Projektin taloushallinto. Kohdeohjelmahankkeiden taloushallinto Mitä voit ennakoida ennen projektin alkua

Markkinataloudessa kustannustekijä tulee ratkaisevaksi projektin toteutuksessa ja sen tulosten arvioinnissa, joten kustannus on yksi projektinhallinnan pääkohteista.

Kustannushallintatoiminto sisältää hankkeeseen liittyvien kustannusten alustavan arvioinnin, kustannusarvioiden, rahoituslähteiden ja hankkeen budjetin määrittämisen, kassavirtojen suunnittelun, tulojen ja voittojen ennustamisen, menojen ja varojen saamisen seurannan sekä päätösten tekemisen kustannustapauksissa. ylitykset ja muut poikkeukset rahoitussuunnitelmista.

Päätehtävä kustannusten hallinta on hankkeen budjettikehyksen noudattamista ja sen toteuttamisesta odotetun voiton saamista. Kustannusten hallinnan tulee perustua menetelmiin, joilla määritetään investointien tehokkuus epävakaan talouden hankkeissa, joiden muodostumista ei ole vielä saatu päätökseen. menetelmät

ja kustannusten hallintatekniikoita markkinaolosuhteissa käsitellään laajasti kirjallisuudessa.

Projektin kustannusten jakautuminen sen elinkaaren aikana on epätasaista ja sillä on yleensä kaava.

Projektin elinkaaren vaiheesta ja arvioinnin tarkoituksesta riippuen erilaisia ja menetelmät hankkeen kustannusten arvioimiseksi. Arviointien tarkoituksesta riippuen myös tällaisten arvioiden tarkkuus vaihtelee.

Kustannusarvio alkaa projektin resurssien ja työrakenteen määrittämisestä.

Nämä tehtävät ratkaistaan ​​osana projektisuunnittelua ja kustannusten hallintajärjestelmän (kustannusarviomoduulin) tulisi saada tämän prosessin tulokset.

Projektin kustannukset määräytyvät työn suorittamiseen tarvittavien resurssien mukaan, mukaan lukien: laitteet (osto, vuokraus, leasing); kalusteet, laitteet ja tuotantotilat; työntekijätyö (kokoaikaiset työntekijät, jotka palkataan sopimuksen perusteella); kulutustarvikkeet (paperitavarat jne.); materiaalit; koulutus, seminaarit, konferenssit; alihankintasopimukset; kuljetus jne.

Kaikki kustannukset voidaan luokitella seuraaviin: välittömät ja yleiskustannukset; toistuva ja kertaluonteinen; vakiot ja muuttujat työn määrästä riippuen; Ylityöpalkka työaika.

Hankkeen kustannusarvio on oleellisesti arvio kaikista kustannuksista, joita hankkeen onnistuneen ja täydellisen toteuttamisen edellyttämät kustannukset ovat. Näillä kustannuksilla voi olla erilaisia ​​esityksiä, jotka on väritetty erilaisilla taloudellisilla

merkityksiä. Lisäksi erot tällaisten ideoiden välillä ovat joskus hyvin hienovaraisia.

Kustannuksia on kolmenlaisia: velat; budjettikustannukset (arvioidut työkustannukset ajalle jakautuneena); todelliset kustannukset (käteisvirta).

Hankkeen elinkaaren rakenteen perusteella sen kustannukset sisältävät

kaikki seuraavat komponentit:

Tutkimus- ja kehityskustannukset: investointia edeltävien tutkimusten tekeminen, kustannus-hyötyanalyysi, järjestelmäanalyysi, tuoteprototyyppien yksityiskohtainen suunnittelu ja kehittäminen, projektituotteiden alustava arviointi, tuotteiden suunnittelun ja muun dokumentaation kehittäminen;

Tuotantokustannukset: projektituotteiden tuotanto, kokoonpano ja testaus, tuotantokapasiteetin ylläpito, logistiikka, henkilöstön koulutus jne.;

Rakennuskustannukset: tuotanto- ja hallintotilat (uusien rakentaminen tai vanhojen saneeraus);

Nykyiset kulut: palkka, materiaalit ja puolivalmisteet, kuljetus, tiedonhallinta, laadunvalvonta jne.;

Tuotteiden poistaminen tuotannosta: tuotantolaitosten uudelleen varustamisen kustannukset, jätteiden hävittäminen.

Yrityksen kassavirtojen hallintaprosessi perustuu tiettyihin periaatteisiin, joista tärkeimmät ovat:

Tietojen luotettavuuden periaate. Tietokannan luominen aiheuttaa tiettyjä vaikeuksia, koska suoraa, yhtenäisiin metodologisiin laskentaperiaatteisiin perustuvaa taloudellista raportointia ei ole.

Tasapainon varmistamisen periaate. Rahanhallinta

Yrityksen virrat käsittelevät monia niiden tyyppejä ja lajikkeita, jotka on otettu huomioon niiden luokitteluprosessissa. Niiden alisteisuus yhteisille johtamistavoitteille ja -tavoitteille edellyttää yrityksen kassavirtojen tasapainon varmistamista tyypeittäin, volyymin, aikavälein ja muiden merkittävien ominaisuuksien mukaan. Tämän periaatteen toteuttaminen liittyy yrityksen kassavirtojen optimointiin niiden hallintaprosessissa.

Tehokkuuden varmistamisen periaate. Yrityksen kassavirroille on ominaista merkittävä epätasaisuus varojen vastaanotossa ja kulutuksessa yksittäisten aikavälein, mikä johtaa merkittävien määrien muodostumiseen yrityksen tilapäisesti vapaita kassavaroja. Pohjimmiltaan nämä väliaikaisesti vapaat käteisvarat ovat luonteeltaan tuottamattomia omaisuuseriä (kunnes niitä käytetään taloudellisessa prosessissa), jotka menettävät arvonsa ajan myötä inflaation ja muiden syiden vuoksi.

Yksi tärkeimmistä ja vaikeimmista vaiheista yrityksen kassavirtojen hallinnassa on niiden optimointi.

Kassavirtojen optimointi on prosessi, jossa valitaan yrityksen parhaat organisaatiomuodot ottaen huomioon sen taloudellisen toiminnan olosuhteet ja ominaisuudet.

Tärkeimmät optimointitavoitteet ovat:

Kassavirtojen tasapainoisen määrän varmistaminen;

Synkronisuuden varmistaminen kassavirtojen muodostumisessa ajan mittaan;

Yrityksen nettokassavirran kasvun varmistaminen. Optimoinnin pääkohteet ovat: positiivinen

kassavirta; negatiivinen kassavirta; rahavarojen saldo; Nettorahavirta.

Yrityksen kassavirtojen optimoinnin lähtökohtana on varmistaa positiivisten ja negatiivisten volyymien välinen tasapaino

Aloitteiden eristäminen hankkeiksi edellyttää menetelmien soveltamista niihin projektinhallinta— hankkeessa esiintyvien prosessien kattava hallinta. Projektinhallinnan menetelmät eroavat operatiivisista johtamistekniikoista ensisijaisesti siinä, että säännöllinen johtaminen toimii toistuvin prosessein, kun taas projektinhallinta toimii ainutlaatuisilla tehtävissä, jotka on ratkaistava rajoitetun ajan sisällä. Esimerkiksi pizzerialle katkarapupizzan ottaminen ruokalistalle ei todennäköisesti ole projekti, koska pizzan valmistus on sille jatkuvaa toimintaa eikä vaadi perusteellista muutosta. tekninen prosessi. Samanaikaisesti pakastepizzaa suuria määriä valmistavalle yritykselle katkaraputuotteiden tuominen tuotevalikoimaan johtaa muutokseen hankintarakenteessa ja koko teknologisessa prosessissa, joten tätä innovaatiota olisi syytä harkita. projektijohtamisen näkökulmasta.

Henkilökohtainen kokemus
Svein Aage Olsen, OJSC Pharmacy Chain 36.6:n talousjohtaja (Moskova). Yrityksen strategisen kehittämisen yhteydessä tunnistimme kahdenlaisia ​​projektitoimintaa - ohjelmat ja projektit. Ohjelmat sisältävät alueita, jotka ovat toistuvia vakioprojekteja, esimerkiksi apteekkien avaamisohjelma, jossa on vakioprojekteja löytöjä vähittäismyyntipisteet. Yksittäisiä projekteja ovat kertaluonteiset hankkeet, kuten uusien tuotekategorioiden tuominen valikoimaan (esim. optiikka), apteekkien suunnittelustandardin muuttaminen, IT-järjestelmien käyttöönotto jne.
Projektinhallintaan kuuluvat sellaiset erityismenetelmät kuin budjetin ja projektiaikataulun hallinta, työnjako jne. Jos projektinhallinnan menetelmiä käytetään säännöllisesti tietyssä yrityksessä, voidaan puhua projektinhallinnasta ja projektinhallintajärjestelmän (PMS) luomisesta eli projektinhallintajärjestelmän luomisesta. , joukko sääntöjä ja menettelytapoja, jotka varmistavat projektien syntymisen, kehittämisen, toteutuksen ja valvonnan yrityksessä projektinhallintamenetelmien mukaisesti.

Projektinhallintajärjestelmän tehokkuus

EMS:n tehokkuus tietyssä yrityksessä määräytyy sellaisen järjestelmän tuomien kustannusten ja hyötyjen kokonaismäärästä. Kolme pääparametria, joiden avulla voit optimoida projektinhallinnan käytön, ovat aika, kustannukset ja työn laatu. Näin ollen yrityksessä, joka ei käytä projektinhallintamenetelmiä innovaatioiden käyttöönotossa, on todennäköisimmin kolmenlaisia ​​tappioita:
- innovaatioiden toteuttamisen viivästymisestä;
- budjetin ylittämisestä huonon suunnittelun tai tarpeettomien toimien virheellisen suorittamisen vuoksi;
- huonolaatuisesta työstä ja tarpeesta tehdä se uudelleen.

