Yrityksen laatujärjestelmän toiminnan piirteet. Suunnitteluorganisaation laatujärjestelmän ominaisuudet

Laadunhallintajärjestelmä (QMS) on osa yrityksen johtamisjärjestelmää. Sen tavoitteena on varmistaa yrityksen tuottamien palveluiden tai tuotteiden vakaa laatu. Tässä artikkelissa ymmärrämme, mitä laatujärjestelmä on. yksinkertaisilla sanoilla, annamme vaiheittaisen algoritmin sen toteuttamiseksi ja pohdimme talousjohtajan roolia tässä prosessissa.

Yrityksen vakautta, luotettavuutta ja tulevaisuudennäkymiä vahvistaviin asiakirjoihin, kuten IFRS:n mukaiseen raportointiin, lisättiin sertifikaatti laadunhallintajärjestelmän ISO 9001 -standardin vaatimusten mukaisuudesta. Laadunhallintajärjestelmän asianmukainen käyttöönotto mahdollistaa yritys saa useita etuja:

• parantaa tuotteiden ja palveluiden hallittavuutta, kilpailukykyä ja laatua;
• vähentää kuluja;
• tehdä yrityksestä asiakaslähtöistä.

Katso myös tehokas sisäinen valvontajärjestelmä: kuinka voittaa riskit ja keskeiset asiat sisäisen valvontajärjestelmän perustamisessa.

QMS on...

Laadunhallintajärjestelmä on järjestelmä, joka varmistaa yrityksen tehokkaan toiminnan, myös tuotteiden laadunhallinnan alalla. Laadunhallintajärjestelmää luotaessa tehokkaimpia ovat kansainvälisten QMS-standardien ISO 9000 -sarjan vaatimukset.

Huomaa, että tehokas järjestelmä voidaan luoda keskittymättä ISO 9000 -sarjan standardeihin. Sen sertifioimiseksi eli hankkiakseen asiakirjan, joka osoittaa, että yrityksen prosessit ovat tehokkaita ja pyrkivät jatkuvasti parantamaan tuotteiden tai palveluiden laatua. QMS:n tulee täyttää ISO 9001-2000 -standardin vaatimukset. Siksi harkitsemme sen luomista ISO 9001 -standardin vaatimusten kannalta.

ISO 9001 -standardien mukaisen QMS:n rakentaminen edellyttää:

• kehittää asiakirja, jossa esitetään laadunhallintajärjestelmän tavoitteet ja tavoitteet sekä periaatteet niiden saavuttamiseksi ("laatupolitiikka");
• kehittää liiketoimintaprosesseja kuvaavia ja sääteleviä sääntelyasiakirjoja ();
• pohtimaan tehokasta mekanismia sääntelykehyksen säänneltyjen vaatimusten toteuttamiseksi;
• valmistaa henkilökuntaa.

Kaikkia näitä elementtejä muodostettaessa on otettava huomioon laadunhallinnan perusperiaatteet. Tarkastellaanpa QMS:n käyttöönottoa vaiheittain.

Laatujärjestelmän rakentamisen periaatteet

Laadunhallintajärjestelmää rakentaessasi sinun tulee noudattaa ISO 9000 QMS-standardissa muotoiltuja periaatteita:

1. asiakasorientaatio,
2. johtajajohtajuus,
3. työntekijöiden osallistuminen,
4. prosessilähestyminen,
5. jatkuva parantaminen,
6. faktoihin perustuva päätöksenteko
7. molempia osapuolia hyödyttäviä suhteita tavarantoimittajien kanssa.

Prosessiin perustuvan laadunhallintajärjestelmän malli näyttää tältä:

QMS:n toteutuksen vaiheet yrityksessä

Tarkastellaan yksityiskohtaisesti kaikkia QMS:n käyttöönoton vaiheita yrityksessä.

Vaihe 1. Johdon päätös

Esimiehen tulee päättää projektin käynnistämisestä, ilmoittaa siitä yrityksen työntekijöille ja myös luoda edellytykset kaikkien muiden vaiheiden nopealle toteuttamiselle. Tässä vaiheessa on tarpeen muotoilla järjestelmän rakentamisen tavoitteet, tuoda ylimmällä tasolla esiin ohjattavat prosessit ja kriteerit niiden laadun arvioimiseksi. Myöhemmin tavoitteet on kirjattava "Laatupolitiikka" -nimiseen asiakirjaan, jossa kuvataan myös periaatteet niiden saavuttamiseksi.

Vaihe 2. Henkilökunnan koulutus

Henkilöstön tulee ymmärtää laadunhallinnan teoria, ISO 9000 -sarjan standardit, hallita prosessilähestymistavan teoria sekä laadunhallintajärjestelmän käyttöönoton perusvaatimukset. Järjestelmän käyttökoulutus voidaan suorittaa joko konsulttien avustuksella tai itsenäisesti, jos yrityksessä on työntekijä, jolla on kokemusta järjestelmän käyttöönotosta.

Vaihe 3. Laadunhallintajärjestelmän toteutusohjelman muodostaminen

Laadunhallintajärjestelmän käyttöönotto on monimutkainen ja pitkä projekti, joka kestää jopa puolitoista-kaksi vuotta. Siksi on tarpeen laatia ohjelma, joka sisältää:

• kuvaus toteutusvaiheista;
• luettelo hankkeen kustakin vaiheesta vastaavista. Pääsääntöisesti heidät valitaan huippujohtajien joukosta sekä asiantuntijoista, jotka tuntevat parhaiten osastojensa erityispiirteet;
• täytäntöönpanobudjetti. Se sisältää sekä sertifiointikustannukset ja konsulttien palveluiden maksut, jos he ovat mukana, että henkilöstön jatkokoulutuksesta aiheutuvat kustannukset ja kustannukset, jotka aiheutuvat johdon häiriöstä heidän päätyöstään hankkeen toteuttamiseksi. Kun asennat sen, voit tehdä sen itse, mutta ylimmän johdon häiritseminen heidän päätyöstään sekä omien vaaditun tason asiantuntijoiden kouluttaminen voi maksaa enemmän kuin konsulttiyrityksen palvelut;
• laadunhallintajärjestelmän täytäntöönpanon arviointimenettely. Kriteerit, joiden mukaan johto voi määrittää, onko projektin alussa asetetut tavoitteet saavutettu, on ilmoitettu.

Ohjelman laatimisen jälkeen voit aloittaa suoraan QMS:n asettamisen.

Vaihe 4. Liiketoimintaprosessien kuvaus ja optimointi

Kuvatut liiketoimintaprosessit tulee optimoida, eli poistaa kaikki epäjohdonmukaisuudet ja päällekkäisyydet standardin vaatimusten kanssa sekä kehittää uusia standardin sääntöjen mukaisesti. Useimmiten yrityksillä ei ole standardin mukaan tarpeellista "asiakastyytyväisyysarviointia". Siksi on tarpeen kehittää indikaattorijärjestelmä sekä tämän prosessin toteuttamiseksi ja valvomiseksi tarvittavat menettelyt.

Vaihe 5. Sääntelydokumentaation kehittäminen

Tässä vaiheessa laaditaan normatiiviset asiakirjat, määräykset ja menettelytavat laadunhallintajärjestelmän toiminnan varmistamiseksi. Niiden perustana on yleensä yrityksessä jo olemassa oleva asiakirjakokonaisuus, jota muutetaan ja täydennetään standardin vaatimusten mukaisesti.

Ensin laaditaan laatupolitiikan pohjalta asiakirja nimeltä Laatukäsikirja. Se sisältää pääasialliset toimintaa säätelevät säännökset: vastuualueiden rajaamisen, laadukkaan palvelun vaatimukset, kuvaus menettelyistä sen varmistamiseksi, menettelytapa QMS-asiakirjavirran ylläpidosta, kuvaus valitusten käsittelymenettelystä jne.

Asiakirjojen seuraavaa tasoa kutsutaan "järjestelmän laajuisiksi dokumentoiduiksi menettelyiksi". ISO 9001 -standardin mukaan tulee noudattaa kuutta menettelyä:

1. dokumenttien hallinta,
2. tietojen hallinta (tietueet),
3. tilintarkastuksen hallinta,
4. sellaisten tuotteiden hallinta, jotka eivät täytä standardeja (virheiden tunnistamisprosessi ja niiden hävittäminen),
5. toimenpiteiden hallinta poikkeamien korjaamiseksi,
6. toimenpiteiden hallinta epäjohdonmukaisuuksien estämiseksi.

