1 abordagens modernas para gestão de pessoal. Abordagens e conceitos básicos de gestão de pessoal

Para garantir que a prática não diverge da teoria, oferecemos uma visão geral dos termos básicos da gestão de RH. Caracterizamos as abordagens à gestão de pessoas, revelamos os tipos e formas de gestão de pessoas.

Neste artigo você aprenderá:

• quais são os tipos de gestão de pessoas;
• qual é a abordagem baseada em competências para a gestão de pessoal;
• quais formas de gestão de pessoal existem.

Tipos de gestão de pessoal

Gestão de Pessoal- esta é uma área de conhecimento (teoria) e uma área de atividade prática que visa garantir a organização equipe eficiente. Quando o termo “tipos de gestão de pessoas” é utilizado no discurso, o que se entende é o estilo de gestão de pessoas. Trata-se de um conjunto de diversos métodos e tecnologias, unidos por uma determinada ideia e abordagem de gestão de pessoas. A seguir, listamos os principais tipos de gestão de pessoas e revelamos abordagens modernasà gestão de pessoal.

Abordagens básicas para gestão de pessoal: estilo administrativo

Outros nomes para esse estilo de gestão são organizacionais, autoritários. Envolve uma regulamentação estrita das atividades dos colaboradores, a implementação das instruções e regras estabelecidas. Um estilo semelhante de gestão de pessoal é encontrado em organizações governamentais. Baseia-se na autoridade indiscutível do chefe da organização, que lhe é inerente devido aos poderes adquiridos e às características do setor público.

Você pode aprender como entender o quanto seus subordinados valorizam seu chefe em nosso artigo « ».

Características do estilo administrativo:

• a gestão de pessoal ocorre de cima para baixo (na forma de ordens e instruções de cima para baixo);
• sistema de familiarização obrigatória com documentos e regulamentos;
• controle rigoroso sobre a execução de ordens.

Você pode ler sobre as desvantagens desse estilo de gestão no material « ».

Abordagens básicas à gestão de pessoal: gestão de pessoal através de incentivos econômicos e outros

Esse estilo de gestão se baseia em estimular os colaboradores a trabalharem de forma produtiva. Para o efeito, são utilizados vários elementos do sistema de motivação de pessoal: sistema de remuneração, pacotes sociais e compensatórios. A estimulação como estilo de liderança é aplicável em empresas comerciais. A questão principal é: “Como podemos criar um sistema de motivação de pessoal com custo mínimo para que os funcionários estejam interessados ​​na sua eficácia no local de trabalho?”

Características do estilo econômico:

• interesse dos funcionários em seu desempenho;
• busca, seleção e contratação de funcionários altamente qualificados;
• criação de um sistema de gestão reserva de pessoal em companhia.

Orientação social da gestão de RH: abordagens para gestão de pessoas

Em alguns grandes empresas gestão não prioriza estímulo econômico pessoal. Portanto, o trabalho individual para motivar os funcionários desempenha um papel importante. Isso só é possível com um estilo democrático de gestão de colaboradores.

Características do estilo social:

• monitoramento dos processos sociais da empresa;
• testes e questionamentos regulares dos funcionários sobre diversas questões;
• aplicação de técnicas psicológicas na prática de gestão de pessoas;
• proporcionar condições para o trabalho confortável dos colaboradores.

Abordagens à gestão de pessoas: como se manifestam?

De acordo com Tahira BAZAROVA, teórico e prático na área de gestão de RH, existem três abordagens principais para a gestão de pessoas:

• uma abordagem económica que implemente o conceito de utilização de recursos humanos;
• uma abordagem orgânica consubstanciada nos conceitos de gestão de pessoas e gestão de recursos humanos;
• uma abordagem humanística baseada no conceito de gestão humana.

Além de uma interpretação ampla do significado das abordagens, há também uma interpretação restrita. Por exemplo, uma abordagem baseada em competências para gestão de pessoal. O que é isso? Abordagem baseada em competências para gestão de pessoal, cujo fundador é D. McCLELAND, assume:

• desenvolvimento de um modelo de competências como padrão de comportamento empresarial dos funcionários;
• avaliar as competências dos colaboradores através de diferentes métodos, por exemplo, o Centro de Avaliação;
• tomar decisões de pessoal adequadas em relação à carreira e ao trabalho do especialista cujas competências foram avaliadas.

Tipos de gestão de pessoas: entendendo os conceitos

Os tipos de gestão de pessoas caracterizam como as decisões de gestão são tomadas (formulários) e implementadas (alavancas de controle). Dependendo de como as decisões são tomadas, existem formas de gestão de pessoal:

• coletivista(autoritário) - tudo é baseado nas decisões do líder, ele tem autoridade, os subordinados são executores obedientes no âmbito da cultura organizacional familiar da empresa;
• mercado– o líder oferece recompensas monetárias aos funcionários, a empresa tem uma cultura organizacional empreendedora;
• burocrático– as ordens do líder são rigorosamente seguidas, a decisão é dele; os subordinados são trabalhadores disciplinados que agem dentro da estrutura dos regulamentos;
• democrático– todos os funcionários são profissionais que se esforçam para alcançar resultado geral, bem como aqueles que se preocupam com seu desenvolvimento profissional e atuam de acordo com as regras estabelecidas (leis).

Tipos de sistemas de gestão de pessoal

Vamos falar sobre o conteúdo das atividades práticas de gestão de pessoas em uma organização. Em um sentido amplo, um sistema de gestão de pessoal consiste em métodos, métodos e tecnologias para trabalhar com os funcionários. Classificação de gestão de pessoal:

• planejar o número de pessoal da organização, determinando a estrutura organizacional e de pessoal da empresa;
• desenvolvimento e implementação Estratégia de RH organizações;
• recrutamento, seleção e contratação de pessoal;
• adaptação dos recém-chegados à empresa, acompanhando indicadores de desempenho durante o período probatório;
• treinamento de funcionário métodos eficazes trabalhar;
• planejamento de carreira, rotação;
• certificação e avaliação das qualidades pessoais e empresariais, profissionalismo, determinando o grau de aptidão para o cargo ocupado;
• motivação e remuneração, sistemas de incentivos materiais e imateriais ao pessoal;
• padronização de mão de obra e determinação de indicadores de desempenho;
• gerenciamento de registros de pessoal.

As áreas de atividades de gestão de pessoas também podem ser apresentadas na forma de subsistemas:

• gestão geral e de linha ao trabalhar com pessoal;

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CIÊNCIA DA FEDERAÇÃO RUSSA

AGÊNCIA FEDERAL DE EDUCAÇÃO

INSTITUIÇÃO ESTADUAL DE ENSINO SUPERIOR PROFISSIONAL

Introdução………………………………………………………………………………3

1. Abordagens básicas para gestão de pessoal………….……….……4

2. Abordagem econômica…………………………………………………….….….……..5

3. Abordagem orgânica…………………………………………………….…….….…….7

4. Abordagem humanística………………………………………….…11

5. O papel positivo da abordagem humanística……………….….….…15

6. Avaliação comparativa abordagens de gestão…………...…......17

7. Abordagens japonesas e americanas para gestão de pessoal de uma organização…………………………………………………………………19

Conclusão…………………………………………..……………………..20

Literatura ……………………………………………………………………….21

Introdução

O desenvolvimento da gestão de pessoas como uma forma de atividade independente é de natureza evolutiva. Sua formação ocorreu com o desenvolvimento da indústria, da ciência e da tecnologia, a profissionalização das atividades, ou seja. o surgimento de diversas profissões e especialidades, a formação de um sistema Educação vocacional, aumentando a intensidade de capital experiência profissional pessoas, bem como o desenvolvimento de pré-requisitos para a profissionalização política de pessoal e gestão de pessoal.