Rahallisesti hankkeiden toteutusajan lyhenemistä on melko helppo arvioida jo toteutettujen hankkeiden tilastojen perusteella.

Esimerkki 1
Yrityksellä on tyypillinen tehtävänä avata uusi myymälä. Aikaisemmin sen ratkaiseminen kesti neljä kuukautta, ja projektilähestymistavan käytön aloittamisen ja määräaikojen tiukan noudattamisen jälkeen se kesti kolme. Tällöin yritys saa lisävoittoa myymälän aikaisemmasta lanseerauksesta. Kannattavuus 10% ja suunniteltu myyntimäärä ensimmäisen kuukauden aikana 500 tuhatta ruplaa. lisävoitto myymälän käynnistysajan lyhentämisestä kuukaudella on 50 tuhatta ruplaa.

Tilanne on samanlainen projektibudjettien ja työn laadun suhteen. Tässä on kaksi mahdollista virhettä: tulevien kulujen aliarviointi ja virheellisiin toimiin liittyvät välittömät tappiot. Tällaisten virheiden keskimääräinen hinta on yleensä 10-20 % projektin budjetista.

EMS:n käytön tärkeimmät laadulliset edut yrityksessä ovat:

• kohdennettujen hankkeiden korkeampi valvonta. Jokaisella projektilla on vastuuhenkilö, työaikataulu ja budjetti. Hankkeen eteneminen, siihen käytetyt varat ja saadut hyödyt on erotettu yhtiön päätoiminnasta ja yleisraportoinnista, joten saavutettu tulos on hankkeen missä tahansa vaiheessa selvästi nähtävissä;
• hankkeiden järjestys tärkeysasteen, asetettujen tavoitteiden, odotettujen tulosten jne. mukaan mahdollistaa strategisesti tärkeiden hankkeiden resurssien, henkilöstön ja rahoituksen priorisoinnin;
• optimoimalla projektiaikataulun voit jakaa yrityksen resursseja tehokkaimmin paitsi projektin sisällä, myös niiden välillä. Tällöin voidaan ottaa huomioon resurssien saatavuus, projektien prioriteetit, raaka-aineiden ja materiaalien toimitusaikataulut, rahoitusrajoitukset;
• yksittäisten hankkeiden toteuttamisesta saatua kokemusta voidaan käyttää tulevien hankkeiden virheiden ehkäisyyn, suunnitteluun kuluvan ajan lyhentämiseen ja optimaalisen hankkeen toteuttamispolun valitsemiseen;
• Projektinhallinnassa välttämätön työn selkeä suunnittelu mahdollistaa niiden laadun säätelyn.

Toteutuksen tehokkuus

Venäläisissä yrityksissä ei ole tehty laajoja arvioita PMS:n käytön tehokkuudesta, koska harvat yritykset käyttävät projektijohtamista tehokkaasti osana säännöllistä johtamista. Vastaavan tason tutkimusta tehdään Yhdysvalloissa ja Euroopan maissa. Yksi US Project Management Instituten (PMI) laatima kysely sisältää tietoja yli sadalta pohjoisamerikkalaiselta yritykseltä ja projektinhallinnan ammattilaiselta. Kaavio esittää PMI-instituutin PMBoK-projektinhallintametodologiaan perustuvan PMS:n käytön tehokkuustutkimuksen tulokset.

Henkilökohtainen kokemus
Svein Aage Olsen
Koska EMS:n käyttöönotto oli asteittaista, emme arvioineet vaihtoehtoja. Projektinhallinnan käyttöönoton laadulliset tulokset ovat kuitenkin ilmeisiä: esimerkiksi laajentuminen alueille virallistamatta tätä toimintaa ja soveltamatta siihen projektinhallintamenetelmiä, eli ilman selkeää toimivallanjakoa, strukturoituja projektien toteutusaikatauluja, dokumentoitua liiketoimintaa. prosessistandardeja ja IT-tukea, olisi erittäin vaikeaa.

Tällä lähestymistavalla on useita haittoja ja vaikeuksia. Erityisesti, kuten mikä tahansa paras johtamiskäytäntö, projektinhallinta vaatii lisätietoa ja henkilöstötaidot, johtaa monimutkaisempaan viestintään. Tämän seurauksena työntekijöiden koulutus- ja palkkakustannukset nousevat.

Projektitoiminnan paikka yrityksen työssä

Se, missä määrin EMS-järjestelmää käytetään tietyssä organisaatiossa, riippuu monista tekijöistä. Esimerkiksi jos pieni yritys päättää avata uusi kauppa ja johto haluaa seurata tämän yrityksen tehokkuutta, ei tarvitse puhua tarpeesta luoda projektinhallintajärjestelmä. On täysin mahdollista rajoittua käyttämään sen yksittäisiä elementtejä, esimerkiksi luomalla työryhmä, joka vastaa tietyn ongelman ratkaisemisesta. Mutta jos puhumme kymmenen myymälän avaamisesta eri kaupungeissa (jossa tietyn yrityksen projektitoiminta muuttuu vakioksi ja sen mittakaava kasvaa), tarvitaan monimutkaisempi rakenne tämän prosessin hallintaan, eli yksittäisten projektinhallinnan elementtien on muodostettava järjestelmä. . Lisäksi otetaan huomioon yrityksen koko, pätevien asiantuntijoiden saatavuus, jotka pystyvät rakentamaan ja ylläpitämään tätä järjestelmää, johdon halukkuus muuttaa olemassa olevaa johtamistyyliä jne.

Riisi. 1. Vaihtoehdot projektitoimintojen läsnäololle yrityksen toiminnassa

Kuvassa 1 ensimmäisessä tapauksessa projektinhallinta on yrityksen johtamisen pääperiaate. Tämä tilanne on tyypillinen esimerkiksi ohjelmisto-, konsultointi- ja rakennusyrityksille. Kolmas vaihtoehto koskee yrityksiä, joilla on vakiintunut ja laajasti kehittyvä liiketoiminta. Heille projektinhallinnan käyttöönotto on jopa haitallista, koska jos johtaminen monimutkaistuu, se ei tuota tässä tapauksessa odotettuja hyötyjä. Toinen vaihtoehto on yleisin, mutta myös vaikein: projektit toteutetaan yrityksen päätoimintojen ohella. Tulevaisuudessa harkitsemme juuri tätä vaihtoehtoa työn organisoimiseksi.

EMS:n täytäntöönpanon vaiheet

Kehitysjohtaja vastaa yleensä johtamisjärjestelmän toteuttamisesta kaikkia investointihankkeita ja niiden johtamista valvovana henkilönä. Hän arvioi tulevan järjestelmän mittakaavan, lisäasiantuntijatarpeet, niiden ylläpitokustannukset ja toteutuksen vaikutuksen.

Vaihe 1. Organisaatiorakenteen muuttaminen

Alkuvaiheessa yhtiöön ollaan muodostamassa uutta divisioonaa - projektitoimistoa. Usein se alkaa yhdestä asiantuntijasta, joka yhdistää nykyiset toiminnot projektinhallintatoimintoihin (tämä mahdollistaa palkkakustannusten optimoinnin) ja voi sitten kehittyä sujuvasti kokonaiseksi divisioonaksi riippuen yrityksen projektitoiminnan johtamistarpeista.

Projektitoimiston tehtäviin kuuluvat mm.

• sähköisten projektimallien ylläpito;
• projektiarkiston ylläpito;
• hankkeen toteuttamisen valvonta;
• hankkeita koskevien tietojen yhdistäminen;
• opetusmateriaalien, standardien, ohjeiden valmistelu;
• tietokantojen ylläpito standarditöiden ominaispiirteistä ja niiden fragmenteista projekteja ja resurssivaatimuksia varten;
• muiden osastojen työntekijöiden koulutus ja jatkokoulutus.

Järjestelmän muodostamisen alkuvaiheessa osa projektitoimintaa tukevasta työstä voidaan jakaa olemassa olevien asiantuntijoiden kesken. Esimerkiksi metodologisten asiakirjojen valmistelu ja projektin budjetin valvonta voidaan uskoa taloussuunnitteluosastolle, resurssienhallinta henkilöstöosastolle jne.

Hanketoiminnan johtamista varten muodostetaan yrityksen ylimmän johdon ja mahdollisesti osakkeenomistajista investointitoimikunta, johon kuuluu yleensä myynti-, tuotanto-, turvallisuus-, henkilöstö-, IT- ja harvemmin - toimitusjohtaja. Investointivaliokunta tekee päätökset hankkeiden hyväksymisestä, käynnistämisestä ja loppuun saattamisesta ja kokoontuu säännöllisin väliajoin tai kun asia tulee esille. Toimikunnan toimintaa ja sen tekemien päätösten asemaa säätelevät asiaa koskevat määräykset.

Operatiivista projektinhallintaa hoitavat kuraattori ja projektipäällikkö. Valtuus muuttaa projektin ajoitusta, budjettia, laajuutta ja rajoja kuuluu ylimmälle johdon tasolle ja kuuluu projektin esimiehelle, jolle usein määrätään sopiva ylin johtaja. Esimerkiksi myymälän avaamisprojektissa myyntijohtaja toimii kuraattorina. Tyypillisesti hankekuraattoriehdokkuuden hyväksyy investointitoimikunta. Kuraattori puolestaan ​​nimittää projektipäällikön ja hyväksyy hänen ehdottaman tiimin kokoonpanon.

