KPI системийг бүрдүүлэх журам. KPI (Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд)

Энэ нийтлэлээс та дараахь зүйлийг сурах болно.

• KPI гэж юу вэ
• Аль нь KPI жишээнүүдтөрөл бүрийн мэргэжлийн төлөөлөгчдөд зориулж авч болно
• Жишээ ашиглан EXCEL дээр KPI-г хэрхэн тооцоолох вэ

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг KPI (Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлт) ашиглан боловсон хүчнийг үнэлэх арга нь Питер Дракерийн "зорилгоор удирдах" арга зүйд суурилдаг. Орос улсад үүнийг 2000-аад оны эхэн үеэс хэрэглэж эхэлсэн. Энэ нийтлэлд бид KPI-ийн мөн чанарыг тайлбарлаж, KPI-ийн жишээг өгч, Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд KPI аргыг хэрэглэх, сайжруулах хэтийн төлөвийг харуулах болно.

Жишээ нь KPI гэж юу вэ

2016 оны 7-р сарын 1-ээс эхлэн Оросын аж ахуйн нэгжүүд мэргэжлийн стандартыг бий болгох үндэс болгон нэвтрүүлж байна. боловсон хүчний бодлого. Стандартыг хангаж буй амжилтыг үнэлэхийн тулд ажилчдын ажлын чанарыг үнэлэх систем шаардлагатай.

Ажлын чанарыг тодорхойлдог шалгууруудыг Зураг 1-т үзүүлэв.

Зураг 1. Аж ахуйн нэгжийн ажилчдын хөдөлмөрийн чанарын шалгуур үзүүлэлтүүдийн бүтэц.

I түвшний шалгуур- эдгээр нь үнэндээ хоёр үндсэн ангиллын шалгууруудын нэр юм.

II түвшний шалгуур- Шагнал гардуулахад тохиромжтой ерөнхий дүгнэлт (гэхдээ үнэлгээний хувьд биш).

III түвшний шалгуур- ажилтны ажлын үр ашиг, найдвартай байдлыг ойролцоогоор үнэлэх боломжийг олгодог нэгдсэн үзүүлэлтүүд. Бараг бүх зүйл мэдэгдэж байгаа аргуудАжилтны үнэлгээ нь III түвшний шалгуурыг үнэлэхэд чиглэгддэг. Арга, хэрэглэгчдийн боловсрол, бичиг үсгийн мэдлэгээс хамааран дараахь зүйлийг ихэвчлэн сонгодог.

• Цэвэр эдийн засгийн KPI шалгуур. Санхүүгийн удирдлага, бүтээгдэхүүний борлуулалттай шууд холбоотой менежер, мэргэжилтнүүдэд хамаарна.
• Мэргэжилтнүүдийн чадамжийг үнэлэх маягт хэлбэрээр асуулга.
• Сэтгэл зүйн шалгуур (Cattell тест гэх мэт) - ажлын чанарыг үндсэндээ хувийн шинж чанараар тодорхойлдог гэсэн таамаглал дээр.
• Мэргэшсэн (гол төлөв сэтгэл зүйн) үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн ажлын профайл.

KPI дээр суурилсан хамгийн алдартай үнэлгээний технологийг авч үзье.

KPI-ийн гол санаа– аж ахуйн нэгжийн стратегийн зорилгыг ажилчдын түвшинд хүртэл нарийвчлан тусгасан. Дүрмээр бол санхүү, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд нь стратегийн зорилтуудын үүрэг гүйцэтгэдэг. Үйл ажиллагааны тоон үзүүлэлт дээр үндэслэн KPI-ийн хэд хэдэн дэд бүлгүүд байдаг.

1. Зардал- үнэ цэнийн хувьд.
2. Гүйцэтгэл– тоног төхөөрөмжийн ачааллын хувь.
3. Үр ашиг.Ихэнхдээ энэ нь орлого ба зардлын харьцаа юм.
4. Үр дүн.Тухайлбал, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний тоо.

Гол үзүүлэлтүүдүр ашиг нь үйл ажиллагааны болон стратегийн байж болно.

• Үйл ажиллагааны үзүүлэлтүүдаж ахуйн нэгж, түүний хэлтсийн одоогийн гүйцэтгэлийн үр дүнг тодорхойлох. Онлайнаар хянах боломжийг танд олгоно технологийн процессууд, материалын дэмжлэг, бүтээгдэхүүний чанар, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлын дагуу удирдлагын параметрүүдийг тохируулах.
• Стратегийн үзүүлэлтүүдАж ахуйн нэгжийн сар, улирал, хагас жилийн ерөнхий үр дүнг хянах, эдгээр үр дүнг төлөвлөсөнтэй нийцүүлэх шийдвэр гаргах боломжийг танд олгоно. Хэлтсийн үр ашиг, ойрын үеийн ашигт ажиллагааны богино хугацааны таамаглалыг тооцдог.

KPIтодорхой зорилгодоо хүрэх амжилтын зэрэглэлийн тоон үзүүлэлт юм. Энэ нь танд ашиглах боломжийг олгодог KPI системажилчдын үйл ажиллагааны удирдлагыг идэвхжүүлэх үндэс болгон.

Төрөл бүрийн мэргэжлийн төлөөлөгчдөд зориулсан KPI-ийн жишээ

KPI нь захиргааны болон удирдлагын ажилтнуудын (менежер, эдийн засагч, санхүүч гэх мэт) хөдөлмөрийн үр ашгийг үнэлэхэд хамгийн тохиромжтой.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд худалдааны үйл ажиллагаадараах өгөгдөл дээр үндэслэн тооцоолно.

Үйлдвэрлэлийн гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг дараахь зүйлд үндэслэн тооцдог.

Тодорхой жишээнүүдийг дараах хүснэгтэд үзүүлэв.

Албан тушаал	Индекс	Тооцоолсон утга, %
Маркетингийн хэлтсийн дарга	Борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлтийн хувь	100, Энд Q f – бодит борлуулалтын хэмжээ, Q pl – төлөвлөсөн борлуулалтын хэмжээ
Маркетер	Бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувь	Гадны маркетингийн агентлагуудын мэдээлэл
Ахлах нягтлан бодогч	Татварын тайланг цаг тухайд нь гаргах	Холбооны татварын албаны мэдээлэл
Нягтлан бодогч	Төлбөрийг цаг тухайд нь хийх (нийт дүнгийн хувиар)	100, Энд Op cp нь хугацаандаа хийгдсэн төлбөрийн гүйлгээний тоо; Оп нийт – төлбөрийн гүйлгээний нийт тоо
Хууль зүйн хэлтсийн дарга	Ялсан хэргүүдийн хувь (нийт хэргийн тооноос)	100, Энд Q in нь ялсан хэргийн тоо, Q нийт нь нийт хэргийн тоо
Хуульч	нийлбэр Мөнгө, тэдгээрийг цуглуулж, компанид хадгалдаг	Хуулийн хэлтсийн мэдээлэл (төлөвлөгөөний хувиар)

EXCEL дээрх KPI тооцооллын жишээ

Аж ахуйн нэгж бүр өөрийн гэсэн системийг боловсруулдаг KPI үнэлгээ. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг албан тушаал тус бүрээр бие даан тогтоодог. Тодорхой албан тушаал / ажлын байрны нийт тоо таваас ихгүй байна. Сар бүрийн эцэст (зарим аж ахуйн нэгжийн хувьд - дөрөвний нэг) ажилтан бүрийн эцсийн хувийн KPI-ийг хувийн KPI-ийн жигнэсэн дундажаар тооцдог. Хувь хүний ​​ажлын байрны хувийн үзүүлэлтүүдийг нэгтгэх хамгийн энгийн алгоритм:

хувийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд хаана байна;

n – хувийн үзүүлэлтүүдийн тоо ( n≤5) ;

– хувь хүний ​​(хувийн) KPI-ийн жин. Ихэвчлэн

Хувь хүний ​​үзүүлэлтүүдийн ач холбогдол (ач холбогдол) нь харьцуулах боломжгүй байж болох тул жин нь өөр өөр байдаг. Жинг хэвийн болгосон:

Утга дээр үндэслэн урамшууллыг тооцоолох томъёо К(шийдвэр гаргах дүрмүүд) нь энгийн шугаман эсвэл алхамын функцээр илэрхийлэгдэж болно TO.

Сэдвийн коэффициентүүдийн утгууд (өөрөөр хэлбэл хөрвүүлэх хүчин зүйлүүд). Курамшуулал) жишээлбэл дараах алгоритмын дагуу тодорхойлж болно.

Дараах зурагт Excel ашиглан тооцоо хийх тодорхой жишээг үзүүлэв.

Зураг 2. Үйл ажиллагааны амжилтыг үнэлэх жишээ.

Тайлбар:

• Цалин- тогтмол хэсэг цалин. Энэ нь ажилласан цагтай пропорциональ байна. Тооцооллын жишээг хялбарчлахын тулд цалингийн тогтмол болон хувьсах хэсгүүдийг тэнцүү гэж үзнэ.
• Хувьборлуулалтын төлөвлөгөө, ажлын төлөвлөгөөний биелэлтийг бодит үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн үзүүлэлттэй харьцуулсан харьцаагаар тооцоолно (дээрх тооцоолсон утгын хүснэгтийн дагуу).

Ажилтан бүрийн KPI-ийг тооцоолох Excel-ийн томъёо: =(50% × (IF(D3)<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Хуримтлуулах шимтгэлийн хэмжээг тооцоолох томъёо нь =C3 × (F3+G3). Төлөвлөсөн урамшууллыг ажилтан бүрийн 1-р үзүүлэлт ба 2-р үзүүлэлтийн нийлбэрээр үржүүлнэ.
• Цалин - цалин + урамшуулал.

Ажиллагсдын ажлыг хэд хэдэн үндсэн үзүүлэлтээр үнэлэхийн тулд дараахь хэлбэрийн матрицыг бүрдүүлсэн болно.

Зураг 3. Ажлын хуудасны маягт.

1. Гол үзүүлэлтүүд A – хувийн KPI (.
2. Жин B – .
3. С суурь нь индикаторын хамгийн бага утга юм.
4. Норм D - төлөвлөсөн түвшин.
5. Зорилго Е нь тэмүүлэх үнэ цэнэ юм. Хэт их үзүүлэлт.
6. Баримт F - ажлын бодит үр дүн.
7. KPI G индекс - нормтой харьцуулахад үр дүнгийн түвшин.

KPI индексийг тооцоолох томъёо:

Оффис менежерийн матриц бөглөх жишээг дараах зурагт үзүүлэв.

Зураг 4. KPI тооцооллын жишээ.

Гүйцэтгэлийн коэффициент нь (1) томъёог ашиглан тооцооллын үр дүн юм.

Байгууллагад KPI системийг хэрхэн хэрэгжүүлэх вэ

Дээрх жишээнээс харахад гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн боловсон хүчний менежментийг урамшуулах тогтолцоог хэрэгжүүлэх нь ноцтой хөрөнгө оруулалт, өндөр мэргэшсэн хөгжүүлэгчдийг шаарддаггүй. Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдэд тусгай сургалт явуулах шаардлагагүй - үзэл баримтлал нь энгийн бөгөөд түгээмэл байдаг. Excel-д суурилсан хагас автомат систем ажиллуулдаг олон аж ахуйн нэгж байдаг. Асуулт бол хэлэлцсэн технологийг ашиглах үед боловсон хүчний менежмент хэр үр дүнтэй байдаг вэ?

Жишээнээс харахад KPI систем нь салангид үйлдвэрлэлтэй, жишээлбэл, механик инженерийн аж ахуйн нэгжүүдэд хамгийн тохиромжтой байдаг. Тасралтгүй үйл явцтай үйлдвэрүүдийн хувьд (жишээлбэл, атомын цахилгаан станц, химийн үйлдвэрүүд) хяналтын технологийн бүрэлдэхүүн хэсэг, түүний найдвартай байдал, аюулгүй байдалд гол анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд, жишээлбэл, хөдөлмөрийн аюулгүй байдлын байцаагч аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн сайн сайхан байдалтай холбоотой зохих үнэлгээний шалгуурыг боловсруулах боломжгүй юм.

Энэ дутагдлыг засахын тулд та KPI үнэлгээний цогцолборыг чадамжийн үнэлгээний дэд системээр нэмж болно. Нилээд амжилттай шийдлийн жишээ бол OAO Erkutskenergo-д боловсруулсан STP 001.089.010-2005 стандарт юм.

"Эрхүүскэнерго" ОАО-д чадамжийг үнэлэх тусгай маягтуудыг ашигладаг бөгөөд үүнийг шинжээчид - үнэлгээнд хамрагдаж буй хүний ​​дарга болон түүний хамт олон бөглөдөг. Ийм маягтын дээжийг 1-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 1.Ажилчдын ур чадварын үнэлгээ.

Үнэлгээний шалгуур (чадамж)	Зэрэг			Чадамжийн дундаж оноо
	Удирдагч	Хамтран ажиллагсад (дундаж оноо)	Өөрийгөө хүндэтгэх
Санаачлага(мэргэжлийн асуудал, асуудлыг шийдвэрлэх хүсэл, чадвар, ажлын нөхцөл байдалд анхааралтай хандах, ажилд идэвхтэй оролцох хүсэл, үйл ажиллагааны үр дүнд нөлөөлөх)
(нэн тэргүүний зорилтуудыг тогтоох, ажлын төлөвлөгөөг чанд баримтлах чадвар)
Ажлын талаархи мэдлэг(мэргэжлийн бичиг үсэг, практик мэдлэг, ур чадвар, ажлын агуулгыг ойлгох, арга, журам, дүрмийн мэдлэг)
Хариуцлага(даалгаврын гүйцэтгэлийн цаг тухайд нь, бүрэн бүтэн байдал, чанар)
Менежертэй харилцах(ажлын даалгаврын гүйцэтгэлийн түвшинг менежерт мэдээлэх, ажлын гүйцэтгэлийн стандартын талаар менежертэй зөвлөлдөх)
Хамтран ажиллагсадтайгаа харилцах(багаар ажиллах үр дүнтэй байдал)
Сахилга бат(ажлын цаг, түүний ашиглалт, ажлын цагийг дагаж мөрдөх хандлага)		X
Чадамжийн дундаж оноо (Болж байна уу)	X	X

Мэргэжилтнүүд оноо ашиглан ажилтны ажлын шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг үнэлдэг. Энэ тохиолдолд чадамжийн толь бичгийн хэмжүүрийг ашигладаг. Хоёр чадамжийг өргөжүүлэх жишээг 2-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 2.Чадамжийг нэмэгдүүлэх.

Санаачлага

Оноо	Онцлог шинж чанартай
1	Үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэхдээ хувийн санаачлага гаргадаггүй
2	Бүтээлч санал гаргах нь тун ховор
3	Практикт хэрэгжих нь ховор байдаг саналуудыг ихэвчлэн гаргадаг
4	Үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэхдээ ажлын үүргийнхээ хүрээнд ажил хэрэгч саналуудыг байнга гаргаж, ажил хэрэг болгон хэрэгжүүлдэг.
5	Үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэхдээ тэрээр зөвхөн ажлын хариуцлагын хүрээнд төдийгүй нийт хэлтсийн ажилтай холбоотой бүтээлч саналуудыг байнга гаргадаг. Саналуудыг бодит ажил хэрэг болгоход хүргэдэг

Ажлаа үр дүнтэй төлөвлөх чадвартай

Оноо	Онцлог шинж чанартай
1	Хамгийн энгийн ажлыг ч төлөвлөх, цаг хугацааны зардлыг тодорхойлох боломжгүй. Ажлын үе шатыг хэрхэн тодорхойлохоо мэдэхгүй байна
2	Төлөвлөлтийг муу даван туулж, даалгавраа дуусгах зардалд ач холбогдол өгдөггүй. Даалгаврыг ажлын үе шат болгон хувааж, дуусгахын тулд тэргүүлэх ач холбогдол өгөхийг мэддэггүй. Төлөвлөгөөнүүд нь ихэвчлэн боломжгүй байдаг
3	Төлөвлөлтийг тийм ч сайн зохицуулдаггүй. Зардал, тэргүүлэх чиглэл, амжилтанд хүрэх аргыг тодорхойлохдоо алдаа гаргадаг. Төлөвлөгөө нь ихэвчлэн боломжгүй болдог
4	Ерөнхийдөө тэрээр төлөвлөгөө боловсруулахдаа зорилгодоо хүрэх зардлыг харгалзан үздэг. Дүрмээр бол бүх үүрэг даалгавар нь үйл ажиллагааны ерөнхий зорилгод хүрэхэд чиглэгддэг.
5	Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх зардлыг сайн тодорхойлдог. Зорилго нь хүрэх үе шатуудад хуваагдана. Төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн бүх үе шатанд тэргүүлэх чиглэлийг зөв тогтоодог. Төлөвлөгөөний бодит байдал, бодитой байхыг үргэлж хичээдэг

KPI нь компанийн янз бүрийн хэлтсийн ажилтнуудын гүйцэтгэлийг үнэлэхэд ашиглаж болох гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд юм. Тэдгээрийн үндсэн дээр ажилчдыг ажил мэргэжлийн шатаар ахиулж эсвэл урамшуулал авдаг.