Seuraavan tason dokumentit kuvaavat säännöt tehokasta suunnittelua ja prosessien toteuttaminen ja hallinta. Nämä asiakirjat sisältävät työmenettelyt, työ kuvaukset työntekijät, teknologiset kartat.

Asiakirjojen ”pyramidin” perustana ovat tiedot, jotka vahvistavat laadunhallintajärjestelmän vaatimusten toteutumisen käytännössä. Nämä ovat raportteja tehdystä työstä, tapahtumalokien merkintöjä jne. eli työntekijöiden päivittäisen työn dokumentaarista perustaa.

Viranomaisdokumentaatiota laadittaessa on otettava huomioon ISO 9001 -standardin vaatimukset työn suorittavan henkilöstön pätevyydestä. Tämä tarkoittaa, että säädösasiakirjoissa on kuvattava prosessi, jossa työntekijät pääsevät käsiksi säädösdokumentaatioon, sekä henkilöstön pätevyysvaatimukset (tietotaso, työkokemus), ohjelma työntekijöiden tason nostamiseksi tarvittaessa, työntekijöiden motivointijärjestelmä jne. .

On huomattava, että suuren määrän sääntelyelementtien tehokas käyttö edellyttää läsnäoloa organisaatiossa.

Vaihe 6. Laatujärjestelmän testaus ja sisäinen auditointi

Kaiken kehittämisen jälkeen säädösasiakirjat Koekäyttö alkaa. Voit käynnistää prosesseja asteittain, esimerkiksi ottaa ensin käyttöön hankintaprosessin ohjauksen, sitten tuotannon jne. Koekäyttöön liittyy sisäinen tarkastus, erityismenettelyt työn tarkistamiseksi. Käytön alussa niitä tehdään usein (ehkä kerran viikossa), sitten harvemmin (kerran kuukaudessa tai jopa neljännesvuosittain).

Sisäisen tarkastuksen tarkoituksiin On tarpeen tallentaa kvantitatiivisia laatuindikaattoreita, kuten vikaprosentti, asiakastyytyväisyysaste, palautusaste jne., joihin pyritään. Tällaisten indikaattoreiden arvon määrittämiseksi käytetään yleensä vastaavia alan johtajien indikaattoreita. Sisäisen tarkastuksen tulisi tunnistaa epäjohdonmukaisuudet nykyisen työn ja standardin vaatimusten välillä. Nämä poikkeamat on kirjattava. Säädä sitten tarkastuksen tulosten perusteella työntekijöiden työtä sekä säädösdokumentaatiota poikkeamien välttämiseksi tulevaisuudessa. Kaikki tämä työ tulee myös dokumentoida.

Vaihe 7. Sertifiointi

Laadunhallintajärjestelmän sertifioimiseksi on tehtävä hakemus sertifiointielimelle. Aluksi sertifiointielimelle on toimitettava useita asiakirjoja:

• sertifiointihakemus,
• kaikki asiakirjat ("Laatupolitiikka", "Laatukäsikirja"; kaavio organisaatiorakenne yritys, dokumentoidut menettelyt ja muut kehitetyt asiakirjat),
• luettelo yrityksen tärkeimmistä kuluttajista ja toimittajista.

Sertifiointilaitoksen asiantuntijat suorittavat toimitettujen asiakirjojen tarkastuksen kuukauden kuluessa. Tarkastukseen voi sisältyä sertifiointielimen edustajien vierailu yritykseen tarkastaakseen laadunhallintajärjestelmän toimivuuden. Tarkastuksen tulosten perusteella laaditaan pöytäkirja, johon kirjataan kaikki epäjohdonmukaisuudet järjestelmän ja ISO 9001 -standardin vaatimusten välillä Yleensä tarkastuksen ensimmäisen vaiheen tulosten perusteella yli sata epäjohdonmukaisuutta löytyy, ja yrityksen tehtävänä on poistaa ne mahdollisimman nopeasti ja todistaa se sertifiointielimelle. Pääsääntöisesti nämä leikkaukset kestävät 1–4 kuukautta.

Tämän jälkeen suoritetaan varsinainen QMS-sertifiointi. Jos kaikki merkittävät epäjohdonmukaisuudet poistetaan, yritykselle myönnetään sertifikaatti, jonka suorittaminen kestää noin kuukauden. Sertifiointielin suorittaa laadunhallintajärjestelmän toistuvia (valvonta)auditointeja tietyin väliajoin. He vahvistavat, että yritys ei ole vain ottanut järjestelmää käyttöön, vaan myös parantaa sitä jatkuvasti. Tällaisen tarkastuksen kustannukset ovat noin kolmannes ensisijaisen sertifioinnin kustannuksista.

Talousjohtajan rooli QMS:n toteutuksessa

Suurin osa venäläisiä yrityksiä ovat olleet olemassa melko pitkään ja toimivat historiallisesti vakiintuneiden sääntöjen mukaan. Näiden sääntöjen muuttaminen laadunhallintajärjestelmän mukaisesti edellyttää vahvaa hallinnollista resurssia: toimitusjohtajan ja talousjohtajien tulee paitsi osoittaa kiinnostusta tällaisiin muutoksiin, myös johtaa niitä. Hyvin usein talousjohtajat toimivat järjestelmän rakentamisprosessin koordinaattoreina ja ovat suoraan mukana prosessien kuvauksessa ja systematisoinnissa osana tätä työtä.

Laadunhallintajärjestelmän käyttöönotto pakottaa joskus taloushallinnon laatimaan kirjanpidon ja johdon raportoinnin kansainvälisten standardien mukaisesti. Onhan IFRS:n mukainen kirjanpito ja ISO:n mukainen talousjohtaminen ajatukseltaan hyvin samankaltaisia.

- tämä on olennainen osa yhteinen järjestelmä yrityksen johto, jonka tulee varmistaa tuotteiden tai palveluiden laadun vakaus ja lisätä asiakastyytyväisyyttä. Metodologisesti QMS on liiketoimintaprosessien järjestelmä, joka on rakennettu prosessinhallintamallin pohjalta ja jonka tarkoituksena on hallita organisaation tuotteen tai palvelun laatua.

Jätä pyyntö ilmaisesta konsultaatiosta

Mitä on laatu? Nykyaikaiset johtamisen asiantuntijat tarkastelevat laadun käsitettä neljässä näkökulmassa, jotka heijastavat laadun käsitteen määritelmän kehitystä paitsi tuotantotekniikoiden, myös johtamistieteen kehityksen myötä.
Puoli vuosisataa sitten sivistynyt maailma piti tuotetta korkealaatuisena, jos se täytti standardit. Ajan myötä kävi selväksi, että tämä ei riitä. Sitten he lisäsivät laadun määritelmään, että tuotteen on vastattava kulutusta, ts. Jos tuote täyttää standardit, mutta kuluttaja ei sitä tarvitse, se ei ole laadukas. Sitten 80-luvulla päätettiin, että tuotetta ei voi kutsua laadukkaaksi, jos sitä ei voi käyttää. Laadun on vastattava sovellusta. Ja lopuksi näinä päivinä tuotetta kutsutaan laaduksi, jos se täyttää kaiken edellä mainitun lisäksi kuluttajan odotetut tarpeet. Yritykset tuottavat tavaroita ja palveluita tyydyttämään kuluttajien tarpeita. Nämä valmistajan tarpeet ja odotukset on muotoiltava selkeästi määritellyissä vaatimuksissa - spesifikaatioissa. Tekniset tiedot– olennainen osa teknisiä eritelmiä. Joten, jos yrityksen hallintajärjestelmää ei ole debugged mukaisesti QMS-standardit, silloin tekniset olosuhteet eivät useinkaan pysty takaamaan laatua sen nykyisessä merkityksessä.

Mitä QMS antaa kuluttajalle? Ensinnäkin luottamus siihen, että valmistaja pyrkii jatkuvasti parantamaan laatua ja vastaamaan tarpeisiinsa ja odotuksiinsa. Virallinen vahvistus siitä, että yritys on todella toteuttanut Laadunhallintajärjestelmä ja se täyttää kansainväliset standardit hallintajärjestelmän sertifikaatti riippumattoman sertifiointielimen myöntämä.

