Työn arviointi ja luokittelu. Henkilöstön luokitusjärjestelmä

Vain muutama vuosi sitten kaikki asiantuntijat ylistivät luokittelua, kritisoivat yritysten tariffiaikatauluja ja kehottivat kaikkia ryhtymään länsimaisen työnkuvausmallin kannattajiin. Nyt näen Internetissä tästä asiasta hillitympiä lausuntoja, lisäksi jotkut kirjoittajat ovat ilmaisseet näkemyksen, että luokituksen käyttö on perusteltua vain niillä toimialoilla tai toimialoilla, joista ei ole kuvauksia vanhassa ETKS:ssä tai äskettäin; nousevat ammatilliset standardit. Miksi näin kävi? Olemmeko "kyllästyneet" innovatiivisiin menetelmiin vai eivätkö ne ole perustelleet itseään, vai olemmeko tutkineet arvosanoista saatavilla olevaa, ottaneet huomioon ja itse asiassa käyttäneet työkalua tarkoituksenmukaisuuden perusteella tietyssä tilanteessa? Yritetään selvittää se.

Toistamme arvosanat ja analysoimme niitä rauhallisesti

Arvosana on oleellisesti yrityksen tehtävien järjestys sen mukaan, kuinka paljon niillä on yritykselle tehty työ, johon sidotut palkat riippuvat tästä kriteeristä. Yksinkertaisesti sanottuna tämä on yrityksen tehtävien luettelon jakautuminen ryhmiin niiden painon ja organisaation merkityksen mukaan, jonka perusteella kullekin ryhmälle määrätään tietty vähimmäispalkka suoritettaessa. työvastuudet hyväksyttävällä tasolla.

Tämän perusteella näen tämän menettelyn kiistattomat edut, nimittäin:

· Standardoidun työnkuvauksen syntyminen;

· Mahdollisuus rakentaa suhteellisen perusteltu tariffijärjestelmä sekä työntekijöiden kokonaispalkat ja edut tuloksena olevan palkkaluokkahierarkian perusteella.

Eli suurin etu on systemaattisen mahdollisia palkkioita osoittavan tehtäväluettelon rakentaminen, jossa yhtiön hallinnosta käy selväksi, kenen pitäisi saada kuinka paljon ja ainakin suunnilleen mistä.

Edut, joita luokittelulla ei ole, mutta joita siihen jatkuvasti liitetään

Jostain syystä monet ihmiset antavat arvosanajärjestelmän rakentamiselle tietyn motivoivan komponentin. Erityisesti joka toisessa artikkelissa he kirjoittavat, että se:

· Tekee työntekijöille selväksi, mikä juuri heidän työssään tuo yritykselle parhaat tulokset;

· Muodostaa niissä palkkajärjestelmän "oikeudenmukaisuuden tunteen";

· Luo selkeät mahdollisuudet uralla etenemiseen.

Ja kaikki tässä hengessä, ydin tiivistyy yhteen asiaan - otimme käyttöön arvosanat (vain oikein, ulkopuolisen konsultin pakollisella osallistumisella), kaikilla työntekijöillä oli heti tunne yleisen oikeudenmukaisuuden tulosta ja he saivat maksun iloisuudesta ja hillittömästä motivaatiosta. Yritän hälventää hieman, ainakin yllä lueteltuja myyttejä:

1. Useimmat arvosananmuodostusmenetelmät antavat melko muotoillun kuvauksen työstä. Nykyisten lähestymistapojen perusteella myymälässä oleva työntekijä tekee paljon vähemmän yrityksen hyväksi kuin ei-ydinosaston johtaja. Mutta jos otamme tuotantoyrityksen, mikä on sille tärkeämpää: tuotteen valmistaja vai vaikkapa puhdistusaineiden ostaja? Tietenkin tuotteen valmistaminen on tärkeämpää, mutta hankintaosaston asiantuntija, joka ostaa esimerkiksi siivousjauheita, on pääsääntöisesti korkeampi kuin työntekijä. Siksi kaikki on suhteellista ja joskus liiallinen luokittelun formalismi voi olla jopa haitallista.

2. En todellakaan ymmärrä, miksi oikeudenmukaisuus on hyvin rakennettu tariffiaikataulu huonompi kuin arvosanapohjaisen palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukaisuus. Monet arvostelevat tariffiluokkia läpinäkyvyyden puutteesta, kun yhden insinöörin erottamiseksi ja hänelle lisää rahaa kirjoitetaan korkeimman kategorian insinööri tai sellainen ja sellainen kategoria tai lisätään etuliite johdattamaan, oletettavasti ilman objektiivista arviointia. Mutta jopa arvosanajärjestelmää rakennettaessa tapahtuu periaatteessa sama asia, kun uusi tuntematon toiminnallisuus tuodaan ja "kiilataan" olemassa olevaan hierarkiaan. Tämä koskee myös palkkojen "haarukkaa" muodollisesti, ja jos Venäjällä on tarpeen ottaa käyttöön samanlainen asema työntekijän horisontaaliseen kasvuun tietyn tason sisällä, on myös turvauduttava temppuihin, esitellä luokat, mainita ammattinimikkeessä pätevyys.

3. Uraportailla etenemistä rajoittaa tiettyyn paikkaan tarjolla olevien työpaikkojen määrä, joten työntekijälle ei synny tunnetta siitä, mitä on tehtävä saadakseen toisenlaisen aseman. Kyllä, he näkevät, että on olemassa korkeamman palkan työpaikka, jossa he voisivat työskennellä, he ymmärtävät, mitä tietoa heidän on hankittava päästäkseen siihen. Mutta niin kauan kuin tämä asema on täynnä, työntekijä pysyy entisessä asemassaan riippumatta siitä, kuinka harmoniseksi luokitusjärjestelmä on rakennettu. Horisontaalinen ura ei pääsääntöisesti aiheuta merkittävää työntekijän hyvinvoinnin kasvua (kirjoittaja itse on vaihtanut useita samankaltaisia ​​kirjanpito- ja taloudellisia painopisteitä), joten kiinnostus sitä kohtaan on henkilöstön keskuudessa erittäin vähäistä.

Monet viittaavat tiettyyn luokittelun "tieteelliseen pätevyyteen", mutta kuulkaa, hyvät herrat, useimmat nykyään käytetyistä menetelmistä ovat konsulttiyritysten kehittämiä 1900-luvulla ja ne luotiin vain saadakseen rahaa niiden toteuttamiseen. Eli tämä on edelleen enemmän kaupallinen tuote, sovellettu työkalu, ja sen tieteellisistä perusteista puhuminen ei mielestäni ole täysin oikein.

