Mitä tietoja ei tarvita? Mitä tietoja yrityksestä pitäisi saada omistajalle?

Kustannusten luokittelussa johdon päätöksiä avainasemassa on tiedon olennaisuusmerkki, jonka mukaan kustannukset jaetaan merkityksellisiin ja epäolennaisiin. Olennainen tieto on olennaista päätöksenteossa, esim. se sisältää tiedot, jotka tulee ottaa huomioon valmisteltaessa tietoa esimiehille. Epäolennainen tieto sisältää epäolennaisen, tarpeettoman tiedon. Johdon tiedon tulee sisältää tarpeellista, havaittua ja tietoista tietoa, jota tarvitaan yksittäisten tilanteiden analysointiin, jotta sen esiintymisen ja kehittymisen syyt voidaan kokonaisvaltaisesti arvioida, jolloin voidaan määrittää useita vaihtoehtoisia ratkaisuja, joista se on realistista (perustuu tietyssä tilanteessa) optimaalisen hallintaratkaisun löytämiseksi.

Johtamispäätösten kustannusluokituksessa keskeinen paikka on attribuutilla tiedon olennaisuus, jonka mukaan kustannukset jaetaan asiaankuuluvaa Ja merkityksetöntä.

Merkityksellinen informaatio olennainen päätöksenteossa, ts. se sisältää tiedot, jotka tulee ottaa huomioon valmisteltaessa tietoa esimiehille. Epäolennaista tietoa sisältää epäolennaisia, tarpeettomia kustannus- ja tulotietoja. Ne voivat johtaa kahteen seuraukseen:

virheellisen päätöksen tekeminen johtuen siitä, että ongelmatilannetta kuvaava tietokuva, josta olisi päätettävä, on vääristynyt;
päätöksentekoprosessin tehokkuuden vähentäminen ja työvoimaintensiteetin lisääminen, ts. tiedon vääristymistä ei tapahdu, vaan johtaja saa tarpeettomia tietoja, mikä vaikeuttaa tilanteen ajattelemista ja lisää aikaa sen ratkaisemiseen.

Ensimmäinen merkityksellisyyden sääntö

Johtajalle annettavan tiedon tulee varmistaa oikea päätös . Tämä on johtajan tiedon laadun tärkein ominaisuus.

Katsotaanpa esimerkkejä vaihtoehdoista tietojen valmisteluun, jotka johtavat virheellisiin päätöksiin.

Esimerkki 1. Yrityksen johtaja tekee päätöksen tuotteen tuotannon lopettamisesta. Mitä tietoja hänen pitäisi saada?

Leipomotuotteita valmistava yritys myy tuotteita laajan myyntipisteverkoston kautta kunkin tuotteen kysynnän rajoissa. Joidenkin lisäaineiden jyrkän hinnankorotuksen jälkeen johtaja olettaa intuitioon perustuen, että osa tuotteista on tullut kannattamattomiksi. Hän pyytää analysoimaan kustannuksia ja tuloja.

Tämän tehtävän saanut kirjanpitäjä esitti kauden tuotetuottotiedot ja kaikki kulut, ts. hän luokitteli kaikki valmistus- ja myyntikulut tuotekustannuksiksi laskeakseen kunkin yksikön voiton. Laskentatulokset osoittivat, että unikonsiemenbagelit myytiin tappiolla, ja johtaja lopetti niiden valmistuksen.

Tämän toimenpiteen jälkeen yhtiön tulos kuitenkin pieneni, koska liikevaihdon lasku ei aiheuttanut suhteellista kustannusten laskua. Osa kiinteistä tuotanto- ja kaupallisista kuluista pysyi ennallaan. Tässä tapauksessa tiedot kauppakojujen vuokrauskustannusten osuudesta, kuorma-auton ylläpitokustannuksista ja palkat bagelin osasto ilmestyi merkityksetöntä. Kirjanpitäjän ei olisi pitänyt sisällyttää sitä johtajan pyynnöstä toimitettuihin laskelmiin.

Asiaankuuluvat yleiset indikaattorit tässä tilanteessa ovat: muuttuvat kustannukset, myyntimäärä (tulo), rajatulo.

Yksikkökustannukset ja -tulot voivat olla merkityksellisiä: yksikköhinta, yksikkömuuttuvat kustannukset, rajatulo yksikköä kohti.

Kustannusten relevanssi näkyy selvästi analysoitaessa aiemmin tehtyjen päätösten seurauksena syntyneitä "menneitä kustannuksia".

Esimerkki 2. Haaveilet televisiosta, jolla on tietyt ominaisuudet (diagonaali, kokoonpano jne.) ja olet säästänyt puolet siitä summasta. Vuosipäivän aattona ystävät ja sukulaiset, tietäen halustasi, päättivät lisätä puuttuvan määrän. He halusivat ehdottomasti nähdä televisiosi syntymäpäivänäsi. Tilatun mallin haku ei tuottanut tulosta ja annoit lupa ostaa analogisen 300 USD:lla. Lyhyen ajan kuluttua (poikkeamme kuluttajan oikeuksista) astut myymälään ja näet unelmiesi television: täsmälleen lävistäjä, näyttötaso, asetus! Lisäksi sen hinta on alhaisempi - 260 USD.

Yksi kollegoistasi, saatuaan tietää pahoittelustasi, tarjoutui ostamaan sinulta television, mutta hänen hallussaan ollut summa ei ylittänyt 240 dollaria. Mikä summa perinteisinä yksikköinä on olennainen television ostopäätöstä tehtäessä: 40, 60 tai 20 tai jotain muuta?

Kun päätät ostaa uuden television, sinun ei pitäisi olla huolissasi ostosta maksetusta 300 USD:sta tai ostosta maksetusta 40 USD:sta. hintaerot. Ne ovat hukassa sinulle. Nämä ovat menneiden kausien kustannuksia, eikä menneisyyttä voi muuttaa. Kun teet päätöstä, sinun tarvitsee vain miettiä, kannattaako maksaa 20 USD. television halutut ominaisuudet.

Toinen merkityksellisyyden sääntö

Esimiehen tiedot tulee esittää helposti ymmärrettävässä muodossa, eikä se saa sisältää ylimääräistä tietoa. .

Esimerkki 1. Kysymys erillisen divisioonan avaamisesta Rostoviin ollaan ratkaisemassa; Ilmeisesti tulee lisäkustannuksia. Tiedot ovat olennaisia vain lisäkustannuksista ja tuloista. Olemassa olevien myynti- ja kustannustiedot erilliset yksiköt on tarpeetonta tai merkityksetöntä.

Esimerkki 2. Lisää tiedon merkitystä johtamispäätösten käytössä vaihtoehtoiset (ehdolliset) kustannukset. Yrityksellä on esimerkiksi käyttämättömiä teräsvarantoja. Kauden alussa niiden saldot olivat 1 000 yksikköä. 110 hieroa. 1 yksikölle Kävi ilmi, että teräkselle on monia käyttötarkoituksia. Yritys voi myydä ne 190 tuhatta ruplaa. tai 90 ruplaa. 1 yksikköä kohden, heitä pois tai valmista 2 erilaista tuotetta.

Keskustelee vaihtoehtoisista vaihtoehdoista kannattavimman käytön kannalta osakkeet teräsvalut: järjestä tuotanto, myy, heitä pois.

Mahdollisuuskustannukset muuttavat raportin niin, että heti käy selväksi, kuinka paljon kannattavampaa on valmistaa tietty tuote kuin myydä se parhaalla vaihtoehdolla tai päinvastoin (taulukko 1).

Taulukko 1. Tiedot päätöksentekoa varten (käyttämällä vaihtoehtokustannuksia)

Laskenta-algoritmi:

keskustellaan etusijalla perustuu yrityksen kehittämisstrategiaan;
paras valituista vaihtoehdoista valitaan;
hyväksytään ehdollisiksi kustannuksiksi ja parhaan vaihtoehdon voitto kirjataan laskelmaan;
lasketaan kuinka paljon keskusteltu vaihtoehto on parempi (huonompi) kuin vaihtoehto.

Taulukon mukaan yritykselle on kannattavampaa valmistaa tuotetta A teräksestä kuin myydä sitä 70 tuhannella ruplalla; samaan aikaan on kannattavampaa myydä kuin tuottaa tuotetta B 50 tuhannella ruplalla.

Siten johdolle tarkoitetun tiedon tulee sisältää tarpeellista, havaittua ja tietoista tietoa, jota tarvitaan yksittäisten tilanteiden analysointiin, jotta voidaan arvioida kokonaisvaltaisesti sen syntymisen ja kehittymisen syitä, jolloin voidaan määrittää useita vaihtoehtoisia ratkaisuja, joista se on realistista. (tietyn tilanteen perusteella) löytääksesi optimaalisen hallintaratkaisun .

Mutta jo tänään on selvää, ettei kukaan muu kuin itse voi tarjota tietotyöntekijöille ja johdolle tarvitsemaansa tietoa. Valitettavasti harvat johtajat ajattelevat, millaista tietoa he tarvitsevat, eikä sen organisaatiolle ole kysymys periaatteiden kehittämisestä. Johto mieluummin siirtää tämän työn niille, jotka toimittavat heille tietoa - asiantuntijoille tietotekniikka ja kirjanpitäjiä. Mutta tiedontarjoajat eivät aina tiedä, mitä tietoja käyttäjä tarvitsee, mitä dataa hänestä tulee, ei vain tietoa, vaan tietoa. Vain tietotyöntekijä itse ja vain johtaja itse voivat muuttaa erilaisia tietoja tiedoksi. Ja vain tietotyöntekijä itse ja erityisesti johtaja voivat päättää, kuinka tämä tieto järjestetään siten, että siitä tulee avain tehokkaaseen toimintaan.

Saada tarvittavat tiedot, johtajan on ensin löydettävä vastaukset kahteen kysymysryhmään. Mitä tietoja minun tulee antaa työntekijöille, joiden kanssa työskentelen ja joista olen riippuvainen? missä muodossa? Ja mihin aikaan?

Mitä tietoja tarvitsen henkilökohtaisesti? Keneltä? missä muodossa? Ja mihin aikaan?

Nämä kaksi aiheryhmää liittyvät läheisesti toisiinsa. Mutta samalla ne ovat hyvin erilaisia. Kysymys "Mitä olen velkaa?" tulee ensin, koska se muodostaa tiedonvaihdon paradigman. Ja ennen kuin se on vahvistettu, työntekijöiltä ei tapahdu käänteistä tiedonkulkua johtajalle.

Olemme tienneet tämän siitä lähtien, kun Chester Barnard (1886-1961) julkaisi (vielä ajankohtainen) kirjansa The Functions of the Executive vuonna 1938. Huolimatta siitä, että johto yksimielisesti ihaili (ja ihailee) tätä työtä, Barnardin ideoita ei käytännössä koskaan sovelleta. Totta, Barnard kiinnitti vähän huomiota tiedonvaihtoon, liittäen sen ihmissuhteiden ja henkilökohtaiseen elämään. Tiedonvaihto voi kuitenkin olla tehokasta myös työpaikalla, jos se koskee aiheita, jotka eivät liity henkilökohtaiseen elämään. Tiedonvaihdon tulee keskittyä yhteisiin tehtäviin ja yhteisiin ongelmiin eli työhön.

Kysymys: "Mille työntekijälle minun pitäisi antaa tiedot, jotta he voivat tehdä työnsä?" - määrittää tiedonvaihdon painopisteen yhteisiin tehtäviin ja yleistä työtä. Tämä tekee vaihdosta tehokkaampaa. Siksi tässä (kuten joka tapauksessa, kun haluamme tehdä suhteista tehokkaita) emme voi aloittaa kysymyksellä: "Mitä minä tarvitsen ja mitä haluan?" Ensimmäiset kysymykset tulisi muotoilla seuraavasti: "Mitä minun pitäisi tehdä muiden hyväksi?" ja "Keitä nämä muut ovat?" Vasta saatuasi niihin voit kysyä: "Millä muodossa minä tarvitsen?"

