Η εμπειρία δανεισμού ως αποτελεσματική μέθοδος για τη βελτίωση των επιχειρήσεων. Χρειάζεται να υιοθετήσουμε εμπειρία ή «εμείς οι ίδιοι έχουμε μουστάκι»; Ποια συγκριτική αξιολόγηση είναι κατάλληλη για την εταιρεία σας;
Πολύ συχνά τείνουμε να δοκιμάζουμε τα παραδείγματα σταδιοδρομίας άλλων ανθρώπων, να εστιάζουμε σε αυτά και ακόμη και μερικές φορές να τα αντιγράφουμε. Αγοράζουμε βιβλία συγγραφέων που μιλούν για την πορεία τους προς την επιτυχία, πηγαίνουν σε σεμινάρια και διαλέξεις, συχνά πιστεύοντας ειλικρινά ότι οι διαδρομές από το σημείο Α στο σημείο Β είναι στις περισσότερες περιπτώσεις σχεδόν οι ίδιες και χρειαζόμαστε μόνο τον σωστό οδηγό. Ως αποτέλεσμα, πρέπει να κοιτάξετε πίσω και να αναρωτηθείτε τι πήγε στραβά. Στην πραγματικότητα, για να ολοκληρώσετε με επιτυχία το ταξίδι σας, δεν χρειάζεται να βασιστείτε πλήρως στην εξουσία κάποιου που έχει ήδη φτάσει στη γραμμή του τερματισμού. Ας μάθουμε πώς να μαθαίνουμε σωστά από τις εμπειρίες άλλων ανθρώπων και τι πρέπει να προσέχετε.
1. Σημείο Α
Η αρχή του μονοπατιού σας και αυτή που έχετε επιλέξει ως παράδειγμα μπορεί να μην συμπίπτουν πάντα. Ανάλογα με αυτό, η διάρκεια και η φύση της κίνησης μπορεί επίσης να διαφέρουν. Ίσως το άτομο που στοχεύετε να βρισκόταν σε πολύ πιο ευνοϊκές συνθήκες, κάτι που ως αποτέλεσμα απαιτούσε πολύ πιο απλές ενέργειες από αυτόν από ό,τι θα πρέπει να κάνετε εσείς. Και το αντίστροφο: αν τώρα βρίσκεστε σε πιο ευνοϊκές συνθήκες, τότε δεν χρειάζεται να κάνετε παρακάμψεις και επιπλέον προσπάθεια - ο άμεσος δρόμος είναι ανοιχτός. Για παράδειγμα, εάν κάποιος για να ξεκινήσει τη δική του επιχείρηση χρειάστηκε να αφιερώσει πολύ χρόνο για να επιλέξει μια ομάδα επαγγελματιών και είστε ήδη εξοικειωμένοι μαζί τους και έχετε εμπειρία σε συνεργασία. Ταυτόχρονα, αυτό το άτομο είχε ήδη πιθανούς επενδυτές και πρέπει να ξεκινήσετε μια καμπάνια crowdfunding - σε αυτήν την περίπτωση, η πλήρης αντιγραφή των ενεργειών άλλων ανθρώπων θα είναι άχρηστη, τουλάχιστον στα αρχικά στάδια.
2. Σημείο Β
Εκεί που περιμένεις να καταλήξεις. Δεν έχει νόημα να ακολουθείς κάποιον που κινείται σε εντελώς διαφορετική κατεύθυνση, ακόμα κι αν στην αρχή έχεις κάποιο κοινό μέρος της διαδρομής. Η ψευδαίσθηση του «κοινού σημείου Α» δημιουργεί την εντύπωση ότι όλες οι περαιτέρω ενέργειες θα είναι παρόμοιες. Αυτό συμβαίνει συχνά σε σχολικές και πανεπιστημιακές ομάδες, όταν οι μαθητές βρίσκονται στις ίδιες συνθήκες και άλλοι προσπαθούν να επαναλάβουν τα επιτυχημένα παραδείγματα συγκεκριμένων ανθρώπων. Αλλά σε ορισμένα στάδια πρέπει να κάνετε τις δικές σας επιλογές, που μερικές φορές απαιτούν ριζικά αντίθετες ενέργειες. Και μετά, για παράδειγμα, αφήνεις στην άκρη γενικά εγχειρίδια, εγγράφεσαι σε άλλα μαθήματα, κάνεις αίτηση για εντελώς διαφορετικά προγράμματα πρακτικής άσκησης. Επομένως, προτού αντιγράψετε κάποιον, αποφασίστε για τον δικό σας τελικό (ή τουλάχιστον ενδιάμεσο) στόχο, ώστε να καταλάβετε ξεκάθαρα ποια επιλογή για την επίτευξη του στόχου είναι κατάλληλη για εσάς και ποια όχι.
3. Ανάλυση ευκαιριών
Όταν ακούτε ή διαβάζετε μια συγκεκριμένη ιστορία επιτυχίας, αναλύετε πάντα τι ακριβώς θα μπορούσε να βοηθήσει το άτομο που στοχεύετε και τι είναι επίσης διαθέσιμο σε εσάς: παρόμοια προσωπικές ιδιότητες, μία πόλη κατοικίας, εξίσου ανεπτυγμένες ικανότητες σε κάποιο τομέα γνώσεων και δεξιοτήτων σε έναν συγκεκριμένο τομέα κ.λπ. Για παράδειγμα, θέλετε να επαναλάβετε την επιτυχημένη εμπειρία ενός διάσημου επιχειρηματία. Είχε αναπτύξει την ικανότητα να επικοινωνεί με τους ανθρώπους, να διαπραγματεύεται, να κάνει πωλήσεις - και μπορείτε να πείτε το ίδιο για τον εαυτό σας. Τότε μπορείτε, όπως και αυτός, να αναλάβετε το κύριο έργο της σύναψης συμφωνιών και σχέσεων με πελάτες, αναθέτοντας άλλα καθήκοντα στους υπαλλήλους.
4. Ενάντια στο σύστημα
Όταν ο καθένας επιλέγει να ακολουθήσει το «πατημένο μονοπάτι» και να πετύχει μέτρια αποτελέσματα, είναι τα αντι-παραδείγματα που επιτυγχάνουν την επιτυχία που τραβούν όλη την προσοχή. Τι κι αν η εμπειρία τους είναι η πιο αποκαλυπτική; Για παράδειγμα, ο Mark Zuckerberg εγκατέλειψε το Χάρβαρντ και δημιούργησε το Facebook - ίσως, ακολουθώντας το παράδειγμά του, δεν πρέπει να χάνετε χρόνο στο πανεπιστήμιο, αλλά να ξεκινήσετε αμέσως με κάτι πολλά υποσχόμενο;
Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι σημαντικό να μπορείτε να καταλάβετε εάν έχετε να κάνετε με έναν κανόνα ή μια εξαίρεση. Για παράδειγμα, εάν η απόφαση να εγκαταλείψετε το πανεπιστήμιο βασίζεται μόνο σε μεμονωμένα παραδείγματα άλλων και, κατά συνέπεια, στην υπόθεση ότι «το πανεπιστήμιο είναι χάσιμο χρόνου, πρέπει να μελετάτε λιγότερο και να ενεργείτε περισσότερο», τότε ως αποτέλεσμα το άτομο είναι στερημένος της ευκαιρίας να αποκτήσουμε σημαντικές θεωρητικές γνώσεις, που ίσως θα μπορούσαν να μας βοηθήσουν να πετύχουμε περισσότερα στο μέλλον.
Μερικές φορές είναι καλύτερο να ανεβάσετε ταχύτητα λίγο περισσότερο από το να κάνετε μια λάθος εκκίνηση και να ξεκινήσετε από την αρχή. Αλλά αν κάτι πραγματικά παρεμποδίζει τη ζωή, για παράδειγμα, κάνατε λάθος επιλογή επαγγέλματος, τότε πραγματικά δεν πρέπει να κρατηθείτε, αλλά μάλλον να εστιάσετε σε άλλους τρόπους για να πετύχετε αυτό που θέλετε. Το κύριο πράγμα είναι να ληφθούν υπόψη τα παραδείγματα άλλων ανθρώπων, όχι ως άμεσος οδηγός δράσης, και να σταθμίσουμε αν αυτή ή η άλλη επιλογή είναι αποδεκτή σε μια συγκεκριμένη περίπτωση.