Tradicionalmente, são distinguidos os seguintes estágios de desenvolvimento de abordagens científicas para gestão de pessoal:

fisiocrata, quando uma pessoa é apresentada como portadora de poder, essa abordagem está focada nas capacidades naturais e energéticas por ela manifestadas;

racionalista(pragmático), quando uma pessoa é entendida como um recurso econômico, um fator de produção, aqui o foco está nas ações humanas racionais; tecnocrático, quando uma pessoa é considerada um elemento do “complexo homem-máquina”, esta abordagem centra-se na adequação das capacidades profissionais de uma pessoa às exigências da tecnosfera;

humanista, quando uma pessoa é entendida como o valor mais importante de uma sociedade ou organização, esta abordagem está focada no profissionalismo, no nível intelectual e cultural de uma pessoa.

Abordagens básicas para gestão de pessoal

As atividades de gestão de pessoas têm um impacto direcionado no componente humano da organização, com foco no alinhamento das capacidades do pessoal com os objetivos, estratégias e condições de desenvolvimento da organização.

Um dos componentes mais importantes das atividades de gestão - a gestão de pessoas, via de regra, baseia-se no conceito de gestão - uma ideia generalizada (não necessariamente declarada) do lugar de uma pessoa na organização. Na teoria e na prática de gestão do lado humano de uma organização, podem ser distinguidos quatro conceitos que se desenvolveram no quadro de três abordagens principais de gestão: económica, orgânica e humanística:

1) utilização de recursos trabalhistas;

2) gestão de pessoal;

3) gestão de recursos humanos;

4) controle humano.

1. Abordagem econômica

A abordagem econômica da gestão deu origem ao conceito de utilização de recursos de trabalho. No quadro desta abordagem, o lugar de liderança é ocupado pelo técnico (no caso geral instrumental, ou seja, destinado a dominar práticas de trabalho), e não a formação gerencial de pessoas na empresa. Organização aqui significa a ordem das relações entre partes claramente definidas de um todo que possuem uma certa ordem. Em essência, uma organização é um conjunto de relações mecânicas e deve agir como um mecanismo: de forma algorítmica, eficiente, confiável e previsível.

Entre os princípios básicos do conceito de utilização de recursos de trabalho estão os seguintes:

1) garantir a unidade da liderança - os subordinados recebem ordens de apenas um superior;

2) adesão a uma vertical de gestão rígida - a cadeia de comando do superior ao subordinado desce de cima para baixo em toda a organização e é utilizada como canal de comunicação e tomada de decisões;

3) fixar o controle necessário e suficiente - o número de pessoas subordinadas a um chefe deve ser tal que não crie problemas de comunicação e coordenação;

4) manter uma separação clara entre a sede e as estruturas lineares da organização - o pessoal, sendo responsável pelo conteúdo das atividades, não pode em caso algum exercer os poderes conferidos aos gestores diretos;

5) alcançar um equilíbrio entre poder e responsabilidade - não faz sentido responsabilizar alguém por qualquer trabalho se não lhe for dada a autoridade adequada;

6) garantir a disciplina - a submissão, a complementaridade, a energia e a manifestação de sinais externos de respeito devem ser realizadas de acordo com as regras e costumes aceitos;

7) conseguir a subordinação dos interesses individuais à causa comum através de firmeza, exemplo pessoal, acordos honestos e controle constante;

8) garantir a igualdade em todos os níveis da organização, com base na boa vontade e na justiça, para inspirar o pessoal a desempenhar eficazmente as suas funções; uma recompensa bem merecida que melhora o moral, mas não leva a pagamentos excessivos ou motivação excessiva.

Uma breve descrição da abordagem econômica da gestão é apresentada na Tabela. 1.

Condições de eficiência e dificuldades especiais no quadro da abordagem económica.

tabela 1

Condições de eficácia	Dificuldades especiais
Uma tarefa clara para ser concluída	Dificuldade de adaptação às mudanças nas condições
O ambiente é bastante estável	Superestrutura burocrática desajeitada (estrutura de gestão estritamente definida e hierárquica, dificultando aos executores a tomada de decisões criativas e independentes quando a situação muda)
Produção do mesmo produto	Se os interesses dos colaboradores tiverem precedência sobre os objetivos da organização, são possíveis consequências indesejáveis ​​(uma vez que a motivação do pessoal se resume apenas a incentivos externos, mesmo pequenas alterações no esquema de incentivos são suficientes para causar consequências imprevisíveis)
A pessoa concorda em fazer parte da máquina e se comporta conforme planejado	Impacto desumanizador sobre os trabalhadores (o uso de capacidades limitadas do pessoal pode ser eficaz para mão de obra pouco qualificada)

2. Abordagem orgânica

No âmbito do paradigma orgânico, surgiram consistentemente os seguintes:

1) conceito de gestão de pessoas;

2) o conceito de gestão de recursos humanos.

Foi a abordagem orgânica que delineou uma nova perspectiva para a gestão de pessoas, levando este tipo de actividade de gestão muito além das funções tradicionais de organização do trabalho e dos salários. A função de pessoal desde o registo e controlo foi gradualmente evoluindo e expandindo-se para a procura e selecção de colaboradores, planeamento de carreira de personalidades importantes para a organização, avaliação dos gestores e melhoria das suas qualificações.

A aposta nos recursos humanos contribuiu para o nascimento de uma nova ideia de organização. Começou a ser percebido como um sistema vivo existente no meio ambiente. Nesse sentido, foram utilizadas pelo menos duas analogias (metáforas), que contribuíram para o desenvolvimento de uma nova visão da realidade organizacional.

A primeira, baseada na identificação da organização com a personalidade humana, introduziu na circulação científica conceitos-chave como objetivos, necessidades, motivos, bem como nascimento, maturação, envelhecimento e morte ou renascimento da organização.

A segunda, tomando o funcionamento do cérebro humano (“a organização como um cérebro que processa informação”) como modelo de descrição da realidade organizacional, permitiu-nos olhar para a organização como um conjunto de partes ligadas por linhas de gestão, comunicação e ao controle.

Identificação da organização com a personalidade humana

Uma ilustração da primeira possibilidade é a utilização das disposições da teoria da motivação de A. Maslow como base para identificar os rumos e o conteúdo das atividades de gestão de pessoas (Tabela 2).

Identificando a organização com o cérebro

A possibilidade de considerar a realidade organizacional por analogia com a atividade cerebral de seres vivos altamente organizados foi facilitada por pesquisas no campo da cibernética, da fisiologia cerebral e da neuropsicologia. Foi nestes estudos que foram revistos conceitos como “função”, “localização” e “sintoma”, “comunicação” e “feedback”, essenciais para a área da gestão de pessoas.

Assim, “função” era tradicionalmente entendida como a função de um determinado órgão. Por exemplo, a secreção da bile é uma função do fígado. No entanto, tal compreensão do fundador da neuropsicologia russa, segundo A. R. Luria (1973), é claramente insuficiente para explicar processos mais complexos, como a digestão e a respiração. Ele observa:

É fácil perceber que a tarefa inicial (restauração da homeostase) e o resultado final (levar nutrientes às paredes intestinais ou oxigênio aos alvéolos) permanecem os mesmos em todos os casos. No entanto, a forma como esta tarefa é realizada pode variar muito. Assim, se o principal grupo de músculos do diafragma que trabalha durante a respiração deixa de funcionar, os músculos intercostais são incluídos no trabalho e, se por algum motivo sofrem, os músculos da laringe são ativados e o ar é engolido, por assim dizer. ..

