Arvoketjuanalyysi kustannussäästötyökaluna. Arvoketjun käsite työkaluna organisaation kilpailuedun saavuttamiseksi strategisen johdon laskentatoimen puitteissa

2.1 Kustannuskäsite

Jokainen yritys, yritys, määrittää ennen tuotannon aloittamista, mitä voittoa, mitä tuloja se voi saada. Yrityksen tai yrityksen voitto riippuu kahdesta indikaattorista:

tuotteiden hinnat ja tuotantokustannukset. Tuotteiden hinta markkinoilla on seurausta kysynnän ja tarjonnan vuorovaikutuksesta. Markkinahinnoittelun lakien vaikutuksesta vapaan kilpailun olosuhteissa tuotteiden hinta ei voi olla korkeampi tai alhaisempi valmistajan tai ostajan pyynnöstä. Toinen asia on tuotanto- ja myyntitoimintaan käytettyjen tuotantotekijöiden kustannukset, joita kutsutaan "tuotantokustannuksiksi". Ne voivat kasvaa tai laskea kulutetun työvoiman tai materiaaliresurssien, teknologian tason, tuotannon organisoinnin ja muiden tekijöiden mukaan. Näin ollen valmistajalla on monia kustannussäästövipuja, joita se voi käyttää taitavalla johtamisella. Mitä tarkoitetaan tuotantokustannuksilla, voitolla ja bruttotuloilla?

Yleisesti ottaen tuotanto- ja myyntikustannukset (tuotteiden, töiden, palveluiden kustannukset) edustavat luonnonvarojen, raaka-aineiden, tarvikkeiden, polttoaineen, energian, käyttöomaisuuden, työvoimaresurssien ja muiden tuotteiden (töiden) tuotantoprosessissa käytettyjen kustannusten arvostusta. , palvelut).

Tuotteiden tuotanto- ja myyntikustannukset sisältävät:

tuotteiden suorasta tuotannosta aiheutuvat kustannukset, jotka johtuvat tekniikasta ja tuotannon organisoinnista;

luonnon raaka-aineiden käyttö;

tuotannon valmistelu ja kehittäminen;

teknologian ja tuotannon organisoinnin parantaminen sekä tuotteiden laadun parantaminen, sen luotettavuuden, kestävyyden ja muiden käyttöominaisuuksien lisääminen (ei-pääomakustannukset);

keksiminen ja rationalisointi, kokeellisten töiden suorittaminen, mallien ja näytteiden valmistus ja testaus, rojaltien maksaminen jne.;

tuotantoprosessin ylläpito: tuotannon tarjoaminen raaka-aineilla, materiaaleilla, polttoaineella, energialla, työkaluilla ja muilla keinoilla ja työvälineillä, perushuolto tuotantoomaisuus toimintakunnossa, täyttää saniteetti- ja hygieniavaatimukset;

normaalien työolojen ja turvatoimien varmistaminen;

tuotannon hallinta: yrityksen, yrityksen ja heidän johtamislaitteiston työntekijöiden ylläpito rakenteelliset jaot, työmatkat, teknisten valvontalaitteiden huolto ja huolto, konsultointi-, tiedotus- ja tilintarkastuspalvelujen maksaminen, edustuskulut kaupallinen toiminta yritykset, yritykset jne.;

henkilöstön koulutus ja uudelleenkoulutus;

maksut valtion ja ei-valtion sosiaalivakuutuksiin ja eläkkeisiin, valtion työvoimarahastoon;

pakollisen sairausvakuutuksen vähennys jne.

Kustannusten erityinen koostumus, joka voidaan katsoa johtuvan tuotantokustannuksista, on lakisääteinen lähes kaikissa maissa. Tämä johtuu verojärjestelmän erityispiirteistä ja tarpeesta erottaa yrityksen kustannukset niiden korvauslähteiden mukaan (sisältyy tuotantokustannuksiin ja näin ollen korvataan sen hintojen kustannuksella ja korvataan jäljelle jäävästä voitosta yrityksen käyttöön verojen ja muiden pakollisten maksujen jälkeen).

Venäjällä on asetus tuotteiden (töiden, palvelujen) tuotannon ja myynnin kustannusten koostumuksesta, jotka sisältyvät niiden kustannuksiin, sekä muodostamismenettelystä. taloudelliset tulokset otetaan huomioon voittoa verotettaessa.

Kustannusarvioinnissa on kaksi lähestymistapaa: kirjanpito ja taloudellinen. Sekä kirjanpitäjät että taloustieteilijät ovat yhtä mieltä siitä, että yrityksen kustannukset millä tahansa ajanjaksolla ovat yhtä suuria kuin resurssien arvo, jotka on käytetty kyseisenä ajanjaksona myytyjen tavaroiden ja palvelujen tuottamiseen. Yrityksen tilinpäätökseen kirjataan todelliset ("eksplisiittiset") kustannukset, jotka edustavat kassakuluja käytettyjen tuotantoresurssien (raaka-aineet, materiaalit, poistot, työvoima jne.) maksamiseen. Taloustieteilijät ottavat kuitenkin eksplisiittisten kustannusten lisäksi huomioon myös "implisiittiset" kustannukset. Havainnollistetaan tätä seuraavalla esimerkillä.

Oletetaan, että yritys investoi tuotantoon lainattua pääomaa, jonka hän otti pankista; silloin kustannukset sisälsivät myös varat pankkikorkojen maksamiseen. Siksi, jos houkuteltu pääoma sijoitetaan, on välttämätöntä sulkea pois pankkikoron suuruiset implisiittiset kustannukset yrityksen tuloista.

Edes käsite "implisiittiset kustannukset" ei kuitenkaan anna täydellistä kuvaa todellisista tuotantokustannuksista. Tämä selittyy sillä, että monista mahdollisista resurssien käyttövaihtoehdoista teemme yhden tietyn valinnan, jonka ainutlaatuisuuden pakottavat rajalliset resurssit.