Luokitusjärjestelmän haitat

Jos käytetty toteutusmekanismi ei ole alkuperäinen eikä yritys ole kehittänyt sitä itsenäisesti, niin useimmissa tapauksissa tämä menettely on melko kallis, hankala ja aikaa vievä. Toisaalta yritysten sisäiset lähestymistavat ovat usein liian subjektiivisia ja tuottavat harvoin hyväksyttäviä tuloksia. Lisäksi arvostukseen kannattaa siirtyä vain, jos yrityksellä on jo perusteellinen kuvaus kaikista prosesseista, jotka on kuvattu toimenkuvassa. On myös otettava huomioon, että työmarkkinat eivät pysähdy paikoillaan ja usein palkkahierarkia voi seuraavalla hetkellä osoittautua epäjohdonmukaiseksi markkinoiden kanssa esimerkiksi tietyn alueen asiantuntijoiden kysynnän lisääntyessä. . Tässä tapauksessa luokittelu tuo jonkin verran joustavuuden menetystä palkitsemisalaan, koska yritys ei pysty nousemaan jyrkästi mitään tiettyä asemaa jo rakennetussa hierarkiassa.

Arvostuksen päävaiheet

Oletetaan, että et pystynyt luopumaan johtoa sellaisesta seikkailusta tai sisälläsi syttyisi tulipalo, joka vaati universumin välitöntä muutosta, ja valitsit arvosanan palkitsemisjärjestelmän virallistamisen työkaluksi. Mitkä ovat tärkeimmät vaiheet, jotka sinun täytyy käydä läpi tätä varten? Standardoidussa muodossa prosessi voidaan jakaa seuraaviin vaiheisiin:

Lähde: N.Yu. Bayer, L.V. Sviridova Arvostelu, miten moderni menetelmä henkilöstön motivaatiota

Yllä oleva menettelyluettelo on kuitenkin standardoitu, yritämme muuttaa sitä ja saattaa sen linjaan sen todellisen työjärjestyksen kanssa, jota alkaisimme tehdä yrityksessä, jos päättäisimme ottaa epätoivoisen askeleen ja ottaa arvosanat käyttöön.

Miten he yleensä ehdottavat arvosanoja?

Yleisimmässä muodossa lähestymistapoja arvosanajärjestelmän rakentamiseen voitaisiin kuvata alla olevan kaavion muodossa

Rad-menetelmää edustaa useimmissa tapauksissa tavallinen paikkojen järjestys. Toisin sanoen käytettävissä olevien tehtävien luettelossa, arvioinnin perusteella, annetaan arvo työn sisällöstä riippuen. Luokittelumenetelmällä ne lähtevät päinvastaisesta: ensin muodostuu tietty luokkien ja kategorioiden rakenne (esimerkiksi työntekijä, työntekijä, asiantuntija, johtaja, ylin johto) ja sitten ne sisältävät tietyt tehtävät yrityksessä.

Analyysimenetelmät vaativat kattavan tutkimuksen jokainen työpaikka keskeisten kriteerien luettelon mukaisesti luo profiilin kullekin tehtävälle. Ehkä sen "vakavinta" versiota voidaan pitää Hay-menetelmänä, mutta on muitakin menetelmiä, joiden monimutkaisuusaste vaihtelee. Nyt stereotyyppisesti kirjoitetaan kaikkialla, että analyyttiset menetelmät antavat eniten perusteltuja ja parhaita tuloksia. Mutta kuten aina, aion väittää hieman tästä. Tämä voi olla totta, mutta pyrin aina arvioimaan jokaista lähestymistapaa työvoimakustannusten (rahakustannusten) / tulosten näkökulmasta. Ja kummallista kyllä, käytäntö kertoo minulle usein, että tämä tekijä ei aina kannata analyyttisiä arviointimenetelmiä. Katsotaan nyt, mitä meillä on käytännössä.

Yhteenveto luokitusmenetelmistä lisätietoja

Yksi yksinkertaisimmista ja saavutettavimmista jokapäiväiseen käyttöön yhteenvetoarvostelumenetelmistä on suora ranking, joka liittyy sarjamenetelmään. Tällä lähestymistavalla työntekijät (tehtävät) jaetaan hierarkkisesti minkä tahansa indikaattorin mukaan merkittävimmästä vähiten merkittäviin. Selvyyden vuoksi alla esittelemme taulukon 5 paikan suorasta sijoituksesta kuuden johtajien kokouksen tuloksena valitun kriteerin mukaan, joista jokaiselle voidaan antaa arvo 1-5 pistettä. Siten paikkaan voidaan antaa enintään 30 pistettä. Valittujen asiantuntijoiden arvioinnin jälkeen tulos oli:

Muodollisesti niin yksinkertaisen menettelyn jälkeen voimme sanoa puhtaalla omallatunnolla, että suoritimme pikaluokituksen ja saimme seuraavan tuloksen

Jäljelle jää vain palkat, bonukset, palkkiot ja sosiaaliset paketit. No, se ei ole ihanaa, eikö? Ei ole selvää, miksi tämä menetelmä on niin inhottava pienissä yrityksissä (50-100 henkilöä), tekisin sen "ilman ongelmia".

Toinen sarjamenetelmän muunnelma on parivertailu. Tässä tapauksessa he rakentavat matriisin asemista vertaamalla niitä itseensä. Jos yksi asema on asiantuntijoiden mukaan parempi kuin toinen hänen subjektiivisessa arvioinnissaan, hän asettaa + tai minkä tahansa muun merkin, jos ei, hän asettaa 0. Tämän seurauksena jokaisessa asemassa muiden merkkien määrä kuin nolla lasketaan yhteen; . Käytetään edellisen esimerkin ehtoja ja saadaan seuraava taulukko

Työnarviointijärjestelmä tai luokitusjärjestelmä (job grading) on ​​aihe, joka on herättänyt huomiota sekä huippujohtajien että HR-asiantuntijoiden keskuudessa jo usean vuoden ajan.

Jotkut ihmiset ylistävät järjestelmää, toiset ilmaisevat närkästystä "toisesta uudesta ja, kuten tavallista, tehottomasta" hallintoelementistä.

Järjestelmän ottaneiden ja käyttöönoton tuloksiin tyytyväisten yritysten määrä voidaan laskea yhdellä kädellä. Lisäksi jokaisessa tällaisessa yrityksessä on sekä luokittelun vastustajia että kannattajia.