Mitä laatujärjestelmän käyttöönotto yrityksessä antaa?
• yrityksen resurssit keskitetään kuluttajien tarpeiden ja odotusten täyttämiseen;
• optimointi tapahtuu ohjausjärjestelmässä;
• Saatuaan ISO 9001 -sertifikaatin yrityksellä on paremmat mahdollisuudet tulla valituksi toimittajaksi suuret yritykset kansainvälisellä tasolla;
• Laadunhallintajärjestelmän asianmukaisella käyttöönotolla kilpailukyky markkinoilla paranee.

Aleksanteri SHADRIN

PROJEKTIN TÄYTÄNTÖÖNPANOA KOSKEVAT QMS:N PARANTAMINEN

Tilanne Yrityksellä on varsin yleinen Venäjällä: se perustettiin 1900-luvun alkupuolella, viimeisten 15 vuoden aikana se on saanut tilauksia ministeriöltä ja yksityisiltä yrityksiltä sekä ylläpitänyt ammattiyhdistysjärjestö ja henkilöstöä lähes tuhat henkilöä. Lisäksi sisään viime vuodet Yritys osallistuu yhä enemmän yksittäisten projektien tarjouskilpailuihin, myös yhdessä länsimaisten kilpailijoiden kanssa, ja toteuttaa tilauksia ulkomaisilta yrityksiltä. Tässä tilanteessa on luonnollisesti akuutteja kysymyksiä yrityksen laadusta, tehokkuudesta, arvostuksesta ja vastaavasti QMS-sertifioinnista.

Samalla on erittäin vaikeaa "parantaa järjestelmää", jossa ammattiliitto ja useita satoja päteviä, enimmäkseen iäkkäitä, asiantuntijoita, joista jokainen on todella taitonsa mestari, työskentelevät hyväksyttävässä ajassa. Nämä ihmiset ovat kokeneet useamman kuin yhden, mukaan lukien (kuten kaikki nyt myöntävät) riittämättömät uudistukset, ja heidän vakuuttaminen nykyään toimimaan eri tavalla kuin he ovat vuosikymmeniä tottuneet on lähes mahdoton tehtävä (Muuten, samanlainen tilanne on monilla venäläisillä yliopistot, nimittäin ISO 9000 -sarjan standardien tehokas käytännön toteutus yliopistoissa on monimutkainen ongelma huolimatta valtavasta koulutuksen laatua käsittelevien julkaisujen määrästä.).

Menemättä nykytilanteen yksityiskohtiin, korostamme vain, että valitettavasti monien venäläisten asiantuntijoiden korkea pätevyys ei tarkoita tehokas hallinta, ja tietämys laadusta rajoittuu tuotteiden laatuun. Markkinaolosuhteissa tämä ei enää riitä (katso lisätietoja).

Innovatiivisia hankkeita toteuttavat organisaatiot ovat usein valtavia, vaikeasti hallittavia ja niillä on kohtuuttoman korkeat yleiskustannukset (ministeriöt, yritykset, tutkimuslaitokset, yliopistot jne.). Kovan kilpailun olosuhteissa projektit on saatava päätökseen lyhyessä ajassa ja kilpailukykyisin hinnoin ja tuotoksena on oltava korkealaatuisia tuotteita.

Yrityksen johtajien kunniaksi he tutkivat ongelmaa, kuulivat konsultteja ja päättivät luoda ISO 9000 -sarjan ja ISO 10006 -standardeihin perustuvan laadunhallintajärjestelmän, jossa hyödynnetään näiden standardien seuraavia ominaisuuksia ja yrityksen pitkäaikaista käytäntöä. Yritys itse:

ISO 9001 asettaa vaatimukset "organisaatiolle"; organisaation laadunhallintajärjestelmä voidaan sertifioida vain ISO 9001 -standardin mukaisesti, ja ISO 9004 -standardia seuraava ISO 10006 on luonteeltaan neuvoa-antava;

ISO 9000 määrittelee "organisaation" ryhmäksi työntekijöitä ja tiloja, joiden vastuut, valtuudet ja suhteet jaetaan ja tunnustetaan, että se on osa yritystä tai laitosta eikä välttämättä oikeushenkilö.

Yritys on toteuttanut projekteja useiden vuosien ajan (neuvostoajasta, jolloin oli "monimutkaisia ​​luovia ryhmiä"), muodostaen tätä tarkoitusta varten tiettyjä, rajoitettuja (optimaalisia) työntekijöiden ryhmiä; Lisäksi näissä ryhmissä on arvovaltaa työskennellä ja johtaminen (johtamisjärjestelmä, motivaatio ja ihmissuhteet) näissä ryhmissä on aina tehokkaampaa kuin yrityksessä kokonaisuudessaan;

ISO 10006 tekee eron "aloiteorganisaation" ja "projektiorganisaation" välillä ja antaa lukuisia suosituksia niiden suhteesta, lisäksi ISO 9001:n vaatimusten täyttämisen puitteissa. Jotkut näistä suosituksista esitetään edelleen lainausmerkeissä pienellä printillä.

”Aloittajaorganisaatio päättää hankkeen kehittämisestä. Aloittava organisaatio voi toteuttaa useita projekteja, joista jokaiselle voi olla oma projektiorganisaatio.

Suunnitteluorganisaatio toteuttaa projektin. Projektiorganisaatio voi olla osa aloitteen tekevää organisaatiota."

Tässä tilanteessa Yritys päätti kehittää, toteuttaa ja toimittaa sertifioitavaksi laadunhallintajärjestelmän yrityksen hankkeiden toteuttamista varten (ISO 10006 käyttää termiä "projektin laadunhallintajärjestelmä") (jäljempänä QMS). Tässä tapauksessa organisaatio ISO 9001:n kannalta on jokainen Yrityksen suunnitteluorganisaatio ja aloittava organisaatio on aina yritys itse. ISO 10006:n suosituksen (kohta 4.4.2) mukaisesti laadunhallintajärjestelmä on yhdistetty yrityksen laadunhallintajärjestelmään: kuten alla esitetään, laadunhallintajärjestelmässä suoritetaan useita organisaatio- ja valvontatoimintoja. virkamiehet Yritykset, jotka eivät sisälly suunnitteluorganisaatioon. Laadunhallintajärjestelmä täyttää ISO 9001:n vaatimukset, mutta Yrityksen laadunhallintajärjestelmälle (Muista, että määritelmän mukaan laadunhallintajärjestelmä on saatavilla missä tahansa toimivassa yrityksessä riippumatta siitä, onko se tietyn asiakirjan mukainen.) tällaista vaatimustenmukaisuuden arviointia ei tehdä.

QMS:ssä KÄYTETTYN ISO 10006 KESKEISET NÄKÖKOHDAT

ISO 10006 sisältää useita suosituksia, jotka ylittävät ISO 9001:n vaatimukset (eli niiden toteuttaminen ei ole pakollista vaatimustenmukaisuustodistuksen saamiseksi) ja ovat luonteeltaan suurelta osin innovatiivisia, ts. ovat uusia, riittävän perusteltuja ja melko hyväksyttäviä käytännön toteutus(Muistakaa, että maailmantalouden kirjallisuudessa "innovaatio" tulkitaan mahdollisen tieteellisen ja teknologisen edistyksen muuntamiseksi todelliseksi edistykseksi, joka sisältyy uusiin tuotteisiin ja teknologioihin.). Listataanpa lyhyesti joitain näistä suosituksista ja huomioidaan, kuinka yritys käytti niitä käytännössä.

1. Huomionarvoisia kohtia. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, joka paljastaa laadunhallinnan tunnetut kahdeksan periaatetta. Erikoiskirjallisuudessa näitä periaatteita kuvataan melko usein yleisesti. ISO 10006:n laatijat määrittelivät käsitteet "laatukulttuuri" (lauseke 5.2.3), "prosessin tunnistus" (lauseke 5.2.5), "järjestelmä lähestymistapa" (lauseke 5.2.6) ja joukko muita, jotka ovat usein toistetaan erikoiskirjallisuudessa. Yritys käytti suoraan otteita tästä tekstistä ISKP:n dokumentoinnissa (Kirjoittaja pitää myös tarkoituksenmukaisena käyttää suoraan lausekkeiden 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 tekstiä erilaisissa metodologisissa ja oppikirjoja omistettu laadunhallintaan.).