Харьцангуй саяхан компанийн менежерүүд KPI гэх мэт ойлголтыг ажилдаа идэвхтэй нэвтрүүлж эхэлсэн. Одоо ажилчдын ажилладаг хамгийн үнэ цэнэтэй зүйл бол цалин хөлс юм. Түүнээс гадна KPI үзүүлэлт нь зөвхөн захиргаа, менежерүүд эсвэл оффисын ажилтнууд - шугамын менежерүүдэд төдийгүй цэнхэр захтай мэргэжлүүдийн төлөөлөгчдөд чухал ач холбогдолтой болдог.

KPI-ийн гол санаа нь (Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлт - ихэвчлэн "Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлт" гэж орчуулагддаг) түүний тусламжтайгаар та аливаа ажилтан, хэсэг бүлэг хүмүүс, хэлтэс, төсөл, компанийн ажил, үр ашгийг тодорхой бөгөөд бодитойгоор үнэлэх явдал юм. бүхэл бүтэн. Шалгуур үзүүлэлт нь тоо ашиглан компанид болж буй үйл явцын дүр зургийг бүхэлд нь тусгах болно.

Хамгийн гол нь албан тушаал тус бүрийн KPI-г зөв боловсруулж, бодит үзүүлэлтүүдийг нэвтрүүлэх явдал юм. Компанид ажилд орсны дараа ийм ойлголттой тулгардаг ажилтны хувьд түүний хувийн KPI-д (түүний ажлыг үнэлэх шалгуур) яг юу багтаж байгааг шууд ойлгож, ойлгох нь маш чухал юм. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн жагсаалт нь шинээр ирсэн хүмүүст ажил олгогч яг юу авахыг хүсч байгаа, ажилтнаас ямар үр дүн хүлээж байгааг хурдан ойлгох боломжийг олгоно. KPI-ийн хүрээ нь хүссэн цалингийн түвшинд хүрэхийн тулд хэр их хүчин чармайлт гаргах шаардлагатайг, энэ ажил нь өргөдөл гаргагчийн чадавхид нийцэх эсэх, эсвэл эсрэгээр түүний чадвар нь түүнд тавигдах шаардлагыг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх, үүний дагуу цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно.

Онооны карт

KPI систем нь мэргэжилтнүүдэд ажлын тодорхой зорилго, ил тод урамшуулал өгдөг. Гэхдээ индикаторууд нь хүрэх боломжгүй, ийм тогтолцоонд шилжих нь өвдөлттэй байж магадгүй юм.

Бүх зүйлийг дээд зэргээр тодорхой зааж өгсөн гадаадын томоохон компаниудад KPI системийн дагуу ажиллах нь ажилтны хувьд маш сайн сонголт юм. Хэр их, юуны төлөө, хэзээ нэмэлт цалин авахаа ойлгодог. Тэрээр хувийн даалгавар, тэдгээрийг дуусгах эцсийн хугацаатай байдаг бөгөөд компани нь үнэлгээний тусламжтайгаар түүний ажлыг тогтмол хянаж чаддаг.

Олон байгууллагад сар бүрийн тайлангаас гадна бүх ажилчдын KPI үр дүн нь компанийн ажилтнуудын үйл ажиллагааны жилийн үнэлгээний үндэс болдог. Жил бүрийн үнэлгээний дараа Хүний нөөцийн газар нь хамгийн ирээдүйтэй мэргэжилтнүүдийн жагсаалтыг гаргаж, тэднийг компанийн боловсон хүчний нөөцөд оруулж, албан тушаалд дэвшүүлдэг.

Гэхдээ хэрэв гадаадын компаниудад төв оффис нь зорилго, шалгуур үзүүлэлтийг боловсруулахад тусалдаг бол Оросын ажил олгогчид арай өөрөөр ажилладаг. Зарим нь зөвлөхүүдийг урьж, бусад нь өөрсдөө удирддаг: KPI-ийг Хүний нөөцийн газраас тогтоосон байдаг. Нэг нь ч, нөгөө нь ч тодорхой мэргэжилтэн бүрийн ажлын онцлогийг сайн мэддэггүй тул шалгуур үзүүлэлтийг буруу томъёолдог. Манай улсад ч гэсэн хамгийн дэвшилтэт байгууллагуудад KPI боловсруулахад үнэлгээ хийлгэж буй нэгжийн менежер, ажилтнууд оролцдог.

Шалгуур үзүүлэлтүүдийн төрлүүд

Бид KPI үнэлгээний систем дэх гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүдийг тодруулж болно: санхүү, үйлчлүүлэгч, үйл явц, хөгжлийн шалгуурууд.

Санхүүгийн үзүүлэлтүүдэд жишээлбэл, зах зээлийн үнэ цэнэ, хөрөнгө оруулалтын өгөөж - ROI, эргэлт, мөнгөн гүйлгээ, өгөөжийн дотоод түвшин - IRR, хувьцааны үнэ, нийт хөрөнгө болон бусад олон үзүүлэлтүүд орно. Эдгээр үзүүлэлтүүд нь компанийн гадаад эдийн засгийн байдлыг бүхэлд нь харуулж байна.

Үйлчлүүлэгчийн үзүүлэлтүүд нь үйлчлүүлэгчидтэй харьцаж, зах зээлд компанийн гадаад дүр төрхийг бий болгодог бие даасан ажилчдыг тодорхойлдог. Ийм шалгуурт зах зээлд эзлэх хувь, шинэ зах зээлийн тоо, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, чанар, имиж үзүүлэлт гэх мэт олон зүйл багтана.

Үйл явцын үзүүлэлтүүд нь компанид янз бүрийн үйл явцын гүйцэтгэлийн хурдтай зэрэгцэн өсдөг үзүүлэлтүүдийг агуулдаг: зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулж гаргах, хэрэглэгчийн хүсэлтийг боловсруулах цаг хугацаа; логистик, бараа хүргэхэд зарцуулсан цаг хугацаа гэх мэт.

Хөгжлийн шалгуур нь компанийн хөгжлийн түвшин, түвшинг тодорхойлдог KPI үзүүлэлтүүд (зах зээл дэх компанийн гадаад хөгжлийн үйл явц, хүний ​​нөөцийг хөгжүүлэх дотоод үйл явц): боловсон хүчний бүтээмж, нэг ажилтанд ногдох ашиг эсвэл захиргааны зардал, боловсон хүчний сэтгэл ханамжийн түвшин. болон "эргэлт".

Ажилтан нь борлуулалтын хэлтэст зөвлөхөөр ажилладаг бөгөөд боломжит худалдан авагчдын асуултад утсаар хариулдаг. Үүний тулд дараах үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг (KPI) тодорхойлсон: үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамж, ажилчинтай утсаар зөвлөлдсөний дараа хүмүүсийн хийсэн худалдан авалтын тоо.

Давуу болон сул талууд

KPI систем нь ажлын үр дүн нь аж ахуйн нэгжийн санхүү, эдийн засгийн үр дүнд нөлөөлдөг ажилтнуудад тохиромжтой. Худалдааны компаниудад эдгээр нь юуны түрүүнд шилдэг менежерүүд, борлуулалтын менежерүүд, ажилд авах компаниудад - ажилд авах зөвлөхүүд юм.

Зарим компаниудад ажилтны KPI-ийн амжилт нь жилийн цалингийн үнэлгээний хувь хүний ​​хэмжээнд нөлөөлдөг: оноо өндөр байх тусам цалингийн өсөлтийн хувь өндөр байдаг. Жишээлбэл, менежерийн жилийн урамшуулал нь хувь хүний ​​гүйцэтгэлийн зорилго, компанийн гүйцэтгэлээс хамаарах хоёр хувьсагчаас бүрдэж болно. Энэ арга нь функциональ үүргээ илүү сайн гүйцэтгэхэд түлхэц болдог.

Өөр өөр хэлтсийн ажилтнуудын хувьд KPI-д нөлөөлдөг урамшууллын хэмжээ нь цалингийн 20-100 хувь хүртэл байж болно. Үүний зэрэгцээ, урамшууллыг тооцоолох томъёо нь өөрөө нэлээд төвөгтэй байдаг: энэ нь KPI-ийн тоо, тэдгээрийн гүйцэтгэлийн түвшин, түүнчлэн нөлөөллийн коэффициент гэж нэрлэгддэг "жин" -ийг харгалзан үздэг.

Хэрэв KPI хэмжүүр зөв зохиогдоогүй бол ашиг багатай болно. Хэрэв хэт олон KPI үзүүлэлт байгаа бол нийт урамшууллын хэмжээнд тус бүрийн нөлөөлөл бага байх болно. Тухайлбал, анхандаа 20 орчим хувь KPI байсан бол жилийн дараа тав болж буурсан. Ихэнх үзүүлэлтүүд нь урамшууллын багахан хэсгийг эзэлдэг бөгөөд 5 хувийн алдагдал нь тийм ч чухал биш юм. 20% KPI жин нь илүү үр дүнтэй урам зориг өгдөг.

KPI системийн гол сул талуудын нэг бол тухайн ажилтны ажлын чанар, бүх хэлтсийн гүйцэтгэлээс хамааралтай байдаг. Хэрэв аль нэг хэлтэс ерөнхий төлөвлөгөөгөө биелүүлээгүй эсвэл муу ажилласан бол хэлтсийн бүх ажилчид нэг дор цалингаа алдаж болно. Эцсийн эцэст, хувийн KPI нь бүх хэлтсийн гол үзүүлэлтүүдтэй холбоотой байдаг. Зорилтот зорилтуудыг системтэйгээр биелүүлээгүй тохиолдолд ажилтныг албан тушаал бууруулж эсвэл халж болно. Тиймээс KPI нь таныг үргэлж "хэлбэр, өнгө аястай" байхыг шаарддаг. Энэ хэмнэлийг тэсвэрлэх чадваргүй хүмүүс өөрсдөө явна.

Өөр нэг сул тал бол бүх ажилчид компанийн стратегийн KPI үзүүлэлтүүдэд шууд нөлөөлж чаддаггүй явдал юм. Урамшуулал нь цэвэр ашиг, борлуулалтаас шалтгаалах үед нарийн бичгийн дарга, эдийн засагч нь нөлөөлж чадахгүй.

Туршлагаас харахад Оросын компаниудад KPI-ийн урам зоригийн систем нь ихэвчлэн нэг талыг барьсан байдаг гэж хэлж болно: ажилтны давсан бүх зүйл бол зүгээр л сайн хийсэн ажил бөгөөд үүний төлөө цалин авдаг бөгөөд дутуу биелсэнийхээ төлөө зарим зүйлээс хасагддаг. цалингийн нэг хэсэг.

Олон улсын компаниудын олон менежерүүд техникийн мэргэжилтнүүдийн (нягтлан бодогч, инженер, программист) ажлыг ажлын байрны тодорхойлолтоор тайлбарлах нь KPI-ийг зааж өгөхөөс илүү хялбар байдаг гэж үздэг. Энэ системийг төлөвлөх, тооцоолох нь цаг хугацаа шаарддаг гэдгийг мартаж болохгүй. Сар бүрийн эцэст салбар, хэлтсийн дарга нар харьяа бүх албан тушаалтнуудынхаа KPI-ийг тогтоох, тооцоолоход цаг зарцуулдаг. Үзүүлэлтүүдийг Хүний нөөцийн газартай уялдуулах ёстой бөгөөд менежерүүдийн гол ажил нь ар тал руугаа ордог ч менежерүүд хүртэл өөрийн гэсэн KPI-тэй байдаг.

Дүрмээр бол KPI системд шилжих нь ихэвчлэн багийн эмх замбараагүй байдал дагалддаг: зарим нь чимээгүйхэн хорлон сүйтгэж, зарим нь үүнийг бүрэн хүлээн зөвшөөрдөггүй бөгөөд компанийг орхидог. Дадал зуршил, чиг үүргийг гүйцэтгэх дарааллыг нэн даруй өөрчлөх, цалин хөлсний шинэ нөхцөлд дасах нь хэцүү байдаг. Хэрэв хүний ​​нөөцийн менежер компани юунд урамшуулал төлдгийг тодорхой тайлбарлавал шинэ ажилчдад илүү хялбар байх ба шинээр ирсэн хүмүүс ийм дүрмийн дагуу ажиллахыг хүлээн зөвшөөрөх магадлалтай.

Үзэл бодол 1:

Людмила Шустерова, BDO-ийн аутсорсингийн хэлтсийн ерөнхий захирлын орлогч

Жинхэнэ KPI

KPI нь ихэвчлэн компанийн ашиг орлого, эргэлтийг нэмэгдүүлэх, эсвэл бүтээмж, хөрөнгийн ашиглалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэхтэй холбоотой байдаг. Эдгээр нөхцлүүд дээр үндэслэн үндсэндээ шинэ, анхны KPI-ийг бий болгох боломжгүй юм. Мэдээжийн хэрэг, ажил нь маш стандарт бус зүйлтэй холбоотой биш л бол. Жишээлбэл, биологийн станцын даргад та коала популяцийг n хувиар нэмэгдүүлэхийн тулд KPI-ийг тогтоож болно. Гэхдээ жирийн менежерийн хувьд орлого, ашгийн хэмжээг нэмэгдүүлэх, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх, боловсон хүчний эргэлтийг бууруулахаас илүү сайн зүйлийг гаргаж ирэх магадлал багатай юм. Хэд хэдэн KPI-тэй байхыг зөвлөж байна, гэхдээ хэтэрхий олон биш. Эцсийн эцэст бизнесийн өсөлт, ашиг олохын тулд үйлчлүүлэгчид болон ажилтнууд хоёулаа хохирохгүй байх нь чухал бөгөөд энэ нь туйлын энгийн зүйл биш юм.

Гэхдээ шалгуур үзүүлэлтүүдийн гол үүрэг бол анхных биш, харин үр дүнтэй байх явдал юм.

Үзэл бодол 2:

Санхүүгийн зөвлөх агентлагийн захирал Дмитрий Пелах

KPI дүрэм

Танай компанид KPI системийг ашиглаж эхлэхийн тулд үүнийг дотоод баримт бичигт баримтжуулах шаардлагатай. KPI-ийн журмыг боловсруулах шаардлагатай бөгөөд үүнийг компанийн дарга батлах болно. Ийм нөхцөлд шалгуур үзүүлэлтийн системийг бий болгох үндсэн дээр томъёо, тооцооллыг өгөхийг зөвлөж байна. Түүнчлэн олон улсын стандартыг ашигладаг бол шалгуур үзүүлэлтүүдийг нягтлан бодох бүртгэлийн өгөгдөлтэй эсвэл СТОУС-ын үзүүлэлттэй холбох нь чухал юм.

KPI тогтолцооны журам нь үзүүлэлтүүд ба компанийн үндсэн зорилгын хоорондох шалтгаан-үр дагаврын холбоог тогтоож, энэ системийг хэрэгжүүлэх ажилчдын шалгуур үзүүлэлтүүдийн утгын хариуцлагын түвшинг тодорхойлох ёстой.

KPI зохицуулалтын стандарт хэлбэр байхгүй тул компани үүнийг бие даан боловсруулах эсвэл мэргэшсэн зөвлөх компаниудаас тусламж хүсэх боломжтой.