Näitä kysymyksiä pohtiessaan johtaja huomaa nopeasti, että hänen yrityksensä tietojärjestelmä ei tarjoa paljoa tietoa. Osa tiedoista tulee kirjanpidosta, mutta useimmissa tapauksissa, jotta esimies voisi käyttää sitä työssään, se on mietittävä uudelleen, esitettävä eri muodossa ja ilmaistava muilla indikaattoreilla. Suurin osa esimiehen työskentelyyn tarvitsemasta tiedosta tulee, kuten jo mainittiin, ulkoisesta ympäristöstä. Nämä tiedot on järjestettävä erikseen ja toimitettava sisäisestä tietojärjestelmästä riippumatta.

Kysymykseen: "Mitä tietoja minun pitäisi antaa? Kenelle? Missä muodossa?" - Vain se, joka saa nämä tiedot, voi antaa vastauksen. Jos esimies haluaa siis saada tarvittavat tiedot tehtäviensä suorittamiseen, hänen on ensin käännyttävä niiden työntekijöiden puoleen, joiden kanssa hän työskentelee, joista hän yleensä on riippuvainen, jokaiseen, joka työnsä luonteen vuoksi , tarvitsee mahdollisimman täydelliset tiedot. Mutta ennen kuin kysyt, sinun on valmistauduttava siihen, että sinun on vastattava kysymyksiin vastakkaisesta puolelta. Sillä se, jonka puoleen johtaja kääntyy kysymyksillään, voi - ja hänen pitäisi - vuorostaan kysyä: "Mitä tietoja tarvitset minulta?" Siksi esimiehen tulee ensin miettiä vastaukset molempiin kysymyksiin ja sitten lähestyä työntekijöitä kysymyksellä: "Mitä tietoja minun pitäisi antaa?"

Molemmat kysymykset: "Mitä olen velkaa?" ja "Mitä minä tarvitsen?" - petollisen yksinkertainen. Mutta jokainen, joka on koskaan kysynyt heiltä, tietää, että niihin vastaaminen vaatii paljon ajattelua, kokeilua ja kovaa työtä. Lisäksi vastaukset vaihtuvat usein. Siksi näitä kysymyksiä tulisi esittää säännöllisesti, noin puolentoista vuoden välein. Lisäksi niitä tulee kysyä aina, kun tapahtuu olennainen muutos, kuten yrityksen liiketoimintateoriassa, kysyjän työn tai aseman luonteessa tai kysymyksen kohteena olevien työssä tai asemassa tapahtuu muutos.

Jos johtaja pohtii näitä kysymyksiä vakavasti, hän ymmärtää pian, mitä tietoja hänen tulisi antaa ja mitä tietoja hän tarvitsee. Ja sitten hän voi alkaa organisoida molempia tietoja.

Kommentit (71)

Ketä omistajaa tarkoitat? Tekijä vai ostaja?
A priori yrityksen perustajalla tulee olla täydelliset tiedot.
Ostaja valmista bisnestä ei ehkä ole kaikkea tietoa - hän määrittää itse, miksi osti sen (voitto, kilpailijan tuhoutuminen, pirstoutuminen myyntiin, sulautuminen markkinaosuuden kasvattamiseksi, osaaminen jne.) ja määrittää tavoitteiden perusteella ohjauspisteet jossa hän saa tietoa.

Vastaus

Kirjaan ensimmäisen eron näkymissä. :)
Yrityksen perustajalla ei välttämättä tarvitse olla kaikkea tietoa yrityksen aiheesta. Minkä vuoksi?
Hänelle riittää, että hän ymmärtää liiketoimintaprosesseja ja osaa johtaa yritystä ja siinä olevia ihmisiä.

Muuten se ei näytä paljoa liiketoiminnalta, vaan pikemminkin käsityöltä.

Vastaus

Yritystä perustaessa on äärimmäisen harvinaista, että kaikki rakentuu liiketoimintaprosessien ja ihmisten johtamisen varaan. Useimmiten tämä tehdään perustaja-isien moniajolla ja innostuksella ja säästötilassa. Siksi omistaja-luoja pyrkii saamaan mahdollisimman paljon tietoa ymmärtääkseen, mistä hänen on maksettava ja mitä hän voi tehdä itse. :-)))
Suurin osa perustamisvaiheessa olevista yrityksistä on puhdasta käsityötä. :-)))

Vastaus

Mikhail, hyvää iltapäivää!

Vaikuttaa siltä, että sinulla ja minulla on erilaiset kokemukset ja erilaiset ympäristöt tässä asiassa. :)
Yksikään perustamani yritys ei perustunut aiheen tuntemukseen.
Biljardipöydät - Unelmoin, että tämä olisi mielenkiintoinen aihe. Ja niin kävi.
Kuluttajaklubit (tässä tapauksessa vain biljardipöydät) - Luulin, että tämä toimisi. Se ampui.
Teollinen ilmanvaihto ja ilmastointi. En ollut siellä omistaja, mutta en minä (myyntipäällikkö) eikä hän - toimitusjohtaja ja omistaja ei ollut ammattilainen teollisuusilmanvaihdossa.
Design tekniset järjestelmät rakennukset ja rakenteet. Taas sama juttu.
BUSINESS BISON -yhteisö: En vieläkään tiedä, mitä Internet on ja miten se toimii. :)

Sanot - tämä on erikoistapaus (kliininen;)), minä vastaan - "ei". Lähes kaikki ympärilläni olevat liikemiehet ovat samaa luokkaa.
Ja jos katsot - Chichvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson... lista jatkuu.

Vastaus

Luonnollisesti yritin ja sain sen. Kysymys esitettiin tekniikan tuntemuksesta, ei hallinnasta.
En voi vieläkään käyttää AutoCADia ja arvioida valmiiden projektien laatua, pelata biljardia tai tehdä verkkosivustoja. :)

Ja sinun on tiedettävä kaikki markkinoihin, markkinointiin ja myyntiin liittyvä.

Vaikka tässä Goldrattilla on oma mielipiteensä ja olen hänen kanssaan samaa mieltä. :)

Vastaus

Luulen, että olet "hieman" epäluuloinen tekniikan suhteen.
Loppujen lopuksi teit päätökset, kenen kanssa teet yhteistyötä laitteiden kanssa - MoVenin vai seuraavan kadun autotallin Ashotin kanssa? Ja päätöksiä tehdessäsi sait ja analysoit tietoa tuotannossa käytetyistä teknologioista. En kiistä - olet tutkinut tätä tekniikkaa niin sanotuilla leveillä vedoilla. Ja teknologiaan uppoamisen syvyys riippui luottamuksesta asiantuntijaa kohtaan, jolle uskoit alkuperäisen tiedonkeruun.

Vastaus

Jos puhumme teollisesta ilmanvaihdosta, niin kenen kanssa omistaja "joi vodkaa", hän alkoi työskennellä jakelijana.

Muuten, "Moven" ei juurikaan eroa Ashot autotallista :)

En ole vähäpätöinen teknologian suhteen, mutta kerron sen sellaisena kuin se on: en ole tekniikan ammattilainen. Ollenkaan. Vaikka työprosessin aikana alan ymmärtää sitä tavalla tai toisella, mutta en ammattitason, vaan systeemisen tiedon tasolla.
(Palataan teknisten järjestelmien suunnitteluun, tiesin jonkin ajan kuluttua mitä töitä tehtiin, minkä jälkeen - tilaus, ja 1,5-2 vuoden kuluttua kokouksissa pystyin tekemään päteviä teknisiä päätöksiä, mutta tämä ei tarkoita, että aloin ymmärtää aihetta.

Vaikka nyt on sen aika. Kaikki tietävät kaiken. :)
Ja henkilö, joka kirjoittaa osaavansa englantia ammattimaisesti, haluaa sanoa, että hän ei ole kiinnostunut Tämä työ, kirjoittaa "ei osallistunut"

Vastaus

Moven on hyvin erilainen kuin Ashot. Hintaan. :-)))))
Tarkkaan ottaen olemme päässeet yhteiseen nimittäjään.
Sitä mitä kutsuit "systeemiseksi tiedoksi", minä kutsuin "suuriksi iskuiksi".
Minulla on sama lähestymistapa. Mukaan lukien vodka. :-))))

Vastaus

Konsensus on siis asteikon nollan tienoilla.
Olen samaa mieltä siitä, että minun ei tarvitse olla tekniikan asiantuntija.
Hyväksyt, että omistajan luojan on saatava ja analysoitava järjestelmätietoa tekniikasta. Ainakin siihen hetkeen asti, kun hallintovaltuuksia siirretään kokonaan.

Vastaus

Sen itse luoneena asiantuntijana vahvistan melkoisesti Mikhailin kannan oikeellisuuden. Hän on 100% oikeassa. ei ole yksikään onnistunut tapaus Dmitryn "standardin" mukaan.
Mutta kaikki tapaukset, joita kutsun tavanomaisesti "otettaviksi", kehittyvät pääsääntöisesti Dmitryn "standardin" mukaisesti.

Vastaus

Omistajan halu "tietää jotain" on hallittava oikein, ts. Näitä toiveita on hallittava, säädeltävä ja muotoiltava.

Menetelmät ja muodot vaihtelevat omistajien tyypistä ja yrityksen koosta riippuen.

Vastaus

Mikhail, tämä ei ole neuvo, vaan näkökulma, joka eroaa muiden konferenssin osallistujien mielipiteistä.
Lisäksi yrityksiä on erikokoisia ja omistajia voi olla enemmän kuin yksi.
Kaikki omistajat "arvaavat" mitä kirjoitin.
Siksi on tilintarkastajia, hallituksia jne.

Vastaus

"Hän on omistaja ja hän itse päättää tarvitsemansa tiedon määrän..." on täysin totta, joten hän (tai hänen edustajansa pääosastosta) määrittelee hallintokirjanpidon muodon, tiheyden, rakenteen jne. ja raportointijärjestelmä...
Aluksi keskustelu oli asetettu väärin. Ensin sinun on kerrottava henkilökohtainen näkökulmasi, mitä se maksaa, ja sitten keskustella siitä, muuten se näyttää paljon tiedon keräämiseltä :-)

Vastaus

Henkilökohtainen näkemykseni on, että omistajan ei ihannetapauksessa pitäisi tietää miten yritys toimii. Hänen täytyy katsoa eteenpäin ja päättää, minne muuttaa, ja tietää vain yrityksestä, että se toimii. Kun esimerkiksi ajat autoa, kuvittele, että kojelautaan on painettu tiedot kunkin tuhansien osien toiminnasta! Bensiinianturi katoaa näissä tiedoissa. Ja mitä väliä sillä on, jos kaasua on vielä jäljellä, jos edessä on reikä?
Mutta kysymys on siitä, kuinka saavuttaa tällainen hallittavuus, kun omistajan tarvitsee vain katsoa eteenpäin.

Vastaus

"...omistajan ei ihannetapauksessa pitäisi tietää miten yritys toimii...
Hänen on katsottava eteenpäin ja päätettävä minne muuttaa, ja...", mutta tästä eteenpäin tarkemmin, miten päättää, minne siirtää yritys tietämättä miten se toimii...:-(((((((( (((((((((

Vastaus

Perus. En ehkä tiedä miten tuotanto toimii. En ehkä tiedä, miten esimerkiksi tilaustieto pääsee varastoon. En ehkä tiedä, missä järjestyksessä mutterit asetetaan kuljettimelle. Mutta voin ottaa selvää, jos minun on tarpeen, koska tiedän, kuka työntekijä on vastuussa tästä.
Jälleen esimerkki autosta: minulla ei ole aavistustakaan kuinka se toimii tai edes kuinka konepelti avautuu. Mutta matkustaakseni minun on ensin tiedettävä, minne mennä. Ja kuinka ajaa, sinun on tiedettävä tie. Vasta sitten katson kojelaudan mittareita.
Mielestäni juuri tämä on tärkeää yrityksesi mittakaavan kasvattamiseksi: ajoissa lopettaa tietäminen yrityksestäsi asioista, joista sinun ei tarvitse tietää. Mutta mistä saat viisautta erottaa toinen toisistaan?