Joten jos olet esimerkiksi riippuvainen televisiosta, menetät mahdollisuuden lukea kirjaa, kun menet yliopistoon, menetämme mahdollisuuden saada palkkaa, jos olet mukana tässä tai tuossa työssä.

Siksi taloustieteilijät pitävät niitä menettäneiden (menetettyjen) mahdollisuuksien kustannuksina tehdessään tuota tai toista tuotantopäätöstä ja arvioidessaan todellisia kustannuksia.

Mahdollisuuskustannuksilla tarkoitetaan kustannuksia ja tulonmenetyksiä, jotka syntyvät, kun valitaan jokin tuotanto- tai myyntitoimintavaihtoehdoista, mikä tarkoittaa muista mahdollisista vaihtoehdoista luopumista.

Logistiikkakustannusten suunnittelun ja kirjanpidon analysointi Logistic LLC:n esimerkillä

Yleensä kustannukset ovat rahamääräisesti ilmaistuja kustannuksia, jotka aiheutuvat erilaisten taloudellisten resurssien kulumisesta raaka-aineiden, tarvikkeiden ja komponenttien toimitusprosesseissa; tuotanto...

Taloudellisten elementtien mukaan kustannukset jaetaan: palkkarahasto, sosiaaliturvamaksut, poistot (raportointikauden tuotantokustannuksiin kohdistuva kustannusosuus), materiaali- ja muut kustannukset...

Logistiikkakonseptit Tolmachevo Catering LLC:n työhön

kuljetuslogistiikka kulutustavarat Logistiikan päätehtävänä on vähentää kustannuksia, jotka liittyvät materiaalivirran tuomiseen alkuraaka-ainelähteestä loppukuluttajalle...

Markkinointitutkimus matkapuhelinoperaattorin "Beeline" palveluiden tuotannosta ja myynnistä

Minkä tahansa yrityksen arviot voivat olla vakioita ja muuttuvia. Beeline SIM-korttien myyntikulut sisältävät materiaalikulut, työvoimakustannukset, poistot ja muut kulut...

Markkinointitutkimus digitaalikameroiden myynnistä

Minkä tahansa yrityksen arviot voivat olla vakioita ja muuttuvia. Eldoradolla on kustannuksia digitaalisen käyttöönotosta NIKON kamera COOLPIX L810 Black sisältää materiaalikustannukset, työvoimakustannukset, poistot ja muut kulut...

Kustannusmuodostuksen mallit johdon laskentatoimessa

Tämä työ keskittyy johdon kustannuslaskentaan. Käsite "kustannukset" (tunnetaan myös nimellä kulut, kulut) on melko tilava ja vaatii erillistä harkintaa. Yleensä kun puhutaan kustannuksista...

Yleiset kilpailustrategiat

4. Kohdistettu tai markkinarakostrategia, joka perustuu alhaisiin kustannuksiin. 5. Muotoiltu strategia tai markkinarakostrategia, joka perustuu tuotteiden eriyttämiseen 2...

Kustannusoptimointi teollisuustuotteiden ostoprosessissa

3. kustannusten vähentämisen huomioon ottaminen hankintaprosessissa. 1. Teoreettinen perusta kustannusten vähentäminen tavaroiden ostoprosessissa 1...

Kaupan ja teollisuuslaitosten kaupan organisointi ja teknologia yhtenäinen yritys"Slutsktorg"

Seuraavaksi analysoimme Slutsktorgin kuntayhtymän tavaroiden myyntikustannusten rakennetta vuosille 2007-2008. (Taulukko 3.6.1). Taulukko 3.6.1. Analyysi Slutsktorgin kuntayhtymän tavaroiden myyntikustannusten rakenteesta 2007-2008....

Markkinointimixin kehittäminen tuotteelle

Riippumatta siitä, miten tuotteiden hinnat muodostuvat, otetaan huomioon tietyt yleiset taloudelliset kriteerit, jotka määrittävät hintatason poikkeamat ylös tai alas tuotteen kuluttaja-arvosta...

Logistiikan rooli rakenteiden kilpailukyvyn parantamisessa

Ohjelman ensimmäinen ja tärkein vaihe on kustannusten vähentäminen tehokkaalle tasolle. Oli tärkeää luoda palveluprosessi ja asianmukaiset valvontamekanismit niin...

Markkinoinnin rooli hinnoitteluprosessissa

Pääsääntöisesti kysyntä määrää enimmäishinnan, jonka yritys voi periä tuotteestaan, kun taas vähimmäishinta määräytyy yrityksen kustannusten mukaan. Yritys pyrkii asettamaan hinnan...

Hintapolitiikka yritys (yritys) ja sen tavoitteet

Hinnoittelu erityyppisillä markkinoilla, hinnoittelutavoitteiden asettaminen

Kustannukset jaetaan yleensä kahteen tyyppiin: kiinteät ja muuttuvat. Kiinteät (yleiskustannukset) - kustannukset, joiden suuruus ei riipu normaaleista tuotannon volyymin ja liikevaihdon tulojen vaihteluista. Yrityksen on siis maksettava tiloista kuukausivuokraa...