Үзэл бодол 3:

Хөдөлмөр эрхлэлтийн холбооны албаны орлогч дарга Иван Шкловец

Муу гүйцэтгэлийн улмаас ажлаас халах

Хөдөлмөрийн тухай хууль тогтоомжид ажлаас халах үндэслэлийг бага гүйцэтгэлийн үзүүлэлт гэж заагаагүй болно. Тиймээс ажил олгогч ийм үг хэллэгээр ажилтнаа ажлаас халах эрхгүй.

Орон нутгийн зохицуулалтын акт хэлбэрээр ажил олгогч өөрөө тогтоосон журмаар хийх ёстой ажилтны гэрчилгээжүүлэлтийн үр дүнд үндэслэн ажилтныг албан тушаалын хангалтгүй байдлын улмаас ажлаас халах боломжтой. Энэ тохиолдолд гэрчилгээжүүлэх комиссын протокол байх ёстой. Гэсэн хэдий ч энэ тохиолдолд ажлаас халахаас өмнө ажил олгогч нь ажилтанд бусад сул орон тоо, түүний эрүүл мэндийн байдлыг харгалзан гүйцэтгэж болох ажлыг санал болгох үүрэгтэй.

Ажилтан хөдөлмөрийн тогтоосон хэм хэмжээ, тоон (чанарын) үзүүлэлтийг дагаж мөрдөөгүй нь цалин хөлсний хэмжээнд нөлөөлж болзошгүй. Жишээлбэл, урамшууллын төлбөрийг бууруулж эсвэл цуцалж болно. Гэсэн хэдий ч тогтоосон ажлын цагаар ажиллахдаа ажилтан ямар ч тохиолдолд түүнд зориулж тогтоосон цалин (тарифын хувь) авах баталгаатай эрхтэй болно. Хэрэв ажил олгогч нь дээрх үндэслэлээр ажилтныг ажлаас халсан бол түүнийг ажлаас халах талаар шүүхэд гомдол гаргах эрхтэй.

Ажилчдын гүйцэтгэлийг үнэлэхийн тулд KPI ашиглахын давуу болон сул талууд

давуу тал	Сул талууд
Ажилтны урамшууллын хэмжээ нь түүний хувийн KPI-ийн амжилтаас шууд хамаардаг	Нийт урамшуулалд KPI хэт олон байгаа тул тус бүрийн эзлэх хувь бага байна
Ажилтан бүр тодорхой ажлын чиглэлээр хариуцлага хүлээдэг	Шалгуур үзүүлэлтүүдийн аль нэгнийх нь хэт их жин нь ажлын гажуудалд хүргэдэг (ажилтан KPI систем дэх хамгийн бага жинтэй функцэд хангалттай анхаарал хандуулдаггүй)
Ажилтан нь компанийн ерөнхий зорилгод хүрэхэд оруулсан хувь нэмрийг нь хардаг	Үнэхээр хүрч чадахгүй KPI нь ажилчдын урам зоригийг бууруулдаг

Энэ хэсгийн нийтлэлүүд

• Ажилчдын зохих урамшуулал

  Ажилчдын хөдөлмөрийг урамшуулах, урамшуулах сэдэв нь аливаа байгууллагын боловсон хүчний менежментийн гол асуудлын нэг юм. Ажилчдын хөдөлмөрийг урамшуулах тогтолцоог бий болгохдоо орон нутгийн дүрэм журамд шаардлагатай бүх заалтыг тусгах нь чухал юм. Үгүй бол байцаагч нараас нэхэмжлэл гаргах боломжтой.

• Хүсэл эрмэлзэл

  Танай компанид ажилчдыг хүлээн зөвшөөрөх, хүлээн зөвшөөрөх ямар практик байдаг вэ? Ажилчдын санаачилгыг дэмжих нэгдсэн арга барил/ерөнхий соёл байдаг уу, эсвэл энэ бүхэн менежерүүдийн хувийн хэв маягаас хамаардаг уу?

• Ажилтны урам зориг. Үр ашгийн төлөөх тэмцэл. Үйлдэл хийх цаг боллоо!

  Хямрал дотоод ч бай, гадаад ч бай хүмүүсийг сурч, компаниудыг өөрчлөхөд хүргэдэг. Компани ашигтай ажиллаж, асуудал гарах шинжгүй байхад эзэн, захирал нь ноцтой өөрчлөлтөд бэлэн байх магадлал багатай. Бизнесийн үр ашиг бага (...

• Ажилчдын бие даасан урам зориг. Хэрхэн?

  Ажилтныг урамшуулах систем нь хүний ​​нөөцийн менежерийн ажлын салшгүй хэсэг юм. Эцсийн эцэст, бүтээмжтэй ажилтан бол юуны түрүүнд сэтгэл хангалуун ажилтан юм!

• Бид нягтлан бодох бүртгэлийн ажилчдыг урамшуулдаг

  Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн бүх систем нь нягтлан бодох бүртгэлийн ажилтнуудыг үүргээ илүү үр дүнтэй, үр дүнтэй гүйцэтгэхийг албадаж чадахгүй. Гэсэн хэдий ч, хэрэв та тоглоомыг урам зоригтой холбовол бүх зүйл өөрчлөгдөж болно.

• Материаллаг бус урамшууллын тогтолцоог бүрдүүлэх

  Одоогийн байдлаар аж ахуйн нэгжүүдэд материаллаг урамшууллын бүх боломжит тогтолцоо нэлээд сайн хөгжиж байна. Энэ нь ажил олгогчид тухайн ажилтанд юуны төлөө, ямар ажлын төлөө цалин өгөхөө тодорхой тодорхойлж, дараа нь мэдэхийг эрмэлздэгтэй холбоотой...

• Ажилчдын урам зориг: өмчийн загвар

  Хэрэв ажилчид цалин хөлсийг шударга гэж үзвэл тэдний ажлын хувь нэмэр ойролцоогоор ижил түвшинд байна. Удирдлагын өрөөсгөл хандлага нь шударга бус байдлын түвшинг бууруулахад чиглэсэн хурцадмал байдал, сэдэл төрүүлдэг. Хэрэв ажилчид цалин хөлсийг хэт өндөр гэж үзвэл тэгш байдлын онол нь ажил олгогчтойгоо харилцах харилцаанд тэнцвэргүй байдлыг мэдэрч, тэнцвэрийг сэргээхийг хичээдэг.

• Урам зоригийн хүчин зүйлүүд хэрхэн ажилладаг

  Сэдвийн онол дээр үндэслэн компанидаа хүний ​​нөөцийн менежментийн туршлагыг хэрхэн бий болгох талаар нийтлэлийг уншина уу.

• Хөдөлмөрийн зах зээл дэх эсрэг санал - компанид мэргэжилтэн байлгах арга зам уу?

  Ажил олгогчид шинэ ажилд орохоор шийдчихсэн, ажлаасаа гарах гэж байгаа сайн ажилтныг авч үлдэхийн тулд эсрэг санал (өөрөөр хэлбэл, шинэ ажил олгогчоос илүү сайн нөхцөлөөр хангах) санал болгох нь ихэссэн гэж боловсон хүчний компаниудын ажилд зуучлагч нар хэлж байна. Сөрөг санал өнөөдөр хэр хамааралтай вэ? Олон компаниуд ажилчдаа авч үлдэхгүй, харин ч эсрэгээрээ ажилчдаа цомхотгодог. Гэсэн хэдий ч эсрэг саналын сэдэв өнөөг хүртэл хамааралтай хэвээр байна, учир нь Сайн мэргэжилтэн эсвэл менежерүүд үргэлж, хаа сайгүй шаардлагатай байдаг. Үүний дагуу сөрөг саналыг хүлээн авах эсвэл хүлээн авахгүй байх нь хүн бүрийн карьерыг тодорхойлох сонголтуудын нэг юм. Эцсийн эцэст, ямар саналыг сонгохоос таны мэргэжилтэн эсвэл менежерийн ирээдүйн хувь заяа шалтгаална. Та одоо хөдөлмөрийн зах зээлд юу болж байгааг нийтлэлээс олж мэдэх болно

• Нэр дэвшигчийн урам зоригийн танилцуулга

Энэ нийтлэлд ажилчдыг ажлаа өөрчлөхөд хүргэдэг сэдэл хүчин зүйлсийн талаар авч үзэх болно. Эдгээр хүчин зүйлсийн сөрөг нөлөөллийг хэрхэн арилгах, бууруулах, эсвэл үүсэх эрсдлийг бууруулах талаар практик зөвлөмж, зөвлөгөө өгдөг.

• Бүх зүйлтэй болсон ТОП-ууд юу хүсдэг вэ?

  “Бүх зүйлтэй болсон хүнийг хэрхэн өдөөх вэ?” гэсэн асуулт миний бодлоор туульс юм. Бодит түүх, тууль хоёрын ялгаа юу вэ? Бодит түүх бол нэг удаа тохиолдсон түүх бөгөөд тууль бол домог, домгийн гажуудал бүхий энэ түүхийг олон удаа давтахыг хэлдэг. Миний амьдралд аль хэдийн бүх зүйлийг эзэмшсэн топ менежертэй би хэзээ ч уулзаж байгаагүй, энэ бол туульс юм.

• Ажилчдыг урамшуулах хамгийн үр дүнтэй аргууд

  Агуу амжилтанд хүрэхэд хэцүү, харьцангуй ховор байдаг тул ажилчдыг бүх ажлыг дуусгахыг хүлээхгүйгээр завсрын амжилтанд урамшуулах хэрэгтэй. Тиймээс эерэг урам зоригийг хэт урт хугацааны интервалаар бэхжүүлэхийг зөвлөж байна. Өөрийгөө батлах дотоод хэрэгцээ шаардлагаас үүдэн ажилчдад өөртөө итгэлтэй болгох нь чухал. Амжилт амжилтыг бий болгодог. Ерөнхийдөө ажилчдын урам зоригийг үр дүнтэй болгох хэд хэдэн дүрмийг боловсруулж болно.

• Урам зоригийн оношлогоо

  Энэхүү нийтлэл нь Пенза мужийн барилгын цогцолборын аж ахуйн нэгжүүдэд менежер, мэргэжилтнүүдийн ажлын урам зориг, түүнчлэн тэдний цалин хөлсийг удирдах тогтолцооны стратегийн хөгжлийг судлах, үнэлэхэд зориулагдсан болно. Хөдөлмөрийн урам зоригийн стратегийн системд ашиглагдаагүй менежментийн нөөц байгаа эсэх нь нотлогдсон.

• Цацах босго.

  Менежерүүд нь нутаг дэвсгэрийн хөдөлгөөнт байдал, хөдөлмөрийн зах зээлийн өөрчлөлтөд өндөр мэдрэмжтэй байдаг бөгөөд тодорхой газарзүйн бүсээр хязгаарлагдахгүй. Тэд Оросын Холбооны Улсын хэмжээнд ажиллаж, амьдарч байна. Үүний зэрэгцээ, жишээлбэл, Воронеж хотын мэдээллийн технологийн менежерийг Екатеринбург хотын нэг мэргэжилтэнээс эрс ялгаж салгах орон нутгийн онцлог шинж чанарууд байдаг. Ялгаа нь гурван үндсэн үзүүлэлтээс хамаардаг: "цах ханах босго", чөлөөт цагаа өнгөрөөх хэлбэр, өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж.

• Ажлын сэтгэл ханамж нь байгууллагын үр дүнтэй зан үйлийн бүрэлдэхүүн хэсэг юм

  Орчин үеийн Оросын бизнесийн нийгэмлэгийн өмнө тулгарч буй хамгийн чухал ажил бол ажилчдын байгууллагын зан үйлийг удирдах механизмыг боловсруулах явдал юм. Байгууллагын зан үйл нь байгууллагын стратегийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулвал үр дүнтэй байх болно, жишээлбэл. Бүх ажилчдын зан үйлийн гол вектор нь байгууллагын стратегийн зорилгодоо хүрэх хөдөлгөөнтэй давхцдаг. Гэсэн хэдий ч эдгээр зорилгод хүрэх нь зөвхөн энэ хөдөлгөөний тогтвортой байдлыг хангасан тохиолдолд л боломжтой болно. Ажлын сэтгэл ханамж (ажлын сэтгэл ханамж) нь ажилчдын зан төлөвт ийм тогтвортой байдлыг өгч чадна.

• Корпорацийн соёлын сэдэл механизм

  Байгууллагын удирдлагын дотоод сегментийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх гол нөхцөл нь шатлалын бүх түвшинд боловсон хүчнийг идэвхжүүлэх хангалттай аргыг сонгох явдал байж болох юм: жирийн жүжигчдээс шилдэг менежерүүд.

  Төсөв, орон тооны цомхотголын уур амьсгалд зарим ажилчид эгдүүцэж, зарим нь чимээгүй байдаг нь ямар учиртай юм бэ? Энэ нь эхнийх нь муу ажиллаж эхэлсэн гэсэн үг үү? Өөртөө бүрмөсөн татагддаг "чимээгүй хүмүүс" хэр урам зориггүй байдаг вэ? Энэхүү нийтлэлд В.Марстоны гаргасан зан чанарын ялгааны DISC загварыг товч тайлбарлаж, бизнест маш их үр дүнтэй байдаг ба хямралын үед янз бүрийн хүмүүс яагаад өөр өөр хариу үйлдэл үзүүлж, биеэ авч явдаг болохыг тайлбарлаж, өөр өөр зан чанарын төлөөлөгчдөд хувь хүний ​​сэдэл өгөх зөвлөмжийг өгсөн болно. төрөл.

• Чамд яг адилхан далавч байхгүй гэж үү?

  Ажлын зар дээр "Нийгэмлэг, санаачилга, сахилга бат, бүтээлч сэтгэлгээ нь зайлшгүй шаардлагатай нөхцөл юм." Мэдээжийн хэрэг, бид бүгд "бүх зүйлийг" хүсдэг бөгөөд зарим шаардлага нь нийцэхгүй байж магадгүй юм.

  Ажилтныг урамшуулах хөтөлбөр боловсруулахдаа яагаад компанийн стратегийн зорилгод анхаарлаа хандуулах шаардлагатай байна вэ?
  Сэдвийн системийг аль болох ил тод болгох вэ?

• Хямралын үед ажилтнуудаа хэрхэн урамшуулах вэ

  Хямралын нөхцөл байдал нь компанийг санхүүгийн асуудал, зах зээл дэх байр сууриа алдах төдийгүй мэргэшсэн боловсон хүчнийг алдах аюулд хүргэдэг бөгөөд тэдэнгүйгээр хямралыг даван туулах боломжгүй юм. Гол ажилчдаа авч үлдэх нь хямралын үед удирдлагын гол зорилтуудын нэг бөгөөд ажилтнуудад цаг тухайд нь мэдээлэл өгч, урам зоригийн зохих тогтолцоог хэрэгжүүлбэл энэ зорилгод хүрч чадна. Энэ талаар илүү дэлгэрэнгүй ярилцъя.

Энэ нийтлэлд бид KPI-ийн жишээ, янз бүрийн мэргэжилтнүүдийн гол танигчийг тооцоолох онцлог, түүнчлэн дотоодын аж ахуйн нэгжүүд үүнийг хэрэгжүүлэх шилдэг жишээг авч үзэх болно.

Та сурах болно:

• Өөр өөр ажилчдад KPI хэрхэн тооцдог.
• KPI мэдэгдлийг хэрхэн боловсруулах вэ.
• KPI-ийг алхам алхмаар хэрхэн тооцоолох вэ.
• Маркетерийн KPI-ийг хэрхэн тооцоолох вэ.
• Ерөнхий нягтлан бодогчийн KPI ямар байж болох вэ?
• Ахлах менежерүүдэд ямар KPI хэрэглэж болох вэ.
• Excel дээр KPI-ийг хэрхэн тооцоолох боломжтой.
• Ямар компаниуд KPI-ийг амжилттай хэрэгжүүлсэн бэ?

Өөр өөр ажилчдын KPI-ийг тооцоолох заавар

KPI тодорхойлогчийг боловсруулах аргачлал нь хэд хэдэн дараалсан алхмуудыг агуулна.

