Бусад компаниудын шилдэг туршлагыг хэрхэн нэвтрүүлэх вэ. Туршлагыг зээлэх нь бизнесийг сайжруулах үр дүнтэй арга бөгөөд тэд биднийг барьж чадахгүй

Хүмүүст хамгийн хэцүү зүйл бол шинэ санааг таних биш, харин хуучин санаагаа мартах явдал юм.

М.Кейнс

Клептоманиа менежментийн урлагийн зэрэглэлд хүрсэн

Фредерик Уинслоу Тэйлор хэлэхдээ: "Шинжлэх ухааны менежмент гэдэг нь яг юу хийх ёстой, яаж үүнийг хамгийн сайн, хямд аргаар хийхийг мэдэх урлаг юм." Бусдын туршлагад бүтээлчээр хандах нь таны мөнгөө хэмнэхэд тусална. Гадны мэдлэг, технологи, техникийг идэвхтэй ашиглах нь ахиц дэвшлийг хурдасгах, зардлыг бууруулах, ашгийг нэмэгдүүлэх, оновчтой болгох боломжийг олгодог. зохион байгуулалтын бүтэц, үр дүнтэй хөгжлийн стратегийг сонгох.

Эрт дээр үеэс дайснуудын хүч чадал, тактикийг үнэлэхийн тулд өрсөлдөгчдийн талаархи мэдээллийг олборлож ирсэн. Клеопатра мөн Ромчуудыг ажиглахын тулд тагнуулчдыг илгээжээ. Ерөнхийдөө хүний ​​амьдралын аль ч салбарт өрсөлдөөн бий болсон үед өрсөлдөгч нь хэрхэн илүү сайн үр дүнд хүрч чадсаныг олж мэдэх уруу таталт байдаг. Бусдын санаа бодлыг хулгайлах нь зөвхөн цэргийн тагнуулаар хязгаарлагдахгүй. Нийгэм хөгжихийн хэрээр эдийн засгийн харилцаа бий болсноор шинэ тэргүүлэх чиглэл, үнэт зүйлс гарч ирэв.

Япончууд бусдын ололт амжилтыг төгс хуулбарлаж сурсан өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээг үндэслэгч гэж үзэж болно. Япон бол уламжлалтай орон гэдгээрээ алдартай. Тиймээс Япончууд аялал болгоноос өөрсдөдөө хэрэгтэй зүйл авчирдаг уламжлалтай (бас аялах дуртай). "Ашигтай" нь бэлэг дурсгалын зүйл, шинэ гутал, зангиа гэсэн утгаараа биш, харин гэртээ хэрэглэж болох шинэ мэдлэг гэсэн утгаараа.

Төрөл бүрийн тооцоогоор тагнуулын алба мэдээллийн 80-90 хувийг нээлттэй эх сурвалжаас авдаг. Эдгээр тоо нь бизнесийн тагнуулын хувьд ч үнэн юм. ЗХУ-ын "Залуу техникч" сэтгүүлээс олон санаа яг тэр үед гарч ирсэн нь дэмий хоосон зүйл биш юм. Японы аж ахуйн нэгжүүд, Европ, Америкийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний бүхий л шилдэг шинж чанаруудыг зөвхөн японы бараа бүтээгдэхүүнд шингээгээд зогсохгүй мэдэгдэхүйц сайжруулсан. Henry Neave "Доктор Демингийн орон зай" номондоо "Ниссан"-ын жишээг дурьдсан бөгөөд тэрээр дэлхийн өнцөг булан бүрээс өөрийн эзэмшиж болох бүх хуучин жижиг машин, тэр дундаа эвдэрсэн машинуудыг гэнэт худалдаж аваад Япон руу илгээж эхэлсэн. Түүгээр ч барахгүй ийм машинуудын тоог хэдэн арван, бүр хэдэн зуугаар нь биш, хэдэн мянгаар нь хэмждэг байв. Эдгээр бүх хуучин машинууд Япон руу экспортлогдсоноос хойш 4 жилийн дараа Ниссан-Микра зах зээлд орж, ангидаа тэргүүлэгч машинуудын нэг болжээ.

Дэлхийн өнцөг булан бүрээс ирсэн хуучин машинуудын нарийвчилсан дүн шинжилгээ нь компанийн дизайнеруудад зөвхөн хамгийн сайн сайхныг авахаас гадна бусад үйлдвэрлэгчдийн "алдаа дээр ажиллах" боломжийг олгосон. Энэ талаар Отто фон Бисмарк хэлэхдээ: "Өөрийнхөө туршлагаас суралцдаг хүн бол би бусдаас суралцаж, алдааныхаа төлөөсийг төлөхөөс зайлсхийхийг илүүд үздэг." Бисмаркийн ишлэл дэх түлхүүр үг бол "сур." Бидний эргэн тойрон дахь ертөнцийн талаарх бүрэн бус, тодорхойгүй мэдлэг, түүний хязгаарлагдмал урьдчилан таамаглах чадвараас үүдэлтэй суралцах хэрэгцээ нь менежмент, танин мэдэхүйн дасан зохицох хандлагын хэрэгцээг тодорхойлдог.

Өнөөдөр бараг бүх ноцтой, өөрийгөө хүндэтгэдэг компани өрсөлдөгчдийнхөө цохилтыг байнга хянаж, технологийн шинэчлэлийг хянаж байдаг. Өрсөлдөөнт тагнуул буюу түүний илүү зөөлөн хувилбар - өрсөлдөөнт дүн шинжилгээ нь таныг болон өрсөлдөгчийнхөө хоорондох ялгааг тодорхойлох боломжийг олгодог боловч эдгээр ялгааг хэрхэн даван туулах, зах зээлд хамгийн сайн байр суурийг хэрхэн олж авах талаар тайлбарладаггүй. Туршлага өөрөө онолоор судлагдахгүй бол юу ч заадаггүй. Эдвард Деминг хэлэхдээ: "Туршлага нь онолыг өөрчлөх, ойлгоход ашиглахад л (төлөвлөж, таамаглах боломжийг) заадаг." Тиймээс, үл нийцэх байдлын бодит дүр зураг, тэдгээрийн үүсэх шалтгааныг нарийвчлан шинжлэхийн тулд компанидаа бусдын туршлагыг өөрчлөх шаардлагатай байна. Бусдын дадлага туршлагыг ийм байдлаар "өөртөө" тохируулах чадвар нь жишиг үнэлгээний боломжийг олгодог.

Өрсөлдөөний шинжилгээ нь жишиг үнэлгээний "заавал хөтөлбөр"-т багтсан бөгөөд төслийн гинжин хэлхээний эхний холбоос юм. Мэдээлэл цуглуулах нь жишиг тогтоох түүхий эд юм. Тэгээд ч єрсєлдєєнєєс болоод тvvхий эдээ заавал гаргаж авдаггvй. Яг л Япончууд технологи, ноу-хауг бизнесийн нэг салбараас нөгөө рүү шилжүүлдэг. Автомашины салбараас хол давсан Хенри Фордын угсрах шугамыг санацгаая. Бенчмаркинг нь зөвхөн өрсөлдөгчдийн төдийгүй бусад салбарт амжилттай ажиллаж буй компаниудын шилдэг туршлагыг судлах явдал юм. Энэхүү чухал зүйлийг жишиг үнэлгээний аргыг үндэслэгч Роберт Кэмп тэмдэглэсэн байдаг: "Жишиг үнэлгээ нь манай хамгийн ноцтой өрсөлдөгчид эсвэл тухайн салбартаа тэргүүлэгч гэдгээрээ алдартай компаниудын бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үйлдвэрлэлийн туршлагыг судалж, үнэлэх байнгын үйл явц юм. ”

Жишиг үнэлгээний аргыг хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байхдаа жишиг тогтоох нь энгийн хуулбарлах, дуурайлган хийх, үйлдвэрлэлийн аялал жуулчлал, тагнуул биш гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. харьцуулсан шинжилгээбүтээгдэхүүн, зардал эсвэл технологи, өрсөлдөгчдийн эдийн засаг, санхүүгийн үзүүлэлт, үйлчлүүлэгчид болон ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцааны онцлог. Жишээлбэл, ундаа, шар айраг үйлдвэрлэгчдийн ээлжлэн ашигладаг "тагны доор хар" маркетингийн башир арга нь үйлчлүүлэгчдийг урамшуулах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь жишиг юм уу, эсвэл тийм ч сайхан биш нэртэй өөр зүйл юм уу? Фред Бауэрс нэгэнтээ: "Жишиг үнэлгээ гэдэг нь байгууллага суралцаж, хүний ​​суралцах үйл явцад загварчлагдсан үйл явц юм." Суралцах явцад урьд өмнө хийж чадахгүй байсан зүйлээ хийх, ертөнцийг, түүнтэй харилцах харилцааг шинээр хүлээн авах чадварыг эзэмшиж, бүтээлч сэтгэлгээг хөгжүүлдэг. Суралцагч байгууллага “... ирээдүйгээ өөрөө бий болгох чадвараа байнга өргөжүүлдэг” (Питер Сенге). Удирдагч нь иж бүрэн суралцахыг номлодог байгууллагуудын хувьд жишиг тогтоох нь асуудал байхаа больсон. Истман Кодак “...Ийм байгууллагын менежерүүд “яагаад” гэж асуухаа больсон гэж тэмдэглэжээ.

Бенчмаркинг нь бусад хүмүүсийн санааг зээлж (дараа нь өөрсдийн тархиа ашиглан) компаниудад ихээхэн давуу тал бий болгоход тусалдаг. Мөн энэ санаа нь тийм ч шинэ бөгөөд эх биш боловч ийм бүрхүүлд ёс зүйн асуудал ар талдаа бүдгэрч байх шиг байна.

Гэсэн хэдий ч аж ахуйн нэгж болгонд "хөндлөн тоос хүртээх" үр өгөөжтэй байдаггүй гэдгийг мартаж болохгүй. Тиймээс жишиг үнэлгээ хийх хэрэгцээг харуулах ёстой, өөрөөр хэлбэл жишиг үнэлгээний зорилго нь байгууллагын стратегийн зорилготой давхцах ёстой.

Өргөдөл гаргах боловч хүлээж авахгүй

“Бусдын амжилттай ашигласан шинэ, сонирхолтой санаануудыг үргэлжлүүлэн эрэлхийл. Таны санаа одоо ажиллаж байгаа асуудалд дасан зохицохдоо л эх байх ёстой” гэж Томас Эдисон нэгэн үе жишиг үнэлгээний талаар юу ч мэдэхгүй гэж хэлжээ. Гэхдээ жишиг үнэлгээний хамгийн чадварлаг шинжээчдийн нэг Грегори Ватсон өнөөдөр ижил санааг боловсруулж байна: “Шинэ санаа гэнэт гарч ирдэггүй. эсрэг, шинэ санааХуучин санаагаа ашиглах боломжгүй болсон нөхцөлд төрсөн."

Эдгээр үгсийг уншсаны дараа менежерүүд ямар дүгнэлт хийх ёстой вэ? Миний бодлоор энэ нь иймэрхүү зүйл юм: Бусдын туршлага, санааг өөрийн нөхцөл байдалд тохируулах хэрэгтэй. Бусад хүмүүсийн туршлагаас харахад алмазыг оруулах нь эргэлзээгүй боловч "тайрах" үйл явц нь маш тодорхой бөгөөд хэцүү байдаг тул жишиг тогтоох нь энгийн бөгөөд хурдан байдаг. Бодит жишиг судалгаа нь ихэвчлэн зургаан сар орчим болдог. Бенчмаркинг эхлүүлж буй менежерүүд ямар ч товчлол байхгүй гэдгийг ойлгох ёстой. Хэрэв танд хурдан өөрчлөлт хийх шаардлагатай бол өөр аргыг сонгох нь дээр. Шилдэг туршлагыг эрэлхийлэх эхний үе шат л хэдэн сар үргэлжилж болно. Жишиг шалгуурыг сонгохдоо компани ихэвчлэн гурван үе шатыг дамждаг. Эдгээр үе шатуудыг ихэвчлэн англи хэлний гурван үйл үгээр тодорхойлдог (орос хэл дээрх нэр томъёо хараахан бүрдээгүй байна):

1. "Цахилгах" - хурдан унш, тойр. Энэ үе шатанд байгаа мэдээллийн эх сурвалжийг өнгөцхөн судалж, аль хэдийн бэлэн болсон өгөгдлийг цуглуулдаг.

   Энд стандарт хайх уламжлалт аргуудаас гадна (ном, сэтгүүл, бизнесийн холбоо, хурал, семинар гэх мэт) стандарт харьцуулалт хийх түншүүдийг олохын тулд тусгайлан бий болгосон жишиг төвүүдэд уншигчдын анхаарлыг хандуулахыг хүсч байна; Филип Котлер тэднийг "үйлдвэрлэлийн болзооны товчоо" гэж нэрлэдэг. Дэлхийн 20 орны Глобал Бенчмаркинг Сүлжээнд (GBN) нэгдсэн ийм үндэсний төвүүдийн үйл ажиллагааны ачаар жишиг судалгааны төслүүд олон улсын хэмжээнд хүрдэг.

   Европын компаниудын хувьд жишиг үнэлгээ хийх нөхцөл, дэд бүтцийг Европын Чанарын Менежментийн Сан (EFQM) бий болгодог. Тус сан нь Европын чанарын шагналыг зохион байгуулагчийн хувьд энэхүү уралдаанд оролцогчид болон шагналтнуудын шилдэг туршлагын талаарх мэдээллийг цуглуулж, системчилдэг бөгөөд Европын байгууллагуудад хэд хэдэн төрлийн жишиг үнэлгээний үйл ажиллагааг санал болгодог.