Vastaus

Jos et tiedä, miten yrityksesi on organisoitu, miten pääalueesi toimivat, miten voit tarkistaa niiden toimivuuden huippuindikaattoreiden avulla jne., miten valitset, mitä alueita kehität tietyllä ajanjaksolla, mitä haluat kehittää. hidastaa, ja mitkä sulkea kokonaan, ET VOI LOPETA TIETÄÄN, kuinka yrityksesi toimii, vaikka ryhtyisit pääomasijoittajaksi, muuten et voi hyväksyä ja mikä tärkeintä, ymmärtää mitä riskejä otat, muuten se on vain rulettia.
Käsityksesi ovat peräisin virheellisestä mielipiteestä, että huipputasolla ei tarvitse käsitellä taktiikoita, vaan vain strategiaa. Parhaiden yritysten kokemukset kumoavat tämän, esimerkiksi J. Welch GE.
Toinen asia on, että systemaattinen lähestymistapa omistajan ja ylimmän johdon tasolla ei muodostu monimutkaisten erikoistyökalujen instrumentaaliselle pohjalle eikä prosessimallin pohjalle, vaan se muodostuu näkemyksen pohjalta koko liiketoiminnasta. kokonaisuutena ymmärrys sen olemuksesta, organisaation roolista ja paikasta (jossa työskentelet V tällä hetkellä) toimialalla ja markkinoilla sekä sen kehitystapoja lähi- ja pitkällä aikavälillä...
. Toisaalta liiketoiminnan kokonaisuutena näkemällä, sen suuntaviivat ymmärtämällä ja ammattimaisesti ymmärtämällä heidän tulisi tarvittaessa "pääseä" mihin tahansa erityiskysymykseen, "murtaa se luihin asti" ja organisoida sen ratkaisu. Tämä on toinen omistajan ja järjestelmän ylimmän johtajan erottuva piirre, jonka avulla hän voi siirtyä yrityksestä toiseen eri toimialoilla ja ratkaista hänelle osoitettuja tehtäviä.

Vastaus

Kiitos, Evgeniy! Kuinka voimme vetää järkevän rajan strategian ja taktiikan välille? Tarkoitan sanojasi "virheellisen mielipiteen perusteella, että huipputasolla ei tarvitse käsitellä taktiikoita, vaan vain strategiaa". Tämä ei ole tyhjä kysymys. Juuri tämä kysymys herää, kun automaatiojärjestelmiä luodaan. Kuka tarvitsee mitä raportteja? Mitä näyttää pääjohtajan käyttöliittymässä ja mitä - myyntiosaston johtajan käyttöliittymässä?
On myös tarpeen erottaa kaksi kysymystä: 1) pitäisikö johtajan olla mukana jossain erityiskysymyksessä; 2) Pitäisikö johtajan puuttua johonkin erityiseen asiaan?
Ensinnäkin on monia esimiehiä, jotka eivät ole edes yrittäneet ymmärtää tuotantotekniikkaa tai tuotteen erityispiirteitä ja tekevät erinomaista johtamistyötä. Toiseksi, minun tapaukseni on juuri silloin, kun minun on tehtävä vaikeimmat ja monimutkaisimmat tuotantotehtävät itse. Ja tämä on mielestäni väärin. Kolmanneksi, kun siirrän tuotannon kokonaan, mistä tiedän, että kaikki menee hyvin? Samaan aikaan SAAN osallistua mihin tahansa asiaan, mutta EN HALUA sekaantua. Muuten en ole manageri, vaan freelancer.

Vastaus

"Ensinnäkin on vaikka kuinka monta esimiestä, jotka eivät ole edes yrittäneet ymmärtää tuotantotekniikkaa tai tuotteen erityispiirteitä ja tekevät erinomaista johtamistyötä..." - Haluaisin esimerkkejä näistä menestyneistä esimiehistä, nimittäin menestyneistä ja ei ole korkeimmassa asemassa ja Miten tämä menestys (tehokkuus) ilmaistaan henkilökohtaisesti ja erityisesti: eli salasanat, läsnäolo, osoitteet???
"Toiseksi minun tapaukseni on juuri silloin, kun minun on tehtävä vaikeimmat ja monimutkaisimmat tuotantotehtävät itse, ja mielestäni tämä on väärin..." - se ei tietenkään ole oikein - tämän ei pitäisi olla järjestelmä, mutta tässä se on. riippuu yrityksen ja liiketoiminnan laajuudesta. Pienissä ja joissain keskikokoisissa huippu tekee jotain muuta, puhun käytännössä, teoriassa tämä ei ehkä pidä paikkaansa.

Vastaus

1) Apteekkiketjun johtaja, jonka kanssa työskentelin, oli koulutukseltaan teknikko, ei ymmärtänyt lääkkeitä eikä halunnut ymmärtää - sekoitat jälleen yrityksen organisoinnin tuotteiden olemukseen: hän ei ymmärtänyt lääkkeistä, mutta hän ymmärsi mitkä myivät paremmin ja mitkä toivat enemmän ja/tai vakaat tulot...
2) Hotelli- ja ravintolatilan, jossa minulla oli projekti, johtaja ei ollut kiinnostunut piikaista eikä kokkeista... sama asia, mutta pääsääntöisesti kokki on omistajan palkkaama... Toisaalta hän ei voinut olla kiinnostunut yrityksen kannattavuudesta ja kannattavuudesta, ja koska hän oli kiinnostunut, hän ymmärsi, MISTÄ hän tarkalleen tienaa... esimerkkejä voidaan jatkaa... Omistajan täytyy tietää miten hänen liiketoimintansa toiminnot ja mikä tuo ja/tai voi tuoda hänelle tuloja, vaikka hän joutuisi/tulee käyttämään sisäisiä ja/tai ulkopuolisia konsultteja...
Minut on juuri nyt kutsuttu järjestämään minulle uusi yritys (en ala nimeä toimialaa) korkean teknologian alalle, minulle tuote on myös CY, mutta tehtävää tehdessäni määritän syöttöparametrit ja mikä tärkeintä, tulos "haluaa"...
En halua olla kuin ensimmäinen tai toinen, pysyn omana itsenäni :-))))

Vastaus

Tästä siis puhun. Omistajan on ymmärrettävä, mistä hän ansaitsee. Mutta hänen on oltava poissa itse tuotannosta, tämä ei ole hänen kysymyksensä. Tämän tajusin (myönnän yllätyksellä) omasta kokemuksestani. Siksi esitän kysymyksen: mitkä tiedot yrityksestä vastaa omistajan kysymykseen, miten hän ansaitsee rahaa? Lisäksi hän vastaa verkossa, ts. ansainnut - selvitti mitä - keskitti ponnistelut - ansaitsi 100 kertaa enemmän samasta asiasta, kunnes kilpailijat löysivät kultakaivospaikan. Tämä on kysymys: mitä tietoja pitäisi saada omistajalle? Vielä ei ole vastausta. He eivät edes sopineet siitä, mitä tietoja EI pitäisi jakaa omistajan kanssa.

Vastaus

"Tämä on kysymys: mitä tietoja omistajalle pitäisi antaa, vastausta ei vieläkään ole?" - vastaus hätkähti. Toistan. Kuten V. Vysotsky kirjoitti, vastaus on olemassa ja vastaus on vain yksi (sikäli kuin kysyt). Omistajan tarvitsemat tiedot määrittelee vain hän itse eikä kukaan muu, näiden tietojen parametrit ja kokonaisuus riippuu hänen pätevyydestään ja mieltymyksistään, lisäksi nämä tiedot voivat muuttua ajan myötä... Sinä ja/tai ylin johto voi suositella hänelle näiden tietojen tyypit, järjestys, tiheys jne. Omistaja voi hyväksyä sen kokonaan ja/tai osittain tai hylätä sen kokonaan. Siksi vastaus tässä on selvä: sinä et määritä tietoja omistajalle, hän päättää itse. Toinen asia sisällä yritysten hallintoa on säännöt ja standardit, milloin, mitä ja missä muodossa sitä tai tuota tietoa vastaanotetaan eri tasoilla, mm. ja omistaja, mutta tästä on turha keskustella - sinun on vain osattava tehdä se.

Vastaus

Okei, ymmärrän sanan "ITSE määrää". Kerro sitten itse: mitä tietoja yrityksestäsi tarvitset? Tai omistaja, jonka kanssa työskentelet?

Tai ehkä yksinkertainen totuus on se, että omistaja ei tarvitse tietoa yrityksestä ollenkaan?! Että kaikki raportointi on pelkkää farssia ja kaikki vain teeskentelevät, että sitä käytetään?!

Vastaus

"Kerro sitten itse: mitä tietoja yrityksestäsi tarvitset?"
Työllisyys.
Olen teleyrityksen johtajan neuvonantaja ja työskentelen yritysasiakkaiden kanssa:
-Saan yritystietoa yrityksestäni;
- Saan tietoa ja osallistun Moskovan aluehallituksen kokouksiin;
-Seuraan tietoja Moskovan alueen hallintojen työstä;
– Pidän säännöllisesti henkilökohtaisia yhteyksiä.
Riippumaton johtaja kahdessa yrityksessä, joissa on 100 % valtion pääoma, IDA:n jäsen:
- osallistua säännöllisesti ND-kerhon kokouksiin ja saada tietoa yhdistyksen ja kollegoiden toiminnasta;
- Saan yritys- ja kirjanpitotietoja niiden yritysten profiilista, joissa olen itsenäinen johtaja, sekä tietoa kertaluonteisista pyynnöistä.
Yksityinen asia.
Specialized Personnel Bureaun (SRB) "New Recruiting and Organisational Technologies" (NORT) vanhempi kumppani:
- Seuraan ja saan ylimmän johdon markkinatietoa kumppaneilta;
- Käsittelen tietoa ylimmän johdon koulutusmarkkinoista (kuva surullinen).
Uusi projekti:
-hankkeen nimi ja tiedot ovat edelleen suljettuina.
"Tai ehkä yksinkertainen totuus on, että..." - ei se, vaan se, että ne, jotka valmistavat tietoja omistajalle, luulevat tietävänsä paremmin, mitä tietoja hän tarvitsee, sen sijaan, että viettäisivät pari dollaria päivää työskentelyyn TIETTYN OMISTAJAN KANSSA, ymmärtää, hyväksyä ja sopia siitä, mitä TÄMÄ OMISTAJA tarvitsee, erityisesti TÄMÄ OMISTAJA, eikä omistaja YLEISSÄ!

Vastaus

Pian et voi työskennellä tietämättä tarkalleen kuinka tieto tilauksesta saapuu varastoon, koska tietävät syövät sinut :))
Jos et koskaan avaa autosi konepeltiä, voit ajaa sillä, mutta se hajoaa.
Sinulla on mahdollisuus matkustaa autolla, koska käytät ulkopuolisten asiantuntijoiden palveluita, jotka päättävät pitkälti käyntien aikataulun, yhteistyön jatkamiseen tarvittavat varat jne.
Eli monella tapaa se ei ole sinun autosi, vaan heidän.
Jos auton tapauksessa pääset jonnekin bussilla, niin yritysjohtamisen tapauksessa joidenkin mahdollisuuksien toteuttamiseen tarvittavien varojen keräämiseksi et valitettavasti enää voi tehdä tätä:((
Kuvittele nyt, että jokin auton sisällä, kuten istuin, alkaa sanella minne sinun täytyy mennä. Tämä tapahtuu, kun ilmaantuu "korvaamaton työntekijä", joka määrittää täysin minkä tahansa yrityksesi osan toiminnan, koska olet haluton syventymään monimutkaisuuteen :)

Vastaus

Jokaisessa järjestelmässä on KPI ja KPR - "anturit"...
Omistajat valitsevat "anturit" ja niiden lukumäärän halunsa "turvallisesti ajaa... ja mitä muuta haluavat" mukaan.
Jotta omistaja voi valita "anturit" syventymättä KPI:n, KPR:n jne. teoriaan. - Esimiesten tulisi tehdä näistä antureista yksinkertaisia ja ymmärrettäviä, kuten anturit autossa... tai lentokoneessa...
Jos omistaja ei vaivaudu kysymään, mitä "antureita" siellä on ja mitkä hänen pitää omistaa, niin hän saattaa pian lakata olemasta omistaja :)

Vastaus

tiedät kuinka vatsa toimii ;-) tai miksi aurinko nousee idässä ja menee nukkumaan lännessä. kaikki riippuu omistajasta ja yrityksen koosta. jos yritys on hirviö, jolla on miljardeja liikevaihto ja verkosto ympäri maailmaa, uskon, että omistaja tietää vain yleisesti, mitä konttoreissa tapahtuu. kyllä, luulen hänen olevan tietoinen lainoista, voitoista, tuotantokustannuksista jne. mutta myös yrityksen ylin johtajat, pääkirjanpitäjät ja johtajat tietävät tämän. Voit luultavasti tunnistaa omistajan katsomalla peruskirjaa, kaikki muut tiedot voivat olla vähintään kahden tai kolmen henkilön saatavilla.

