Nojata. et koskaan ratkaise ongelmaa, jos ajattelet samalla tavalla kuin ne, jotka sen loivat
Dia 1
Dia 2
Et koskaan ratkaise ongelmaa, jos ajattelet samalla tavalla kuin ne, jotka sen loivat. Albert Einstein (1879–1955), saksalainen fyysikko
Dia 3
(lean production, lean production - englanniksi laiha - laiha, hoikka, ilman rasvaa; Venäjällä vuodesta 2004 lähtien käännös "laiha" on otettu käyttöön, vaikka aiemmin kohdattiin vaihtoehdot "hoikka", "hellävarainen", "säästävä", nyt variantti, jossa on translitteroitu "lin") - Toyotan luoma hallintakonsepti, joka perustuu vakaaseen haluun eliminoida kaikenlaiset häviöt. Nojata
Dia 4
Lean valmistus Lean valmistus tarkoittaa jokaisen työntekijän osallistumista liiketoiminnan optimointiprosessiin ja maksimaalista asiakaslähtöisyyttä. Tavoitteet kevyttä valmistusta ovat: työvoimakustannusten aleneminen, uusien tuotteiden kehitysajan lyhentäminen, tuotteiden luomisajan lyhentäminen, tuotanto- ja varastotilan vähentäminen, tuotteiden toimituksen takaaminen asiakkaalle, maksimaalinen laatu pienin kustannuksin.
Dia 5
Kevyen valmistuksen lähtökohta Arvo kuluttajalle Loppukuluttajan näkökulmasta tuote (palvelu) saa todellista arvoa vasta silloin, kun tapahtuu teknisten elementtien suora jalostus ja tuotanto. Kaikki, mikä ei tuota asiakkaalle lisäarvoa kevyen valmistuksen näkökulmasta, luokitellaan jätteeksi ja on eliminoitava.
Dia 6
Perusperiaatteet Määritä tietyn tuotteen arvo (Arvo on tuote tai palvelu, josta asiakas maksaa). Määritä tämän tuotteen arvovirta. Varmista tuotteen arvovirran jatkuva virtaus. Anna kuluttajan vetää tuotetta. Pyri täydellisyyteen.
Dia 7
LEAN 5 periaatetta Arvo mitä asiakas todella ostaa Arvoketju miten arvo syntyy Arvoketjun virtauksen parantaminen Vedävirtauksen hallinta vain todellisten tarpeiden perusteella Parantaminen jatkuva loputon parannusprosessi
Dia 8
Muut periaatteet: Erinomainen laatu (ensimmäinen toimitus, nollavikajärjestelmä, ongelmien tunnistaminen ja ratkaiseminen niiden lähteellä); Joustavuus; Pitkäaikaisten suhteiden luominen asiakkaan kanssa (jakamalla riskit, kustannukset ja tiedot); Itseorganisaatio, evoluutio, sopeutuminen
Dia 9
Kevyet valmistustyökalut TPM (Total Productive Maintenance) -järjestelmä - Täydellinen laitehuolto. 6 S -järjestelmä (lajittele, järjestä, pidä puhtaana, standardoi, paranna). Nopea vaihto (yhden minuutin muottien vaihto (kirjaimellisesti "nopea muottien vaihto" - laitteiden vaihto/uudelleentyöstö alle 10 minuutissa). Yhden kosketuksen asetukset - SMED-vaihtoehto, mutta vaihtoaika vaihtelee jo yksikköminuuttien mukaan, eli enintään 9). Kaizen - jatkuva parantaminen. Gemba kaizen - jatkuva parantaminen lisäarvon luomisessa. Kanban, pull production - tuotteita "vetää" asiakas eikä "työntää" valmistaja. Ilmoittaa edelliselle tuotantovaiheelle, että työ on aloitettava; Just in time - järjestelmä, jolla synkronoidaan tuotteen siirto tuotantovaiheesta toiseen Kanban-korteilla. Komponentit tulee siirtää seuraavaan vaiheeseen vain tarvittaessa, ei minuuttia aikaisemmin. "Poka-yoke" ("virhesuojaus", "hullunsuoja") on tapa estää virheitä - erityinen laite tai menetelmä, jonka vuoksi vikoja ei yksinkertaisesti voi ilmetä.
Dia 10
Algoritmi LEANin käyttöönotolle - ideologia Etsi muutosagentti (tarvitset LEADERin, joka voi ottaa vastuun); Saada tarpeellista tietoa LEAN-järjestelmän mukaan (tieto on hankittava luotettavasta lähteestä); Etsi tai luo kriisi (hyvä motiivi LEANin käyttöönotolle on organisaation kriisi); Kartoita jokaisen tuoteperheen koko arvovirta; Aloita työskentely pääalueilla mahdollisimman nopeasti (tietoa tuloksista tulee olla organisaation henkilöstön saatavilla); Pyri saamaan tuloksia välittömästi; Suorita jatkuvia parannuksia Kaizen-järjestelmän avulla (siirry liikkeen arvonluontiprosesseista hallintoprosesseihin).
Dia 11
Yleiset virheet lean-tuotannon toteutuksessa Seitsemän tyyppistä päävirhettä on tunnistettu: Johdon roolin väärinymmärtäminen LEAN-järjestelmää toteutettaessa "Järjestelmän" rakentaminen, jossa ei ole tarvittavaa joustavuutta Toteutuksen aloittaminen ei "perusasioista" Työt muuttuvat, mutta tavat muuttuvat älä muuta Mittaa kaikkea (kerää dataa), mutta ei mitään mihin ei reagoida "Paralyyttiseen analyysiin" (loputon tilanteen analysointi jatkuvien parannusten sijaan) Tule ilman tukea
Dia 12
LEAN-kulttuuri Kevyt tuotanto on mahdotonta ilman laihaa kulttuuria. Lean-kulttuurin pääasia on inhimillinen tekijä, tiimityötä. Tätä tukee suuresti työntekijöiden tunneäly (EQ). Lean-kulttuuri vastaa myös tiettyä yrityskulttuuria.
Dia 13
Kaizen on todellinen filosofia Kaikkien prosessien jatkuvan, verkkaisen parantamisen filosofia. On syytä työskennellä vain todellisten faktojen kera ja analysoida = Kaizen-konsepti. .
Dia 14
Kaizen-konsepti sisältää suurimman osan tunnetuista japanilaisista johtamistekniikoista: just-in-time-toimitus, kanban, täydellinen laadunvalvonta, koko yrityksen laadunvalvonta, nollavikajärjestelmä, ehdotusten jättämisjärjestelmä ja paljon muuta Kaizen
Dia 15
Kaizen-järjestelmä Kaizen-järjestelmässä jokainen työntekijä on yrityksen tasavertainen kumppani.
Dia 16
"Just-in-time toimitus" kuluttajalle, kuten mikä tahansa myöhempi prosessi. Olennaista on, että tuote on toimitettava kuluttajalle ihanteellisessa muodossa. Ilman vikoja, kaikissa edellisissä vaiheissa.
Dia 17
KANBAN-järjestelmä (CANBAN, pull system) on yleisin just-in-time-järjestelmä - järjestelmä, joka varmistaa jatkuvan materiaalivirran järjestämisen varastojen puuttuessa: tuotantovarastot toimitetaan pienissä erissä suoraan tarvittavaan Tuotantoprosessin kohdat ohittaen varaston, ja valmiit tuotteet toimitetaan välittömästi asiakkaille.
Dia 18
KANBAN-järjestelmä Tietyn tehtaan tuotannon koko määräytyy seuraavan tuotantopaikan tarpeiden mukaan.