2. "Ширгэх" - засах, өнгөлөх, эмх цэгцтэй болгох. Энэ үе шатанд өнөөг хүртэл цуглуулсан мэдээлэл, мэдээллийг дарааллаар нь нарийвчлан тайлбарлаж, системчилсэн болно.

   Бусдын туршлагаас суралцахаар шийдсэн байгууллагын хувьд зайлшгүй нөхцөлтаны үйл ажиллагаа, бизнесийн үйл явцын талаар тодорхой ойлголт юм. Асуудал нь "алимыг алимтай харьцуулах" юм. Бизнесийн үйл явцыг тайлбарлах янз бүрийн арга байдаг. Миний бодлоор энд хоёр аргыг хэрэглэж болно:

   • "Дээрээс доош" нарийвчилсан мэдээлэл нь үндсэн, туслах, хяналтын процессуудын схемийн үе шат бүр нь ажлын үйл ажиллагааны түвшин хүртэл хэд хэдэн түвшний нарийвчлалтай байдаг нь асуудлын голомтыг илүү нарийвчлалтай тодорхойлоход тусалдаг процессын ангиллын схем юм. мөн лавлагааны харьцуулалтад тавигдах шаардлагуудын тодорхой томъёололыг баталгаажуулдаг;
   • "Доороос дээш" дэлгэрэнгүй мэдээлэл нь IDEF/0 функциональ загварчлалын аргачлал бөгөөд бизнесийн үйл явц нь өөрийн үе шатанд гүйцэтгэсэн үйлдлүүд (функц) юм. IDEF/0 аргачлалын үндсэн үзэл баримтлалын зарчим нь судалж буй аливаа системийг (манай тохиолдолд бизнесийн үйл явц) судалж буй системд болж буй үйл явц, үйл ажиллагаа, үйлдлүүдийг харуулсан харилцан үйлчлэлийн болон харилцан уялдаатай блокуудын багц хэлбэрээр дүрслэх явдал юм. Бизнесийн үйл явцын график загвар нь түүний бүтэц, функциональ агуулга, түүнчлэн ирж буй болон гарч буй мэдээллийн урсгалыг харуулдаг (мөн ойлгох боломжийг олгодог). материаллаг объектууд, байгууллага доторх үйл явцыг холбох.

   Мэдээллийг процессын (функц) түвшинд дүн шинжилгээ хийх үед тодорхойлсон хязгаарлалтын улмаас төлөвлөсөн сайжруулалтын төслийг хэрэгжүүлэх боломжгүй гэсэн асуудал тулгарч магадгүй юм. Энэ тохиолдолд мэдээллийн нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай бөгөөд энэ нь тодорхой саад бэрхшээлийн шалтгааныг олж тогтоох, хязгаарлалтыг багасгахад тусалдаг. Хэрэв хязгаарлалтыг багасгах нь төслийг хэрэгжүүлэх боломжийг танд олгохгүй хэвээр байгаа бол энэ нь стандартыг муу сонгосон гэсэн үг бөгөөд та өөрийн компанид тохирох өөр сонголт, туршлагыг хайх хэрэгтэй.

3. "Цөцгий болгох" - тосыг арилгана. Эцсийн шат бол шилдэг компаниудыг шалгаруулж, тэдэнтэй холбоо тогтоох явдал юм.

   Жишиг түншээ сонгох эцсийн сонголт хийх эсвэл өөрийн "хажуу талд" олсон санаа, технологи, стратегиа хэрэгжүүлэх шийдвэр гаргахдаа хэн нэгний арга барилыг бизнесийн үйл ажиллагаатай харьцуулах боломжтой гэдэгт бүрэн итгэлтэй байх ёстой. өөрийн компанийн гадаад дотоод орчин. Жишээлбэл, Японы таксины жолооч нар цагаан бээлий өмсдөг. Гэсэн хэдий ч таксины бизнес эрхэлдэг миний мэдэх бизнес эрхлэгч (дашрамд хэлэхэд жишиг үнэлгээ, япон менежментийн томоохон шүтэн бишрэгч) жолооч нараа цагаан бээлий өмсгөх гэж яарахгүй байна. Магадгүй энэ нь өрсөлдөгчидтэй холбоотой сайн алхам байж магадгүй юм. Энэ нь боломжтой, гэхдээ энэ нь ... хараахан болохгүй. Одоохондоо энэ шийдвэрийг зүгээр л хорлон сүйтгэх, эсвэл алиалагч болох магадлал өндөр байна. Жолооч нар цагаан бээлийтэй болтлоо “томрох” хэрэгтэй, дотоодын таксины бизнест зохион байгуулалтын соёл, хэрэглэгч, ажилтнуудын харилцааны соёл төлөвшсөн.

"Бусад" бизнесүүд (зөвхөн Япон гэлтгүй, гудамжинд байгаа өрсөлдөгчид ч гэсэн) өөрийн гэсэн "заль мэх"-тэй байдаг бөгөөд хэрэв тэдгээр "заль мэх" нь тухайн "бусад" бизнест ашиг тустай байвал тэдгээр нь танд ашигтай байх нь гарцаагүй. бас эсрэгээрээ хор хөнөөл учруулах. Грегори Ватсон энэ талаар дараахь зүйлийг тэмдэглэв: "Энэ үйл явц нь бизнесийн тодорхой орчин, компанийн соёлд нийцүүлэн хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн боловсруулагддаг. тодорхой төрөлбизнес. Яг ижил бизнесийн орчин, соёлтой аж ахуйн нэгж байхгүй. Байгууллагын орчин, соёлд тохируулан өөрчлөх шаардлагатай нөхцөлүүдийг сайтар бодож үзэхгүйгээр өөр байгууллагын үйл ажиллагааг шилжүүлэх боломжгүй юм. Тиймээс нэг компанийн бизнесийн үйл ажиллагааг нөгөө компанийн хэл рүү орчуулахгүй бол "уучлал гуйхгүйгээр өмчлөх" нь асуудал үүсгэдэг."

Тиймээс бусдын туршлагыг хэрэгжүүлэхээр шийдсэн менежерийн үүрэг бол өөрийн зэвсэглэлд байгаа зохион байгуулалтын технологийг дасан зохицох явдал юм. Тэгээд мэдээж ямар ч удирдлагын шийдвэроновчтой байх зарчмаар хүлээн авах ёстой. (Энэ бол зөвхөн бизнес биш, манай бизнес дэх "барууны үзэл"-ийн тухай, тэд бэлтгэлгүй хөрсөнд дэвшилтэт арга, технологийг тариалах гэж оролдох үед юм.)

"Японы гайхамшгийг" бүтээгч Эдвард Демингийн өгсөн зөвлөгөөнүүдийн нэг нь: "Хэрэгдээрэй, гэхдээ бүү зөвшөөр." Өөрөөр хэлбэл, нэг нэгээр нь хуулбарлах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй, учир нь хүссэн үр дүнд хүрэх нь гарцаагүй бөгөөд менежерүүд жишиг үнэлгээ хийх сонирхолоо удаан хугацаагаар алдах болно (мөн энэ дүгнэлтийг зөвхөн жишиг харьцуулалттай холбоотой төдийгүй бас хийж болно. бидний хувьд шинэ бусад бүх арга барилд). Бизнесээ сайжруулахын тулд "гайхамшигт үрэл" хайж байсан бүтэлгүй менежерүүд хариуд нь өөр нэг эмгэгийг хүлээн авч, дэлхийн олон зуун, бүр мянга мянган компаниудад тусалсан, тусалж байсан (илүү тууштай, нягт нямбай) аргыг гутаан доромжилж, гутаах болно. шийдвэр гаргах, тэдгээрийн хэрэгжилт).

Бенчмаркинг ашигласан сөрөг туршлага дахин нотолж байна...

• нэгдүгээрт, жишиг үнэлгээнд харалган хуулбарлахаас зайлсхийх хэрэгтэй;
• Хоёрдугаарт, жишиг үнэлгээг эхлүүлэхдээ менежер энэ нь шинжлэх ухааны арга зүйн үндэслэлтэй практик хэрэгсэл гэдгийг ойлгох ёстой бөгөөд үүнийг ядаж интернетээс мэдээлэл хайх замаар сайтар судлах, эсвэл илүү сайн судлах шаардлагатай байна.

Биднийг авахгүй! ..

Шилдэг жишээнээс суралцсан компанид ашиг тус нь ойлгомжтой. Гэтэл тэргүүлэгч компаниуд өөрсдийнхөө тухай мэдээллийг ил болгож байгаа нь ямар учиртай юм бэ? Сэдвүүд нь маш өөр байж болно. Жишээлбэл, олон хүмүүс лавлагаа компаний үүрэг гүйцэтгэхийг нэр хүндтэй гэж үздэг. Түүгээр ч барахгүй энэ нь тэдний хөрөнгө оруулалтын сонирхлыг нэмэгдүүлж, өөр өөр түвшинд ашиг сонирхлоо лоббидох боломжийг олгодог. Олон "нээлттэй" компаниуд хоцрох зуураа шинэ зүйл гаргах цаг гарна гэдэгт итгэдэг бөгөөд жишиг судалгааны нэг хэсэг болгон ашигладаг туршлага нь үргэлж "хоёр дахь шинэлэг байдал" юм. Амжилт гаргахын тулд ихэвчлэн хэн ч хэзээ ч хуваалцдаггүй, харин эсрэгээр нь сайтар хамгаалагдсан цоо шинэ санаа хэрэгтэй (харилцан үнэлгээ нь энд тус болохгүй - мэргэжлийн тагнуулчидтай холбоо барина уу).

Япончууд итгэлтэй байна: Хэрэв компани хэн нэгэнд зааж сургавал өөрөө хөгждөг. Жишээлбэл, Японы чанарын шагналын эзэд үүнийг сонирхож буй хэн бүхэнд амжилтаа дуртайяа хуваалцдаг. Жишээ нь хувийн туршлага. Саяхан Оросын төлөөлөгчдийн бүрэлдэхүүнд би 2000 онд Японы чанарын шагнал хүртсэн Мусашино компанид зочилсон. Компанийн үндсэн үйл ажиллагаа нь бидний хувьд (одоогоор) ер бусын юм. Мусашино нь байгууллага, хувь хүмүүст талбай, байр цэвэрлэх үйлчилгээ үзүүлж, холбогдох тоног төхөөрөмж, бараа материалын түрээсээр хангадаг. Тус компани нь 360 орчим хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй жижиг бизнес юм. Тиймээс бидэнтэй зэрэгцэн Мусашино дахин гурван зочдыг хүлээн авлаа, тухайлбал Токиогийн нэгэн их сургуулийн оюутнууд, хөрш зэргэлдээ мужийн бизнесмэнүүдийн төлөөлөл болон өөр хэн нэгэн. Улсын чанартай шагнал авчихаад хэн ч байхгүй алдартай компаниТэр тэдний хэлснээр илт харагдаж, үүнийг чадварлаг ашиглаж, нэмэлт үйл ажиллагааны чиглэл болох зөвлөх бизнесийг хөгжүүлж эхлэв. Жишээлбэл, бидний өмнө хүлээж авсан оюутны төлөөлөгчдийг, онд бүрэн хүчин чадлаараа(хорин хүн) Мусашиногийн менежментийн төлөвлөгөөтэй номуудыг тус бүр нь 1000 иенээр худалдаж авсан (жижиг дэвтэр нь бараг 10 доллар - миний бодлоор өдөрт 5-7 удаа ийм айлчлал байдаг бөгөөд айлчлал нь үнэ төлбөргүй байдаггүй гэж бодож байна).

Японы сэдвийг үргэлжлүүлж, бид Доктор Дэминг рүү дахин буцаж ирлээ. Демингийн чанарын философийн гол санаануудын нэг нь (энэ нь түүний япончуудтай хамтран ажилласны үр дүнд бий болсон) "мөргөлдөөний менежмент" -ээс ялгаатай нь "хамтын удирдлага" гэж дүгнэж болно. Өөрөөр хэлбэл, “Хамтын ажиллагаа: Хүн бүр ялна” гэдэг нь “Өрсөлдөөн: Зарим нь ялж, зарим нь ялагддаг” гэхээсээ хамаагүй дээр. Демингийн хэлснээр, өрсөлдөөн үргэлж сайн байдаг гэсэн итгэл үнэмшил нь ажилчидтай компаниуд болон хэрэглэгчдийн хувьд буруу юм. Ойрын ирээдүйд одоо байгаа нийгмээс (энэ нь хэн нэгний ялалтын шалтгаан, үр дүн нь заавал өөр хэн нэгний алдагдал - ялалт-хожигдол байх болно) ялагдагч байх ёстой (болон байж болохгүй) нийгэм рүү шилжих болно. ялалт) зайлшгүй юм).

Компанийн эрх ашгийн төлөө, эдийн засаг, нийгмийн сайн сайхны төлөө хамтран ажиллах нь зөрчилдөөн, зэрэглэл, өрсөлдөөнд суурилсан ажлаас хамаагүй илүү боломж юм. Жишиг үнэлгээнд тусгагдсан санаанууд нь "Бид бүгд хамтдаа ялна" гэсэн зарчимтай бүрэн нийцэж байгаа тул парадигмтай тохирч байна. орчин үеийн менежмент. Түүнчлэн жишиг тогтоох аргын механизм нь жишиг ёс зүйн дүрмээр зохицуулагддаг хязгаарлах элементүүдтэй байдаг. Жишээлбэл, Европын баримт бичигт (Европын жишиг ёс зүйн дүрэм) дараахь зарчмуудыг тусгасан болно.