1. Бэлтгэл ажил: ажлын хэсэг байгуулах, дүн шинжилгээ хийх.
2. Үнэлгээний арга, аргачлалыг бүрдүүлэх: гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийн системийн загварыг боловсруулах, түүнийг барих дараалал, KPI тодорхойлогчийг бий болгох, турших, менежментийн орчин үеийн аргуудыг бэлтгэх.
3. Хэрэгжилт: KPI нягтлан бодох бүртгэлийн системийг одоо байгаа програм хангамжтай хослуулах, ажилчдыг гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг тооцоолох аргачлалтай танилцуулах.
4. KPI тооцооллын системийг ашиглах үе шат: хэрэгжилтийг хянах, үзүүлэлтүүдийг тохируулах.

KPI-ийг боловсруулахын тулд процесс ба функциональ гэсэн хоёр үндсэн аргыг ашигладаг. Тэд тус бүрийн шимтгэлийг хэрхэн тооцохыг доорх хүснэгтээс харж болно.

Процессын арга нь аж ахуйн нэгжийн үндсэн бизнесийн үйл явцыг харгалзан танигчийг бий болгоход суурилдаг. Функциональ арга нь компанийн бүтэц, түүний хэлтсийн үйлчилгээний зорилгын дүн шинжилгээнд суурилдаг.

Менежерүүдийн KPI-ийн жишээ нь тэднийг бүхнээ зориулахыг шаарддаг.

Хэрэв худалдагч өөрийн KPI-ээ дурамжхан биелүүлдэг бол эдгээр гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг орхих хэрэгтэй. "Арилжааны захирал" сэтгүүлийн редакторууд менежерүүдийг борлуулах, ашиг олоход түлхэц болох KPI-ийг тогтоохыг санал болгож байна.

Хүснэгт. KPI - процесс ба функциональ аргыг ашиглан тооцооллын жишээ

Үйл явц	Функциональ
Борлуулалтын үйл явц. Зорилго: худалдан авагчдын тоо нэмэгдэх (KPI - татагдсан худалдан авагчдын тоо); одоо байгаа хэрэглэгчдийн дунд дахин худалдан авалтын өсөлт (KPI - давтан худалдан авалтын тоо).	Аж ахуйн нэгжийн түвшин - төлөвлөгөө, стратегийн хөгжлийн загвар. KPI-ийн жишээ: орлого, ашиг орлого; цэвэр хөрөнгийн өсөлт.
"Бараа материал" үйл явц. Зорилго: бараа материалын эргэлтийг нэмэгдүүлэх (KPI - өмнөх үетэй харьцуулахад түүхий эд, бэлэн бүтээгдэхүүний бараа материалын эргэлтийн өсөлт).	Хэлтсийн түвшин - бүтцийн нэгжийн тухай журам, дүрэм журам. KPI-ийн жишээ: хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшин; борлуулалтын хэмжээ.
Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн үйл явц. Зорилго: өгөөжийн тоог бууруулах (KPI - худалдан авалтын өгөөжийн тоог хувиар бууруулах); үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэх хугацааны интервалыг багасгах (KPI - үйлчилгээнд зарцуулсан цаг).	Мэргэжилтнүүдийн мэргэжлийн ур чадвар - ажлын байрны тодорхойлолт. KPI-ийн жишээ: шинээр татагдсан худалдан авагчдын тоо; нэг худалдан авагчтай гүйлгээ хийх хугацаа.
"Боловсон хүчин" үйл явц. Зорилго: боловсон хүчний сонголтын чанарын түвшинг нэмэгдүүлэх (KPI - хаалттай сул орон тооны хувийн үзүүлэлт).

Хүснэгт. Борлуулалтын мэргэжилтэнд зориулсан KPI: жишээнүүд (KPI матриц)

Индекс		Суурь	Норм	Зорилтот	Баримт	Гүйцэтгэлийн түвшин	KPI индекс
Борлуулалтын хэмжээ (cu)
Нэг хэрэглэгчдэд ногдох дундаж орлого (cu)
"Үйлчилгээ надад таалагдлаа" гэсэн тэмдэглэгээний тоо (ш.)
Хугацаа хэтэрсэн авлагын эзлэх хувь (%)
Эцсийн KPI

Хүснэгтэд үзүүлсэн мэдээлэлд үндэслэн борлуулалтын мэргэжилтэн зорилтот үзүүлэлтүүдийг 6.1% -иар хэтрүүлсэн тул урамшуулал авах ёстой гэж бид дүгнэж болно.

Хүснэгтэнд "Нэг харилцагчийн дундаж орлого"-ыг тооцоолох аргачлалын жишээг үзүүлэв. Өмнөх жишээний хураангуйд энэ үзүүлэлтийг борлуулалтын мэргэжилтний KPI тооцооллын маягтанд мөн оруулсан болно.

Хүснэгт. Борлуулалтын мэргэжилтэнд ногдох дундаж орлого

Туслах хэлтэсүүдийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг тооцоолох нь нэлээд төвөгтэй журам юм. Зарим дэмжих байр суурийг доорх жишээн дээр харцгаая.

Хүснэгт. Бусад албан тушаалын KPI-ийн жишээ

KPI-ийг хэрхэн тооцоолох вэ: алхам алхмаар зааварчилгаа

1-р шат.Ажилчдын гурван KPI үзүүлэлтийн тодорхойлолт:

• интернет портал руу татагдсан хэрэглэгчдийн тоо;
• одоо байгаа хэрэглэгчдийн давтан худалдан авалтын тоо;
• гүйлгээний дараа компанийн вэбсайт эсвэл нийгмийн сүлжээн дэх хуудсан дээр нийтлэгдсэн зөвлөмж, эерэг тоймуудын тоо.

2-р шат.Тодорхойлогч бүрийн жинг тооцоолох (нийт жин нь 1, үзүүлэлтүүдийн эзлэх хувийг тэдгээрийн тэргүүлэх чиглэлээс хамааран тооцоолно). Энэ жишээнд бид дараахыг авна.

• шинэ худалдан авагчдын тоо - 0.5;
• давтан худалдан авалтын тоо - 0.25;
• хэрэглэгчийн сэтгэгдэл - 0.25.

3-р шат.Сүүлийн зургаан сарын үндсэн үзүүлэлт бүрийн статистикт дүн шинжилгээ хийж, төлөвлөгөө гаргах:

		Анхны үзүүлэлт (сарын дундаж өгөгдөл)	Төлөвлөсөн үзүүлэлт
	Шинэ худалдан авагчдын тоо нэмэгдэнэ	160 шинэ үйлчлүүлэгч	20% -иар өссөн, өөрөөр хэлбэл 192 шинэ үйлчлүүлэгч
	Давтан худалдан авагчдын хувь	30 давтан худалдан авалт	20%-иар, өөрөөр хэлбэл 42 удаа давтан худалдан авалт хийнэ
	Сайт дээр эерэг сэтгэгдэл эсвэл зөвлөмж үлдээсэн хэрэглэгчдийн хувь		20% буюу 42 эерэг үнэлгээгээр нэмэгдэв

4-р шат. KPI тооцооллын жишээг хүснэгтэд үзүүлэв.

Үндсэн үзүүлэлтүүдийг тооцоолох томъёо:

KPI индекс = KPI жин * Баримт / зорилго

Зорилго нь маркетингийн мэргэжилтний төлөвлөсөн KPI үнэ цэнэ юм. Баримт бол олж авсан бодит мэдээлэл юм.

Дээрх жишээн дээр ажилтан зорилгодоо хүрч чадаагүй нь тодорхой харагдаж байна. Үүний зэрэгцээ, нийт KPI утга (113.7%) дээр үндэслэн бид өндөр үр дүнд хүрсэн тухай ярьж болно.

5-р шат.Цалингийн тооцоо.

Энэ жишээн дээр маркетерийн цалин 800 доллар байна. Энэ хэмжээгээр 560 доллар нь тогтмол хэсэг, 240 доллар нь хувьсах хэсэг юм. 1 буюу 100% -ийн индекстэй үр дүнд хүрсэн тохиолдолд цалинг бүрэн төлнө. Бидний жишээн дээр KPI 113.7% -д хүрч, төлөвлөгөөгөө давуулан биелүүлж байгаа тул маркетингийн мэргэжилтэн нь урамшуулалтай цалин авах болно.

Үр дүн:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Үүний зэрэгцээ, хэрэв KPI утга 1-ээс бага буюу 99% байвал урамшууллын хэмжээ буурна.

KPI-ийн жишээ бүхий хүснэгт нь маркетингийн мэргэжилтний ажилд тулгарч буй асуудлуудыг харуулж байна. Хангалтгүй өндөр үзүүлэлтүүд нь үйлчлүүлэгчдийн компанид үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд буруу сонгогдсон стратегийн үр дүн байж болно. Ийм өгөгдөл нь мэргэжилтний ажлыг хянах боломжийг олгодог. Хэрэв нөхцөл байдал дараагийн хугацаанд өөрчлөгдөхгүй бол KPI шаардлагын тогтолцоог дахин авч үзэх шаардлагатай.

Ийм бодлогыг байнга баримталснаар та борлуулалт, үйлдвэрлэлийн үйл явц гэх мэт KPI-ийн бүрэн дүр зургийг авах боломжтой. Энэ нь гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг тооцоолох, хэрэгжүүлэх журмыг ойлгох боломжийг олгоно.

KPI-ийн тооцоолол нь төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдээс хамаарч өөр өөр байж болно. Дүрмийг шинэ танигчаар нэмж оруулахыг зөвшөөрнө: шийдвэрлэсэн / шийдэгдээгүй ажлуудын тоо, төлөвлөгөөний гол зүйлүүдэд бага гүйцэтгэлтэй торгуулийн тогтолцоо.

Тухайлбал, төлөвлөгөөний биелэлт 70% -иас бага байвал ажилтан урамшууллаас хасагдана.

Борлуулалтын төлөвлөгөөгөө биелүүлсэн ажилтны цалингийн урамшууллын бүрэлдэхүүн хэсгийг тооцоолох жишээ энд байна.

Маркетерийн KPI тооцоо: жишээ

Интернет маркетингийн мэргэжилтний гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтийг тооцоолж эхлэхээсээ өмнө түүний үүрэг хариуцлагын цар хүрээг тодорхой тодорхойлж, дараа нь ажилтны KPI-ийг тогтоох хэрэгтэй. KPI томьёог зөвхөн зах зээлдүүлэгч тусгайлан хариуцах үр дүнг тоогоор илэрхийлэх боломжтой тохиолдолд л ашиглаж болно.

Жишээлбэл, мэргэжилтэнд зориулсан KPI-ийн 5 үзүүлэлтийг танилцуулъя:

• зорилтот хэрэглэгчдийн бүлгийг нэмэгдүүлэх;
• шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах, үйлчлүүлэгчдийн тоог нэмэгдүүлэх;
• хэрэглэгчийн үнэнч байдлын түвшинг нэмэгдүүлэх (шалгалт, зөвлөмж гэх мэтийг харгалзан үздэг);
• давтан худалдан авалтын тоо нэмэгдэх;
• компанийн мэдлэгийг нэмэгдүүлэх, үйлчлүүлэгчдийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх.

Зорилтот үзүүлэлтүүдэд хүрэхийн тулд маркетер нь компанийн материаллаг болон хөдөлмөрийн нөөцийг ашигладаг (хөтөлбөр, дизайн боловсруулагчид, шинжээчид, зохиогчидтой харилцдаг). Энэ үйл явцын зайлшгүй журам бол төсвийн хяналт юм. Зардлын үнэн зөв бүртгэл нь мэргэжилтний олж авсан үр дүн болон түүний ашигласан материаллаг нөөцийн хоорондын хамаарлыг тогтооход тусална.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн системийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай арга хэмжээ:

• компанийн үндсэн зорилго, тодорхой хугацаанд олж авах шаардлагатай үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох;
• маркетингийн мэргэжилтнүүдэд үүрэг даалгавар өгөх;
• маркетерийн цалинг тогтмол болон хувьсах бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хуваах (жишээлбэл, 75% нь тогтмол бүрэлдэхүүн хэсэг, 25% нь KPI газрын зураг дээрх тодорхой зорилтод хүрэх урамшуулал юм);
• мэргэжилтний ажлыг үнэлэх гол гүйцэтгэлийн тодорхойлогчдыг тодорхойлох;
• төлөвлөгөө боловсруулж, оновчтой KPI үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох (бид өгүүллийн дараагийн хэсэгт жишээнүүдийг ашиглан үүнийг хэрхэн хийх талаар авч үзэх болно).

Шаардлагатай бол та Excel оффисын програмын функцийг ашиглах эсвэл зорилгоо тодорхойлох процедурыг чадварлаг зохион байгуулах, өгөгдлийг хурдан оруулах, KPI хэрэгжилтэд үр дүнтэй хяналт тавих CMS-ийг хэрэгжүүлэх боломжтой.

Дадлагажигч хэлж байна

Энгийн ажилтнуудыг ажлаа хийх илүү сайн арга замыг эрэлхийлэхэд хүргэсэн KPI-ийн жишээ

Мария Пономаренко,

Москвагийн Smart Personal компанийн захирал

Би хар төмөрлөгийн цувимал үйлдвэрийг удирдаж байсан багт хэсэг хугацаанд ажилласан. Манай компанийн үйлчлүүлэгчид нь бараа бүтээгдэхүүнийг цаг тухайд нь хүргэх шаардлагатай барилга, үйлдвэрлэлийн компаниуд байсан. Хэрэглэгчдийн хүсэлтийг хангахын тулд бид 12 метр хүртэл урт цувисан бүтээгдэхүүнийг тээвэрлэх боломжтой тээврийн хэрэгслийн паркийг бүрдүүлсэн. Хэрэв маш олон өргөдөл ирж, манай машин хүрэлцэхгүй бол бид гуравдагч этгээдийн гэрээт компаниудаас машин хөлсөлж байсан. Бид хоёр асуудлыг шийдэх шаардлагатай байсан: бүтээгдэхүүнийг үйлчлүүлэгчдэд тохиромжтой цагт хурдан хүргэх, тээврийн хэрэгсэл тус бүр дээр хамгийн их ачааллыг бий болгох.

Юу хийсэн юм.Диспетчерүүдийг идэвхжүүлэхийн тулд бид KPI-ийн хоёр үзүүлэлтээс (заасан логистикийн даалгавар тус бүрт) хамаарч урамшууллын системийг боловсруулсан.

1. Хүргэлтийг бусад өдрүүдэд хойшлуулах үзүүлэлт.Хэрэв бидний чадавхи нь захиалагчийн зөвшөөрлөөр хүргэлтийг хугацаанд нь дуусгахыг зөвшөөрөөгүй бол захиалагчийн зөвшөөрсөн өөр цаг хүртэл хойшлуулсан. Диспетчерт ногдох хүргэлтийн шилжүүлгийн дээд хэмжээ 3% -иас хэтрэхгүй байх ёстой. Энэ үзүүлэлт нэмэгдэхийн хэрээр ажилтны урамшууллын хэмжээ багассан. Эсрэгээр, хэрэв диспетчер шилжүүлэг хийхээс зайлсхийж чадвал түүний урамшууллын хэмжээ нэмэгдсэн (Хүснэгт 1-ийн өгөгдлийг үзнэ үү).
2. Нэг машинд ногдох хүргэлтийн дундаж тоо(1 өдрийн дотор хийсэн хүргэлтийн нийт тоог ашигласан тээврийн хэрэгслийн тоонд хуваасан). Өдөрт дунджаар нэг машин 1.8 рейс хийсэн байна. Энэ тоог 2 нислэг болгохоор шийдвэрлэсэн. Мөн индикаторын өсөлт, бууралтыг тусгасан (Хүснэгт 2-ыг үзнэ үү).

Шимтгэлийг дараах томъёогоор тооцоолсон: S x K1 x K2, S нь тогтмол хэмжээ (жишээлбэл, 10,000 рубль), K1 нь хүргэх шилжүүлгийн коэффициент, K2 нь тээврийн хэрэгслийн ашиглалтын үр ашгийн үзүүлэлт юм. Хүрсэн тоон үзүүлэлтээс хамааран диспетчер нь 1200-18000 рублийн хооронд 12-180% урамшуулал авах боломжтой байв.