Projektipäällikkö voi olla tähän työhön omistautunut esimies tai projektin alullepanija, joka yhdistää tämän toiminnan päätyöhön. Johtaja laittaa ruokaa projektin dokumentaatio, on vastuussa operatiivinen hallinta hankkeen eteneminen, varmistaa suunniteltujen töiden toteuttamisen, valmistelee muutosehdotuksia suunnitelmiin, koordinoi teknisiä ja henkilöresursseja.

Henkilökohtainen kokemus
Svein Aage Olsen
Yrityksellämme ei ole projektitoimistoa as erillinen rakenne Projektinhallintaprosessi on kuitenkin muodollinen. Ohjelmien sisällä oleville projekteille on määrätty korkea formalisaatioaste, jossa määritellään ratkaistavat tehtävät, vastuu niistä ja itse päätöksentekoprosessista, projektien määräajat, vakioliiketoimintasuunnitelmat, kustannusnormit, vaaditaan; tuottavuus jne. e. Yksittäisissä projekteissa pyrimme soveltamaan olemassa olevia standardeja mahdollisimman laajasti, mutta arvioimme tarkemmin projektin toteuttamiseen tarvittavat resurssit ja sen toteuttamisen.

Johtamisjärjestelmää luotaessa on tarpeen ratkaista kysymys työntekijöiden ajan jakamisesta pää- ja projektitoimintojen kesken. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun projekteihin kohdistetun työn määrä alkaa viedä huomattavan osan henkilöstön ajasta. Tälle jaolle on useita vaihtoehtoja:

• "ostaa" projektipäällikkö tarvitsemansa resurssit toiminnalliselta johtajalta (osuuden muodossa projektiin käytetystä ajasta);
• saatetaan päätökseen henkilöstön siirtäminen projektipäällikön tehtävään sen toteuttamisen ajaksi tai tämän henkilöstön tarpeen ajaksi;
• projektissa esiin nousevan tehtävän osoittaminen ei tietylle suorittajalle, vaan toiminnallisen yksikön johtajalle.

Ensimmäinen vaihtoehto on toteutuksen kannalta vaikea, koska se edellyttää työntekijöiden palkitsemisjärjestelmien kehittämistä, mutta se on myös lähinnä projektijohtamisen ideaa. Toinen vaihtoehto voi olla tehoton työntekijöiden vajaakäytön vuoksi. Siksi kolmatta vaihtoehtoa käytetään useimmiten, kun projektin yleinen johtamisrakenne muuttuu vähemmän liikkuvaksi, mutta työntekijöiden kaksinkertainen alisteisuus, joka yleensä aiheuttaa eniten ongelmia, puuttuu kokonaan. Tämän menetelmän etuja ovat myös toiminnallisen johtajan vapaus käyttää osaston resursseja tehtävän ratkaisemiseen.

Vaihe 2. Sääntelydokumentaation kehittäminen

Tietyn yrityksen projektinhallintastandardeissa on tarpeen kuvata hyvin tarkasti: kenen, milloin ja mitä tulee tehdä johtamisjärjestelmän toimivuuden eteen. Tämän asiakirjan tulee sisältää seuraavat asiat:

• yrityksen politiikka projektinhallinnan alalla;
• hankkeiden luokittelu ja kriteerit yksittäisten yritysten tunnistamiseksi hankkeessa;
• kuvaus projektin liiketoimintaprosessista organisaatiossa (miten hanke aloitetaan, hyväksytään ja toteutetaan ja kuka siitä vastaa).

Standardin yksityiskohtaisuus riippuu yrityksen projektien monimutkaisuudesta ja määrästä sekä prosessiin osallistuvien työntekijöiden määrästä. Yhtiön projektitoiminnan politiikka kuvaa projektijohtamisen paikkaa yrityksen yleisessä johdossa. Se sisältää säännöt päätoiminnan erottamisesta projektitoiminnasta ja säännöt niiden vuorovaikutuksesta, vastuunjaosta projektitoiminnasta, sen johtajista ja suorittajista. Siten yritykset, joiden budjetti ylittää tietyn summan, voidaan osoittaa erilliseksi hankkeeksi. Toinen kriteeri voisi olla hankkeen laajuus. Jos yritys ei vaadi suuria investointeja ja kattaa yhtiön kahden toimialan toiminnan, sitä ei kohdenneta erillisenä hankkeena, mutta jos se koskee kolmea tai useampaa toimialaa, se kohdennetaan. Esimerkkinä voisi olla yrityksen saneerausprojekti, automaatio, uuden motivaatiojärjestelmän käyttöönotto jne.

Riisi. 2. Yksinkertaistettu esimerkki projektin loppuun saattamisen liiketoimintaprosessin kuvauksesta

Huolimatta siitä, että hankkeet ovat ainutlaatuisia, luokittelu mahdollistaa olemassa olevan kehityksen ja tilastojen hyödyntämisen vastaavissa hankkeissa. Tavoitteista riippuen projekteja on:

• tuotevalikoiman kehittäminen;
• myyntikanavien kehittäminen;
• tuotannon kehittäminen;
• tukiyksiköiden kehittäminen;
• hallinnon laadun parantaminen;
• liiketoiminnan monipuolistaminen.

Luokittelu voi olla myös hierarkkinen (ensin sovellusalueen, sitten sisällön mukaan):

a) myynti:

• tuotevalikoiman kehittäminen;
• myyntiverkoston kehittäminen;
• edistämismenetelmien kehittäminen;
• logistiikan kehittäminen;

b) tuotanto:

• nykyisten tuotantolaitosten nykyaikaistaminen;
• uusien tuotantolaitosten luominen;
• tuotantoprosessin parantaminen;

c) tarjoamalla:

• hallintaprosessien automatisointi;
• liiketoimintaprosessien uudelleenjärjestely;
• apuosastojen tehokkuuden lisääminen.

Jokaiselle tunnistetulle projektityypille tyypilliset työjaksot, resurssivaatimukset, aika, työkustannukset, mahdollisia ongelmia jne. Lisäksi voidaan kuvata kuraattorin ja projektipäällikön nimittämisen periaatetta. Kun yritys toteuttaa projekteja, standardi voi muuttua.

Seuraava askel on kuvata projektin liiketoimintaprosessia yrityksessä. Esimerkki liiketoimintaprosessin kaavamaisesta esityksestä on esitetty kuvassa. 2.

Liiketoimintaprosessin yleinen rakenne voi olla yksityiskohtainen ja monimutkainen aina tiettyjen työntekijöiden yksittäisten toimien kuvaukseen asti.

Päätös johtamisjärjestelmän luomisesta tarkoittaa, että yrityksellä on useita samanaikaisesti käynnissä olevia projekteja eli projektisalkkua. Useimmiten projektit yrityksessä toteutetaan rinnakkain nykyisen toiminnan kanssa. Standardissa määrätään myös meneillään olevan ja hanketoiminnan koordinointisäännöt.

Projektiportfolion hallinta rakentuu yleensä kilpailuun perustuen. Voit luoda kilpailua portfoliossa olevien projektien välillä määrittämällä niille tilan ja prioriteetin. Tilalla voi olla esimerkiksi seuraavat arvot:

• kehityksessä;
• käynnistää;
• laiminlyöty;
• keskeytetty;
• valmis;
• hylätty;
• lykätty.

Hankkeen statuksen muutos tapahtuu sen jälkeen, kun se on käsitelty investointikomiteassa yhtiön hyväksymien reunaehtojen perusteella. Esimerkiksi projekti hyväksytään toteutukseen, jonka takaisinmaksuaika on vähintään kolme vuotta, IRR-arvo ei ole pienempi kuin 25 % jne. Jos projektin indikaattorit ylittävät merkittävästi määritetyt, sille annetaan tila " käynnistämistä varten, jos ne ovat lähellä rajaa tai vähemmän, tila on "lykätty", jos projekti hylättiin, se siirretään arkistoon tilassa "hylätty" ja jos projekti lähetetään tarkistettavaksi; , tila ei muutu.

Statuksen lisäksi projekteille asetetaan etusija. Esimerkiksi oletusarvoisesti prioriteetti on kolme. Yrityksen strategisten tavoitteiden tai korkeamman kannattavuuden kannalta tärkeimmissä projekteissa prioriteetti nostetaan kahteen tai yhteen, muissa se voidaan laskea neljään tai viiteen. Lisäksi hankkeiden prioriteetti voi muuttua toteutuksen aikana. Tämä tehostaa projektipäälliköiden työtä ja kannustaa heitä kilpailemaan.

Vaihe 3. Automaatio

Huolimatta siitä, että valtava määrä artikkeleita on omistettu ohjelmistotuotteen valitsemiseen ohjausjärjestelmän automatisointiin, käytännössä tulisi ohjata yrityksen todellisia tarpeita. Joten suurelle rakennusorganisaatiolle, joka vaatii täyttä materiaalikirjanpitoa, vuorotyötä jne., tarvitaan ammattitason järjestelmä (Primavera Enterprise, Spider Project). Pienemmälle yritykselle sopivat Microsoft Project ja OpenPlan Pro. Heillä on monipuoliset ryhmätyöominaisuudet: yhden resurssipoolin luominen, pääsy projekteihin verkkokäyttöliittymän kautta, integrointi sähköpostiin ja kirjanpitoohjelmiin. Venäjällä on myös järjestelmiä, jotka toteuttavat projektien budjetoinnin ja johdon kirjanpidon toiminnot ja automatisoivat dokumenttien kulkua (TU "Project Management" perustuu "1C: Enterprise 8.0" -järjestelmään). Ne eivät kuitenkaan korvaa täysin automatisoitua hallintajärjestelmää, koska niitä ei ole tarkoitettu optimoimaan projektien aikatauluja ja hallitsemaan projektiresursseja.