1. Бэлтгэлийн зарчим: Түнштэйгээ зочлохын өмнө компанийхаа давуу болон сул талуудын талаар судалгаа, үнэлгээ хийх, мөн зочлох зорилгынхоо талаар хүлээн авагч түншдээ мэдэгдэх шаардлагатай.
2. Холбоо барих зарчим: зөвхөн жишиг үнэлгээ хийх үүрэгтэй хүмүүстэй холбоо барина уу; холбоо барих хүмүүс болон судалгаанд оролцогчдын нэрийг хүлээн авагч талын зөвшөөрөлгүйгээр задруулахгүй байх.
3. Солилцооны зарчим: нээлттэй харилцаа холбоо; түнштэй холбоотой судалгааны зорилго, хүлээлт тодорхой байх; Өөр компаниас өөрөө задруулахыг хүсэхгүй байгаа мэдээлэл, өгөгдлийг шаардах боломжгүй байх.
4. Нууцлалын зарчим: түншийн зөвшөөрөлгүйгээр өрсөлдөөнт мэдээлэл, патентлагдсан болон бусад мэдээллийг нийтлэхгүй байх.
5. Ашиглалтын зарчим: Хүлээн авсан мэдээллийг зөвхөн өөрийн компанийн ажлын явцыг сайжруулах зорилгоор ашиглах.
6. Хууль ёсны зарчим: мэдээлэл олж авахдаа зөвхөн хууль ёсны аргыг ашиглах.
7. Дуусгах зарчим: Бүх оролцогчдын сэтгэл ханамж, харилцан тохиролцсоны үндсэн дээр судалгааг дууссан гэж үзнэ.
8. Ойлголцох, тохиролцох зарчим: санал асуулга явуулахын өмнө түншүүдийн хооронд солилцсон мэдээллийг ашиглах онцлог, дүрмийг олж мэдэх хэрэгтэй.
9. Өрсөлдөгчидтэй харьцуулах: харилцан мэдээлэл солилцохдоо нууцлалын хязгаарыг тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд та гэрээнд заасан хүрээнээс гадуур өгөгдөл, тоон мэдээллийг шаардаж болохгүй;

Тоглоомын хүлээн зөвшөөрөгдсөн дүрмийг оролцогчид хүндэтгэдэг бол (чи - надад, би - танд), задруулсан мэдээллийн хязгаар, мэдээлэл солилцох журам, судалгаа хийх логикийг тохиролцсон тохиолдолд та тоолж болно. харилцан ашигтай, хамтын ахиц дэвшил дээр.

Sim-sim, нээ!

Дотоодын олон компаниуд бенчмаркингтэй төстэй зүйлийг удаан хугацаанд хийж байгаа бөгөөд тэд энэ нэр томъёог сайн мэддэггүй. Менежерүүд түншүүд эсвэл өрсөлдөгчидтэй албан бус харилцаанд орохдоо ихэвчлэн бие биенийхээ шилдэг амжилтыг өөрсдийн компанидаа ашигладаг. Туршлагаас харахад хамт ажиллагсадтайгаа шууд харилцах нь бизнесийн хувьд хамгийн үнэ цэнэтэй санаа, мэдлэгийг өгдөг бөгөөд энэ нь дүрэм ёсоор менежментийн шинэ хэлбэр, програм хангамжийн бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлд шинэ технологийг нэвтрүүлэхэд хүргэдэг. Ашигтай мэдээллийг бизнесмэнүүд, янз бүрийн компанийн менежерүүдтэй хийсэн ярилцлага эсвэл томоохон нийтлэлээс (жишээлбэл, энэ нийтлэлээс) олж авах боломжтой, гэхдээ та зөвхөн нэгийг нь авч болно. сонирхолтой санаа.

Дотоодын бизнес дэх "албан ёсны" жишиг үнэлгээ болон түүний хэтийн төлөвийн хувьд хэд хэдэн саад тотгорыг дарж, бид цаашид хэлэлцэх болно.

Мэйнард Кейнс: "Хүмүүст хамгийн хэцүү зүйл бол шинэ санааг таних биш, харин хуучин санаагаа мартах явдал юм" гэж хэлсэн нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Жишиг үнэлгээний талаархи олон менежерүүдийн одоогийн байр суурийг (мөн ерөнхийдөө шинэ мэдлэг олж авахтай холбоотой, менежментийн уламжлалт хандлагыг өөрчлөх, ухамсрын үндсэн өөрчлөлтийг шаарддаг бүх зүйл) ойролцоогоор дараах байдлаар томъёолж болно: цаг хугацаа, нөөц, эсвэл нэг менежерийн хэлснээр, "бенчмаркингийг зөвлөхөд зориулсан зөвлөхүүд зохион бүтээсэн." Гэвч аз болоход байгууллагууд өөрсдийн үлгэр жишээгээр нэгэнт тогтсон хэвшмэл ойлголтыг үгүйсгэдэг. Ийм компаниуд (өсөлтийн цэгүүд) улам олон болж байгаа тул бизнесийн "нягтрал" -ын саад бэрхшээлийг цаг хугацааны явцад даван туулах болно, ялангуяа зах зээл менежерүүдээс менежментийн шинэ ур чадварыг хөгжүүлэхийг улам бүр шаардаж байгаа тул.

Лавлагааны харьцуулалтаас татгалзах стандарт шалтгаануудын цаана дотоодын бизнесийн "хаалттай байдал" нь илүү чухал саад тотгор болж байна. Бүх эерэг хандлагыг үл харгалзан үүнийг ил тод гэж нэрлэж болохгүй. Компанийн үйл ажиллагаа, ажилчдын тоо, ханган нийлүүлэгч, үйлчлүүлэгчдийн тоо, нийлүүлэлт, борлуулалтын хэмжээг тайлагнах нь ихэвчлэн нүд, чихнээс хамгаалагдсан байдаг. Тиймээс ийм мэдээлэл солилцох албан ёсны санал нь түрэмгийлэлд хүргэж болзошгүй юм. Ихэнх компаниуд өөрсдийнхөө хэлснээр бүх мэдээллийг хаадаг. Хэдийгээр бидний олж мэдсэнээр харьцуулалт нь зөвхөн ашиглахыг агуулдаг нээлттэй мэдээлэл. Худалдааны нууц, ноу-хауг олж илрүүлэхтэй холбоотой бүх зүйл бол цэвэр үйлдвэрлэлийн тагнуул бөгөөд жишиг үнэлгээтэй ямар ч холбоогүй юм. Үүний зэрэгцээ татварын төгс бус тогтолцоо, олон асуултыг дагуулдаг санхүүгийн нягтлан бодох бүртгэл болон бусад асуудлууд нь компаниудад тодорхой үзүүлэлтүүдийн талаар бодит мэдээлэл өгөх / олж авах боломжийг олгодоггүй. Менежерүүд харьцуулалт хийхдээ баяртай байх болно, гэхдээ тэд чадахгүй.

Хэдийгээр бараг бүх компани өрсөлдөгчдөөсөө өөрсдөдөө хэрэгтэй зүйлийг сурахын тулд өрсөлдөгч, түнш эсвэл бусад сонирхогч компаниудад нээх нь илүү ашигтай мэдээллийн асар том давхаргатай байдаг. Бизнесийг жишиг үнэлгээгээр сайжруулах боломжтой гэж үздэг менежерүүдийн зарим ишлэл энд байна.

• “Нууц хадгалах нь өнгөрсөн зүйл юм. Ингэснээр та зөвхөн зогсонги байдлыг өдөөдөг. Хэрэв та үүнийг нээвэл хөгжинө”;
• "Харамсалтай нь бидэнд ийм хүнд заах хангалттай цаг байхгүй. Хэдийгээр хариуд нь бидэнд сонирхолтой мэдээлэл санал болговол яагаад болохгүй гэж?";
• “Хааяа ч гэсэн харьцуулсан судалгаа явуулах нь оролцогчдод болзолгүй үр өгөөж авчирдгийг практик харуулж байна”;
• "Хоёулаа зогсонги байснаас аль аль нь урагшлах нь дээр."

Дотоодын бизнес "нууцын цогцолбор" -ыг аажмаар даван туулж байна, ялангуяа жишиг үнэлгээний тусламжтайгаар. Бусдыг таньж, өөрийгөө таньж мэдсэнээр та нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглаж, өөрчлөлтөд үр дүнтэй хариу үйлдэл үзүүлэх боломжтой. Буддын гүн ухааны нэг зарчимд "Өрсөлдөгчөө эсвэл хамтрагчаа урьдчилан харж, бодож, үйлд" гэж хэлдэг. Бизнест энэ зарчмыг баримтлах нь өрсөлдөх чадварт хүрэх гол хүчин зүйл болох ба хөндлөн тоос хүртээх стратеги нь олон компанийн амжилтын стратеги болж чадна.

Дмитрий Маслов

Энэ нийтлэлээс та ямар асуултын хариултыг олох вэ:

· Танай компанид ямар төрлийн жишиг үнэлгээ тохирох вэ?
· Ерөнхий захирал жишиг үнэлгээг хэрхэн зохион байгуулах вэ?
· Үргэлж өрсөлдөгчид анхаарлаа хандуулах шаардлагатай юу?

Аль жишиг нь танай компанид тохирох вэ?

Өрсөлдөөнт, ерөнхий, дотоод, стратегийн, функциональ гэсэн олон төрлийн жишиг байдаг. Та алийг нь сонгох ёстой вэ? Ерөнхий захирал ямар даалгавар өгөхөөс бүх зүйл шалтгаална.

Гүйцэтгэх захирал өөрийн компанийн гүйцэтгэлийг шууд өрсөлдөгчдийнхтэй харьцуулахаар шийдсэн бол өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээг ашиглах ёстой. Оросын компаниуд энэ төрлийн жишиг үнэлгээг ихэвчлэн ашигладаг гэж хэлэх ёстой. Та өрсөлдөгчдийн талаарх мэдээллийг цуглуулах ажлыг маркетингийн шинжээчдэд даатгаж болно. Тэд өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүн, үнэ, бизнесийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийж, хэрэглэгчдийн дунд судалгаа хийж, өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) -ийн талаархи санал бодлыг нь олж мэдэх болно. Цуглуулсан мэдээлэлд үндэслэн өрсөлдөгчдийн ямар үйлдэл амжилтанд хүрсэн талаар дүгнэлт хийх боломжтой болно. Заримдаа өрсөлдөгчдийг судлахын тулд өрсөлдөөнт тагнуулын аргыг ашигладаг. Гэсэн хэдий ч өрсөлдөх чадвартай оюун ухааныг жишиг үнэлгээтэй адилтгаж болохгүй.

Нээлттэй, сайн дурын үндсэн дээр мэдээлэл солилцох боломжтой - жишээлбэл, мэргэжлийн холбоод, холбоодын хүрээнд. Уншигчдад асуулт гарч ирж магадгүй: яагаад компани өөрийнхөө тухай мэдээллийг задруулдаг вэ? Баримт нь стандарт байдлаар ажиллах нь нэр хүндтэй юм. Энэ нь хөрөнгө оруулалтын сонирхлыг нэмэгдүүлдэг.

Гүйцэтгэх захирал шинэ зах зээл хөгжүүлэх эсвэл шинэ бүтээгдэхүүн гаргахаар шийдсэн үед стратегийн жишиг үнэлгээг хийдэг. Оросын эдийн засгийн олон салбарт зах зээл хаалттай, бүтэцгүй хэвээр байна. Үүний дүн шинжилгээ нь компанийн урт хугацааны стратеги боловсруулах боломжийг олгохгүй байх магадлалтай. Тиймээс стратегийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлохын тулд бусад улс оронд хөгжсөн ижил төстэй төлөвшсөн, бүтэцтэй зах зээлийг судалж болно. Жишээ нь Оросын түгээлтийн зах зээл юм. Өнөөдөр Орос улсад үйлдвэрлэгчдээс жижиглэн худалдаачид хүртэл бүтээгдэхүүнээ борлуулдаг олон жижиг, дунд түгээлтийн компаниуд байдаг. Гэвч дэлхийн зах зээлд хийсэн дүн шинжилгээнээс харахад Орост хэдэн арван жилийн өмнө өрнөдийнх шиг. жижиглэнгийн сүлжээханган нийлүүлэгчидтэй шууд хамтран ажиллах. Тиймээс олон түгээлтийн компаниуд үхлийн шатандаа байна. Тэднийг ложистикийн чиглэлээр мэргэшсэн үйлчилгээ үзүүлдэг компаниудаар сольж байна. Майханд хөнгөн зууш хүргэх, түргэн мууддаг бүтээгдэхүүн (хөлдөөсөн хүнс, талх, цэцэг) нийлүүлэх гэх мэт жижиг хүргэлт хийдэг төрөлжсөн компаниудын зах зээлд амьд үлдэх, үлдэх боломж бас бий. ийм сегментүүдэд хамрагдах тул жижиг компаниудын хувьд ирээдүйтэй орон зай байдаг боловч энэ тохиолдолд бизнесийн цар хүрээ маш хязгаарлагдмал байдаг.

Гүйцэтгэх захирал гүйцэтгэлийг харьцуулахыг хүсч байгаа үед функциональ жишиг үнэлгээнд хандах нь зүйтэй тодорхой функцууд(борлуулалт, худалдан авалт, боловсон хүчний менежмент гэх мэт) бусад компаниудад ижил төстэй чиг үүргийн үр дүнтэй байхаас гадна нэг салбарт байх албагүй. Функциональ жишиг үнэлгээг аж ахуйн нэгжийн бүх салбарт ашигладаг - үйлдвэрлэл, ложистик, санхүү, боловсон хүчний менежмент гэх мэт.

Бенчмаркинг хэрхэн зохион байгуулах вэ

Алхам 1. Асуудлыг тодорхойлж, харьцуулах үзүүлэлтүүдийг сонго. гол ажилЭнэ нь бусад компаниудын туршлагад хандах асуудлыг боловсруулах явдал юм. Танай компани болон зах зээлийн удирдагчдын туршлага хоёрын хооронд яагаад цоорхой үүссэнийг ойлгох шаардлагатай. Тэдний давуу тал юу вэ? Бусдаас гүйцэж, илүү сайн хийх боломжтой юу?