Pääasia on, että järjestelmä "ei päästä irti". Huolimatta siitä, että valitukset: "monimutkainen", "kallis", "joustamaton" ja niin edelleen - kuulostavat erittäin kovalta, johtajat jatkavat kuitenkin sen tutkimista ja pitävät sitä henkilöstön motivointijärjestelmän pääelementtinä.

Mitä ongelmia työn arviointijärjestelmän käyttöönotossa (työn arvosana) on?

Ensinnäkin Selvitetään odotukset - järjestelmän tarkoitus.

Arvosanajärjestelmä on todellakin osa henkilöstön motivointijärjestelmää. Se on tosiasia!

Se ei sinänsä ole motivoivaa. Tai pikemminkin se motivoi epäsuorasti - samalla tavalla kuin ammattinimike motivoi. JÄRJESTELMÄ KOSKEVAT TEKOJA, ei yksittäisiä työntekijöitä.

Arvosana on ennen kaikkea virkojen systematisoinnin elementti riippuen:

• kunkin tehtävän merkityksestä yhtiön toiminnassa
• palkkioiden tasosta ja rakenteesta

Mieti esimerkiksi henkilöstöpöytä kauppa- ja valmistusyritys. Tavallisten asiantuntijoiden tehtäviin:

• lakimies
• ekonomisti
• kirjanpitäjä

Palkkausrakenne on suunnilleen sama:

• pysyvän palkan määrä
• prosenttiosuus muuttuvista peruspalkoista
• aineeton palkkio voi vaihdella vain tietyn tehtävän toiminnan organisoinnista riippuen: ne, joiden on oltava jatkuvasti tavoitettavissa puhelimessa, saavat rajattomasti matkaviestintä; niille, joiden oletetaan etsivän analyyttistä tietoa Internetistä - rajoittamaton Internet; Ja niin edelleen.

Yllä luetellut asemat:

• ovat yhtä tärkeitä yritykselle,
• näissä tehtävissä työskentelevät työntekijät antavat yhtäläisen panoksen yrityksen kehitykseen
• toiminnallisuus kuuluu luokkaan "tukiprosessit"
• Näiden tehtävien asiantuntijoilla on suunnilleen samat kustannukset työmarkkinoilla ja heitä on yhtä paljon saatavilla markkinoilla.

Tässä tilanteessa ylimmillä esimiehillä, joiden tehtävänä on hallita henkilöstökustannuksia, on mahdollisuus valita:

• tai käytä kolmea (esimerkin mukaan) asentoa
• tai yhden luokan asemat

toiseksi, vivahteita ongelman muotoilussa - "takti vai mene?"

Itse asiassa työn luokitusjärjestelmän kuvasi ensimmäisenä E. Hay. Mutta mikä on hänen ehdottamansa järjestelmän perusta?

Asemien tekijäkuvaus ja tekijäanalyysi tehtävien tärkeydestä yrityksen tavoitteiden saavuttamisen kannalta

Järjestelmäsuunnittelun tuloksena on työjärjestys, jonka mukaan palkkiot ja etuoikeudet jaetaan eri tehtävissä olevien työntekijöiden kesken.

Pietari I:n (24. tammikuuta 1722) hyväksymä rivetaulukko on sama virka-ajan mukainen järjestys, jossa määritellään, kenellä on oikeus mihinkin. Emme tiedä, mitä kriteereitä suvereeni käytti asiakirjaa laatiessaan, mutta hän onnistui määrittämään järjestyksen ja tasojen hierarkian selittääkseen kaikille, kuka oli millä tasolla.

Arvostusjärjestelmän käyttöönotosta päättäneiden yritysten on luotava oma raporttikortti. Eikä tässä ole mitään tehtävää noudattaa kaikkia Mr. Hayn metodologisia suosituksia.

Tehtävänä on luoda luokitus, jossa yrityksen on kätevää harjoittaa toimintaansa ilman, että se häiritsee pitkää "yhteisesti ansaittujen rahojen" jakamista työntekijöiden kesken. On malli, jossa jakelu tapahtuu ehdollisesti automaattisesti, tärkeintä on pitää tämä malli ajan tasalla:

• yhtiön toiminnasta (tehtävissä on toiminnan toteuttamiseen tarvittava pätevyys)
• työvoimaresurssien markkina-arvon osalta - tässä sinun on keskityttävä pääasiassa tarvittavien asiantuntijoiden saatavuuteen työmarkkinoilla. Älä missaa hetkeä, jolloin yrityksen keskeisistä asiantuntijoista tulee yhtäkkiä pulaa, kuten insinöörien erikoisalojen kohdalla tapahtui.

On todella tärkeää keskittyä ajantasaisen työjärjestyksen luomiseen, ei sen rakentamiseen liittyvien tekniikan suositusten toteuttamiseen. Lisäksi herra Hayn ehdottama menetelmä tekijöiden kirjaston muodostamiseksi, lievästi sanottuna, ei toimi." tullivalvonta"Tästä lisää...

Kolmanneksi, tekniikka luokittelujärjestelmän rakentamiseen - se on tehtävä, jotta se olisi kätevä!

Tekniikka luokitusjärjestelmän toteuttamiseksi

Sisältää suuren määrän pieniä (alkeis) laskelmia. Jotta et menetä kiinnostusta järjestelmää kohtaan sen käyttöönoton aikana, sinun on laadittava useita laskentataulukoita, jotka lyhentävät rutiininomaisiin/työläisiin laskelmiin kuluvaa aikaa ja tarjoavat mahdollisuuden nauttia enemmän lopputulosten kauneudesta ja tyylikkyydestä.

Tarkastellaanpa työn arviointijärjestelmän rakentamisen päävaiheita

Ja analysoimme jokaiseen vaiheeseen liittyvät vaikeudet ja suositukset niiden poistamiseksi:

1. Arviointitekijöiden kirjaston muodostaminen on järjestelmän keskeinen osa

Ongelma:

Jos yritys ei "ymmärrä" tekijöitä, niiden soveltaminen voi tuottaa täyttä hölynpölyä. Kun arvioit tehtäviä, saat arvioidun palkkion, joka ei välttämättä ole vain hyvin erilainen kuin nykyinen, mutta ei myöskään ehdottomasti vastaa asiantuntijoiden markkina-arvoa. Tämän ei pitäisi tapahtua. Tämä on taloudellista hölynpölyä!Yritys toimii ja maksaa työntekijöille palkitsemista, jotka ovat järjellisten ihmisten määrittämiä. Kyllä, on yli- ja alipalkattuja työntekijöitä. Vain nämä työntekijät eivät mahdu lopulliseen järjestelmään. Kuten käytäntö osoittaa, niiden osuus on enintään 15% työntekijöiden kokonaismäärästä.