Vähimmäisvaatimukset, jotka automatisoidun projektinhallintajärjestelmän (mukaan lukien tähän tarkoitukseen mukautettu MS Excel) on täytettävä, ovat seuraavat:

• mahdollisuus hajottaa työtä, suunnitella niiden kesto ja niiden väliset yhteydet;
• kyky suunnitella työn suorittamiseen tarvittavia resursseja;
• tuloksena olevan työaikataulun optimointi resurssirajoitusten kanssa ja ilman;
• työaikataulun muuttamiseen liittyvien riskien arviointi;
• valmistetun työsuunnitelman toteuttamisen seuranta;
• raporttien laatiminen suunnitelmien ja työskentelyn faktojen perusteella.

Toteutuksen yhteydessä automatisoitu järjestelmä, joka tukee projektinhallintaa, se on integroitava yrityksen olemassa oleviin budjetointi- ja johdon laskentajärjestelmiin. Tämä tietysti johtaa lisäkustannuksiin, mutta jos tällaista integraatiota ei ole, järjestelmän tehokkuus laskee, koska projektin edistymistä koskevien todellisten tietojen syöttämisen tehokkuus heikkenee.

Muutoksia taloushallinnossa

Talousjohtajalle johtamisjärjestelmää perustaessaan tärkein asia on kuvaus hankkeen kustannusten ja kassavirtojen hallinnan menettelystä. Näiden menettelyjen käyttöönotto edellyttää muutoksia olemassa oleviin budjetointi- ja maksusääntöihin. Useimmiten yrityksen projektien kokonaisuus on allokoitu erilliselle CFU:lle "Investointitoiminta" tai "Projektikeskus". CFU-budjetit yhdistetään koko yrityksen budjettiin ikään kuin se olisi erillinen divisioona. DFU:ssa jokaiselle projektille ylläpidetään myös täydellistä budjettisarjaa.

Esimerkiksi yritys aloittaa tuotantolaitoksen modernisointiprojektin. Suunnitelmissa on ostaa lisälaitteita, ottaa käyttöön lisävuoro ja ottaa käyttöön laadunvalvontajärjestelmä. Projekti toteutetaan pysäyttämättä työpajan työtä. Hankkeen taloudellisia hyötyjä laskettaessa otetaan huomioon tuotemäärä, jonka tietty konepaja voi tuottaa.

On kuitenkin ongelmallista allokoida vain lisämäärä tuotteita erilliseen projektiin. Siksi koko konepaja siirretään projektin alusta alkaen ydintoiminnasta investointitoimintaan ja työpajan hinta arvioidaan ikään kuin se olisi erillinen yritys. Talousraportointiyksikölle, johon työpaja aiemmin kuului, rahoituslaitokselle "Investointitoiminta" kertyy työpajan kustannusten suuruinen tulo - saman suuruinen kulu. Kun projekti on valmis, suoritetaan käänteinen toiminta. Samalla työpajan luoman lisäarvon määrä voi jäädä sijoitustoiminnan taloudelliseen raportointiyksikköön tai se voi mennä alkuperäiseen taloudelliseen raportointiyksikköön.

Toinen esimerkki olisi sellaisen yrityksen tuotantokapasiteetin lisäämishanke, jossa valmistettuja tuotteita myydään oman myyntiverkostonsa kautta. Hankkeen täysi vaikutus on voitto, jonka yritys saa myymällä lisämääriä vähittäishintaan. Uusia tuotemääriä myydään olemassa olevan myyntiverkoston kautta. Tehtävä vaikeutuu entisestään, jos tuotteet myydään äskettäin auki kaupat, joita pidetään myös takaisinmaksuvaiheessa olevina investointihankkeina. Yleinen virhe tässä tilanteessa on tuotantoprojektin takaisinmaksun laskeminen koko yritysryhmälle. Tämä ei anna mahdollisuutta erottaa uusien vähittäismyyntipisteiden avaamisen ja modernisoidun tuotannon vaikutusta.

Hankkeen todellisen vaikutuksen huomioon ottamiseksi voit käyttää siirtohinnoittelumekanismia. Tässä tapauksessa hinta, jolla tuotanto myy tuotteita omat kaupat, on asetettu samanlaisten tuotteiden nykyisen tukkuhinnan tasolle. Tuotannon lisäarvo kohdistuu yhtiön investointitoimintaan ja maksaa tuotantokapasiteetin lisäysprojektin ja jakeluverkoston lisäarvo kohdistetaan vastaaviin myymälöihin ja projekteihin.

Projekteja toteutettaessa osa töistä viivästyy, uusia, aiemmin suunnittelemattomia töitä ilmaantuu, lisäksi alustava arvio työn hinnasta saattaa tarkentua. Tämä johtaa siihen uusi järjestelmä suunnitelluista ja toteutuneista tiedoista tehdyn tavanomaisen analyysin tulokset osoittautuvat epäedustaviksi, on tarpeen suorittaa kustannusten ja työn koostumuksen poikkeamien tekijäanalyysi. Siksi budjetin toteutusraportin lisäksi on tarpeen toimittaa lisälomake (työsuoritusraportti) tai yhdistää nämä kaksi lomaketta.

Esimerkki 2
Oletetaan, että kuukaudelle suunniteltiin kymmenen työpaikkaa 12 000 dollarin budjetilla. Kuukauden lopussa kävi ilmi, että käytetty budjetti oli 5 tuhatta Yhdysvaltain dollaria. Tekijäanalyysin jälkeen kuitenkin kävi ilmi, että neljä 8000 dollarin budjetin työpaikkaa lykättiin ensi kuuhun ja ilmestyi uusi 300 dollaria maksava työ. Voidaan nähdä, että alun perin suunniteltuun työhön budjetti oli 4 tuhatta dollaria (12 tuhatta miinus 8 tuhatta), ja ottaen huomioon uusi työ summa on 4,3 tuhatta Yhdysvaltain dollaria. Näin ollen hinnan noususta johtuva budjettiylimäärä oli 700 dollaria. Budjetin kokonaisvarianssi 7 tuhatta dollaria jaetaan kustannusvaihteluihin plus 0,7 tuhatta dollaria ja työn vaihteluväliin miinus 7,7 tuhatta dollaria (8 tuhatta miinus 0,3 tuhatta dollaria). Toinen vaikeus on, että projektin työaikataulua muokataan jatkuvasti, mikä johtaa maksujen ajoituksen ja yhdelle kuukaudelle kohdistettujen maksujen siirtymiseen budjetissa. Näin ollen, jos kuukausibudjetin puitteissa on vielä mahdollista saavuttaa hyväksyttävä suunnittelutarkkuus, vuosibudjetti vanhentuu kahdessa tai kolmessa kuukaudessa. Tässä tilanteessa kannattaa harkita rullaavan budjetin käyttöönottoa yrityksessä, joka tarkistetaan tietyin väliajoin.

Myös ennakoimattomien maksujen selvitysmenettely muuttuu. Projektinhallinnassa ei ole harvinaista, että yllättäviä töitä syntyy tai työn kustannukset kasvavat. Kun päätät tällaisesta maksusta, sinun tulee pitää mielessä, miten muutos vaikuttaa kokonaisbudjetti hanke. On mahdollista, että hankkeessa on aiemmin havaittu säästöjä ja tuloksena oleva työ mahtuu hyväksyttyyn budjettiin, mutta näin ei välttämättä ole. Yksi vaihtoehto tämän ongelman ratkaisemiseksi on ottaa käyttöön budjetin ylitysraja (esim. 5 %), jonka sisällä ylitykset ovat sallittuja hankkeen kuraattorin hyväksynnän jälkeen. Ja vain jos tämä raja ylittyy, aloitetaan menettely hankebudjetin tarkistamiseksi investointikomiteassa.

Automaattisen projektinhallintajärjestelmän sekä johtamis- ja kirjanpitojärjestelmien integroinnin puute voi johtaa EMS:n käytön tehokkuuden merkittävään laskuun. Projektinhallinnan erityispiirteiden vuoksi tämä tehtävä ei kuitenkaan tule läheskään triviaaliksi. Joten projektinhallintaa toteutettaessa on tarpeen seurata nykyisen kustannuskooderin relevanssia - saattaa hyvinkin käydä ilmi, että joidenkin kohtien osalta on tarpeen ottaa käyttöön lisäyksityiskohtia.

Hankkeen budjetti muodostetaan tuomalla tiedot tulevista maksuista yrityksen käytössä olevaan budjetointijärjestelmään. Kun luot projektille työaikataulua, sinun on välittömästi annettava projektinhallintajärjestelmään syötetyille töille kustannuseräkoodit, jotta ne vastaavat selkeästi budjettikohtia. Tämä tehtävä jää yleensä työntekijälle talousosasto tai projektitoimistopäällikkö. Voit myös käyttää valmiiden teosten fragmenttien kirjastoa, johon on määritetty koodit, esiintyjät ja määritetyt suhteet. Todellisten maksutietojen lataaminen automatisoituun EMS:ään on hieman monimutkaisempi. Ongelmat ovat mahdollisia, kun syntyy maksuja, joita ei ole määrätty alkuperäisessä työaikataulussa (eli jotka eivät sisälly budjetointijärjestelmään kauden alussa ladatussa budjetissa). Tässä tapauksessa tiedot uudesta työstä on syötettävä manuaalisesti.

Konsultin mielipide
Grigory Tsipes, IBS:n ​​projektinhallinnan pääkonsultti.
Muutokset työaikatauluun tapahtuvat muutoksenhallinnan puitteissa yleisen projektinhallintametodologian mukaisesti. Jos aikataulun muutos johtaa budjetin tarkentamiseen, siitä on sovittava taloushallinnon ja tarvittaessa investointitoimikunnan kanssa. Mahdollisuus muuttaa aikataulua ja työntekijöiden vastaavat valtuudet tulisi näkyä yrityksen projektinhallinnan säännöissä. Maksutiedot kirjataan verkkoon projektibudjetin toteutumisraporttiin ja tarvittaessa koko yhtiöön. Suunniteltuihin tunnuslukuihin ei tehdä muutoksia, muuten budjetin toteutumisen analysointi on merkityksetöntä.