Бенчмаркингын түүх

Япончууд бусдын амжилтыг төгс хуулбарлаж сурсан бизнесийн технологи болох бенчмаркингыг үндэслэгч гэж үздэг. 1950-иад оноос тэд Европ, Америкийн бүтээгдэхүүн үйлчилгээг сайтар судалж, давуу болон сул талуудыг нь тодорхойлж, улмаар ижил төстэй бүтээгдэхүүнийг хямд үнээр үйлдвэрлэж эхэлсэн. Үүний зэрэгцээ Япончууд технологи, ноу-хауг бизнесийн нэг салбараас нөгөөд амжилттай шилжүүлсэн.

Барууны орнуудад жишиг үнэлгээг 1970-аад оны сүүлчээс идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн. Энэ үед Японы компаниудын бүтээгдэхүүн дотоодын зах зээлд америк барааг халж эхэлжээ. Америкийн компаниуд албан тушаалаа огцом алдах шалтгааныг хайж эхлэв. Бенчмаркингыг анх Роберт Кэмп Xerox корпорацид хийсэн. Xerox нь Японы Фүжи компанид хувилагч машины борлуулалтаараа алдаж эхлэв. Бүтэлгүйтлийн шалтгааныг ойлгохын тулд Xerox-ийн шилдэг менежерүүд Японд удаан хугацаагаар бизнес аялал хийхээр явсан. Тэд зөвхөн хамт ажиллагсдынхаа техникийн ололт амжилтыг судалж үзээд зогсохгүй Японы хөдөлмөрийн зохион байгуулалт, боловсон хүчинтэй ажиллах, Байгууллагын соёл. Энэхүү туршлагыг ашигласнаар Xerox зардлыг бууруулж, бүтээмжийг нэмэгдүүлж, харилцагчийн үйлчилгээг сайжруулах боломжтой болсон. Түүнээс хойш жишиг үнэлгээ нь Xerox-ийн бизнесийн стратегийн нэг хэсэг болсон.

Алхам 2. Харьцуулах объект сонгох, мэдээлэл цуглуулах. Асуудлыг тодорхойлсны дараа та харьцуулах зөв объектыг олох хэрэгтэй. Та өөрийгөө хэнтэй зүйрлэдэг вэ? Энэ асуултын хариулт нь олон хүчин зүйлээс хамаарна. Тухайлбал, Ирбитийн мотоциклийн үйлдвэр өөрчлөн байгуулалт хийж, хүнд мотоцикль үйлдвэрлэгчдийн бизнес хэрхэн зохион байгуулагдсанд дүн шинжилгээ хийсэн. Дэлхий дээр ийм цөөн хэдэн үйлдвэр байдаг. Хэнд чиглэх вэ? Бид Энэтхэгт анхаарлаа хандуулах нь зүйтэй болов уу: IMZ нь гүйцэтгэлийн хувьд Энэтхэгийн компаниудаас ч дорддог байсан бөгөөд дэлхийн тэргүүлэгч үйлдвэрлэгчид ерөнхийдөө тэнгэрт тулгарсан: та тэдгээрийг санаж чадна, гэхдээ " гэсэн зорилго тавьж болохгүй. гүйцэх” дунд хугацаанд.

Жишиг үнэлгээний мэдээллийн эх сурвалж:

Компанийн үйл ажиллагааны талаар мэдээлэл авахын тулд танд дараахь зүйлс хэрэгтэй болно.

· салбарын үзэсгэлэн, их хурал, семинар, яармагт оролцох;

· маркетингийн мэргэжилтнүүд, тэр дундаа салбарын судалгааны хүрээлэнгийн зөвлөхүүдийг татан оролцуулах;

· мэргэжлийн холбоодод элсэх, бага хуралд оролцох, хамтран ажиллагсадтайгаа албан бус орчинд харилцах;

Салбар болон өрсөлдөгчийн судалгаа хийх;

· үйлчлүүлэгчтэй ярилцлага хийх;

· Хөрөнгө оруулагчдад зориулсан жилийн тайлан болон бусад мэдээллийг байрлуулсан барууны олон нийтийн компаниудын вэбсайтыг судлах;

Алхам 3. Мэдээллийн шинжилгээ. Дараагийн шат бол мэдээллийн дүн шинжилгээ бөгөөд үүний үр дүнд Ерөнхий захирал мэдээлэл авах ёстой бөгөөд үүний улмаас түүний компани болон стандарт компанийн хооронд цоорхой үүссэн. Жишээлбэл, IMZ-ийн хувьд, нэгдүгээрт, ерөнхий мэргэжилтнүүд Энэтхэгийн үйлдвэрт ажилладаг байсан - тэд илүү олон тооны үйл ажиллагаа явуулж чаддаг байсан. Үүний улмаас сул зогсолт багассан. Хоёрдугаарт, Энэтхэгийн үйлдвэр илүү олон нийтийн тоног төхөөрөмж ашигласан. Эцэст нь үүнийг илүү авсаархан байрлуулсан бөгөөд энэ нь тоног төхөөрөмж өөрөө болон байгууламжийн засвар үйлчилгээний зардлыг бууруулсан.

Алхам 4. Шийдвэр гаргах. Танай компани стандарт компаниас хоцорч байгаа шалтгааныг мэдэж байгаа тул зөрүүг хэрхэн арилгахаа ойлгох хэрэгтэй. Дараа нь та шийдвэр гаргах хэрэгтэй. Жишээ нь, төлөө үйлчилгээний төвМашины засварын хувьд илүү мэргэшсэн ажилчдыг элсүүлэх, үйлчилгээний төвүүдийн ажлын хуваарийг илүү уян хатан болгох, эд ангиудыг цаг тухайд нь хүргэх ажлыг зохион байгуулах нь чухал юм.

Гэсэн хэдий ч сохроор хуулбарлах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Цуглуулсан мэдээлэл нь тодорхойлсон хязгаарлалтын улмаас төлөвлөсөн аливаа төслийг хэрэгжүүлэх нь дэмий болохыг баталж чадна гэдгийг жишиг үнэлгээ хийж байгаа аж ахуйн нэгж бүр ойлгох ёстой. Жишээлбэл, танай бүс нутагт мэргэшсэн автомашины засварчид байдаггүй эсвэл үйлчилгээний төвийн алслагдсан байдал нь үйлдвэрлэгчээс сэлбэг хэрэгслийг цаг тухайд нь хүргэх боломжийг олгодоггүй.

Бас нэг чухал зүйл. Бенчмаркинг хийхдээ олсон шийдлүүдийг хэрэгжүүлэх зардал болон тэдгээрийн боломжит үр ашгийн хоорондын тэнцвэрийг хадгалах нь зайлшгүй чухал юм. Жижигхэн шинэчлэл ч ашиггүй байж болно.

Бүх шалгуур үзүүлэлтийг дөрвөн асуултад харгалзах дөрвөн бүсээр төлөөлдөг.

1. Бенчмаркинг хийхэд юу хамаарах вэ?

2. Бенчмаркинг хэрхэн хийх вэ?

3. Хамгийн шилдэг нь хэн бэ?

4. Шилдэг бизнесүүд хэрхэн ажилладаг вэ?

1 ба 2-р бүс нь өөрийн аж ахуйн нэгжтэй, нөгөө хоёр бүс нь жишиг түнш болох аж ахуйн нэгжтэй холбоотой.

Бүс 1. Бенчмаркинг хийх зүйл юу вэ? Амжилтын чухал хүчин зүйлийг тодорхойлсон үйл ажиллагааг танилцуулах ёстой. Өөрөөр хэлбэл, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжид шууд нөлөөлдөг хүчин зүйлүүд.

Бүс 2. Хэрхэн жишиг тогтоох вэ? Амжилтын чухал хүчин зүйлсийн үндсэн үйл явц, аргуудыг судалсан. Компанийн дарга дараахь асуултанд хариулах шаардлагатай.

· Процесс (технологи) тогтсон уу?

· Миний үйлчлүүлэгч хэн бэ?

· Миний үйлчлүүлэгч ямар хүлээлттэй байна вэ?

· Ажилчид үйл явц, технологийг ойлгодог уу?

· Дэд ажил бүрийг гүйцэтгэхэд шаардагдах үйл ажиллагааг тодорхойлж, үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд тусгасан уу?

Бүс 3: Хамгийн шилдэг нь хэн бэ? Жишиг түншийг судлахдаа тухайн аж ахуйн нэгжид бус харин түүн дээр явуулж буй үйл явц, технологид анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Уг процедур нь дараах байдалтай байна.

· Өөрийн аж ахуйн нэгжээс харьцуулах боломжтой процессуудыг хайж олох (дотоод жишиг.

· Танай компанийн үйлчилж буй зах зээлд харьцуулах процессуудыг хайх (өрсөлдөөнт жишиг.

· Өөрийн бизнесийн салбарт харьцуулах процессуудыг хайх (функциональ жишиг.

· Өөрийн салбараас гадуур харьцуулах процессуудыг хайх (ерөнхий жишиг.

Бүс 4: Шилдэг бизнесүүд хэрхэн ажилладаг вэ? Та хамгийн сайн үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог процессуудад дүн шинжилгээ хийж, танай компани болон лавлагааны компанийн өгөгдөл хоорондын зөрүүгийн шалтгааныг тодорхойлох хэрэгтэй. Дараа нь та эдгээр үйл явцыг өөрийн аж ахуйн нэгжид хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд шаардлагатай:

· зорилгоо тодорхой болгох;

· энэ зорилгод хүрэхийн тулд ямар арга хэрэгслийг ашиглахыг тодорхойлох;

· эцсийн хугацаа, нөөцийг төлөвлөх.

Ихэнхдээ бид бусад хүмүүсийн карьерын жишээг туршиж үзэх, тэдэнд анхаарлаа төвлөрүүлэх, тэр ч байтугай заримдаа хуулбарлах хандлагатай байдаг. Бид амжилтанд хүрэх замынхаа талаар ярьдаг, семинар, лекцэнд явдаг зохиолчдын номыг худалдаж авдаг бөгөөд ихэнхдээ А цэгээс В цэг хүртэлх замууд ихэнх тохиолдолд бараг ижил байдаг гэдэгт чин сэтгэлээсээ итгэдэг бөгөөд бидэнд зөвхөн зөв хөтөч хэрэгтэй. Үүний үр дүнд та эргэн харж, юу буруу болсныг бодох хэрэгтэй. Уг нь аяллаа амжилттай дуусгахын тулд аль хэдийн барианд орсон хүний ​​эрх мэдэлд бүрэн найдах шаардлагагүй. Бусад хүмүүсийн туршлагаас хэрхэн зөв суралцах, юуг анхаарах ёстойг олж мэдье.

1. А цэг

Таны зам мөрийн эхлэл ба жишээ болгон сонгосон нэг нь үргэлж давхцдаггүй. Үүнээс хамааран хөдөлгөөний үргэлжлэх хугацаа, шинж чанар нь бас өөр байж болно. Магадгүй таны онилж буй хүн илүү таатай нөхцөл байдалд байсан бөгөөд үүний үр дүнд түүнээс таны хийхээс хамаагүй хялбар арга хэмжээ авах шаардлагатай болсон байх. Мөн эсрэгээр: хэрэв та одоо илүү таатай нөхцөлд байгаа бол тойрог зам, нэмэлт хүчин чармайлт гаргах шаардлагагүй - шууд зам нээлттэй байна. Жишээлбэл, хэрэв хэн нэгэн өөрийн бизнесээ эхлүүлэхийн тулд мэргэжлийн багийг сонгоход удаан хугацаа зарцуулах шаардлагатай байсан бол та тэдэнтэй аль хэдийн танилцаж, хамтран ажиллах туршлагатай болсон. Үүний зэрэгцээ, энэ хүн аль хэдийн боломжит хөрөнгө оруулагчидтай байсан бөгөөд та олон нийтийн санхүүжилтийн кампанит ажлыг эхлүүлэх хэрэгтэй - энэ тохиолдолд бусад хүмүүсийн үйлдлийг бүрэн хуулбарлах нь ядаж эхний шатанд ашиггүй болно.

2. Б цэг

Та хаана төгсөнө гэж бодож байна. Эхэндээ замынхаа нийтлэг хэсэг байсан ч шал өөр замаар явж байгаа хүнийг дагах нь утгагүй юм. "А нийтлэг цэг" гэсэн хуурмаг байдал нь цаашдын бүх үйлдлүүд ижил төстэй байх болно гэсэн сэтгэгдэл төрүүлдэг. Энэ нь ихэвчлэн сургууль, их сургуулийн бүлгүүдэд тохиолддог бөгөөд оюутнууд ижил нөхцөл байдалд орж, бусад нь тодорхой хүмүүсийн амжилттай жишээг давтахыг хичээдэг. Гэхдээ тодорхой үе шатанд та өөрийн сонголтоо хийх хэрэгтэй бөгөөд энэ нь заримдаа эрс эсрэг үйлдэл шаарддаг. Дараа нь, жишээлбэл, та ерөнхий сурах бичгээ хойш тавьж, өөр курст бүртгүүлж, огт өөр дадлагын хөтөлбөрт хамрагдах болно. Тиймээс, хэн нэгнийг хуулбарлахаасаа өмнө эцсийн (эсвэл ядаж завсрын) зорилгоо шийдээрэй, ингэснээр зорилгодоо хүрэх аль сонголт нь танд тохирох, аль нь тохирохгүй болохыг тодорхой ойлгох болно.