Hylkää E. Hayn ehdottama kaksitasoinen hierarkia (tekijät ja alitekijät). Etuliite "sub" saa venäjänkielisen väestön eräänlaiseen kunnioittavaan tyrkytykseen.

Vältä E. Hayn ehdottaman kiinteän tekijäluettelon käyttöä. "Osaaminen" venäjänkielisessä tulkinnassa pysyy aina "osaaminen" ja alitekijä "koulutus", joka korreloi tekijän "knowhow" kanssa, ylläpitää sitä stuporia, johon jouduimme pohtiessamme etuliitettä "ala".

Yllä mainittu "hölynpöly" tapahtuu juuri silloin, kun yrität "hierarkkisesti järjestellä" tuloksena olevaa tekijä- ja alitekijäjoukkoa. Kaksinkertaisesti käsittämätön (jossakin hierarkiassa) antaa alitekijöille kaarevia lopullisia painoja, joita käytetään paikkojen arvioinnissa.

Käytä sen sijaan selkeää yrityksen slangia, ota käyttöön "tekijäryhmän" käsite: tiedot ja taidot, vastuun taso, työolot, organisaatiotyyppi (holdingrakenteille). Lisäksi tekijäryhmän tarkoituksena on luetteloida ne tekijät, jotka ensin luokittelet ja joiden avulla arvioit sijoituksia. Tekijäryhmiä ei pidä luokitella erikseen, jotta ryhmän paino voidaan ottaa huomioon tekijöiden lopullista painoa määritettäessä - työskentele tekijöiden kanssa välittömästi.

Kuvaile käyttämäsi tekijät jälleen yrityksen työntekijöiden ymmärrettävällä kielellä. Luo jokaiselle tekijälle luokitusasteikko niin, että se on selkeä ensimmäisestä käsittelystä lähtien ja kuvastaa yrityksen todellisia arvoja työn vaatimuksiin.

Jos tietty työntekijäryhmä tarvitsee vieraan kielen, syötä tekijä ja luo asteikko. Jos vierasta kieltä käyttää tällä hetkellä ja lähitulevaisuudessa vain yksi asiantuntija (kääntäjä), tämän taidon merkitys yritykselle kokonaisuutena on olematon ja siksi tällä tekijällä ei ole mitään tekemistä kirjastossasi.

Mutta jos yritys aikoo laajentaa tytäryhtiöverkostoaan ulkomaiset yritykset- tekijää tarvitaan huolimatta siitä, että tällä hetkellä asiat voivat olla erittäin huonosti tämän taidon omaaville työntekijöille. Tämän tekijän avulla voit esittää perusteltuja vaatimuksia tietyissä tehtävissä olevien työntekijöiden pätevyydelle.

2. Työn arviointitekijöiden järjestys

Ongelma ja ratkaisut:

Kaikki ongelmat täällä on keksitty!

Kunkin tekijän painon määrittämiseen tarvitset vain yrityksen ylimmän johdon asiantuntijalausunnon.

Ainoa suositus on järjestää tapaaminen, johon kutsut kaikki yrityksen asiantuntijat, jotta he ilmaisevat (kukin oman!) mielipiteensä kunkin tekijän merkityksestä.
Anna heidän kuulla kaikista kollegoistaan. Sinun ei pitäisi pakottaa heitä pääsemään yhteisymmärrykseen.

Muodosta lopullinen luokitus tekijöistä kaikkien ilmaistujen positioiden painotetun keskiarvon perusteella. Pääasia on, että he näkevät MITÄ lopulta TAPAHTUI.
Tässä vaiheessa asiantuntijat (ylijohtajat) sopivat lopulta kunkin tekijän tulkinnasta ja jokainen näkee, mistä lopullinen luokitus tulee.

3. Asemien arviointi tekijöiden mukaan

Ongelma:

On vain teknistä tylsää antaa arvosanat jokaisesta asemasta kunkin tekijän osalta.

Sitten on pitkä prosessi, jossa sovitaan asiantuntijoiden kanssa lukuisista taulukoista.

Uhka - on mahdotonta tarkistaa laadullisesti työn arvioinnin tuloksia käyttämällä valtavaa painettua taulukkoa!!! Asiantuntijat voivat olla täysin samaa mieltä, kunhan otat "tämän intohimon" pois heidän toimistostaan.

Voit lisätä prosessiin dynamiikkaa ja varmistaa sovitun päätöksen muodostumisen, jos asiantuntijat (ylijohtajat!) joutuvat arvioimaan tehtäviä itsenäisesti.

Tätä suoritusta varten tarvitset:

• laaditaan taulukko, johon voit laittaa arvosanat positioihin kullekin tekijälle ja yhteenveto pisteestä luodaan automaattisesti
• taivuttelulahja, pääargumentin tulisi olla iskulause: "Tämä on ainutlaatuinen tilaisuus saada kaikki kerran yhteen ja tehdä inventaario yrityksen henkilöstötaulukosta: päättää työnimikkeistä, korostaa alkeellisia tehtäviä ja ... (muita rasittavia oireita yrityksesi henkilöstötaulukko). Huomaa, että tämä ei ole temppu! Tämä on todella hyödyllinen harjoitus. Anna kaupalliselle johtajalle mahdollisuus kertakaikkiaan selvittää itselleen kysymys: "Miksi Financial Blockissa on niin suuri joukko ihmisiä?"

NUANCE: varmista, että tehtävistä keskustellaan, ei työntekijöistä! Sinun tulisi saada arvio yrityksen tarpeiden perusteella, ei sen perusteella, "mitä meillä on saatavilla". Työskentelet työntekijöiden kanssa osana heidän osaamisensa arviointia.

Ongelma ja ratkaisut:

Jos kohta 3 oli mahdollista toteuttaa näiden suositusten mukaisesti, asiantuntijat ovat jo mukana töissä ja "leikkaavat" mielelläänarvosanoja vartenvirkojen järjestys, joka muodostuu 3 kohdassa saatujen lopullisten arvosanojen perusteella. He sijoittavat kaikki asemat "hyllyille" tuloksena olevan yrityksen toiminnan arvohierarkian mukaisesti.