2. ISO 10006:ssa käyttöön otettu konsepti näyttää onnistuneelta: "edistymisen arviointi" - edistymisen arviointi kohti projektin tavoitteen saavuttamista Huomautuksia: 1. Arviointi suoritetaan projektin elinkaaren asianmukaisissa vaiheissa kaikille sen prosesseille 2. Edistymisarviointien tulokset voivat johtaa projektin hallintasuunnitelman tarkistamiseen.

On selvää, että on suositeltavaa tehdä edistymisen arviointi minkä tahansa työn aikana käyttäen ISO 10006:n kohdan 5.3.2 selkeitä suosituksia, mukaan lukien kuvaus: a) arvioinnin tarkoitus, b) menettely (suunnitelma) arvioinnin suorittaminen, c) luettelo arvioinnin aikana suoritetuista toimenpiteistä, d) luettelo arvioinnin jälkeen suoritettavista toimenpiteistä.

QMS-laatukäsikirjassa tämä kohta on annettu lähes kokonaan osiossa "Management Analysis".

3. Huomautus Sec. 6.2 ISO 10006 ("Henkilöstökohtaiset prosessit"), jonka suosituksia käytetään myös QMS Quality Manual -käsikirjassa.

4. Sinun tulee kiinnittää huomiota useiden osion kappaleiden sisältöön. 7 ISO 10006 ("Tuotteiden valmistus").

Siis esimerkiksi jakso. 7.3 ISO 9001 (Design and Development) alkaa sanoilla: Organisaation tulee suunnitella ja valvoa tuotteiden suunnittelua ja kehitystä ) vastuu ja toimivalta:" jne. Toisin sanoen organisaation täytyy "toimia ennakoivasti" näennäisesti ajattelematta. Vastaava jakso 7.3 ISO 10006 alkaa sanoilla "Konseptien kehittäminen" (kohta 7.3.2).

Tietenkään suositusta, että kaikki työ tulisi aloittaa konseptilla, ei voida pitää innovatiivisena. Kuitenkin ISO 9001:n sisällön yhteydessä (joka ei sisällä sanaa "käsite" ollenkaan) ja mikä tärkeintä - ISO 9001:n soveltamiskäytännön yhteydessä (kuten tiedetään, ei aina onnistunut), suositus muotoilla käsite työn alussa on erittäin tärkeä7.

Samalla organisaatiota pyydetään muotoilemaan selkeästi (”dokumentoitujen vaatimusten muodossa”), miksi (ketä varten ja mitä varten) tämä hanke toteutetaan: ”Muut kiinnostuneet osapuolet on tunnistettava ja heidän tarpeensa on selvitettävä Esitetään myös dokumentoitujen vaatimusten muodossa ja sovitaan asiakkaan kanssa." Luonnollisesti hankekauden lopussa on tarpeen julkisesti arvioida, missä määrin kaikkien tunnistettujen sidosryhmien tarpeet on täytetty, ts. todellinen laatu. Tämän yksinkertaisen vaatimuksen täyttäminen parantaa varmasti merkittävästi organisaatioiden toteuttamien hankkeiden tehokkuutta.

5. Myös kohtien suosituksia on tuettava. 7.3.4 ("Toimintojen määritelmä"), 7.3.5 ("Toimintojen valvonta") ja niihin liittyvät kohdat. ISO 10006:n 7.4.4 ("Aikataulun kehittäminen") ja 7.4.5 ("Aikataulun toteutusohjaus"). Nämä lausekkeet eivät koske prosessien suunnittelua ja ohjausta (yleensä joukko toimintoja) ja tuotteet (tulos suoritetuista toimista, kun ehkä "juna on jo lähtenyt"), kuten ISO 9001 vaatii (esimerkki siitä, kuinka kysymys QMS-kehityksen käsitteestä aiheuttaa hämmennystä ja jopa närkästystä joissakin "laadunhallinnan asiantuntijoissa" ", koska ISO 9001:ssä ei ole tällaista vaatimusta, katso sivu 128), mutta kunkin "pienimmän tunnistetun toiminnan elementin suunnittelusta ja valvonnasta". "Analyysin tuloksia tulee käyttää arvioitaessa edistymistä, arvioitaessa prosessin tuotoksia ja suunnitellaan jäljellä olevaa työtä tarkistettu suunnitelma" (kohta 7.3.5).

On selvää, että tällainen suunnittelu, valvonta ja analysointi ovat melko työvoimavaltaisia ​​ja käytännössä mahdottomia ilman nykyaikaisen tietotekniikan käyttöä. ISKP:ssa tietotekniikkaa käytettiin kohdassa kuvatulla tavalla. Tässä tapauksessa Yritys noudattaa myös ISO 10006:n kohdan 7.6 ("Tiedonvaihtoon liittyvät prosessit") suosituksia.

8. Kuten tiedetään, ISO 9001:n vaatimukset sisältyvät tämän standardin viiteen osaan ja liittyvät prosessilähestymistavan organisointiin, johdon vastuuseen, resurssien hallintaan, tuotteen elinkaariprosesseihin, mittaukseen, analysointiin ja parantamiseen. ISO 10006 ja sen jälkeen ISKP säilytti tämän johdonmukaisuuden.

PROSESSIN LÄHESTYMISTAPA PROJEKTIORGANISAATIOSSA

ISO 10006 tarjoaa yksityiskohtaisen kuvauksen prosessilähestymistavasta suunnitteluorganisaatiossa. Kohdassa 4.1.3 puhutaan 11 prosessiryhmästä. Liitteessä A on periaatteessa erittäin hyvä (kompakti ja informatiivinen) "Suunnitteluprosessin vuokaavio", jossa yksilöidään 13 prosessiryhmää, joista 37 prosessia on lyhyt kuvaus.

Yritys ei prosessien tunnistamisessa noudattanut tarkasti ISO 10006 -standardin suosituksia seuraavista syistä.

Ensinnäkin ISO 10006 erottaa "resursseihin liittyvät prosessit" ja "henkilöstökohtaiset prosessit", mikä on outoa, koska ISO 9001 näkee työntekijät melko kohtuudella resurssina.

Toiseksi yritys ei korostanut "aikaan liittyviä prosesseja", kuten ISO 10006 suosittelee. Tietenkin suunnittelu ja ajanhallinta ovat minkä tahansa projektin tärkeimpiä komponentteja. Mielestämme jokaiseen prosessiin tulisi kuitenkin "sisäistää" asianmukaiset toimet.

Kolmanneksi on käsittämätöntä, että ISO 10006:ssa hankintaan liittyvät prosessit on siirretty viimeiselle sijalle tuotteiden valmistusprosessien järjestyksessä (kohta 7.8). ISO 9001:ssä "Osto" (lause 7.4) seuraa loogisesti suoraan "Suunnittelu" (lauseke 7.3) jälkeen.

Neljänneksi, valitettavasti, Sect. 7 ISO 10006 ("Tuotteiden valmistus" ()), jossa käsitellään yksityiskohtaisesti hankkeen valmistelu- ja tukitoimet, ei ole osuutta hankkeen varsinaiselle toteuttamiselle.

Erityisesti yksi ISO 10006:n haitoista on se, että siinä ei kiinnitetä huomiota prosesseihin, joiden tuloksia ei voida varmistaa johdonmukaisella seurannalla tai mittauksella. Koska mikä tahansa projekti on prosessi, jonka puutteet tulevat ilmeisiksi vasta tämän projektin tuotteiden käytön aloittamisen jälkeen.

Viidenneksi ISO 10006:n haittoja ovat sisäiselle tarkastukselle omistetun erillisen osion (prosessin) puuttuminen, aivan kuten ISO 9001:n lausekkeessa 8.2.2. ISO 10006 kuitenkin mainitsee auditoinnin useissa kappaleissa. Sisäinen tarkastus mainitaan vain kohdassa 5.2.7 "Jatkuva parantaminen", lisäksi ISO 10006 korostaa, että se "täydentää ISO 9004:n ohjeistusta", jossa sisäiseen tarkastukseen kiinnitetään riittävästi huomiota. Erillisen prosessin ja ohjeistuksen puute sisäiselle tarkastukselle suunnittelussa kuitenkin heikentää tämän standardin eheyttä.