Correspondência das atividades de gestão de pessoal com as necessidades dominantes do indivíduo.

mesa 2

Dominante Precisar	Atividades de RH
Auto atualização	Incentivar os funcionários a se envolverem o máximo possível no processo de trabalho e gestão. Fazer do trabalho o principal meio de expressão dos funcionários
Auto estima	O trabalho deve estar dentro das aspirações do colaborador, garantindo autonomia, responsabilidade e desenvolvendo autoidentidade
Necessidades sociais	O trabalho deve permitir que você se comunique com colegas e se sente necessário pelas pessoas
Necessidade de segurança	O trabalho deve permitir que os trabalhadores se sintam seguros, para o que é necessário implementar programas de pensões e de segurança social, apoio à doença, segurança no emprego, perspectivas de carreira dentro da organização, criar condições de trabalho seguras
Necessidades psicológicas	A obra deve proporcionar a oportunidade de repor a energia despendida pelo funcionário ¾ remunerações e outros tipos de remuneração material deve pelo menos ser suficiente para restaurar a funcionalidade

A presença de uma tarefa constante (invariante), realizada com o auxílio de meios variáveis ​​​​(variáveis), que permite levar o processo a um resultado constante (invariante), é uma das principais características do funcionamento de cada sistema funcional.

Pontos-chave da abordagem orgânica

Surge a questão de como estão localizados os órgãos responsáveis ​​​​pela atividade dos sistemas funcionais. A.R. Luria responde:

As “funções” mentais superiores como sistemas funcionais complexos não podem ser localizadas em zonas estreitas do córtex cerebral, mas devem abranger sistemas complexos de zonas de trabalho conjunto, cada uma das quais contribui para a implementação de processos mentais complexos e que podem estar localizadas em áreas completamente diferentes, às vezes em áreas muito distantes umas das outras áreas do cérebro.

Parece que, por um lado, estamos falando de localização, ou seja, localização, e por outro lado, não é tão fácil determinar onde esse local está localizado. Além disso, “danos a cada uma dessas zonas (ou seja, zonas do córtex cerebral) podem levar à desintegração de todo o sistema funcional e, portanto, um “sintoma” (deficiência ou perda de uma função específica) não diz nada sobre sua localização”.

Assim, a analogia com o cérebro, em contraste com a analogia com o mecanismo, permitiu imaginar de uma forma completamente diferente tanto a realidade organizacional em geral como a gestão de pessoas em particular. Se usarmos a metáfora de um holograma, em que qualquer parte contém a imagem como um todo, é fácil ver que diferentes partes do cérebro se especializam em tipos diferentes atividade, mas o controle sobre o comportamento específico não é localizado. Segredo principal cérebro - não diferenciação e especialização estreita, mas sistematicidade e complexidade, para as quais conexões importantes são criadas a cada momento em quantidades excessivas. A partir disso podemos formular os seguintes princípios de estruturação holográfica de uma organização:

Manter toda a organização em todas as partes (no departamento e até cada funcionário).

Crie múltiplas conexões entre partes da organização (e redundantes).

Desenvolver tanto a especialização do pessoal como a sua universalização (sem esquecer como todos devem saber e poder fazer tudo).

Criar condições de auto-organização de cada colaborador e da equipe como um todo.

A atractividade da abordagem em consideração foi ainda reforçada pelo facto de se ter tornado óbvio que a adopção decisões de gestão nunca pode ser totalmente racional, porque na realidade, os funcionários do aparelho administrativo:

1) agir com base em informações incompletas;

2) são capazes de explorar apenas um conjunto limitado de opções para cada solução;

3) são incapazes de avaliar com precisão os resultados.

Em última análise, a abordagem orgânica, reconhecendo o princípio da racionalidade limitada (limitada à procura de informação e ao controlo dos resultados através de metas e objectivos, em vez do controlo do comportamento através de regras e programas), centra-se no seguinte: pontos chave:

1) é preciso focar no ambiente em que a organização vive;

2) a organização deve ser entendida em termos de subsistemas interconectados - intra e interorganizacionais, identificando subsistemas-chave e analisando formas de gerenciar suas relações com o meio ambiente. Uma forma popular de análise é identificar um conjunto de necessidades essenciais que uma organização deve satisfazer para a sua própria sobrevivência;

3) é preciso criar equilíbrio entre os subsistemas e eliminar disfunções.

Uma breve descrição da abordagem orgânica é apresentada na Tabela. 3.

Condições de eficácia e dificuldades especiais na abordagem orgânica.

Tabela 3

Condições de eficácia	Dificuldades especiais
Subordinação dos objetivos da organização à interação com o meio ambiente	Falha em levar em conta a sociabilidade da organização como produto de pontos de vista, ideias, normas e crenças
Melhorar a gestão prestando atenção às necessidades diferenciadas das pessoas	Transformar as pessoas em um recurso que precisa ser desenvolvido, em detrimento do direito de escolha do indivíduo
Um olhar sobre a organização do ponto de vista da interação de objetivos, estratégia, estrutura e outras dimensões	Pressuposto de “unidade funcional”, onde todos os órgãos trabalham em benefício do organismo como um todo
Identificação de vários subsistemas da organização	A suposição de que os funcionários devem ter todas as suas necessidades atendidas através da organização
Levando em consideração as capacidades naturais no processo de inovação	O perigo de cair no darwinismo social
Maior atenção à “ecologia” dentro de ¾ e interações interorganizacionais	A responsabilidade pode ser transferida para causas externas em vez de mudar de rumo

A superação das contradições características da abordagem orgânica da gestão permitiu formular as seguintes recomendações, que são significativas do ponto de vista do aumento da eficiência da gestão de pessoas.

1. Reconhecendo que os erros são inevitáveis ​​quando se opera num ambiente complexo, é necessário incentivar qualidades como a abertura e a reflexividade nos funcionários.

2. É importante encorajar modos de análise que reconheçam a possibilidade de implementar diferentes abordagens para a resolução de problemas. Ao mesmo tempo, é necessário iniciar conflitos e discussões construtivas entre representantes de diferentes pontos de vista. Isto muitas vezes leva a um repensar dos objetivos da organização e à reformulação de como alcançá-los.

3. É importante evitar permitir que a estrutura da actividade determine directamente a estrutura organizacional. Metas e objetivos não devem ser definidos de cima, mas aparecer no processo de trabalho. Os planos especificam limitações (coisas a evitar) em vez do que exatamente precisa ser feito.

4. É preciso selecionar pessoas, criar estruturas organizacionais e apoiar processos que facilitem a implementação destes princípios.

3. Abordagem humanística

A cultura organizacional, um paradigma humanístico em desenvolvimento recente, vem do conceito de gestão humana e da ideia da organização como um fenômeno cultural.

Cultura organizacional - uma visão holística dos objetivos e valores inerentes à organização, princípios específicos de comportamento e métodos de resposta torna-se um dos princípios explicativos.

Ao mesmo tempo, a cultura é vista através do prisma de padrões relevantes de desenvolvimento, refletidos no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos externos à organização e às comunidades sociais.

A influência do contexto cultural na gestão de pessoal hoje parece bastante óbvia. Por exemplo, no Japão, uma organização não é vista como ambiente de trabalho, unindo trabalhadores individuais, mas como um coletivo. Tal organização caracteriza-se por um espírito de cooperação e interdependência; o emprego vitalício transforma a organização numa extensão da família; Relacionamentos padronizados são estabelecidos entre superiores e subordinados.

Segundo a abordagem humanística, a cultura pode ser vista como o processo de criação de uma realidade que permite às pessoas ver e compreender acontecimentos, ações, situações de uma determinada forma e dar sentido e significado ao seu próprio comportamento. Parece que toda a vida de uma pessoa é determinada por regras escritas e especialmente não escritas. Porém, na realidade, as regras costumam ser apenas um meio, e a ação principal ocorre apenas no momento da escolha: qual das regras aplicar num determinado caso. Nossa compreensão da situação determina que conjunto de regras usamos.