KPI үзүүлэлтүүд бие биенээ үгүйсгэдэг болсон. Тухайлбал, нэг тээврийн хэрэгслээр нийлүүлэлтийн тоог нэмэгдүүлэх боломжтой байсан ч үр дүнд нь худалдан авагч бүтээгдэхүүнийг хүлээн авахад тохиромжгүй болно. Хоёр үзүүлэлтийг нэмэгдүүлэхийн тулд диспетчер хэд хэдэн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай байв (хүргэх хугацаа, хүргэх бүс нутаг, тээврийн хэрэгслийн даац, нэг тээврийн хэрэгсэлд янз бүрийн төрлийн түрээсийн нийлүүлэлтийн нийцтэй байдал).

Диспетчерийн KPI системийг хэрэгжүүлэхтэй зэрэгцэн холбогдох хэлтсүүдийн (жишээлбэл, агуулахын цогцолбор) илүү үр дүнтэй ажиллагааг хангах шаардлагатай байв.

Үр дүн. KPI систем 3-р сард эхэлсэн бөгөөд 10-р сард өдөр тутмын хүргэлтийн үр ашгийн тодорхойлогч 1.8-аас 2.3 хүртэл өссөн байна. Ийнхүү KPI системийг ашиглан ердөө 7 сарын хугацаанд тээврийн хэрэгслийн ашиглалтын үр ашиг 28% -иар өссөн байна. Үүний зэрэгцээ бид хүргэх хойшлуулах зөвшөөрөгдөх тоог 6 (!) дахин - 3% -иас 0.5% хүртэл бууруулж чадсан.

KPI зохицуулалтын ерөнхий хэсэгт дараахь зүйлийг тусгасан болно.

• журмын зорилтот чиг баримжааг тодруулах (жишээ нь: "Үйл ажиллагааны үнэлгээний зохицуулалт нь гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг бүрдүүлэх, үйл ажиллагааны хэрэгжилтийн явцад хяналт тавих, тайлант хугацааны үр дүнд үндэслэн хяналт тавих журмыг тодорхойлдог");
• KPI зохицуулалт заавал байх ёстой ажилчдыг тодорхойлох;
• KPI матрицын зорилгыг тодорхойлох (жишээ нь: аж ахуйн нэгжийн хэтийн төлөвлөгөө, түүний мэргэжилтнүүдийн жилийн даалгаврыг ижил түвшинд хүргэх);
• үндсэн нэр томъёоны жагсаалтыг тэдгээрийн тодорхойлолттой хамт өгөх;
• KPI системд суурилсан зарчмуудыг танилцуулах (жишээ нь: задрал, тэнцвэр, SMART дүрмийг дагаж мөрдөх).

KPI журмын үндсэн хэсэг нь гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг бий болгох, тохиролцох журмыг мөн тодорхойлсон байх ёстой. Тэдгээрийн хангасан байх ёстой шалгууруудыг (жишээ нь: хэмжигдэхүйц байдал, хүрч болохуйц, өвөрмөц байдал гэх мэт) тодруулах шаардлагатай. Доор татаж авах боломжтой бидний жишээ нь танай компанид ийм баримт бичгийг бүрдүүлэхэд тусална.

Хувь хүний ​​​​мэргэжилтнүүдийн KPI-ийг онооны карт гэж нэрлэгддэг тусгай баримт бичигт баримтжуулах нь дээр. Үүнийг ерөнхий захирал, боловсон хүчин, санхүүгийн хэлтсийн ахлах менежерүүдтэй тохиролцож, тодорхой ажилтан гарын үсэг зурдаг.

KPI-ийн заалтад картын хүчинтэй байх хугацааг (жишээ нь: хуанлийн жил) тодорхойлж, түүнд тохирсон маягтыг хавсаргах шаардлагатай.

Хүснэгт. Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд зориулсан KPI газрын зураг

№ p/p	KPI төрөл	KPI гүйцэтгэлийн түвшин			KPI жин, %	KPI гүйцэтгэлийн түвшин
		Доод түвшин	Зорилтот түвшин	Дээд зэрэглэлийн
	Авлага, өглөгийн эргэлтийн хурд	Суурь жилтэй харьцуулахад эргэлтийн харьцааг 0-ээс 1% хүртэл нэмэгдүүлсэн	Суурь жилтэй харьцуулахад эргэлтийн харьцааг 1-ээс 3% хүртэл нэмэгдүүлсэн	Суурь жилтэй харьцуулахад эргэлтийн харьцаа 3%-иар нэмэгдсэн
	Мэдээллийн хяналтын системийг ашиглан анхааруулаагүй бодит үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн үзүүлэлтээс хазайх хувь, %
	Өмнөх жилтэй харьцуулахад салбарын нэг үйл ажиллагаанд ногдох үйл ажиллагааны зардлын бууралт, %
	Чөлөөт санхүүгийн урсгал, сая рубль.

KPI журам нь түлхүүр таних картыг боловсруулах, батлах журамд тавигдах шаардлагыг агуулсан байх ёстой. KPI газрын зургийг бүрдүүлэх, тэдгээрийг батлах, хүлээн зөвшөөрөх үүрэгтэй хүмүүсийг зааж өгөх шаардлагатай. Ийм картын коэффициент, форматад тавигдах нэгдсэн шаардлагыг тайлбарлах шаардлагатай. Тухайлбал, шалгуур үзүүлэлтүүдийн гүйцэтгэлийг тооцоолох тодорхойлогч (тасралтгүй, салангид, тасалдал) болон хэмжилтийн аргын зөвлөмж (тоон ба чанарын) байх ёстой. KPI тодорхойлогч бүрийн байрлалд түүний зорилтот утга, жин, төрөл, түүнчлэн дээд ба доод түвшинг зааж өгөх нь чухал юм. Нэмж дурдахад KPI газрын зураг дээрх бүх үзүүлэлтүүдийн нийт жин 100% байх ёстой гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

KPI таслах индикатор нь бусад өгөгдлийг дахин тохируулдаг тул зөвхөн эцсийн арга хэрэгсэл болгон зааж өгсөн болно. Жишээлбэл, ерөнхий инженерийн захын үзүүлэлт нь тайлант хугацаанд гарсан үйлдвэрлэлийн ослыг илэрхийлж болно.

KPI-ийн журамд шалгуур үзүүлэлтүүдийн гүйцэтгэлд хяналт тавих журмыг тодорхойлсон байх ёстой бөгөөд энэ нь KPI тодорхойлогчдын зорилтот утгаас ихээхэн хазайсан шалтгааныг хурдан тодорхойлж, арилгахад туслах болно.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн тухай журамд хяналтын үйл ажиллагааны давтамж (жишээлбэл, улиралд нэг удаа), тэдгээрийг хэрэгжүүлэх үүрэг хүлээсэн ажилчдыг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Бизнесийн үйл ажиллагаа явуулах нөхцөлд гарч болзошгүй (дотоод эсвэл гадаад) өөрчлөлтийн хувьд KPI-д тохируулга хийх журмыг тайлбарлах шаардлагатай. Жишээлбэл, тэдгээрийг ашиглах шалтгаан нь ажилтны үүрэг хариуцлагын өөрчлөлт байж болно. Энд та тохируулгын хэрэглээг эхлүүлэх боломжтой хүмүүсийн жагсаалт, ийм залруулга хийж болох параметрүүдийг (жишээлбэл, таниулагчдын тоо, бүрэлдэхүүнийг өөрчлөх, зорилтот үзүүлэлтүүд, тэдгээрийн түвшин зэргийг) зааж өгөх хэрэгтэй. амжилт гэх мэт).

KPI журамд үндсэн үзүүлэлтүүдийн хэрэгжилтийг үнэлэх үе шатуудыг багтаасан болно (жишээлбэл, KPI карт эзэмшигчийн өөрийн үнэлгээ, өгөгдлийг удирдлага, хүний ​​нөөцийн хэлтэс, санхүүгийн албатай тохиролцсон байх ёстой).

Үндсэн үзүүлэлтүүдийн тухай заалт нь тэдгээрийг тооцох аргачлалыг мөн тодорхойлсон байх ёстой. Мэргэжилтний урамшууллын түвшин, зорилтот стандартад хүрэх хүсэл эрмэлзэл нь түүний сонголтоос хамаарна. Жишээлбэл, KPI-ийн журамд та жигнэсэн картын гүйцэтгэлийн тодорхойлогчийг индикаторын утгыг жингээр нь үржүүлэх замаар олж авахыг зааж өгч болно.

Ерөнхий нягтлан бодогчийн KPI: хэлтсийн ажлын ачааллыг үнэлэх жишээ

Аж ахуйн нэгжийн удирдлага нягтлан бодох бүртгэлийг ихэвчлэн зардал ихтэй хэлтэс гэж үздэг. Ерөнхий нягтлан бодогч нар тус хэлтсийн ачаалал хэт их байна гэж байнга гомдоллож, орон тоо нэмдэг. Нягтлан бодогчид одоо хийж байгаа ажилдаа үнэхээр ачаалал ихтэй байна уу, эсвэл ажлын зохион байгуулалтын үр ашиг бага байгаатай холбоотой юу гэдгийг менежер яаж олж мэдэх вэ? Нягтлан бодох бүртгэлийн ажилтнуудын KPI-ийг хэрхэн тодорхойлох вэ?

Мэргэшсэн ерөнхий нягтлан бодогч нь өөрийн хэлтсийн мэргэжилтнүүдийн ажлын ачааллын түвшинг бодитой үнэлэх хэрэгсэлтэй байх ёстой. Зарим ажилчид үүрэг хариуцлагын хүрээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай бол зарим нь эсрэгээрээ даалгаврын хүрээг нарийсгах шаардлагатай болдог. Ийм арга хэмжээ нь мэргэжилтнүүдийн ажлын ачааллыг жигд хуваарилах, хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд тусална. Нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтсийг туслах гэж үздэг ч мэргэжилтнүүд нь санхүүгийн эх үүсвэрийг хадгалах төдийгүй нэмэгдүүлэхэд хувь нэмрээ оруулдаг.

KPI тодорхойлогчийг нэг нягтлан бодогч эсвэл бүхэл бүтэн хэлтсийн ажлыг үнэлэхэд ашигладаг. Эдгээр нь хэд хэдэн үзүүлэлтүүдийг агуулдаг:

• тайланг зохицуулах байгууллагад цаг тухайд нь өгөх, мэдүүлгийг алдаагүй бөглөх;
• үйлчлүүлэгчээс компанийн төлбөрийг цаг тухайд нь төлөх;
• нягтлан бодох бүртгэлд алдаа байхгүй;
• санхүүгийн хэмнэлтийн хэмжээ (жишээлбэл, ханган нийлүүлэгч эсвэл гүйцэтгэгчтэй байгуулсан гэрээ гэх мэт);
• татварын албанд төлсөн торгуулийн нийт дүн (нягтлан бодогчдын буруугаас);
• нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтсийн цалингийн зардал;
• Нягтлан бодогчдын ажлын талаар аж ахуйн нэгжийн гадаад болон дотоод үйлчлүүлэгчдээс гомдол ирээгүй/байгаа.

Хэрэв нягтлан бодогчийн KPI-ийг авч үзвэл янз бүрийн жишээг өгч болох боловч энэ хэлтэс нь ашгийг нэмэгдүүлэх, зардлыг оновчтой болгох замаар аж ахуйн нэгжийн бүх үндсэн бизнесийн үйл явцын үр ашигт нөлөөлөх чадвартай гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Бизнес, эдийн засгийн үйл явцад нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтсийн гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд нь:

• ажилчдын харилцан солилцоо;
• нягтлан бодох бүртгэлийн мэргэжилтнүүдийн тоо;
• ажлын явцад хугацаа хэтэрсэн баримт бичгийн хамгийн бага хэмжээ;
• нягтлан бодогчид ногдох компанийн ажилчдын тоо.

Нэмж дурдахад нягтлан бодогчдын мэргэшлийн түвшин, шаардлагатай үр дүнд хүрэхийн тулд ажиллах урам зоригийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Менежер нь ажилчдын ажлын ачаалал, талбайн ажлын тав тухыг хянаж, шаардлагатай бол нягтлан бодогчдыг нарийн мэргэжлийн сургалтанд цаг тухайд нь сургах ёстой.

Өгөгдсөн даалгавар, тэдгээрийг дуусгах эцсийн хугацаа зэргээс хамааран менежер тодорхой ажилтны ажлыг үнэлдэг. Хүлээн авсан үр дүнгээс хамааран орон тоог өргөтгөх / цомхотгох шийдвэр гаргадаг.

Компанийн ажилчдын оновчтой тоог тодорхойлох хамгийн үр дүнтэй хэрэгсэл бол норм юм. Нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэст дараахь зүйлийг багтаасан жишээг өгье.

• анхан шатны баримт бичиг (орж ирсэн);
• нягтлан бодох бүртгэлийн стандарт, татварын хууль;
• ажлын үр дүн (тайлагнах).

Нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэст шаардлагатай ажилчдын тоог тооцоолохын тулд та тодорхой хугацаанд (өдөр, сар) хүлээн авсан анхан шатны баримт бичгийн ойролцоогоор хэмжээг мэдэж, хэдэн ажилтан, хэдэн цагт ажиллах боломжтой талаар ойлголттой байх хэрэгтэй. ийм хэмжээний материалыг боловсруулах .

Жишээлбэл, цалин хөлсийг хариуцдаг нягтлан бодох бүртгэлийн ажилтны KPI-ийг тодорхойлохын тулд дараахь шалгуурыг ашиглана.

• түүний үйлчилдэг аж ахуйн нэгжийн ажилчдын тоо;
• ажилчдын тоо (цалингийн хуудас) дээр үндэслэн цалингийн тооцоо;
• албан хаагчдын тооноос хамаарч албан татвар болон бусад заавал төлөх төлбөрийг суутган тооцох;
• суурингийн тоо.

Ийм шалгуурыг үндэслэн нягтлан бодох бүртгэлийн ажилтны стандартыг тодорхойлж, үүний үндсэн дээр аж ахуйн нэгжид шаардагдах нягтлан бодогчдын тоог тооцдог. Жишээлбэл, цалин хөлсний мэргэжилтэнд сарын 1600 цалингийн хуудсыг KPI норм гэж үзвэл 5000-аас дээш ажилтантай байгууллагад цалингийн 3 нягтлан бодогч шаардлагатай болно.

Компани бүр өвөрмөц KPI тодорхойлогчтой байдаг. Эдгээр нь аж ахуйн нэгжийн зорилго, зорилтын үндсэн дээр үүсдэг.

KPI тодорхойлогчдыг удирдлага (ерөнхий нягтлан бодогч эсвэл компанийн захирал) тогтоодог бөгөөд энэ тоймд үзүүлсэн жишээнүүдээс илүү буюу цөөн үзүүлэлтийг агуулж болно. Ажилчдын гол урам зориг бол KPI үзүүлэлтүүдэд хүрэх урамшууллыг үнэн зөв, бодитой тооцоолох явдал юм. Үүний ачаар ухамсартай, хариуцлагатай ажилчид илүү өндөр цалин авдаг. Ийм урамшуулал нь ажилчдыг бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд түлхэц болдог.

• Хэнийг ч гайхшруулах 6 төвөгтэй ярилцлагын асуулт

Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд: ахлах менежерүүдэд зориулсан жишээ

KPI системийг бий болгох явцад аж ахуйн нэгжийн бүтцийн нэгжийн менежерүүд хүснэгтэд үзүүлсэн дараах зарчмуудыг баримтлах ёстой.

Компанийн үндсэн удирдамжийг стратегийн зорилгод үндэслэн үргэлж тодорхойлдог. Жишээ нь: "Удирдлага тодорхой хугацаанд ямар үр дүнд хүрэхийг хүсч байна вэ?" Гол үзүүлэлт нь зах зээлд тэргүүлэгч байр суурь эсвэл компанийн ирээдүйтэй борлуулалт байж болно. Эхний хувилбарт борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлэх, үйлчлүүлэгчдийн баазыг нэмэгдүүлэх, хоёрдугаарт, хамгийн өндөр борлуулалтын үнийг авахын тулд аж ахуйн нэгжийн хөрөнгийг нэмэгдүүлэхэд анхаарч байна.

Үүний тулд эхлээд үндсэн зорилгоо тодорхойлж бичгээр дэлгэрэнгүй тайлбарлана. Дараа нь тэд үүнийг хэд хэдэн жижиг зорилгод хуваадаг бөгөөд энэ нь үндсэн зорилгод хүрэхэд туслах тодорхой ажлууд юм. Үүнийг аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийн дагуу цаасан дээр зурсан "зорилгын мод" хэлбэрээр дүрсэлж болно.