PÄÄTELMÄ

Olemme jo todenneet, että ISO 9000 -sarjan standardien käyttöönoton jälkeen ei ollut objektiivista tarvetta kehittää kansainvälisiä "teollisuuden" standardeja johtamisen alalla (auto-, lääke-, öljy- ja kaasuteollisuus, koulutus, kunnanhallitus jne.) . ISO 9000 -standardisarjan periaatteet ovat yleismaailmallisia. Johdatus ISO 9001:een on melko selkeä: ”Organisaatio voi mukauttaa sen olemassa oleva järjestelmä johtamista luomaan tämän kansainvälisen standardin vaatimukset täyttävä laatujärjestelmä." Ja organisaatiot "sopeutuvat" - on epätodennäköistä, että maailmasta löytyy kahta täysin identtistä johtamisjärjestelmää. Tämä tarkoittaa, että kukaan ei ole puuttunut eikä puutu yritys, vain ISO 9001:n vaatimusten ohjaamana, asettaa johtamisjärjestelmällesi ne vaatimukset tai suositukset, jotka on muotoiltu muun muassa ISO 10006:ssa.

Nykyään asiaa pitäisi kuitenkin tarkastella laajemmin. From erikoiskirjallisuutta erityisesti taloustieteessä tiedetään, että taloustieteen peruskysymys koostuu olennaisesti kolmesta osasta: mitä pitäisi tuottaa? miten se pitäisi tuottaa? kuinka jakaa työn tulokset?

On helppo nähdä, että nämä ongelmat johtuvat tarpeesta vastata kaikkien sidosryhmien tarpeisiin rajallisten resurssien ympäristössä. Tämän tyytyväisyyden aste on laatu. Juuri (!) nämä kolme kysymystä muodostavat laadunhallinnan olemuksen.

Toisin sanoen, jos ymmärrämme laadun niin kuin ISO 9000 -standardisarja sen näkee, eli missä määrin kaikkien kiinnostuneiden osapuolten vaatimukset täyttyvät, niin on selvää, että laatu on taloustieteen pääaine (ongelma, aihe) . Laadunhallinta puolestaan ​​on talouden ydin (ydin, kvintessenssi).

Tästä seuraa, että projekti, jonka tavoitteena on erinomainen laatu kaikkien kiinnostuneiden osapuolten vaatimusten korkeana tyydyttämisenä, on minkä tahansa organisaation tärkein (ainoa alku)projekti - ja valmistusyritys, ja lääketieteen ja oppilaitos, kaupunkihallinto ja valtio.

jatkotyötä

1.3 Laadunhallintajärjestelmän tarpeen perustelut yrityksessä

Viime aikoina uskottiin, että laadusta on huolehdittava erikoisyksiköissä. Siirtyminen kohteeseen markkinatalous tarkoittaa tarvetta tutkia maailman edistyksellisten organisaatioiden kokemuksia korkeimman laadun saavuttamisesta, jotka uskovat, että kaikkien palveluiden ponnistelut on suunnattava laadukkaiden tuotteiden saamiseen. Monissa maissa tehdyt tutkimukset ovat osoittaneet, että yrityksissä, joissa laatuun kiinnitetään vain vähän huomiota, jopa 60 % ajasta kuluu virheiden korjaamiseen.

Nykyään maailmanmarkkinoita, joilla tarjonta ylittää kysynnän, hallitsee kuluttaja, joka pitää parempana tuotteita, jotka vastaavat parhaiten hänen odotuksiaan ja joiden hinta on kuluttajan valmis maksamaan tarpeidensa tyydyttämiseksi. Tästä johtuen, jotta tuotteilla olisi kysyntää markkinoilla, ts. oli kilpailukykyinen, sen laatu tulisi keskittyä ostajaan, vastata hänen tarpeisiinsa, vaatimuksiin ja odotuksiinsa.

SISÄÄN ulkomainen käytäntö Laatu rinnastetaan asiakastyytyväisyyteen, joka määritellään tuotteen ostajan kannalta katsotun arvon ja kulutushinnan suhteeksi, joka on yhtä suuri kuin tuotteen hankintakustannusten ja sen kulutukseen liittyvien kustannusten summa. Ostajalla on tärkeä rooli tuotteen laadun arvioinnissa. Ennen tuotteen ostamista ostaja tekee vertaileva analyysi vaihtoehtoisia ehdotuksia. Samanaikaisesti kuluttaja korreloi tuotteelle aikomuksensa arvoa alkaen sen kyvystä tyydyttää hänen tarpeitaan ja löytää ratkaisu ongelmiinsa sekä kuluistaan, jotka liittyvät tuotteen ostamiseen ja käyttöön. Vaihtoehtoisista tarjouksista valitessaan kuluttaja ostaa niitä tuotteita, joiden hinta-laatusuhde on maksimaalinen. Tältä osin valmistajan on päästääkseen tuotteillaan markkinoille ja saada niillä jalansijaa kovassa kilpailutilanteessa nostaa tätä suhdetta suurimmassa määrin lisäämällä tuotteen arvoa ja alentamalla sen kustannuksia.

Venäjällä laadunhallinta tunnetaan nyt yhä enemmän ISO 9000 -sarjan standardien ansiosta:

ISO 9000 laatujärjestelmä. Yleiset määräykset ja sanakirja;

ISO 9001 laatujärjestelmä. Vaatimukset;

ISO 9004 laatujärjestelmä. Parannussuosituksia.

Uuden laatufilosofian ansiosta standardit ovat kattaneet lähes kaikki yrityksen osa-alueet. ISO 9000 -sarjan kansainväliset standardit vaativat ytimessä vähän - olemassa olevien tietovirtojen analysointia, niiden virallistamista kohtuullisin toimenpitein ja mahdollistaa ostajien varmistaa, että organisaation ohjattavuuden ja vakauden vähimmäisvaatimukset täyttyvät.

Markkinat ovat vaatineet valmistajalta käyntikorttia, joka vahvistaa vähimmäistakuiden olemassaolon suhteessa olemassa oleviin riskeihin. Kaikki suurimmat ja arvostetuimmat ulkomaiset auditointiorganisaatiot saivat vastauksena tähän luvan suorittaa auditointeja ja myöntää sertifikaatteja, jotka vahvistavat, että laatujärjestelmät täyttävät kansainvälisen ISO 9000 -standardin vaatimukset.

Uusin menetelmä on myös saanut uusimman muodostelman.

Ensinnäkin kävi ilmi, että johtamisprosessien formalisointi osoittaa puutteita tiedonkulussa, yksittäisten yhteyksien puuttumista ja löytää tarpeettomia johtamiselementtejä. Hallintatoiminnot tulee selväksi, vastuu ja asema kaikilla johtamistasoilla on määritelty selkeästi. Laadunhallintajärjestelmän käyttöönottoprosessi ei osoittautunut niin yksinkertaiseksi ja vaati yleiskoulutusta ja konsulttien osallistumista, jotka joutuivat samanaikaisesti kouluttamaan esimiehiä ongelmanratkaisumenetelmiin ja tiimityömenetelmiin, prosessikuvauksiin (prosessikartat) ja sisäiseen. tarkastaa.

Toiseksi ISO 9000 -standardit ovat osoittautuneet vahvaksi aseeksi Euroopan markkinoilla kilpailua kehitysmaiden tuotteilla sekä tuotteidemme kanssa. Länsimainen yhteisö laajentaa jatkuvasti niiden tuotteiden luetteloa, joilla on ISO 9000 -vaatimustenmukaisuuden sertifiointiin liittyviä rajoituksia.

Kolmanneksi heikkolaatuisten tuotteiden markkinoille saattamista koskevan vastuun tiukentumisen vuoksi on noussut vaatimuksia tiukempien standardien soveltamiselle.

Neljänneksi, vaikka ISO 9000 -standardien vähiten vaatimusten täyttäminen vastaa vain noin 17 prosenttia eurooppalaisten yritysten ihanteellisesta mallista. ISO 9000 -standardien mukaisesti luotu laatujärjestelmä on pohjana seuraavan käyttöönotolle moderneja lähestymistapoja johtamisessa, mikä tekee yrityksestä maailman johtavan yrityksen.

Nykymaailmassa kehittyneet ulkomaat pyrkivät kehittämään ja toteuttamaan uusimmat tekniikat johtamisen tehokkuuden kasvu ja nykyaikaisen soveltaminen tietojärjestelmä, joita ei aiemmin tiedetty. Näihin ainutlaatuisiin menetelmiin kuuluvat eri tieteiden saavutukset: tiedon välittäminen ja käsittely, sosiologia, psykologia, johtaminen, ympäristönsuojelu, taloustiede ja itse johtaminen, joka nopeasti kehittyvillä tiedon käsittely- ja siirtokeinoilla muodostaa uuden vaiheen 2000-luvun tieteellinen ja teknologinen vallankumous.