Muitas vezes a nossa compreensão de uma organização baseia-se nos processos que dão origem a sistemas de significado partilhados por todos os membros da organização. Ao fazê-lo, podemos colocar as seguintes questões: quais são os esquemas interpretativos gerais que tornam possível a existência desta organização? De onde eles vêm? Como eles são criados, transmitidos e armazenados?

Cada aspecto de uma organização está carregado de significado simbólico e ajuda a criar a realidade. Especialmente “objetivos” são estruturas organizacionais, regras, políticas, metas, descrições de emprego, procedimentos operacionais padronizados. Assim, reuniões semanais ou anuais, que todos sabem ser uma perda de tempo, podem ser entendidas como um ritual que cumpre alguma função oculta. Até mesmo a aparência de uma sala de reuniões vazia (fileiras rígidas de cadeiras, pastas paralelas, copos, etc., ou caos amigável) pode dizer muito sobre a cultura organizacional. A abordagem humanística concentra-se no lado verdadeiramente humano da organização, sobre o qual outras abordagens dizem pouco.

Do ponto de vista deste parâmetro, é importante saber até que ponto os trabalhadores da empresa estão integrados sistema existente valores (até que ponto os aceitam incondicionalmente como “seus”) e quão sensíveis, flexíveis e prontos são para mudanças na esfera de valores em conexão com mudanças nas condições de vida e atividades. Também é importante saber se a empresa como um todo segue as mesmas regras e princípios de tomada de decisão, ou se a empresa grupos diferentes vivem de acordo com regras diferentes e professam princípios diferentes (Tabela 4).

A relação entre os aspectos normativos e de valor da cultura organizacional. Tabela 4

Característica sistemas de valores (grau de sua gravidade)	Característica sistema regulatório da empresa
Adaptabilidade	Conservadorismo	As regras são iguais para todos	Muitas regras para diferentes grupos
		Conflito político	Cultura organizacional forte e adaptada
Moderado	Moderado	Cultura organizacional adequada para uma estratégia	Conflito estratégico
		Uma organização à beira do colapso	Uma organização existe como uma coleção de grupos autônomos
		Conflito organizacional	Cultura organizacional adaptativa
		Cultura organizacional forte	Conflito de “vácuo de poder”

O papel positivo da abordagem humanística.

O papel positivo da abordagem humanística na compreensão da realidade organizacional é o seguinte.

1. A visão cultural da organização fornece aos gestores um sistema coerente de conceitos com os quais eles podem tornar compreensíveis as suas experiências cotidianas. Isto permite considerar certos tipos de ações como normais, legítimas, previsíveis e, assim, evitar problemas determinados pela incerteza e inconsistência básicas por trás de muitos valores e ações humanas.

2. A ideia de organização como fenômeno cultural permite-nos compreender como, através de que símbolos e significados se realizam as atividades conjuntas das pessoas num ambiente organizacional. Se as abordagens económica e organizacional enfatizam o lado estrutural da organização, então a abordagem organizacional-cultural mostra como a realidade organizacional pode ser criada e influenciada através da linguagem, normas, folclore, cerimónias, etc. criar estruturas e descrições de funções que coordenem as atividades ou criar esquemas de motivação para os seus colaboradores, podem agora olhar para si próprios como pessoas que realizam ações simbólicas destinadas a criar e desenvolver determinados significados.

3. A abordagem humanística também nos permite reinterpretar a natureza da relação da organização com o meio ambiente e a direção que as organizações são capazes não só de se adaptar, mas também de mudar o seu ambiente, com base na sua própria ideia de si mesmas e da sua missão . O desenvolvimento da estratégia de uma organização pode transformar-se numa construção e transformação ativa da realidade envolvente.

4. No quadro da abordagem humanística, existe a compreensão de que o desenvolvimento organizacional eficaz não é apenas uma mudança nas estruturas, tecnologias e competências, mas também uma mudança nos valores que fundamentam atividades conjuntas de pessoas.

* Os recursos humanos passam a ser os únicos significativos vantagem competitiva.

* Como campo da gestão, o comportamento organizacional é a compreensão, antecipação e gestão do comportamento das pessoas dentro das organizações.

Hoje é geralmente aceito que tecnologias avançadas, Sistemas de informação e a qualidade total é um dado, uma condição indispensável que determina o “campo de atuação” das organizações na economia global. Agora, e especialmente no século XXI, a única vantagem competitiva significativa de qualquer organização são os seus recursos humanos. Assim, os fundamentos científicos do comportamento organizacional e sua aplicação na prática por meio da gestão de recursos humanos tornam-se uma direção importante (se não a mais importante) no campo da gestão.

Avaliação comparativa de abordagens de gestão

	Metáfora	Conceito de gestão de recursos humanos	Principais tarefas de gestão de pessoal
Econômico	Mecanismo	Uso de recursos humanos	Seleção de trabalhadores capazes, incentivos, regulamentação trabalhista
Orgânico	Personalidade	Gestão de Pessoal	Estudar as especificidades das necessidades, desenvolvendo diversos programas focados nos diferentes níveis de necessidades (fisiológicas, necessidade de segurança, necessidade de comunicação, necessidade de reconhecimento profissional, necessidade de autorrealização)
		Gestão de Recursos Humanos	Treinamento de pessoal ¾ aprofundando a especialização e a universalização, criando condições para a máxima auto-organização dos colaboradores
Humanista	Cultura	Controle humano	Adaptação, desenvolvimento da cultura da organização ¾ estabelecimento de valores, formação de regras e normas, simbolização

Abordagens japonesas e americanas para gestão de pessoal organizacional.

As características das abordagens japonesas e americanas à gestão organizacional de pessoal são apresentadas na Tabela 5.

Tabela 5.

Critérios de organização do trabalho	Abordagem japonesa	Abordagem americana
Fundação da organização	Harmonia	Eficiência
Atitude para trabalhar	O principal é cumprir responsabilidades	O principal é a implementação da tarefa
Concorrência	Quase nunca
Garantias para o funcionário	Alto (contratação vitalícia)
Tomando uma decisão	Baixo cima	Careca
Delegação de poder	Em casos raros	Comum
Relações com subordinados	Família	Formal
Método de contratação	Depois de terminar os estudos	Por qualidades de negócios
Salário	Dependendo da experiência	Dependendo do resultado

Conclusão

Falando em gestão de pessoas e gestão de pessoas, em particular, é importante definir o próprio conceito de gestão. De acordo com a abordagem clássica desta questão e de acordo com os princípios cibernéticos, a gestão é entendida como o processo de manutenção do sistema dentro dos parâmetros designados, ou seja, garantir seu estado estável no qual seja capaz de desempenhar de forma otimizada as funções características de uma determinada área temática. O processo de gestão é realizado através da análise constante de informações sobre os valores reais dos parâmetros que caracterizam o estado atual do sistema e, com base nisso, tomando decisões sobre o impacto no sistema. Do ponto de vista da cibernética, a gestão é um conceito de informação. Se levarmos em conta que o funcionamento de uma empresa é possível na presença de componentes de recursos, organizacionais, tecnológicos e de vendas, então deve haver também estruturas de gestão (componente de informação), como, por exemplo, um serviço de pessoal, responsável para o desempenho de cada um deles. O próprio processo de gestão é assegurado através da implementação de conjuntos específicos de tarefas.

É importante notar aqui que nível moderno o controle é impensável sem usar tecnologias de informação(ISTO). Além disso, a resolução de problemas de gestão de pessoal nestas condições tem uma natureza dupla. Por um lado, a complicação e desenvolvimento do sistema de gestão, incluindo tendo em conta as funções desempenhadas Departamento de Recursos Humanos, exige a utilização obrigatória de TI, pois caso contrário é impossível fazer face ao processamento de grandes volumes de informação e manter o nível operacional de resolução de problemas e tomada de decisões de gestão. Por outro lado, a melhoria e o desenvolvimento constantes das TI permitem ajustar o próprio SGA.