5. Μη προφανείς λόγοι επιτυχίας
Όταν διαβάζετε βιογραφίες επιτυχημένων ατόμων, δώστε προσοχή όχι μόνο στις ενέργειες που έκαναν για να επιτύχουν τον στόχο τους. Αναλύστε τι υπάρχει ανάμεσα στις γραμμές και τι δεν είναι αμέσως εμφανές. Για παράδειγμα, ότι η ευτυχής σύμπτωση και οι βασικές συναντήσεις σε πολλές ιστορίες επιτυχίας δεν θα είχαν συμβεί αν οι άνθρωποι δεν είχαν δουλέψει με τον εαυτό τους, ακονίζοντας τις δεξιότητές τους κ.λπ. Αξιολογήστε την ιστορία ενός ατόμου ολοκληρωμένα, λαμβάνοντας υπόψη όλα τα στοιχεία, θετικά και αρνητικά. Μόνο έτσι μπορείτε να καταλάβετε τι είναι κατάλληλο και εφαρμόσιμο στην περίπτωσή σας.
Το πιο δύσκολο πράγμα για τους ανθρώπους δεν είναι να αναγνωρίσουν νέες ιδέες, αλλά να ξεχάσουν τις παλιές.
Μ. Κέινς
Η Κλεπτομανία ανυψώθηκε στο βαθμό της τέχνης του μάνατζμεντ
Ο Frederick Winslow Taylor είπε: «Η επιστημονική διαχείριση είναι η τέχνη του να γνωρίζεις ακριβώς τι πρέπει να γίνει και πώς να το κάνεις με τον καλύτερο και φθηνότερο τρόπο». Μια δημιουργική προσέγγιση στην εμπειρία των άλλων θα σας βοηθήσει να εξοικονομήσετε τα δικά σας χρήματα. Η ενεργή χρήση γνώσης, τεχνολογιών και τεχνικών από το εξωτερικό σάς επιτρέπει να επιταχύνετε την πρόοδό σας, να μειώσετε το κόστος, να αυξήσετε τα κέρδη, να βελτιστοποιήσετε οργανωτική δομή, επιλέξτε μια αποτελεσματική στρατηγική ανάπτυξης.
Από την αρχαιότητα, οι πληροφορίες για τους ανταγωνιστές έχουν εξορυχθεί για την αξιολόγηση της δύναμης και των τακτικών των εχθρών. Η Κλεοπάτρα έστειλε επίσης κατασκόπους για να παρακολουθούν τους Ρωμαίους. Γενικά, σε κάθε τομέα της ανθρώπινης ζωής όπου εμφανιζόταν ο ανταγωνισμός, υπήρχε ο πειρασμός να μάθουμε πώς ο αντίπαλος κατάφερε να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα. Η κλοπή των ιδεών των άλλων κάθε άλλο παρά περιορίζεται στη στρατιωτική κατασκοπεία. Με την ανάπτυξη της κοινωνίας, εμφανίστηκαν νέες προτεραιότητες και αξίες· η οικονομική ευφυΐα εμφανίστηκε, προφανώς, με την εμφάνιση των οικονομικών σχέσεων.
Οι Ιάπωνες μπορούν να θεωρηθούν οι ιδρυτές του ανταγωνιστικού benchmarking, που έμαθαν να αντιγράφουν τέλεια τα επιτεύγματα των άλλων. Η Ιαπωνία είναι γνωστό ότι είναι χώρα παραδόσεων. Έτσι, οι Ιάπωνες έχουν την παράδοση να φέρνουν πίσω κάτι χρήσιμο για τους εαυτούς τους από κάθε ταξίδι (και τους αρέσει να ταξιδεύουν). «Χρήσιμο» όχι με την έννοια των αναμνηστικών, ενός νέου ζευγαριού παπουτσιών ή μιας γραβάτας, αλλά με την έννοια της νέας γνώσης που μπορεί να εφαρμοστεί στο σπίτι.
Σύμφωνα με διάφορες εκτιμήσεις, οι υπηρεσίες πληροφοριών λαμβάνουν από 80% έως 90% των πληροφοριών από ανοιχτές πηγές. Αυτοί οι αριθμοί ισχύουν και για την επιχειρηματική ευφυΐα. Δεν είναι καθόλου τυχαίο που πολλές ιδέες από το σοβιετικό περιοδικό "Young Technician" ζωντανεύουν σε ιαπωνικές επιχειρήσεις και όλα τα καλύτερα χαρακτηριστικά των ευρωπαϊκών και αμερικανικών προϊόντων και υπηρεσιών όχι μόνο ενσωματώνονται, αλλά και ενισχύονται σημαντικά στα ιαπωνικά προϊόντα. Ο Henry Neave, στο βιβλίο του Dr. Deming's Space, δίνει το παράδειγμα της Nissan, η οποία άρχισε ξαφνικά να αγοράζει όλα τα μεταχειρισμένα μικρά αυτοκίνητα που μπορούσε να βρει στα χέρια της σε όλο τον κόσμο, συμπεριλαμβανομένων και των σπασμένων, και τα έστειλε στην Ιαπωνία. Επιπλέον, ο αριθμός τέτοιων μηχανών μετρήθηκε όχι σε δεκάδες, ή ακόμα και σε εκατοντάδες, αλλά σε χιλιάδες. Και περίπου 4 χρόνια μετά την εξαγωγή όλων αυτών των παλαιών αυτοκινήτων στην Ιαπωνία, το Nissan-Micra εισήλθε στην αγορά, το οποίο έγινε ένα από τα κορυφαία αυτοκίνητα στην κατηγορία του.
Μια λεπτομερής ανάλυση μεταχειρισμένων αυτοκινήτων από όλο τον κόσμο επέτρεψε στους σχεδιαστές της εταιρείας όχι μόνο να πάρουν το καλύτερο, αλλά και να «δουλέψουν για τα λάθη» άλλων κατασκευαστών. Σε αυτό το σκορ, ο Otto von Bismarck είπε: «Αυτός που μαθαίνει από τη δική του εμπειρία είναι ανόητος· προτιμώ να μαθαίνω από τους άλλους και να αποφεύγω να πληρώνω για τα λάθη μου». Η λέξη-κλειδί στο απόφθεγμα του Bismarck είναι «μαθαίνω». Η ανάγκη για μάθηση, που προκαλείται από την ελλιπή και αβέβαιη γνώση για τον κόσμο γύρω μας και την περιορισμένη προβλεψιμότητά της, καθορίζει την ανάγκη για μια προσαρμοστική προσέγγιση στη διαχείριση και τη γνώση.
Σήμερα, σχεδόν κάθε λίγο πολύ σοβαρή και σέβεται τον εαυτό της εταιρεία κρατά συνεχώς το δάχτυλό της στον παλμό των ανταγωνιστών της και παρακολουθεί τις τεχνολογικές τους καινοτομίες. Η ανταγωνιστική νοημοσύνη, ή η πιο ήπια εκδοχή της - η ανταγωνιστική ανάλυση, σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τις διαφορές ανάμεσα σε εσάς και τους ανταγωνιστές σας, αλλά δεν εξηγεί πώς να ξεπεράσετε αυτές τις διαφορές και πώς να κερδίσετε την καλύτερη θέση στην αγορά. Η εμπειρία από μόνη της δεν διδάσκει τίποτα εκτός και αν μελετηθεί μέσω της θεωρίας. Ο Edward Deming είπε: «Η εμπειρία διδάσκει (καθιστά δυνατό τον προγραμματισμό και την πρόβλεψη) μόνο όταν τη χρησιμοποιούμε για να τροποποιήσουμε και να κατανοήσουμε τη θεωρία». Έτσι, είναι απαραίτητο να προσαρμόσετε την εμπειρία των άλλων στην εταιρεία σας, αναλύοντας λεπτομερώς την πραγματική εικόνα των ασυνεπειών και τους λόγους εμφάνισής τους. Η δυνατότητα να προσαρμόσετε την πρακτική κάποιου άλλου «για τον εαυτό σας» με αυτόν τον τρόπο είναι αυτό που παρέχει η συγκριτική αξιολόγηση.