3. Боломжийн шинжилгээ

Тодорхой амжилтын түүхийг сонсох эсвэл уншихдаа таны зорьж буй хүнд яг юу тусалж болох, мөн танд юу бэлэн байгааг үргэлж дүн шинжилгээ хий. Хувийн шинж чанар, оршин суугаа нэг хот, тодорхой чиглэлээр мэдлэг, ур чадварын зарим чиглэлээр адил хөгжсөн чадвар гэх мэт. Жишээлбэл, та алдартай бизнес эрхлэгчийн амжилттай туршлагыг давтахыг хүсч байна. Тэрээр хүмүүстэй харилцах, хэлэлцээр хийх, борлуулалт хийх чадварыг хөгжүүлсэн бөгөөд та өөрийнхөө тухай ч хэлж болно. Тэгвэл та яг түүн шиг үйлчлүүлэгчидтэй гэрээ хэлцэл, харилцаа тогтоох, бусад ажлыг ажилчдад даатгах үндсэн ажлыг хариуцаж чадна.

4. Системийн эсрэг

Хүн бүр "сайн гишгэсэн зам"-ыг дагаж, дунд зэргийн үр дүнд хүрэхийг сонгоход амжилтанд хүрэхийн эсрэг жишээ нь бүх хүмүүсийн анхаарлыг татдаг. Хэрэв тэдний туршлага хамгийн ил тод байвал яах вэ? Жишээлбэл, Марк Зукерберг Харвардын их сургуулиа орхиж, Facebook-ийг үүсгэсэн - магадгүй та түүний үлгэр жишээг дагаж их сургуульд цагаа дэмий үрэх хэрэггүй, гэхдээ тэр даруй ирээдүйтэй зүйлээс эхлэх хэрэгтэй болов уу?

Ийм нөхцөлд та дүрэм эсвэл үл хамаарах зүйлтэй тулгараад байгаа эсэхийг олж мэдэх нь чухал юм. Жишээлбэл, их сургуулиа орхих шийдвэр нь зөвхөн бусдаас тусгаарлагдсан жишээн дээр үндэслэсэн бөгөөд үүний дагуу "Их сургууль бол цаг гарз, та бага сурч, илүү их ажиллах хэрэгтэй" гэсэн таамаглал дээр үндэслэсэн бол үр дүнд нь тухайн хүн онолын чухал мэдлэг олж авах боломжоо алдсан бөгөөд энэ нь ирээдүйд илүү их амжилтанд хүрэхэд бидэнд тусалж магадгүй юм.

Заримдаа худлаа эхлүүлж, бүгдийг дахин эхлүүлэхээс арай удаан хурдаа нэмэх нь дээр. Гэхдээ амьдралд ямар нэг зүйл үнэхээр саад болж байвал, жишээлбэл, та мэргэжлээ буруу сонгосон бол үнэхээр тэвчих хэрэггүй, харин хүссэн зүйлдээ хүрэх өөр арга замд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Хамгийн гол нь үйл ажиллагааны шууд удирдамж биш бусад хүмүүсийн жишээг харгалзан үзэх, энэ эсвэл өөр хувилбарыг хүлээн зөвшөөрөх боломжтой эсэхийг үнэлэх явдал юм. тодорхой тохиолдол.

5. Амжилтанд хүрэх тодорхой шалтгаан биш

Амжилтанд хүрсэн хүмүүсийн намтарыг уншихдаа зөвхөн зорилгодоо хүрэхийн тулд ямар үйлдлүүд хийсэнд анхаарлаа хандуулаарай. Шугамын хооронд юу байгаа, юу нь шууд харагдахгүй байгааг шинжлэх. Жишээлбэл, хэрэв хүмүүс өөрсөд дээрээ ажиллаагүй, ур чадвараа дээшлүүлээгүй бол олон амжилтын түүхэн дэх аз жаргалтай давхцал, гол уулзалтууд болохгүй байх байсан. Хүний түүхийг эерэг ба сөрөг бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг харгалзан цогцоор нь үнэл. Энэ нь таны тохиолдолд юу тохиромжтой, тохирохыг ойлгох цорын ганц арга зам юм.

Та энэ нийтлэлээс ямар асуултын хариултыг олох вэ?

• Танай компанид ямар төрлийн жишиг үнэлгээ тохирох вэ?
• Ерөнхий захирал жишиг үнэлгээг хэрхэн зохион байгуулах вэ?
• Үргэлж өрсөлдөгчид дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх шаардлагатай юу?

Та бас унших болно

• Ralf Ringer болон Nizhpharm компаниуд жишиг үнэлгээг хэрхэн хийдэг
• Энэ нь өрсөлдөгчдийн үйл ажиллагааны талаар ямар мэдээлэл цуглуулдаг вэ?
• Ирбицкийн мотоциклийн үйлдвэр ХХК-ийн ерөнхий захирал

ЗХУ-ын кинон дээр нэгдлийн тариаланчид хөдөө аж ахуйн үзэсгэлэнд ололт амжилтаа үзүүлж, сайн туршлага солилцохоор бие биедээ зочилж байхад үүнийг жишиг гэж нэрлэдэггүй байв. Гэхдээ үндсэндээ яг ийм байсан. Никита Сергеевич Хрущев Америкийн фермүүдээр зочилж, эрдэнэ шишийн ургац, сүүний гарцыг биширч байхдаа мөн адил жишиг судалгаанд оролцож байжээ.

Хамгийн ерөнхий утгаараа жишиг бол хамгийн сайнтай харьцуулах явдал юм. Бенчмаркинг нь бизнесийн үйл явцыг харьцангуй хурдан бөгөөд хамгийн бага зардлаар сайжруулахад тусалдаг. Тэргүүлэгч компаниуд хэрхэн ажиллаж байгааг ойлгож, ижил эсвэл илүү сайн үр дүнд хүрэх боломжийг танд олгоно. Жишиг үнэлгээний үнэ цэнэ нь зөвхөн дугуйг дахин зохион бүтээх хэрэгцээг арилгадагт биш юм. Бусад компаниудын ололт амжилт, алдааг сайтар судалснаар та өөрийн хамгийн үр дүнтэй бизнесийн загвараа боловсруулж чадна.

Аль жишиг нь танай компанид тохирох вэ?

Өрсөлдөх, ерөнхий, дотоод, стратегийн, функциональ зэрэг олон төрлийн жишиг байдаг. Та алийг нь сонгох ёстой вэ? Ерөнхий захирал ямар даалгавар өгөхөөс бүх зүйл шалтгаална.

Өрсөлдөөнт харьцуулалтЕрөнхий захирал өөрийн компанийн гүйцэтгэлийг шууд өрсөлдөгчдийн ижил төстэй үзүүлэлттэй харьцуулахаар шийдсэн бол ашиглах ёстой. Оросын компаниуд энэ төрлийн жишиг үнэлгээг ихэвчлэн ашигладаг гэж хэлэх ёстой. Та өрсөлдөгчдийн талаарх мэдээллийг цуглуулах ажлыг маркетингийн шинжээчдэд даатгаж болно. Тэд өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүн, үнэ, бизнесийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийж, хэрэглэгчдийн дунд судалгаа хийж, өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) -ийн талаархи санал бодлыг нь олж мэдэх болно. Цуглуулсан мэдээлэлд үндэслэн өрсөлдөгчдийн ямар үйлдэл амжилтанд хүрсэн талаар дүгнэлт хийх боломжтой болно. Заримдаа өрсөлдөгчдийг судлахын тулд тэд өрсөлдөөнт тагнуулын аргуудыг ашигладаг (өрсөлдөөнт тагнуулын талаар илүү дэлгэрэнгүй мэдээллийг "Өрсөлдөгчдийн тухай бүх үнэнийг хэрхэн олж мэдэх вэ" нийтлэлээс үзнэ үү, № 2 - 2006). Гэсэн хэдий ч өрсөлдөх чадвартай оюун ухааныг жишиг үнэлгээтэй адилтгаж болохгүй.

Нээлттэй, сайн дурын үндсэн дээр мэдээлэл солилцох боломжтой - жишээлбэл, мэргэжлийн холбоодын хүрээнд. Уншигчдад асуулт гарч ирж магадгүй: яагаад компани өөрийнхөө тухай мэдээллийг задруулдаг вэ? Баримт нь стандарт байдлаар ажиллах нь нэр хүндтэй юм. Энэ нь компанийн хөрөнгө оруулалтын сонирхлыг нэмэгдүүлж, өөр өөр түвшинд ашиг сонирхлоо лоббидох боломжийг олгодог. Нэмж дурдахад, хэрэв компани хэн нэгэнд зааж сургавал өөрөө хөгждөг гэдэгт олон ерөнхий захирлууд итгэлтэй байдаг.

Ерөнхий захирал ярьж байна

"Нижфарм" компани нь Оросын эмийн тэргүүлэх компаниудын нэг юм. 1919 онд байгуулагдсан. 2005 оны 1-р сараас хойш Nizhpharm нь олон улсын эмийн үйлдвэрлэлийн Stada компанийн бүтцэд багтдаг. Nizhpharm-ийн бүтээгдэхүүний багцад 100 гаруй төрлийн ерөнхий болон брендийн эм ( өөрийн үйлдвэрлэлболон Stada үйлдвэрлэсэн).

Бизнесийн зарим асуудлыг шийдвэрлэхдээ бид зөвхөн эмийн үйлдвэрүүд төдийгүй бусад төрлийн бизнес эрхэлдэг компаниудын туршлагад анхаарлаа хандуулдаг. Тухайлбал, хямдрал, төлбөрийг хойшлуулсан болон худалдан авсан бүтээгдэхүүний хэмжээ хоорондын хамаарлыг тодорхойлдог манай борлуулалтын бодлого нь АНУ, Канадын кофены бизнест дүн шинжилгээ хийхэд үндэслэсэн болно. Хэдэн жилийн турш бид шийдвэр гаргахдаа субъектив байдлыг багасгах борлуулалтын бодлогыг барьж чадаагүй. Учир нь өөр өөр бүлгүүддистрибьютерүүд (бүс нутгийн, үндэсний болон орон нутгийн) өөрийн гэсэн нөхцөлтэй байсан. Түүнээс гадна, тодорхой тохиолдол бүрт дистрибьютерийн аргументуудыг (үргэлж объектив биш) харгалзан хөнгөлөлтийг тохируулж болно. Бид энэ байдалд сэтгэл хангалуун бус байсан. Бидний зорилго бол бүх борлуулагчдад тэгш эрх олгох бодлого боловсруулах явдал байсан.

Кофе зардаг Канадын нэгэн бизнесмэн үр дүнтэй болгох системийг зохион бүтээжээ үнийн бодлогомөн дистрибьютерүүдэд хувьсгалт санал тавьсан. Өрсөлдөгчид нь түүний буруу гэж арван жилийг өнгөрөөж, дараа нь өөрсдөө түүний системд шилжсэн. Канадын бизнесмэний жишээ бидэнд урам зориг өгч, зургаан сарын дотор бид өөрсдийн түгээлтийн бодлогоо бий болгож чадсан. Энэ нь 2004 оны эхээр эхэлсэн бөгөөд түүнээс хойш өөрчлөгдөөгүй. Энэ нь олдсон шийдэл оновчтой болсны үзүүлэлт юм.

Заримдаа ерөнхий захирал аль нэгэнд хэрэгжсэн бизнесийн амжилттай шийдлүүдэд анхаарлаа хандуулах нь ашигтай байдаг бүтцийн хэлтэстүүний компани, мөн тэдгээрийг бусад үйлчилгээнд өргөжүүлэх. гэж нэрлэдэг дотоод жишиг. Жишээлбэл, та борлуулалтын хэлтэс болон худалдан авалтын хэлтсийн гүйцэтгэлийг харьцуулж болно. Холдингуудад та өөр өөр аж ахуйн нэгжид ижил функцийг (жишээлбэл, маркетингийн хэлтсийн ажил) харьцуулж болно. Дотоод жишиг үнэлгээг амжилттай ашигласан жишээ бол Санкт-Петербургийн "Первомайская заря" компанийн туршлага юм. Түүний охин компани Курт Келлерманн SPb ХХК-ийн ажлыг судалж үзэхэд "Первомайская заря" компанийн удирдлагууд түүхий эд худалдан авах ажлыг сайн удирдаж байгааг олж мэдэв. Тухайлбал, охин компаниБи ханган нийлүүлэгчидтэй тохиролцож, тэднээс худалдаж аваагүй даавууны үлдэгдлийг (хувьцаа) их хэмжээний хөнгөлөлттэй үнээр худалдаж авах болно. Үүний үр дүнд "Первомайская заря" компанийн удирдлагууд бохир устай тэмцэх хэд хэдэн ижил төстэй арга хэмжээ авчээ.

Стратегийн харьцуулалтГүйцэтгэх захирал шинэ зах зээл хөгжүүлэх эсвэл шинэ бүтээгдэхүүн гаргахаар шийдсэн үед хийгддэг. Оросын эдийн засгийн олон салбарт зах зээл хаалттай, бүтэцгүй хэвээр байна. Үүний дүн шинжилгээ нь компанийн урт хугацааны стратеги боловсруулах боломжийг олгохгүй байх магадлалтай. Тиймээс стратегийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлохын тулд бусад улс оронд хөгжсөн ижил төстэй төлөвшсөн, бүтэцтэй зах зээлийг судалж болно. Жишээ нь Оросын түгээлтийн зах зээл юм. Өнөөдөр Орос улсад үйлдвэрлэгчдээс жижиглэн худалдаачид хүртэл бүтээгдэхүүнээ борлуулдаг олон жижиг, дунд түгээлтийн компаниуд байдаг. Гэхдээ дэлхийн зах зээлд дүн шинжилгээ хийх нь Орост хэдэн арван жилийн өмнөх барууны нэгэн адил ханган нийлүүлэгчидтэй шууд ажилладаг жижиглэн худалдааны сүлжээнүүд хурдацтай хөгжиж байгааг харуулж байна. Тиймээс олон түгээлтийн компаниуд үхлийн шатандаа байна. Тэднийг ложистикийн чиглэлээр мэргэшсэн үйлчилгээ үзүүлдэг компаниудаар сольж байна. Жижиг хүргэлт хийдэг мэргэшсэн компаниуд ч гэсэн амьд үлдэж, зах зээл дээр үлдэх боломжтой байдаг - жишээлбэл, майханд хөнгөн зууш хүргэх эсвэл хурдан мууддаг бүтээгдэхүүн (хөлдөөсөн хоол, талх, цэцэг) нийлүүлэх. "Логистик" нь ийм сегментүүдэд ажиллах нь үргэлж ашигтай байдаггүй тул жижиг компаниудад ирээдүйтэй газар байдаг боловч энэ тохиолдолд бизнесийн цар хүрээ маш хязгаарлагдмал байдаг.