Tuotteen laatu ja sen kilpailukyky liittyvät epäilemättä toisiinsa, mutta silti olennaisesti erilaisia ​​käsitteitä. Tuotteen laatu on tärkein tekijä sen varmistamisessa kilpailukykyinen kyky Marketissa.

Kilpailukyky on tuotteen ominaisuus, joka heijastaa tarpeiden tyydyttämistä verrattuna parhaisiin vastaaviin tuotteisiin, joita myös näillä markkinoilla on esitelty. Minkä tahansa tuotteen kilpailukyky voidaan määrittää vain vertaamalla sitä kilpailijan tuotteisiin sekä tietyn tarpeen täyttämisen että sen tyydyttämisen kustannusten suhteen. Tässä tapauksessa on syytä pitää mielessä, että viime aikoina tärkein tekijä tuotteen valinnassa on sen laatu, ja ostaja suosii laadukkaampia tuotteita ja hylkää siten halvemmat ja huonompilaatuiset.

Loppujen lopuksi tuotteiden kilpailukyvyn aste voidaan päätellä vain markkinoiden reaktiosta, joka ilmaistaan ​​tuotteiden myyntimäärinä. Kilpailukykyarvioinnit osoittavat vain odotettuja, ei todellisia, tuotteiden kilpailukyvyn indikaattoreita. Tuotteiden onnistuneen myynnin kannalta on välttämätöntä, että se vastaa kuluttajien tarpeita, ilmestyy markkinoille vaaditussa määrässä ja oikeaan aikaan sekä että ostaja on valmistautunut tarjotun tuotteen ilmestymiseen markkinoille. Aikatekijä on äärimmäisen tärkeä, sillä sitä, mitä ostaja tarvitsee tänään, ei välttämättä enää huomenna tarvita ostajien maun ja mieltymysten muuttumisen, muodin tai uuden teknisen ratkaisun syntymisen vuoksi.

Tarve kokonaisvaltaiseen laatuun yrityksessä, pitkän tähtäimen ohjelmien luominen ja kaikkien osastojen osallistuminen laadun parantamisprosessiin viittaavat siihen, että sekä tuotteiden että työn laatua on hallittava.

Tällä hetkellä laadunhallinta perustuu teesiin, että laadunhallintaprosessit eivät voi olla tehokkaita tuotteiden valmistuksen jälkeen; On välttämätöntä, että nämä prosessit suoritetaan tuotteiden luomisessa. Myös ennen tuotantoprosesseja suoritettavat laadunvarmistusprosessit ovat erittäin tärkeitä. Tutkijoiden mukaan noin 80 % kaikista tuotteiden valmistuksessa ja käytössä havaituista puutteista johtuu toiminnan heikosta laadusta tuotekonseptin kehittämisessä, suunnittelussa ja valmistuksessa. Noin 60 % kaikista tuotteen takuuaikana tapahtuvista vioista johtuu virheellisestä, hätiköidystä ja epätäydellisestä kehityksestä. Havaittiin, että tuotteita kehitettäessä ja luotaessa vaikutetaan kymmenkertaiseen kustannussääntöön, eli jos jossain tuotteen laatuympyrän vaiheessa tapahtuu virhe, joka tunnistetaan seuraavassa vaiheessa, sen korjaamiseen tarvitaan kuluttaa 10 kertaa enemmän rahaa kuin jos se olisi havaittu ajoissa. Jos havaitseminen tapahtuu yhden vaiheen kautta, se on 100 kertaa enemmän, kahden vaiheen jälkeen - 1000 kertaa jne.

Analyysi yrityksen toiminnasta tuotteiden laadun ja kilpailukyvyn alalla

OJSC Saransk Television Plant on yksi Mordovian tehokkaimmista teollisuusyrityksistä. Televisiotehdas perustettiin maaliskuussa 1976. Vuonna 1980 julkaistiin ensimmäinen erä lamppupuolijohdeväritelevisioita...

Laatu on yrityksen auktoriteetti, lisääntynyt voitto, lisääntynyt vauraus. Tuotteiden laatu on tärkein yritystoiminnan mittari. Tuotteiden laadun parantaminen määrää suurelta osin yrityksen selviytymisen markkinaolosuhteissa...

Yrityksen laatujärjestelmän tehokkuuden analyysi

Tietotekniikan tutkimus EFKO-yrityksessä

Ohjeita organisaatiosuunnittelun kehittämiseen

Toteutettavuusselvitys johtamisjärjestelmän parantamisen toteutettavuudesta ja tarpeellisuudesta (toteutettavuustutkimus) on tarkoitettu perustelemaan tuotannollista ja taloudellista tarvetta sekä teknistä ja taloudellista...

Nykyaikaisen yrityksen johdon organisointi

Tiettyjen muutosten tarve yrityksen johtamisjärjestelmään on täysin ilmeinen. Syynä voidaan mainita seuraavat työn aikana havaitut organisaation heikkoudet...

Kehitysprojekti johdon päätös

Tarkastellaanpa asuntomaksujen dynamiikkaa apuohjelmia Habarovskin valtion yhtenäinen asunto- ja kunnallispalvelut taulukossa 2. Kuten taulukosta 2 voidaan nähdä, määritellyn ajanjakson aikana asumisen ja kunnallisten palvelujen pääasialliset tariffit nousivat tasaisesti. yhtenäinen yritys Habarovsk, sis....

Makeismyymälän "7 Heaven" tuotteiden myyntijärjestelmän parantamisprojektin kehittäminen ja toteuttaminen

Innovatiivisen yrityksen organisaatiorakenteen kehittäminen Eldorado LLC:n esimerkillä

Nyt markkinointipalvelu on kuin kaupallisen palvelun liite. Mutta sen pitäisi olla toisin päin. Ja tämän tehtävä kurssityötä antaa suosituksia todellisen säännöllisen markkinoinnin järjestämiseen yrityksessä...

Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen yrityksessä

Integroitujen johtamisjärjestelmien kehittäminen kokonaislaadunhallintamalliin perustuen

JSC Neftekamskpolimerkhimin laatujärjestelmä on olennainen osa organisaation kokonaisjohtamis- ja johtamisjärjestelmää. JSC Neftekamskpolimerkhimin laatujärjestelmä perustuu integraatiolähestymistapaan...

Työmotivaation parantaminen Tšeljabinskin alueen Chebarkulin piirin valtion yksikössä "Timiryazevskoye"

Laadunhallintajärjestelmän parantaminen JSC SPZ:ssä

Strateginen suunnittelu Mega-Resource LLC:n esimerkillä

Tällä hetkellä Mega-Resource LLC on luonut laadunvalvontaosaston (jäljempänä QC) valvomaan tuotteiden laatua. OKC raportoi suoraan tuotantojohtajalle. Osastoa johtaa QC...

Laadunhallinta palveluorganisaatioissa

Teoksen tekijä käy läpi lähestymistapaa laatuun vuonna Palvelukeskus"European Assistance CIS". Haluan huomauttaa, että laadunhallintajärjestelmä rakennettiin pääasiassa Europ Assistance -tilan asiantuntijoiden suositusten pohjalta. Täten...

Tällä hetkellä minkä tahansa organisaation toiminnan tulee tuottaa tuloja, puhummepa sitten tuotannosta tai minkä tahansa palvelun tarjoamisesta. Tästä pitäisi olla kiinnostunut koko henkilöstön työntekijöistä hallintoon.

Maailmanlaajuinen kokemus erikokoisten yritysten kehittämisestä on osoittanut tarpeen käyttää järjestelmää, jonka tavoitteena on varmistaa tavaroiden tai palveluiden korkea laatu. Sitä kutsutaan laadunhallintajärjestelmäksi.

Laadunhallintajärjestelmä on järjestelmä, joka säätelee organisaation toimintaa, mukaan lukien osastojen välisiä suhteita, ja asettaa päätehtäväkseen tietyn laatutason noudattamisen ja sen jatkuvan parantamisen.