Dia 19
Dia 20
KANBAN-järjestelmä Halu vähentää varastoa on menetelmä tuotantoongelmien tunnistamiseen ja ratkaisemiseen. Varastojen kasaantuminen ja paisuneet tuotantomäärät kätkevät: toistuvia laitevikoja ja seisokkeja, valmistusvirheitä. CANBAN-järjestelmän päävaatimukset ovat "nolla varasto", "nolla vikaa". CANBAN-järjestelmä on mahdoton ilman toteutusta integroitu järjestelmä laadunhallinta.
Dia 21
KANBAN-järjestelmä CANBAN-järjestelmän tärkeitä elementtejä ovat: Tietojärjestelmä, joka sisältää korttien lisäksi myös tuotanto-, kuljetus- ja toimitusaikataulut, teknologiset kartat; Järjestelmä henkilöstön tarpeen ja ammatillisen vuorottelun säätelyyn; Kokonais- (TQM) ja valikoiva ("Jidoka") tuotteiden laadunvalvontajärjestelmä; Tuotannon tasoitusjärjestelmä.
Dia 22
KANBAN-järjestelmä CANBAN-järjestelmän tärkeimmät edut: lyhyt tuotantosykli, suuri omaisuuden kierto, mukaan lukien varastot; tuotannon varastointikustannukset eivät ole lainkaan tai ne ovat erittäin alhaiset inventaario; korkealaatuisia tuotteita kaikissa tuotantoprosessin vaiheissa.
Dia 23
Just-in-time-järjestelmän tärkeimmät haitat ovat: vaikeus varmistaa korkea yhtenäisyys tuotantovaiheiden välillä; merkittävä häiriöriski tuotteiden tuotannossa ja myynnissä.
Dia 24
Kanban ja just-in-time-järjestelmät, kaksi tuotanto- ja varastonhallintamenetelmää, auttavat löytämään parhaita tapoja prosessin tuottavuuden ja tuotteiden laadun lisääminen.
Dia 25
Laatujärjestelmä William Edwards Demingin neljätoista periaatetta Tarkoituksen pysyvyys – tuotteiden ja palveluiden parantaminen. Uusi filosofia uudelle talouskaudelle tekemällä johtajat tietoisiksi vastuustaan ja ottamalla muutosjohtajuuden. Edelleen, kääntyessään johtajien puoleen, tohtori Deming kehottaa: lopettamaan riippuvuuden massakontrollista laadun saavuttamiseksi; eliminoi massavalvonnan tarpeen tekemällä laadusta tuotteiden olennainen ominaisuus, "rakentamalla" laatua tuotteiksi. Lopeta ostaminen halvimmalla hinnalla; pitäisi sen sijaan minimoida kokonaiskustannukset ja pyrkiä valitsemaan jokaiselle tuotannossa tarvittavalle tuotteelle oma toimittaja. Paranna jokaista prosessia parantaaksesi laatua, lisätäksesi tuottavuutta ja vähentääksesi kustannuksia. Toteuttaa henkilöstön koulutus ja uudelleenkoulutus käytännössä. Luo "johtajuus"; työntekijöiden johtamisprosessin pitäisi auttaa heitä tekemään työnsä paremmin; HR-järjestelmää on harkittava huolellisesti. Karkota pelot, jotta kaikki voivat työskennellä tehokkaasti yrityksen hyväksi. Purkaa esteitä osastojen välillä; tutkimus, suunnittelu, tuotanto ja toteutus on integroitava tuotanto- ja toimintaongelmien ennakoimiseksi. Kieltäydy tyhjistä iskulauseista, vaatimuksista tuotantohenkilökuntaa, kuten "nolla vikaa" tai uusia tuottavuustavoitteita. Tällaiset puhelut ovat merkityksettömiä, koska suurin osa ongelmista syntyy järjestelmässä ja ovat työntekijöiden kykyjen ulkopuolella. Poista mielivaltaiset tehtävät ja määrälliset standardit. Anna työntekijöille mahdollisuus olla ylpeä työstään; poista esteet, jotka vievät työntekijöitä ja johtajia olemasta ylpeitä työstään. Kannustaa koulutukseen ja parantamiseen. Ylimmän johdon sitoutumista ja tehokkuutta vaaditaan.
Dia 26
Laatujärjestelmän toteuttamista estävät olosuhteet Tavoitteiden johdonmukaisuuden puute; Välittömän voiton tavoittelu; Henkilöstön sertifiointi- ja luokittelujärjestelmät; Johdon jatkuva kierto; Vain määrällisten kriteerien käyttäminen yrityksen suorituskyvyn arvioinnissa.
Dia 27
Laatujärjestelmä Toimintasuunnitelma 1) johtaminen kaikkiin 14 periaatteeseen nojaten taistelee "tappavia sairauksia" ja esteitä vastaan, koordinoi suunnitelmien käsitteitä ja suuntauksia; 2) johto kerää rohkeutta ja valmistautuu sisäisesti siirtymään uuteen suuntaan; 3) johto selittää yrityksen työntekijöille miksi muutokset ovat tarpeen; 4) kaikki yrityksen toiminta on jaettu vaiheisiin (vaiheisiin), jolloin jokainen seuraava vaihe on ikään kuin edellisen asiakas. Työmenetelmiä on jatkuvasti kehitettävä joka vaiheessa ja jokaisessa vaiheessa on pyrittävä laatuun; 5) rakennettu mahdollisimman nopeasti organisaatiorakenne, joka pyrkii jatkuvasti parantamaan laatua. 6) jokainen työntekijä voi osallistua työn parantamiseen missä vaiheessa tahansa; 7) Laatujärjestelmän rakentaminen edellyttää asiantuntevien asiantuntijoiden osallistumista
HISTORIALLISET JUURET
"LEAN TUOTANTO"
Sakichi Toyoda
James Womack
(Automaattinen
koneiden pysäyttäminen
jos lanka katkeaa - yksi henkilö
palvelee useita koneita,
1940)
(mikä on japanin salaisuus
autonvalmistajat kokoavat autoja Japanissa
vaaditaan 16 tuntia Yhdysvalloissa - 30 tuntia)
Taiichi Ohno
W. Edwards Deming
(Tuotannon perusteet
TOYOTA järjestelmät –
juuri ajoissa
autonomia,
kaikenlaisten tappioiden eliminointi,
1950-1960)
(sisäänrakennettu laatu - älä ota sitä,
älä tee sitä, älä välitä sitä eteenpäin)
Henry Ford
Supermarketit
(vetojärjestelmä - VEDÄ)
(jatkuva tuotanto,
jätteen vähentäminen, pysyvä
parannukset 1930-luvulta)
laiha
ohut
käännetty englannista
niukka
huono
kannattamatonta
Leanissa pääasia on
arvot, kieltäytyminen
ennusteen perusteella,
Vedä
(Työntää)
Viestiketjun hallinta
suunnittelusta asti
siirtyminen järjestelmään
työntämisen sijaan
taloudellinen
järkevää
säästäväinen
TOYOTAN TUOTANTOJÄRJESTELMÄN ALKUPERÄ
”... Vuonna 1936 työskennellessään Toyoda Spinningin kutomatehtaalla jaKutomalla sain tietää, että saksalainen työntekijä tuottaa 3 kertaa enemmän kuin japanilainen.
Työn tuottavuuden suhde saksalaisten ja amerikkalaisten työntekijöiden välillä oli
1:3. Siis japanilaisen ja amerikkalaisen välillä työvoima tilanne oli 1:9. Olen valmis
Muistan vieläkin yllätykseni, kun kuulin sen täyttääkseni
1 amerikkalainen työ, 9 japanilaista vaaditaan...
Mutta kuluttaako amerikkalainen todella 10 kertaa enemmän lihasvoimaa?
vaivaa? Ilmeisesti japanilaiset hukkaavat jotain. Ja jos voimme välttää nämä
tappioita, työn tuottavuutta voidaan lisätä 8-10 kertaa.