TO функциональ жишигЕрөнхий захирал тодорхой чиг үүргийн үр нөлөөг (борлуулалт, худалдан авалт, боловсон хүчний менежмент гэх мэт) бусад компаниудын ижил төстэй чиг үүргийн үр дүнтэй харьцуулахыг хүсч байгаа тохиолдолд холбоо барих нь зүйтэй бөгөөд энэ нь тухайн салбарт байх албагүй. Функциональ жишиг үнэлгээг аж ахуйн нэгжийн бүх салбарт ашигладаг - үйлдвэрлэл, ложистик, санхүү, боловсон хүчний менежмент гэх мэт.

Дадлагажигч хэлж байна

Анастасия Татулова, Москва дахь Ральф Рингер компанийн маркетингийн захирал

Мөн бид Кларкс, Мефисто гэх мэт урт түүхтэй барууны маш том үйлдвэрлэгчид анхаарлаа хандуулдаг. Тухайлбал, манай бүтээгдэхүүн хоёр жилийн өмнө 150 загвартай байсан бол одоо 300 болсон. Дилерүүд “Хятадууд 1000 загвар авчирч сая хос зардаг, харин та 150-хан загвараар сая хос зарах гэсэн юм” гэж хэлсэн. Гэсэн хэдий ч миний хувьд Хятадууд үлгэр дуурайлал биш юм. Тиймээс бид бүтээгдэхүүнээ Кларкстай харьцуулахаар шийдсэн. Энэ компани ердөө 250 загвартай 40 сая хос гутал зардаг. Тийм ч учраас ассортиментийн зөвлөлд тавигдсан 500 загвараас 40 хувийг нь хаяж, үлдсэн цуглуулгаа зарж эхэлж байна.

Бенчмаркинг хэрхэн зохион байгуулах вэ

Алхам 1. Асуудлыг тодорхойлж, харьцуулах үзүүлэлтүүдийг сонго.Гол ажил бол асуудлыг шийдэхийн тулд бусад компаниудын туршлагад хандах болно. Танай компани болон зах зээлийн удирдагчдын туршлага хоёрын хооронд яагаад цоорхой үүссэнийг ойлгох шаардлагатай. Тэдний давуу тал юу вэ? Бусдаас гүйцэж, илүү сайн хийх боломжтой юу?

Бенчмаркингын түүх

Япончууд бусдын амжилтыг төгс хуулбарлаж сурсан бизнесийн технологи болох бенчмаркингыг үндэслэгч гэж үздэг. 1950-иад оноос тэд Европ, Америкийн бүтээгдэхүүн үйлчилгээг сайтар судалж, давуу болон сул талуудыг нь тодорхойлж, улмаар ижил төстэй бүтээгдэхүүнийг хямд үнээр үйлдвэрлэж эхэлсэн. Үүний зэрэгцээ Япончууд технологи, ноу-хауг бизнесийн нэг салбараас нөгөөд амжилттай шилжүүлсэн.

Барууны орнуудад жишиг үнэлгээг 1970-аад оны сүүлчээс идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн. Энэ үед Японы компаниудын бүтээгдэхүүн дотоодын зах зээлд америк барааг халж эхэлжээ. Америкийн компаниуд албан тушаалаа огцом алдах шалтгааныг хайж эхлэв. Бенчмаркингыг анх Роберт Кэмп Xerox корпорацид хийсэн. Xerox нь Японы Фүжи компанид хувилагч машины борлуулалтаараа алдаж эхлэв. Бүтэлгүйтлийн шалтгааныг ойлгохын тулд Xerox-ийн шилдэг менежерүүд Японд удаан хугацаагаар бизнес аялал хийхээр явсан. Тэд хамтран ажиллагсдынхаа техникийн ололт амжилтаас гадна Японы хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын тогтолцоо, боловсон хүчинтэй ажиллах, байгууллагын соёлыг судалжээ. Энэхүү туршлагыг ашигласнаар Xerox зардлыг бууруулж, бүтээмжийг нэмэгдүүлж, харилцагчийн үйлчилгээг сайжруулах боломжтой болсон. Түүнээс хойш жишиг үнэлгээ нь Xerox-ийн бизнесийн стратегийн нэг хэсэг болсон.

Асуудлыг сонгосны дараа гүйцэтгэх захирал маркетингийн шинжээчид эсвэл хөгжлийн захиралтай хамт ямар үзүүлэлтүүдийг харьцуулахаа шийдэх ёстой. Жишээлбэл, хэрэв эмийн үйлдвэр барууны өрсөлдөгчдөөсөө дутуугүй хөгжихийг хүсч байгаа бол судалгаа, боловсруулалт, үндсэн хөрөнгөд хөрөнгө оруулах шаардлагатай. Үүний дагуу харьцуулах үзүүлэлтүүд нь R&D-д оруулсан хөрөнгө оруулалтыг компанийн ашигт харьцуулсан харьцаа, түүнчлэн борлуулалтын үндсэн хөрөнгийн харьцаа байж болно.

Бусад тохиолдолд харьцуулах үзүүлэлтүүд нь худалдагчид ногдох орлого, үйлдвэрлэлийн ашигт ажиллагаа гэх мэт байж болно. Жишээлбэл, Ирбитийн мотоциклийн үйлдвэр (IMZ) нь Энэтхэгийн ижил төстэй хүнд мотоцикль үйлдвэрлэгч Роял Энфилдтэй өөрийгөө харьцуулсан. Хоёр үйлдвэрт 900 орчим хүн ажиллаж байсан. Харин Ирбитийн үйлдвэр жилд 1.5 мянга, Энэтхэгт 22 мянган мотоцикль үйлдвэрлэдэг. Үүний үр дүнд IMZ-д нэг хүнд ногдох мотоциклийн тоо 1.6, Royal Enfield-д 24.4 байна. Өөрөөр хэлбэл, Энэтхэгийн ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж Оросын ажилчдынхаас 15 дахин их байсан. Асуулт: юунаас болж?

Ерөнхий захирал ярьж байна

Андрей Младенцев, Нижний Новгород дахь "Нижфарм" ХК-ийн ерөнхий захирал

Манай компанид борлуулалт ба үйлдвэрлэлийн зардлын харьцаа хэр оновчтой байдаг вэ гэсэн асуулт биднийг нэг удаа сонирхож байсан. Манай захиргааны болон борлуулалтын зардал хэт өндөр байна уу? Манай түүхий эдийн нөөцийн стандарт хэр үндэслэлтэй вэ, бэлэн бүтээгдэхүүн? Бид өөрсдийн үзүүлэлтүүдийг бусад компаниудын ижил төстэй үзүүлэлттэй харьцуулсан дүн шинжилгээ хийснээр эдгээр асуултын хариултыг авлаа. Нижфармыг эмийн үйлдвэрлэлийн бус компаниудтай харьцуулах нь утгагүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй, учир нь салбар бүр өвөрмөц байдаг. Мөн бид Оросын компаниудтай харьцуулалт хийхгүй байхаар шийдсэн. Нэгдүгээрт, эмийн зах зээлд өрсөлдөөнгадаадын пүүсүүд ялж байна. Хоёрдугаарт, Оросын бүх компаниуд нээлттэй байдаггүй.

Эмийн үйлдвэрт өөр өөр бизнесийн загвартай компаниуд байдаг: өөрийн зардлын бүтэцтэй шинэлэг компаниуд, ерөнхий компаниуд; Nizhpharm нь мөн сүүлчийнх юм. Бид Зүүн Европт байрладаг Болгар, Унгар, Польш, Словени, Хорват, Чех зэрэг шилдэг ерөнхий компаниудтай жишиг судалгаа хийж эхэлсэн. Бенчмаркинг хийсний үр дүнд бид компанийнхаа бизнесийн оновчтой хэлбэр, борлуулалтын үндсэн зардлын зохих хувь хэмжээ, түүнчлэн үндсэн стандартуудыг тодорхойлох боломжтой болсон. эргэлтийн хөрөнгө, бараа материал, хөрөнгө.

Алхам 2. Харьцуулах объект сонгох, мэдээлэл цуглуулах.Асуудлыг тодорхойлсны дараа та харьцуулах зөв объектыг олох хэрэгтэй. Та өөрийгөө хэнтэй зүйрлэдэг вэ? Энэ асуултын хариулт нь олон хүчин зүйлээс хамаарна. Тухайлбал, Ирбитийн мотоциклийн үйлдвэр өөрчлөн байгуулалт хийж, хүнд мотоцикль үйлдвэрлэгчдийн бизнес хэрхэн зохион байгуулагдсанд дүн шинжилгээ хийсэн. Дэлхий дээр ийм цөөн хэдэн үйлдвэр байдаг. Хэнд чиглэх вэ? Бид Энэтхэгт анхаарлаа хандуулах нь зүйтэй болов уу: IMZ нь гүйцэтгэлийн хувьд Энэтхэгийн компаниудаас ч дорддог байсан бөгөөд дэлхийн тэргүүлэгч үйлдвэрлэгчид ерөнхийдөө тэнгэрт тулгарсан: та тэдгээрийг санаж чадна, гэхдээ " гэсэн зорилго тавьж болохгүй. гүйцэх” дунд хугацаанд.

Бенчмаркинг хийх мэдээллийн эх сурвалж

Компанийн үйл ажиллагааны талаар мэдээлэл авахын тулд танд дараахь зүйлс хэрэгтэй болно.

• салбарын үзэсгэлэн, конгресс, семинар, яармагт оролцох;
• маркетингийн мэргэжилтнүүд, тэр дундаа салбарын судалгааны хүрээлэнгийн зөвлөхүүдийг татах;
• мэргэжлийн холбоодод элсэх, бага хуралд оролцох, хамтран ажиллагсадтайгаа албан бус орчинд харилцах;
• салбарын болон өрсөлдөгчийн судалгаа хийх;
• үйлчлүүлэгчтэй ярилцлага хийх;
• Хөрөнгө оруулагчдад зориулсан жилийн тайлан болон бусад мэдээллийг байрлуулсан барууны олон нийтийн компаниудын вэбсайтуудыг судлах;
• Оросын нээлттэй компаниудын жилийн тайланг судлах;
• Америкийн холбоодын тусгай вэбсайтуудаар зочилно уу (жишээлбэл, АНУ-ын Үнэт цаас, биржийн хороо, SEC) нь холбооны бие даасан агентлаг бөгөөд үнэт цаасны гүйлгээг зохицуулах, бирж, санхүүгийн зах зээлийн хууль тогтоомж, дүрэм журмын хэрэгжилтэд хяналт тавих, хөрөнгө оруулагчдыг залилан мэхлэхээс хамгаалах үүрэгтэй. Комиссын дүрэм нь компанийн бүх мэдээллийг бүрэн задруулахыг шаарддаг үнэт цаасхэлцэл хийхээс өмнө)).

Дадлагажигч хэлж байна

Анастасия Татулова, Москва дахь Ральф Рингер компанийн маркетингийн захирал

Мэдээллийн нэг эх сурвалж бол салбарын үзэсгэлэн юм. Бид тэдэнтэй уулзаж, хамт олонтойгоо харилцдаг. Жишээлбэл, бид хоёр жилийн өмнө компанийн бүтцийг бий болгох асуудлыг сонирхож байсан. Маркетинг, дизайн, үйлдвэрлэлийн хэлтэс хоорондын харилцаанд асуудал тулгарсан ... Компани маш хурдан хөгжиж, нэг ажилтны хариуцлага хаана дуусч, нөгөө ажилтны хариуцлага хаанаас эхэлдэгийг ойлгоход хэцүү байсан. Бид Европ, Хятадаас ирсэн хамтран ажиллагсадтайгаа үзэсгэлэн дээр ярилцаж, тэдний дизайны хэлтэс хэрхэн бүтэцлэгдсэн, бүтээгдэхүүний боловсруулалт дуусч, хэрэгжилт хаана эхэлдэг талаар олж мэдсэн.

Ерөнхий захирал ярьж байна

Андрей Младенцев, Нижний Новгород дахь "Нижфарм" ХК-ийн ерөнхий захирал

Ямар нэг аж ахуйн нэгжийн төлөөлөгчид ирээд зүгээр л юу болж байгааг харж байхад Зөвлөлтийн үеийн маягаар туршлага солилцоход би сөрөг ханддаг. Компани бүр хөгжихийг зөвшөөрдөг эсвэл зөвшөөрдөггүй өөрийн гэсэн хүчин зүйлүүдтэй байдаг. Төлөөлөгчид ирж туршлага судлах боломжтой ч дараа нь хэрэгжих баталгаа байхгүй. Би болон бусад компанийн ажилчид дэмий цагаа дэмий үрж байгаа нь харагдаж байна. Би бизнесийн түнштэйгээ туршлага солилцоход бэлэн байна, учир нь энэ нь харилцан ойлголцолд тусалж, бидний хамтын үйл ажиллагааг сайжруулах болно. Харин маргааш төмөрлөгийн үйлдвэрийн төлөөлөгчид боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр туршлага судлахаар над дээр ирвэл би татгалзах байх. Яагаад гэдгийг нь ойлгохгүй байгаа болохоор.