QMS on suunniteltu varmistamaan tarjottujen palvelujen laatu kuluttajien odotusten mukaan. Jossa päätehtävä QMS ei ole jokaisen yksittäisen palvelun valvontaa, vaan sellaisen järjestelmän luomista, joka estää palvelun huonoon laatuun johtavien virheiden esiintymisen.

Tuotannon kehittyessä laatutyön organisoinnin muodot ja menetelmät muuttuivat. Dokumentoitujen laadunhallintajärjestelmien kehityksen historiassa voidaan erottaa viisi vaihetta (kuva 1).

Systeemilähestymistavan ensimmäinen vaihe oli, kun ensimmäinen järjestelmä ilmestyi - Taylor-järjestelmä (1905). Siinä asetettiin vaatimukset tuotteiden (osien) laadulle toleranssikenttien tai tiettyjen mallien muodossa. Taylor-järjestelmän onnistuneen toiminnan varmistamiseksi otettiin käyttöön ensimmäiset laatuammattilaiset - tarkastajat. Motivaatiojärjestelmä sisälsi puutteista ja puutteista johtuvat sakot sekä irtisanomisen. Koulutusjärjestelmä rajoittui ammatilliseen koulutukseen ja mittaus- ja valvontalaitteiden kanssa työskentelyyn. Suhteita tavarantoimittajiin ja kuluttajiin rakennettiin vuonna 2008 asetettujen vaatimusten pohjalta tekniset olosuhteet, jonka toteutus tarkastettiin vastaanottotarkastuksen yhteydessä (syöttö ja lähtö). Kaikki edellä mainitut Taylor-järjestelmän ominaisuudet tekivät siitä laadunhallintajärjestelmän jokaiselle yksittäiselle tuotteelle.

Toinen vaihe. Vuonna 1924 luotiin perusta tilastollisille laadunhallinnan menetelmille, pääasiassa kehittämällä ohjauskartat (W. Shewhart) sekä otoksen laadunvalvonnan keskeiset käsitteet ja taulukot (H. Dodge ja H. Roming). Niiden käyttö mahdollisti myymälätason tuotteiden laadunvalvonnan ja prosessien laadunhallinnan toteutustietojen analysoinnin perusteella.

Kuva 1 - Laadunhallintajärjestelmien kehitysvaiheet

Kolmas vaihe. 50-luvulla Kokonais- (kokonais) laadunhallinnan - TQC - käsite esitettiin. Sen kirjoittaja oli amerikkalainen tiedemies A. Feigenbaum. Japanissa kehitetyt TQC-järjestelmät painottivat enemmän tilastomenetelmien käyttöä ja henkilöstön osallistumista laatupiireihin. Japanilaiset itse ovat pitkään korostaneet käyttävänsä TQSC-lähestymistapaa, jossa S tarkoittaa tilastollista.

Tässä vaiheessa ilmestyivät dokumentoidut laatujärjestelmät, jotka luovat vastuun ja auktoriteetin sekä vuorovaikutuksen laadun alalla koko yrityksen johdolle, ei vain laatupalveluasiantuntijoille.

Neljäs vaihe. 70-80 luvulla. siirtyminen kokonaislaadunhallinnasta kokonaislaadunhallintaan (TQM) alkoi. Samaan aikaan ilmestyi sarja uusia kansainvälisiä laatujärjestelmiä koskevia standardeja: ISO 9000 -standardit (1987), joilla oli erittäin merkittävä vaikutus johtamiseen ja laadunvarmistukseen.

TQM-järjestelmä on integroitu järjestelmä, joka keskittyy jatkuvaan laadun parantamiseen, tuotantokustannusten minimoimiseen ja oikeaan aikaan toimitukseen. TQM:n perusfilosofia perustuu periaatteeseen, että parantamisella ei ole rajoja. Laadun suhteen tavoitteena on nolla vikaa, kustannuksia - nolla tuottamattomia kustannuksia, toimituksiin - juuri oikeaan aikaan. Samalla ymmärretään, että näitä rajoja on mahdotonta saavuttaa, mutta tähän on jatkuvasti pyrittävä eikä pysähdy saavutettuihin tuloksiin. Tällä filosofialla on erityinen termi - "laadun parantaminen".

Yksi järjestelmän keskeisistä piirteistä on kollektiivisten muotojen ja menetelmien käyttö ongelmien etsimiseen, analysointiin ja ratkaisuun, jatkuva osallistuminen koko tiimin laadun parantamiseen.

TQM:ssä ihmisten ja henkilöstön koulutuksen rooli kasvaa merkittävästi.

Laatujärjestelmien sertifiointi ISO 9000 -standardien noudattamiseksi on integroitu perinpohjaisesti tavarantoimittajien ja kuluttajien väliseen suhteeseen.

Viides vaihe. 90-luvulla Yhteiskunnan vaikutus yrityksiin on lisääntynyt ja yritykset ovat alkaneet ottaa entistä enemmän huomioon yhteiskunnan edut. Tämä johti ISO 14000 -standardien syntymiseen, jotka asettavat johtamisjärjestelmille vaatimuksia ympäristönsuojelun ja tuoteturvallisuuden osalta.

Laatujärjestelmien sertifioinnista ISO 14000 -standardien noudattamisesta on tulossa yhtä suosittua kuin ISO 9000 -standardien noudattamisesta. Humanistisen laatukomponentin vaikutus on lisääntynyt merkittävästi. Yritysjohtajien huomio henkilöstön tarpeiden täyttämiseen on lisääntymässä.

Siten systeemisen laadunhallinnan kehityksessä teollisuusyritykset Voidaan erottaa viisi vaihetta, jotka osoittavat, kuinka laatujärjestelmän perusperiaatteiden muodostuminen tapahtui, alkaen huippuosaamisen periaatteiden muodostumisesta yksittäisiä aktiviteetteja ja päättyen laatujärjestelmän perusperiaatteisiin. 1900-luvun viimeinen vuosikymmen määritti vihdoin uuden suunnan johtamiseen: "Tuotteiden laadusta yrityksen laatuun", muodostettiin uusi lähestymistapa Ja uusi strategia laadunhallinnassa.

Kuten QMS:n kehityksen historiasta voidaan nähdä, "laadunhallintajärjestelmän" käsite liittyy läheisesti ja suoraan kansainvälisiin ISO-standardeihin.

ISO 9000 -standardisarja on kansainvälisten laatuasiakirjojen perusjoukko, joka kattaa kaikki mahdolliset käyttöalueet.

ISO (International Organisation for Standardizations) - kansainvälinen organisaatio standardoinnista, joka on ollut olemassa vuodesta 1948. ISO peruskirjan mukaisesti järjestön tarkoituksena on "edistää standardoinnin kehitystä maailmanlaajuisesti helpottamaan kansainvälistä tavaravaihtoa ja keskinäistä avunantoa sekä tehostaa yhteistyötä henkisen, tieteellisen, teknisen ja taloudellisen toiminnan alalla."

ISO-rakenteessa on useita teknisiä komiteoita, jotka kattavat eri toimialat ja toiminta-alueet. ISO Technical Committee 176, Laadunhallinta ja laadunvarmistus, kehittää standardeja laadunvarmistuksen ja laadunhallinnan alalla, jota kutsutaan ISO 9000 -standardisarjaksi.

ISO 9000 -standardisarjan pääajatuksena on määritellä vaatimukset ja suositukset organisaation laatujärjestelmälle. Lisäksi yksi ISO-mallin pääpiirteistä on vaatimusten yleisyys. Siten ISO-standardien vaatimuksia voidaan soveltaa mihin tahansa organisaatioon riippumatta sen toimialasta, markkinoista, työntekijöiden lukumäärästä jne.

ISO 9000 -standardien keskeinen ja olennainen osa ovat kahdeksan laadunhallinnan periaatetta, jotka on tarkoitettu johdon tarkasteluun ja ennaltaehkäiseviin toimiin. Nämä periaatteet eivät ainoastaan ​​muodosta perustaa muille standardeille, vaan ennen kaikkea tarjoavat ylimmälle johdolle perustan hyvien johtamiskäytäntöjen toteuttamiselle organisaation johtamisjärjestelmän tukemiseksi. Jokaisella periaatteella on paikkansa organisaation johtamisessa, mutta päähyöty saadaan vain tarkastelemalla näitä periaatteita kykyjen kokonaisuutena, jota ylin johto voi käyttää ja kehittää organisaation hyväksi. Organisaation ylimmän johdon tulee toteuttaa, valvoa ja tarkastella näitä standardeja ottaen huomioon johtamisjärjestelmää toteutettaessa tai päivittäessään alla luetelluista periaatteista johdetun konseptin ja metodologian.