Хүний сэтгэл зүй ийм байдаг тул олон хүмүүс зарим асуудалд өөрийн чадваргүй гэдгээ харуулахаас эмээж, мөн чанарыг нь ч ойлгохгүйгээр санамсаргүй байдлаар гүйцэтгэхийг зөвшөөрдөг. Нэг алдартай холдинг компанийн үүрэг даалгаврыг ажигласны үр дүнд үндэслэн үндсэн удирдлагатай хийсэн уулзалтын үеэр олон ажилчид хэлсэнтэй санал нийлж байсан боловч оффисоос гарсны дараа хамт ажиллагсдаасаа юу болохыг асуув. дарга санаанд орсон.

KPI системийн цэг бүрийг тодорхой заасан байх ёстой. Энэ зорилгоор компанийн удирдлага (Гүйцэтгэх захирал, ТУЗ, удирдлага) KPI-ийн дүрмийг боловсруулж баталдаг. Баримт бичигт жишээ, тооцоог томьёотой, бүх нэр томьёо нь нягтлан бодох бүртгэлтэй холбоотой байвал сайхан байх болно. Хэрэв журам нь ОХУ-ын нягтлан бодох бүртгэлийн дүрмийг харгалзан үзвэл ирээдүйд та тэдгээрт найдах хэрэгтэй. Тайлангийн хэд хэдэн баримт бичгийн системийг ашиглахдаа үзүүлэлт бүрийг ямар аргаар тооцоолохыг зааж өгөх шаардлагатай.

KPI-ийн заалтуудыг илүү сайн ойлгохын тулд хэд хэдэн ерөнхий хурал хийдэг. Менежер бүр өмнөх тайлангийн үеийн үзүүлэлтүүдийг харгалзан урамшууллаа бие даан тооцоолох ёстой. Даалгаврыг биелүүлэхийн тулд тодорхой тооны ажлын өдрийг хуваарилдаг бөгөөд үүний дараа хүн бүр алдаагаа тодорхойлохын тулд цуглардаг. Ийм уулзалтууд дээр KPI-ийн журамд өөрчлөлт оруулах хэрэгцээ байнга гардаг.

Баримт бичгийг эцсийн байдлаар батлах нь бүх менежерүүдэд тогтоосон шалгуур үзүүлэлтүүдийн хамгийн их тоогоор хийгддэг. Менежер бүр таваас долоон үзүүлэлтийг нэгэн зэрэг хянах боломжтой.

Та хамгийн их үр дүнд хүрэх зарчмыг баримтлах ёсгүй, учир нь олон шилдэг менежерүүд өндөр төвөгтэй даалгавар өгөхдөө үүнийг дуусгахын тулд маш их хүчин чармайлт гаргахаа больдог.

Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтийг жилд нэг удаа тооцдог. Энэ бол мэргэжилтний амжилтыг үнэлэх хамгийн оновчтой үе юм. Тухайн жилийн хугацаанд тэргүүлэх менежер ажилд орсон бол яах вэ? Жишээлбэл, нийслэлийн Инсол групп компаниудыг авч үзье. Энд цалингийн урамшууллын хэсгийг дараах байдлаар тооцно.

• Ажлын төлөвлөгөөнд менежерийн өмнөх ололт амжилтыг ижил төстэй үзүүлэлтээр 20% -иар өсгөсөн дүн шинжилгээнд үндэслэн эмхэтгэсэн мэдээллийг багтаасан болно. Энэ нь компанийн даргын тогтоосон зорилтот хүү юм;
• хэрэв тэргүүлэгч менежер саяхан ажилд орсон бол түүний өмнөх хүмүүсийн гүйцэтгэлийг харгалзан үзнэ (дундаж гүйцэтгэлд 20% -ийг нэмэх шаардлагатай).

Урамшууллын хэмжээ нь төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн хүрсэн түвшингээс хамаарна. Энэ нөхцөл байдлыг жишээгээр авч үзье.

• Бодит үзүүлэлт төлөвлөсөн хэмжээнээс хэтэрсэн тохиолдолд 50% урамшуулал;
• Төлөвлөгөөг биелүүлсэн бол 30%;
• үр дүн нь төлөвлөсөн хэмжээнээс доогуур байвал 10%;
• хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй бага үр дүнд хүрсэн тохиолдолд цалингийн хувьсах хэсгийг төлөхгүй.

KPI-ийг тооцоолохдоо ерөнхий болон хувийн үзүүлэлтүүдийг харгалзан үзэх нь дээр. Эхнийх нь компанийн шилдэг менежерийн удирддаг хэлтсийн үйл ажиллагааны үр дүнг багтаасан болно. Нийт үр дүн нь ажилчдыг нэг баг болж ажиллахад түлхэц болж, эцсийн эцэст мэргэжилтний сонирхлын илэрхийлэл болдог. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны онцлог, менежерийн байр суурь нь KPI-ийг бүрдүүлэх ерөнхий болон хувийн үр дүнгийн харьцааг тодорхойлдог гол хүчин зүйл юм. Албан тушаалын өндөр албан тушаал нь хувийн үр дүнгийн жинг бууруулах гэсэн үг юм. Тэргүүлэх менежерийн хувьд хувийн үзүүлэлтүүдийн хувь 10-20% хооронд хэлбэлзэж болно (эсвэл тэдгээрийг огт тооцохгүй байж болно). Компанийн даргын хувьд хувийн KPI гэдэг нь зарим компаниудад заавал байх ёстой санхүүгийн салбарын мэргэжилтний мэргэшлийн гэрчилгээ авах, мөн залгамжлагч бэлтгэх гэсэн үг юм.

KPI нь тодорхой тоон утгуудаар илэрхийлэгддэг. Жишээлбэл, боловсон хүчний менежерийн хувьд "өндөр мэргэшсэн боловсон хүчнийг татах" гэх мэт шалгуурыг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм. Энэ тохиолдолд цаг хугацаа, бүрэлдэхүүн, боловсон хүчний тоо гэх мэт үзүүлэлтүүд байдаггүй. Түүнчлэн "өндөр мэргэшсэн боловсон хүчин" гэсэн үнэлгээний ангиллыг ашиглах боломжгүй. Компанийн гүйцэтгэх захирал болон Хүний нөөцийн хэлтсийн дарга нар "мэргэшсэн", "өндөр мэргэшсэн мэргэжилтэн" гэх мэт үнэлгээний шалгуурыг ойлгоход санал нийлэхгүй байж болно.

Шалгуур үзүүлэлтийг хэрхэн тодорхойлох нь чухал юм. Энэ зорилгоор үнэтэй өгөгдөл ашиглах, их хэмжээний хувийн цаг зарцуулах, бусад компаниудыг татан оролцуулахыг зөвлөдөггүй. Жишээлбэл, маркетингийн хэлтсийн дарга брэндийн мэдлэгийн түвшинг тодорхойлох шаардлагатай бол KPI-ийг үнэлэхэд нэлээд үнэтэй аргыг ашиглах шаардлагатай болно.

Шалгуур үзүүлэлт бүрийн хувьд амжилтын түвшинг бүрдүүлэх шаардлагатай.

• босго (доош урамшуулал олгохгүй байх үзүүлэлт);
• зорилтот (энэ үзүүлэлтэд тусгайлан олгосон урамшуулал төлдөг);
• дээд тал нь (нэмэгдүүлсэн урамшуулал төлдөг).

Зарим ерөнхий үзүүлэлтүүдэд үзүүлэх нөлөө нь шууд бус байж болох ч хувийн үзүүлэлтүүдэд ажлын үр ашиг ба олж авсан үр дүнгийн хоорондын холбоо шууд байх ёстой. Жишээлбэл, санхүүгийн албаны захирлын хувьд, хэрэв талуудад төлөх төлбөр, худалдааны зээл олгохтой холбоотой бүх шийдвэрийг зөвхөн ерөнхий захирал гаргасан бол "мөнгөний зөрүү байгаа эсэх" KPI-ийг хэрэглэх боломжгүй юм.

Хэрэв шагналын хувь нь ажилтны нийт орлоготой харьцуулахад өчүүхэн бага байвал тэрээр стратегийн зорилгоо тодорхойлоход цаг хугацаа зарцуулахгүй бөгөөд үүний оронд илүү чухал цаг үеийн асуудалд анхаарлаа хандуулах болно. Ахлах менежерийн урамшууллын эзлэх хувь нь түүний тогтоосон тарифын дор хаяж 100%, энгийн ажилтны хувьд 20% хүртэл байх ёстой.

Компанийн ажилтны хувьд үзүүлэлтүүд нь энэ салбарын дундаж үзүүлэлтээс 30% -иас ихгүй ялгаатай байвал шударга гэж тооцогддог. Энэ тохиолдолд ажлын үндсэн үзүүлэлтүүдийг боловсруулахад хамтран ажиллагсдын туршлага хэрэг болно.

Маш чухал зүйл бол KPI-ийг тооцоолох шударга журам юм. Хэрэв дээд менежерийн хувьд KPI-тэй холбоотой тодорхой хэмжээний ашгийг тогтоосон боловч тайлант хугацааны эцэст үзүүлэлтүүд бараг 50% -д хүрч чадаагүй бол KPI-ийн заалтын дагуу менежер урамшуулал олгохгүй. Өнгөц харахад бүх зүйл шударга мэт боловч өнгөрсөн жилийн хямралын нөхцөл байдал, бусад бүх компаниуд эвдэрсэн салбарын 50 гаруй хувь нь дампуурсаныг тооцвол эцэст нь энэ нь тодорхой болно. Энэ компани үндсэн үзүүлэлтийнхээ 50 хувийг авсан. Энэ тохиолдолд менежер урамшуулал авах ёстой. Үүнээс үзэхэд үндсэн үзүүлэлтүүд нь салбарын хэмжээнд байгаа үзүүлэлтүүдтэй уялдвал ийм нөхцөл байдлаас зайлсхийх боломжтой.

• Борлуулалтын менежерүүдийг удирдах дүрэм: ажилчдыг халсны дараа баазаа хэрхэн хамгаалах вэ

Дадлагажигч хэлж байна

Менежерийн KPI-ийг жишээ болгон авч үзье

Татьяна Костенкова,

Финстар санхүүгийн группын хууль эрх зүй, бизнесийн хөгжлийн зөвлөх, Москва

Кейс судалгаа 1. Дэлгүүрийн менежерийн KPI

Народный худалдааны ордны практикт жишээ авч үзье (Бишкек, Киргизстан). Энэхүү худалдааны төвийн дэлгүүрийн менежерүүдэд зориулсан дараах үндсэн үзүүлэлтүүдийг боловсруулсан болно.

KPI 1. Борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлт.Бодит борлуулалтын хэмжээг төлөвлөсөн хэмжээтэй харьцуулж тооцдог. Тодорхой хугацааны дэлгүүрийн орлогын төлөвлөгөөг ерөнхий захирал санхүү, арилжааны захирлуудтай тохиролцсоны дагуу баталдаг. Энэхүү KPI тодорхойлогчийг аналитикийн мэргэжилтэн үнэлдэг (Хүснэгт 2).

KPI 2. Тайлан, гүйцэтгэлийн сахилга батыг дагаж мөрдөх.Энэ үзүүлэлт нь тайлангийн баримт бичгийг цаг тухайд нь бэлтгэх, нийтийн үйлчилгээний төлбөрийг төлөх, архивт илгээх, ерөнхий захирлын тушаалын биелэлт, бараа материалын журмын хэрэгжилт, түүнчлэн компанийн стандартыг дагаж мөрдөж, тайлагналын хэрэгжилтийг хангаж байгааг харуулж байна. болон гүйцэтгэлийн сахилга бат. KPI-ийг компанийн арилжааны захирал үнэлдэг. Зөрчил бүрт 1 оноо тооцно.

KPI 3. Дэд албан тушаалтнуудын гүйцэтгэл.Батлагдсан параметрийн дагуу ажилчдын үнэлгээг куратор гүйцэтгэдэг. Зөрчлийг оноо болгон хувиргадаг. Жишээлбэл, дэлгүүрийн ойролцоох зогсоол, түүний орц нь инженерийн болон ариун цэврийн стандартад нийцсэн байх ёстой. Эдгээр шаардлагыг зөрчсөн тохиолдолд хоёр оноогоор үнэлнэ.

Кейс судалгаа 2. Томоохон холдинг компанийн Орос дахь салбарын даргад зориулсан KPI

Эхэндээ аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд нь EBITDA аналитик үзүүлэлттэй холбоотой байв. Бизнес шинэ түвшинд шилжихэд корпорацийн стандартыг дагаж мөрдөхөд бэрхшээл гарч ирэв.

Хэлтсийн дарга нарт 4 үүрэг даалгавар өглөө.

• зардлыг багасгах;
• өмнөх үеүүдэд хүрсэн үзүүлэлтүүдийг хадгалах;
• толгой холдинг компанийн стандартын дагуу шийдвэр гаргах аргачлалыг дагаж мөрдөх;
• ашиггүй байдлыг бууруулах.

Захиралд өгсөн үүрэг даалгаврыг шийдвэрлэхэд нь урамшуулахын тулд 4 үндсэн үзүүлэлтийг боловсруулсан. Төлөвлөгөөгөө биелүүлсэн бол жилийн цалингийн 150 хувьтай тэнцэх хэмжээний цалин авдаг байсан.

KPI 1. Жил гаруйн өмнө нээгдсэн дэлгүүрүүдийн ядаж нэг нь гурван сар гаруй хугацаанд алдагдалтай ажиллаж байна.Хэрэгжилтийн үнэлгээг үйл ажиллагааны ашгийн тайлангаас бүрдүүлсэн аудитын мэдээлэлд үндэслэн төлөөлөн удирдах зөвлөл хийдэг. Шагнал дахь үзүүлэлтийн жин 0.3 байна.

KPI 2. EBITDA үзүүлэлтийг хангаагүй.Тодорхойлогчийг орлогын тайлангийн мэдээлэлд үндэслэн захирлуудын зөвлөл эсвэл аудитын хороо үнэлдэг. Гол үзүүлэлт 2-ын жин 0.3 байна.

KPI 3. Шийдвэр гаргах дүрмийн дотоод журмыг зөрчсөн.Алдаа дутагдал байгаа эсэхийг удирдах зөвлөл тогтооно. Гол үзүүлэлт 3-ын жин 0.2 байна.

KPI 4. Төлөөлөн удирдах зөвлөлийн шийдвэрийг биелүүлээгүй.Ийм баримт байгаа эсэхийг захирлуудын зөвлөл тогтоодог. Урамшууллын 4-р үзүүлэлтийн жин 0.2 байна.

Excel дээр KPI-ийг хэрхэн тооцоолох вэ: жишээ ба томъёо

KPI урам зоригийн систем дэх санхүүгийн урамшуулал нь урам зоригтой байдаг. Төлбөрийн хэмжээ нь тухайн тайлант хугацаанд мэргэжилтний ажлын хувийн үр дүнгээс хамаарна. Хэмжээг тогтмол эсвэл цалингийн хувиар тооцож болно.

Аливаа компани KPI болон үзүүлэлт бүрийн жинг тус тусад нь тодорхойлдог (аж ахуйн нэгжийн зорилгоос хамааран). Жишээ нь:

1. Зорилго нь 500 мянган рубльтэй тэнцэх хэмжээний хэрэгжилтийн төлөвлөгөөг биелүүлэх явдал юм. сар бүр. Гол тодорхойлогч нь борлуулалтын төлөвлөгөө юм. Хэмжилтийн систем: бодит борлуулалтын хэмжээ/төлөвлөсөн борлуулалтын хэмжээ.
2. Зорилго нь тээвэрлэлтийн хэмжээг 20% нэмэгдүүлэх явдал юм. KPI - тээвэрлэлтийн дундаж хэмжээ. Хэмжилтийн систем: Бодит дундаж ачааны хэмжээ / дундаж ачааны эзлэхүүний төлөвлөгөө.
3. Хэрэглэгчдийн тоог 15%-иар нэмэгдүүлэх зорилт тавьсан. KPI - компанийн мэдээллийн сан дахь үйлчлүүлэгчдийн тоо. Хэмжилтийн систем: худалдан авагчдын бодит тоо/худалдан авагчдын төлөвлөсөн тоо.