Η ανάλυση ανταγωνισμού περιλαμβάνεται στο «υποχρεωτικό πρόγραμμα» της συγκριτικής αξιολόγησης και είναι ο πρώτος κρίκος στην αλυσίδα του έργου. Η συλλογή πληροφοριών είναι η πρώτη ύλη για τη συγκριτική αξιολόγηση. Επιπλέον, οι πρώτες ύλες δεν εξορύσσονται απαραίτητα λόγω ανταγωνισμού. Η ίδια ιαπωνική μεταφορά τεχνολογίας και τεχνογνωσίας από τον έναν τομέα της επιχείρησης στον άλλο. Ας θυμηθούμε τη γραμμή συναρμολόγησης του Henry Ford, που ξεπέρασε πολύ την αυτοκινητοβιομηχανία. Η συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει τη μελέτη των βέλτιστων πρακτικών όχι μόνο των ανταγωνιστών, αλλά και των επιτυχημένων εταιρειών που δραστηριοποιούνται σε άλλους κλάδους. Αυτό το σημαντικό σημείο σημειώνεται από τον ιδρυτή της μεθόδου συγκριτικής αξιολόγησης, Robert Camp: «Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια συνεχής διαδικασία μελέτης και αξιολόγησης των προϊόντων, των υπηρεσιών και της εμπειρίας παραγωγής των πιο σοβαρών ανταγωνιστών μας ή εκείνων των εταιρειών που είναι αναγνωρισμένοι ηγέτες στον τομέα τους. ”
Όταν σχεδιάζετε να υιοθετήσετε τη μέθοδο συγκριτικής αξιολόγησης, θα πρέπει να κατανοήσετε ότι η συγκριτική αξιολόγηση δεν είναι απλή αντιγραφή ή μίμηση, βιομηχανικός τουρισμός ή κατασκοπεία, όχι συγκριτική ανάλυσηπροϊόντα, κόστος ή τεχνολογίες, οικονομικές και οικονομικούς δείκτεςανταγωνιστές, τα χαρακτηριστικά των σχέσεών τους με πελάτες και προμηθευτές. Για παράδειγμα, το τέχνασμα μάρκετινγκ «κοιτάξτε κάτω από το καπάκι», που χρησιμοποιείται με τη σειρά του από κατασκευαστές αναψυκτικών και μπύρας, προσελκύοντας πελάτες με την ευκαιρία να κερδίσουν ένα βραβείο, είναι συγκριτική αξιολόγηση ή κάτι άλλο που έχει όχι και τόσο όμορφο όνομα; Ο Fred Bowers είπε κάποτε μια εξαιρετική επισήμανση: «Η συγκριτική αξιολόγηση είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας οργανισμός μαθαίνει και διαμορφώνεται σύμφωνα με την ανθρώπινη διαδικασία μάθησης». Στη διαδικασία της μάθησης, αποκτά κανείς την ικανότητα να κάνει πράγματα που δεν μπορούσε να κάνει πριν, να αντιλαμβάνεται τον κόσμο και τις συνδέσεις με αυτόν με νέο τρόπο και να αναπτύσσει την ικανότητα να είναι δημιουργικός. Ένας οργανισμός μάθησης «...διευρύνει συνεχώς την ικανότητά του να δημιουργεί το δικό του μέλλον» (Peter Senge). Για οργανισμούς όπου ο ηγέτης κηρύσσει ολοκληρωμένη μάθηση, η συγκριτική αξιολόγηση δεν αποτελεί πλέον ζήτημα. Ο Eastman Kodak σημείωσε ότι «...οι διευθυντές σε τέτοιους οργανισμούς δεν ρωτούν πλέον «γιατί;» Ρωτούν «πώς;»
Η συγκριτική αξιολόγηση μπορεί πραγματικά να βοηθήσει τις εταιρείες να επιτύχουν σημαντικά πλεονεκτήματα δανειζόμενοι τις ιδέες άλλων ανθρώπων (και στη συνέχεια εφαρμόζοντας το δικό τους μυαλό). Και αυτή η ιδέα δεν είναι πολύ νέα και πρωτότυπη, αλλά σε ένα τέτοιο κέλυφος, τα ηθικά ζητήματα φαίνεται να σβήνουν στο παρασκήνιο.
Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η «διασταυρούμενη επικονίαση» δεν είναι γόνιμη για κάθε επιχείρηση. Επομένως, η ανάγκη για συγκριτική αξιολόγηση πρέπει να αποδεικνύεται, δηλαδή, οι στόχοι της συγκριτικής αξιολόγησης πρέπει να συμπίπτουν με τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού.
Κάντε αίτηση αλλά μην αποδεχτείτε
«Συνεχίστε να αναζητάτε νέες και ενδιαφέρουσες ιδέες που άλλοι έχουν χρησιμοποιήσει με επιτυχία. Η ιδέα σας πρέπει να είναι πρωτότυπη μόνο ως προς την προσαρμογή της στο πρόβλημα που εργάζεστε αυτήν τη στιγμή», είπε ο Thomas Edison, ο οποίος κάποτε δεν γνώριζε τίποτα για τη συγκριτική αξιολόγηση. Αλλά ο Gregory Watson, ένας από τους πιο ικανούς ειδικούς στο benchmarking, αναπτύσσει σήμερα την ίδια ιδέα ως εξής: «Οι νέες ιδέες δεν γεννιούνται από το πουθενά. Κατά, νέα ιδέαγεννιέται σε συνθήκες που έχει καταστεί αδύνατο να χρησιμοποιηθεί η παλιά ιδέα».
Τι συμπέρασμα πρέπει να βγάλουν οι μάνατζερ αφού διαβάσουν αυτές τις λέξεις; Νομίζω ότι είναι κάπως έτσι: Οι εμπειρίες και οι ιδέες των άλλων πρέπει να προσαρμοστούν στις δικές σας συνθήκες. Στην εμπειρία άλλων ανθρώπων, αναμφίβολα, υπάρχουν ενσωματώσεις διαμαντιών, αλλά η διαδικασία «κοπής» είναι πολύ συγκεκριμένη και δύσκολη· δεν μπορεί κανείς να σκεφτεί ότι η συγκριτική αξιολόγηση είναι απλή και γρήγορη. Μια πραγματική μελέτη συγκριτικής αξιολόγησης, παρεμπιπτόντως, διαρκεί συνήθως περίπου έξι μήνες. Οι διαχειριστές που ξεκινούν τη συγκριτική αξιολόγηση πρέπει να αναγνωρίσουν ότι δεν υπάρχει συντόμευση. Εάν χρειάζεστε γρήγορες αλλαγές, είναι προτιμότερο να επιλέξετε άλλη μέθοδο. Μόνο το πρώτο στάδιο της αναζήτησης βέλτιστων πρακτικών μπορεί να διαρκέσει αρκετούς μήνες. Συνήθως υπάρχουν τρία στάδια από τα οποία περνά μια εταιρεία όταν επιλέγει ένα σημείο αναφοράς. Αυτά τα στάδια συνήθως ορίζονται από τρία αγγλικά ρήματα (η ορολογία στα ρωσικά δεν έχει ακόμη διαμορφωθεί):
- "Για να ξαφρίσετε" - διαβάστε το γρήγορα, ξαφρίστε το με τα μάτια σας. Σε αυτό το στάδιο, πραγματοποιείται μια επιφανειακή επισκόπηση των διαθέσιμων πηγών πληροφοριών και συλλέγονται ήδη διαθέσιμα δεδομένα.
Εδώ, εκτός από τις παραδοσιακές μεθόδους αναζήτησης ενός προτύπου (βιβλία, περιοδικά, επαγγελματικές επαφές, συνέδρια, σεμινάρια κ.λπ.), θα ήθελα να εστιάσω την προσοχή των αναγνωστών σε κέντρα συγκριτικής αξιολόγησης που έχουν δημιουργηθεί ειδικά για την εύρεση συνεργατών για σύγκριση σημείων αναφοράς. Ο Φίλιπ Κότλερ τα αποκαλεί «βιομηχανικά γραφεία γνωριμιών». Χάρη στις δραστηριότητες τέτοιων εθνικών κέντρων σε 20 χώρες σε όλο τον κόσμο, ενωμένα σε Παγκόσμιο δίκτυοσυγκριτική αξιολόγηση (Global Benchmarking Network, GBN), τα έργα συγκριτικής αξιολόγησης γίνονται διεθνή.
Για τις ευρωπαϊκές εταιρείες, οι προϋποθέσεις και η υποδομή για τη συγκριτική αξιολόγηση δημιουργούνται από το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη Διαχείριση Ποιότητας (EFQM). Το Ίδρυμα, ως διοργανωτής του Ευρωπαϊκού Βραβείου Ποιότητας, συγκεντρώνει και συστηματοποιεί πληροφορίες σχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές των συμμετεχόντων και των βραβευθέντων αυτού του διαγωνισμού και προσφέρει διάφορους τύπους δραστηριοτήτων συγκριτικής αξιολόγησης για ευρωπαϊκούς οργανισμούς.