Ushanov I.G.
Samaran osavaltion liikenneyliopisto, Samara
Suurin ero perinteisen johdon kirjanpidon ja strategisen kirjanpidon välillä, kuten tiedetään, on se, että edellinen keskittää huomion yrityksessä tapahtuvien pääprosessien (kuten hankinnat, tuotteiden tuotantosyklit, asiakassuhteet) huomioimiseen. siinä osassa, joka suoritetaan suoraan organisaatiossa. Toisin sanoen perinteinen johdon kirjanpito kattaa joukon prosesseja toimitettujen raaka-aineiden toimittajille suoritetuista maksuista asiakkailta toimitettujen tuotteiden maksun vastaanottamiseen. Kustannuslähestymistavan näkökulmasta tässä prosessisarjassa on useita lisäarvon vaiheita, joita rajoittaa yrityksen sisäinen ympäristö. Tässä tapauksessa arvonlisäyksellä tarkoitetaan valmistettujen tuotteiden myynnistä saadun kokonaistulon ja lopputuotteen eri vaiheissa saatujen välituotteiden kustannusten erotusta. liiketoimintaprosessi yrityksille. Arvonlisäys sisältää kaikki organisaation sisäiset kulut, mm. raaka-aineiden ja materiaalien kustannukset maksetaan työntekijöille palkat, poistot, vuokra ja voitto. Organisaation päätavoitteena on vastaavasti saada tuotantoon käytettyjen resurssien kustannusten ja valmistettujen tuotteiden myynnin välinen ero mahdollisimman suureksi, ts. lisäarvon maksimoiminen.
Kuitenkin näkökulmasta strategisen johdon kirjanpito tietojärjestelmänä tukea hyväksymistä strategisia päätöksiä Lisäarvon käsite sisältää useita puutteita, jotka rajoittavat sen soveltamista strategisiin tarkoituksiin. Nämä puutteet voidaan ilmaista yksinkertaistetusti seuraavasti: tämän konseptin sovellusalue alkaa liian myöhään ja päättyy liian aikaisin. Kustannusanalyysin tekeminen vain raaka-aineiden hankintahetkestä alkaen ei anna yritykselle mahdollisuutta hyödyntää toimittajiensa välisiä yhteyksiä ja niiden välisiä erilaisia toimitusvaihtoehtoja, ja kustannusanalyysin suorittaminen tuotteen myynnin yhteydessä ei mahdollista tiliyhteydet keskeisten asiakasryhmien kanssa. Strategisesta näkökulmasta tällaisten mahdollisuuksien huomioiminen ja analysointi voi kuitenkin olla erittäin hyödyllistä yritykselle. Kätevä työkalu strategisen johdon kirjanpidon puitteissa, jonka avulla organisaatio voi suorittaa tällaisen analyysin, on Michael Porterin ehdottama arvoketjujen (arvoketjujen tai arvoketjujen) rakentaminen lisäyksenä lisäarvo.
Arvoketju on yksi kustannuslähestymistavan puitteissa käytetyistä strategisen analyysin menetelmistä. Erilaisten arvoketjujen mallintamisen ja analysoinnin avulla voimme tunnistaa mahdollisia tapoja optimoida kokonaisvaltaisia liiketoimintaprosesseja ja siten edistää investointipäätösten kehitystä niiden muuttamiseksi sekä määrittää avainasiakasryhmien sijoitetun pääoman tuotto ja tunnistaa houkuttelevimmat asiakasryhmät tai markkinasegmentit. Arvoketjukonseptin perusajatuksena on, että organisaation kokonaisvaltainen tehokkuus kilpailuympäristössä perustuu siihen, kuinka tehokkaasti organisaatio itse suorittaa tuotteidensa kehittämiseen, valmistukseen, markkinointiin, toimittamiseen ja tukemiseen tarvittavat toiminnot. tai palveluita. Arvioidakseen strategisia kykyjään ja toteuttaakseen strategisia aloitteita organisaation on analysoitava huolellisesti koko arvoketjunsa, mikä tarkoittaa, että jokainen yksittäinen toiminta on pohdittava siinä kontekstissa, mitä arvoa se luo asiakkaalle ja mitä kustannuksia siitä aiheutuu. luoda tätä kuluttaja-arvoa.
Yksittäisen yrityksen arvoketju on siis joukko tyyppejä Taloudellinen aktiivisuus yritys suorittaa eri toiminta-alueilla. Arvoketjun perinteinen koostumus tässä yhteydessä voidaan esittää seuraavasti (kuva 1). 1 J 1 Raaka-aineet T&K Tuotanto Markkinointi Jakelupalvelu 1 1 P 1
Riisi. 1. Yksittäisen yrityksen arvoketju
Samankaltaisesta näkökulmasta näyttää mielenkiintoiselta pohtia myös R. Kaplanin ja D.:n ehdottamaa lähestymistapaa organisaation sisäisten liiketoimintaprosessien arvoketjun rakentamiseen.
Norton osana tasapainoisen tuloskortin rakentamista. Kaplan ja Norton huomauttavat, että jokaisella yrityksellä on ainutlaatuinen joukko prosesseja, joilla luodaan arvoa asiakkaille tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi taloudelliset indikaattorit, mutta siitä huolimatta voidaan tunnistaa yleistetty malli arvoketjun luomiseksi, jota voivat käyttää pohjana eriprofiiliset organisaatiot.
Sisäisten liiketoimintaprosessien ketju alkaa innovaatioprosesseista - asiakkaiden nykyisten ja tulevien tarpeiden tunnistamisesta ja niiden tyydyttämisestä, jatkuu toimintaprosesseissa - tavaroiden ja palveluiden tuotannossa ja toimittamisessa olemassa oleville asiakkaille ja päättyy huoltopalveluun eli myynnin jälkeistä palvelua, mikä lisää myös toimittajalta saatujen tavaroiden ja palvelujen arvoa. tämä malli on esitetty kuvassa. 2.
Tarkastellaan jokaista tämän mallin kolmea pääkomponenttia. Innovaatioprosessi Sisäisten liiketoimintaprosessien arvoketju sisältää ensisijaisesti organisaation prosessit, joissa tutkitaan asiakkaidensa nousevia tai piileviä tarpeita, jotta voidaan kehittää tarkoituksenmukaisia tuotteita ja palveluita, jotka voivat täyttää nämä tarpeet. Toimintaprosessi - Toinen pääprosessi koko sisäisessä arvoketjumallissa on tavaroiden ja palveluiden tuotanto ja toimittaminen asiakkaalle. Tämän nimenomaisen prosessin laadun parantamista pidetään perinteisesti yhtenä tärkeimmistä lisäyksen varauksista yleistä tehokkuutta yrityksen toimintaa ja kustannusten alentamista, mutta Kaplan ja Norton asettavat sen tasapainoisen tuloskortin puitteissa samalle tasolle kahden muun tunnistamansa pääprosessin kanssa sen suhteen, kuinka paljon vaikutusta organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseen on. . Tässä mallissa huoltopalvelua pidetään sisäisen arvoketjun kolmantena komponenttina, jonka tarkoituksena on kasvattaa yrityksen tuotteen tai palvelutarjonnan arvoa kohdeasiakkaiden silmissä.