Компани нь KPI (масштаб) -ын тархалтыг бие даан тодорхойлдог. Жишээ нь:

1. Төлөвлөгөөний биелэлт 80% -иас бага байгаа нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй үр дүн юм.
2. Төлөвлөгөөний биелэлт 100% - коэффициент 0.45.
3. Төлөвлөгөөний хэрэгжилт 100-115% - 5% тутамд 0.005 коэффициент.
4. Алдаа байхгүй - коэффициент 0.15.
5. Тайлангийн хугацаанд ямар ч тайлбар гараагүй - коэффициент 0.15.

Энэ бол сэдэл төрүүлэх KPI үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох боломжит жишээ юм.

Үндсэн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох гол зүйл бол бодит үр дүнг төлөвлөсөн үр дүнтэй харьцуулах тооцоо юм. Бараг үргэлж ажилтны цалинд цалин (тогтмол хэсэг) болон урамшуулал (хувьсах хэсэг) багтдаг. Урам зоригийн KPI нь цалингийн хувьсах хэсгийг тооцоолоход нөлөөлдөг.

Цалин дахь тогтмол/хувьсах хэсгүүдийн харьцааг KPI-ийн дагуу 50:50 гэж үзье.

Дараах коэффициентийн утгыг хүлээн авцгаая (1 ба 2-р үзүүлэлтийн хувьд ижил):

Excel дээрх KPI хүснэгт:

Тайлбар:

1. Цалин - (цалингийн тогтмол бүрэлдэхүүн хэсэг) нь ажилласан цагийн тоогоор тооцогдоно. Бидний жишээнд тогтмол ба хувьсах хэсгүүд ижил жинтэй байна.
2. Хэрэгжүүлэх төлөвлөгөө, ажлын төлөвлөгөөний биелэлтийн хувийг олж авсан үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн үзүүлэлттэй харьцуулсан харьцаагаар тооцно.
3. Урамшууллын төлбөрийг тооцоолохын тулд коэффициентийг ашигладаг. Бидний жишээн дээр 1-р үзүүлэлт ба 2-р үзүүлэлтийн урамшууллын дүнд үзүүлэх нөлөө тэнцүү байна. Коэффициентуудын хэмжээ нь мөн адил байна. Тиймээс 1 ба 2-р үзүүлэлтүүдийг тооцоолохдоо ижил томъёог ашигладаг (зөвхөн нүдний лавлагаа өөрчлөгддөг).

4. Урамшуулал тооцох томъёо: =C3*(F3+G3). Бид төлөвлөсөн урамшууллыг ажилтан бүрийн 1 ба 2-р үзүүлэлтийн нийлбэрээр үржүүлдэг.

5. Цалин: цалин + урамшуулал.

Энэ бол жишээ хураангуй юм (KPI Excel жишээ). Компани бүр өөрийн үйл ажиллагааны онцлог, ашигласан урамшууллын системийг харгалзан өөрийн хүснэгтийг бий болгодог.

• Хэрэглэгчийн анхаарлыг ихэд татдаг худалдагчийг хэрхэн олж, урамшуулах вэ

Excel дээрх KPI матрицын жишээ

Ажилчдыг үндсэн үзүүлэлтүүдээр үнэлэхийн тулд матриц эсвэл зорилгын талаархи тохиролцоог бий болгох шаардлагатай. Excel дээр KPI-ийг тооцоолоход ашигладаг ерөнхий маягт дээр үндэслэн жишээнүүд дараах байдалтай байна.

1. Гол тодорхойлогч нь компанийн ажилчдыг үнэлэх шалгуур юм. Өөр өөр албан тушаалд өөр өөр шалгуурыг ашигладаг.
2. Шалгуур үзүүлэлтийн жинг 0-ээс 1 хүртэлх тоогоор зааж өгсөн бөгөөд ингэснээр бүх үзүүлэлтүүдийн нийлбэр нь 1-тэй тэнцүү байна. Жингийн тоо нь тайлант хугацаанд аж ахуйн нэгжийн зорилтуудыг харгалзан энэхүү KPI-ийн тэргүүлэх чиглэлийг заана.
3. KPI үзүүлэлтийн үндсэн утга нь хүлээн зөвшөөрөгдөх доод хэмжээ юм. Утга нь "суурь"-аас бага түвшин нь үр дүн байхгүй байна.
4. Норм (төлөвлөсөн үзүүлэлт) нь заавал биелүүлэх ёстой түвшин юм. “Норм” хэрэгжээгүй бол тухайн ажилтан ажлын хариуцлагаа даахгүй байна гэсэн үг.
5. Зорилго (үр дүнг сайжруулах боломжийг олгодог стандартаас дээш үзүүлэлт) нь хүн хичээх ёстой үнэ цэнэ юм.
6. Баримт - гүйцэтгэлийн үзүүлэлтэд үнэхээр хүрсэн.
7. KPI индекс нь нормтой харьцуулахад үр дүнгийн түвшинг харуулдаг.

KPI тооцоолох томъёо:

KPI индекс = ((Бодит - Суурь) / (Норм - Суурь)) * 100%.

Оффис менежерийн матриц бөглөх жишээ:

Гүйцэтгэлийн коэффициентийг индекс ба жингийн үржвэрийг нэгтгэн тооцоолно. Ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээг нөхцөлт форматыг ашиглан тодорхой харуулсан.

Амжилттай хэрэгжсэн нь хаана байна KPI: компаниудын жишээ

KPI системийг дотоодын аж ахуйн нэгжүүдэд идэвхтэй хэрэгжүүлж байна.

1. Сбербанк: KPI-ээр дамжуулан ажилчдыг урамшуулах.

KPI системийг амжилттай хэрэгжүүлсэн аж ахуйн нэгжийн жишээ бол Сбербанк юм. Хэдхэн жилийн өмнө энэ банкны салбарууд урт дарааллаар дүүрч, тийм ч эелдэг бус үйлчилдгээрээ дуурсагдаж байсан. 2010 онд Сбербанкны ажилтнуудад KPI системийг нэвтрүүлсний дараа аж ахуйн нэгжийн ажилд мэдэгдэхүйц өөрчлөлт гарсан. Энгийн боловсон хүчний хувьд "5+" гэж нэрлэгддэг бүлгийн үзүүлэлтүүдийг боловсруулсан болно.

• хувийн үр ашиг;
• мэдлэгээ дээшлүүлэх;
• үйлчлүүлэгчдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх;
• ажлын цагийг оновчтой болгох;
• багаар ажиллах.

Сбербанкны ажилтнуудад зориулсан урам зоригийн тогтолцоо нь зөвхөн санхүүгийн урамшууллаар хязгаарлагдахгүй. Материаллаг бус өдөөгч хүчин зүйл болгон тэтгэмж олгох, үнэгүй хуваарь, хөнгөлөлт, аялал жуулчлалын багц гэх мэт зүйлийг ашигладаг.

2. "Магнат" - удирдлагын шинэ систем.

Магнат компанийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн системийг KPI-Drive гэж нэрлэдэг. Бүтээгчид дараахь асуудлыг шийдэх зорилго тавьсан.

• Гүйцэтгэлийн 1-р түвшний үндсэн үзүүлэлтүүдийг хэрэгжүүлснээс хойш хоёр дахь жилээр нэмэгдүүлнэ.
• Цалингийн сангийн динамикийг нэмэгдүүлэх замаар хувьсах зардлын хөдөлгөөнийг сайжруулна.
• Бизнесийн ил тод байдал, удирдах чадварыг нэмэгдүүлнэ.
• Багийн харилцаа холбоог бэхжүүлэх.
• Системийг хэрэгжүүлэхэд гарсан зардлыг нөхөх.

KPI аргачлалыг хэрэгжүүлсний үр дүн нь зорьсон зорилгодоо хэр хурдан хүрсэний жишээ болж чадна. Мэдээжийн хэрэг, үр дүнд нь гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн систем нь компанийн бизнесийн үйл явцын салшгүй хэсэг болсон.

Хэрэгжилтийн үр дүн:

• Удирдлагын загвар нь технологийн хувьд илүү боловсронгуй, ойлгомжтой болсон.
• Урам зоригийн систем нь технологийн хувьд илүү дэвшилтэт, уян хатан болсон.
• Аж ахуйн нэгжийн 1-р түвшний KPI-ууд байнга сайжирч байна.
• Зорилтот менежментийн технологийг амжилттай хэрэгжүүлж, ашиглаж байгаагийн нэг жишээ бол “Магнат” групп юм.
• KPI системийг нэвтрүүлснээс хойш Магнат группын хувьд бизнесийнхээ хэмжээг 5 дахин нэмэгдүүлсэн.

KPI системийг хэрэгжүүлэх нь хэр үр дүнтэй байдгийн жишээг дотоодын зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг томоохон компаниудаас харж болно.

Гүйцэтгэлийн гол шалгуур үзүүлэлтүүдийн системийг дэлхийн томоохон, жижиг, дунд компаниудын удирдлагад олон жилийн турш ашиглаж ирсэн. Энэ бол аж ахуйн нэгжийн үр ашиг, үр ашгийг үнэн зөв үнэлэх боломжийг олгодог өргөн цар хүрээтэй, олон түвшний удирдлагын систем юм. KPI-ийг хэрэгжүүлэх нь цаг хугацааны нөөц, нухацтай хүчин чармайлт шаарддаг амар ажил биш боловч системийг хэрэгжүүлэх үр нөлөө нь үнэ цэнэтэй юм.

Сүүлийн үед ажилчдын бүтээмжийг үнэлэх журмын хэрэглээний хамрах хүрээ өргөжиж байна - энэ нь зөвхөн шилдэг менежерүүдэд ашиглагдаж эхэлсэн. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг (ажилчдын KPI) үнэлэх нь гадаадын компаниудын онцлог шинж чанар байхаа больсон, практик жишээг янз бүрийн салбараас, зах зээлдүүлэгч, бизнесийн шинжээч, санхүүч, эдийн засагч хүртэл янз бүрийн ангиллын ажилтнуудаас олж болно.

Менежерүүдийн чадамжид суурилсан үнэлгээг удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэх, үнэлэх мэргэжилтэн Алексей Широкопояс гүйцэтгэдэг. Боловсролын болон тоглоомын хөтөлбөр боловсруулагч. Төслийн үүсгэн байгуулагч. 8-926-210-84-19. [имэйлээр хамгаалагдсан]

Ихэвчлэн KPI-д суурилсан урамшууллын системүүд нь SMART шалгуурт суурилдаг учраас гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг (ажилтнуудын KPI) хэмждэг. Тиймээс ийм урамшууллын системийг ашгийн төвүүдэд ажилладаг ажилтнуудад ашиглахад тохиромжтой бөгөөд үүнд бодитой, хамгийн чухал нь хэмжигдэхүйц шалгуурууд байдаг: борлуулалтын хэмжээ, санхүүгийн гол үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI), эцсийн хугацаа гэх мэт. SMART - зорилго, зорилтууд нь тодорхой үр дүнтэй байдаг. Гэхдээ бүх төрлийн ажил ийм зорилго, зорилттой байж болохгүй. Жишээлбэл, үйл явцын үйл ажиллагааг хэрхэн үнэлэх вэ (тодорхой үр дүнд хүрэх гэсэн үг биш), SMART даалгавар байхгүй, компанийн эдийн засаг, үйл ажиллагааны процессоос "алслагдсан" хүмүүс - "бичиг хэргийн ажилтнууд": нарийн бичгийн дарга, дуудлагын төвийн оператор, туслах системийн администратор, хүний ​​нөөцийн байцаагч, нягтлан бодогч, хүний ​​нөөцийн ажилтан гэх мэт? Эдгээр ажилчид (арын алба) ердийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг бөгөөд менежерүүдийн ажлаас ялгаатай нь "бичиг хэргийн ажилтнууд" -ын ажлыг үнэлэхэд хэцүү байдаг. Энэ ангиллын боловсон хүчний ажлын чанарыг хэрхэн үнэлэх вэ?

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) - та юуг анхаарах ёстой вэ?

Энэ тохиолдолд функцүүдийн гүйцэтгэлийг үнэлэх шаардлагатай. Ихэнх тохиолдолд энэ нь зөвхөн чанарын үнэлгээ бөгөөд та бүхний мэдэж байгаагаар чанарын үнэлгээ нь шинжээчийн үнэлгээ юм. Нийтлэлд санал болгож буй аргачлал нь ажлыг энэ талаас нь үнэлэхэд тусална.

Менежер бүр ажилчдынхаа ажлыг хурдан, үр дүнтэй гүйцэтгэх чадварыг үнэлдэг. Мөн эдгээр шаардлагыг биелүүлэхгүй байгаад харамсаж байна. Ихэнхдээ тэр үүнийг тэвчиж, хэзээ нэгэн цагт илүү сайн ажилтан олно гэж найдаж байгаа ч шинэ ажилтантай ижил зүйл тохиолддог. Яагаад ийм зүйл болж байна вэ? Энэ асуултад хариулахын тулд авч үзэж буй параметрүүдийн мөн чанар, тэдгээрийн хамаарлыг судалж үзье.

"Ажлын хурд" гэж юу вэ? Физикээс бид хурд гэдэг нь ажлын хэмжээ болон түүнийг дуусгахад шаардагдах хугацааны харьцаа гэдгийг мэддэг. Энэ нь менежер ажилтнаа ажлын хэмжээ, гүйцэтгэх хугацаа, ажлын чанар гэсэн гурван үзүүлэлтээр үнэлдэг гэсэн үг юм.

Тиймээс аливаа үйл ажиллагааг гүйцэтгэлийн гурван үндсэн үзүүлэлтээр (ажилтнуудын KPI) үнэлж болно, тэдгээрийг "үр ашгийн гурвалсан" гэж нэрлэе (хавсралтыг үзнэ үү):

1. Ажлын хэмжээ– үйлдвэрлэлийн хэмжээ, илүүдэл үйлдвэрлэлийн эзлэх хувь, ажлын байрны тодорхойлолтоос гадуур нэмэлт даалгавар гэх мэт.
2. Ажлын чанар- технологид нийцсэн, алдаагүй, хэрэглэгчийн гомдол, согог гэх мэт.
3. Ажил дуусах хугацаа- хугацааг дагаж мөрдөх, хугацаанаас нь өмнө дуусгах, хугацаа хэтрүүлэх гэх мэт.

Түүнээс гадна менежер бүр ямар ажлыг үнэлэхээ өөрөө шийдэх боломжтой.

• ажлын чиг үүргийн дагуу үйл ажиллагааны тоо (жишээ нь, хуульчийн үүрэг бол гэрээ бэлтгэх, гэрээний тоо нь энэ чиг үүргийн үйл ажиллагааны тоо);
• чиг үүргийн цар хүрээ нь ажлын байрны тодорхойлолтоор тодорхойлогддог стандартаас давсан (жишээлбэл, стандартын дагуу хуульч сард дор хаяж 100 гэрээг боловсруулах ёстой);
• ажлын чиг үүргээс гадна нэмэлт даалгавар, менежерээс өгсөн заавар (төсөл, нэг удаагийн даалгавар гэх мэт) шийдвэрлэх.

Гэсэн хэдий ч хурд, чанарыг "зохицуулах" нь тийм ч хялбар биш юм. Үнэн хэрэгтээ "гурвалсан" -ын зөвхөн хоёр параметрийг хэрэгжүүлэхэд хялбар бөгөөд бүх ажлыг цаг тухайд нь, өндөр чанартай, шаардлагатай хэмжээгээр гүйцэтгэхэд хэцүү гэдгийг та харж байна. Ийм системийг тэнцвэржүүлэх нь хэцүү байдаг бөгөөд энэ нь менежерийн үүрэг юм.

Ихэнх тохиолдолд ажлыг үр дүнтэй, цаг хугацаанд нь хийдэг, гэхдээ энэ нь ажлын нийт хэмжээ биш байж магадгүй юм. Ихэнхдээ ажилтан бүх даалгавраа биелүүлж чаддаг, гэхдээ тэдгээрийн заримынх нь чанар буурсан, эсвэл эцсийн хугацааг зөрчсөн байдаг.