Vastaus

Kirjoittaja esittää kaksi eri kysymystä.
Yrityksesi kaikkien näkökohtien perusteellinen tuntemus on kiistanalainen kysymys.
Mutta palkattu johtaja on velvollinen pitämään omistajan 100% ajan tasalla asioista, tehdyistä päätöksistä jne. Tämä on minun näkemykseni, jos joku haluaa työntää liiketoimintansa palkatun johtajan käsiin ja oppia vain voitoista, se on hänen henkilökohtainen asiansa. Olen nähnyt esimerkkejä, joissa tämä ei päättynyt hyvin.

Vastaus

Hyvät kollegat, sallikaa minun esimerkki yksinkertaisilla sanoilla: vaimollani on ompelupaja, 40-50 henkilöä. Tietää perheenjäsenten nimet, lasten ja lastenlasten syntymäpäivät ja kaikki muut. Toyota ja Ford ovat myös yrittäjien luomia. Tiedätkö mitä tarkoitan? Ratkaiseva tekijä aiheen yhteydessä on yrityksen koko.

Vastaus

Kuinka lisätä mittakaavaa menettämättä hallittavuutta? Mitä esimerkiksi voidaan tehdä, jotta ompelupajasta tulisi kansainvälinen yritys, jonka vuosiliikevaihto on miljardi dollaria? Tiedätkö myös kaikki työntekijät nimeltä?

Vastaus

Diana, en puhunut liiketoiminnan kehittämisestä, vaan siitä tiedon määrästä, jonka omistaja pystyy "sulattamaan" ja mitä hän tarvitsee. Tässä ja vain tässä mielessä vertaan ompelupajan mittakaavaa yksityisiin yrityksiin ja yrityksiin. Mutta työpajan kehittäminen jättiläisyritykseksi on erillinen asia. Muuten, ei kiinnostavaa.

Vastaus

Tässä puhun tiedon määrästä. Omistaja ei voi tietää kaikkea kaikista. Mutta hänen täytyy tietää jotain tärkeintä. Mikä tämä on? Ja mitä laajempi yritys on, sitä huolellisemmin on valittava, mitä hänen pitäisi tietää ja mihin hänen tulisi käyttää aikaa ja mihin ei. Kunpa joku voisi jakaa tällaisen kokemuksen esimerkiksi: vuosi sitten tiesin silmästä kaikki myyntiosaston johtajat ja heidän lastensa iät. Nykyään kaupallinen johtaja tietää tämän, mutta minä en enää tiedä.

Vastaus

Diana, hei!
"Pitäisikö omistajan tietää perusteellisesti, kuinka hänen yrityksensä toimii?"
Perusteellisesti ehkä ja ei pidä.
"Kyllä, ja esimerkiksi kun lennät lentokoneessa, tiedätkö kuinka se toimii, kun syöt omenan, etkä halua tietää?
1. LUOJA tietää, miten kaikki listaamasi toimii. 2. Omistaja - luoja tietää tarkalleen, miten, miksi ja miksi hänen yrityksensä PITÄÄ toimia. Se on todella vähän samanlainen kuin kehon toiminta. Ja jokainen, joka välittää terveydestään, TIETÄÄ kuinka hänen vatsansa toimii... ja kaikki opiskelivat tätä aihetta koulussa :))))
3. Omistaja - jo toimivan yrityksen ostaja (ja tämä on samanlaista kuin lentäminen valmiilla lentokoneella) haluaa "lennon" TURVALLISUUDEN TAKUUT. Tämä tarkoittaa, että hän haluaa tarkastaa kaikki järjestelmät täydellisesti ostaessaan (palkata esimerkiksi asiantuntijoita). Ja sitten, kun yritys on jo hänen...
4. "Ei enkä halua tietää" - jokainen normaali ihminen ei ehkä "halua tietää", mutta haluaa tuntea olonsa turvalliseksi, ja tämän hän tekee, katso kohdat 2,3.

"Ja jos kyseessä on yritys: mitä tietoja pitäisi saada omistajalle?"
Se ja omistajan määrittelemien parametrien mukaan. Yleensä omistaja on kiinnostunut Mrs. PROFITista ja kustannusten alentamisesta nollaan.

Olen täysin samaa mieltä herra Kornevin kanssa: "Aluksi keskustelu oli asetettu väärin. Ensin pitää kertoa oma näkemys, mitä se maksaa, ja sitten keskustella siitä, ja tämä näyttää aika paljon tiedon keräämiseltä :-). ”
Tai ei henkilökohtaista näkemystäsi, vaan ratkaisemattomia esimerkkejä ja niistä nousevia kysymyksiä.

Ystävällisin terveisin

Vastaus

Kiitos, että kosket Luoja-aihetta. "Jumala loi maailmankaikkeuden toimimaan tiettyjen periaatteiden mukaan. Hän ei tee kaikkia päätöksiä. Hän otti käyttöön periaatteet ja prosessit, jotka toimivat itsenäisesti." (Alan Kors)
Sama on liiketoiminnassa. Haluan ymmärtää, miten luodaan toimiva järjestelmä ihmisistä, laitteista, rahoista ja muista resursseista niin, että esiin tulevat ongelmat eivät lankea esimiehelle, vaan osoitteeseen: jossa on tietoa päätöksentekoa varten. Näin haluan yritykseni rakennettavan. Jos kuvittelemme, että tällainen järjestelmä rakennetaan, johtajalle pitäisi tulla vain strategisia kysymyksiä: minne siirrytään seuraavaksi? Ja kohteen valinnan jälkeen auton tulisi olla "autopilotissa". Tietysti todellisuudessa johtajat tekevät päätöksiä melkein wc-paperin värin perusteella. Ja he hoitavat loputtomasti joko pääkirjanpitäjää, jolla ei ole rahaa veroihin, tai tavarantoimittajia, jotka eivät ostaneet tavaroita ajoissa. Ja mikä tärkeintä, kaikki nämä ihmiset uskovat, että johtajan tulisi hoitaa heitä. Mielestäni johtajan ei pitäisi saada enempää tietoa kuin kojelautaan ja navigaattoriin: suunta, sijainti suhteessa tavoitteeseen, nopeus, jäljellä olevat resurssit, järjestelmien normaalin toiminnan indikaattorit (tarjonta, rahoitus, myynti, henkilöstö jne.). ).

Vastaus

Diana, hei!
"Jumala loi maailmankaikkeuden toimimaan tiettyjen periaatteiden mukaan. Hän ei tee kaikkia päätöksiä. Hän otti käyttöön periaatteet ja prosessit, jotka toimivat itsenäisesti." Juuri näin normaali organisaatio toimii.
Diana, jos ymmärrän oikein, haluat saada tietoa siitä, kuinka voit luoda haluamasi järjestelmän. Jos kyllä, niin lyhyesti siitä alla.
Jotta esiin tulevat ongelmat pääsisivät oikeaan osoitteeseen, on välttämätöntä luoda nämä osoitteet ja valtuuttaa työntekijät tekemään päätöksiä.
Mielipiteesi liiketoiminnan tehokkuudesta on täysin oikea. Jotta et tekisi päätöksiä "wc-paperin väristä", sinun on luotava toimiva organisaatio, etsittävä kuvauksia ja artikkeleita TRIZ-CHANCE-verkkosivustolta (Rostov).
Määritä kullekin osastolle erityiset tehtävät ja aseta vertailuarvot/lopputulokset ongelmien ratkaisemiseksi; määrittää kunkin asennon tehokkuuden henkilöstöpöytä ja määritellä tehtävät; antaa kullekin asemalle valtuudet; määrätä tiedon toimittamista, tiedonkulkua ja päätöksentekoa koskevat määräykset; työohjeet (mitä et halua häiritä omistajana); luoda suorituskykystandardeja; yritykset (toimistotilausstandardiin asti), jotka kuvaavat työntekijöiden käyttäytymismalleja jne. Yleisesti ottaen, mitä haluat, sinun on luotava "vankka" dokumenttipohja, joka kuvaa kuinka ja minkä lakien mukaan "maailmasi" toimii. Sitten sinun on otettava käyttöön/"annetaan elämä maailmalle" niin, että se tulee itsenäiseksi ja sen jälkeen seurata arvoja "kojelaudalla".
Mitä tulee "lastenhoitoon" - tämä ei ole liiketoiminnasta, tämä on peräisin päiväkoti:). Siksi luo yritys, jossa ihmiset työskentelevät turvallisesti eivätkä "leikkii" tai "saa ystäviä".
Määritä roolisi liiketoimintaprosessissa: kuka olet, omistaja, johtaja? Jos johtaja, niin mitä? Erilliset rahavirrat jne.
Yleensä se, mitä haluat luoda, on jo luotu monta kertaa ja toimii tehokkaasti.

Ystävällisin terveisin

Vastaus

Haluan huutaa kuin Stanislavsky harjoituksissa: EN USKO!!! Jos se toimii niin upeasti, niin miksi et silti ole maailman rikkain ihminen?
Paperien "määrääminen" ei toimi, koska paperinpaloja ei lueta.
Säännöllinen rekrytointi ei tuota ihmisiä, jotka pystyvät organisoitumaan täydellisesti eivätkä tarvitse lastenhoitajia ja räkäpyyhkeitä. Tällaisia ihmisiä on jotenkin tehtävä siitä, mitä voimme rekrytoida.
Markkinat muuttuvat niin nopeasti, että kun keksit ja täytät papereita, rahaa ei tule, koska kilpailijat eivät tuhlaa aikaa sellaiseen paskaan.
Se on jotain muuta. Selkeästi organisoituja yrityksiä on todellakin olemassa, mutta määrättyjä määräyksiä EI ole. On olemassa todellisia työlakeja, kirjoittamattomia sääntöjä. Kuinka saan tämän toimimaan tänään, tällä hetkellä?

Vastaus

Diana, hei!
1. Tarvitsit vastauksia, sait ne. Ja kuinka käytät niitä, on sinun asiasi.
Huomautus: Stanislavskylla oli oikeus kuuluisaan huomautukseen, koska hän oli tähän päivään asti toimivan todistetun järjestelmän kirjoittaja, jonka mukaan hän opetti. Olet enemmän kuin epäilevä Thomas...
2. "Paperit", "ihanteelisen" henkilöstön valinta", "kirjoittamattomat säännöt" jne. EIVÄT TOIMI ERITYISESTI.
3. "Tällä hetkellä" MITÄÄN ei tapahdu, paitsi ehkä hysteriaa :). Jos haluat TOIMIVAN yrityksen, sinun on tehtävä kovasti töitä.

Vastaus

Hyvää iltapäivää, Vasilina, kiitos paljon yksityiskohtaisesta vastauksestasi! Omistan ja toimin myös oman yritykseni. Ja olen samaa mieltä siitä, että nämä ovat täysin erilaisia toimintoja. Yrityksessäni ei ole "puhtaita" johtajia, ts. ei tee mitään, vaan vain hallitsee muiden työtä. Ja ilmeisesti se ei tule olemaan: kuten kuvittelen yritykseni, se on aina innovatiivinen. Sillä on komentajia, mutta ei toimihenkilöitä. Ohjelmani tekee raportteja, ihmiset syöttävät vain tietoja niille. Siksi heräsi kysymys: millaisia raportteja ohjelman pitäisi tuottaa, jotta saan juuri sen verran tietoa kuin tarvitsen, en enempää enkä vähempää. Ja mistä tahansa muusta toiminnasta: millaisia raportteja vähittäiskaupan, rakentamisen, kiinteistön, ravintolan jne. johtaja tarvitsee? jotta he saavat juuri tarvitsemansa tiedot?