- "Να κόψετε" - να κόψετε, να γυαλίσετε, να τακτοποιήσετε. Σε αυτή τη φάση, οι πληροφορίες και οι πληροφορίες που έχουν συλλεχθεί μέχρι αυτό το σημείο ταξινομούνται: περιγράφονται αναλυτικά και συστηματοποιούνται.
Για έναν οργανισμό που αποφασίζει να μάθει από την εμπειρία άλλων, απαραίτητη προϋπόθεσηείναι μια σαφής κατανόηση των δραστηριοτήτων σας, της επιχειρηματικής σας διαδικασίας. Το πρόβλημα είναι «η σύγκριση των μήλων με τα μήλα». Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Κατά τη γνώμη μου, δύο προσεγγίσεις ισχύουν εδώ:
- Η λεπτομέρεια "από πάνω προς τα κάτω" είναι ένα σχήμα ταξινόμησης διεργασιών, όπου κάθε στάδιο του σχήματος για τις κύριες, βοηθητικές και διεργασίες ελέγχου έχει πολλά επίπεδα λεπτομέρειας μέχρι το επίπεδο των εργασιών, γεγονός που βοηθά στον ακριβέστερο προσδιορισμό του επίκεντρου του προβλήματος. και εγγυάται μια σαφή διατύπωση των απαιτήσεων για σύγκριση αναφοράς·
- Η λεπτομέρεια «από κάτω προς τα πάνω» είναι μια μεθοδολογία λειτουργικής μοντελοποίησης IDEF/0, όπου μια επιχειρηματική διαδικασία είναι ένα σύνολο λειτουργιών (λειτουργιών) που εκτελούνται στα επιμέρους στάδια της. Η κύρια εννοιολογική αρχή της μεθοδολογίας IDEF/0 είναι η αναπαράσταση οποιουδήποτε συστήματος υπό μελέτη (στην περίπτωσή μας, μιας επιχειρηματικής διαδικασίας) ως ένα σύνολο αλληλεπιδρώντων και διασυνδεδεμένων μπλοκ που εμφανίζουν διεργασίες, λειτουργίες και ενέργειες που συμβαίνουν στο υπό μελέτη σύστημα. Ένα γραφικό μοντέλο μιας επιχειρηματικής διαδικασίας εμφανίζει (και σας επιτρέπει να κατανοήσετε) τη δομή και το λειτουργικό της περιεχόμενο, καθώς και τις εισερχόμενες και εξερχόμενες ροές πληροφοριών και υλικά αντικείμενα, συνδέοντας τις διαδικασίες μέσα στον οργανισμό.
Όταν οι πληροφορίες αναλύονται σε επίπεδο διεργασίας (λειτουργίας), μπορεί να βρεθείτε αντιμέτωποι με το γεγονός ότι το προγραμματισμένο έργο βελτίωσης δεν μπορεί να υλοποιηθεί λόγω περιορισμών που έχουν εντοπιστεί. Σε αυτή την περίπτωση, απαιτείται λεπτομερής ανάλυση των πληροφοριών, η οποία βοηθά στον εντοπισμό των αιτιών ορισμένων φραγμών και στην ελαχιστοποίηση των περιορισμών. Εάν η ελαχιστοποίηση των περιορισμών εξακολουθεί να μην σας επιτρέπει να εφαρμόσετε το έργο, σημαίνει ότι το πρότυπο επιλέχθηκε κακώς και θα πρέπει να αναζητήσετε άλλες επιλογές και εμπειρία που θα ταιριάζουν στην εταιρεία σας.
- "To cream" - αφαιρέστε την κρέμα. Το τελικό στάδιο είναι η επιλογή των καλύτερων εταιρειών και η δημιουργία επαφών μαζί τους.
Όταν κάνετε την τελική επιλογή ενός συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης ή όταν αποφασίζετε να εφαρμόσετε μια ιδέα, τεχνολογία ή στρατηγική που βρήκατε «στο πλάι», πρέπει να είστε απόλυτα σίγουροι για τον υψηλό βαθμό συγκρισιμότητας της προσέγγισης κάποιου άλλου με την επιχειρηματική πρακτική. εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλονδική της εταιρεία. Για παράδειγμα, οι Ιάπωνες οδηγοί ταξί φορούν λευκά γάντια. Ωστόσο, ένας επιχειρηματίας που γνωρίζω και ασχολείται με την επιχείρηση ταξί (παρεμπιπτόντως, μεγάλος λάτρης του benchmarking και του ιαπωνικού μάνατζμεντ) δεν βιάζεται να ντύσει τους οδηγούς του με λευκά γάντια. Ίσως αυτή θα ήταν μια καλή κίνηση σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Θα μπορούσε, αλλά δεν θα... ακόμα. Προς το παρόν, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα αυτή η απόφαση είτε απλά να υπονομευτεί είτε να μετατραπεί σε κλόουν. Είναι απαραίτητο οι οδηγοί να «μεγαλώσουν» σε λευκά γάντια, έχει ωριμάσει η οργανωτική κουλτούρα, η κουλτούρα των σχέσεων μεταξύ καταναλωτών και προσωπικού στην εγχώρια επιχείρηση ταξί.
Οι «άλλες» επιχειρήσεις (όχι μόνο οι Ιάπωνες, αλλά και οι ανταγωνιστές κάτω από το δρόμο) έχουν τα δικά τους «κόλπα» και αν αυτά τα «κόλπα» λειτουργούν προς όφελος αυτής της «άλλης» επιχείρησης, σίγουρα μπορεί να είναι χρήσιμα για εσάς, αλλά επίσης, αντίθετα, να κάνει κακό. Ο Gregory Watson σημείωσε τα εξής σχετικά: «Η διαδικασία αναπτύσσεται σε ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό περιβάλλον και εταιρική κουλτούρα ως απάντηση στις ανάγκες ορισμένου τύπουεπιχείρηση. Καμία επιχείρηση δεν έχει ακριβώς το ίδιο επιχειρηματικό περιβάλλον και κουλτούρα. Χωρίς προσεκτική εξέταση των συνθηκών που πρέπει να αλλάξουν ώστε να ταιριάζουν στο περιβάλλον και την κουλτούρα του οργανισμού, είναι αδύνατο να μεταφερθούν οι πρακτικές ενός άλλου οργανισμού. Επομένως, η «μη απολογητική ιδιοποίηση» θα προκαλέσει προβλήματα εάν οι επιχειρηματικές πρακτικές μιας εταιρείας δεν «μεταφραστούν» στη γλώσσα μιας άλλης».
Έτσι, το καθήκον ενός μάνατζερ που αποφασίζει να εφαρμόσει την εμπειρία των άλλων είναι να προσαρμόσει τις οργανωτικές τεχνολογίες που είναι διαθέσιμες στο οπλοστάσιό του. Και φυσικά, οποιαδήποτε απόφαση της διοίκησηςπρέπει να γίνει αποδεκτή με βάση την αρχή της σκοπιμότητας. (Πρόκειται για «δυτικισμό» στην επιχείρησή μας, και όχι μόνο, όταν προσπαθούν να καλλιεργήσουν προηγμένες μεθόδους και τεχνολογίες σε απροετοίμαστο έδαφος.)
Μεταξύ των συμβουλών του δημιουργού του «ιαπωνικού θαύματος», Έντουαρντ Ντέμινγκ, είναι η εξής: «Κάντε αίτηση, αλλά μην αποδεχτείτε». Με άλλα λόγια, η αντιγραφή ένας προς έναν είναι απαράδεκτη, καθώς σίγουρα δεν θα επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα και οι διαχειριστές θα χάσουν το ενδιαφέρον τους για τη συγκριτική αξιολόγηση για μεγάλο χρονικό διάστημα (και αυτό το συμπέρασμα μπορεί να γίνει όχι μόνο σε σχέση με τη συγκριτική αξιολόγηση, αλλά και σε όλες τις άλλες προσεγγίσεις που είναι νέες για εμάς). Οι αποτυχημένοι μάνατζερ που αναζητούσαν ένα «θαυματουργό χάπι» για να βελτιώσουν την επιχείρησή τους έλαβαν ως αντάλλαγμα μια άλλη παθολογία και θα στιγματίσουν και θα δυσφημήσουν με λύσσα μια μέθοδο που βοήθησε και βοηθά εκατοντάδες ακόμη και χιλιάδες άλλες εταιρείες σε όλο τον κόσμο (πιο συνεπής και σχολαστική στο λήψη αποφάσεων και εφαρμογή τους).
Η αρνητική εμπειρία της χρήσης συγκριτικής αξιολόγησης επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά ότι...
- Πρώτον, η τυφλή αντιγραφή στη συγκριτική αξιολόγηση θα πρέπει να αποφεύγεται.