Henkilökunnan vastustuskyky

Suurin osa päävaikeus Projektijohtamisen käyttöönotossa, kuten minkä tahansa muun johtamisjärjestelmän muutoksen yhteydessä, henkilöstö vastustaa.

Tällaisen järjestelmän käyttöönoton alullepanija voi olla kolmen johtotason työntekijät: yrityksen ylin johto, projektijohtamisen asiantuntijat tai projektien toteuttajat eli tavalliset työntekijät. Ensimmäisessä tapauksessa täytäntöönpano tapahtuu direktiivillä, eikä rahoituksesta ole pulaa. Luotu järjestelmä ei kuitenkaan välttämättä ota huomioon esiintyjien tarpeita ja osoittautuu tehottomaksi. Toisessa tapauksessa järjestelmä on varsin toimiva, mutta se voi osoittautua erittäin monimutkaiseksi esiintyjille ja edellyttää suuren tietomäärän syöttämistä. Kolmannessa tapauksessa järjestelmä on helppokäyttöinen, mutta todennäköisesti se ei täytä kahden ensimmäisen tason tarpeita. Poistumiskeino tilanteesta on yrittää ottaa huomioon kolmen tason tarpeet, ja niiden kaikkien tulisi osallistua järjestelmämetodologian kehittämiseen. Esim. alkusuunnittelun tekevät ammattilaiset aikataulutuksen avulla, jatkotoimenpiteet ja töiden yksityiskohdat tekevät tekijät ja johto saa tietoa koko projektisalkusta.

Toinen syy vastustukseen on työn läpinäkyvyyden lisääminen, työn tuottavuus, vastuunjako sekä yrityksen riippuvuuden vähentäminen tietyistä asiantuntijoista. Jos näin tapahtuu samalla palkkatasolla, se aiheuttaa varmasti tyytymättömyyttä, joten on ehdottoman välttämätöntä luoda motivaatiojärjestelmä projekteihin osallistuvalle henkilökunnalle. Tämän seurauksena työntekijöiden välillä voi jopa käydä kilpailua mahdollisuudesta osallistua projekteihin.

Projektinhallintaa toteutettaessa alkaa kilpailu resursseista (raha-, henkilö- jne.) eri hankkeiden välillä. Tämä ongelma voidaan ratkaista vain priorisoimalla selkeästi sekä hankkeiden että nykyisten toimien maksut. Jos näin ei tehdä, resurssien allokointia koskevista kysymyksistä päätetään vain johtotasolla, ja ne riippuvat siitä, kuinka paljon heillä on vaikutusvaltaa talousjohtajaan tai toimitusjohtajaan.

Projektinhallinnan toteuttaminen yrityksessä on sinänsä projekti. Siksi, kuten kaikilla muillakin hankkeilla, sillä on oltava selkeät tavoitteet, vastuuhenkilöt, työsuunnitelma ja tulos. Vain tässä tapauksessa voimme sanoa, että projektinhallintamenetelmille yrityksessä tulee olemaan kysyntää.

Konsultin mielipide
Grigory Tsipes
Näemme kolme päätapaa henkilöstön vastustuksen voittamiseksi projektinhallintajärjestelmää toteutettaessa - agitaatio, pakottaminen ja motivointi.
Agitaatio on selvitys tuleville projektipäälliköille ja sen toteuttamiseen osallistuville henkilökunnalle, miksi projektinhallintaa tarvitaan ja mitä nämä työntekijät hyötyvät sen käytöstä. Kuten kokemus osoittaa, suurimman vastustuksen aiheuttaa toimenpiteiden virallistaminen eli tarve täyttää suuri määrä asiakirjoja ja pelko seurantatoimista. Tietysti tilanteessa, jossa projektia toteutetaan onnistuneesti, tällainen virallistaminen voi tuntua ajanhukkaa. Mutta jos projekti ei mene suunnitellusti (mitä ei tapahdu niin harvoin), muodollisuuksien noudattaminen antaa sinun suojautua ongelmilta ja epäoikeudenmukaisilta syytöksiltä ("Varoitin tästä, tässä on todistus"). Ja samalla hankkeen läpinäkyvyys kaikille kiinnostuneille lisääntyy jyrkästi ja mahdollisuudet "kalastaa levottomilla vesillä" vähenevät.
Stimulaatio(pakottaminen) tarkoittaa sellaisten sääntöjen ja menettelyjen luomista, jotka eivät salli tiettyjen toimien toteuttamista hankkeessa noudattamatta tiettyjä muodollisia vaatimuksia (esimerkiksi maksua ei suoriteta ilman talousjohtajan asianmukaista hakemusta ja viisumia).
Motivaatio olisi rakennettava objektiivisen selvityksen perusteella kunkin työntekijän panoksesta hankkeen onnistumiseen. Yleensä tarjoamme bonuksia paitsi projektiin osallistuville myös sitä palveleville (rahoittajille, lakimiehille), jotta vältytään tarpeettomilta viiveiltä päätöksenteossa. Projektinhallinnan pilottitoteutusvaiheessa he saavat lisäpalkkioita ei edes projektin onnistumisesta, vaan yksinkertaisesti suostumisesta pelaamaan uusien sääntöjen mukaan ja toteuttamaan projektin. Tulevaisuudessa palkkioiden perustana ovat hankkeen tulokset (mukaan lukien taloudelliset), koska tässä vaiheessa on tärkeää paitsi pakottaa ihmisiä työskentelemään SUP:n mukaisesti, myös ohjata heidät menestykseen. Emmekä saa unohtaa motivaation aineettomia puolia. Projektipäälliköt ovat entisiä tavallisia työntekijöitä, jotka projektijohtamisen käyttöönoton jälkeen hankkivat uuden ammatillisen aseman ja lisäsivät jyrkästi markkina-arvoaan.

Käytön tehokkuudella tarkoitetaan yritysjohtajien EMS-arviointia.

Kun olet määrittänyt projektiin tarvittavat resurssit, hinnan ja kunkin tarvittavan määrän, saat rahan tarpeen.

Jätetään syvät laskelmat rahoittajille. Sinun ja minun on pystyttävä asettamaan heille tehtävä ja ymmärtämään laskelmien tulokset. Tässä pääkysymykset, jotka kiinnostavat johtajaa.

Kuinka paljon rahaa tarvitsemme ja milloin?

Onko meillä siihen varaa?

Mistä puuttuvat varat: emoyhtiö, muut projektit, ulkopuolisten sijoittajien houkutteleminen, lainat?

Milloin saamme takaisin hankkeeseen sijoitetut varat?

Milloin saavutamme suunnitellun tulostason?

Luonnollisesti projekti on aina tavalla tai toisella riskialtis yritys. Siksi taloudelliselta kannalta on järkevää vain, jos sen tuotto ylittää sen, mitä voimme saada sijoittamalla suhteellisen riskittömiin instrumentteihin, kuten talletuksiin suurissa valtion omistamissa pankeissa.

Projektin taloushallinnon kaksi perusasiakirjaa ovat arvio ja budjetti.

Hankearvio- luettelo hankkeen kustannuksista eriteltynä.

Esimerkki. Arvio kaksioisen asunnon remontista P-44T-sarjan "Premium Class" -luokan talossa (ilman materiaalikustannuksia) USD.

Parkettilautojen asennus	38,5	M 2		346,5
Pohjalevylaite		m/n
Keittiön keraamisten laattojen lattia	9,6	m 2		201,6
Monimutkainen korjaus kylpyhuone ("avaimet käteen") kylpyhuoneen seinien muutoksilla (hinta riippuu projektin täydellisyydestä)		PC
Kattava sähköjohtojen vaihto koko asunnossa sähköpaneelin asennuksella (hinta riippuu projektin valmistumisesta)	51,3	m 2		1795,5
Kattava patterien vaihto		PC
Oven asennus (hinta jopa 300 dollaria)		PC
Kääntöovien asennus (maksaa jopa 300 dollaria)	-	PC		-
Monimutkainen rinteiden asennus (rappaus, kitti hiomalla, maalaus)	15,7	m/n		251,2
Ikkunalaudojen vaihto (uusien asennus)	5,2	m/n
Kaikki yhteensä			10563,9

Budjetti- asiakirja, joka esittää aikataulun suunnitelluista menoista ja tuloista, jotka on jaettu hankkeen erille. Suurin ero budjetin ja arvion välillä on paitsi meno-, myös tulo-osan läsnäolo sekä jaottelu jaksoittain.

Budjettiesimerkki:

Konferenssin budjetti

№	Artikla	1. lokakuuta	2. lokakuuta	3. lokakuuta	4. lokakuuta	Kaikki yhteensä
	Sponsorin panokset
	Osallistujien panokset
	Tulot yhteensä (1+2)
	Matkamuistoja osallistujille
	Tilojen maksu
	Maksu varusteista
	Lounaat
	Kahvitaukoja
	Kokonaiskulut (4+5+6+7+8)	140D
	Voitto (9-3)
	Voitto kumulatiivisilla loppusummalla

MegaCon LLC:n pääjohtaja Andreev A.N.

000 MegaCon Karaseva B.C.:n pääkirjanpitäjä

Olemme myös kiinnostuneita kassavirtakaavio (DDS, nettokassavirta, nettorahoitusvirta, kassavirta) 1 projektin mukaan.

1 Esimerkki verkkosivustolta www.profitd.ru.

1 Katso kohta 4.1.2 "Projektin elinkaari".

Miten se muodostuu?

Ennen kuin saamme selville, tarvitsemme yhden termin,

Nettonykyarvo- NPV)- diskontattujen tulojen summa vähennettynä diskontattuilla kustannuksilla, jotka on saatu kunakin vuonna projektin keston aikana.