Teknologioiden kirjoittamiseksi paperille ne on työstettävä tosielämässä, mutta niitä ei ole kehitetty. En voi kuvitella konsulttiyritystä, jossa voit määrätä jotain kolmeksi vuodeksi, koska viimeisen kolmen vuoden aikana markkinat ovat muuttuneet dramaattisesti. Edes meillä keväällä loistavasti toiminut myyntitekniikka ei enää toimi syksyllä, etsimme joka päivä uusia myynti- ja tuotantomenetelmiä. Muutamme joka päivä päätuotteemme, astumme uusille markkinoille ja markkinaraon. Liiketoiminta perustuu jatkuvaan innovaatioon, poikkeuksetta kaikkien työntekijöiden on oltava luovia omalla vastuualueellaan. Siksi en edelleenkään usko, että teit sen niin kuin kirjoitat.

Onko määrätty teknologia päivittäistä innovaatiota varten mahdollista? Onko mahdollista virallistaa tämä ja ottaa se käyttöön työ kuvaukset?

Vastaus

Diana, hei!
Teknologiasta tulee teknologiaa vasta, kun se toimii muutoksen edessä.
Ole hyvä ja lue "Any-Trade" -paketin kuvaus, en väitä, että se on "ihanteellinen", mutta lähestymistapaa voidaan käyttää.
Vastatakseni kysymykseesi: se on mahdollista. Lisäksi, jos näin ei tehdä, yrityksen talous alkaa kärsiä ja erityisesti "innovatiiviset" työntekijät voivat nopeasti kärsiä "tähtikuumeesta".
Uskominen tai uskomatta jättäminen ei ole kysymys, josta keskustelemme. Liiketoiminnassa uskonkysymykset ratkaistaan yleensä testaamalla ja arvioimalla.

Toivon sinulle menestystä!

Vastaus

Vasilina, onnea myös sinulle! Mielestäni meillä on samanlaisia yrityksiä, ja vielä mielenkiintoisempaa on, että näkemyksemme eroavat niin paljon. Uskon esimerkiksi, että luojan usko yritykseensä on tärkein asia, joka voi pitää tämän yrityksen pystyssä. "Ihmeen täytyy tulla uskosta, ei uskon ihmeestä" (Berdyaev). Ja silti, en löydä ainuttakaan "innovatiivista" työntekijää, minun täytyy keksiä kaikki muutokset itse. Palkansaajat he katsovat minua: oi, en voi tehdä sitä, mutta mitä minun pitäisi tehdä? Onko jotain tehtävissä toisin? Tuntuu kuin minulle ei opetettu tätä koulussa (instituutissa, tutkijakoulussa, tohtoriopinnoissa)! Kerro miten, kirjoita vaiheittaiset ohjeet, vastaa sataan kysymykseen, niin ehkä teen sen, jos työpäivä ei lopu! Mutta huomenna ohjeet ovat vanhentuneet. Huomenna tulee uusi tilaus, jossa on täysin erilaiset ongelmat, ja tämän päivän myyntitekniikka antaa nollatuloksia, ja jotain täytyy taas keksiä. Kuinka delegoida keksintö niin, ettei se muutu tyhjäksi unelmaksi työntekijän käsissä?

Vastaus

Diana, terveisiä.
Pyydän anteeksi vastauksen viivästymistä.
"Innovatiiviset" työntekijät ovat yleensä "pahoja" mille tahansa yritykselle, koska lopulta heistä tulee yleensä "tähtiä", joista kirjoitetaan ja puhutaan niin paljon "taistelusta".
"Innovaatiolle" ei ole ohjeita, olet oikeassa. Mutta on olemassa järjestelmä tyypillisistä tilauksista, toiminnoista tilauksen käsittelemiseksi, asiakkaan tukemiseksi jne. On olemassa käyttäytymisstandardeja, viestintää jne. Lue "TRIZ-CHANCE" -sivuston materiaalit.
Jos haaveilet palkkasoturista, joka "keksii" uusia myyntitekniikoita, unelmoit, että jonain päivänä siirrät yrityksesi jollekin toiselle. Ymmärtääkseni sinulla on konsulttialan yritys, ja ilmeisesti olet tehnyt sitä alle 5 vuotta, jos näin on, niin lue Treko-portaalin materiaalit. Juuri viimeinen konferenssi oli omistettu tälle aiheelle. Mitä tulee työntekijöiden kysymyksiin, kuten "kerro miten", tämä on oikeutettu kysymys palkatulta työntekijältä, jolle Yrityksen PITÄÄ tarjota työmenetelmiä ja -menetelmiä, osoittaa, miten hänen pitäisi toimia ja miten ei. Maksamme työntekijöillemme rahaa sääntöjemme mukaisesta työskentelystä ja tavoitteidemme saavuttamisesta. Työntekijät työskentelevät meillä, koska he tarvitsevat palkkaa, kokemusta ja mukavuutta. Mutta viedäksemme yrityksemme ulos, kehittääksemme sitä itsenäisesti, "pannataksesi sielusi siihen", anteeksi, heitä ei palkattu. Ja ei yksinkertaisesti ole reilua vaatia heiltä tätä.
Jos uskot "innovatiivisiin" / ihanteellisiin työntekijöihin, olet väärässä.

Ystävällisin terveisin,

Vastaus

Pitää vielä miettiä ja määrätä - määrätä säännöt ja prosessit... määrätä nopeasti ja nopeasti toteuttaa - pakottaa toimimaan sääntöjen mukaan (kirjoitetut ja kirjoittamattomat)... ja lyödä yhtä nopeasti ja armottomasti, ja myös suuntaa-antavasti kaikki ne jotka eivät noudata sääntöjä. Ja niitä, jotka sen tekevät, pitäisi kehua nopeasti ja todistetusti... kolme kuukautta - ja kaikki lukevat... lehtiä - ei, mutta säännöt - Kyllä! (Päällikön tehtävänä on luoda sääntöjä, ei paperia :))

Vastaus

Omistajalle on haitallista tietää kaikki perusteellisesti. Hän juuttuu pikkuyksityiskohtiin ja suorittaa omistustehtäviään - asettaa liikevektorin. Isot asiat näkee kaukaa. Tämä on aksiooma, mutta sääntö, josta voi olla poikkeuksia.
Omistaja, joka myös itse hoitaa yritystään, joutuu usein rutiinityön ansaan. Kävin tämän läpi itse henkilökohtaisesti ja näen sen hyvin usein muilla. Ja joko ihminen tulee ymmärtämään tarpeen erottaa omistajuus ja hallinta, tai sitten ei. Selittely ja kädellä vetäminen on turhaa. Ennemmin tai myöhemmin hän ymmärtää. Olisi parempi aikaisin, mutta...
Vaikka olen valmentaja, olen enemmistön mielestä se, joka "huijaukset" oletettavasti auttaa, mutta jopa lääketieteellisestä käytännöstä määritin itselleni selkeästi - jos se ei satu, älä koske siihen! Entä jos näen ihmisessä lähestyvän sairauden? Enintään, mitä voin tehdä hänen hyväksi aluksi, on kertoa hänelle, mitä näen ja mitä seurauksia sillä voi olla. Ja se on ihmisen itsensä päätettävissä mennä hoitoon tai jättää kaikki sellaiseksi toistaiseksi. Jos vaadin, mutta henkilö ei ymmärrä tarvetta itselleen, hän ottaa pillereitä pari kertaa tai noudattaa joitain helppoja suosituksiani ja luopuu kaikesta.
Sama pätee myyntiin. Sama on konsultoinnissa. Sama pätee nyt käsiteltävään asiaan - joko omistaja ymmärtää, että yksityiskohdat estävät häntä näkemästä kokonaiskuvaa, tai sitten ei. Tästä syystä kaksi näkemystä ongelmasta, jotka näemme keskustelussa

Vastaus

Siinä kysymys: mitä omistajan pitää lainata ja mitä ei? Kaiken perusteellisesti tietäminen on haitallista, ei myöskään tietäminen mitään. Missä on kultainen keskitie? Riippuuko se toiminnan tyypistä, riippuuko se omistajasta ihmisenä? Riippuuko se yrityksen iästä ja koosta?

Vastaus

Sinun on tiedettävä tärkeimmät tiedot. Se riippuu usein sekä yrityksestä että omistajan persoonasta. Vain hän itse päättää, ei palkattu johtaja, se on varma. Se voidaan ja pitää määrittää. Ajoittain suoritetaan auditointi ja niihin tehdään muutoksia tärkeimmät parametrit, tarkemmin sanottuna heidän luetteloonsa.

Vastaus

Siinä se, avaintieto! Millaista tietoa tämän pitäisi olla? Minun on vastattava tähän kysymykseen jokaisessa projektissa, eikä vastauksen löytämiseen ole tekniikkaa. Vain yritys ja erehdys. Kun minun on tehtävä kartta tavoitteista ja ohjausindikaattoreista ja sitten lomakkeita suunnitelmien ja johtamisraporttien laatimista varten, kuljen ympyröitä: tehty - väärin, tehty uudelleen, taas ei kaikkea, ei täydellinen, liian yksityiskohtainen, liian pitkä, liian lyhyt, ristiriitainen jne. Haluaisin löytää teknologian, jolla vastataan kysymykseen: kuinka ymmärtää yrityksen omistajan tarvitsemien avaintietojen koostumus? Miksi se on nopeus, bensiini, moottorin nopeus autolle? Mitä tämä on yrityksille? On tärkeää eritellä budjettimenot (budjettiraportti) ja kunkin prosenttiosuus kokonaismäärästä?
Kannattavuus käyttöpääoma voidaan myös tarkentaa.
Kriisiin liittyy yleensä akuutti käyttöpääoman puute. Joten herää kysymys niiden käytön tehokkuuden arvioinnista: "käyttöpääoman kannattavuuden" arvioiminen yksityiskohtaisissa osioissa: tuoteryhmittäin, toimialoilla, vähittäismyyntipisteet ja jopa asiakasryhmiä. Jokaisessa "osiossa" liikevaihto "jäädytetään" (kauden keskimääräisen päivittäisen indikaattorin muodossa). Esimerkiksi: varaston varaston keskimääräinen päivähinta. Joten herää kysymys: mitä tuottoa (tuloa) kukin rupla tuo? tästä "jäätyneestä" ihmissudesta.
Mistä puhumme: on erittäin tärkeää kiinnittää huomiota talousmalliin ja liiketoiminnan tulosindikaattoreiden JÄRJESTELMÄÄN. Jos sitä ei ole, sinun on luotava tämä "ohjauspaneeli". Juuri tämä "paneeli", omistajan ja pääjohtajan intuition vahvistuksena, näyttää tarvittavat "sovelluskohdat" ylimääräisille johtamisponnisteluille.
Ja Omistajalla on yksinkertaisesti oltava hyvä käsitys tästä "ohjauspaneelista" Liiketoiminnan taloudellista mallia (mukaan lukien indikaattorijärjestelmää) ei voida rakentaa ilman harkintaa, erillään kaikista muista organisaation johtamisjärjestelmän elementeistä ja sen erityispiirteistä. yrityksen liiketoiminta-alueet.
tästä verkkosivulla www.ed-kosheev.ru "Ongelmasta ja sen ratkaisusta (systeeminen lähestymistapa)"
Itse asiassa Omistajaa kiinnostaa loppujen lopuksi vain kaksi lineaarisesti riippumatonta indikaattoria: (johtava) voitto - liiketoiminnan suorituskyvyn (pääoma) indikaattori, ikään kuin bruttoindikaattori, ja oman pääoman tuotto - voitto / keskimääräinen päivittäinen osakepääoma yritys - indikaattori liiketoiminnan tehokkuutta (pääoma, joka on hän kärsi). Vain kaksi...
Lisäksi nykyiset indikaattorit eivät yksinkertaisesti ole suuntaa-antavia, niistä tulee mielenkiintoisia vain verrattuna menneiden ajanjaksojen indikaattoreihin. Nuo. niiden dynamiikka on tärkeä. Näiden kahden indikaattorin dynamiikka osoittaa liiketoiminnan kehityksen suuntauksen. Ja juuri tämä kiinnostaa omistajaa.
Lisäksi heilahtelujen eliminoimiseksi on mielenkiintoista tarkastella näiden indikaattoreiden keskiarvojen (esimerkiksi viimeisen kolmen kuukauden) dynamiikkaa. Harkitse liiketoiminnan kausivaihtelun jne. huomioon ottamista.
No sitten: "Eteenpäin meneminen, kehittäminen ei ole etujen korostamista, vaan haittojen poistamista." Ja Omistaja on kiinnostunut löytämään nämä "haitat". Nuo. On mielenkiintoista nähdä nämä kaksi "marginaaliindikaattoria" yksityiskohtaisesti. Vastaa kysymykseen: miksi esimerkiksi tässä kuussa tuotto laski. Tässä tapauksessa otetaan huomioon alemman tason indikaattorit (tulot, budjettikustannukset jne.). Seuraavaksi: miksi Tuotot vähenivät: esimerkiksi tuotelinjoja, tai alemman tason indikaattoreita: myyntimääriä (omakustannushintaan) ja keskimääräistä katetta?