Pääasia on jälleen levy, joka muodostetaan välittömästi vaiheen 3 tietojen perusteella. Sinun tarvitsee vain lajitella paikat Lopullinen sijoitus -sarakkeen mukaan laskevassa järjestyksessä.

5. Arvosanataulukoiden suunnittelu

Ongelma ja ratkaisut:

Ongelma "rahasta". Jos tiedot yrityksen palkoista eivät ole kaikkien saatavilla, sinun on sanottava hyvästit asiantuntijoille ja kerättävä sitten vain ne, joilla on pääsy näihin luottamuksellisiin tietoihin.

Tässä vaiheessa on tarpeen määrittää yhdessä erityisen asiantuntijaryhmän kanssa kunkin palkkaluokan peruspalkan (kiinteät ja muuttuvat osat) suuruus ja rakenne. Sinun tulisi keskittyä vertailukohtiin, jotka löytyvät jokaisesta arvosanasta.
Palkkion rakenne ja määrä ovat aina selvät:

• alimmassa luokassa - pääasiassa kuriirien ja kuormaajien täyttämiä
• korkeimmassa palkkaluokassa - yrityksen ensimmäinen henkilö (palkkojen koko ja rakenne määritetään)

• keskimääräisen pysyvän palkan nousu, kun siirrytään alemmasta palkkaluokasta ylempään
• määrittää vakiopalkka-asteikko (prosenttipoikkeama keskimääräisestä palkasta)
• määrittää muuttuvan palkkion perusprosentti kiinteästä osasta (palkasta)

Huomio! Lähes jokaisessa yrityksessä yhteinen järjestelmä kaupallisen lohkon tehtäviin kohdistetut palkkiot, joiden palkkiosta pääosa kuuluu muuttuvalle osalle. Tehtävät eivät välttämättä "mahdu" toimistotyöntekijöiden palkitsemisen määräävään arvosanataulukkoon. Kuinka käsitellä tätä?

Kaikki on hyvin yksinkertaista - tee ylimääräinen arvosanataulukko, joka perustuu samaan asemajärjestykseen, jossa luodaan palkkarakenne, joka täyttää määritetyt vaatimukset kiinteiden ja muuttuvien osien jakelulle. Samalla on huolehdittava siitä, että palkitsemistaulukon perusteella määritetyn peruspalkkion lopullinen arvo, jossa pääosuus jää bonusosalle, ei ole pienempi kuin toimistotyöntekijöiden arvosanataulukon lopullinen peruspalkkio.

Eli jos myyntipäällikkö ja johtava ekonomisti ovat samalla palkkaluokalla ja on selvää, että johtavan ekonomistin pysyvä palkka on korkeampi kuin myyntipäällikön, joka ansaitsee henkilökohtaisen myynnin volyymista, niin arvosanataulukot (kutsutaanko niitä "toimistoiksi" ja "kaupallisiksi") "kaupallisessa" arvosanataulukossa tulee asettaa seuraavasti:

• pysyvä palkkaasteikko on alhaisempi kuin "toimisto"-taulukossa,
• ja muuttuvan palkkion prosenttiosuuden tulee nostaa esimerkissä tarkastellun palkkaluokan lopullinen palkkio vähintään "toimisto"-taulukon määrään. Kaupallisen toimen lopullinen peruspalkkio voi olla korkeampi kuin samaan palkkaluokkaan kuuluvan palveluosaston toimen, mutta ei pienempi!

Tämä johtuu siitä, että kaupalliset tehtävät jakavat kaikki kaupalliset riskit yrityksen kanssa, toisin kuin palvelutehtävissä, joissa suurin osa palkkiosta tulee palkasta, joka on maksettava yrityksen tuloksesta riippumatta.

6. Analyysi työntekijöiden nykyisen palkkarakenteen poikkeamista lasketusta

Ongelmat ja ratkaisut:

Kun palkkarakenne on määrätty palkkaluokittain, on aika palata palkkaluokkanumeroiden takana oleviin tehtäviin ja yrityksessä jo työskenteleviin ja jonkinlaista palkkiota saaviin työntekijöihin.

Tehtävänä on verrata työntekijöille tällä hetkellä maksettua palkkaa siihen, mitä he saavat/ansaitsevat tulevaisuudessa. uusi järjestelmä arvosanat.

Poikkeamat johtuvat tästä:

• todellisia työntekijöitä, joiden työtä aliarvostetaan
• tosielämän työntekijöitä, joiden työ on selvästi yliarvostettua
• virheitä tehtäessä työluokitusta tai työn arviointivaiheessa (liian monta numeroa, jotka häikäisevät silmääsi)
• virheitä työntekijän suorittaman todellisen toiminnallisuuden ymmärtämisessä, esimerkkinä - todellinen virkojen yhdistelmä, jota usein löytyy turvallisuusjohtajista. Turvajohtaja on usein myös pääneuvonantaja, joka unohtuu merkitä käyntikortille ja heijastaa tätä yhdistelmää henkilöstötaulukossa.

Laskelmissa olevat virheet on korjattava.

Aliarvostettujen työntekijöiden on nostettava palkkojaan - tämä muodostaa joukkueen, joka suojaamuutoksia,tehdään motivaatiojärjestelmässä.

Yliarvostettujen työntekijöiden kanssa on neuvoteltava, hyvästellä tai "paisuttaa" heidän tärkeyttä. Jälkimmäinen on vähemmän suositeltava, mutta valitettavasti joskus et voi tehdä ilman sitä. Ainoa lohdutus voi olla, että nyt huippujohtajat tietävät jo tarkalleen listan yliarvostetuista henkilöistä, eivätkä he enää joudu mihinkään kiristykseen.

7. Arvostelujärjestelmän muodostuksen aikana tehtyjen virheiden korjaaminen

Jos olet vaivautunut tekemään laskentataulukoita, korjaat virheet muutamassa minuutissa, minkä asiantuntijasi ystävällisesti tarjoavat sinulle ja jopa osallistuvat aktiivisesti säätöjen tekemiseen. "Korjattu täällä, laskettu uudelleen siellä" - hienoa!

Jos kaikki tehtiin pääasiassa käsin, voit viettää useita päiviä, minkä jälkeen sinun on todennäköisesti suoritettava uusien tulosten lisähyväksyntä.