Asiakaslähtöisyys. Organisaatiot ovat riippuvaisia ​​asiakkaistaan ​​ja siksi heidän on ymmärrettävä nykyiset ja tulevat tarpeet, täytettävä heidän vaatimukset ja pyrittävä ylittämään odotukset. Organisaatio ei voi olla olemassa ilman kuluttajia. Sen suhteissa asiakkaisiin on monia näkökohtia, mutta ehkä tärkein on tietoisuus heidän nykyisistä ja tulevista vaatimuksistaan ​​ja odotuksistaan. Niiden ymmärtämisen jälkeen organisaatio pystyy keskittämään voimansa asiakkaiden nykyisten vaatimusten täyttämiseen ja suunnittelemaan toimintaansa keskittyen heidän odotuksiinsa ja joissain tapauksissa turvautumalla toimittajiensa apuun.

Suhteet kuluttajiin ovat avainasemassa molempien osapuolten hyvinvoinnin saavuttamiseksi. Näitä suhteita testataan asiakkaiden tyytyväisyyden määrittämiseksi organisaation tuotteisiin ottaen huomioon palvelun taso sen toimituksen aikana. Näiden arvioiden tuloksista voi saada hyödyllistä tietoa, jota ylin johto sitten käyttää kehittäessään organisaation tulevaa strategiaa ja suunnittelemaan tarvittavia resursseja.

Johtajajohtajuus. Esimiehet luovat organisaation ja sen johdon tavoitteiden yhtenäisyyttä ja osoittavat sitoutumista laatuun henkilökohtaisella esimerkillään. Heidän tulee luoda ja ylläpitää sisäinen ympäristö, jossa työntekijät voivat olla täysin mukana organisaation tavoitteiden saavuttamisessa.

Valitettavasti käytännössä useimmiten tapahtuu niin, että yrityksen johtaja alkaa käsitellä laatukysymyksiä ja laatujärjestelmän toimivuutta tarpeen tullen joko sopimusvaatimusten tai korkeampien organisaatioiden tilausten vuoksi. Menestyäkseen yrityksen toiminnassa johtajan on kuitenkin oltava jatkuvasti mukana laatujärjestelmän toiminnassa ja parantamisessa, mikä osoittaa henkilökohtaista kiinnostusta.

Työntekijöiden osallistuminen. Henkilöstö kaikilla tasoilla muodostaa organisaation selkärangan, ja heidän täysi osallistumisensa mahdollistaa heidän kykynsä hyödyntämisen organisaation hyväksi. Ihmisiä tulee pitää yrityksen suurimpana rikkautena ja arvona, ja siksi on erittäin tärkeää varmistaa heidän kykyjensä paras käyttö, mikä tuo mukanaan maksimaalista hyötyä yritykselle.

Yrityksen tavoitteiden toteuttamiseen osallistuvilla työntekijöillä tulee olla asianmukainen pätevyys hoitaakseen heille määrätyt tehtävät.

Aineellisia ja moraalisia kannustimia käyttäen on tarpeen kannustaa henkilöstöä etsimään ennakoivasti parannusmahdollisuuksia lisäarvon luomiseksi kuluttajille.

Prosessilähestyminen on yksi laadunhallinnan kulmakivistä. Prosessilähestymistavan ydin on, että jokaisen työn toteuttaminen nähdään prosessina ja organisaation toimivuus tuotteiden valmistukseen tarvittavana toisiinsa liittyvien prosessien ketjuna. Prosessia pidetään joukkona toisiinsa liittyviä ja vuorovaikutuksessa olevia toimintoja, jotka muuttavat panoksen tuotokseksi.

Prosessimenetelmä tarjoaa:

1) kaikentyyppisten toimintojen suhde, niiden johdonmukaisuus ja keskittyminen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen;

2) osastojen ja palveluiden keskittäminen yhteisen tavoitteen määrittelemän lopputuloksen saavuttamiseen;

3) toiminnan näkyvyys ja selkeys yrityksessä henkilöstölle;

4) kyky analysoida prosessia, arvioida sen vaikutuksia muihin prosesseihin, parantaa sitä ja sopeutua muutoksiin;

5) yrityksen kaikkien toiminnan osa-alueiden näkyvyys ja niiden johdonmukaisuus;

6) tulosten mitattavuus numeerisilla ominaisuuksilla;

7) helpottaa organisaation johtamista;

8) ihmisten yhdistäminen ja kollektiivisen (tiimi)työn vahvistaminen, henkilöstön motivointi prosessien ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Prosessilähestymistapaa toteutettaessa Erityistä huomiota jokaiselle prosessille on annettava resursseja tavoitteensa saavuttamiseksi. Tämän lähestymistavan avulla on mahdollista hallita kunkin resurssityypin käyttöä, analysoida ja etsiä mahdollisuuksia vähentää tuotteiden tuotanto- ja palvelukustannuksia.

Systemaattinen lähestymistapa johtamiseen. Tämä periaate liittyy läheisesti "Process Approach" -periaatteeseen ja laatujärjestelmän esittämiseen toisiinsa liittyvien prosessien kokonaisuutena. Yhdistettyjen prosessien järjestelmän luominen, ylläpito ja hallinta lisää merkittävästi yrityksen tehokkuutta ja tehokkuutta ja varmistaa tehokkaasti asiakkaiden vaatimusten täyttymisen. Systemaattisella lähestymistavalla saatiin mahdollista hyödyntää täysimääräisesti kuluttajalta saatua palautetta yrityksen strategisten suunnitelmien ja laatusuunnitelmien laatimiseen ottaen huomioon järjestelmän kunkin osa-alueen laatusuunnittelu.

Organisaation jatkuvaa parantamista kokonaisuutena tulee pitää sen jatkuvana tavoitteena. Tämän periaatteen soveltaminen on sellaisten toimintojen toteuttamista yrityksessä, joiden tavoitteena on:

1) tavoitteiden asettaminen jatkuvan parantamisen hallintaan ja muuttamiseen:

2) parannusten arviointi, tunnistaminen ja vahvistaminen;

3) johdonmukaisen lähestymistavan käyttäminen jatkuvaan parantamiseen koko organisaatiossa;

4) tarjota työntekijöille koulutusmahdollisuuksia jatkuvan parantamisen menetelmistä ja keinoista;

5) luodaan jokaiselle yrityksen työntekijälle tarve tuotteiden, prosessien ja koko järjestelmän jatkuvalle parantamiselle, motivoimalla parannuksiin osallistuvaa henkilöstöä;

6) kaikkien prosessien tehokkuuden jatkuva parantaminen;

7) parannusten rekisteröinti.

Kehittämistoimia tulee pitää jatkuvana prosessina, kykynä nopeasti organisoida prosesseja uudelleen vastaamaan sisäisten ja (tai) ulkoisten asiakkaiden tarpeita.

Tosiasioihin perustuva päätöksenteko. Huolellisesti tutkittuihin ja selkeästi esitettyihin faktoihin perustuvien päätösten tekemisen tulisi olla minkä tahansa organisaation ydin.

Tosiasioihin perustuvan päätöksenteon periaate tarkoittaa, että yrityksen on luotava täydellinen ja luotettava tietokanta. Tämä ei sulje pois intuitiota päätöksenteossa sekä aikaisemman kokemuksen hyödyntämistä, mutta yrityksellä on oltava järkeviä perusteluja päätöksenteossa, joka on muodostettu tosiasioiden, kokemuksen ja intuition perusteella.

Molempia osapuolia hyödyttävät suhteet tavarantoimittajien kanssa. Tämän periaatteen päätavoitteena on muuttaa yrityksen strategiaa suhteessa vuorovaikutukseen tavarantoimittajien kanssa. Vain molempia osapuolia hyödyttävät suhteet tarjoavat molemmille osapuolille parhaat mahdollisuudet ja edut.

Laadunhallinnan periaatteiden soveltamisesta ei ole vain suoria etuja organisaatiolle, vaan se myös edistää merkittävästi kustannusten ja riskien hallintaa. Hyöty-, kustannus- ja riskienhallintaan liittyvät näkökohdat ovat tärkeitä organisaatiolle, sen asiakkaille ja muille kiinnostuneille.