Би ч бас бизнес эрхэлдэг янз бүрийн салбарын компаниудын төлөөлөл цуглардаг чуулганд оролцох, салбар дундын холбоодод оролцохыг дэмждэггүй. Ном уншихад цаг зарцуулах нь дээр гэж бодож байна, хэрэв та харилцаж байвал энэ нь бодитой, бодитой байх болно. Гэсэн хэдий ч би салбар доторх хамтын ажиллагааг тууштай дэмждэг. Гурван жилийн өмнө бид Оросын эм үйлдвэрлэгчдийн холбоог байгуулсан. Одоогоор 13 гишүүнтэй. Бид оюун санааны хувьд ойр, үүнд итгэдэг учраас нэгдсэн Багийн ажилсөргөлдөөнөөс илүү үр нөлөөг авчирдаг. Бид мэдээлэл солилцож байгаадаа баяртай байдаг бөгөөд зөвхөн Ерөнхий захирлууд төдийгүй хэлтсийн дарга нар ч харилцдаг. Би ерөнхий захирлын хувьд салбарын менежерээс чадвар муутай орон нутгийн асуудалтай тулгарахад энэ нь маш их тусалдаг.

Одоогоор манай үйлдвэрүүдэд олон улсын чанарын тогтолцоо хэрэгжиж байна. Nizhpharm компани ийм системийг анх хэрэгжүүлсэн тул бид холбооны бусад гишүүдэд мэдээлэл өгөхдөө баяртай байна. Бид Оросын чанарын стандартыг сонирхож байна эмийн үйлдвэрнэмэгдсэн.

Алхам 3. Мэдээллийн шинжилгээ.Дараагийн шат бол мэдээллийн дүн шинжилгээ бөгөөд үүний үр дүнд Ерөнхий захирал мэдээлэл авах ёстой бөгөөд үүний улмаас түүний компани болон лавлагаа компанийн хооронд цоорхой үүссэн. Жишээлбэл, IMZ-ийн хувьд, нэгдүгээрт, ерөнхий мэргэжилтнүүд Энэтхэгийн үйлдвэрт ажилладаг байсан - тэд илүү олон тооны үйл ажиллагаа явуулж чаддаг байсан. Үүний улмаас сул зогсолт багассан. Хоёрдугаарт, Энэтхэгийн үйлдвэр илүү олон нийтийн тоног төхөөрөмж ашигласан. Эцэст нь үүнийг илүү авсаархан байрлуулсан бөгөөд энэ нь тоног төхөөрөмж өөрөө болон байгууламжийн засвар үйлчилгээний зардлыг бууруулсан.

Бенчмаркинг

Япон, АНУ болон бусад барууны орнуудад жишиг үнэлгээний хөтөлбөрийг засгийн газрын дэмжлэгтэйгээр боловсруулдаг. Тэнд салбарын жишиг тогтоох нийгэмлэгүүд байдаг бөгөөд жишиг тогтоох түншүүдийг хайж олох зорилгоор тусгайлан бий болгосон "болзох товчоо" байдаг ("Ашигтай интернет нөөц" хэсэгт байгаа холбооны вэбсайтуудын холбоосыг үзнэ үү). Ийм туршлага солилцсоны ачаар улс орны эдийн засаг бүхэлдээ үр өгөөжөө өгдөг гэж үздэг.

1994 онд байгуулагдсан Глобал сүлжээжишиг (Global Benchmarking Network, GBN). Өнөөдөр энэ нь дэлхийн 20 орны (АНУ, Герман, Итали, Их Британи гэх мэт) жишиг төвүүдийг нэгтгэдэг. Орос улс 2004 оны намар GBN-ийн бүрэн эрхт гишүүн болсон (Бүх Оросын чанарын байгууллага үүнд нэгдсэн).

Аль ч жишиг холбоонд гишүүнээр элсэх нь тийм ч үнэтэй биш юм. Тиймээс Европын Чанарын Удирдлагын Сан (EFQM) -ийн гишүүнчлэл жижиг компаниЖилд 1350 евро байх болно. Харамсалтай нь, бараг бүх боломжит нөөцүүд нь англи хэл бөгөөд эдгээр клубуудын боломжит жишиг түншүүд нь гадаадын компаниуд юм.

Өөр нэг жишээ. Автомашины засвар үйлчилгээний төв жишиг үнэлгээ хийх явцад жишиг компанийн нэг эд ангид ногдох засварын дундаж хугацаа тэднийхээс гурав дахин бага байгааг тогтоожээ. Энэ давуу тал юунаас үүдэлтэй вэ? Мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийсний дараа үйлчилгээний төвийн удирдлагууд лавлагааны компанийн ажилтнууд илүү өндөр мэргэшсэн бөгөөд компани зөвхөн ажлын өдрүүдэд төдийгүй амралтын өдрүүдэд ажилладаг болохыг тогтоожээ.

Алхам 4. Шийдвэр гаргах.Танай компани стандарт компаниас хоцорч байгаа шалтгааныг мэдэж байгаа тул зөрүүг хэрхэн арилгахаа ойлгох хэрэгтэй. Дараа нь та шийдвэр гаргах хэрэгтэй. Жишээлбэл, автомашины засвар үйлчилгээний төвийн хувьд илүү мэргэшсэн ажилчдыг элсүүлэх, үйлчилгээний төвүүдийн ажлын хуваарийг илүү уян хатан болгох, эд ангиудыг цаг тухайд нь хүргэх ажлыг зохион байгуулах нь чухал юм.

Гэсэн хэдий ч сохроор хуулбарлах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Цуглуулсан мэдээлэл нь тодорхойлсон хязгаарлалтын улмаас төлөвлөсөн аливаа төслийг хэрэгжүүлэх нь дэмий болохыг баталж чадна гэдгийг жишиг үнэлгээ хийж байгаа аж ахуйн нэгж бүр ойлгох ёстой. Жишээлбэл, танай бүс нутагт мэргэшсэн автомашины засварчид байдаггүй эсвэл үйлчилгээний төвийн алслагдсан байдал нь үйлдвэрлэгчээс сэлбэг хэрэгслийг цаг тухайд нь хүргэх боломжийг олгодоггүй.

Бас нэг чухал зүйл. Бенчмаркинг хийхдээ олсон шийдлүүдийг хэрэгжүүлэх зардал болон тэдгээрийн боломжит үр ашгийн хоорондын тэнцвэрийг хадгалах нь зайлшгүй чухал юм. Жижигхэн шинэчлэл ч ашиггүй байж болно.

Ерөнхий захирал ярьж байна

Илья Хайт, Свердловск мужийн Ирбицкийн мотоциклийн үйлдвэр ХХК-ийн ерөнхий захирал

Ирбитийн мотоциклийн үйлдвэрОХУ-д хүнд мотоцикль үйлдвэрлэдэг цорын ганц үйлдвэр юм. Өнөөдөр ихэнх бүтээгдэхүүнийг АНУ, Европ руу экспортолж байна. Уралын мотоциклийг дэлхийн зах зээлд сайн мэддэг. Европ, АНУ-д Уралын эздийн хэд хэдэн клуб байдаг. Иорданы хаан II Абдулла хэд хэдэн Уралыг эзэмшдэг.

Бид хоёр шалтгаанаар бусад компаниудын шилдэг туршлагыг судалдаг. Нэгдүгээрт, өөрийнхөө алдаанаас бусдын алдаанаас суралцах нь дээр (Бисмарк үүнийг анзаарсан). Хоёрдугаарт, өрсөлдөх чадвартай болохын тулд та ямар нэгэн байдлаар өрсөлдөгчдөөсөө илүү байх хэрэгтэй. Тиймээс, өөртөө тодорхой зорилго тавихаасаа өмнө өрсөлдөгч компаниуд хэрхэн бүтэцтэй, ямар бизнесийн загвар ашигладаг, ямар үзүүлэлтүүд байдаг гэх мэтийг аль болох нарийвчлан судлах хэрэгтэй.

Харамсалтай нь бидэнд Оросын компаниудаас зээл авах зүйл бараг байхгүй. Хятад, Энэтхэг бол эсрэгээрээ маш сонирхолтой юм. Эдгээр орнуудын компаниудын хөгжлийн хурд, тэдний таныг үйлчлүүлэгчийн хувьд татах хүсэл нь үнэхээр гайхалтай юм. Орос улсад тэд одоохондоо ийм ажил хийдэггүй бөгөөд энэ нь маш харамсалтай юм. Тиймээс манай гадаад мэргэжил нэгтнүүдийн туршлага хамгийн чухал: эдгээр нь бидний гол өрсөлдөгчид юм. Мэдээжийн хэрэг, бид хамгийн түрүүнд KTM, BMW, Ducati зэрэг мотоциклийн тэргүүлэгч компаниудыг аль болох нарийвчлан судлахыг хичээдэг. Тэд туршлагаа хуваалцахад бэлэн гэж би хэлэхгүй. Жишээлбэл, бид KTM үйлдвэрүүдээр зочлох боломжтой байсан ч тэдгээрийг нарийвчлан судлах боломж олдсон гэж би хэлж чадахгүй. Тиймээс ямар нэгэн ашигтай зүйлийг гаргаж авахын тулд та маш их хэмжээний мэдээллийг боловсруулах хэрэгтэй. Бидний сонирхдог тоонуудыг олоход ялангуяа олон бэрхшээл тулгардаг: хөдөлмөрийн бүтээмж, боловсон хүчний тоо гэх мэт. Амжилтгүй туршлагад дүн шинжилгээ хийх нь бас сонирхолтой байж болно. Жишээлбэл, Энэтхэгийн уналтын түүхийг ойлгох нь ашигтай байсан.

Мөн өндөр хөгжилтэй орнуудын зах зээлд (ялангуяа АНУ-ын зах зээлд) нэвтэрч, өргөжин тэлж байгаа манайхтай ижил төстэй асуудлыг шийдвэрлэсэн эсвэл шийдэж байгаа компаниудын туршлагыг судалж байна. Тиймээс, жишээ нь, бид Hyundai-ийн туршлагыг сонирхож байна. Нэг ёсондоо Hyundai гэх мэт жишээнүүд сэтгэлзүйн эмчилгээний үр нөлөөг өгдөг - эцэст нь тэд үүнийг хийсэн!

Шууд өрсөлдөгчдөөс гадна бид автомашины үйлдвэрлэл, ялангуяа Субару зэрэг “ниш” бүтээгдэхүүн санал болгодог компаниудыг сонирхож байна. Мөн бид зөвхөн бүтээгдэхүүн төдийгүй амьдралын хэв маягийг сурталчлах компаниудын туршлагыг судалдаг (жишээлбэл, Starbucks).

Бид мөн янз бүрийн мотоциклийн брэндүүдийн дилерийн сүлжээг (дилерүүдийн тоо, улс даяар тархалт, худалдан авагчдын хүн ам зүй, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд, захиалгын систем, баталгааны систем, урамшуулал гэх мэт) нарийвчлан судалж байна. Энэхүү харьцуулалт нь манай дилерийн сүлжээний алсын харааг илүү тодорхой болгох боломжийг бидэнд олгодог.

Бид тоон болон чанарын мэдээллийг цуглуулдаг. Жишээлбэл, бид өрсөлдөгчдийн бүтээгдэхүүнийг хамгийн жижиг нарийн ширийн зүйл хүртэл, ямар бэхэлгээний хэрэгсэл ашиглаж байгааг хүртэл судалж үздэг. Энэ нь бүтээгдэхүүнээ үйлдвэрлэлийн стандартад нийцүүлэхэд чухал ач холбогдолтой - харамсалтай нь бид хэдэн арван жилийн турш дэлхийн туршлагаас салсан. Мөн бид хөдөлмөрийн бүтээмжийг дэлхийн тэргүүлэгч компаниудын холбогдох үзүүлэлттэй харьцуулдаг. Хэдийгээр мэдээлэл олж авахад хэцүү байдаг (ихэвчлэн нээлттэй эх сурвалжийг ашигладаг - компанийн тайлан, салбарын хэвлэлд гарсан нийтлэлүүд) энэ нь маш ашигтай бөгөөд үүний үндсэн дээр боловсон хүчний тоог цөөрүүлэх, компаний бүтцийг өөрчлөх чиглэлээр даалгавруудыг боловсруулах боломжтой. .

Ерөнхий захиралд зориулсан хуурамч хуудас

Сергей Пукович, Минск хотын Өмч хувьчлал, менежментийн хүрээлэнгийн зөвлөх төвийн захирал (Беларусь)

Өмч хувьчлал, менежментийн хүрээлэнгийн (ӨМХ) зөвлөх төв 2000 оноос хойш оршин тогтнож байна. Маркетинг, стратегийн зөвлөгөө, үнэлгээний чиглэлээр ажилладаг хөрөнгө оруулалтын сонирхол татахуйцтөсөл хэрэгжүүлдэг Маркетингийн судалгаа. Гол үйлчлүүлэгчид: Sanofi-Aventis (Франц - Герман), Hygiene Kinetics (Ola!) брэнд (Орос), Syngenta (Швейцарь), ZTE (Хятад), Дэлхийн банк, Пьер Фабре компани (Франц), Беларусийн "Milavitsa" компанийн төлөөлөгчийн газрууд. ", "Оливариа" шар айрагны үйлдвэр.