Tämä idea juontaa juurensa Toyotan tuotantojärjestelmään.
kirjasta "Toyota Production System"
Taiichi Ono TOYOTAN TUOTANTOJÄRJESTELMÄN HISTORIA
ulkonäkö - 50-70 vuotta. 1900-luku, Japani, Toyota
tilanne – sodan jälkeinen tuhoutunut talous,
vanhentunut tekniikka, huonolaatuiset tuotteet,
taloudellisten resurssien puute, vahvat kilpailijat,
omien luonnonvarojen puute
tavoitteet – laadun parantaminen, kustannusten alentaminen,
toimitusketjun parantaminen...
sisäisten tappioiden vähentäminen, henkilöstön sitoutuminen,
jatkuvat parannukset - "Kaizen" (pieni, mutta
päivittäiset parannukset)
TOYOTAN TUOTANTOJÄRJESTELMÄN KEHITYSVAIHEET
JUURI AJALLAAN1945
1958
Välivarastojen purkaminen
1950
1948
1975
Varastolomakkeiden poistaminen tuotteiden vetäytymistä varten
1961
1955
Kanban päällä
Tehtaiden yhdistäminen
1949
Synkronointi
koneen toimintaa
ja kokoonpanolinjat
kuormalavoja
komponenttien ja autojen kokoonpanot
1962
1953
Supermarket järjestelmä
koneistusliikkeissä
Tuotteen takavarikointi
aiemmista prosesseista
("käänteinen" kuljetus)
(päättyi epäonnistumiseen)
Yrityksen laajuinen Kanban
(työstö, taonta, rungon kokoaminen jne.)
1955
1961
Tarvittava määrä järjestelmiä,
mukautettu
toimitetut osat
Punainen ja
siniset kortit
yksityiskohdat,
tilattu ulkopuolelta
1953
1959
Kutsu järjestelmä sisään
kone kauppa
Liikennejärjestelmä
(sisään – sisään, sisään – alkaen)
1955
1965
Kanban räätälöity
ulkopuolelta tilatut osat, 100 %
toimitusketju, koulutuksen aloitus
Toyota-järjestelmä toimipisteissä
1973
Liikennejärjestelmä
(alkaen – asti)
Suljetun kierron vesijärjestelmä (pieni kuormitus / sekakuljetus)
1945-1966
1949-1950
1955
AUTONOMISIOINTI
1953
Pääasiallisen kasvintuotantojärjestelmän kokoonpanolinja
(andon, linjapysähdys, sekoitettu
lataus) (automaatio→autonomisaatio)
Tuotannon tasoitus (tasoitus).
1971
Käyttö
kirjanpitäjä; järjestelmä
autonominen
osien valinta, toteutus
tietojärjestelmä
indikaattoreita
Visuaalinen ohjaus,
andon-järjestelmä otettu käyttöön
moottorin kokoonpanossa
1963
Näyttöjärjestelmä
rakennukset (Motomashi,
"Crown" rivi)
1963
Kolmen tai neljän koneen ohjaus
(hevosenkenkä tai suorakaiteen muotoinen kokoonpano)
1950
1945
Pääasetusaika
toimistossa ja tehtaassa
Motomashi (3 min.)
Asennusaika
päätehdas (15 min.)
Menettelytavan käyttöönotto
kortti (andon)
Kahden koneen ohjaus
(samansuuntainen tai L-muotoinen
kokoonpano)
1971
1962
1957
1947
Vaihto (2-3 tuntia)
Moniprosessitoiminnot
1962
1961
Täysi hallinta
työstökoneet, ”idioottivarma” konejärjestelmä
andonin esittely,
kokoonpanotehdas Motomashissa
1966
Ensimmäinen autonominen
linja, Kamigo-tehdas
1971
Pysäytysjärjestelmä
kiinteässä
asennuspaikka
1975TOYOTA: VÄHENTÄ KUSTANNUKSET
Monet yritykset määrittävät tuotteidensa hinnan perusperiaatteen soveltamisen perusteella
hintaperiaate:
Kustannukset + voitto = myyntihinta
Toyota ei hyväksy tätä kaavaa tai näitä väitteitä. Koska
oikean myyntihinnan määräävät aina markkinat (kuluttaja), yritys
Toyota soveltaa ei-kustannusperiaatetta:
Myyntihinta – Kustannukset = Voitto
Tämän kaavan mukaan ainoa tapa lisätä voittoa on vähentää kustannuksia. Minkä tahansa
yritys saattaa pyrkiä hävittämään, mutta toistaiseksi se määrää hinnan
lisäämällä kustannuksia voittoihin hänen ponnistelunsa eivät todennäköisesti onnistu.
Vain jos kustannusten alentamisesta tulee keino säilyttää voittoja
yritys on täysin motivoitunut jätteiden poistamiseen.
Markkinahinta
Kulut
Voitto
Tappiot motivaatio
1. Työskentele pitkän (keskipitkän, lyhyen) aikavälin suunnitelman mukaan
ennuste
Tuotantojohtaja: mitä enemmän julkaisen, sen parempi
Ostojohtaja: mitä enemmän ostan, sen parempi
HR-johtaja: mitä suurempi tarjonta on, sitä parempi
Talousjohtaja: mitä enemmän toimintavaroja, sitä
paremmin
Myyntijohtaja: mitä enemmän varastossa on varastoa, sen parempi
Poistu: lopeta työskentely suunnitelman mukaan kysyntäennusteen perusteella,
myy "virtuaalisesti" (luettelo, tilaa) ja järjestä sitten
vetää ja tuottaa oikeita tuotteita Tuottavuus 1:10 syy: huono organisaatio ja
motivaatio
2. Rahoitus suunnitellun budjetin mukaan
Tarkkaan laaditun budjetin periaate johtaa tarkasti
suunniteltu tulos.
Mitä tehdä variaatioilla? Kukaan ei tiedä
Tuotos: budjettikohta Tuottavuus 1:10 syy: huono organisaatio ja
motivaatio
3. Henkilökunta (henkilöstö,
työ kuvaukset)
Osastonpäällikkö: mitä suurempi henkilökunta, sitä
paremmin. Mitä enemmän maksan palkkaa, sitä enemmän he
tulee olemaan uskollinen minulle
Tuotos: projektiryhmät ja lista osaamisesta ja tavoitteista Tuottavuus 1:10 syy: huono organisaatio ja
motivaatio
4. Toimeksiannon antaminen ja toteutuksen valvonta
Periaate: tehtävä yhdelle, valvonta toiselle,
raportoi kolmannelle
Poistuminen: johtajuus, sopimustavoitteiden asettaminen ja MVR
5. Motivaatio
Kannustaa olemaan tekemättä sitä, mitä järjestelmä motivoi
rangaistuksiin perustuva hallinto- ja täytäntöönpanojärjestelmä
6. Resurssit
Jokainen typerys tekee mitä tahansa resursseilla, mutta sinulla ei ole resursseja
Ratkaisu: Sovi resurssit ja säännöt niiden säästämiseksi Suorituskyky 1:10 syy: huono
organisaatio ja motivaatio
7. Riskit
Kun teet sen, otat sen riskin. Riskini on suojattu
sinun rangaistuksestasi
Tulos: riskin jakaminen
8. Työn organisointi: erikoistuminen - integraatio
9. Tietoa ongelmista
10. Mistä esimies maksaa? TOYOTAN TUOTANTOJÄRJESTELMÄN PERIAATTEET
Toyotan tuotantojärjestelmä perustuu
seuraavat perusperiaatteet:
kunnioitusta henkilöä kohtaan;
autonomia;
"juuri ajoissa";
kaikenlaisten tappioiden eliminointi TOYOTA: AUTONOMISAAMISEN PERIAATE
Vähentää laitteiden toiminnan riippuvuutta käyttäjästä
Joustava suorituskyky
Läpinäkyvä tuotannon suunnittelu
Nopea ongelmanratkaisu
Riippumattomuus parannustoimissa TOYOTA: JUST IN TIME PERIAATE
(JUURI AJOISSA)
Just-in-time -periaate on, että milloin
kokoonpanoon tarvittavat tuotantoprosessin osat
näkyvät tuotantolinjalla tiukasti sillä hetkellä, kun se
tarpeen ja ehdottomasti vaadituissa määrissä. Tämän seurauksena yritys
samanlaisen periaatteen johdonmukaisella täytäntöönpanolla voidaan saavuttaa
varastojen vähentäminen nollaan. TOYOTA: TAPSTELU tappioihin
VÄLTTÄÄ
VÄLTÄ MUDAA,
MUDA, MURA,
MURA, MURI
MURI!!