ESIMERKKI 60. Sergei Baguzin, apulaisjohtaja suuren IT-yrityksen kehittämisestä:– Liiketoiminnalla on monia ulottuvuuksia. Omistaja alkaa yleensä liikemiehestä. Analogisesti mekaniikan (fysiikan haara) kanssa voimme sanoa, että voitonhallinta on liiketoiminnan ensimmäinen ulottuvuus (yksiulotteinen tila). Edelleen liiketoiminnan kehittyessä omistaja (johtaja) ymmärtää talouden, henkilöstön, toiminnan, laadun hallinnan tärkeyden... Syntyy moniulotteinen tila. Mitä useampia ulottuvuuksia esimies pystyy hallitsemaan, sitä pätevämpi hän on.

Mitä "alennus" tarkoittaa? Tosiasia on, että rahan arvo muuttuu ajan myötä: yleensä se pienenee. Dollarilla tänään ja dollarilla 10 vuotta sitten (puhumattakaan 1900-luvun alusta) on täysin erilaiset painot. Diskonttaus tarkoittaa "rahan arvon muutosten huomioon ottamista ajan kuluessa".

Lyhyissä projekteissa (yleensä enintään 3 vuotta) rahan arvon muutos voidaan jättää huomiotta 1. Muussa meidän on otettava se huomioon. Ensin meidän on määritettävä alennus. Sitä kysyvät yhtiön rahoittajat. Jos sinulla on pieni yritys ja teet kaikki laskelmat itse, voit keskittyä korkoon, jolla voit todella sijoittaa varojasi esimerkiksi Sberbankiin.

Alennus 1000 USD 10 %:n korolla:

Alla olevassa esimerkissä oletetaan, että tuotto- ja kululuvut on jo huomioitu diskonttaamalla (kuva 40). Esimerkki NPV-laskennasta

Kausi	Tulossa	Kulutus	NPV	NPV kumulatiivisella kokonaissummalla
			-50	-50
	NOIN		-800	-850
			-500	-1350
			-450	-1800
				-1670
				-1200
				-50

Se on NPV, jonka kumulatiivinen kokonaissumma on piirretty pystysuoraan DDS-kaavioon. Sijoittaja on kiinnostunut seuraavista tärkeistä asioista Projektin parametrit 1.

NPV joka näyttää meille kuinka paljon rahaa ansaitsemme projektilla.

PI (kannattavuusindeksi, kannattavuusindeksi)- hankkeesta saatujen tulojen määrä jaettuna hankkeen kustannusten määrällä.

PVR (takaisinmaksuaika, takaisinmaksuaika), nuo. ajanjakso, jonka jälkeen palautamme hankkeeseen sijoittamamme rahat. Se lasketaan yleensä ottaen huomioon alennukset.

IRR (sisäinen tuotto, sisäinen tuottoaste)- alennus
jossa NPV on nolla 2.

Jos vertaat IRR:tä mihin tahansa normiin, esimerkiksi markkinakoroilla lainojen houkuttelemiseksi tai yhtiössä hyväksyttyjen projektien tuottoprosentilla, Tällöin IRR-arvon avulla voidaan määrittää, onko analysoitava projekti riittävän tehokas taloudellisten resurssien käytössä.

vuosi
Kerroin	1,000	0.90S	0,826	0,751	0,683	0,621	0,564	0,513
Summa tänään	1000,00	909,09	326,45	751,31	683,01	620,92	564,47	513,16

Toisin sanoen hankkeen seitsemäntenä toteutusvuotena saadun tai käytetyn 1000 USD:n arvo vastaa 51"3,16 USD:n arvoa perus- (alku)jaksolla.

Eri korkojen ja ajanjaksojen diskonttokertoimet voidaan laskea joko itsenäisesti tai määrittää käyttämällä taloustietokirjoissa olevia erityisiä taulukoita.

Joten ennen kuin otamme huomioon tietyn määrän tulevan ajanjakson laskelmissa, meidän on kerrottava se tietyn ajanjakson kertoimella. Tämä mahdollistaa realistisemman arvion projektin takaisinmaksuajasta ja tuotosta.

1 Vaikka jotkut yritykset ottavatkin diskonttauksen huomioon jopa vuoden sisällä: kysymys vaaditusta tarkkuudesta ja työvoimakustannuksista.

ESIMERKKI 61. Sergei Baguzin, suuren IT-yrityksen kehitysjohtaja:”Olemme mukana jakelussa ja käytämme IRR:ää (Excelissä tämä on IRR-funktio - sisäinen tuottoaste) tuoteliiketoiminnan tehokkuuden pääindikaattorina. Fantastisen tilava indikaattori! Se on herkkä lähes kaikille jakelutehokkuuden lisäämiseen tähtääville johdon vaikutuksille: lainojen lykkäysten lisäämiselle, myyntisaamisten pienentämiselle, varastosaldojen pienentämiselle, myyntikatteen kasvattamiselle...”

1 Annan tarkoituksella yksinkertaistetut määritelmät. Jos haluat tutustua aiheeseen tarkemmin, katso erikoisartikkeli
kirjallisuus.

2 Ymmärrän, että määritelmä ei ole täysin selvä. Hänen selityksensä menee kuitenkin kirjan soveltamisalan ulkopuolelle. Etsi muualta
jotkut stokerit.

Kuva 40. NPV-laskenta: vuosi ja vuosi kumulatiivisella kokonaissummalla

Tietenkin yllä olevat indikaattorit riippuvat luvuista, jotka muodostavat laskelmien perustan: vakio ja muuttuvat kustannukset projekti, odotettu myyntimäärä jne.

Jos toimit sijoittajana missä tahansa hankkeessa, sen, joka lähestyy sinua rahan saamiseksi, on annettava sinulle yllä olevien indikaattoreiden lisäksi myös niiden laskennan edistyminen sekä taustaluvut. Ja sinun ja tiimisi on tarkistettava ne. Täällä tarvitset paitsi rahoittajan, myös markkinoijan ja mahdollisesti muita asiantuntijoita, esimerkiksi taloudellisen turvallisuuden.

KÄYTÄNNÖN TEHTÄVÄ 54

Kehitä konsolidoitu budjetti projektillesi (merkittävimmille kohteille). Rakenna kassavirtasuunnitelma.

Kuinka tyytyväinen olet siihen?

1. Projekti- ja projektilähtöinen yritys, talousmalli.
   • Projekti (tilaus) hallintaobjektina. Hankkeen sidosryhmät. Investointi- ja kaupalliset hankkeet. Asiakkaan ja projektin toteuttajan tavoitteet. Prioriteettien määrittäminen: ajoitus, kustannukset, laatu.
   • Organisaation taloudellisen tehokkuuden ja taloudellisen vakauden avainindikaattorit, vivut niiden hallintaan. Projektilähtöisen yrityksen taloudellinen malli.
   • Organisaatioresurssien käyttö projekteissa: projektikustannukset ja yrityksen kustannukset. Projektipäällikön ja toiminnallisen yksikön johtajan vastuualueet.
   • Arvio projektin toteuttamisen kustannuksista perustuen täysiin ja muuttuviin kustannuksiin. Kokonaiskustannusten laskentamenetelmät, kiinteiden kustannusten jakautumisperusteiden vaihtelu.
   • Kustannuslaskenta ja kirjanpito yrityksen työvoimaresurssien ja käyttöomaisuuden käytöstä projekteissa.
   • Hankkeen taloudellisen toteutettavuuden varmistaminen. Yrityksen ja hankkeen rahoituslähteet, pääomakustannukset. Käyttöpääoman tarpeeseen vaikuttavat tekijät.
2. Projektin kustannusten hallinta sen elinkaaren eri vaiheissa.
   • Hankkeen elinkaari: suunnittelu, toteutus, loppuun saattaminen. Taloushallinnon tehtävät ja työkalut projektin elinkaaren eri vaiheissa: budjetointi, kirjanpito, toteutuksen optimointi ja valvonta. Hankearvio ja budjetti.
   • Projektin kustannusten budjetointi: erien koostumus, ennustemenetelmät, kustannusarvioiden vaihtelevuus ja yksittäisten budjettikohtien kirjaushetket. Raaka-aineiden ja tarvikkeiden hankintakustannusten optimointi.
   • Kustannusbudjetti, tulo- ja menobudjetti, projektin kassavirtabudjetti suhteessa toisiinsa. Mallinnetaan projektipäällikön johtamispäätösten vaikutusta taloudellinen tehokkuus hanke.
   • Talousarvion seuranta ja valvonta sen toteuttamisvaiheessa. Ansioarvon menetelmä työkaluna arvioida projektin kustannusten ja saavutettujen tulosten vastaavuutta. Hankkeen käytettävissä olevien varojen laskenta epäsuoralla menetelmällä.
   • Projektin johdon raportointi. Vaatimukset indikaattoreiden koostumukselle ja raportointilomakkeille. Projektin tulosten ja esimiehen motivaation välinen suhde.
3. Hankkeen kustannusten laskeminen ja hinnoittelutavat.
   • Kustannusarvioinnin kirjanpito ja taloudellinen lähestymistapa. Asiaankuuluvat ja epäolennaiset kustannukset. Projektin myyntihinta: strateginen ja taktinen päätös. Markkinatilanteen ja yhtiön tuotantokapasiteetin käyttöasteen huomioon ottaminen määritettäessä projektin myyntihinnan alarajaa asiakkaalle.
   • Rahan arvo ajassa. Asiakkaan hankkeen rahoituksen ehtojen huomioon ottaminen hintoja määritettäessä.
4. Kehitysprojektit (investointi) - suunnittelu ja arviointi.
   • Hankkeen investointi- ja käyttövaiheet. Rahavirtojen vähentäminen eri aikoina vertailukelpoisiin arvoihin, diskonttausmenettely. Pääomakustannus ja diskonttokoron valinta. Rahoitusehtojen huomioon ottaminen arvioitaessa hankkeita lainavaroilla.
   • Hankkeen taloudellisen tehokkuuden indikaattorit: investointien takaisinmaksuaika, nykyarvo, hankkeen sisäinen tuottoaste, sijoitetun pääoman tuottoindeksi. Hankkeen kattava arviointi.
5. Projektin riskit.
   • Riskien tunnistamis- ja luokittelumenetelmät. Laadullinen ja määrällinen riskinarviointi. Vaihtoehtoja riskeihin reagoimiseksi.
   • Projektin riskienhallinnan suunnittelu. Skenaariobudjetointi riskienhallinnan työkaluna.
6. Projektilähtöisen yrityksen taloushallinto.
   • Yrityksen strategiatyypit ja niiden toteuttamista tukevat taloushallinnon tehtävät. Talous- ja rahoituspalvelun rooli hanketoiminnan organisoinnissa.
   • Taloudellinen vuokaavio. Virtojen tasapainottaminen hankkeen, toiminnan tyypin mukaan: toiminta, investointi, rahoitus.
   • Omaisuuden ja niiden hankintalähteiden optimointi. Analyysi kokonaismäärästä taloudellinen tulos sen muodostumisvaiheiden mukaan.
   • Suunnittelun ja valvonnan tasot, indikaattorien peräkkäinen järjestelmä. Sisäinen johdon raportointijärjestelmä. Johdon kirjanpidon ja budjetoinnin laskentaperiaatteet. Työkaluja kirjanpidon ja budjetoinnin automatisointiin ”projekti”yrityksissä.