Por exemplo, a introdução de regimes de teletrabalho dá origem a uma série de questões que carecem de resolução, nomeadamente: que critérios são utilizados para avaliar o resultado do trabalho, como ter em conta a produtividade do trabalho, que factores influenciam o estado psicológico das pessoas que trabalham fora locais de trabalho tradicionais, que problemas surgem para o trabalhador enquanto pessoa num ambiente social na ausência de contactos diretos com outros trabalhadores, etc.?

Assim, pode-se afirmar que ao longo do último meio século, em primeiro lugar, os problemas de gestão de pessoal empresarial formaram uma secção separada do conhecimento. Em segundo lugar, o sistema de gestão e as TI existem numa relação inextricavelmente interdependente e complementar, pelo que todas as tarefas de gestão de pessoal, e de gestão de pessoal, em particular, devem ser consideradas no contexto da utilização das TI na gestão desta área temática.

Bibliografia

1. Evenko L.I. Evolução dos conceitos de gestão de recursos humanos // Estratégia de desenvolvimento de pessoas: Materiais de conferências. - Níjni Novgorod, 1996.

2. Luria A.R. Fundamentos de neuropsicologia. - M.: Universidade Estadual de Moscou, 1973.

3. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Gestão de pessoas em crise // Teoria e prática da gestão anticrise. - M.: UNIDADE, 1996.

Como observamos anteriormente, as atividades de gestão de pessoas têm um impacto proposital no componente humano da organização, visando alinhar as capacidades do pessoal com os objetivos, estratégias e condições para o desenvolvimento da organização.

Um dos componentes mais importantes das atividades de gestão - a gestão de pessoas, via de regra, baseia-se no conceito de gestão - uma ideia generalizada do lugar de uma pessoa na organização. Na teoria e na prática da gestão de pessoas, distinguem-se quatro conceitos que se desenvolveram no quadro de três abordagens principais da gestão - económica, orgânica e humanística 1. Vamos examiná-los com mais detalhes.

A abordagem econômica da gestão deu origem ao conceito de utilização de recursos de trabalho. No quadro desta abordagem, o lugar de destaque é ocupado pela formação técnica (no caso geral, instrumental, ou seja, destinada ao domínio das técnicas de trabalho), e não pela formação gerencial das pessoas da empresa. Organização aqui significa a ordem das relações entre partes claramente definidas de um todo que possuem uma certa ordem. Em essência, uma organização é um conjunto de relações mecânicas e deve agir como um mecanismo: de forma algorítmica, eficiente, confiável e previsível.

Entre os princípios básicos do conceito de utilização de recursos de trabalho estão os seguintes:

garantir a unidade da liderança - os subordinados recebem ordens de apenas um superior;

adesão a uma vertical rígida de gestão - a cadeia de comando do chefe ao subordinado desce de cima para baixo em toda a organização e é utilizada como canal de comunicação e tomada de decisões;

fixar o controle necessário e suficiente - o número de pessoas subordinadas a um chefe deve ser tal que não crie problemas de comunicação e coordenação;

cumprimento de uma separação clara entre a sede e as estruturas lineares da organização - o pessoal, sendo responsável pelo conteúdo das atividades, em nenhum caso pode exercer os poderes conferidos aos gestores diretos;

alcançar um equilíbrio entre poder e responsabilidade – não faz sentido responsabilizar alguém por qualquer trabalho se não lhe for dada a autoridade adequada;

garantir a disciplina - a submissão, a diligência, a energia e a manifestação de sinais externos de respeito devem ser realizadas de acordo com as regras e costumes aceitos;

conseguir a subordinação dos interesses individuais à causa comum através da firmeza, do exemplo pessoal, de acordos honestos e de controlo constante;

garantir a igualdade em todos os níveis da organização, com base na boa vontade e na justiça, para inspirar o pessoal a desempenhar as suas funções de forma eficaz; uma recompensa bem merecida que melhora o moral, mas não leva a pagamentos excessivos ou motivação excessiva.

O Apêndice 1 apresenta em forma tabular Pequena descrição abordagem econômica da gestão.

No quadro do paradigma orgânico, o conceito de gestão de pessoas e o conceito de gestão de recursos humanos têm surgido de forma consistente. Foi a abordagem organizacional que delineou uma nova perspectiva para a gestão de pessoas, levando este tipo de actividade de gestão muito além das funções tradicionais de organização do trabalho e dos salários. A função de pessoal desde o registo e controlo foi gradualmente evoluindo e expandindo-se para a procura e selecção de colaboradores, planeamento de carreira de personalidades importantes para a organização, avaliação dos gestores e melhoria das suas qualificações.

A aposta nos recursos humanos contribuiu para o nascimento de uma nova ideia de organização. Começou a ser percebido como um sistema vivo existente no meio ambiente. Nesse sentido, foram utilizadas pelo menos duas analogias (metáforas), que contribuíram para o desenvolvimento de uma nova visão da realidade organizacional.

A primeira, baseada na identificação da organização com a personalidade humana, introduziu na circulação científica conceitos-chave como objetivos, necessidades, motivos, bem como nascimento, maturação, envelhecimento e morte ou renascimento da organização. A segunda, tomando o funcionamento do cérebro humano (“a organização como um cérebro que processa informação”) como modelo de descrição da realidade organizacional, permitiu-nos olhar para a organização como um conjunto de partes ligadas por linhas de gestão, comunicação e ao controle. Uma ilustração da primeira possibilidade é a utilização dos princípios da teoria da motivação de A. Maslow como base para identificar as direções e o conteúdo das atividades de gestão de pessoal (Tabela 1.2.1).

Tabela 1.2.1. Conformidade das atividades de gestão de pessoal com as necessidades dominantes do indivíduo

Necessidade dominante	Atividades de RH
Auto atualização	Incentivar os funcionários a se envolverem ao máximo no processo de trabalho e gestão. Fazer do trabalho o principal meio de expressão dos funcionários
Auto estima	O trabalho deve estar dentro das aspirações do colaborador, garantindo autonomia, responsabilidade e desenvolvendo autoidentidade
Necessidades sociais	O trabalho deve permitir que você se comunique com colegas e se sinta necessário pelas pessoas
Necessidade de segurança	O trabalho deve permitir que os colaboradores se sintam seguros, para o que é necessário implementar programas de pensões e de segurança social, apoio na doença, segurança no emprego, perspetivas de carreira dentro da organização e criar condições de trabalho seguras.
Necessidades psicológicas	O trabalho deve proporcionar a oportunidade de repor a energia despendida pelo trabalhador - os salários e outras formas de remuneração material devem ser suficientes para, pelo menos, restaurar a capacidade de trabalho

A partir disso podemos formular os seguintes princípios de estruturação holográfica de uma organização:

Manter toda a organização em todas as partes (no departamento e até cada funcionário).

Crie múltiplas conexões entre partes da organização (e redundantes).

Desenvolver tanto a especialização do pessoal como a sua universalização (sem esquecer como todos devem saber e poder fazer tudo).

Criar condições de auto-organização de cada colaborador e da equipe como um todo.

A atratividade da abordagem em consideração foi ainda reforçada pelo facto de se ter tornado óbvio que a tomada de decisões de gestão nunca pode ser completamente racional, uma vez que, na realidade, os funcionários do aparelho de gestão:

a) agir com base em informações incompletas;

b) são capazes de explorar apenas um conjunto limitado de opções para cada solução;

c) incapaz de avaliar os resultados com precisão.