8. Työnarviointijärjestelmän virallistaminen

Kun kaikki ovat nähneet numeerisen tuloksen ja kaikki ovat tyytyväisiä siihen, voit viettää 2-3 päivää järjestelmän kuvaamiseen unohtamatta:

• Uuden viran arviointimenettely, joka on integroitava uusien työntekijöiden valinta- ja palkkausmenettelyihin tai uuden viran lisäämiseen yrityksen henkilöstötaulukkoon (kaikki riippuu nykyisen sääntelykehyksen kokoonpanosta)
• Positioiden uudelleenarvostusmenettely
• Jotain menettelyä työn arviointijärjestelmän päivittämiseksi. On parempi suorittaa se kerran vuodessa osana budjettiyhtiötä. Tehtävänä on tarkistaa relevanssi: tekijäluettelo, tekijöiden järjestys, työarviot, arvosanataulukot. Päivityksen ei pitäisi viedä paljon aikaa (voidaan suorittaa muutamassa tunnissa, jos järjestelmä on jälleen tallennettu linkitettyjen laskentataulukoiden muodossa)

Työnarviointijärjestelmän käyttöönoton edut:

1. Palkitsemisrakenteen systematisointi, joka perustuu kohtuulliseen arvioon kunkin toimen tärkeydestä yhtiön toiminnan onnistuneelle toteuttamiselle. Tämä yksinkertaistaa palkanlaskentaa koko yrityksessä.
2. Tiukat säännöt työntekijöiden palkkioiden muodostamiselle, suljetaan pois mahdollisuus "lyödä" johtajaa palkankorotuksen vuoksi. Johtaja päättää vähän - "kaikki on järjestelmässä."
3. Kyky rakentaa johdonmukainen järjestelmä työntekijän osaamisvaatimusten kuvaamiseksi (työn arviointitekijöiden perusteella).
4. Yrityksen henkilöstöpöytä siivottu. Ainoa varoitus on, että luokitusjärjestelmä ei ilmoita vaadittavaa henkilöstömäärää kuhunkin tehtävään, vaan tämä ongelma voidaan teknisesti ratkaista henkilöstöarviointijärjestelmän puitteissa.
5. Kysymykseen "Paljonko työntekijän pitäisi maksaa uudessa tehtävässä" on helppo saada vastaus - on olemassa aseman arviointimekanismi, joka "kertoo" tarkasti sekä pysyvän palkan asteikon että muuttuvan osan koon? palkkaa. Jos vaikuttaa siltä, ​​että vastaus on virheellinen, niin, anteeksi, niin paljon tämän aseman suorittama toiminto maksaa. Voi olla, uusi asema(ja työntekijää) ei tarvita, silloin on vain yksi ulospääsy - ulkoistaminen.

Tietenkin tässä aiheessa monia vivahteita ei käsitelty, mutta ei ole ongelmia keskustella niistä muissa aiheissa. Kirjoita, kysy, niin teen kaikkeni varmistaakseni, että tämä tärkeä aihe käsitellään kokonaisuudessaan.

Jokaisesta työstä on maksettava oikeudenmukainen palkka,

muuten se muuttuu hyväksikäytöksi.

Ali Absheroni

Luokittelu(englannin arvosanasta - rank, aste, luokka) on yksi useimmin mainituista menetelmistä nykyaikaisen henkilöstön motivoinnin yhteydessä.

Arviointi on osa henkilöstön aineellista motivaatiota, jonka ydin on työntekijöiden palkkojen yhtenäistäminen.

Arvosana on virkojen arviointi- ja luokitusjärjestelmä, jonka tuloksena ne jaetaan ryhmiin (arvosanat) niiden arvon mukaan yritykselle.

Arvostuksen prototyyppinä voidaan pitää neuvostoliittolaista järjestelmää, jossa ammateille annetaan arvosanat suorittajan pätevyyden ja työn luonteen mukaan. Neuvostoliitossa on vuodesta 1968 lähtien käytetty kaikille teollisuudenaloille pakollista Unified Tariff and Qualification Reference Book (UTKS). Nykyään Venäjällä on koko venäläinen työntekijöiden ammattien, työntekijöiden asemien ja tariffiluokkien luokitus (OKPDTR). Tämä luokitin on olennainen osa Unified System of Classification and Coding of Information (USCC) -järjestelmää Venäjän federaatio, se tuli voimaan 1. tammikuuta 1996 osana Venäjän federaation kansainvälisessä käytännössä hyväksyttyyn kirjanpito- ja tilastojärjestelmään siirtymistä koskevan valtion ohjelman täytäntöönpanoa.

Nykyään Venäjän valtionyhtiöt käyttävät palkkojen laskemiseen ensisijaisesti tariffi- ja pätevyyshakemistoa. Budjettirahoitus on tiukasti sidottu työlainsäädännön määräyksiin. Yksityisillä yrityksillä on enemmän vapautta ja ne valitsevat yhä useammin Hay-menetelmän. Arvostelujärjestelmä tuli Yhdysvalloista, jossa Edward N. Hay kehitti viime vuosisadan 60-luvun alussa menetelmän erilaisten ammattiprofiilien tehtävien arvioimiseksi universaalien kriteerien pohjalta. Siitä lähtien luokitusjärjestelmä on osoittautunut menestyksekkääksi ja sitä pidetään nykyään parhaana perustana läpinäkyvälle ja hallittavalle palkkajärjestelmälle. Suurin ero länsimaisen ja kotimaisen lähestymistavan välillä on se, että hyvä asiantuntija voi saada korkeamman palkan kuin hänen välitön esimiehensä.

Arvostelemalla voidaan rakentaa virkojen hierarkia niiden arvosta liiketoiminnalle ja kehittää asianmukainen palkkausjärjestelmä, tarkemmin sanottuna peruspalkkio, jonka työntekijät saavat "normaalilla" työtehtävien suorittamisesta (kuva 16).

Riisi. 16 – Henkilöstön luokitusjärjestelmän elementit

Henkilöstön arviointitavoitteet:

Määritä jokaisen työntekijän objektiivinen arvo organisaatiolle;

Lisää työntekijöiden uranäkymien avoimuutta;

Palkkarahaston käytön tehostaminen 10 prosentista 50 prosenttiin;

Arvioi nykyinen henkilöstö laadullisesti;

Kiinnitä mahdollisten ehdokkaiden huomio työmarkkinoilla.

Nykyaikaisessa henkilöstöjohtamisessa luokittelu on välttämätön työkalu organisaation suunnittelussa ja henkilöstökustannusten hallinnassa.