Удирдлага нь маш сайн чанарыг хадгалахын зэрэгцээ бүх ажлыг эрт дуусгах хүлээлтийг бүрэн мартаж чаддаг. Түүгээр ч зогсохгүй менежерүүд ажилтны их хэмжээний даалгаврыг хугацаанаас нь өмнө, маш сайн чанартай гүйцэтгэх чадварыг авъяас чадварын бус харин ажлын ачаалал хангалтгүй байгаагийн шинж тэмдэг гэж харж дассан байдаг. Энэ нь орчин үеийн боловсон хүчний "авъяас хайх" чиг хандлагыг тодорхойлдог зүйл мөн үү? Авьяас гэгдэх ажил олгогчдын мөрөөдөл бол эдгээр гурван шалгуурыг бүрэн дүүрэн тууштай биелүүлэх чадвартай ажилчдын мөрөөдөл юм. Зөвшөөрч байна, тийм ч олон байдаггүй.

Даалгавар, чиг үүргийг харгалзан үзэх нь өөрөө бүтээлч асуудал юм. Тэд өөр өөр ач холбогдолтой бөгөөд энэ нь өөр өөр жинтэй байх ёстой гэсэн үг юм. Нэмж дурдахад, гүйцэтгэлийн бүх үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) системд өөрийн гэсэн жинтэй байж болно (Хүснэгт 1-ийг үз), үүнийг менежер нь одоогийн даалгавар, ажлын шинж чанар гэх мэтээр тодорхойлдог бөгөөд ингэснээр хамгийн чухал зүйлийг онцолж өгдөг. . Тухайлбал, сонгон шалгаруулах хэлтэст эцсийн хугацаа чухал, нягтлан бодох бүртгэлд чанар чухал.

Эцсийн дүнг дүнгийн жигнэсэн дундажаар тооцно. Энэ нь гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) тус бүрийн үнэлгээний бүтээгдэхүүний нийлбэр ба түүний жин юм.

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (дээд тал нь 4 оноотой)
эсвэл
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

Энэ аргын эцсийн оноог тооцоолох хоёр дахь сонголтыг Хавсралтад өгсөн болно.

Дахин давтах нь зүйтэй юм: Мэдээжийн хэрэг, ийм үнэлгээ нь субъектив шинж чанартай байдаг. Хэрэв ажлын хэмжээг тодорхойлж, эцсийн хугацааг хэмжиж чадвал чанарыг (мэргэшсэн хэмжилт байхгүй бол, жишээлбэл, үйлчлүүлэгчдийн гомдлын тоо эсвэл нууцлаг худалдааны технологийг ашиглан хийсэн үнэлгээний үр дүн) үнэлнэ. субъектив байдлаар.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) - аргачлалын бодитой байдлыг юу нэмэгдүүлдэг вэ?

Нэгдүгээрт,Үнэлгээний шалгуурыг тусгайлан боловсруулсан болно. Энэ нь санамсаргүй байдлаар хийгдээгүй: нэг сарын дараа менежер ямар хугацаа зөрчигдсөн, ажилтан хичнээн даалгаврыг зохих ёсоор гүйцэтгэсэн болохыг үргэлж санаж чадахгүй. Гэсэн хэдий ч тэрээр өөрийн харьяа ажилтны ажлын ерөнхий, цогц дүр зургийг "том зураасаар" бичсэн. Үүнтэй ижил "том цус харвалт" дээр "ажилтны үр ашгийн хөрөг" зурахыг хүсдэг.

Хоёрдугаарт, Техникийн объектив байдал нь түүний хэрэглээний практикт нэмэгддэг. Арга зүйг ашигласан арав гаруй жилийн туршлагаас харахад менежер болон ажилтан өөрөө хийж дуусгавал үр ашиг өндөр байдаг. Дараа нь тэд өөрсдийн үр дүнг хэлэлцдэг бөгөөд энэ нь чухал ач холбогдолтой:

• ажилтан даалгавраа илүү сайн санаж байдаг, гэхдээ менежер нь хэд хэдэн захирагчтай тул ямар нэг зүйлийг мартаж эсвэл төөрөлдүүлж магадгүй юм;
• менежер нь чанарын асуудлаар өөрийн гэсэн үзэл бодолтой байдаг бол ажилтан жижиг "нүгэл" -ийг уучлах хандлагатай байдаг;
• Менежер нь орхигдсон хугацааг ихэвчлэн чанар муутай ажил гэж үзэж, энэ хоёрыг төөрөгдүүлдэг бол ажилтан чанартай ажил хийснээрээ бахархаж, биелүүлэх хугацаа эсвэл хамрах хүрээг үл тоомсорлодог.

Гуравдугаарт, Эдгээр нөлөөллийн улмаас хоёр тал тохиролцоонд хүрэхийг эрмэлздэг бөгөөд энэ нь хошин шогчдийн хэлснээр "талуудын эсэргүүцлийн үр дүн" юм. Энэ аргын гол практик хэрэглээ нь сар эсвэл улирлын шимтгэлийг зохицуулах чадвар юм (Хүснэгт 2-ыг үзнэ үү), яг энэ нөхцөл байдал нь техникийг үнэ цэнэтэй болгодог. Зөвшилцөл нь шударга байдалд хүргэдэг бөгөөд энэ нь хэмжилтийн нарийвчлалаас илүү чухал бөгөөд математикийн хувьд үнэн зөв, заримдаа хувийн бус тооцооллоос илүү сэдэл төрүүлдэг.

Дөрөвдүгээрт,Аргачлалын объектив байдал нь компанийн бүх хэлтэст хэрэгжсэн тохиолдолд "хэмжээний хэмнэлт" -ээс шалтгаалан нэмэгддэг. Энэ нөлөө нь үр дүнг бодит өгөгдөлтэй харьцуулах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь баталгаажуулах өөр нэг хүчирхэг шалгуур бөгөөд үр дүнг засах эх үүсвэр юм. Тиймээс ахлах менежер нь компанийн үнэлгээний бүрэн дүр зургийг (ашгийн төвүүдэд ажилладаг менежерүүдийн үйл ажиллагааны үнэлгээ, компанийн зардлын төвийн ажилчдын үр ашгийн үнэлгээ) олж авсны дараа үүнийг санхүүгийн болон бусад үзүүлэлттэй харьцуулж болно. ажилтны гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) ерөнхийдөө байгууллагын үр ашгийг тодорхойлдог. "Үр ашгийн гурвалсан" аргыг ашиглан бүх ажилчдын ерөнхий үнэлгээг байгууллагын бодит гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) -тэй харьцуулахад хэт өндөр үнэлэгдэх болно. Дараа нь ажил олгогч өөрийн эрх мэдлээрээ урамшуулал олгохдоо залруулга оруулах эрхтэй.

Хүснэгт 2-оос харахад Данилин ажилтан 2-р сард амралтаа авсан бөгөөд компанийн бодлогын дагуу энэ хугацаанд урамшуулал олгоогүй. Широкова үр ашгийг нэмэгдүүлэх хандлагатай байдаг. Бусад ажилчдын ажлын гүйцэтгэл буурсан.

Анхаарна уу: Төлөвлөгөөний 50 хувийг ч биелүүлсэн тохиолдолд урамшуулах боломжтой, ялангуяа "гурвал" -ын гурван үндсэн үзүүлэлтийг (ажилчдын KPI) нэгэн зэрэг биелүүлэхэд хэцүү, гурвын хоёр нь өндөр байх магадлалтай тул гурав дахь нөөц. Үүнтэй холбоотойгоор 50% -иас доош тоо нь бас тодорхой амжилт юм.

Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) - аргыг системтэй ашиглах

Энэ аргыг каскад (дээд түвшний ажилчид доод түвшний ажилтнуудыг үнэлдэг) бүхэл бүтэн байгууллага, ажилтнуудад "ажлын үндсэн үзүүлэлтүүд (ажилчдын KPI)" байгаа эсэхээс үл хамааран хэрэглэж болно. Аргын каскадын хэрэглээ нь үнэлгээний системтэй байдал, нэмэлт бодитой байдлыг өгдөг, ялангуяа урамшуулал олгох үед.

Түүнээс гадна, энэ аргыг удаан хугацаагаар хэрэглэвэл олон тооны ашигтай шинж чанарыг олж авдаг. Тэднийг харцгаая.

1. Дээд түвшний менежер нь доод албан тушаалтныг үнэлэхийн зэрэгцээ хэлтсийнхээ үйл ажиллагааг үнэлдэг: эцсийн эцэст менежерийн ажлын үр дүн нь түүний хувийн хүчин чармайлт, доод албан тушаалтнуудын хүчин чармайлтаас бүрддэг. Энэ аргын давуу тал нь дээд менежер нь менежер болон түүний харьяа албан тушаалтнууд, бүхэлдээ хэлтэс, тэр ч байтугай удирдлагын хэв маягийн үр дүнтэй байдлын талаар өгөгдлийг харьцуулж, дүгнэлт гаргах боломжтой байдаг.

Тиймээс, 1-р хэлтсийн дарга нар өөр өөр ур чадвартай болохыг зураг харуулж байна ("мини диаграммууд" үүнийг тодорхой харуулж байна): инженер удаан ажилладаг, гэхдээ үр дүнтэй ажилладаг, мэргэжилтэн хурдан ажилладаг боловч хангалттай үр дүнтэй байдаггүй. Ахлах менежер нь даргын ажлыг, улмаар 1-р хэлтсийн ажлыг дараах байдлаар үнэлдэг: хэлтэс нь дундаж чанартай, тодорхой хугацаа зөрчсөн томоохон хэмжээний асуудлыг шийддэг. Бүхэл бүтэн хэлтсийн ажлын ерөнхий дүн шинжилгээ нь менежер нь өөрийн харьяа албан тушаалтнуудын шийддэг ажлуудаас гадна нэмэлт үүрэг даалгавартай болохыг харуулж байгаа бөгөөд энэ нь төлөөлөгчийн асуудалтай холбоотой байж магадгүй юм. Нэмж дурдахад даргын үйл ажиллагаа нь ямар нэгэн байдлаар инженерийн ажлын чанарыг "бууруулж", мэргэжилтний ажлыг удаашруулдаг. Үүний үр дүнд хэлтсийн ажлын цаг хугацаа, чанар дунджаас дээгүүр биш байна. 1-р хэлтсийн дарга менежерийн хувьд үр дүнтэй байх талаар бодох хэрэгтэй.

2-р хэлтсийн дарга хурдан ажилладаг боловч доод албан тушаалтнаасаа цөөн хэрэг гаргадаг. Тэргүүлэх мэргэжилтэн нь их хэмжээний ажлыг аажмаар гүйцэтгэдэг. Энэ нь дарга хурдан шийдвэрлэх боломжтой ажлуудыг хариуцдаг бөгөөд түүний ажлын чанарыг доогуур гэж нэрлэж болохгүй гэсэн үг юм. Төлөөлөгчийн хуваарилалт, ажлын чанар, биелүүлэх хугацаа, тиймээс хариуцлагатай байдал гээд бүх зүйл эмх цэгцтэй байгаа нь ойлгомжтой.

1. Цаг хугацааны бүтээмжийн динамикийн шинжилгээ. Туршилтын хугацаанд ажилтны ажлын гүйцэтгэл нэмэгдэж байна уу, жил ирэх тусам буурч байна уу гэдгийг харж болно. Гүйцэтгэлийн үнэлгээний динамикийг бусад хүчин зүйлүүдтэй харьцуулах замаар хамгийн тодорхой дүр зургийг бий болгодог. Тиймээс, үр ашгийн түвшинг 2-р хүснэгтэд үзүүлсэн амралтын хугацаатай харьцуулахаас гадна байнгын урам зориг, үр ашгийн бууралт, өсөлттэй холбоотой "шарах" шинж тэмдгүүд ажиглагдаж байна. Менежментийн өөрчлөлт, компанийн мэдээний ажилчид эсвэл хэлтсийн бүтээмжид үзүүлэх нөлөө гэх мэт.
2. Хувь хүний ​​​​хөдөлмөрийн хэв маягийн дүн шинжилгээ: "гурвалсан" -ын янз бүрийн параметрүүдийг харьцуулах нь түүний үр дүнтэй, үр ашиггүй байдлыг харуулах болно. Жишээлбэл, нэг нь үргэлж хурдан ажилладаг боловч хангалттай үр дүнтэй байдаггүй, нөгөө нь асуудлын зөвхөн нэг хэсгийг хурдан, үр дүнтэй шийддэг. Үүнээс үүдэн ажилчдыг ашиглах зөвлөмжүүд гарч ирдэг: эхнийх нь хурд шаардлагатай газарт байрлуулах ёстой бөгөөд хоёрдугаарт, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд түүний хүсэл эрмэлзэл, сонирхлыг ойлгох хэрэгтэй.
3. Ажилчдын үнэлгээг харьцуулах нь тэдний байгууллагад ашиг тустай эсэхийг дүгнэх боломжийг олгодог бөгөөд хэлтсийн дарга нарын үнэлгээг харьцуулах нь хэлтэс, менежерүүдийн үнэлгээг гаргах боломжийг олгодог. Тиймээс жилийн үр дүнд үндэслэн та жилийн дундаж эсвэл нийт үнэлгээг тооцоолж, хэн нь илүү үр дүнтэй, хэн нь бага, ямар хүчин зүйлээс шалтгаална вэ гэдгийг тодорхойлох боломжтой: хэн нь "хамгийн хурдан" ажилчин, хэн нь хамгийн "нямбай" вэ? бас хамгийн их даалгавар гүйцэтгэдэг. Энэ тохиолдолд ажлын агуулга, ажилтны нэг эсвэл өөр хэлтэст харьяалагдах байдал нь үүрэг гүйцэтгэдэггүй.

Тиймээс, "Үр ашгийн гурвалсан" аргын тодорхой субъектив шинж чанарыг үл харгалзан түүний ашигтай шинж чанарууд нь тодорхой юм.

• уг арга нь удирдах болон гүйцэтгэх албан тушаалаас үл хамааран бүх албан тушаалд хамаарна;
• ажилчдын гүйцэтгэлийн үнэлгээг хуримтлуулж, харьцуулах боломжтой;
• Үнэлгээг хуримтлуулснаар та бие даасан ажилчид, тэр ч байтугай хэлтэсүүдийн ажлын динамикийг хянах, ядарч сульдах эхлэлийг хянах, тэдний давуу болон сул талуудын талаар дүгнэлт гаргах боломжтой;
• Дэд ажилтнуудын үнэлгээг менежерийн үнэлгээтэй харьцуулах замаар удирдлагын хэв маягийн талаар дүгнэлт хийж, хэлтсийн үр ашиггүй байдлыг тодорхойлох боломжтой;
• стандарт аргын ачаар уг аргачлалыг байгууллагын ертөнцөд өргөн хэрэглэгддэг баримт бичгийн удирдлагын систем (Lotus Notes, MS Outlook гэх мэт) болон ERP (Oracle, SAP, Microsoft гэх мэт) -д хялбархан хэрэгжүүлдэг;
• Энэ арга нь MBO-ийн үр ашиг, үр ашгийг үнэлэх, үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд (ажилтнуудын KPI) -ийн одоогийн системийн нэмэлт эсвэл нийтлэг хэлбэр болж, тэдгээрийн өгөгдлийг нэгдсэн танилцуулгад хүргэх боломжтой.

Хамгийн гол нь энэ бол зүгээр нэг "нарийвчилсан хэрэгсэл" биш, харин цалин хөлсний асуудлаар менежер ба доод албан тушаалтны хоорондын яриа хэлэлцээг зуучлах арга юм. Эцсийн эцэст, хөгжлийн замыг хүлээн зөвшөөрөхгүй, ойлгохгүй байхаас илүү ажилтны урам зоригийг юу ч бууруулдаггүй. Ийм яриа хэлцлээр ажилтан нь дарга нь яагаад сэтгэл дундуур байгаа, юунд анхаарлаа хандуулж байгааг ойлгож чадна. Өөрөөр хэлбэл, энэ арга нь урам зоригийг маш чухал удирдлагын үр нөлөөг өгдөг - түүний ажлын талаар дэд ажилтанд санал хүсэлт өгөх.

корпорацийн асуудлыг оношлохын тулд тооцоолох хэрэгтэй. Ажилтны гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд нь түүний ажлын үр ашгийг дээшлүүлэх арга хэмжээг цаг тухайд нь авах боломжийг олгодог.