On huomioitava, että erillisen organisaation arvoketjun rakentaminen ei ratkaise vieläkään niin päätoimintojen kuin sisäisten liiketoimintaprosessien näkökulmasta. pääongelma, joka syntyy käytettäessä lisäarvon käsitettä strategisessa näkökulmassa - huomioiden muun muassa arvoketjun ulkoiset "linkit", jotka eivät kuulu tietyn yrityksen piiriin. Arvoketjuidean avainrooli strategisena johdon laskentatoimena piilee juuri siinä, että toisin kuin lisäarvon käsite, se painottaa organisaation ulkopuolellakin tapahtuvia prosesseja ja jokaista yksittäistä organisaatiota tarkastellaan sen kontekstissa. arvoa luovien toimintojen kokonaisketju. Näin ollen arvoketjun strategisessa mielessä tulisi olla yksittäinen muutossarja, joka alkaa raaka-aineista ja päättyy tuotteen myyntiin loppukuluttajalle, ja jokaista tiettyä organisaatiota tulisi tarkastella kuvan 1 mukaisesti. 3, osana yhteistä piiriä.
Kuvassa näkyvä arvoketju. 3, ottaa huomioon kaiken alan tuoman lisäarvon sekä kilpailukykyinen yritys ala. Tämän lisäksi, kuten jo todettiin, tulisi eriyttää organisaation sisällä yksittäisten ydin- ja tukitoimintojen luomaa lisäarvoa. Kuvataanpa lyhyesti jokaista esiteltyä päätoimintoa.
Jakelukanavan arvoketju Asiakkaan arvoketju Toimittajan arvoketju
Tuen Päätoiminnot Toiminta Yrityksen infrastruktuuri
Henkilöstöjohtaminen Teknologian kehitys Materiaalit ja tekniset tarvikkeet Saapuvat tarvikkeet Tuotanto Lähtevät tarvikkeet
Markkinointi ja myynti _ Kuva. 3. Yhtenäinen toimialan arvoketju M. Porterin mukaan
Saapuvat tarvikkeet voivat sisältää toimintoja, kuten vastaanottoa, varastointia ja saapuvien resurssien jakamista tuotetuille tuotteille tai tarjotuille palveluille. Tuotanto sisältää teknisten perustoimintojen suorittamisen tuotantosyklin sisällä. Lähtevät toimitukset sisältävät tuotteen jakelun asiakasryhmien kesken ja sisältävät prosesseja, kuten varastointia, pakkaamista, lastaamista ja purkamista jne. Markkinointi ja myynti ovat toimintoja, jotka liittyvät kuluttajien tutustuttamiseen tuotteeseen tai palveluun, myyntimarkkinoiden laajentamiseen, jakelukanavien optimointiin jne. , eli ne heijastavat kaikkia organisaation markkinointitoiminnan näkökohtia. Ylläpidolla on tarkoitus säilyttää tai lisätä tuotteen tai palvelun arvoa kuluttajalle valmistamalla tuote käyttöön, korjaamalla, huoltopalveluilla jne. .
M. Porterin tunnistamat tukitoiminnot puolestaan liittyvät tavalla tai toisella organisaation jokaiseen päätoimintoon.
Tarkemmin kukin organisaation yhdeksästä toimintatyypistä voidaan määritellä vieläkin syvemmälle, esimerkiksi markkinointi ja myynti voidaan jakaa niiden yksittäisten toimintojen mukaan: toteuttaminen markkinointitutkimus, tuotepromootio, markkinoinnin kehittäminen uusi tuote jne. Arvoketjun toimintojen analysoinnin päätehtävä, kuten jo todettiin, on tarkistaa kunkin lueteltujen toimintojen kustannukset ja tuotosparametrit ja löytää keinoja niiden parantamiseksi. Vertaamalla näitä tietoja kilpailijoiden tietoihin tunnistaa tapoja saada kilpailuetua. Od-
Emme kuitenkaan saa unohtaa, että minkä tahansa yrityksen arvoketju on osa laajempaa järjestelmää, joka sisältää myös tavarantoimittajien ja kuluttajien arvoketjut. Yritys voi parantaa kannattavuuttaan paitsi analysoimalla arvoketjuaan ja toteuttamalla toimenpiteitä sen optimoimiseksi, vaan myös arvioimalla mekanismeja, joilla organisaation arvonluontitoiminta yhdistyy sen toimittajien ja kuluttajien arvoketjuihin.
Arvoketjun luomiseksi raaka-aineista loppukuluttajalle on tarpeen tunnistaa strategisesti tärkeät taloudelliset toiminnot ja analysoida kustannuskäyttäytymistä hyväksyttyjen erilaistumislähteiden mukaisesti. Asiantuntijoiden mukaan tällä hetkellä ei kuitenkaan käytännössä ole organisaatioita, jotka pystyisivät tekemään tällaisen analyysin tehokkaalla tavalla pelkästään oman sisäisen kehyksen puitteissa, koska organisaatiot, jotka kattavat täysin koko arvoketjun, jonka kanssa he työskentelevät, ovat erittäin harvinaisia. Suurimmassa osassa tapauksista käytännössä eri yritykset toimivat arvoketjun eri vaiheissa kattaen vain muutaman yhden ketjun ”lenkin”, mikä tarkoittaa, että metodologisesta näkökulmasta arvoketjujen analysointi alkaa sisäinen analyysi yritys ja siirtyy sitten alan kustannusjärjestelmän ulkoiseen kilpailuanalyysiin. Se päättyy näiden kahden analyysin yhdistämiseen määrittämään, luomaan ja ylläpitämään kilpailuetu järjestöt.
Pitkän aikavälin kilpailuedun luominen yritykselle edellyttää vakavaa analyysiä siitä, mitä etuja nykyinen tuotanto ja kaupallinen toiminta nykyisillä markkinasegmenteillä tuo organisaatiolle ja kuinka tehokkaita sen nykyiset tuotanto- ja kaupalliset ketjut (eli suhteet olemassa oleviin tavarantoimittajiin) ovat ja asiakkaat). Jos analyysi osoittaa, että organisaatio voi saavuttaa parempaa menestystä muilla markkinasegmenteillä tai erilaisella arvoketjujen organisoinnilla, tämän yrityksen tulisi keskittyä tämän alueen kehittämiseen ja rakentaa uudelleen suhteitaan tavarantoimittajiin ja kuluttajiin tai optimoida sisäiset prosessit käyttöönottoa varten. tietyntyyppistä taloudellista toimintaa tunnistettujen mahdollisuuksien mukaisesti. Todettakoon vielä kerran, että näiden mahdollisuuksien toteuttaminen voidaan saavuttaa mm. yhteistyöllä muiden alan toimijoiden kanssa.
Näin ollen tarve ottaa arvoketjua rakennettaessa huomioon organisaation sisäisten tekijöiden ja taloudellisen toiminnan tyyppien lisäksi myös ulkoiset tekijät, erityisesti suhteet tavarantoimittajiin ja kuluttajiin annettujen strategisten suuntaviivojen yhteydessä, antaa mahdollisuuden pohtia arvoketjujen rakentaminen tehokkaaksi strategisen johdon laskentatoimen työkaluksi, jonka avulla voidaan analysoida organisaation tuottamaa lisäarvoa koko toimialan arvoketjussa. Lisäksi Porterin arvoketjun käsite voidaan jossain määrin asettaa vastakkain perinteisessä johdon kirjanpidossa omaksuttuihin lähestymistapoihin, erityisesti tarpeeseen keskittyä yksinomaan sisäisiin tekijöihin.
Luettelo käytetyistä lähteistä
Tooth A.T. Strateginen johtaminen: teoria ja käytäntö: oppikirja. käsikirja yliopistoille. M.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strateginen johdon kirjanpito. Ed. 2. M.: Kustantaja LKI, 2008.
Worth K. Strateginen johtamislaskenta. M.: ZAO "Olymp-Business", 2002.
Shank J. ja Govindarajan V. Strateginen kustannusten hallinta. Pietari: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Strateginen suunnittelu ja markkinoinnin rooli organisaatiossa // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla. 2000. Nro 3.
Porter M. Kilpailuetu. New York: Free Press, 1985.