Muda (MUDA) "tappio"
Kaikki toimet, jotka lisäävät kustannuksia lisäämättä
tuotteiden arvot.
Mura (MURA) "epätasaisuus"
Työmenetelmien tai prosessitulosten vaihtelu.
Muri (MURI): "ylijäämä"
Jännite, ylikuormitus (ylityö) henkilön tai
varusteet, kohtuuttomuus. TOYOTA: TUOTANNON ANALYYSI
Suorittaessasi toimintosarjaa raaka-aineiden muuntamiseksi valmiiksi
tuotteita, voidaan tunnistaa useita prosessielementtejä:
Hoito
Lisää
arvo
Ohjaus
Elementit
käsitellä asiaa
Ei lisätty
arvo
Kuljetus
Varastointi
Taiichi Ono, aloitteentekijä
luomalla ainutlaatuista
tuotantojärjestelmä
Toyota, ryhmitteli tappiot
tuotannon aikana
prosessi seuraavasti:
1) ylituotanto;
2) odotus, seisokit;
3) tarpeeton
kuljetus;
Tappiot!
4) tarpeettomat käsittelyvaiheet;
5) ylimääräiset tavarat;
6) tarpeettomat liikkeet;
7) luovutuksesta aiheutuvat tappiot
viallisia osia tai
Tuotteet.
KUSTANNUSRAKENNE
MateriaalitPalkka
Laitteet ja energiaresurssit
muu
Mitä pitää hallita
Ensinnäkin?
MATERIAALIT
RAHASTO Palkka
LAITTEET
TUOTANNONTALOUSARVIO: keskeiset parametrit
PALAUTUSprosenttiOSTETTU RAAKA-AINE
KOMPONENTIT
MATERIAALIT
MYYTY
TUOTTEET
KÄYTTÖPÄÄOMAN KOKO
keskeneräinen tuotanto,
osakkeet
TUOTANNON AIKAN JAKUMINEN
KäsittelyaikaTappiot - muun ajan
1…10
100
BP-työkalujen käytön päätarkoitus:
menetysajan lyhentäminen
MIKÄ SIITÄ EROT SUORITUKSESSA?
Ei enää työtäja muuta hyödyllistä työtä!
TUOTANNON ORGANISAATIO MUUTOKSEN MALLI
PROSESSIMALLI Nykyinen tilaTakt aika
X minuuttia
Kulut
Materiaalit
Job
Laskut
kulut
Verot
PROSESSIMALLI Tavoitetila
Takt aika
X minuuttia
LEAN TUOTANTO: ideologia
Päätavoitteena on lisätä materiaalin kulkunopeuttatuotannon kautta
Jäte on kaikkea, mikä ei tuota lisäarvoa kuluttajalle.
Päätehtävänä on oppia hallitsemaan määrätietoisesti
tuotannon taloudellisuutta, eikä tehdä kertaluonteista
parannettava toimenpide/kampanja
Pääpaino on tuotannon organisoinnissa ostamisen sijaan
uusia laitteita
Päävoimana on tuotantohenkilöstö
Perusjohtamismenetelmät - tarvittavien luominen
kannustava ympäristö, työntekijöiden sitoutuminen ja johtaminen
muutoksia
PERUSMÄÄRITELMÄT
Lean valmistus on:Liiketoimintastrategia, jonka tavoitteena on hävikin poistaminen,
lyhentää aikaa asiakkaan tilauksen ja
palvelun tarjoaminen, jossa noudatetaan kunnioituksen periaatteita
ihmisille, autonomiaa ja just-in-time
Liiketoimintaprosessit, jotka vaativat vähemmän
henkilöstöhallinto, pääomasijoituksia, paikkoja
tuotannon, materiaalien ja ajan kaikissa vaiheissa
LEAN TUOTANNON TOTEUTUS
LEAN TUOTANTO ON:
TYÖKALUSARJA:5S
Kanban
TPM
…
TUKEA YMPÄRISTÖÄ
Motivoitunut henkilökunta
Motivaatiojärjestelmä
Suunnitteluperiaatteet
Muutoksen hallinta
Vastuu ja
valtuudet
Yrityskulttuuri
…
JOHTAJAT
TAVOITTEET
KESKIVIIKKO
TYÖKALUT Onko tarpeen "koskea" systeemisiin asioihin vai onko se mahdollista
tehdä ilman muutoksia?
Infrastruktuuri ja resurssit kehittämiseen ja
parannusten toteuttaminen
Motivaatiojärjestelmä
Tuotannon suunnittelujärjestelmä Kenen pitäisi olla mukana kehittämässä organisaatiota?
tuotanto? Työntekijöitä? Insinöörejä? Erikoispalvelut?
Pitäisikö luoda oma palvelu?
organisaation parantamiseen tähtääviä toimia
tuotanto? Milloin sitä ei enää tarvita?
Onko tarpeen antaa aikaa (tuotannon taukoja
toimet) parannusten toteuttamiseksi?
Jos parannuksia tehdään jatkuvasti, pitäisikö niitä olla
jatkuvat ajanvaraukset niiden toteuttamiseen?
YLEISIIMMÄT LÄHESTYMISTAVAT LEAN TUOTANNON TOTEUTTAMISEEN
"hallinnollinen" lähestymistapaKouluta ryhmä asiantuntijoita ja anna heille tilaus toteuttaa oppimaansa
menetelmiä
"Paikallinen" lähestymistapa: toteuta menetelmä, esittele
mahdollisuuksia
Valitse viitealue
Ota käyttöön tietty menetelmä yrityksessä
"Järjestelmä" lähestymistapa: tulosten saavuttaminen
Toteuta ohjelma, jolla parannetaan tietyn tuotannon organisointia
yrityksen laajuinen tuote
Luo suotuisa ympäristö lean-periaatteiden toteuttamiselle
tuotantoa
Miksi venäläisillä yrityksillä on "paljon rahaa lattialla", mutta harvat haluavat kerätä sitä? Miksi vain harvat venäläiset yritykset pyrkivät?
Miksi venäläiset yritykset "makaavat lattialla"rahaa on paljon”, mutta harvat ihmiset haluavat kerätä sitä?
Miksi vain harvat venäläiset yritykset
saavuttaa kestäviä, merkityksellisiä tuloksia
BP-sovellukset?
Miksi yrityksesi menestyy?