Toinen. Suorittaako omistaja vain omistustoimintoa vai yhdistääkö se hallintatoimintoon? Jos se yhdistetään johtamistoimintoon, niin millaista johtamista - strategista vai operatiivista? Jos vastaus kaikkiin kysymyksiin on kyllä, hänen pitäisi saada kolme tietopakettia: omistajana, strategisena johtajana ja operatiivisena johtajana.

Kolmanneksi. Kuinka paljon ja mitä tietoja hänellä pitäisi olla. Kuten tiedätte, on kaksi tapaa hallita yritystietoja. Ensimmäinen on, kun hänet esitellään sinulle; toiseksi, kun sinulla on itselläsi helppo pääsy tietoon, eli tieto on helposti saatavillasi. Kuten ymmärrät, tämä on eri tietomäärä. Omistajina päätämme säännöllisten ja hätäilmoitusten tyypit, muodot, määrät ja ajoitukset sekä tiedot, joiden tulee olla omistajan helposti saatavilla.

Neljäs. Pitäisikö omistajan tietää kaikki? Ei tietenkään, ja se on ihmisten kykyjen ulkopuolella. Mutta hänen on (jos hän on edes vähän mukana johtamisprosesseissa) tiedettävä tarkalleen pääliiketoimintaprosessin panosten ja tuotosten indikaattorit sekä pääliiketoimintaprosessin vaiheiden panosten ja tuotosten indikaattorit. Kun pieninkin ennuste niiden poikkeamasta mihin tahansa suuntaan ilmestyy, omistaja alkaa olla kiinnostunut seuraavista indikaattoreista.

Tietysti omistajalla tai omistajajohtajalla on oikeus olla tuntematta tuotantoa, mutta silloin hänen on tiedettävä, että ennemmin tai myöhemmin hänelle aiheutuu tällä alalla kohtuuttoman suuria kustannuksia ja hän ostaa vääriä laitteita. Tämä on enemmän venäläinen kuin länsimainen. Tiedätkö kuinka monta uutta kalliita konetta kerää pölyä varastojen ja työpajojen kulmissa, jotka on hankittu kokeneiden tuotantotyöntekijöiden pyynnöstä, jotka saivat tästä hankinnasta kunnollisen takapotkun? Tämä koskee myös muita toimintoja, olipa kyseessä sitten logistiikka, rahoitus, henkilöstö, pääomarakentaminen ja niin edelleen. Kun omistat yritystä, sinun on aina muistettava, että emme ole Iso-Britannia tai edes Saksa. Omistajalla tulee olla vähintään ”tietämättömyystieto”, eli hänen on tiedettävä tarkalleen se, mitä ei tiedä, ja tarvittaessa saatava yhteistyöhön päteviä riippumattomia asiantuntijoita, joiden tietämys kompensoi omistajan tietämyksen sokeita kulmia. .

Lisäksi omistajan on tiedettävä niiden työalueiden indikaattorit, joilla petos- ja varkausriskit useimmiten esiintyvät, koska maassamme on erityinen halu näihin "liiketoimintaprosesseihin".

Viides. Omistajalle esitettävät indikaattorit eivät saisi riippua niistä, jotka ovat vastuussa näistä indikaattoreista ja saavat lisäksi korvauksen saavuttamisestaan.
Joten jos omistaja ei osallistu johtamiseen, hänelle tiedot antaa omistajan osasto, joka työskentelee yrityksessä, jolla on pääsy kaikkiin tietoihin, mutta se ei raportoi kenellekään yrityksessä. Jos omistaja on mukana johtamisjärjestelmässä, tiedot hänelle esittelee, kuten parhaiden yritysten kokemuksesta tiedät, IT-johtaja ja hänen palvelunsa, mutta ei toiminnanjohtaja (toimitusjohtaja), joka on henkilökohtaisesti vastuussa näistä indikaattoreista.

Kuudes. Tärkeä näkökohta tiedon hankinnassa on tämän tiedon laatu. Hallintotiedoista on mahdotonta puhua mainitsematta tämän tiedon laatua. Heikkolaatuisten tietojen antaminen omistajalle poistaa helposti tämän yrityksen omistamisen ongelman. Tiedon tulee, kuten tiedämme, olla objektiivista, luotettavaa, täydellistä, täsmällistä, asianmukaista ja hyödyllistä (arvokasta).

Diana, asumme Venäjällä. Valitettavasti Venäjä ei ole Saksa. Henkilönä, joka "söi koiran" yritysten johtamisessa, sanon, että omaisuutesi säilyttämiseksi on kaksi vaihtoehtoa:

Ensinnäkin: tunne syvästi liiketoiminnan nykyinen rahoitus- ja taloustilanne, alan strateginen tilanne ja trendit, sinulla on selkeä tavoite KPI-järjestelmä ja BSC, seurata liiketoiminnan dynamiikkaa ja trendejä, asettaa valvontaa kriisiä edeltäneiden olosuhteiden indikaattoreille, rajoittaa palkkasoturien tekemiä johtopäätöksiä, käyttää riippumattomia tarkastajia säännöllisiin tarkastuksiin jne. ja niin edelleen. Tee kaikki, mitä kutsutaan omistajatyöksi ja tee se hyvin. Mutta tämä ei poista kaikkia riskejä, joten omistajat välttävät palkkaamasta erittäin älykkäitä johtajia heti, kun yritys varastetaan. On myös tarpeen tehdä ero pienten, keskisuurten ja suurten yritysten välillä - jokaisella on omat lelunsa.

Toinen vaihtoehto. Esimiehen tulee tietää, että epärehellisyyttä, varkautta tai tappioita johtavia päätöksiä seuraa ehdottomasti tiukat organisatoriset johtopäätökset, jotka liittyvät vakavimpiin, korjaamattomiin seurauksiin johtajalle ja hänen perheelleen. Näin se rakennetaan arvostettujen liikemiesten omistamissa yrityksissä aikana, jolloin ne ovat paikoissa, jotka eivät ole niin syrjäisiä. Tällaisia esimerkkejä on Pietarissa runsaasti. Al Caponen kuuluisa lainaus kuuluu: Ystävällinen sana ja ase voivat tehdä paljon enemmän kuin hyvä sana yksin. Joten kaikista tunnetuista arvovaltaisista liikemiehistä ei ole yhtäkään, joka menettäisi liiketoimintansa poissa ollessaan.

Ja kirjoitin artikkelin vain yhtä tarkoitusta varten, korostaakseni sitä tosiasiaa, että jos osallistut keskusteluun jostain, niin on suositeltavaa tietää ongelma ei arkitasolla, vaan ammatillisella tasolla ja keskustella siitä sama taso. En haluaisi loukata ketään, mutta hyvin usein joidenkin viestien sisällön perusteella ihmiset alkavat painaa tietokoneen näppäimistöä jossain asiassa ilman, että heillä on pienintäkään käsitystä ongelmasta. Lisäksi on kokonaisia aiheita, joissa suosituimmat sanat eivät ole ammattitermejä, vaan välihuomioita: öh, ah, oi, fu, hmm, ha, eh, hei, ehma tai ugh... Kuten ymmärrät portaalista nimeltä " ammattilaiset” tämä on hienoa.