Strateginen kustannusanalyysi - yrityksen ja sen kilpailijoiden kustannusten vertailu koko arvoketjussa. Tällainen analyysi on olennainen osa yrityksen strategisen aseman analysointia.

Termi "strateginen kustannusanalyysi" antaa meille mahdollisuuden keskittyä tämän kustannusanalyysin ominaisuuksiin, sen eroihin perinteisestä: Ensinnäkin tämä on analyysi, jonka avulla aiomme tunnistaa tai luoda kilpailuetuja, ja siksi tämä on vertaileva analyysi, joka sisältää vertailun kilpailevien tuotteiden, tuotemerkkien jne. kustannuksista. Toiseksi tämä analyysi perustuu laskelmaan, jota ei tehdä kustannuserien tai kustannuselementtien, vaan arvoketjun elementtien eli toiminnan tyypin mukaan. Tästä voi syntyä vastalause - eikö ole mahdollista tunnistaa tappioita ja hahmotella tapoja vähentää kustannuksia laskelmien tai kustannusarvioiden avulla? Mutta kustannusanalyysityökaluina näitä laskelmia voidaan käyttää vain nykyisen toiminnan puitteissa, kun ratkaistaan operatiivisia, ei strategisia ongelmia. A strateginen kustannusanalyysi- Tämä on kustannusanalyysi, joka sisältää vertailun kilpailijoiden kustannuksiin. Erot kilpailijoiden kustannuksissa voivat johtua seuraavista tekijöistä:

Toimittajahinnat;

Tekniikka ja laitteet;

Mittakaavaedut, oppimiskäyrän vaikutus;

Inflaatio ja valuuttakurssien muutokset;

Markkinointikulut;

Kuljetuskustannukset;

Myynnin kulut.

On olemassa erilaisia tapoja analysoida kustannuksia. Tämä voidaan tehdä kustannuserien, kustannuselementtien jne. yhteydessä. Strateginen kustannusanalyysi vertailee yrityksen ja sen kilpailijoiden kustannuksia arvoketjun käsitteellä. Arvoketjun- strateginen kustannusanalyysityökalu, joka osoittaa tuotteen arvon lisäyksen pää- ja aputoimintoja suoritettaessa. Joskus termiä "arvoketju" käytetään synonyyminä. Tämä ns. ketju antaa käsityksen yrityksen strategisesti liittyvistä toiminnoista ja mahdollistaa kustannusliikkeen seuraamisen sekä nostaa esiin mahdollisia lähteitä yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseen. Yhdeksän strategisesti toisiinsa liittyvää toimintaa sisältävät pää- ja aputoiminnot (kuva 2).