Em última análise, a abordagem organizacional, embora reconheça o princípio da racionalidade limitada (limitada à procura de informação e ao controlo de resultados através de metas e objectivos, em vez de controlar o comportamento através de regras e programas), centra-se nos seguintes pontos-chave:

A ênfase deve ser colocada no ambiente em que a organização vive.

A organização deve ser entendida em termos de subsistemas interconectados – dentro – e interorganizacionais, identificando subsistemas-chave e analisando formas de gerenciar suas relações com o ambiente. Uma forma popular de análise é identificar um conjunto de necessidades-chave que uma organização deve satisfazer para a sua própria sobrevivência.

É preciso criar equilíbrio entre os subsistemas e eliminar disfunções.

Uma descrição da abordagem orgânica é apresentada no Apêndice 2.

A superação das contradições características da abordagem organizacional da gestão permitiu formular as seguintes recomendações, que são significativas do ponto de vista do aumento da eficiência da gestão de pessoas.

1. Reconhecendo que os erros são inevitáveis ​​quando se opera num ambiente complexo, é necessário incentivar qualidades como a abertura e a reflexividade nos funcionários.

2. É importante encorajar modos de análise que reconheçam a possibilidade de implementar diferentes abordagens para a resolução de problemas. Ao mesmo tempo, é necessário iniciar conflitos e discussões construtivas entre representantes de diferentes pontos de vista. Isto muitas vezes leva a um repensar dos objetivos da organização e à reformulação de como alcançá-los.

3. É importante evitar permitir que a estrutura da actividade determine directamente a estrutura organizacional. Metas e objetivos não devem ser definidos de cima, mas aparecer no processo de trabalho. Os planos especificam limitações (coisas a evitar) em vez do que exatamente precisa ser feito.

4. É necessário selecionar pessoas, criar estruturas organizacionais e manter processos que facilitem a implementação destes princípios.

O paradigma humanístico recentemente desenvolvido vem do conceito de gestão humana e da ideia de organização como um fenômeno cultural. A cultura organizacional - uma visão holística dos objetivos e valores inerentes à organização, princípios específicos de comportamento e métodos de resposta, torna-se um dos princípios explicativos.

Ao mesmo tempo, a cultura é vista através do prisma de padrões relevantes de desenvolvimento, refletidos no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos externos à organização e às comunidades sociais.

A influência do contexto cultural na gestão de pessoal hoje parece bastante óbvia. Por exemplo, no Japão, uma organização não é vista como um local de trabalho que une trabalhadores individuais, mas como uma equipa. Tal organização caracteriza-se por um espírito de cooperação e interdependência; o emprego vitalício transforma a organização numa extensão da família; Relacionamentos padronizados são estabelecidos entre superiores e subordinados

Segundo a abordagem humanística, a cultura pode ser vista como o processo de criação de uma realidade que permite às pessoas ver e compreender acontecimentos, ações, situações de uma determinada forma e dar sentido e significado ao seu próprio comportamento. Parece que toda a vida de uma pessoa é determinada por regras escritas e especialmente não escritas. Porém, na realidade, as regras costumam ser apenas um meio, e a ação principal ocorre apenas no momento da escolha: qual das regras aplicar num determinado caso. Nossa compreensão da situação determina que conjunto de regras usamos.

Cada aspecto de uma organização está carregado de significado simbólico e ajuda a criar a realidade. Estruturas organizacionais, regras, políticas, metas, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados são especialmente “objetivos”. Assim, reuniões semanais ou anuais, que todos sabem ser uma perda de tempo, podem ser entendidas como um ritual que cumpre alguma função oculta. A abordagem humanística concentra-se no lado verdadeiramente humano da organização, sobre o qual outras abordagens dizem pouco.

Do ponto de vista deste parâmetro, é importante o quão integrados os empregados da empresa estão no sistema de valores existente (até que ponto eles o aceitam incondicionalmente como “seu próprio”) e quão sensíveis, flexíveis e prontos eles são para mudanças no esfera de valor em conexão com mudanças nas condições de vida e atividades. Também é importante se a empresa como um todo segue as mesmas regras e princípios de tomada de decisão, ou se diferentes grupos dentro da empresa vivem de acordo com regras diferentes e professam princípios diferentes [7, p.119] (ver Tabela 1.2.2 ).

Tabela 1.2.2. A relação entre os aspectos normativos e de valor da cultura organizacional

Características do sistema de valores (grau de sua expressão)	Características do sistema regulatório empresarial
Adaptabilidade	Conservadorismo	As regras são iguais para todos	Muitas normas para diferentes grupos ou camadas
		Conflito político	Cultura organizacional forte e adaptativa
Moderado	Moderado	Cultura organizacional adequada para uma estratégia	Conflito estratégico
		Uma organização à beira do colapso	Uma organização existe como uma coleção de grupos autônomos
		Conflito organizacional	Cultura organizacional adaptativa
		Cultura organizacional forte	Conflito de “vácuo de poder”

O papel positivo da abordagem humanística na compreensão da realidade organizacional é o seguinte.

1. A visão cultural da organização fornece aos gestores um sistema coerente de conceitos com os quais eles podem tornar compreensíveis as suas experiências cotidianas. Isto permite considerar certos tipos de ações como normais, legítimas, previsíveis e, assim, evitar problemas determinados pela incerteza e inconsistência básicas por trás de muitos valores e ações humanas.

2. A ideia de organização como fenômeno cultural permite-nos compreender como, através de que símbolos e significados se realizam as atividades conjuntas das pessoas num ambiente organizacional. Se as abordagens económica e organizacional enfatizam o lado estrutural da organização, então a abordagem organizacional-cultural mostra como a realidade organizacional pode ser criada e influenciada através da linguagem, normas, folclore, cerimónias, etc. Enquanto muitos gestores anteriormente se viam principalmente como pessoas que criaram estruturas e descrições de funções, coordenaram atividades ou criaram esquemas para motivar os seus colaboradores, agora podem ver-se como pessoas que realizam ações simbólicas destinadas a criar e desenvolver determinados significados.

3. A abordagem humanística também nos permite reinterpretar a natureza da relação da organização com o meio ambiente no sentido de que as organizações sejam capazes não só de se adaptar, mas também de mudar o seu ambiente, com base na sua própria ideia de si mesmas e da sua missão . O desenvolvimento da estratégia de uma organização pode transformar-se numa construção e transformação ativa da realidade envolvente.

4. No quadro desta abordagem, existe um entendimento de que o desenvolvimento organizacional eficaz não é apenas uma mudança nas estruturas, tecnologias e competências, mas também uma mudança nos valores que fundamentam as atividades conjuntas das pessoas.

Assim, com base nas principais abordagens, examinamos a evolução peculiar do desenvolvimento de atitudes em relação à gestão de pessoas. Porém, é importante destacar que hoje na gestão o mais relevante é uma abordagem sistemática que leve em conta o conceito de desenvolvimento estratégico da organização.

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1. Abordagem econômica da gestão de pessoal

A abordagem econômica da gestão de pessoas deu origem ao conceito de utilização de recursos de trabalho. No quadro desta abordagem, o lugar de destaque é ocupado pela formação técnica (no caso geral, instrumental, ou seja, destinada ao domínio das técnicas de trabalho), e não pela formação gerencial das pessoas da empresa. Organização aqui significa a ordem das relações entre partes claramente definidas de um todo que possuem uma certa ordem. Em essência, uma organização é um conjunto de relações mecânicas e deve agir como um mecanismo: de forma algorítmica, eficiente, confiável e previsível.