Digital Equiment Corporation нь субьектэд чиглэсэн жишиг үнэлгээний бүтцийг боловсруулсан. Энэ нь жишиг загвар гэж нэрлэгддэг загварт тусгагдсан болно (харна уу. диаграм). Ерөнхий захирал энэ загварыг өөрийн компанийг харьцуулахдаа гарын авлага болгон ашиглаж болох нэгэн төрлийн санамж, загвар болгон ашиглах нь ашигтай.

Бүх шалгуур үзүүлэлтийг дөрвөн асуултад харгалзах дөрвөн бүсээр төлөөлдөг.

1. Бенчмаркинг хийхэд юу хамаарах вэ?
2. Хэрхэн жишиг тогтоох вэ?
3. Хамгийн шилдэг нь хэн бэ?
4. Шилдэг бизнесүүд хэрхэн ажилладаг вэ?

1 ба 2-р бүс нь өөрийн аж ахуйн нэгжтэй, нөгөө хоёр бүс нь жишиг түнш болох аж ахуйн нэгжтэй холбоотой.

Бүс 1. Бенчмаркинг хийх зүйл юу вэ?Амжилтын чухал хүчин зүйлийг тодорхойлсон үйл ажиллагааг танилцуулах ёстой. Өөрөөр хэлбэл, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжид шууд нөлөөлдөг хүчин зүйлүүд.

Бүс 2. Хэрхэн жишиг тогтоох вэ?Амжилтын чухал хүчин зүйлсийн үндсэн үйл явц, аргуудыг судалсан. Компанийн дарга дараахь асуултанд хариулах шаардлагатай.

• Процесс (технологи) тогтсон уу?
• Миний үйлчлүүлэгч хэн бэ?
• Миний үйлчлүүлэгч ямар хүлээлттэй байна вэ?
• Ажилчид үйл явц эсвэл технологийг ойлгодог уу?
• Дэд ажил бүрийг гүйцэтгэхэд шаардагдах үйл ажиллагааг тодорхойлж, үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд тусгасан уу?

Бүс 3: Хамгийн шилдэг нь хэн бэ?Жишиг түншийг судлахдаа тухайн аж ахуйн нэгжид бус харин түүн дээр явуулж буй үйл явц, технологид анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Уг процедур нь дараах байдалтай байна.

• Өөрийн аж ахуйн нэгжид харьцуулах боломжтой процессуудыг хайх (дотоод жишиг).
• Танай компанийн үйлчилж буй зах зээлд харьцуулах процессуудыг хайж олох (өрсөлдөөнт жишиг).
• Бизнесийнхээ салбарт харьцуулах процессуудыг хайх (функциональ жишиг).
• Салбараасаа гадуур харьцуулах процессуудыг хайж олох (ерөнхий жишиг).

Бүс 4: Шилдэг бизнесүүд хэрхэн ажилладаг вэ?Та хамгийн сайн үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог процессуудад дүн шинжилгээ хийж, танай компани болон лавлагааны компанийн өгөгдөл хоорондын зөрүүгийн шалтгааныг тодорхойлох хэрэгтэй. Дараа нь та эдгээр үйл явцыг өөрийн аж ахуйн нэгжид хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд шаардлагатай:

• зорилгоо тодорхой тодорхойлох;
• энэ зорилгод хүрэхийн тулд ямар арга хэрэгслийг ашиглахыг тодорхойлох;
• эцсийн хугацаа, нөөцийг төлөвлөх.

Энэ сэдвийг бий болгох урьдчилсан нөхцөл нь дараахь зүйл байсан (магадгүй би хариултыг буруу ойлгосон байж магадгүй).

В.В.Путин С.Горячевагийн түүнд хандан дараах асуултад хариулахад би бага зэрэг андуурсан: "... - Хоёр дахь зүйлээ хэлмээр байна. Дэлхийн өндөр хөгжилтэй орнуудад бизнес эрхлэлтийн 20 хувь нь залуучуудын дунд байдаг. Бид хоёрхон хувьтай. Хятад, Япон, Герман болон бусад орны туршлагыг, тэнд яаж хийж байсныг судалж, залуучуудыг, тэр дундаа тосгонд ч юм уу, татан оролцуулъя. Ийм урамшууллыг бий болгох нь маш чухал юм. Мөн залуучуудад ажиллах урам зориг бий болно. Энэ яагаад ийм чухал вэ? Учир нь өнөөдөр ОХУ-д шинэ Элчин сайд ирлээ. Тусгай албаныхан энд нуугдаж байгааг бид өөрсдөө мэдэж байгаа. Энэ газрыг тэднээс зайлуулъя. Мөн залуучууддаа хөдөлмөрлөх, шударгаар хөдөлмөрлөх, гэр бүлээ тэжээх боломжийг олгож хамгаалцгаая” гэлээ.
В.ПУТИН: Бусад улс орны туршлага судлах, тэр дундаа залуучуудтай ажиллах туршлагыг хүлээн зөвшөөрөх тухайд бид мэдээж үүнийг хийх ёстой, туршлага судлах болно. Гэхдээ тэнд маш олон сөрөг туршлага бий. Мансууруулах бодисын донтолт гэж байдаг, харийнхныг үзэн ядах үзэл ихэвчлэн цэцэглэдэг газар байдаг, бусад олон янз байдаг, тийм ч уламжлалт биш ... За, та миний юу яриад байгааг ойлгож байна. Тэгэхээр бидэнд энэ туршлага хэрэггүй. Гэхдээ мэдээж эерэг тал бий. Мэдээжийн хэрэг бид бүхэлд нь дүн шинжилгээ хийж, хамгийн сайныг нь авах ёстой. Манай түүх, соёлоос хамгийн сайныг нь аваад бусад оронд юу хийж байгааг хараарай.
Цагаачидтай холбоотой бусад туршлагын тухайд. Тэнд авч явах зүйл алга. Тэнд зөвхөн асуудал байна. Тэнд эндээс ч дор байна. Өдий хүртэл явуулж байсан бодлогоо нуран унаснаа олон нийтэд зарласан, үүнийгээ ч олон нийтэд зарласан. Барууны байгууллагуудын хувьд энэ нь ерөнхийдөө өвөрмөц зүйл юм. Таван жилийн өмнө хэн нэгэн ийм зүйл ярьж зүрхлэнэ гэдэгт хэн ч итгэхгүй байсан. Харин одоо тэд яриад зогсохгүй ямар нэгэн зүйл хийх гэж оролдож байна. Тэгээд бүх зүйл маш болхи болж хувирдаг.
Манай улс анх олон үндэстэн, олон шашинтай улс болж бүрэлдэн тогтсон учраас бидэнд хамгийн сайн туршлага бий. Бид зүгээр нэг зэрэгцэн оршдоггүй, соёл, шашин шүтлэгийг нэвт шингээдэг уламжлалтай. Энэ бол бидний хувьд маш чухал түүхэн сул тал бөгөөд бид үүнийг ашиглах ёстой. Бид бараг лалын шашинтай хүн амын 10 хувьтай гэж хэлье, гэхдээ эдгээр нь цагаачид биш, эдгээр нь манай иргэд, та нар харж байна, тэдэнд өөр эх орон байхгүй, ихэнх тохиолдолд Оросыг өөрсдийн том эх орон гэж үздэг. Идэх жижиг эх орон, гэхдээ нэг том нь бий. Мөн бид хэн нэгнийг ялгаварлан гадуурхах ёсгүй. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн орон нутгийн хөдөлмөрийн зах зээл дээр жишээ нь орчин үеийн байдлаар зохицуулж сурах хэрэгтэй.
Мөн та цагаачдын эзэмшдэг бүхэл бүтэн салбаруудыг дурьдсан: барилгын салбар, зах зээл гэх мэт. Мэдээжийн хэрэг та дундыг нь бас нээх хэрэгтэй боловсролын байгууллагууд, дээд болон мэргэжлийн аль аль нь. Мөн залуу охид, хөвгүүдийг зааж сургах, сургах гэх мэт. Энэ бүхнийг хийх хэрэгтэй. Гэхдээ бусад зохицуулалтын арга хэмжээ авах шаардлагатай. Барилгын салбарт хямд, бага мөнгөтэй цагаач хөлслөх нь бизнест илүү ашигтай юм бол ядаж хүн бүрт цагдаа, цагдаа томилох нь утгагүй болно гэж бодъё. Тэд цагаачдыг ажилд авсан хэвээр байх болно. Чи ойлгож байна уу? Тийм учраас эрүүл хүмүүс хэрэгтэй эдийн засгийн арга хэмжээ. Үүнийг гаргах нь тийм ч хялбар биш юм.
Москва хотын дарга Сергей Семёнович Собянин энэхүү патентын системийг өргөжүүлж, бүс нутаг бүрт тохируулан уян хатан болгохыг санал болгов. Оросын Холбооны Улсэдийн засгийн арга, хэрэгслээр ажилд авахдаа бизнесийн хүрээнийхэнд нөлөөлж чадахуйц байдлаар. Москвад энэ нь патентын нэг үнэ байж магадгүй, Рязанд өөр үнэ байж болно. Мөн энэ механизмыг уян хатан зохицуулах, ашиглах эрхийг бүс нутгуудад олго.
Үүнийг хэрэгжүүлэхийг хичээцгээе, үүнээс юу гарахыг харцгаая. Гэхдээ (би одоо зөвхөн танд биш, миний бүх хамт олонд хандаж байна) танд өөрийн гэсэн санаа байгаа бол бид юуг, хэрхэн соёлтой болгох талаар таны саналд маш их талархах болно. орчин үеийн аргаар, энэ маш эмзэг салбарын зохицуулалтыг сайжруулах зорилгоор. Чамтай санал нэг байна. http://kremlin.ru/transcripts/46451

Хариулах

С.Горячевагийн тавьсан асуултад бизнес эрхлэхтэй холбоотой илүү өргөн, нарийвчилсан хариултыг залуучуудад хамааралгүй өгөх ёстой байсан гэж би үзэж байна.
Миний бодлоор бизнес эрхлэхэд Хятад, Япон, Герман болон бусад орны туршлагыг судлах нь бизнес эрхлэхэд чухал ач холбогдолтой эдийн засгийн нэг тал юм.
Намайг уучлаарай, гэхдээ би төрийн өмчит компаниудын талаар асууж, дараа нь бизнес эрхлэхийг хичээх болно.

Манай улсын үйлдвэрийн газрууд яагаад нэг ажилчинд нэгээс илүү ажилтан ногдож байна вэ? Яагаад манай улсын үйлдвэрийн газрууд хувийнхаас ялгаатай нь зүй бус, шаардлагагүй зардал гаргаж, баялгаа зүй бусаар зарцуулж байна вэ? Бид яагаад төсөвт татвар төлдөг, тэр дундаа эдгээр аж ахуйн нэгжийн засвар үйлчилгээнд татвар төлдөг вэ, менежерүүд ихэнх тохиолдолд аж ахуйн нэгжийг "дэмжихгүй" зөвхөн зардлаа нэмэгдүүлэхийн тулд хийдэг зүйлээ хийдэг - гадаад машин худалдаж авах, Тэдний засвар үйлчилгээ, ойр дотны хүмүүс болон бодит ашиг авчирдаггүй ажилчдын цалин, үйлчилгээний төлбөрийг төлөх үүрэн холбоо, Интернэт, сургуулиа төгсөж, хэдэн сар ажиллаж, өөр компанид өндөр цалин болон бусад олон шаардлагагүй зардлууд руу зугтсан тэжээвэр амьтдыг сургахад зориулж??? Бараг бүх шатны төрийн байгууллагуудад ийм нөхцөл байдал ажиглагдаж байна.
Хувийн аж ахуйн нэгжүүдэд эзэд нь зардлаа бууруулах, багасгах сонирхолтой байдаг, учир нь ихэнх тохиолдолд тэд өөрсдийн мөнгөө бизнесээ хөгжүүлэхэд зарцуулсан бөгөөд нэмэлт зардал нь тэдний халаасан дахь ашгийг бууруулах болно! Төрийн өмчит үйлдвэрийн газруудад ажил зохион байгуулж чадахгүй, ийм хайнга дарга нартай бол тэднийг сургаж, дэвшилтэт орнуудын туршлагыг л судлах хэрэгтэй! Энд асуулт нь зөвхөн төрийн өмчит аж ахуйн нэгжийн тухай биш, ерөнхийдөө бизнес эрхлэлтийн тухай юм. Бүх бизнес эрхлэгчид өндөр чанартай, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, ашиг орлогоо нэмэгдүүлэх сонирхолтой байна!
Японд хүн бүр зардлаа бууруулахын төлөө ажилладаг бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний өртгийг бууруулж, өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлж, улмаар аж ахуйн нэгжийн ашгийг ажилчнаас эхлээд өсгөдөг гэдгийг би өөрөө мэднэ. Ерөнхий захирал. Томоохон аж ахуйн нэгжүүдэд бөөнөөр нь үйлдвэрлэдэг тул жижиг, заримдаа дунд хэмжээний эд анги, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, GIZ-ийг чиглэсэн жижиг аж ахуйн нэгжүүд нийлүүлэх нь хэмнэлттэй байдаг; үүний төлөө. Ийнхүү жижиг, том аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд тодорхой, сайн уялдаа холбоотой хамтын ажиллагаа бий болсон. Бас тэдний байнгын кайзен!? Мөн тэдний технологичид!? Эцсийн эцэст бид тэднээс маш их зүйлийг сурч, өөрсдөө хэрэгжүүлж чадна! Хятад улс тэдний тусламжгүйгээр өнөөгийн түвшинд хүрсэн гэж бодож байна. Хэрэв тэр тэгсэн бол түүнд хүндэтгэл, магтаал байх болтугай!

Тэдэн шиг бид ажлаа зохион байгуулж болохгүй гэж үү?

Хариулах