Riisi. 2. Arvoketju

Jakamalla tuotteiden tuotannon ja myynnin kokonaiskustannukset strategisesti toisiinsa liittyviin toimintoihin ymmärrät paremmin kustannusrakenteen ja tunnistat pääelementit. Arvoketju mahdollistaa samanaikaisesti toimintojen välisen yhteyden analysoinnin ja siten näiden toimintojen kustannusten välisen yhteyden analysoinnin. Ensimmäinen on tärkeä strategian kehittämisen kannalta. Toinen liittyy taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja saavuttamiseen. Esimerkki. Myynnin, tuotteiden tuotannon ja hankinnan prosessien linkittäminen mahdollistaa raaka-ainevarastojen pienentämisen ja valmistuneet tuotteet. Esimerkki. Kalliimpien, mutta nykyaikaisempien laitteiden hankinta johtaa alhaisempiin kustannuksiin ja parantaa tuotteiden laatua.

Arvoketjua voidaan käyttää:

1) kilpailuedun varmistaminen:

a) kustannusten vähentäminen (koko arvoketju on mukana analyysissä).

Ensimmäisessä tapauksessa analyysi voidaan suorittaa erikseen kullekin toimintatyypille.

b) eriyttäminen (erottautumiseen tarvittavien toiminta-alueiden kehittämiseen voidaan tietoisesti panostaa).

Eriyttämisessä johtajat voivat tietoisesti lisätä tietyntyyppisten toimintojen kustannuksia, mikä viime kädessä takaa lisääntyneen voiton;

2) analyysi kussakin ketjun lenkin kustannusten muodostumisesta ja yhden tyyppisen toiminnan suorittamisesta aiheutuvien kustannusten vaikutuksesta muiden linkkien kustannuksiin.

3) hintojen alentamismahdollisuuksien arviointi tuotantotoimintojen välisten suhteiden analyysin perusteella. Useimmiten yrityksen toiminta ei ole itsenäistä, vaan se on osa laajamittaista toimintaa, mikä tarkoittaa samalla yrityksen arvoketjun sisällyttämistä arvoketjujärjestelmä. Tällainen järjestelmä voi sisältää toimittajien, valmistajien, jakelijoiden, loppukuluttajia. Tällaisen järjestelmän rakenteen ymmärtäminen helpottaa yritysten johtajien arvioida sen kilpailukykyä. Strategisessa kustannusanalyysissä vertaillaan kustannusten koostumusta ja rakennetta sekä yrityksen ja sen kilpailijoiden arvoketjussa että yrityksen ja sen kilpailijoiden toimintaa sisältävien arvoketjujärjestelmien välillä.

Arvoketjun hallinta- arvoketjun analysointi, vertailu kilpailijoihin, korkeisiin kustannuksiin liittyvien puutteiden tunnistaminen ja poistaminen, sellaisten toimintojen tunnistaminen, joissa kilpailuetuja mahdollisesti piilee.

Strateginen kustannusanalyysi- yrityksen ja sen kilpailijoiden kustannusten vertailu koko arvoketjussa. Tällainen analyysi on olennainen osa yrityksen strategisen aseman analysointia. Termi "strateginen kustannusanalyysi" antaa meille mahdollisuuden keskittyä tämän kustannusanalyysin ominaisuuksiin ja sen eroihin perinteisestä. Ensinnäkin tämä on analyysi, jonka avulla aiomme tunnistaa tai luoda kilpailuetuja, ja siksi tämä on vertaileva analyysi, joka sisältää vertailun kilpailevien tuotteiden, tuotemerkkien jne. Toiseksi tämä analyysi perustuu laskelmaan , jota ei tehdä kustannuserien tai kustannuselementtien, vaan arvoketjun elementtien eli toiminnan tyypin mukaan. Tästä voi syntyä vastalause - eikö ole mahdollista tunnistaa tappioita ja hahmotella tapoja vähentää kustannuksia laskelmien tai kustannusarvioiden avulla? Vastauksena voimme sanoa seuraavaa: näiden laskelmien (laskennan, arvion) merkitystä ei tarvitse vähätellä. Lisäksi, kun se tulee laskemaan kustannuksia joillekin erilliset lajit toiminta perustuu tietysti ajatukseen laskemisesta tai arvioinnista. Mutta kustannusanalyysityökaluina näitä laskelmia voidaan käyttää vain nykyisen toiminnan puitteissa, kun ratkaistaan operatiivisia, ei strategisia ongelmia. Jälkimmäiset eivät sisällä vain kustannusanalyysiä, vaan strategista kustannusanalyysiä, joka vastaa niitä strategisia muutoksia, jotka vaikuttavat erityisesti organisaatiossa suoritettavien prosessien koostumukseen ja rakenteeseen. Strateginen kustannusanalyysi on siis rakennettu siten, että ensin puhutaan prosessin rakenteesta, sitten lasketaan kustannukset kullekin prosessin elementille ja sitten aletaan tehdä analyysiä, jonka avulla voimme vastata seuraaviin kysymyksiin: miten tiettyjen prosessielementtien kustannukset liittyvät toisiinsa? mitä tapahtuu, jos kustannuksia pienennetään tai lisätään? Miten tiettyjen prosessielementtien yhdistäminen vaikuttaa kokonaiskustannuksiin? jne.

Kustannusvertailu on erityisen tärkeää kulutustavaroiden tuotannossa, jossa hintakilpailu on merkittävässä roolissa ja edullisia kustannuksia tuottavat yritykset ovat eturintamassa. Tämä on tärkeää myös tapauksissa, joissa tuote erotetaan (ks. eriyttämisstrategia (kohta 5.1)) ja hintakilpailun ohella käytetään aktiivisesti myös ei-hintakilpailua.