Arvostelun avulla voit systematisoida kaikki organisaation tehtävät, asettaa palkkojen ylä- ja alarajat kullekin tasolle (luokka) ja luoda työkalun palkkojen laskemiseen. Arvosana säätelee palkkoja. Palkkahaarukoiden avulla voit välttää mielivaltaisista palkankorotuksista johtuvan kohtuuttoman palkankorotuksen, perustaa oikeudenmukaiset palkat pitkäaikaisille työntekijöille ja lisätä heidän motivaatiotaan sekä palkita henkilöä taloudellisesti vain hänen todellisen panoksensa mukaan yhteiseen tarkoitukseen. Arvosanan jälkeen jokainen työntekijä näkee oman työnsä ja yrityksen tulojen välisen yhteyden.

Arvostelun olemus on yksinkertainen: yrityksen kaikkia tehtäviä arvioidaan useiden kriteerien mukaan, kuten vastuun taso, pätevyysvaatimukset, vaikutus taloudelliseen tulokseen jne., riippuen yrityksen liiketoiminnan erityispiirteistä. Tuloksena syntyy toiminta- ja työtasojärjestelmä, jossa tehtävät on järjestetty hierarkiaan niiden arvon mukaan. Maksuhaarukka sekä sosiaaliturvan ja -etuuksien määrä on sidottu palkkaluokkaan. Näin työntekijöiden palkitsemisesta tulee paitsi läpinäkyvää ja oikeudenmukaista, myös, mikä on erittäin tärkeää, hallittavissa olevaa.

Arvosanajärjestelmän avulla voit rakentaa joustavasti työtason järjestelmän, jossa otetaan huomioon pätevyyden ja kokemuksen lisäksi myös muut yhtä merkittävät tekijät, kuten esimies- ja taloudellinen vastuu, tehtyjen päätösten monimutkaisuus ja muut. Niinpä luokitusjärjestelmässä jokainen asema löytää paikkansa "arvotaulukossa" ja saa vastaavan arvosanan palkkaluokissa. Korkeasti koulutetulla asiantuntijalla, joka "sulkee" liiketoimintaprosessin kriittisen alueen, voi olla korkeampi arvosana kuin osastopäällikkö yrityksen toiminnan ulkopuolisella alueella. Tämä tarjoaa työntekijöille paitsi johtamis-, myös ammatillisen uran, mikä on tärkeää suurille ja keskisuurille yrityksille.

Samalla kokemus luokitusjärjestelmän käyttöönotosta venäläisissä yrityksissä on osoittanut myös tämän järjestelmän heikkoudet. Arviointi on melko työläs ja aikaa vievä prosessi, joka edellyttää myös ulkopuolisten konsulttien osallistumista.

Tärkeimmät säännöt luokitusjärjestelmän oikeasta käytöstä ovat:

1) ensimmäisen henkilön ja avainjohtajien osallistuminen arviointiprojektiin (muuten arvosanajärjestelmä koetaan pakotetuksi ja merkityksettömäksi);

2) selkeät, mahdollisimman yritykselle mukautetut ja kaikkien yrityksen johtajien selkeästi ymmärtämät kriteerit tehtävien arviointiin;

3) kehitetyn palkkaluokkajärjestelmän "kaskadikoordinointi": linjajohtajien tasolta huippujohtajiin ("ylhäältä alas" ja "alhaalta ylös");

4) motivaatio- ja palkitsemispolitiikan pakollinen liittäminen arvosanajärjestelmään;

5) luokitusjärjestelmän säännöllinen parantaminen. Hyvin rakennetulla luokittelujärjestelmällä on pitkä käyttöikä, mutta kuten käytäntö osoittaa, se vaatii tarkistuksen 2-3 vuoden välein.

Arvosteluprosessi voi koskea sekä tehtävien arviointia henkilöistä riippumatta että yksittäisten henkilöiden arvioimista tietyissä tehtävissä. Lähestymistavasta riippuen arviointi voidaan jakaa kahteen tyyppiin: muodollinen ja henkilökohtainen.

Muodollista lähestymistapaa noudatetaan useimmiten suurissa yrityksissä, joissa on monia eri osastoja ja henkilöstöhierarkiassa on monia asteikkoja. Sillä ei ole väliä, kuka tarkalleen ottaen on tässä tai tuossa asemassa. Tarkoituksena on näyttää jokaiselle työntekijälle tie uran (arvosanan) portaita ylöspäin. Arvosana tässä riippuu tämän aseman arvosta ja tärkeydestä yritykselle.

Henkilökohtaisen lähestymistavan avulla voit arvioida ja antaa ihmisiä arvosanoihin henkilökohtaisesti. Tämä on tyypillistä organisaatioille, joissa on pieni henkilökunta. Tämä ottaa huomioon sekä yritykselle tehdyn työn arvon että henkilön itsensä ainutlaatuisella osaamisellaan, henkilökohtaisilla ominaisuuksillaan, kokemuksellaan ja lahjakkuudellaan. Henkilökohtaisen arvioinnin lähestymistapa on erittäin hyödyllinen, kun jokainen työntekijä suorittaa jatkuvasti erilaisia ​​tehtäviä, joskus välillisiä työtehtäviä.

Työn luokittelu, joka tehdään suurissa, vakaissa yrityksissä, joissa henkilöstön vaihtuvuus on vähäistä, sisältää myös työntekijän henkilökohtaisen arvioinnin.

Luokittelumenettely on melko kallis. Sen toteuttamiseen tarvitaan resursseja, nimittäin:

1) tiedot (yrityksen strategia, tavoitteet ja suunnitelmat; yrityksen organisaatiorakenne; luettelo asema- ja toimenkuvauksista; toimialan palkkojen analyysi jne.);

2) ihmiset (10-15 hengen asiantuntijakomissio: ylin johto, keskijohtajat, HR-osaston työntekijä; ulkopuolinen konsultti on mahdollista houkutella);

3) talous (asiantuntijatoimikunnan jäsenten palkat sekä konsulttitoimistojen koulutus- ja palvelukulut);

4) aika (kehitykseen ja toteutukseen keskimäärin 1–1,5 vuotta).

Työntekijöiden luokitusjärjestelmä on konseptiltaan samanlainen kuin tariffimaksu työtoimintaa, jonka mukaan heillä oli tapana antaa työntekijälle arvo tutkinnon hakuteoksia. Tätä käsitettä käytettäessä työnantajalla on mahdollisuus asettaa vaatimuksia tietyille työntekijäryhmille ja antaa riittävät rahalliset kannustimet.

Mitä on henkilöstön luokittelu?