Todistus 32 tunnin jatkokoulutuksesta (lisenssi nro 3053, 7.3.2017).

Todistuksen saamiseksi sinun on toimitettava:

• kopio korkea-asteen tai keskiasteen ammatillisen koulutuksen tutkintotodistuksesta (jos olet saanut tutkintotodistuksen muualla kuin Venäjän federaatiossa, selvennä ulkomaisen tutkintotodistuksen tunnustamismenettelyn tarve Venäjän federaatiossa yhteystiedot tai sähköpostilla)
• kopio sukunimen muutoksen vahvistavasta asiakirjasta (jos se on muuttunut).

Osallistujapaketti sisältää:

• koulutus ilmoitetun ohjelman mukaisesti;
• joukko tietoja ja viitemateriaaleja;
• retkiohjelma;
• päivittäiset lounaat ja kahvitauot.

Voit katsoa koko seminaarin ohjelman ja ilmoittautua siihen verkkosivuilla.

Voi olla yrityskoulutus(vain yrityksesi työntekijöille) tai erikoistarjouksia yritysasiakkaille.

Hallitusohjelmien varainhoidon piirteet
Valtion kohdeohjelmien puitteissa toteutettaviin hankkeisiin, kuten jo todettiin, asetetaan kovemmat vaatimukset läpinäkyvyyden sekä käytön valvonta- ja tilityskyvyn suhteen. taloudelliset resurssit. Nämä vaatimukset kovenevat entisestään, jos rahoitusohjelmiin osallistuu ulkopuolisia sijoittajia, kuten Maailmanpankki.
Kukin ohjelman toteuttamista valvovista viranomaisista (sijoittajat, toimialaministeriöt jne.) tuo omat vaatimuksensa, standardinsa ja ohjeensa hankebudjetin muodostusta, toteuttamista ja valvontaa koskeviin sääntöihin, joiden tulee ohjata toteuttajia.
Toinen tärkeä kohdeohjelmien rahoituksen piirre on todettu työssä. Se koostuu siitä, että kohdeohjelmille hyväksytään yhden vuoden rahoitussykli, kun taas hankkeen budjetti on määritettävä koko sen toteutusajalle, mikä vastaa sekä budjettibudjettimenetelmää että Maailmanpankin vaatimuksia. tietysti projektinhallinnan metodologia.
Nämä ominaisuudet vaikuttavat merkittävästi kohdeohjelmien puitteissa toteutettaviin prosesseihin ja pakottavat katsomaan sellaisia ​​projektikustannustenhallinnan perustehtäviä hieman eri näkökulmasta kuin: ohjelmabudjetin kokonaisuus ja yksittäiset projektit;
hankerahoitus, mukaan lukien todellisten kustannusten, tulojen kirjanpito, kustannusten ja projektirahoituksen tilaraportointi; hankkeiden ja koko ohjelman kustannusten analysointi ja säätely, mukaan lukien tilintarkastukset.
Tarkastellaan pääprosesseja, joissa ratkaistaan ​​projektien kustannusten hallinnan tehtävät osana kohdeohjelmia.
Ohjelman budjetin muodostaminen
Hankkeen budjetin muodostusprosessin päätavoitteet ovat: vuotuinen rahoitustarpeen määrittäminen yksittäisille hankealueille ja suunniteltujen projektikustannusten laskeminen tiettyjen työalueiden, toteuttajien ja rahoituslähteiden yhteydessä; hankkeen rahoitussuunnitelman laatiminen, jossa kuvataan hankkeen rahoitusvirrat ja ilmoitetaan varojen vastaanottamisen ja kulutuksen ajankohta; projektin tilikartan muodostaminen, joka on pohjana hankkeen kustannusten hyväksymiselle, kustannuslaskennalle ja talousanalyysille.
Rahoituksen tarve määritetään arvioimalla tiettyjen tehtävien suorittamiseen tarvittavien resurssien kustannukset aikataulu huomioon ottaen. Resurssit, jotka on suunniteltava hankkeelle ja otettava huomioon sen budjetissa, jakautuvat seuraaviin pääkategorioihin: esiintyjien työaika; taloudelliset resurssit; tuotantovälineet ja tuotantotilat; Varusteet ja materiaalit.
Rahoitussuunnitelma edustaa sijoittajalle asetetut vaatimukset kuluerittain eriteltynä kalenterijaksoittain. Rahoitussuunnitelmassa määritellään näiden tietojen perusteella ohjelman kuukausittaiset (neljännesvuosittaiset) menot ja sitä vastaava rahoituksen taso, joka vaaditaan kaikkien sen sisällä olevien hankkeiden toteuttamiseen.

Projektin tilikartta ei ainoastaan ​​mahdollista hankkeen kustannuslaskentamenettelyjen virallistamista ja yhdenmukaistamista kirjanpidon ja raportoinnin vaatimusten kanssa, vaan myös määrittää projektin sisällä vastuukeskukset tietyntyyppisille kustannuksille.
Budjetin muodostamisessa on erotettava kolme vaihetta: Alustava budjetti muodostetaan sopimusta edeltävässä vaiheessa kilpailun tai tarjouskilpailun järjestämiseksi urakoitsijan valitsemiseksi. Puitebudjetti muodostuu sopimuksen tekovaiheessa ja se määrittää koko hankkeen rahoituksen. Vuosibudjetti muodostetaan kullekin hankkeen vuodelle ja se määrittelee puitesopimuksen puitteissa suunnitellun vuoden rahoituksen.
Toteutuksen syy taloussuunnittelu ovat hankesuunnitelma ja urakoitsijoiden rahoitushakemukset suunnitellun vuoden aikana.
Alustava hankebudjetti muodostetaan Maailmanpankin tai muun sijoittajan vaatimusten mukaisesti ja siinä määritellään kaikki tärkeimmät kustannuskomponentit toimintotyypeittäin (ks. taulukko 6.6).
Hankkeen puitebudjetti muodostetaan kustannusarvion muodossa hinnan hyväksymispöytäkirjan liitteenä. Projektin budjettirakenteen määrittelevät asiakirjat voivat vaihdella toimialan vaatimusten mukaan. Esimerkiksi Venäjän talouskehitys- ja kauppaministeriön vaatimusten ja metodologisten suositusten mukaisesti se sisältää: hintasopimuspöytäkirjan; kustannusarvio (katso taulukko 6.7); kustannusten erittely kohdassa "Materiaalit"; kulujen erittely kohdassa ”Erikoislaitteet”; kustannusten erittely kohtiin "Peruspalkka", "Lisäpalkka", "Sosiaalisia tarpeita koskevat vähennykset"; kustannusten erittely kohdassa "Matkakulut"; todistus yleiskustannusten määrästä hintarakenteeseen; kustannusten erittely kohdassa ”Muut välittömät kustannukset”; kustannusten erittely kohdassa ”Kolmanpuolisten organisaatioiden ja yritysten tekemien töiden kustannukset” (rakenne on samanlainen kuin kustannusarvio) (ks. taulukko 6.7).