Erot kilpailijoiden kustannuksissa voivat johtua seuraavista tekijöistä:

Toimittajahinnat;

Tekniikka ja laitteet;

Mittakaavaedut, oppimiskäyrän vaikutus (katso lauseke 5.2 ja alaviite lausekkeessa 3.2);

Inflaatio ja valuuttakurssien muutokset;

Markkinointikulut;

Kuljetuskustannukset;

Myynnin kulut.

On olemassa erilaisia tapoja analysoida kustannuksia. Tämä voidaan tehdä kustannuserien, kustannuselementtien jne. yhteydessä.

Strateginen kustannusanalyysi vertailee yrityksen ja sen kilpailijoiden kustannuksia arvoketjun käsitteellä.

Arvoketjun– strateginen kustannusanalyysityökalu, joka osoittaa tuotteen lisäarvon ydin- ja aputoimintoja suoritettaessa. Termiä "arvoketju" käytetään joskus synonyyminä. Tämä ns. ketju antaa käsityksen yrityksen strategisesti liittyvistä toiminnoista ja antaa mahdollisuuden seurata liikkeitä, kustannuksia sekä tuoda esiin mahdollisia lähteitä yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseen.

Yhdeksän strategisesti toisiinsa liittyvää toimintaa sisältävät ydin- ja aputoiminnot

Päätoiminnot:

materiaalien vastaanotto (sisäinen logistiikka);

työtoiminta (tuotanto);

tavaroiden jakelu (ulkoinen logistiikka);

markkinointi ja myynti;

huoltopalvelu).

Tukitoiminta:

raaka-aineiden ja tarvikkeiden hankinta;

teknologian kehitys;

henkilöstöhallinto;

yrityksen infrastruktuuri.

Näiden toimintojen lisäksi arvoketju sisältää tuotteen hintaan sisältyvän voiton rajat.

Jakamalla tuotteiden tuotannon ja myynnin kokonaiskustannukset strategisesti toisiinsa liittyviin toimintoihin ymmärrät paremmin kustannusrakenteen ja tunnistat pääelementit.

Arvoketju mahdollistaa samanaikaisesti toimintojen välisen yhteyden ja siten näiden toimintojen kustannusten välisen yhteyden analysoinnin. Ensimmäinen on tärkeä strategian kehittämisen kannalta. Toinen liittyy taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja saavuttamiseen.

Esimerkki. Myynnin, tuotetuotannon ja hankinnan prosessien linkittäminen mahdollistaa raaka-aineiden ja valmiiden tuotteiden varastojen pienentämisen.

Esimerkki. Kalliimpien, mutta nykyaikaisempien laitteiden hankinta johtaa alhaisempiin kustannuksiin ja parantaa tuotteiden laatua. Arvoketjua voidaan käyttää

1) kilpailuedun varmistaminen:

a) kustannusten vähentäminen (koko arvoketju on mukana analyysissä);

Ensimmäisessä tapauksessa analyysi voidaan suorittaa erikseen kullekin toimintatyypille.

Esimerkki: tuotantokustannusten aleneminen voi liittyä laitteiden vaihtamiseen, esiintyjän pätevyyden parantamiseen jne.;

b) erilaistuminen (enemmän vaivaa voidaan käyttää tietoisesti
eriyttämisen edellyttämien toiminta-alueiden kehittäminen).

Eriyttämisessä johtajat voivat tietoisesti lisätä tietyntyyppisten toimintojen kustannuksia, mikä viime kädessä takaa lisääntyneen voiton;

2) kustannusten muodostumisen analyysi kussakin ketjun lenkkeessä ja vaikutuksesta
yhden tyyppisen toiminnan suorittamisesta aiheutuvat kustannukset muiden toimintojen kustannuksella
linkkejä.

Esimerkki. Korkealaatuisempien raaka-aineiden hankintaan (hankintaan) liittyvät kohonneet kustannukset ovat alentaneet jalostuskustannuksia (tuotanto).

3) hintojen alentamismahdollisuuden arviointi perustuen välisen suhteen analyysiin
tuotantotoiminnan tyypit.

Useimmissa tapauksissa yrityksen toiminta ei ole itsenäistä, vaan se on osa laajamittaista toimintaa, mikä tarkoittaa samalla yrityksen arvoketjun sisällyttämistä arvoketjujärjestelmään. Tällainen järjestelmä voi sisältää toimittajien, valmistajien, jakelijoiden ja loppukäyttäjien arvoketjuja. Tällaisen järjestelmän rakenteen ymmärtäminen helpottaa yritysten johtajien arvioida sen kilpailukykyä

Arvoketjujärjestelmä– arvoketjut, jotka edeltävät yrityksen toimintaa, yrityksen arvoketjut, arvoketjut.

seuraamalla yrityksen toimintaa, ostajien (loppukuluttajien) arvoketjuja.

Strategisessa kustannusanalyysissä vertaillaan kustannusten koostumusta ja rakennetta sekä yrityksen ja sen kilpailijoiden arvoketjussa että yrityksen ja sen kilpailijoiden toimintaa sisältävien arvoketjujärjestelmien välillä.

Ympäristökäsite ja sen merkitys yrityksen menestyksekkäälle toiminnalle kansainvälisillä markkinoilla. Kansainvälisen markkinointiympäristön arviointi Dallesprom OJSC:n esimerkillä. Kansainvälisille markkinoille tullessa syntyviä ongelmia markkinointiympäristön analyysi huomioiden.

Yrityksen toiminnan SWOT-analyysi strategisen johtamisen perustana ja menetelmät sen toteuttamiseksi. Venäjän Sberbankin Udmurtin sivukonttorin toiminta, sen kehitysstrategia. Analyysimatriisin muodostamisen menetelmä. Uusien kilpailijoiden uhka.