Entre os princípios básicos do conceito de utilização de recursos de trabalho estão os seguintes:

· garantir a unidade da liderança – os subordinados recebem ordens de apenas um chefe;

· adesão a uma vertical de gestão rigorosa - a cadeia de comando do chefe ao subordinado desce de cima para baixo em toda a organização e é utilizada como canal de comunicação e tomada de decisões;

· fixar o controlo necessário e suficiente - o número de pessoas subordinadas a um chefe deve ser tal que não crie problemas de comunicação e coordenação;

· manter uma separação clara entre a sede e as estruturas hierárquicas da organização - o pessoal, sendo responsável pelo conteúdo das atividades, não pode em caso algum exercer os poderes conferidos aos gestores diretos;

· alcançar um equilíbrio entre poder e responsabilidade – não faz sentido responsabilizar alguém por qualquer trabalho se não lhe for dada a autoridade adequada;

· assegurar a disciplina – a submissão, a diligência, a energia e a manifestação de sinais externos de respeito devem ser realizadas de acordo com as regras e costumes aceites;

· conseguir a subordinação dos interesses individuais à causa comum através da firmeza, do exemplo pessoal, de acordos honestos e de controlo constante;

· garantir a igualdade em todos os níveis da organização, com base na boa vontade e na justiça, para inspirar o pessoal a desempenhar eficazmente as suas funções; uma recompensa bem merecida que melhora o moral, mas não leva a pagamentos excessivos ou motivação excessiva.

Na tabela 1 fornece uma breve descrição da abordagem econômica da gestão de pessoal.

Tabela 1 - Características das condições de eficiência e dificuldades especiais no âmbito da abordagem económica

Condições de eficácia	Dificuldades especiais
Uma tarefa clara para ser concluída	Dificuldade de adaptação às mudanças nas condições
O ambiente é bastante estável	Superestrutura burocrática desajeitada (estrutura de gestão estritamente definida e hierárquica, dificultando aos executores a tomada de decisões criativas e independentes quando a situação muda)
Produção do mesmo produto	Se os interesses dos colaboradores tiverem precedência sobre os objetivos da organização, são possíveis consequências indesejáveis ​​(uma vez que a motivação do pessoal se resume apenas a incentivos externos, mesmo pequenas alterações no esquema de incentivos são suficientes para causar consequências imprevisíveis)
A pessoa concorda em fazer parte da máquina e se comporta conforme planejado	Impacto desumanizador sobre os trabalhadores (o uso de capacidades limitadas do pessoal pode ser eficaz para mão de obra pouco qualificada)

2 Adaptação de pessoal.

Adaptação é o processo de mudar a familiaridade de um funcionário com uma atividade e organização e mudar o seu próprio comportamento de acordo com as exigências do ambiente.

A adaptação é também um dos elementos importantes da implementação da política de pessoal. Os procedimentos de adaptação de pessoal visam facilitar a entrada de novos colaboradores na vida da organização. A prática mostra que 90% das pessoas que abandonaram o emprego durante o primeiro ano tomaram esta decisão no primeiro dia de permanência na nova organização.

Os principais objetivos da adaptação podem ser resumidos da seguinte forma:

Custos iniciais reduzidos, já que até agora novo empregado não conhece bem o seu local de trabalho, trabalha com menos eficiência e exige custos adicionais;

Reduzir a ansiedade e a incerteza entre os novos funcionários;

Rotatividade reduzida trabalhadores, porque se os recém-chegados se sentirem desconfortáveis novo emprego e desnecessário, então eles podem reagir com demissão;

Economia de tempo do gestor e dos funcionários, pois o trabalho realizado de acordo com o programa ajuda a economizar tempo de cada um deles;

Desenvolver uma atitude positiva em relação ao trabalho e à satisfação no trabalho.

Deve-se dizer que nas organizações nacionais existe um mecanismo não desenvolvido para gerir o processo de adaptação. Este mecanismo permite resolver 3 problemas principais:

1. Consolidação estrutural das funções de gestão da adaptação no sistema de gestão da organização;

2. Organização da tecnologia para o processo de adaptação;

3. Organização do suporte informativo ao processo de adaptação.

A consolidação estrutural das funções de gestão da adaptação pode ocorrer nas seguintes áreas:

1. Identificação da unidade adequada (gabinete, departamento) na estrutura do sistema de gestão de pessoas. Na maioria das vezes, as funções de gestão da adaptação fazem parte do departamento de treinamento de pessoal.

2. Distribuição dos especialistas envolvidos na gestão da adaptação entre as divisões produtivas da empresa durante o downsizing, coordenação das suas atividades pelo serviço de gestão de pessoal.

3. Desenvolvimento de mentoria, que em últimos anos esquecidos imerecidamente em nossas empresas.

Os gestores de recursos humanos já perceberam há muito tempo que a elevada rotatividade de funcionários pode ser muito dispendiosa e que trabalhadores experientes e qualificados são geralmente muito difíceis de substituir.

A alta rotatividade de pessoal é um problema que muitas organizações enfrentam nos primeiros dias de suas atividades.

Para compreender a complexa estrutura de adaptação, é necessário considerar quais princípios de rotatividade de pessoal existem durante o período de adaptação:

1. Adaptação profissional. Este é o mais tópico principal, que deverá ser discutido com o novo funcionário. Ele veio para novo lugar novas esperanças que, se desenvolvidas, poderão ter um impacto positivo na motivação do colaborador no futuro.

2. Relacionamento com a gestão. Em princípio, as relações com a gestão são estabelecidas na fase inicial do contacto, ou seja, no primeiro momento de conhecimento. Eles surgem por razões completamente compreensíveis e lógicas no relacionamento entre as pessoas - simpatia e antipatia.

3. Relacionamento com a equipe. Conhecer uma nova pessoa nem sempre é uma tarefa fácil, principalmente porque o tempo que uma pessoa passa no trabalho representa a maior parte de sua vida.

4. Insatisfação com o salário. Um dos momentos mais delicados durante uma entrevista é a questão salarial, por isso muito provavelmente deve ser encaminhada ao gestor. Você tem que ter muito cuidado aqui.

Condições de trabalho. Esta questão deve ser discutida com muito cuidado. Muitas pessoas prestam atenção às condições ambientais e sanitárias em que trabalham.

Em geral, o processo de adaptação pode ser dividido em 4 etapas:

1. É necessário avaliar o nível de preparação do recém-chegado para desenvolver o programa de adaptação mais eficaz.

2. Orientação - conhecimento prático de um novo funcionário com suas responsabilidades e requisitos que lhe são impostos pela organização.

3. Adaptação eficaz. Esta fase consiste, na verdade, na adaptação do recém-chegado ao seu estatuto e é em grande parte determinada pela sua inclusão nas relações interpessoais com os colegas.

4. Operação. Esta etapa completa o processo de adaptação; caracteriza-se pela constante superação de problemas produtivos e interpessoais e pela transição para um trabalho estável.

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A abordagem econômica da gestão deu origem ao conceito de utilização de recursos de trabalho. No quadro desta abordagem, o lugar de destaque é ocupado pelo técnico (no caso geral, instrumental, ou seja, destinado ao domínio das técnicas de trabalho)...

ABORDAGENS BÁSICAS PARA GESTÃO DE PESSOAL EM UMA ORGANIZAÇÃO

Talanova Anastasia Viktorovna 1, Vladimirov Stanislav Robertovich 2
1 Kuban State University, estudante do terceiro ano da Faculdade de Economia, especialização em administração
2 Kuban State University, estudante do terceiro ano da Faculdade de Economia, especialização em economia

anotação
Este artigo é dedicado a uma visão geral das principais abordagens para gerenciar uma organização. A investigação realizada permite-nos afirmar que aumentar a eficiência do funcionamento de uma organização é um dos os problemas mais urgentes modernidade. O problema discutido no artigo requer o estudo de experiência teórica e prática estrangeira.