Vastaus

Uudet teknologiat ovat ensisijaisesti yksittäiselle käyttäjälle tarkoitettuja tietojenkäsittelylaitteita. Mutta kun puhumme tiedosta, puhumme pääasiassa yritykselle tarkoitetusta tiedosta - ainakin näin oli tämän luvun edellisessä osassa. Yhtä tärkeää ei kuitenkaan ole johdon työssä tarvittava tieto - todellakin kaikille tietotyöntekijöille. Tieto onkin tietotyöntekijöille ja erityisesti johdolle keskeinen resurssi. Tieto yhdistää työntekijät toisiinsa ja koko organisaatioon. Toisin sanoen tieto on sitä, että tietotyöntekijät voivat tehdä työnsä.
Mutta jo tänään on selvää, ettei kukaan muu kuin itse voi tarjota tietotyöntekijöille ja johdolle tarvitsemaansa tietoa. Valitettavasti harvat johtajat ajattelevat, millaista tietoa he tarvitsevat, eikä sen organisaatiolle ole kysymys periaatteiden kehittämisestä. Johto mieluummin delegoi tämän työn niille, jotka toimittavat heille tietoa - tietotekniikan asiantuntijoita ja kirjanpitäjiä. Mutta tiedontarjoajat eivät aina tiedä, mitä tietoja käyttäjä tarvitsee, mitä dataa hänestä tulee, ei vain tietoa, vaan tietoa. Vain tietotyöntekijä itse ja vain johtaja itse voivat muuttaa erilaisia tietoja tiedoksi. Ja vain tietotyöntekijä itse ja erityisesti johtaja voivat päättää, kuinka tämä tieto järjestetään siten, että siitä tulee avain tehokkaaseen toimintaan.
Saadakseen tarvittavat tiedot johtajan on ensin löydettävä vastaukset kahteen kysymysryhmään. Mitä tietoja minun tulee antaa työntekijöille, joiden kanssa työskentelen ja joista olen riippuvainen? missä muodossa? Ja mihin aikaan?
Mitä tietoja tarvitsen henkilökohtaisesti? Keneltä? missä muodossa? Ja mihin aikaan?
Nämä kaksi aiheryhmää liittyvät läheisesti toisiinsa. Mutta samalla ne ovat hyvin erilaisia. Kysymys "Mitä olen velkaa?" tulee ensin, koska se muodostaa tiedonvaihdon paradigman. Ja ennen kuin se on vahvistettu, työntekijöiltä ei tapahdu käänteistä tiedonkulkua johtajalle.
Olemme tienneet tämän siitä lähtien, kun Chester Barnard (1886-1961) julkaisi (vielä ajankohtainen) kirjansa The Functions of the Executive vuonna 1938. Huolimatta siitä, että johto yksimielisesti ihaili (ja ihailee) tätä työtä, Barnardin ideoita ei käytännössä koskaan sovelleta. Totta, Barnard kiinnitti vain vähän huomiota tiedonvaihtoon viitaten sen sfääriin ihmissuhteet ja henkilökohtainen elämä. Tiedonvaihto voi kuitenkin olla tehokasta myös työpaikalla, jos se koskee aiheita, jotka eivät liity henkilökohtaiseen elämään. Tiedonvaihdon tulee keskittyä yhteisiin tehtäviin ja yhteisiin ongelmiin eli työhön.
Kysymys: "Mille työntekijälle minun pitäisi antaa tiedot, jotta he voivat tehdä työnsä?" - määrittää tiedonvaihdon painopisteen yhteisiin tehtäviin ja yhteiseen työhön. Tämä tekee vaihdosta tehokkaampaa. Siksi tässä (kuten joka tapauksessa, kun haluamme tehdä suhteista tehokkaita) emme voi aloittaa kysymyksellä: "Mitä minä tarvitsen ja mitä haluan?" Ensimmäiset kysymykset tulisi muotoilla seuraavasti: "Mitä minun pitäisi tehdä muiden hyväksi?" ja "Keitä nämä muut ovat?" Vasta saatuasi niihin voit kysyä: "Millä muodossa minä tarvitsen?"
Näitä kysymyksiä pohtiessaan johtaja huomaa nopeasti, että hänen yrityksensä tietojärjestelmä ei tarjoa paljoa tietoa. Osa tiedoista tulee kirjanpidosta, mutta useimmissa tapauksissa, jotta esimies voisi käyttää sitä työssään, se on mietittävä uudelleen, esitettävä eri muodossa ja ilmaistava muilla indikaattoreilla. Suurin osa esimiehen työskentelyyn tarvitsemasta tiedosta tulee, kuten jo mainittiin, ulkoisesta ympäristöstä. Nämä tiedot on järjestettävä erikseen ja toimitettava sisäisistä tiedoista riippumatta tietojärjestelmä.
Kysymykseen: "Mitä tietoja minun pitäisi antaa? Kenelle? Missä muodossa?" - Vain se, joka saa nämä tiedot, voi antaa vastauksen. Jos esimies haluaa siis saada tarvittavat tiedot tehtäviensä suorittamiseen, hänen on ensin käännyttävä niiden työntekijöiden puoleen, joiden kanssa hän työskentelee, joista hän yleensä on riippuvainen, jokaiseen, joka työnsä luonteen vuoksi , tarvitsee mahdollisimman täydelliset tiedot. Mutta ennen kuin kysyt, sinun on valmistauduttava siihen, että sinun on vastattava kysymyksiin vastakkaisesta puolelta. Sillä se, jonka puoleen johtaja kääntyy kysymyksillään, voi - ja hänen pitäisi - vuorostaan kysyä: "Mitä tietoja tarvitset minulta?" Siksi esimiehen tulee ensin miettiä vastaukset molempiin kysymyksiin ja sitten lähestyä työntekijöitä kysymyksellä: "Mitä tietoja minun pitäisi antaa?"
Molemmat kysymykset: "Mitä olen velkaa?" ja "Mitä minä tarvitsen?" - petollisen yksinkertainen. Mutta jokainen, joka on koskaan kysynyt heiltä, tietää, että niihin vastaaminen vaatii paljon ajattelua, kokeilua ja kovaa työtä. Lisäksi vastaukset vaihtuvat usein. Siksi näitä kysymyksiä tulisi esittää säännöllisesti, noin puolentoista vuoden välein. Lisäksi niitä tulee kysyä aina, kun tapahtuu olennainen muutos, kuten yrityksen liiketoimintateoriassa, kysyjän työn tai aseman luonteessa tai kysymyksen kohteena olevien työssä tai asemassa tapahtuu muutos.
Jos johtaja pohtii näitä kysymyksiä vakavasti, hän ymmärtää pian, mitä tietoja hänen tulisi antaa ja mitä tietoja hän tarvitsee. Ja sitten hän voi alkaa organisoida molempia tietoja.
TIEDON JÄRJESTÄMINEN
Järjestämätön tieto on vain tietoa. Vain tietyllä tavalla organisoidulla tiedolla on järkeä. Organisaation muodosta riippuen samalla tiedolla voi kuitenkin olla eri merkitys. Eri työntekijöille ja eri tarkoituksiin samat tiedot on järjestettävä eri tavoin.
Tässä vain yksi esimerkki. Siitä lähtien, kun Jack Welch otti johtoon vuonna 1981 General Electric, yritys on luonut enemmän vaurautta kuin mikään muu yritys maailmassa. Yksi tämän menestyksen päätekijöistä oli se, että General Electric järjesti samat tiedot kunkin divisioonansa suorituskyvystä eri tavoin eri tarkoituksiin. Yhtiö säilytti perinteiset vuosittaiset talous- ja markkinointiraportit keinona arvioida toimialojensa suorituskykyä. Mutta pitkän tähtäimen strategian kehittämiseksi näiden raporttien tiedot systematisoitiin eri tavalla: niin odottamattomat onnistumiset ja epäonnistumiset sekä tapahtumat, jotka eivät sovi aiemmin tehtyjen suunnitelmien kehykseen, olivat näkyvissä. Kolmas tapa järjestää samat tiedot oli keskittyä tehokkuuteen innovaatiotoimintaa yritys - loppujen lopuksi juuri tästä indikaattorista tulee päätekijä määritettäessä kunkin yksittäisen divisioonan toimitusjohtajalle ja johdon edustajille maksettavien kannustinmaksujen ja palkkioiden määrää. Lopuksi samat tiedot organisoitiin eri tavalla osastojohdon tarpeisiin ja työntekijöiden ammatillisen tason parantamiseen. Juuri tähän viimeiseen raporttityyppiin johto luotti myöhemmin tehdessään päätöksiä esimiesten ylentämisestä, erityisesti kun oli kyse divisioonan johtavista tehtävistä.
Omasta kokemuksestani päätän, että kaksi johtajaa ei järjestä samaa tietoa samalla tavalla. Ja tämä on oikein: tiedot tulisi systematisoida tavalla, joka on sopiva tietyn esimiehen työlle. Tietojen systematisointiin on kuitenkin olemassa useita perusmenetelmiä.
Yksi niistä on tunnistaa keskeinen tapahtuma, ja sen määrittää kysymys: "Mitkä tapahtumat (sillä yleensä puhumme ei yhdestä, vaan useista tapahtumista) vaikuttivat eniten kokonaistulos työni?" Keskeinen tapahtuma voi liittyä teknologiaan (esimerkiksi menestys tutkimusprojekti). Se voi liittyä ihmisiin ja heidän ammatilliseen kehitykseensä; uuden tuotteen tai palvelun tarjoaminen kohdekuluttajille; houkutella uusia kuluttajia. Se, mitä tapahtumaa pidetään keskeisenä, päättää yleensä johtaja henkilökohtaisesti. Hänen on kuitenkin ensin keskusteltava tästä asiasta niiden työntekijöiden kanssa, joista hänen työnsä riippuu. Tämä on ehkä tärkein periaate, joka on kerrottava kaikille työntekijöille ja johdolle.
Toinen tekniikka on kehitetty perustuen moderni teoria todennäköisyydet; Kokonaislaadunhallinta muuten perustuu siihen. Normaalissa todennäköisyysjakaumassa on ero normaalin vaihtelun ja poikkeuksellisten tapahtumien välillä. Niin kauan kuin poikkeamat ovat tietyntyyppisen tapahtuman normaalin todennäköisyysjakauman sisällä (esimerkiksi valmistusprosessin laatutaso), toimenpiteisiin ei tarvitse ryhtyä. Tiedot tällaisista poikkeamista kuuluvat tietoluokkaan, eivät informaatioon. Mutta poikkeukset, jotka eivät mahdu todennäköisyysjakaumaan, edustavat jo tietoa ja vaativat välittömiä toimia.
Toinen tiedon organisointimenetelmä perustuu kynnysilmiön (vaikutuksen) teoriaan - teoriaan, joka on havaintofilosofian taustalla. saksalainen fyysikko Gustav Fechner (1801-1887) ymmärsi ensimmäisenä, että alamme tuntea esimerkiksi neulanpiston vasta sen jälkeen, kun tunne saavuttaa tietyn voimakkuuden, toisin sanoen, kun se ylittää tietyn havaintokynnyksen (ns. nimeltään Weber-Fechnerin laki - toim. Monet ilmiöt ovat tämän lain vaikutuksen alaisia - meidän tilanteessamme emme tietenkään puhu ilmiöistä, vaan tiedoista, joiden määrän täytyy saavuttaa tietty arvo kynnysvaikutuksen voittamiseksi.
Tämä teoria pätee työhön ja henkilökohtaiseen elämään; sen avulla voit järjestää tiedot - monenlaisista tapahtumista - tiedoiksi. Kun puhumme talouden taantumasta, puhumme kynnysvaikutuksesta: myynnin ja tulostason laskusta tulee taantuma, varsinkin kun se jatkuu tietyn ajan yli. Vastaavasti sairaus saa epidemian luonteen, kun tietyssä populaatiossa on saavutettu tietty prosenttiosuus tapauksista, ts. kun tietty kynnys on ylitetty.
Tämä konsepti on erityisen hyödyllinen henkilökohtaisten elämäntapahtumien tietojen järjestämisessä. Tapahtumat, kuten onnettomuudet, loukkaantumiset, pienet ongelmat jne. alkavat olla merkityksellisiä, kun niiden määrä ylittää tietyn kynnyksen. Kaikki tämä koskee yrityksen innovatiivisen toiminnan suorittamista, sillä ainoalla erolla: tässä puhutaan kynnysarvosta, jonka alapuolella innovaatiotoiminnan tehokkuuden pudotus tulee vaaralliseksi ja vaatii kiireellisiä toimenpiteitä. Kynnysvaikutuksen käsite on myös erittäin hyödyllinen määritettäessä kohtaa, jossa tapahtumasarjasta tulee trendi ja se alkaa vaatia enemmän huomiota ja mahdollisesti toimia; tai päinvastoin, määrittää tilanne, jossa tapahtumat, edes ne, jotka vaikuttavat ensi silmäyksellä varsin hälyttäviltä, eivät aiheuta vakavia seurauksia.
Lopuksi monet johtajat ovat käytännössä havainneet, että erittäin tehokas tapa järjestää tietoa on kerätä tietoa kaikesta epätavallisesta.
Yksi esimerkki olisi kirjeet johtajalle. Yksikön työntekijät kirjoittavat kuukausittain kirjeitä (epävirallisia raportteja) yhdelle esimiehistä, joissa kerrotaan kaikesta epätavallisesta ja odottamattomasta, mitä heidän toiminta-alueellaan tapahtui raportointijakson aikana. Suurin osa yllä olevista seikoista voidaan unohtaa kokonaan. Mutta on "poikkeuksellisia" tapahtumia, jotka ylittävät tavanomaisen todennäköisyysjakauman. Esiin tulee aina tapahtumasarjoja, jotka ovat merkityksettömiä yhden toiminnan yhteydessä, mutta saavat valtavan merkityksen yhdistettynä muihin. Joka kerta johtajille osoitetut kirjeet paljastavat uusia tapahtumia, jotka vaativat huomiota. Joka kerta ne tuovat uutta tietoa.
EI YLLÄTYKSIÄ
Mikään tietotyöntekijöiden ja erityisesti johtajien luomista järjestelmistä tarjotakseen tarvitsemiaan tietoja ei voi olla (tai tulee koskaan olemaan) täydellinen. Näitä järjestelmiä kuitenkin parannetaan jatkuvasti. Tietojärjestelmän laadun indikaattorina on yllätysten puuttuminen yrityksen työstä. Toisin sanoen johdolla on aikaa oppia tulevista tapahtumista, analysoida niitä, ymmärtää ne ja ryhtyä tarvittaviin toimiin jo ennen kuin tapahtumat tapahtuvat tai laajenevat.
Tässä yksi esimerkki: vain kolmelle tai neljälle - yleensä hyvin harvoille - yhdysvaltalaiselle rahoituslaitokselle Aasian maissa 90-luvun lopulla puhjennut talouskriisi ei ollut yllätys. Nämä laitokset analysoivat nopeasti saamansa "tiedot" Aasian maiden taloustilanteesta ja valuutoista. Vähitellen he luopuivat kaikesta tiedosta, jota heidän omat osastonsa ja sivuliikkeensä näissä maissa tarjosivat, koska he ymmärsivät, että se ei ollut tietoa, vaan vain tietoa. Sen sijaan he tehostivat tiedonkeruuta sellaisista aiheista kuin kiinteiden ja arvopaperisijoitusten välinen suhde näissä maissa, portfoliosijoitusten (esimerkiksi lyhytaikaiset lainat) ja maan maksutaseen välinen suhde sekä rahan määrä maalla on käytössään ulkomaisten lyhytaikaisten lainojen hoitaminen Kauan ennen kuin nämä suhdeluvut muuttuivat vaarallisiksi ja osoittivat, että Aasian markkinoilla oli tulossa huolestuttavia tapahtumia, näiden rahoituslaitosten johtajat ymmärsivät, mihin tämä oli menossa. He ymmärsivät, että "heidän oli tehtävä vaikea päätös: lähteä näistä maista ja taata lyhytaikainen kasvu tai jäädä toteuttamaan pitkän aikavälin - ja erittäin riskialttiita - strategioita. Toisin sanoen he tunnistivat todella tärkeät taloustiedot ajoissa, onnistuivat organisoimaan sen, analysoimaan ja tulkitsemaan sen oikein He muuttivat tiedon tiedoksi ja kehittivät ensisijaisia toimenpiteitä kauan ennen kuin niitä todella tarvittiin, ja valtaosa amerikkalaisista, eurooppalaisista ja aasialaisista yrityksistä, jotka harjoittavat liiketoimintaa Manner-Aasiassa ja/tai investoivat Yritykset luottivat vain niihin tietoihin, jotka niiden edustajat näissä maissa ilmoittivat, ettei näitä tietoja voida kutsua tiedoksi - joka tapauksessa se osoittautui puhtaaksi disinformaatioksi vietti useita vuosia etsiessään vastauksia kysymykseen: ”Minkälaisia” olivat valmiita kriisiin, tietoa voidaan pitää olennaisena ja riittävänä, kun on kyse liiketoiminnastamme Thaimaassa tai Indonesiassa?
Liian usein yksinkertaisesti suuri tietomäärä erehtyy tiedoiksi. Ero suuren tietomäärän ja tiedon välillä on suunnilleen sama kuin miljoonia nimiä sisältävän puhelinluettelon ja tarvitsemasi henkilön nimen, työpaikan ja osoitteen välillä. Johdon on opittava kaksi opetusta: ensinnäkin on tarpeen poistaa tiedot, jotka eivät liity haluttuun aiheeseen; Toiseksi tiedot on järjestettävä, analysoitava, tulkittava ja vasta sen jälkeen käytettävä toimista päättämiseen. Emme kerää tietoja tiedon keräämiseksi, vaan oikeiden toimien toteuttamiseksi.
MENE ULOS MAAILMAAN
Esimerkki teollisuusmaiden yrityksistä, joille Aasian kriisi tuli täydellisenä yllätyksenä, korostaa merkittävän tiedon saamisen tärkeyttä ulkoisesta ympäristöstä.
Lopulta johtajalla on vain yksi tapa tehdä tämä: mennä itse ulos tähän ulkoiseen ympäristöön. Jopa merkittävimmät raportit ja loistavat taloudelliset tai rahoitusteorioita eivät pysty korvaamaan henkilökohtaista, suoraa havainnointia ja muodossa, jossa se on todella ulkoista tarkkailua.
Englantilainen supermarketketju yrittää yhä uudelleen ja uudelleen saada jalansijaa naapurimaassa Irlannissa – käytännössä ilman menestystä. Irlannin johtavalla asemalla on Super-Quinn-supermarketketju, jonka perustaja ja jota johtaa Fergal Quinn. Sen menestyksen salaisuus ei ole laajempi tai matalat hinnat, mutta siinä, että hän pakottaa kaikki yritysjohtajat viettämään kaksi päivää viikossa ei toimistoissaan, vaan myyntipisteissä. Johtajat viettävät ensimmäisen päivän yhdessä Super-Quinn-supermarketista tekemässä töitä, kuten kuittien tarkastamista tai pilaantuvien tavaroiden purkamisen valvontaa, toisena päivänä - kilpailijoiden myymälöissä: katselemassa, kuuntelemassa, jutellen työntekijöiden ja asiakkaiden kanssa.
Yksi Yhdysvaltojen suurimman lääkintälaitteiden toimittajan perustajista vietti lomansa (neljä viikkoa vuodessa, kahdesti kaksi viikkoa) tiskin takana myyjänä. Hän vaati samaa koko yhtiön ylimmältä hallinnolta. Näiden kahden viikon jälkeen tavallinen myyjä palasi tiskille ja kuunteli pitkään asiakkaiden valituksia "kollegasta". Esimerkiksi vaatekaappi piika katolisesta sairaalasta, ostamassa lääketieteellisiä tarvikkeita, oli närkästynyt: "Millainen tyhmä työskenteli täällä sinun sijaansa, hän kysyi jatkuvasti, miksi ostan tavaroita muilta yrityksiltä, enkä tältä. Hän ei voinut edes ottaa tilausta vastaan." Työskentely asiakkaiden kanssa antaa ylimmälle johdolle mahdollisuuden saada yksinkertaisesti ainutlaatuista tietoa heidän tuotteistaan.
On muuten jo pitkään todettu, ettei millään ole niin positiivista vaikutusta lääkärin työhön kuin hänen muuttamisella potilaaksi pariksi viikoksi.
Markkinointitutkimus, kohdennetut ryhmähaastattelut jne. - kaikki tämä on erittäin arvokasta ja sillä on oikeus olla olemassa. Mutta kaikki tämäntyyppiset tutkimukset keskittyvät yrityksen tuotteeseen. He eivät koskaan pyri saamaan selville, mitä muuta kuluttaja ostaa ja mistä muista tuotteista hän on kiinnostunut. On vain yksi tapa saada aitoa tietoa ulkoisesta ympäristöstä: tulla kuluttajaksi, myyjäksi, potilaaksi jne. Tällainen tieto rajoittuu kuitenkin suurelta osin yhden tietyn yrityksen kuluttajien ja ei-kuluttajien kokemuksiin. Mitä muuta tietoa ulkoisesta ympäristöstä johto tarvitsee työssään? Ja kuinka hän voi saada sen?
Tämä on muuten yksi syy siihen, miksi vapaaehtoistyötä tehdään voittoa tavoittelematon organisaatio- puhumme tästä luvussa 6 - on erittäin tärkeä paitsi siinä mielessä, että sen avulla voit paremmin valmistautua elämäsi ja urasi toiseen puoliskoon. Se ei ole vähemmän tärkeä siinä mielessä, että hankitaan uutta tietoa ulkoisesta ympäristöstä - tietoa ihmisistä, heidän työstään, elämäntavoistaan, heidän tiedoistaan ja arvojärjestelmistään, näkemyksistään tietyistä ongelmista, päätöksentekotavoista ja toimista. Samasta syystä kaikki iso rooli lisäkoulutuksella on merkitystä työntekijöille, joilla on jo yksi koulutus. Sillä noin 40-45-vuotias tietotyöntekijä - olipa kyseessä yritysjohtaja, lakimies, yliopiston rehtori, pappi - kommunikoi tällaisen koulutuksen aikana uusien ihmisten kanssa, joilla on täysin erilainen elämäntapa ja eri arvojärjestelmä. Tämä on loistava tapa paitsi lisätä tietotasoasi, myös saada se, mitä etäisiltä pomoilta aina puuttuu - tietoa muiden ihmisten elämästä.
Yhteenvetona voidaan todeta, että tieto ulkoisesta ympäristöstä on tärkein tieto, jota johdon tarvitsee toimiakseen. Samalla tämä on aina systematisointia vaativaa tietoa. Tämä tieto ei ole vain perusta oikeiden päätösten tekemiselle. Se on myös perusta kahden seuraavan luvun aiheena olevien kahden ongelman ratkaisemiselle: tietotyöntekijöiden tuottavuuden lisäämiselle ja oman uran johtamiselle. Molempia tehtäviä voivat suorittaa vain asiantuntijat, jotka tietävät, mitä tietoa he tarvitsevat työssään ja mitä tietoja heidän tarvitsee tarjota muille ja jotka kehittävät jatkuvasti menetelmiä, jotka muuttavat maailmaa koskevan sekavan tiedon kaaoksen organisoiduksi, työn kannalta tarpeelliseksi tiedoksi. .