Tarjoaa yksinkertaisen mutta tehokkaan kehityssuunnitelman HR strategia järjestöt. Se käyttää tunnettuja ja yksinkertaisia strategisia malleja, joiden avulla voit arvioida sekä olemassa olevia että potentiaalisia henkilöresursseja.

Organisaation sisäisen ja ulkoisen ympäristön analyysi, sen kehittämismekanismit. Muuttujat sisäinen ympäristö järjestöt. Ympäristöprofiili ja kunkin tekijän painotusmenetelmä. Viiden kilpailuvoiman malli (M. Porterin mukaan), SWOT-analyysi Autoservice LLC:n esimerkillä.

Strateginen suunnittelu ja strategisten liiketoimintayksiköiden tunnistaminen - SHE. Kattava tilanneanalyysi jokaiselle strategiselle liiketoimintayksikölle. Strategisen liiketoimintayksikön markkinointitavoitteiden asettaminen. Markkinoinnin valvonta.

Kustannustutkimuksen teoreettiset ja metodologiset näkökohdat, kauppayrityksen kulujen käsite, olemus ja koostumus. Jakelukustannusten dynamiikan analyysi kokonaisvolyymin ja kustannuserän mukaan. Hintojen vaikutus liikevaihdon muutoksiin jälleenmyynti.

Tapoja ja resursseja vähentää kaupan kustannuksia. Vähittäiskaupan liikevaihto tarjonnan ja kysynnän vuorovaikutuksen seurauksena. Vähittäiskaupan liikevaihdon ja sen koostumuksen käsite, tyypit, merkitykset. Vähittäismyyntihintojen vaikutus kaupan liikevaihdon kokonaismäärään ja sen rakenteeseen.

Keskipiste markkinointitoimia on strategia tuotantoohjelman kehittämiseksi, erityisesti uusien tavaroiden tuotantoon liittyvien ohjelmien kehittämiseksi. .

Markkinointisykli ja sen osat. Tilanneanalyysin merkitys. Tietojen kerääminen tilanneanalyysin tekemiseksi. Tilanneanalyysin vaiheet. Yrityksen taloudelliset tavoitteet, sisäisen ympäristön piirteet.

Jakelukustannusten olemuksen määrittäminen - elinkustannusten ja ruumiillistuneen työvoiman kustannukset ilmaistuna rahassa tavaroiden järjestelmälliselle toimitukselle ja myymiselle kuluttajille. Kaupan jakelukustannusten analysoinnin merkitys, tavoitteet ja tietolähteet.

Strategisen markkinoinnin käsite, tavoitteet, ydin. Yrityksen kilpailuedun muodostuminen. Markkinointistrategian kehittämisen vaiheet. Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysointimenetelmät. Muotoile ja kehitä tapoja saavuttaa tavoitteita.

Gidrotransmash LLC:n yleiset ominaisuudet. Analyysi makroympäristöstä ja välittömästä ympäristöstä, kuluttajista, toimittajista, kilpailijoista, yrityksen sisäisestä ympäristöstä. SWOT-analyysimatriisi ja maailmanlaajuista strategiaa kehitystä nykyaikaisissa markkinaolosuhteissa.

Kilpailu kansainvälisessä markkinoinnissa. Kilpailun ydintä kuvaavat käsitteet: myyjien ja ostajien käyttäytymisen korostaminen; painotetaan markkinarakennetta epätäydellinen kilpailu. Porterin timantti - kilpailukyvyn analyysi koko tuotteen jakeluketjussa.

Kilpailijoiden ja oman yrityksesi vahvuuksien ja heikkouksien analysointi. Kilpailukyvyn tason määrittäminen, tuotantokapasiteetin sekä yrityksen tieteellisen ja teknisen potentiaalin arviointi. Hintojen tyypit ja analyysit, ongelmat ja lähestymistavat niiden muodostumiseen.

Uhkien ja mahdollisuuksien arviointi ulkoisesta ympäristöstä yritystä kohti. Delta-myymälän organisaatiokulttuuri, sen vahvuudet ja heikkoudet. Strategioiden tyypit, SWOT-analyysi valintamenetelmänä. Suosituksia aggressiivisen hyökkäysstrategian alalla.

PC-virtalähteen kustannuslaskenta. Raaka-aineiden ja perusaineiden, ostettujen komponenttien, puolivalmisteiden kustannusten määrittäminen. Tuotantotyöntekijöiden perus- ja lisäpalkkojen laskenta. Yleiset tuotantokulut.

Yrityksen markkinointiympäristön käsite. Swot-analyysi on yksi yleisimmistä menetelmistä yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön yhteisanalyysiin. Swot-analyysi "Doctor Bormental" -yrityksen esimerkillä: makroympäristö, mikroympäristö, sisäinen ympäristö.

Nykyaikaisen yrityksen organisaatiorakenne. Organisaatiorakenteet hallinta. Sisäisen taloudellisen (talouden sisäisen) mekanismin käsite. Johdon kirjanpitoon liittyvien kustannusten allokointi. Tuotteiden työvoimaintensiteetin vähentäminen.

Toiminnallisen kustannusanalyysin menetelmän käsite, olemus ja tavoitteet. Toiminnallisen kustannusanalyysin periaatteet, muodot ja soveltamisala. Laskentatoimen esittely toiminnallisen kustannusanalyysin menetelmällä. Materiaalien ja työvoimakustannusten säästö.

SWOT-analyysi yrityksen markkinointisuunnitelmassa. Metodologia SWOT-analyysin suorittamiseen. Kuinka voit halutessasi viedä SWOT-analyysin käytön järjettömyyteen asti. Mistä saan tietoa? SWOT-analyysi - yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen.

Tiiviste