AS PRINCIPAIS ABORDAGENS À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Talanova Anastasia Victorovna 1, Vladimirov Stanislav Robertovich 2
1 Kuban State University, aluno do terceiro ano da Faculdade de Economia, direções de gestão
2 Kuban State University, aluno do terceiro ano da Faculdade de Economia, a direção da economia

Abstrato
Este artigo revisa as principais abordagens para a gestão da organização. O estudo sugere que melhorar o funcionamento da organização é um dos problemas mais urgentes do nosso tempo. O problema discutido no artigo requer o estudo da experiência teórica e prática estrangeira.

A gestão de pessoas é um conjunto de vários métodos de influência gerencial na organização e nas condições de trabalho dos trabalhadores, nas suas condições de trabalho, na formação de competências que garantam o máximo aproveitamento do potencial laboral dos trabalhadores no interesse da empresa.

A gestão de pessoas é um impacto direcionado na componente humana da organização, que se centra em estabelecer uma correspondência entre os objetivos da organização e as capacidades dos colaboradores. A gestão de pessoas baseia-se numa ideia generalizada do lugar de uma pessoa na organização.

Um dos elementos da atividade gerencial é a gestão de pessoas, que determina o lugar de uma pessoa na organização. O próprio conceito de “Gestão” é ambíguo. Pode ser interpretado do ponto de vista da gestão de pessoas, da gestão de recursos humanos ou simplesmente de uma pessoa. À primeira vista, pode parecer que não há diferenças entre os termos, mas para a teoria do controle esses conceitos são fundamentalmente diferentes.

A gestão de pessoas é uma atividade centrada num conjunto de determinadas regras e métodos de influenciar o processo laboral dos colaboradores, de forma a desenvolver neles as competências necessárias à maximização do seu potencial laboral.

A gestão de recursos humanos envolve atividades que visam unificar os principais componentes trabalhistas: função laboral e relações interpessoais dos colaboradores. Esta abordagem baseia-se em considerar o colaborador como o elemento principal da organização, que, claro, é de natureza social.

A gestão humana considera a criação de condições de trabalho confortáveis ​​​​para o colaborador: construir relações de amizade na equipe, auxiliando no autodesenvolvimento, o que ajudará a maximizar o trabalho do colaborador.

A formação da gestão de pessoas como ciência começou há mais de cem anos, num período em que a gestão de uma organização e a gestão de pessoas de uma organização eram praticamente identificadas. Ao longo de mais de um século, o lugar e a importância de uma pessoa numa organização mudaram significativamente, o que contribuiu para o refinamento dos existentes e o desenvolvimento de novos conceitos de gestão de pessoas.

Hoje, a ciência conhece muitas abordagens para gerenciar o pessoal de uma organização. EM condições modernas economia de mercado o mais aceitável, na opinião do autor, é a abordagem do famoso cientista russo na área de gestão L.I. O autor identifica quatro conceitos que se desenvolvem no quadro de três abordagens de gestão: económica, organizacional e humanística.

A abordagem económica estimulou o surgimento de um conceito em que a formação de pessoal instrumental, e não a de gestão, ocupa uma posição dominante. Essa abordagem recebeu o nome de conceito de utilização de recursos de trabalho. Falando mais detalhadamente sobre esta abordagem, pode-se notar que a organização é aqui considerada como um mecanismo que opera de acordo com um determinado algoritmo, o que, por sua vez, garante estabilidade e previsibilidade das atividades da organização. É claro que esta abordagem se baseia em certos princípios: garantir que os subordinados recebam ordens diretamente do gestor direto; construir uma cadeia de gestão vertical: de cima para baixo; estabelecer um sistema de controle para uma comunicação eficaz entre a administração e os funcionários; alcançar o máximo cumprimento entre os poderes do trabalhador e o trabalho que lhe é atribuído; formação de um sistema eficaz de incentivos ao pessoal através de uma remuneração justa pelo trabalho.

Dentro da abordagem orgânica, a organização era percebida como um sistema vivo que existe no meio ambiente. Nesse sentido, a organização foi considerada em dois aspectos: a sua identificação com a personalidade e com o cérebro humano.

A identificação de uma organização com uma pessoa baseou-se na afirmação de que uma organização, tal como uma pessoa, passa por fases básicas do ciclo de vida como nascimento, crescimento, envelhecimento e morte. E também foi formulada a tese de que a organização possui necessidades e motivos para suas atividades, que são inerentes, em sua maior parte, ao ser humano.

A comparação de uma organização com o cérebro humano tornou possível observar as atividades de uma organização por analogia com as atividades do cérebro humano. Esta comparação permitiu-nos olhar para a gestão de pessoas da organização de uma forma completamente diferente do que no quadro da abordagem económica, quando se fazia uma analogia entre uma organização e um mecanismo. Assim, após analisar este conceito, podemos concluir que os gestores muitas vezes agem em condições de consciência limitada do meio ambiente e, portanto, não conseguem avaliar plenamente os resultados da tomada de uma determinada decisão.

Resumindo, notamos que a abordagem orgânica se baseia na necessidade de prestar atenção ao ambiente em que a organização opera, a fim de identificar e atender às necessidades da organização para a sua sobrevivência.

A abordagem humanística é a “mais jovem”. Alcançou seu desenvolvimento ativo recentemente. A ideia fundamental desta abordagem é a ideia de organização como fenômeno cultural, ou seja, este conceito se baseia na tese de que a cultura organizacional de uma organização determina a ideia desta organização. Hoje, os teóricos já não discutem sobre a influência do contexto cultural na gestão de pessoas; hoje isso já é óbvio. Dentro da abordagem humanística, a cultura organizacional é um elemento importante que permite aos colaboradores modelar seu comportamento de uma determinada forma em uma determinada situação. Isto decorre do facto de cada organização ter as suas próprias regras de comportamento escritas e não escritas, mas na prática estas regras não são uma orientação, mas apenas um meio.

Assim, podemos concluir que a abordagem humanística centra-se no lado humano da organização, o que distingue esta abordagem das demais.

O conceito humanístico certamente tem o seu papel positivo, que é o seguinte:

1) Olhar para uma organização sob a perspectiva da influência da cultura organizacional sobre ela ajuda os gestores a tornarem suas atividades mais eficazes;

2) A abordagem humanística ajuda a entender com o auxílio de quais símbolos e imagens são realizadas as atividades dos colaboradores. Compreender isso permite influenciar a realidade organizacional por meio de elementos da cultura organizacional: folclore, normas, linguagem. Tudo isso auxilia os gestores a realizar ações que visam não apenas motivar ou coordenar os colaboradores, mas também a formação, implementação e desenvolvimento de determinados significados e símbolos.

3) A abordagem humanística também dá a compreensão de que a organização é capaz não só de se adaptar ao ambiente existente, mas também de mudá-lo, com base na missão da organização. Ou seja, o desenvolvimento da missão ou estratégia de uma organização pode levar à transformação do ambiente existente.

Assim, tendo analisado uma das classificações de abordagens de gestão, podemos concluir que o desenvolvimento produtivo de uma organização se baseia não apenas nas mudanças no componente tecnológico, mas também no componente humano das atividades da organização: nas mudanças nos valores ​que fundamentam a cooperação das pessoas.

Além disso, a análise deste conceito permite ao autor notar que cada uma das abordagens que existem no quadro do conceito tem o seu papel positivo. Assim, a abordagem económica deu origem ao conceito de utilização de recursos laborais, no âmbito do qual se promove a ordem das relações entre partes de toda a organização.

A abordagem orgânica, por sua vez, deu origem ao conceito de gestão de recursos humanos, traçou uma nova perspectiva para a gestão de pessoas e contribuiu para o nascimento de uma nova ideia de organização.

Por fim, a abordagem humanística baseia-se no conceito de gestão humana e na ideia da organização como fenómeno cultural, o que nos permite compreender como as pessoas se integram nas organizações.