KAIZEN-LÄHESTYMISTAVAN HALLINTA
Ottaa poisYmpäristön luominen
Ensimmäiset ennakkotapaukset
onnistuneita parannuksia
Kiivetä
Ilmainen lento
Muodostus
yritys
kulttuuria ja
toimivaltaa
henkilöstöä
Järjestelmän toiminta
jatkuvat parannukset
Määrä
parannuksia
Koko
tehosteita
Kustannukset
järjestelmä
parannuksia
Sitoutua
Totuttaa
Keskitetty
parantamisen hallinta
Erikoisosasto
Kuraattorit
Projektit
Nyt ja "jokaiselle aivastelulle"
Tuki
Kehittämisen hallinta
Aika
Hajautettu
parantamisen hallinta
Yrityskulttuuri
Autonomia
Prosessit
Taloudelliset kannustimet
Näkökulma - tulevaisuuden bonukset
YLEINEN TOIMINTASUUNNITELMA
Ohjeetmuutoksia
1. Luo ympäristö, joka kiinnostaa tavoitteiden saavuttamista
muutoksia yrityksen työntekijöille
2. Opi käyttämään olemassa olevia tuotantotiloja tehokkaasti
mahdollisuudet (järjestelmän muutos toiminnan suunnittelu tuotanto -
siirtyminen Kanban-vetojärjestelmään)
3. Kohdennettu vaikutus pullonkauloihin
tuotanto, tuotantokapasiteetin lisääminen ja
tehokkuutta
Aika
Dia 3
Jätteen käsite vähärasvaisessa valmistuksessa
Kevyen valmistuksen termeissä tuotteen kykyä täyttää kuluttajien odotukset kutsutaan arvoksi. Kuluttaja on valmis maksamaan vain, jos tuotteen ominaisuudet vastaavat hänen odotuksiaan (toiminnallisuus, laatu, toimitusaika, hinta jne.). Jos tuotantoprosessin aikana suoritetaan jotakin toimintaa, josta kuluttaja ei aio maksaa, ts. toimintoja, jotka eivät tuota lisäarvoa, tällaisia toimintoja kutsutaan jätteeksi. Japaniksi tällä termillä on erittäin soinnillinen nimi - muda.
Dia 4
Kahdeksan erilaista tappiota
1. Ylituotannon menetykset (tuotteiden liiallinen tuotanto). 2. Kuljetushäviöt (raaka-aineiden, tuotteiden, materiaalien liiallinen liikkuminen). 3. Odotushäviöt (in työaika tuotantotoimintaa ei harjoiteta). 4. Varastoista johtuvat tappiot (ylimääräiset raaka-aineet, materiaalit, puolivalmisteet). 5. Tappiot, jotka johtuvat viallisten tuotteiden valmistuksesta (viat). 6. Tarpeettoman käsittelyn hukkaa (käsittely, joka ei tuota lisäarvoa tai lisää tarpeettomia toimintoja). 7. Tarpeettomista siirroista johtuvat tappiot (jotka eivät liity suoraan tuotantotoimintaan). 8. Tappiot luovaa potentiaalia(henkilöresurssien epätäydellinen käyttö).
Dia 5
Mustan kissan etsiminen mustasta huoneesta on yhtä vaikeaa kuin tappioiden etsiminen.
Jos olet ystävällinen pään kanssa, näet suurimman osan tappioista. Ja älykkäimmille ihmisille on olemassa sellainen kevyt valmistustyökalu kuin Arvonluontikartta. Mutta siitä lisää myöhemmin.
Dia 6
Jotkut kevyet valmistustyökalut ja -tekniikat
1. Työpaikan organisaatio - 5S 2. Jatkuva parantaminen - Kaizen 3. Normaalit toimintatavat 5. Juuri ajoissa 6. Kanban 7. Nopea vaihto 8. Sisäänrakennettu laatu 9. Visuaalinen hallinta ……. Riittää toistaiseksi
Dia 7
5S järjestelmä
Suunniteltu luomaan ja ylläpitämään järjestystä yrityksessä. Se on saanut nimensä viiden japanin sanan ensimmäisistä kirjaimista ja niiden englanninkielisistä analogeista. Venäjäksi 5S voidaan kääntää seuraavasti: Lajittelu. Usein käytetyt työkalut ovat lähellä, harvoin käytetyt kaukana. Työpaikalla ei saa säilyttää tavaroita ja henkilökohtaisia tavaroita, joita ei käytetä työhön. Luo tilaus. Luo tilaus työkalujen, apumateriaalien yms. asettamista varten. Periaate "Tupakantumpit rivissä on jo tilaus" ei ole hyväksytty 5S-järjestelmässä.
Dia 8
5S järjestelmä. Jatkoa
Järjestelmällinen puhdistus Puhdistuksen tulee tapahtua järjestelmässä - tarkasti määritellyllä taajuudella, tarkasti tunnetulla menetelmällä ja puhdistuksesta kirjattu muistiin. Standardointi - välttämätön ehto täyttää kolme ensimmäistä sääntöä. Jokaisella työpaikalla tulee olla oma menettely työkalujen säilytykseen. Tilauksen tulee olla kätevä ja varmistaa laitteen turvallisuus. Jokaisen työkalun säilytyspaikat on merkittävä. Kaikkien tässä paikassa työskentelevien on noudatettava menettelyä. Parantaminen – älä lopeta tähän, vaan paranna sääntöjä, tekniikoita ja menetelmiä. Varmista, että säännöt eivät ole tarpeettomia.
Dia 9
5S:n vaikutus tuotannon tehokkuuteen
Dia 10
5 sääntöä asioiden järjestämiseen 5S-järjestelmässä
1. Näkyvällä paikalla 2. Usein käytetyt tavarat sijaitsevat lähempänä. Harvemmin käytetyt ovat kauempana. 3. Helppo ottaa 4. Helppo käyttää 5. Helppo laittaa takaisin
Dia 11
Kuinka ottaa 5S käyttöön työpaikalla?
5S Basics 11 Poista kaikki tarpeettomat asiat. Valitse työkalujen ja apumateriaalien säilytyspaikat, määritä työkalujen säilytysjärjestys (valokuvana telineessä, ääriviivat työkalujen säilytyspaikasta, luettelo työkaluista). Työkalun tulee olla helposti löydettävissä ja sen jälkeen helppo laittaa takaisin paikoilleen. Jos tämän koneen asettamiseen käytetään jakoavainta, se tulee säilyttää mahdollisimman lähellä käyttöpaikkaa. Järjestä kaikille työpaikoille erikseen merkittyjä laitteita, riepuja, tuotteita ja työkaluja erillisten laitteiden ja erillisten lattioiden puhdistamiseen. Jos on siivoustyyppejä, joita tehdään harvemmin kuin joka vuoro, luo siivousaikataulu, tee siitä muistiinpanoja ja julkaise laitteiden puhtauskriteerit. Tärkeintä on, että siisteydestä huolehtiminen on osa päivittäistä työtä. Älä anna siivouksen tehdä vain satunnaisesti, kun likaa on jo kertynyt liikaa. Tee siisteydestä pakollinen aihe vuoronvaihdon aikana. Tee määritetyistä menettelyistä pakollisia kaikkien noudatettavaksi. Luo se standardeihin, kouluta, toteuta ja seuraa toteutusta.
Dia 12
Mitä saat 5s:n käyttöönotosta?
12 Työkalujen etsintähäviöt vähenevät (normi on 20 sekuntia työkalun tai asiakirjan etsimiseen) Huoltolaitteiden ja työpaikan häviöt vähenevät. Kun pesemme ja huollamme laitteita, ne toimivat luotettavammin. Työtilasta tulee siisti ja ergonominen. Työntekijät saavat enemmän tyytyväisyyttä puhtaaseen työtilaan.
Dia 13
Lämmittelykysymys. Korjaajan osasto Extronissa (Suomi). Oletko noudattanut 5S:n viittä sääntöä?
Dia 14
Kaizen - jatkuva parantaminen
Kaizen-filosofia: Ehdottomasti kaikkea voidaan ja pitää parantaa. Päivääkään ei pitäisi mennä ilman, että jossain yrityksessä tehdään parannuksia. Älä keskity kritisoimaan puutteita, vaan ehdottamaan parannuksia, jotka poistavat nämä puutteet. Ajattele laatikon ulkopuolella. Jos jokin toimii hyvin, yritä löytää tapa saada se toimimaan entistä paremmin. Ajattele, kuinka tilannetta voidaan parantaa, älä sitä, miksi sitä ei voida parantaa. Keskity prosesseihin – luo prosessien parantamisen mentaliteetti yritykseesi. Luo resurssien niukkuus, muuten, jos resursseja on runsaasti, on vaikea sopeutua kaizen-mentaliteettiin.