- Δεύτερον, κατά την έναρξη της συγκριτικής αξιολόγησης, ένας διευθυντής πρέπει να κατανοήσει ότι αυτό είναι ένα πρακτικό εργαλείο που έχει μια επιστημονική μεθοδολογική βάση που πρέπει να εξοικειωθεί ή καλύτερα να μελετηθεί σοβαρά, ξεκινώντας τουλάχιστον από την αναζήτηση πληροφοριών στο Διαδίκτυο.
Δεν θα μας πιάσουν!..
Τα οφέλη για μια εταιρεία που μαθαίνει από τα καλύτερα παραδείγματα είναι προφανή. Τι νόημα έχει όμως οι κορυφαίες εταιρείες να αποκαλύπτουν πληροφορίες για τον εαυτό τους; Τα κίνητρα μπορεί να είναι πολύ διαφορετικά. Πολλοί, για παράδειγμα, θεωρούν κύρος το να ενεργείς ως εταιρεία αναφοράς. Επιπλέον, τα αυξάνει επενδυτική ελκυστικότητακαι σας επιτρέπει να ασκείτε πίεση στα συμφέροντά σας σε διαφορετικά επίπεδα. Πολλές «ανοιχτές» εταιρείες πιστεύουν ότι ενώ προλαβαίνουν, θα έχουν χρόνο να βρουν κάτι νέο και η εμπειρία που συνήθως υιοθετείται ως μέρος της έρευνας συγκριτικής αξιολόγησης είναι πάντα «δεύτερη φρεσκάδα». Για μια σημαντική ανακάλυψη, χρειάζονται θεμελιωδώς νέες ιδέες, τις οποίες συνήθως κανείς δεν μοιράζεται ποτέ και οι οποίες, αντίθετα, φυλάσσονται προσεκτικά (η συγκριτική αξιολόγηση δεν θα βοηθήσει εδώ - επικοινωνήστε με επαγγελματίες κατασκόπους).
Οι Ιάπωνες είναι σίγουροι: αν μια εταιρεία διδάσκει κάποιον, τότε αναπτύσσεται μόνη της. Για παράδειγμα, οι βραβευθέντες του Ιαπωνικού Βραβείου Ποιότητας μοιράζονται πρόθυμα τις επιτυχίες τους με όποιον ενδιαφέρεται για αυτό. Παράδειγμα από προσωπική εμπειρία. Πριν από λίγο καιρό, ως μέρος μιας ρωσικής αντιπροσωπείας, επισκέφτηκα την εταιρεία Musashino, που κέρδισε το Ιαπωνικό Βραβείο Ποιότητας το 2000. Η βασική δραστηριότητα της εταιρείας είναι κάπως ασυνήθιστη (προς το παρόν) για εμάς. Το Musashino παρέχει υπηρεσίες καθαρισμού χώρων και χώρων σε οργανισμούς και ιδιώτες και παρέχει ενοικίαση σχετικού εξοπλισμού και προμηθειών. Η εταιρεία είναι μια μικρή επιχείρηση με προσωπικό περίπου 360 ατόμων. Έτσι, παράλληλα με εμάς, το Musashino φιλοξένησε άλλες τρεις ομάδες επισκεπτών και συγκεκριμένα φοιτητές από ένα από τα πανεπιστήμια του Τόκιο, αντιπροσωπεία επιχειρηματιών από γειτονικό νομό και κάποιον άλλο. Μετά την παραλαβή του εθνικού βραβείου ποιότητας, κανείς διάσημη εταιρείααποδείχθηκε ότι ήταν, όπως λένε, σε κοινή θέα και το εκμεταλλεύτηκε επιδέξια, ξεκινώντας να αναπτύσσει μια πρόσθετη γραμμή δραστηριότητας - μια συμβουλευτική επιχείρηση. Για παράδειγμα, η φοιτητική αντιπροσωπεία που έγινε δεκτή πριν από εμάς, στο σε πλήρη ισχύ(είκοσι άτομα) απέκτησαν βιβλία με το σχέδιο διαχείρισης Musashino για 1000 γιεν το καθένα (σχεδόν 10 $ για ένα μικρό σημειωματάριο - κατά τη γνώμη μου, όχι κακό, δεδομένου ότι υπάρχουν 5-7 τέτοιες επισκέψεις κάθε μέρα και οι επισκέψεις δεν είναι επίσης δωρεάν).
Συνεχίζοντας το ιαπωνικό θέμα, επιστρέφουμε ξανά στον Δρ. Deming. Μια από τις βασικές ιδέες της φιλοσοφίας ποιότητας του Deming (η οποία ήταν εν μέρει αποτέλεσμα της επιρροής του από τη συνεργασία με τους Ιάπωνες) μπορεί να συνοψιστεί ως «συνεταιριστική διαχείριση» σε αντίθεση με τη «διαχείριση συγκρούσεων». Με άλλα λόγια, το «Συνεργασία: Όλοι κερδίζουν» είναι πολύ καλύτερο από το «Ανταγωνισμός: Κάποιοι κερδίζουν, κάποιοι χάνουν». Σύμφωνα με τον Deming, η επικρατούσα πεποίθηση ότι ο ανταγωνισμός είναι πάντα καλός αρχικά, τόσο για τις εταιρείες με τους υπαλλήλους τους όσο και για τους καταναλωτές τους, είναι εσφαλμένη. Στο εγγύς μέλλον, μια μετάβαση από την υπάρχουσα κοινωνία (στην οποία τόσο η αιτία όσο και το αποτέλεσμα της νίκης κάποιου θα είναι αναγκαστικά η ήττα κάποιου άλλου - κερδίζει-ήττα) σε μια κοινωνία στην οποία πρέπει (και δεν μπορούν) να υπάρχουν χαμένοι (κερδίζει- νίκη) είναι αναπόφευκτη. ).
Η συνεργασία προς όφελος της εταιρείας, προς όφελος της οικονομίας και της κοινωνίας συνολικά, έχει πολύ μεγαλύτερες δυνατότητες από τη δουλειά που βασίζεται σε σύγκρουση, κατάταξη και ανταγωνισμό. Οι ιδέες που ενσωματώνονται στη συγκριτική αξιολόγηση ανταποκρίνονται απόλυτα στην αρχή «Όλοι μαζί κερδίζουμε» και επομένως αντιστοιχούν στο παράδειγμα σύγχρονη διαχείριση. Επιπλέον, ο μηχανισμός της μεθόδου συγκριτικής αξιολόγησης έχει περιοριστικά στοιχεία που ρυθμίζονται από τον κώδικα δεοντολογίας της συγκριτικής αξιολόγησης. Για παράδειγμα, το ευρωπαϊκό έγγραφο (The European Benchmarking Code of Conduct) περιλαμβάνει τις ακόλουθες αρχές.
- Αρχή προετοιμασίας: πριν επισκεφτείτε έναν συνεργάτη, είναι απαραίτητο να πραγματοποιήσετε έρευνα και αξιολόγηση των δυνατών και αδύναμων σημείων της εταιρείας σας, καθώς και να ενημερώσετε τον εταίρο υποδοχής για τον σκοπό της επίσκεψής σας.
- Αρχή επικοινωνίας: επικοινωνήστε μόνο με άτομα που είναι υπεύθυνα για τη συγκριτική αξιολόγηση. μην αποκαλύπτετε τα ονόματα των προσώπων επικοινωνίας και των συμμετεχόντων στην έρευνα χωρίς την άδεια του παραλήπτη.
- Αρχή ανταλλαγής: ανοιχτή επικοινωνία. σαφήνεια των ερευνητικών στόχων και προσδοκιών σε σχέση με τον εταίρο· την αδυναμία να απαιτήσετε από άλλη εταιρεία πληροφορίες και δεδομένα που εσείς οι ίδιοι δεν θα θέλατε να της αποκαλύψετε.
- Αρχή εμπιστευτικότητας: μη δημοσιεύετε ανταγωνιστικές πληροφορίες, κατοχυρωμένα με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας και άλλα δεδομένα χωρίς τη συγκατάθεση του συνεργάτη.
- Αρχή χρήσης: χρησιμοποιήστε τις πληροφορίες που λαμβάνετε μόνο με σκοπό τη βελτίωση της εργασιακής διαδικασίας στην εταιρεία σας.
- Αρχή της νομιμότητας: χρησιμοποιήστε μόνο νόμιμες μεθόδους απόκτησης πληροφοριών.