Taulukko 6.6. Hankkeen budjettirakenne

Komponentti hinnat	Hinta erittely	Dey-tyypit		Telns 3 "	sti i -- Vain 4 !
Palkka	Päähenkilöstö
	Paikallinen henkilökunta
	Konsultit
	Kaikki yhteensä
Korvattava kulut	Kansainväliset lennot
	Sekalaiset toimituskulut
	Päiväraha
	Paikalliset kuljetuskustannukset
	Tilojen vuokraus, asuminen, toimistopalvelut
	Kaikki yhteensä
Eri kulut	Viestintäkulut
	Raporttien laatiminen ja kopioiminen
	/>Laitteet: autot, tietokoneet jne.
	Ohjelmisto
	Kaikki yhteensä
Kaikki yhteensä

Hankkeen vuosibudjetti muodostetaan puitebudjettiarvion kaltaisena kustannusarviona, jossa kulut jakautuvat vuosineljänneksittäin ja kuukausiin.
Hankkeen taloudellinen analyysi
Hankkeen talousanalyysiprosessin tarkoituksena on seurata työsuunnitelman toteutumista ja hankerahoitusta seuraavien tehtävien ratkaisemiseksi: kustannusten vertaaminen sovittuun budjettiin ja budjetista poikkeamien määrittäminen; ryhtyä tarvittaviin korjaaviin toimenpiteisiin, kun talousarviosta poikkeaa.
Kustannuslaskentaa tehdään jatkuvasti sekä yksittäisten tehtävien tasolla että ylemmillä projektitasoilla mm

Taulukko 6.7. Kustannukset

№	Kustannuserien nimi	Summa, tuhat ruplaa
1	Materiaalit
2	Erikoislaitteet (vain otsakkeesta "T&K" rahoitetuille hankkeille)
3	Peruspalkka
4	Maksut sosiaalisiin tarpeisiin
5	Ohjelmistot (vain hankkeisiin, jotka rahoitetaan otsikolla "Muut tarpeet" tai "Investoinnit")
6	Yleiskulut
7	Matkakulut
8	muut kulut
Kaikki yhteensä
ALV (vain hankkeissa, jotka rahoitetaan otsakkeesta "Muut tarpeet" tai "Investoinnit")
Yhteensä arvonlisäverollinen (vain hankkeille, jotka rahoitetaan otsakkeesta "Muut tarpeet" tai "Investoinnit")

hanketasolla kokonaisuudessaan. On tarpeen ottaa huomioon seuraavat kulutyypit: kuluvalla kaudella aiheutuneet todelliset välittömät kustannukset (työvoima, materiaalit jne.); laskennalliset kulut, joita ei ole vielä otettu huomioon kirjanpitoasiakirjoissa, mutta joiden tarve on jo tunnistettu; ”Myöhästyneet” kulut, jotka sisältävät aikaisempien kausien kuluja syystä tai toisesta (hallinnolliset virheet, laskujen myöhästyminen jne.), jotka kuuluvat kuluvalle kalenterikaudelle.
Taloudellinen analyysi käyttää tietoa projektin suunnitellusta ja todellisesta tilasta sekä projektin budjetista.
Talousanalyysiprosessin tulos on Raportti aiheesta talousanalyysi hanke, joka sisältää seuraavat osat: pää taloudelliset indikaattorit projekti (tällaisia ​​indikaattoreita voivat olla esimerkiksi hyvin tunnetut ansaitun arvon indikaattorit);
tarvittavat korjaavat toimenpiteet, joiden toteuttaminen kuuluu projektipäällikön toimivaltaan; talousarvioon ehdotetut muutokset, jotka on toimitettava ylempien viranomaisten harkittavaksi.
Hankkeen taloustarkastus
Tämän prosessin tarkoituksena on varmistaa, että hanke on hankkeen sopimusrahoitusmenettelyjen ja -sääntöjen mukainen.
Prosessin päätavoitteet ovat: hankkeeseen liittyvien tilinpäätösten ja maksu- ja selvitysasiakirjojen tarkistaminen; raporttien ja muiden projektiasiakirjojen sisältämien tietojen luotettavuuden vahvistaminen, kirjanpitomenettelyjen rikkomista koskevien tosiseikkojen tunnistaminen; lakisääteisten vaatimusten noudattamisen tarkistaminen suoritettaessa rahoitus- ja taloustoimia hankkeen toteuttamisen aikana.
Hankkeen tilintarkastus suoritetaan yhteistyössä sijoittajan edustajan kanssa valitun tilintarkastusyhtiön kanssa.
Hankkeen taloustarkastuksessa tutkitaan: hankkeen sopimusten rahoitukseen liittyvät asiakirjat; kirjanpitoasiakirjat.
Tämän prosessin tuloksena on hankkeen auditointiraportti. Taloudellinen tarkastus on suoritettava vuosittain ja myös hankkeen päätyttyä.
Talousraportti sijoittajalle
Tämän prosessin tarkoituksena on toimittaa sijoittajalle hankkeen tilinpäätös.
Raportin tulee heijastaa projektin kustannuksia hanketasolla kokonaisuutena ja työrakenteen välitasoilla (projektivaiheissa) sekä todellisten ja budjetoitujen kustannusten suhde.
Raportin tulee sisältää seuraavat tiedot: tiedot tehdystä työstä ja suunnitellusta työn määrästä;
tosiasiallisesti käytetyt taloudelliset resurssit ja ennakoidut maksut kustannustyypin mukaan; tulot ja maksut rahoituslähteiden mukaan; suunniteltujen ja ennakoitujen maksujen ja tulojen vertailu.
Raporttiin tulee myös sisältyä tulevien kausien ennakoidut kulut, joita ei vielä ole esitetty kirjanpitoasiakirjoissa.
Tämän prosessin lähtötiedot ovat ensisijaisten rahoitusasiakirjojen indikaattoreita ja tietoa projektityön toteuttamiseen liittyvistä työvoimakustannuksista. Tämän prosessin tuloksena on neljännesvuosittainen (tiheys voi vaihdella projektikohtaisesti) raportti Sijoittajalle.
Esimerkki talousraportin rakenteesta on taulukossa 6.8.
Taulukko 6.8. Hankkeen talousraporttilomake

PROJEKTIN TALOUDELLINEN RAPORTTI
Toteuttavan organisaation nimi				Projektipäällikkö: Koko nimi, sähköpostiosoite
				Kokoanut: PP.KK.VV
projektin nimi Hankkeen edistymisraportti PP.KK.VV. mukaan PP.KK.VV. yleinen kuvaus projektin tila Tässä osiossa projektipäällikön tulee antaa kokonaisarvio hankkeesta. 1. Hankkeen vaiheiden toteuttaminen
Tasot	Sterg (luumu/fakta)	Suorittaa loppuun (suunnitelma tosiasia)	Nykyinen osavaltio			Vastuullinen		Syy poikkeamat
Vaihe 1
Lava...
2. Hankkeen vaiheiden budjetin toteuttaminen
Tasot	Projektin tilikartta		Suunnitelma		Faktaa		Ennuste	Suunnitelma/ennuste
Vaihe 1	Materiaalit
	Erikoisvaruste
	Peruspalkka
	Sosiaaliturvamaksut
	Ohjelmisto
	Yleiskulut
	Matkakulut
	muut kulut
	Maksut yhteensä
	Kuitit yhteensä
	Kuitit - Maksut				-

colspan="2">
Projektin tilikartta

Lava...	Materiaalit
	Erikoisvaruste
	Peruspalkka
	Sosiaaliturvamaksut
	Ohjelmisto
	Yleiskulut
	Matkakulut
	muut kulut
	Maksut yhteensä Kuitit yhteensä - maksut		" . ¦¦¦ "L:			-
3. Hankkeen budjetin toteuttaminen
Tasot	Suunnitelma	Faktaa	Ennuste	Suunnitelma/ennuste
Materiaalit		Vaihe 1
		Lava...
		Kaikki yhteensä:.
Erikoisvaruste		Vaihe 1
		Lava...
		Yhteensä;" - ¦ V
Peruspalkka		Vaihe 1
		Lava...
		Kaikki yhteensä:
Sosiaaliturvamaksut		Vaihe 1
		Lava...
		, Yhteensä: .¦
Ohjelmisto		Vaihe 1
		Lava...
		Kaikki yhteensä:
Yleiskulut		Vaihe 1
		Lava...
		Kaikki yhteensä:
Matkakulut		Vaihe 1
		Lava...
		Yhteensä: - ¦
muut kulut		Vaihe 1
		Lava...
		Kaikki yhteensä: ;	. .		¦ ~
Maksut yhteensä - -_- Kuitit yhteensä "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Kuitit - Maksut		Vaihe 1 -				‘
			-	.		-
		":Vaihe 1 " --¦ - Sr Vaihe 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Kirjallisuus Scott G. Tulosperusteinen johtaminen ja julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus // Kansainvälinen. Symposiumi “Projektinhallinta: Liiketoiminta. Ideoita. Practice", Pietari, 17.-18.5.2005. Ekluf J.A. Projektinhallinta suurissa sosioeettisissä uudistusohjelmissa (esimerkkejä ruotsalaisista kokemuksista) // Kansainvälinen. Symposiumi “Projektinhallinta: Liiketoiminta. Ideoita. Practice", Pietari, 17.-18.5.2005. Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Ohjelmat ja projektit elimissä hallituksen hallinnassa// La. toimii IV Kokovenäläinen. harjoitella. konf. ”Standardit moderneissa projekteissa tietojärjestelmä", Moskova, 21.-22. huhtikuuta 2004. M.: FOSTAS, 2004. Tulosperusteinen budjetointi: tavoitteet ja periaatteet. Eco-ris-NEI. 2002. 16 s. (www.nei.ru) Tulosperusteinen budjetointi: kansainvälinen kokemus ja soveltamismahdollisuudet Venäjällä. Veropolitiikan keskus, 2002. 59 s. (www.nei.ru) Poznyakov V., Projektinhallinta in kansainväliset järjestöt, työskentelee Venäjällä // Projektinhallinta. 2005. nro 3(3). Soshnin A. Projektinhallintamenetelmien soveltaminen liittovaltion kohdeohjelmien valmistelussa ja toteutuksessa // Kansainvälinen. Symposiumi “Projektinhallinta: Liiketoiminta. Ideoita. Practice", Pietari, 17.-18.5.2005. Vaatimukset ja metodologiset suositukset toteuttaville organisaatioille valtion sopimukset osana liittovaltion kohdeohjelmaa "Elektroninen Venäjä (2002-2010)". Talousministeriö Venäjän federaation kehitys ja kauppa, 31. toukokuuta 2004. Archibald R. Korkean teknologian projektien hallinta. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Projektinhallinta: standardit, menetelmät, kokemus. M.: ZAO "Olymp-Business", 2003.