Dia 15
Toisin sanoen
Kaizen on asteittaisen, evolutionaarisen parantamisen filosofia. Parannusprosessi koostuu monista pienistä parannuksista, joilla on suuri vaikutus.
Dia 16
Kaizenin kaksi tasoa
Järjestelmän tai virtauksen Kaizen, joka keskittyy arvovirtaan kokonaisuutena johtajien vastuualue Prosessi kaizen, keskittyy yksittäisiin prosesseihin Työryhmien vastuualue "Kuvitettu Lean Manufacturingin sanasto", toim. C. Marchwinski ja D. Szuka
Dia 17
Mitä ongelmia Kaizen-ehdotukset voivat ratkaista?
17 Yksinkertaista työtäsi Päästä eroon vaikeasta työstä Vapauta itsesi epämukavasta työstä Luo turvallisempi työympäristö Varmista tuottavampi työ Paranna tuotteen laatua Säästä aikaa ja kustannuksia Pidä työalueesi puhtaana ja siistinä
Dia 18
Visuaalisen hallinnan perusteet
Kaikkien työkalujen sijainnin, tuotantovaiheiden tiedot, tuotantojärjestelmän suorituskykyä koskevien tietojen tulee olla sellaiset, että ne ovat selvästi näkyvissä ja jotta jokainen prosessiin osallistuva voi arvioida järjestelmän tilan ensi silmäyksellä. "An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing", toim. C. Marchwinski ja D. Szuka
Dia 19
Visuaalisen hallinnan perusteet
Visuaalisen hallinnan avulla voit saavuttaa 2 päätavoitetta: 1. Tee ongelmat näkyväksi, hallitse jatkuvasti tilannetta Gemba työpaikalla. 2. Valmista selkeät tavoitteet parantamiseksi. Samalla sekä nykyiset tulokset että tavoitteet ovat aina näkyvissä. Visuaalinen hallinta BP-menetelmänä toimii samalla jatkuvan parantamisen ja henkilöstön nopean muutoksen työkaluna
Nopea vaihto - vähentää aikaa, joka kuluu laitteiden vaihtamiseen yhdestä tuotetyypistä toiseen, jotta eräkoko ja keskeneräinen varasto vähenevät. Vaihtoajan lyhentämisen vaiheet: Kirjaa kaikki vaihdon aikana tehdyt toiminnot Erottele sisäiset toiminnot (suora laitteiden vaihto, käyttötapaasetukset) ulkoisista (laitteiden kuljetus, asiakirjojen täyttö) Jaa ulkoiset toiminnot ENNEN ja vaihdon JÄLKEEN. Vähennä ulkoisten ja sisäisten toimintojen aikaa, kehitä vakiovaihtomenettelyjä. Vähennystä tehdään tehostamalla kalustoa, kuljetuksia ja tehostamalla työpaikkoja. Käytä henkilöstön kokonaisvaltaista osallistumista siirtymäajan lyhentämiseen (kaikki asiaan liittyvät palvelut)
Dia 23
Sisäänrakennettu laatu
Sisäänrakennettu laatu on menetelmä tuotteen laadun hallintaan suoraan tuotantopaikalla. Sisäänrakennetun laadun perusperiaatteet: Työntekijän kyky pysäyttää laitteet, jos ilmenee vika tai laitevika (Jidoka) Laitteen suunnittelu sellaisella tavalla. että poikkeamien havaitseminen ja pysähtyminen tapahtuvat automaattisesti. Järjestelmän käyttäminen tuotantolinjan ongelmista ilmoittamiseen (Andon) Menetelmien käyttö tahattomien käyttäjävirheiden ja teknologian puutteiden estämiseksi (Poka-Yoke) Laadunvalvontamenettelyjen standardointi ja valvontavastuiden jakaminen laitekäyttäjille. tunnista poikkeamien perimmäiset syyt (gemba, Ishikawa-malli, 5 Miksi -menetelmä; A3.) Standardointimenetelmät .
Näytä kaikki diat
NOJATATUOTANTO
kevyttä tuotantoa SISÄLTÖ
Johdatus Lean Manufacturingiin
Lean Manufacturing -periaatteet
Tappioiden tyypit
Lean Manufacturing Tools
Et saa
muuttaa. Selviytyminen ei ole
on velvollisuus.
Edward Deming
Nojata
NOJATATämä on filosofia, joka perustuu kunnioitukseen
työntekijöitä ja jatkuvaa parantamista
prosessit
Tämä on tehokas yksinkertaisten ratkaisujen järjestelmä,
toteutetaan menetelmien, lähestymistapojen ja
tehokkaita työkaluja. Lean-konsepti luotu pohjalta
Tuotantojärjestelmä Toyota (TPS)
rikastettuna maailman johtajien kokemuksella
ja mukautettu eri toiminta-aloihin ja
taloudelliset realiteetit
Perustaja
Tuotanto
Toyotan tuotantojärjestelmä (TPS)
on Taiichi Ono Kiitos TPS:n käyttöönoton (Toyota
Tuotantojärjestelmä) Toyota-yhtiö
2003 hankkii
huimaava menestys ja menee
maailmanlaajuinen tuote
Tuotteet;
Toyotan vuositulos lopussa
tilikauden arvo oli 8,13 miljardia dollaria.
– enemmän kuin kolmen suuren voitot
(GM, Chrysler ja Ford) yhdistettynä.
Lean Manufacturing -periaatteet
LEAN-PERIAATTEETTUOTANTO
Selvitä, mikä luo tuotteessa arvoa
kuluttaja
Tunnista kaikki tarvittavat toiminnot tuotantoketjussa
tuotteita ja eliminoida häviöt
Järjestä tuotantoketjun toimintaa uudelleen siten, että
ne edustivat arvovirtaa
Tee vain tarpeellista loppukuluttajalle, V
vaadittu määrä
Pyri huippuosaamiseen jatkuvalla vähentämisellä
tarpeettomat toimet ja ainutlaatuinen lähestymistapa henkilöstöön,
joka koostuu kunnioituksesta, koulutuksesta ja kehityksestä
Mikä on VALUE?
MITÄ ARVO ON?ARVO – tuotteelle ominaista hyödyllisyys
asiakkaan näkökulmasta ja heijastuu hintaan
myyntiä ja markkinoiden kysyntää
Valmistaja voi tarjota vain arvoa
tuotettu tuote tai palvelu, se on todellinen
arvon määrää kuluttaja
Arvovirta
ARVOPURAKunnes tappiot on eliminoitu
Häviöiden eliminoinnin jälkeen
Myynti ja
edistäminen
tavaroita
Kuitti
Tuotteet
Tilausta Käsitellään
Näyttely
Kokoonpano
Tilaus
Valmistus
Toimitus
Tuotteet
Komponenttien tilaaminen
Säilytys ja
paketti
parannus
Tilauksen tekeminen
Valmistus
Tuotteet
Hinta
Kokoonpano
Sisustus
asiakirjoja
Toimitus
Hinta
Tappio (muda)
Arvoa tuottavat toimet
Kuitti
Tuotteet
7 erilaista häviötä LEANissa
7 TYYPPIÄ LEANIN tappioitaKuljetus – kuljetus valmistuneet tuotteet Ja
keskeneräinen työ on optimoitava sen mukaan
aika ja etäisyys
Varasto – Varasto ei lisää tuotteelle arvoa, vaan kustannuksia
resursseja
Liikkuminen – käyttäjien ja laitteiden tarpeeton liikkuminen lisää jätettä
aikaa ilman lisäarvoa
Odottaa – tuotteet odottavat vuoroaan käsittelyä varten
nostaa kustannuksia lisäämättä arvoa
Ylituotanto – myymättömät tuotteet vaativat kustannuksia
tuotanto, varastointi, kirjanpito jne.