Yritän ymmärtää logiikkaa, jolla tv-kanavamme valitsevat syyt uutisille. Lopetin radion ajattelemisen aikoja sitten. Tajusin, että uutisissa on välikappale musiikin ja mainonnan välillä. Lopetin Echon kuuntelemisen viime kesästä lähtien. Siis tv-uutisista. Minulla on useita versioita. Ymmärrän kaiken aivopesusta ja propagandasta, mutta jotain muuta on mielenkiintoista.

Esimerkiksi Vesti-kanava näytti toissapäivänä lumipeitteitä luoja tietää missä USA:n osavaltiossa ilman kommentteja. Lippalakkiset ihmiset kävelevät, vapisevat, ikään kuin heillä olisi hyvin kylmä. Autot luistavat. Sadonkorjuulaitteet eivät kestä sitä onnea, joka on pudonnut onnettomien amerikkalaisten päähän. Ja niin ilman sanoja kolme tai neljä minuuttia. Minkä vuoksi? Tule mihin tahansa Uralin kaupunkiin, jopa meidän, ja katso, mitä kaduillamme tapahtuu, erityisesti pihoilla ja lähiöissä.

Sitten talousuutisia, joko samassa Vestissä tai NTV:ssä. Kun sinulle kerrotaan useita kertoja päivässä kahden valuutan korin seuraavasta laajennuksesta ja ruplan lievästä heikkenemisestä, mitä varten tämä on? Tietoja "high-tech Nasdaq"- ja "ESEN BP" -indekseistä? Mitä tämän tiedon pitäisi antaa tavalliselle ihmiselle? Eiväthän ekonomistit ja kauppiaat opi näistä luvuista paskalaatikosta, vai mitä? No, loppujen lopuksi RBC tai Bloomberg on olemassa heille.

Tässä on joko jonkinlainen syvä merkitys, jota en valitettavasti voi ymmärtää, tai se on vain hakkeroimista ja ei halua jännittää ja ajatella, mutta se, mitä ihmiset haluavat kuulla, on nähdä se, otin a kuvan porvarilliselta kanavalta ja laita se kohtaan "ei kommentteja". "Business"-uutiset voidaan myös muotoilla piirakoiksi ja sitten toistaa kymmenen kertaa päivässä. Istuin nätin tytön alas, luin teleprompterista fiksuja lauseita optioista ja futuureista, lanseerasin pörssin pörssikursseilla ja tietotuote on valmis, sen voi täyttää mainoksilla.

Rehellisesti sanottuna yritin kuvitella ihanteellisen television, jota haluaisin katsoa. Ei tule mitään mieleen. Olen jo vieroittanut television käytöstä; tämän tietolähteen tehokkuus on liian alhainen. En voi vielä virittää Expert TV:tä, vaikka minulla ei myöskään ole siitä paljon toivoa. Ehkä tulevaisuudessa tulee olemaan interaktiivisia maksu-tv-kanavia, joilla katsojat siirtyvät videokeskustelujen tapaan lähetykseen ja kommunikoivat juontajien ja muiden katsojien kanssa. Tämä olisi mielenkiintoista seurata ja ehkä osallistua. Se on jotain sellaista sosiaalinen verkosto, jossa on mahdollista kommunikoida virtuaalisesti, mutta reaaliajassa paljon suuremmalla nopeudella.

Tämä kysymys huolestuttaa minua käytännön näkökulmasta. Itse mietin jatkuvasti tämän tai tuon materiaalin asianmukaisuutta julkaisuissamme. Mitä tietoja tarvitsen itse? Data. Jos puhumme suorasta TV-raportoinnista. Tietojen esittäminen eri näkökulmista. Asiantuntijan mielipide. Samat tosiasiat, vain tietyn henkilön kokemuksen ja ymmärryksen kautta, jolla on auktoriteetti tällä alalla. Hänen kuvansa tapahtumista ja ennusteensa jatkokehitystä varten. Jotta kuva olisi kolmiulotteinen, tarvitaan kolmiulotteista tietoa. Vastakkaisia näkemyksiä ja paljaita faktoja.

Arvioin nyt kaiken tiedon siitä, auttoiko se minua parantamaan ymmärrystäni, mikä puolestaan auttaisi minua toimimaan tehokkaammin. Ymmärtääksesi tarvitset vastakysymyksen, sinun on etsittävä vastaus siihen, mikä sinua huolestuttaa. Tai ainakin osata muotoilla, oivaltaa mikä ei sovi sinulle, mikä on jaettu tapahtumien ideaaliseen kehitykseen. Näin asetat ansoja tarvitsemillesi tiedoille.

Tiiviste