Henkilöstön luokittelu on prosessi, jossa organisaation tehtävät luokitellaan tiettyjen kriteerien mukaan. Näistä on syytä korostaa:

• Hallittujen ihmisten saatavuus;
• Vaikutus yrityksen taloudelliseen menestykseen;
• Pätevyysvaatimukset;
• Vastuun taso.

Tämän seurauksena luodaan työn tutkintojen tai luokkien järjestelmä. Ammattihierarkia rakennetaan kunkin viran arvosta tietylle liiketoiminnalle riippuen. Jokaisella luokalla on oma erityinen palkkansa ja vastaava sosiaalinen paketti. Oikein rakennetulla luokkajärjestelmällä henkilöstön palkitsemisesta tulee läpinäkyvää. Jokainen työntekijä ymmärtää, miksi hän työskentelee, mitä uusia etuja hän voi saada siirtyessään seuraavalle tasolle ja mitä hän voi menettää, jos hänelle annettuja tehtäviä ei suoriteta.

Arviointia henkilöstön motivoinnin välineenä käytetään maailman johtavissa yrityksissä. Tuloksena alenevat johtamiskustannukset, syntyy erityinen maksukonsepti, mikä lisää tyytyväisyyttä tiimissä ja vähentää henkilöstön vaihtuvuutta.

Henkilöstön luokitusjärjestelmän tyypit

SISÄÄN nykyaikainen käytäntö Käytetään seuraavan tyyppisiä käsitteitä:

• Ensimmäinen tyyppi on henkilöstön toimintojen jakautuminen, joka määräytyy tehtävien monimutkaisuuden mukaan. Tällainen järjestelmä ei vaadi monimutkaisia ​​laskelmia, ja yrityksen johto voi ottaa sen käyttöön.
• Toinen tyyppi on klassinen Edward Hay -järjestelmä, jossa käytetään pistetekijämenetelmää. Ajan myötä tämä tekniikka on muuttunut, mutta on säilyttänyt olemuksensa: luokittelua käytetään pääasiassa virallisten palkkojen järjestämiseen.
  Nykyään muut luomat menetelmät suuret yritykset. Eri versioissa arvosanat voivat vaihdella - 10 arvosanaa voidaan syöttää tai ehkä 50.
• Kolmas tyyppi on omat menetelmät, jotka on otettu käyttöön venäläisissä yrityksissä. Ne ovat työvoimavaltaisempia toteuttaa, koska niissä ei käytetä vain pistetekijämenetelmää, vaan myös matemaattisia laskelmia painosta, asteikosta, grafiikasta ja paljon muusta.

Arvostelujärjestelmän plussat ja miinukset

Alisteisen luokitusjärjestelmän käytännön soveltaminen mahdollistaa seuraavat edut:

• Palkkarakenteen analyysin yksinkertaistaminen;
• Tehokas työvoiman palkkauksen sääntely;
• Selkeät säännöt palkkojen laskemiseksi;
• Palkkojen indeksointiprosessin yksinkertaistaminen;
• Lisääntynyt henkilöstön tyytyväisyys;
• Kyky verrata palkkatasoja markkinoiden keskiarvoihin ja kilpailijoihin;
• Laadukkaasta työstä aiheutuvien lisämaksujen perimisen ongelman ratkaiseminen;
• Työvoimaresurssien tehokas jakautuminen.

Lueteltujen etujen lisäksi kokemus tällaisen tasokonseptin käyttöönotosta kotimaisissa yrityksissä on paljastanut tiettyjä haittoja:

• Merkittävät kulut;
• Tarve houkutella asiantuntijoita;
• Vaikeudet arvioida oikein asentoja;
• Henkilöstön liikkuvuuden mekanismin monimutkaisuus tasojen välillä;
• Subjektiivisuus arvioinnissa (ei itse aseman, vaan henkilön arvio).

Kuinka arvioida henkilöstöä?

Ensi silmäyksellä henkilöstön luokittelun käyttöönotto saattaa tuntua yksinkertaiselta prosessilta, jossa määritellään tehtävärajat ja lasketaan sitten palkat. Jos johtaminen on kuitenkin vakavaa, prosessia on tutkittava tarkemmin. Ammatinharjoittajat korostavat seuraavia henkilöstön luokittelun vaiheita:

• Työkomission perustaminen, metodologian määrittäminen;
• Dokumentaation kehittäminen (suunnitelmien, aikataulujen, määräysten laatiminen);
• Työn arviointi.

Kolme alkuvaihetta ovat valmistavia ja erittäin laajoja, mutta välttämättömiä. Seuraavat vaiheet sisältävät:

• Työvaatimusten muotoilu;
• Tekijöiden systematisointi tasoittain;
• Tasojen arviointi;
• kunkin tekijän merkityksen määrittäminen;
• Pisteiden laskeminen sijoituksista;
• Kertoimien järjestys tasojen mukaan;
• Palkkojen määrittäminen.

Yrityksen siirtyminen asianmukaiseen järjestelmään ei saisi tapahtua ilman johdon valvontaa ja osallistumista. Myös järjestelmää tulee uudistaa, kun taloudellinen tilanne, yrityksen tavoitteet ja muut tekijät muuttuvat.

Henkilöstön luokitusjärjestelmä - esimerkki

Harkitse esimerkiksi kriteeriä - alaisten läsnäoloa arvioimaan kirjanpitäjän, henkilöstöasiantuntijan ja osastopäällikön tehtäviä. Aseta valitun kriteerin tasot:

• Alaisten poissaolo (1 piste);
• Välittömiä alaisia ​​ei ole, mutta muiden yksiköiden työntekijät ovat koordinoituja (2 pistettä);
• Useita alaisia ​​(3 pistettä);
• Koko osaston johtaminen (4 pistettä).

Yrityksen jokainen ammatti arvostellaan pisteinä tasoittain: kirjanpitäjä - taso A (1 piste); HR-asiantuntija – B (2 pistettä); osastopäällikkö – D (4 pistettä). Tehtävä arvioidaan samalla tavalla muiden valittujen kriteerien perusteella. Positiot, joissa on paljon kertoimia, luokitellaan korkeimmaksi kategoriaksi ja päinvastoin.
Jokaisella tasolla on oma numeronsa, askelarvonsa (minimi ja enimmäismäärä pisteet), palkat Ja niin edelleen.

Arvostusjärjestelmä saa nykyään uuden merkityksen, koska hyvien asiantuntijoiden pitäminen on jokaisen yrityksen prioriteetti. Oikein rakennettu aineellisen motivaation konsepti lisää merkittävästi henkilöstöjohtamisen tehokkuutta.