Tekniikka – tuotantotekniikka ei mahdollista toteutusta
tuotteet sisältävät kaikki loppukuluttajan vaatimukset
Viat - jokainen vika johtaa
lisäajan ja rahan kustannukset
Lean Manufacturing Tools
LEAN TYÖKALUTTUOTANTO
KAIZEN
Jatkuva parantaminen
Kaizen jatkuva parantaminen kaikessa
arvovirta kokonaisuutena tai yksilönä
prosessia arvon lisäämiseksi ja vähentämiseksi
tappioita
"Pyri pieneen,
tulet saavuttamaan
paljon.."
Daodejing
5S
järjestelläLuo tilaus
parantaa
Pidä se puhtaana
standardoida
Viisi termiä, jotka alkavat kirjaimella "S", sanat,
tarkoittaa viittä vaihetta, jotka mahdollistavat
luoda järkevä työpaikka,
sopusoinnussa lean-periaatteiden kanssa
tuotanto ja visuaalinen hallinta
TPM-laitteiden huollon hallinta
TPMTEKNINEN HALLINTA
LAITEHUOLTO
TRM on järjestelmä, joka tarjoaa ihanteellisen yhdistelmän tehokkaita
tuotantotilojen käyttö ja ylläpitokustannukset
kuntoon vähentämällä vikoja ja seisokkeja sekä lisäämällä
tuottavuuden ja laitteiden parannuksia. TRM sisältää
suunnittelu, käyttö ja Huolto tuotantoa
kapasiteettia
TRM:n tarkoitus on tarjota
optimaaliset olosuhteet
toimintaa ja käyttöä
laitteet
TRM:n käyttö antaa
mahdollisuus vähentää
työkappaleiden viat ja
valmiit tuotteet 3-10
kerran.
GEMBA todellinen paikka
GEMBATODELLINEN SIJAINTI
GEMBA on todellinen paikka, jossa arvonluontityötä tapahtuu
Ainoa paikka, jossa voit nähdä tosiasiat vääristymättömässä muodossa, on tämä paikka
missä toiminta tapahtuu (gemba), kerättyjen tietojen perusteella (usein
subjektiivinen), ongelman todellista syytä on vaikea määrittää
SMED nopea vaihto
SMEDNOPEA VAIHTO
SMED on tapa vähentää kustannuksia ja tappioita siirtymisen ja
laitteiden uusiminen. Edustaa joukkoa teoreettisia ja
käytännön menetelmiä, jotka lyhentävät asennusaikaa
ja laitteiden vaihto jopa 10 minuutissa. Nopean vaihdon periaatteet
voidaan soveltaa kaikentyyppisiin prosesseihin.
Shigeo Shingolta kesti 19 vuotta SMED-järjestelmän kehittämiseen. Opiskelu
laitteiden vaihtotoimintaa monissa tehtaissa, hän havaitsi kaksi tärkeää
asioita, jotka muodostivat SMED:n perustan.
Andon lamppu
ANDONLAMPPU
Andon on visuaalinen ohjaustyökalu, joka antaa
käsitys tuotannon nykytilasta sekä
luo tarvittaessa visuaalisen ja äänimerkin
vian esiintyminen. Tämä on yksi tärkeimmistä toteutuksen työkaluista
tuotannon organisoinnin periaate jidoka - prosessin pysäyttäminen sen vuoksi
laatuparannuksia! Tällaiset tiedotusvälineet voivat
sisältää värillisiä lamppuja, valonäyttöjä, tietopaneeleja,
monitorit.
Vedä tuotanto
VETOTUOTANTOVETOTUOTANTO
Vedä tuotanto - organisaatiokaavio
tuotanto, jossa tuotannon määrä ja sen ajoitus
valmistusta jokaisessa tuotantovaiheessa
määräytyy yksinomaan myöhempien tarpeiden mukaan
vaiheet (lopulta - asiakkaan tarpeet).
Verrattuna "push"-tilaan, jossa määrät määritetään
tuottavuutta, vetämällä voit vähentää
raaka-ainevaatimukset, tuotantokustannukset ja määrät
varaston varastot
Juuri ajoissa
JUURI AJOISSAJUURI AJALLAAN
Just in time (just in time) - lähestymistapa tuotannon hallintaan
perustuu kuluttajien kysyntään, mikä mahdollistaa tuotannon
tuotteita oikea määrä oikeaan aikaan.
Just-in-Time -järjestelmän käyttöönottosäännöt:
Varastojen ei tarvitse vastata kuluttajien pyyntöjä
tuotteita ja tuotantokapasiteettia
Vähimmäisvarantojen olosuhteissa jatkuva
organisaation ja tuotannon hallinnan rationalisointi,
virheet ja puutteet voidaan korjata ajoissa
Arvioida tuotantoprosessin tehokkuutta
hakemusten toteuttamisen määräaika otetaan huomioon (täyden
tuotantosykli)
Koko yrityksen henkilöstön ajattelutavan muuttaminen. Stereotypia
ajatus "mitä enemmän sen parempi" korvataan periaatteella: "mitä enemmän
vähemmän on enemmän."
Esimerkki "Juuri ajoissa"
ESIMERKKI "JUST TIME"Poka-yoke-virhesuoja
BYE-YokeVIRHEESUOJA
Poka-yoke-virhesuojaus/suojaus tahattomasta käytöstä,
menetelmä, jolla toimenpide voidaan suorittaa vain yhdellä, oikealla tavalla
tavalla ja vika ei yksinkertaisesti voi muodostua.
Mikä on muda, mura, muri?
MIKÄ MUDA, MURA, MURI ON?Muda –
(menetys), mikä tahansa kuluttava toiminta
resursseja, mutta ei luo arvoa asiakkaalle
Mura - suoritetun työn epätasaisuus
Muri – laitteiden tai operaattoreiden ylikuormitus 9vs.
suunnittelukuorma)
Tappiot (muda) ja ylikuormitus (muri) syntyvät epätasaisuuksista
(mura) – jos emme pysty tasoittamaan henkilöstön työtaakkaa ja
tuotantokapasiteettia, silloin ne jossain vaiheessa ovat
tyhjäkäynnillä, ja toisinaan ne ovat ylikuormitettuja työllä
Jaksoaika taktiaika
SYKLIN AIKATAKTIAIKA
Jaksoaika on aikaväli tai taajuus, jolla
prosessi tuottaa valmiita tuotteita.
Mahdollistaa:
- määrittää prosessin todellisen suorituskyvyn
arvioida mahdollisimman suuri prosessin suorituskyky
Takt-aika on aikaväli tai taajuus, jolla
kuluttaja pyytää valmiita tuotteita
Voit määrittää:
Prosessin sovittaminen kasvavaan kysyntään
Erän koko vastaa nykyistä kysyntää
uudelleensäädöt
Prosessin suorituskyvyn sovittaminen asiakkaan tarpeisiin
Kunkin tuotantoyksikön vaadittava tuottavuus Nykyään Lean Manufacturing on
yksi tehokkaimmista optimointiideologioista
liiketoimintaa. Käyttämällä sen laajalti tunnettua
työkalut voivat antaa nopean positiivisen
Vaikutus. Mutta merkittävin ja kestävin
parannuksia voidaan saavuttaa vain ottamalla käyttöön lean
tuotanto jatkuvan filosofiana
parannus.
Lean valmistus on pitkään ollut enemmän kuin useiden yritysten positiivinen kokemus tai useiden tutkijoiden teoria.
LEAN TUOTANTO ON JOOLLUT OLLUT ENEMMÄN KUIN POSITIIVIA KOKEMUKSESTA MONISTA
YRITYKSET TAI USEITA TUTKIJATTEORIA.