- Αρχή ολοκλήρωσης: η έρευνα θεωρείται ολοκληρωμένη με την προϋπόθεση της ικανοποίησης και της αμοιβαίας συμφωνίας όλων των συμμετεχόντων.
- Η αρχή της κατανόησης και της συμφωνίας: πριν από τη διεξαγωγή της έρευνας, μάθετε τα χαρακτηριστικά και τους κανόνες χρήσης των πληροφοριών που ανταλλάσσονται μεταξύ των εταίρων.
- Συγκριτική αξιολόγηση με τους ανταγωνιστές: είναι απαραίτητο να καθοριστούν τα όρια εμπιστευτικότητας στην αμοιβαία ανταλλαγή πληροφοριών· δεν θα πρέπει να ζητάτε δεδομένα και στοιχεία εκτός του πλαισίου που ορίζει η συμφωνία.
Εάν οι αποδεκτοί κανόνες του παιχνιδιού τηρούνται από τους συμμετέχοντες (εσείς - σε μένα, εγώ - σε εσάς), όταν συμφωνηθούν τα όρια των πληροφοριών που αποκαλύπτονται, η διαδικασία ανταλλαγής δεδομένων και η λογική διεξαγωγής της έρευνας, μπορείτε να υπολογίζετε για το αμοιβαίο όφελος και την κοινή προαγωγή.
Sim-sim, άνοιξε!
Πολλές εγχώριες εταιρείες κάνουν κάτι παρόμοιο με τη συγκριτική αξιολόγηση εδώ και πολύ καιρό, απλώς δεν είναι εξοικειωμένες με τον ίδιο τον όρο. Οι διευθυντές, συνάπτοντας άτυπες σχέσεις με συνεργάτες ή ανταγωνιστές, χρησιμοποιούν συχνά ο ένας τα καλύτερα επιτεύγματα του άλλου στις εταιρείες τους. Η εμπειρία δείχνει ότι η άμεση επικοινωνία με τους συναδέλφους παρέχει τις πιο πολύτιμες ιδέες και γνώσεις για τις επιχειρήσεις, οι οποίες, κατά κανόνα, οδηγούν στην εισαγωγή νέων μορφών διαχείρισης, προϊόντων λογισμικού και χρήσης νέων τεχνολογιών στην παραγωγή. Χρήσιμες πληροφορίες μπορούν επίσης να συλλεχθούν από συνεντεύξεις με επιχειρηματίες, διευθυντές διαφόρων εταιρειών ή από ένα μεγάλο άρθρο (για παράδειγμα, από αυτό), μπορείτε να πάρετε μόνο ένα, αλλά ενδιαφέρουσα ιδέα.
Όσον αφορά την «επίσημη» συγκριτική αξιολόγηση και τις προοπτικές της στις εγχώριες επιχειρήσεις, επισκιάζονται από μια σειρά φραγμών, τα οποία θα συζητήσουμε περαιτέρω.
Δεν ήταν τυχαίο που ο Maynard Keynes είπε: «Το πιο δύσκολο πράγμα για τους ανθρώπους δεν είναι να αναγνωρίσουν νέες ιδέες, αλλά να ξεχάσουν τις παλιές». Η τρέχουσα θέση πολλών διευθυντικών στελεχών σχετικά με τη συγκριτική αξιολόγηση (και γενικά οτιδήποτε σχετίζεται με την απόκτηση νέας γνώσης και απαιτεί αναθεώρηση των παραδοσιακών προσεγγίσεων διαχείρισης, καθώς και θεμελιώδη αλλαγή στη συνείδηση) μπορεί να διατυπωθεί περίπου ως εξής: «σπατάλη χρόνο και πόρους» ή, σύμφωνα με τα λόγια ενός διευθυντή, «η συγκριτική αξιολόγηση εφευρέθηκε από συμβούλους για συμβούλους». Όμως, ευτυχώς, εμφανίζονται οργανώσεις που με το παράδειγμά τους διαψεύδουν αυτό το ήδη καθιερωμένο στερεότυπο. Υπάρχουν όλο και περισσότερες τέτοιες εταιρείες (σημεία ανάπτυξης), οπότε το εμπόδιο της «πυκνότητας» των επιχειρήσεων θα ξεπεραστεί με την πάροδο του χρόνου, ειδικά επειδή η αγορά απαιτεί ολοένα και περισσότερο από τους διαχειριστές να αναπτύξουν νέες διοικητικές ικανότητες.
Στο πλαίσιο των τυπικών λόγων για την άρνηση σύγκρισης αναφοράς, η «κλειστή φύση» των εγχώριων επιχειρήσεων φαίνεται να είναι πιο σημαντικό εμπόδιο. Παρά όλες τις θετικές τάσεις, δεν μπορεί να χαρακτηριστεί διαφανές. Η αναφορά για τις δραστηριότητες της εταιρείας, ο αριθμός των εργαζομένων, οι βάσεις προμηθευτών και πελατών, οι όγκοι προμηθειών και πωλήσεων προστατεύονται συνήθως προσεκτικά από τα αδιάκριτα βλέμματα και αυτιά. Επομένως, μια επίσημη πρόταση για ανταλλαγή τέτοιων πληροφοριών μπορεί να προκαλέσει ακόμη και επιθετικότητα. Οι περισσότερες εταιρείες κλείνουν όλες τις πληροφορίες, όπως λένε, για παν ενδεχόμενο. Αν και, όπως ανακαλύψαμε, η συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει μόνο χρήση ανοιχτές πληροφορίες. Οτιδήποτε σχετίζεται με την ανακάλυψη εμπορικών μυστικών ή τεχνογνωσίας είναι καθαρή βιομηχανική κατασκοπεία και δεν έχει καμία σχέση με τη συγκριτική αξιολόγηση. Ταυτόχρονα, ένα ατελές φορολογικό σύστημα, η χρηματοοικονομική λογιστική που εγείρει πολλά ερωτήματα και άλλα προβλήματα δεν επιτρέπουν πάντα στις εταιρείες να παρέχουν/λαμβάνουν πραγματικά δεδομένα για ορισμένους δείκτες. Οι διευθυντές θα ήταν πρόθυμοι να πραγματοποιήσουν συγκριτική αξιολόγηση, αλλά δεν μπορούν.
Αν και σχεδόν κάθε εταιρεία έχει ένα μεγάλο επίπεδο πληροφοριών που είναι πιο κερδοφόρο να ανοίξει σε έναν ανταγωνιστή, συνεργάτη ή άλλες ενδιαφερόμενες εταιρείες, προκειμένου να μάθουν κάτι χρήσιμο για τον εαυτό τους από τους αντιπάλους τους σε αντάλλαγμα. Ακολουθούν μερικά αποσπάσματα από διευθυντικά στελέχη που βλέπουν τη δυνατότητα για επιχειρηματική βελτίωση στη συγκριτική αξιολόγηση.
- «Το να κρατάς μυστικά ανήκει στο παρελθόν. Έτσι τονώνεις μόνο τη στασιμότητα σου. Αν το ανοίξεις, αναπτύσσεσαι».
- «Δυστυχώς, δεν έχουμε αρκετό χρόνο για να διδάξουμε κάποιον ακριβώς έτσι. Αν και, αν μας προσφερθούν ενδιαφέρουσες πληροφορίες σε αντάλλαγμα, τότε γιατί όχι;».
- «Η πρακτική έχει δείξει ότι η διεξαγωγή ακόμη και περιστασιακών συγκριτικών μελετών αποφέρει άνευ όρων οφέλη στους συμμετέχοντες».
- «Είναι καλύτερα και οι δύο επιχειρήσεις να προχωρήσουν παρά να μείνουν στάσιμες».
Οι εγχώριες επιχειρήσεις ξεπερνούν σταδιακά το «σύμπλεγμα της μυστικότητας», ιδίως με τη βοήθεια της συγκριτικής αξιολόγησης. Γνωρίζοντας τους άλλους και γνωρίζοντας τον εαυτό σας, μπορείτε να προβλέψετε την κατάσταση και να ανταποκριθείτε αποτελεσματικά στις αλλαγές. «Σκεφτείτε και ενεργήστε, προβλέποντας τον αντίπαλό σας ή τον σύντροφό σας», λέει μια από τις αρχές της βουδιστικής φιλοσοφίας. Η τήρηση αυτής της αρχής στις επιχειρήσεις μπορεί να είναι βασικός παράγοντας για την επίτευξη ανταγωνιστικότητας και η στρατηγική διασταυρούμενης επικονίασης μπορεί να είναι στρατηγική επιτυχίας για πολλές εταιρείες.