Nojata
- on ennen kaikkea moderni, tehokas
lähestymistapa johtamiseen. Vain kun kaikilla tasoilla
hallinta - alkaen Pääjohtaja mestarille -
alkaa tehdä päivittäisiä päätöksiä sen perusteella
eri logiikka, vasta sitten yksinkertaisia sanoja– arvo
kuluttaja, virtaus, ei häviötä, vedä ja
parannus - lakkaa olemasta vain sanoja,
jotka on erittäin helppo toistaa.
on FILOSOFIA, joka perustuu ajatukseen jätteiden poistamisesta prosesseissa sekä keskinäisen riippuvuuden, kunnioituksen ja jatkuvan parantamisen periaatteisiin. on tehokas YKSINKERTAISTEN RATKAISUJÄRJESTELMÄ, joka sisältää menetelmiä, lähestymistapoja ja tehokkaita työkaluja tavoitteena on eliminoida häviöt ja optimoida prosesseja. Lean Manufacturing 3
Hieman historiaa Lean-konsepti luotiin Toyotan tuotantojärjestelmän pohjalta, ja sitä on viime vuosikymmeninä rikastettu maailman johtavien kokemusten avulla. Toyota Production Systemin (TPS) perustaja on Ohno Taiichi. 4
Trendit Tällä hetkellä Lean Manufacturing -konseptia tutkitaan ja otetaan käyttöön monissa maissa ympäri maailmaa, myös Venäjällä. Lean-tuotantoa toteutetaan niin suurissa ja tunnettuja yrityksiä Miten: Lentoyhtiö Venäjän Sukhoi Kamaz Sberbank Baltika Brewing Company Tikkurila Uralmashzavod 5
Arvovirta Yhteensä läpimenoaika kehitystuotannon toimitus Arvonlisäystoiminnot Jäte (Muda) Arvovirta Kaikki arvoa luovat ja ei-arvoa luovat toiminnot, jotka vievät tuotteen läpi koko prosessin konseptin kehittämisestä tuotannon käynnistämiseen vastaanottotilaukseen ennen toimitusta. 6
Lean-projektin tulos kokoonpanoalueella - pakkausalue 12 Vapautetaan 10 operaattoria 12:sta! Tuottavuus parani 2 kertaa ja yhden kuljettajan osalta 6 kertaa! Säilytyksen laatuongelma on ratkaistu täysin. "Inhimillinen tekijä" on suljettu pois Taloudellinen vaikutus vain kokoonpano-pakkaustoiminnan nykyaikaistamisesta yli miljoona ruplaa. vuonna!
Lean-modernisointiprojekti koko AZNO 13 -tehtaalla Lean-ideoita: 1. Tappioiden vähentäminen yksittäisiä operaatioita 2. Prosessien linkittäminen virtaukseksi 3. Toimintojen sykliaikojen kohdistaminen virrassa 4. Laadun integrointi virtaukseen Päätoimet: 1. Hankkeen työryhmän kouluttaminen Lean Manufacturingin perusteisiin 2. Viivakarttojen rakentaminen nykyisestä ja tulevaisuudesta tila 3. "Spagetti"-kaavion rakentaminen tuotantoalueesta -va kytkimet 4. Toiminnan ajoitus 5. Pullonkaulan tunnistaminen 6. Teknisen ratkaisun kehittäminen säilyvyyslaatuongelmaan 7. Prosessien kytkeminen virtaukseksi 8. Uudelleensuunnittelu ja apulaitteiden muuttaminen 9. Tuottavuuden lisäämismahdollisuuksien analyysi
Lean-projekti KazSPO:n vaatetehtaalla, Almaty 16 Toimenpiteet: 1. Lean-karttojen ja spagettikaavioiden rakentaminen 2. Toimintojen ajoitus 3. Toimintojen jakautuminen taktiajan mukaan 4. Prosessien linkittäminen virtaukseksi. 5. Varusteiden uusiminen 6. Ompelijoiden koulutus asiaan liittyvissä toiminnoissa 7. Työpaikkojen järjestäminen 5S:n mukaan 8. Komponenttien puskurivaraston järjestäminen 9. Komponenttien täydennyssääntöjen kehittäminen 10. Ompelijoiden motivaatiojärjestelmän muuttaminen
Lean-projektin tulokset KazSPO:lla Ennen projektia After Productivity päivässä 22 kpl 29 kpl. (+30 %) Koko tuotantosyklin aika 20 päivää2 päivää (10 kertaa) Keskeneräisten töiden määrä 29 päivää2 päivää (14,5 kertaa) Hallittavuus Päivittäisten tulosten heikko ennustettavuus Päivittäisten tulosten ennustettavuus
Toimenpiteet Lean-projektissa KM JSC:ssä Projektin osallistujille koulutuksen järjestäminen Pilottialueen ohjaaminen Pilottialueen henkilökunnan mukaan muunnosprosessiin Nykytilakarttojen kehittäminen Prosessien aikaparametrien mittaaminen Varsinaisen laiteasetelman laatiminen "Spagetti"-kaavion laatiminen Häviöiden analysointi järjestelmässä Pullonkaulojen tunnistaminen » tuotantoprosessin paikat Toimintojen jakautuminen virtaussyklin mukaisesti Työpaikkojen organisointi 5S-järjestelmän mukaan Ikkunoiden leikkaus huoneiden välillä Osan laitteiston uudelleenjärjestely
Lean-projektin tulokset KM JSC:ssä Ennen projektia Jälkeen (laskettu) Tuottavuus (ED-korjaukset kuukaudessa) 10 kpl. (+100%) Koko tuotantosyklin aika (ED-korjausaika) 35 päivää 12 päivää (3 kertaa) Insinöörien (2 henkilöä) suunnitteluun ja lähettämiseen käytetty aika 8 (6+2) tuntia päivässä 2 (1+1) tuntia päivässä
Lean-projekti ZAO Management Company Sibirsky Beregissä Projektin tavoitteet: Koko tuotantosyklin ajan lyhentäminen asiakkaalta raaka-aineisiin yhdellä linjalla Tuotannon joustavuuden lisääminen. Perheen koko tuotelinjan tuotanto päivittäin. Linjan tuottavuuden kasvu
Linjan pullonkaulojen analyysi Rasvakeittimen tehon nostaminen 300 kg:aan/tunti lisää 40 g ja 70 g pussien kokonaistuottavuutta 30 %. 40 ja 70 g:n osuus: 63 % Linjan tuottavuuden kokonaislisäys on 0,63 x 0,3 = 19 %. 52 % 49 % ladattu 95 % ladattu 12SKU: 4 makua (sipuli, kinkku, pekoni, kebab) 3 grammaa kukin (g) Joustavuus Mukana oleva henkilöstö Muodin muutos (grammaa) Maun muutos Linjan seisokki vuoroa kohti Tuleva tila Capex 700 t . Nykytila 12 SKU:ta 3 päivässä (4 SKU:ta päivässä tai 2 SKU:ta per vuoro) 1,5 vuoroa päivässä min 60 min % 72 SKU:ta 3 päivässä (24 SKU:ta päivässä tai 12 SKU:ta per vuoro) 1 vuoro päivässä 11 min 10 min 16 %
Hankkeen taloudellisen potentiaalin arviointi Taloudellinen potentiaali Vaihtuva palkkasumma Lainojen vuokra % Kustannusten aleneminen Käyttöpääoma Suojaamaton kysyntä 3,1 miljoonaa ruplaa 1,1 miljoonaa ruplaa 0,3 miljoonaa ruplaa 4,9 miljoonaa ruplaa 2,1 miljoonaa ruplaa 4,8 miljoonaa ruplaa Kuljetus 0,4 miljoonaa ruplaa 9,7 miljoonaa ruplaa vuodessa