Ντμίτρι Μάσλοφ
Σε ποιες ερωτήσεις θα βρείτε απαντήσεις σε αυτό το άρθρο:
· Ποιος τύπος συγκριτικής αξιολόγησης είναι κατάλληλος για την εταιρεία σας;
· Πώς μπορεί ο Γενικός Διευθυντής να οργανώσει τη συγκριτική αξιολόγηση;
· Είναι πάντα απαραίτητο να εστιάζεις στους ανταγωνιστές;
Ποια συγκριτική αξιολόγηση είναι κατάλληλη για την εταιρεία σας;
Υπάρχουν πολλά είδη συγκριτικής αξιολόγησης: ανταγωνιστική, γενική, εσωτερική, στρατηγική, λειτουργική. Ποιο να επιλέξετε; Όλα εξαρτώνται από το ποια εργασία ζητείται Διευθύνων Σύμβουλος.
Η συγκριτική αξιολόγηση του ανταγωνισμού θα πρέπει να χρησιμοποιείται εάν ο Διευθύνων Σύμβουλος αποφασίσει να συγκρίνει την απόδοση της εταιρείας του με αυτή των άμεσων ανταγωνιστών. Πρέπει να ειπωθεί ότι οι ρωσικές εταιρείες χρησιμοποιούν συχνότερα αυτόν τον τύπο συγκριτικής αξιολόγησης. Μπορείτε να αναθέσετε τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με τους ανταγωνιστές σε αναλυτές μάρκετινγκ. Θα αναλύσουν τα προϊόντα των ανταγωνιστών, τις τιμές τους, τις επιχειρηματικές πρακτικές, θα ερευνήσουν τους καταναλωτές και θα ανακαλύψουν τις απόψεις τους για τα προϊόντα (υπηρεσίες) των ανταγωνιστών. Με βάση τα δεδομένα που συλλέχθηκαν, θα είναι δυνατό να συμπεράνουμε ποιες ενέργειες των ανταγωνιστών οδήγησαν στην επιτυχία. Μερικές φορές χρησιμοποιούνται μέθοδοι ανταγωνιστικής νοημοσύνης για τη μελέτη των ανταγωνιστών. Ωστόσο, η ανταγωνιστική ευφυΐα δεν πρέπει να ταυτίζεται με τη συγκριτική αξιολόγηση.
Είναι επίσης δυνατή μια ανοιχτή, εθελοντική ανταλλαγή πληροφοριών - για παράδειγμα, στο πλαίσιο επαγγελματικών ενώσεων και ενώσεων. Οι αναγνώστες μπορεί να έχουν μια ερώτηση: γιατί μια εταιρεία αποκαλύπτει πληροφορίες για τον εαυτό της; Το γεγονός είναι ότι έχει κύρος να λειτουργείς ως πρότυπο. Αυτό αυξάνει την ελκυστικότητα των επενδύσεων.
Η στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος αποφασίζει να αναπτύξει νέες αγορές ή να λανσάρει ένα νέο προϊόν. Σε πολλούς τομείς της ρωσικής οικονομίας, η αγορά είναι ακόμη κλειστή και αδόμητη. Η ανάλυσή της είναι απίθανο να επιτρέψει την ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής για την εταιρεία. Επομένως, για τον καθορισμό στρατηγικών προτεραιοτήτων, μπορεί κανείς να μελετήσει παρόμοιες ώριμες και δομημένες αγορές που έχουν αναπτυχθεί σε άλλες χώρες. Ένα παράδειγμα είναι η ρωσική αγορά διανομής. Σήμερα στη Ρωσία υπάρχουν πολλές μικρές και μεσαίες εταιρείες διανομής που μεταπωλούν προϊόντα από κατασκευαστές σε λιανοπωλητές. Αλλά μια ανάλυση της παγκόσμιας αγοράς δείχνει ότι στη Ρωσία, όπως πριν από αρκετές δεκαετίες στη Δύση, αλυσίδες λιανικήςσε απευθείας συνεργασία με προμηθευτές. Ως εκ τούτου, πολλές εταιρείες διανομής βρίσκονται στο στάδιο του θανάτου. Αντικαθίστανται από εταιρείες που παρέχουν εξειδικευμένες υπηρεσίες στον τομέα των logistics. Υπάρχει επίσης μια ευκαιρία να επιβιώσουν και να παραμείνουν στην αγορά για εξειδικευμένες εταιρείες που ασχολούνται με μικρές παραδόσεις - για παράδειγμα, παράδοση σνακ σε σκηνές ή προμήθεια ευπαθών προϊόντων (κατεψυγμένα τρόφιμα, ψωμί, λουλούδια. Δεν είναι πάντα κερδοφόρο για την «υλικοτεχνική υποστήριξη» εμπλακούν σε τέτοια τμήματα, έτσι για μικρές εταιρείεςυπάρχει μια πολλά υποσχόμενη θέση, αλλά η κλίμακα της επιχείρησης σε αυτήν την περίπτωση είναι πολύ περιορισμένη.
Η λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση αξίζει να στραφεί όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος θέλει να συγκρίνει την απόδοση του ορισμένες λειτουργίες(πωλήσεις, αγορές, διαχείριση προσωπικού κ.λπ.) με την αποτελεσματικότητα παρόμοιων λειτουργιών σε άλλες εταιρείες, και όχι απαραίτητα στον ίδιο κλάδο. Η λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση χρησιμοποιείται σε όλους τους τομείς της επιχείρησης - στην παραγωγή, τα logistics, τα οικονομικά, τη διαχείριση προσωπικού κ.λπ.
Πώς να οργανώσετε τη συγκριτική αξιολόγηση
Βήμα 1. Ορίστε το πρόβλημα και επιλέξτε δείκτες για σύγκριση. το κύριο καθήκονείναι να διατυπώσετε ένα πρόβλημα για το οποίο θα στραφείτε στην εμπειρία άλλων εταιρειών. Πρέπει να καταλάβετε γιατί υπάρχουν κενά μεταξύ των πρακτικών της εταιρείας σας και των ηγετών της αγοράς. Ποιο είναι το πλεονέκτημά τους; Είναι δυνατόν να προλάβετε και να τα καταφέρετε καλύτερα από τους άλλους;
Ιστορία συγκριτικής αξιολόγησης
Οι Ιάπωνες θεωρούνται οι ιδρυτές του benchmarking ως επιχειρηματικής τεχνολογίας, που έμαθαν να αντιγράφουν τέλεια τα επιτεύγματα άλλων ανθρώπων. Στη δεκαετία του 1950, άρχισαν να ερευνούν προσεκτικά ευρωπαϊκά και αμερικανικά προϊόντα και υπηρεσίες, να εντοπίζουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους και στη συνέχεια να παράγουν παρόμοια προϊόντα σε χαμηλότερες τιμές. Παράλληλα, οι Ιάπωνες μετέφεραν με επιτυχία τεχνολογία και τεχνογνωσία από τον έναν επιχειρηματικό τομέα στον άλλο.
Στη Δύση, η συγκριτική αξιολόγηση άρχισε να χρησιμοποιείται ενεργά στα τέλη της δεκαετίας του 1970. Αυτή τη στιγμή, τα προϊόντα των ιαπωνικών εταιρειών άρχισαν να εκτοπίζουν αμερικανικά προϊόντα στην εγχώρια αγορά. Οι αμερικανικές εταιρείες άρχισαν να αναζητούν λόγους για την απότομη απώλεια των θέσεων τους. Η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά στην Xerox Corporation από τον Robert Camp. Η Xerox άρχισε να χάνει σε όγκο πωλήσεων φωτοαντιγραφικών στην ιαπωνική εταιρεία Fuji. Για να κατανοήσουν τους λόγους των αποτυχιών, τα κορυφαία στελέχη της Xerox πήγαν ένα μακρύ επαγγελματικό ταξίδι στην Ιαπωνία. Μελέτησαν όχι μόνο τα τεχνικά επιτεύγματα των συναδέλφων τους, αλλά και Ιαπωνικό σύστημαοργάνωση εργασίας, εργασία με προσωπικό, εταιρική κουλτούρα. Η αξιοποίηση αυτής της εμπειρίας επέτρεψε στη Xerox να μειώσει το κόστος, να αυξήσει την παραγωγικότητα και να βελτιώσει την εξυπηρέτηση πελατών. Έκτοτε, η συγκριτική αξιολόγηση έχει γίνει μέρος της επιχειρηματικής στρατηγικής της Xerox.
Βήμα 2. Επιλογή αντικειμένου για σύγκριση και συλλογή πληροφοριών. Έχοντας εντοπίσει το πρόβλημα, πρέπει να βρείτε το κατάλληλο αντικείμενο για σύγκριση. Με ποιον συγκρίνετε τον εαυτό σας; Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα εξαρτάται από πολλούς παράγοντες. Για παράδειγμα, το εργοστάσιο μοτοσυκλετών Irbit, έχοντας αναλάβει την αναδιοργάνωση, ανέλυσε τον τρόπο οργάνωσης της επιχείρησης των κατασκευαστών βαρέων μοτοσυκλετών. Υπάρχουν μόνο λίγες τέτοιες επιχειρήσεις στον κόσμο. Ποιους να στοχεύσω; Αποδείχθηκε ότι πρέπει να εστιάσουμε στην Ινδία: η IMZ ήταν σοβαρά κατώτερη ακόμη και από τις ινδικές εταιρείες όσον αφορά τους δείκτες και οι κορυφαίοι κατασκευαστές του κόσμου βρέθηκαν γενικά στον ουρανό: μπορείτε να τους έχετε υπόψη σας, αλλά μην θέσετε τον στόχο " καλύπτοντας τη διαφορά» μεσοπρόθεσμα.
Πηγές πληροφοριών για συγκριτική αξιολόγηση:
Για να λάβετε πληροφορίες σχετικά με τις δραστηριότητες των εταιρειών, χρειάζεστε:
· Παρακολουθήστε βιομηχανικές εκθέσεις, συνέδρια, σεμινάρια, εκθέσεις.
· προσέλκυση εμπειρογνωμόνων μάρκετινγκ, συμπεριλαμβανομένων συμβούλων από ερευνητικά ινστιτούτα του κλάδου.
· Συμμετέχετε σε επαγγελματικές ενώσεις, συμμετέχετε σε συνέδρια, επικοινωνείτε με συναδέλφους σε ανεπίσημο περιβάλλον.
Διεξαγωγή έρευνας στον κλάδο και τους ανταγωνιστές.
· Συνεντεύξεις με πελάτες.
· μελέτη των ιστοσελίδων δυτικών δημόσιων εταιρειών, όπου αναρτώνται ετήσιες εκθέσεις και άλλες πληροφορίες για τους επενδυτές.
Βήμα 3. Ανάλυση πληροφοριών. Το επόμενο στάδιο είναι η ανάλυση δεδομένων, με αποτέλεσμα ο Γενικός Διευθυντής να λάβει πληροφορίες, λόγω των οποίων έχει δημιουργηθεί ένα χάσμα μεταξύ της εταιρείας του και της εταιρείας αναφοράς. Για παράδειγμα, στην περίπτωση της IMZ, αποδείχθηκε ότι, πρώτον, οι γενικοί εργαζόμενοι εργάζονταν στο ινδικό εργοστάσιο - μπορούσαν να εκτελέσουν μεγαλύτερο αριθμό εργασιών. Λόγω αυτού, μειώθηκε ο χρόνος διακοπής λειτουργίας. Δεύτερον, το ινδικό εργοστάσιο χρησιμοποιούσε περισσότερο καθολικό εξοπλισμό. Και, τέλος, τοποθετήθηκε πιο συμπαγή, γεγονός που μείωσε το κόστος συντήρησης τόσο του ίδιου του εξοπλισμού όσο και των κατασκευών.
Βήμα 4. Λήψη αποφάσεων. Γνωρίζοντας τους λόγους για τους οποίους η εταιρεία σας υστερεί σε σχέση με την τυπική εταιρεία, πρέπει να κατανοήσετε πώς να κλείσετε το χάσμα. Τότε πρέπει να πάρετε μια απόφαση. Για παράδειγμα, για κέντρο εξυπηρέτησηςΓια τις επισκευές αυτοκινήτων, θα ήταν σημαντικό να προσληφθούν πιο εξειδικευμένοι υπάλληλοι, να γίνει πιο ευέλικτο το πρόγραμμα εργασίας των κέντρων σέρβις, να διευθετηθεί η έγκαιρη παράδοση των εξαρτημάτων κ.λπ.
Ωστόσο, η τυφλή αντιγραφή είναι απαράδεκτη. Κάθε επιχείρηση που διεξάγει συγκριτική αξιολόγηση πρέπει να κατανοεί ότι οι πληροφορίες που συλλέγονται μπορεί να επιβεβαιώσουν τη ματαιότητα υλοποίησης οποιουδήποτε προγραμματισμένου έργου λόγω των περιορισμών που έχουν εντοπιστεί. Για παράδειγμα, μπορεί να μην υπάρχουν εξειδικευμένοι μηχανικοί αυτοκινήτων στην περιοχή σας ή η απομακρυσμένη απόσταση του κέντρου σέρβις μπορεί να μην επιτρέπει την έγκαιρη παράδοση ανταλλακτικών από τον κατασκευαστή.
Και ένα ακόμη σημαντικό σημείο. Κατά τη συγκριτική αξιολόγηση, είναι επιτακτική ανάγκη να διατηρηθεί μια ισορροπία μεταξύ του κόστους εφαρμογής των λύσεων που βρέθηκαν και των πιθανών οφελών τους. Ακόμη και μικρές καινοτομίες μπορεί να είναι ασύμφορες.
Ολόκληρη η διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησης αντιπροσωπεύεται από τέσσερις ζώνες που αντιστοιχούν σε τέσσερις ερωτήσεις:
1. Τι υπόκειται σε συγκριτική αξιολόγηση;
2. Πώς γίνεται η συγκριτική αξιολόγηση;
3. Ποιος είναι ο καλύτερος;
4. Πώς λειτουργούν οι καλύτερες επιχειρήσεις;
Οι ζώνες 1 και 2 σχετίζονται με τη δική σας επιχείρηση, οι άλλες δύο ζώνες - με την επιχείρηση - τον εταίρο συγκριτικής αξιολόγησης.
Ζώνη 1. Τι υπόκειται σε συγκριτική αξιολόγηση; Θα πρέπει να παρουσιαστούν οι δραστηριότητες που καθορίζουν τον κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. Με άλλα λόγια, παράγοντες που επηρεάζουν άμεσα την ικανοποίηση του πελάτη.
Ζώνη 2. Πώς γίνεται η συγκριτική αξιολόγηση; Διερευνώνται οι διαδικασίες και οι μέθοδοι που διέπουν τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Ο επικεφαλής της εταιρείας πρέπει να απαντήσει στις ακόλουθες ερωτήσεις:
· Είναι σταθερή η διαδικασία (τεχνολογία);
· Ποιος είναι ο πελάτης μου;
· Ποιες είναι οι προσδοκίες του πελάτη μου;
· Κατανοούν οι εργαζόμενοι τη διαδικασία ή την τεχνολογία;
· Οι δραστηριότητες που απαιτούνται για την ολοκλήρωση κάθε δευτερεύουσας εργασίας προσδιορίζονται και περιλαμβάνονται στο σχέδιο δράσης;
Ζώνη 3: Ποιος είναι ο καλύτερος; Όταν μελετάτε έναν συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης, θα πρέπει να εστιάσετε όχι στην επιχείρηση αυτή καθαυτή, αλλά στις διαδικασίες ή τις τεχνολογίες που πραγματοποιούνται σε αυτήν.
Η διαδικασία είναι η εξής:
· Αναζητήστε στη δική σας επιχείρηση διαδικασίες που μπορούν να συγκριθούν (εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση.
· Αναζήτηση διαδικασιών προς σύγκριση στην αγορά που εξυπηρετεί η εταιρεία σας (ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση.
· Αναζητήστε διαδικασίες προς σύγκριση στον τομέα της επιχείρησής σας (λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση.
· Αναζητήστε διαδικασίες προς σύγκριση εκτός του κλάδου σας (γενική συγκριτική αξιολόγηση.
Ζώνη 4: Πώς λειτουργούν οι καλύτερες επιχειρήσεις; Πρέπει να αναλύσετε τις διαδικασίες που σας επιτρέπουν να επιτύχετε τα καλύτερα αποτελέσματα και να προσδιορίσετε τους λόγους για τις διαφορές μεταξύ των δεδομένων της εταιρείας σας και της εταιρείας αναφοράς. Στη συνέχεια, πρέπει να εφαρμόσετε αυτές τις διαδικασίες στην επιχείρησή σας. Σε αυτή την περίπτωση είναι απαραίτητο:
· Διατυπώστε με σαφήνεια τον στόχο.
· Καθορίζουν ποια μέσα θα χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη αυτού του στόχου.
· Σχεδιάστε προθεσμίες και πόρους.
