Análise da tabela de motivação dos gestores de nível médio. Análise da estrutura de motivos dos gestores de níveis inferior e médio de gestão na UNEX LLC
A eficiência e a qualidade do trabalho do pessoal da empresa são em grande parte determinadas pela qualidade da gestão ao nível da gestão de linha. Como aumentar nas nossas condições - rotatividade diária e falta de gestores qualificados?
Para resolver este problema, propusemos o seguinte algoritmo de pesquisa:
Questionamento dos gestores médios da empresa.
Análise de suas tarefas diárias.
Análise estrutural dos tipos de responsabilidades dos gestores e indicadores de desempenho do seu trabalho.
Primeiro desenvolvemos um questionário para gestores médios, no qual eles deveriam descrever vários aspectos de suas atividades de gestão:
tarefas diárias, periódicas e únicas realizadas em um cargo específico;
objetivos prioritários da empresa, divisão e posição;
limites e principais tipos de responsabilidade;
indicadores de desempenho no trabalho.
A peculiaridade desses questionários era que não continham conjuntos de opções de respostas prontas, características dos questionários sociológicos: as principais tarefas, áreas de responsabilidade, indicadores de desempenho e outros aspectos da atividade eram descritos de forma livre. O único requisito é a seleção das características mais significativas.
A análise das atividades de produção de gestão permitiu identificar as mais significativas, do ponto de vista dos gestores da empresa, tarefas, tipos de responsabilidade, tipos de eficiência, objetivos de trabalho e sua relação com os objetivos prioritários do departamento e da empresa como um todo. É importante que a técnica mostre percepção subjetiva funções de gerenciamento planejadas por gerentes intermediários e grau de sua implementação nas atividades diárias. Isto ajudou a avaliar o sucesso da implementação da estratégia de desenvolvimento da empresa desenvolvida pelos gestores de topo e proprietários.
Vamos dar um exemplo de análise das tarefas diárias dos gerentes intermediários de uma determinada empresa. 54 gestores participaram da pesquisa; eles atuaram como especialistas em suas posições. Foram recebidas um total de 150 respostas.
Respostas dos especialistas às perguntas: “Quais tarefas você resolve na sua posição diariamente (periodicamente, de vez em quando)?” foram divididos condicionalmente em 10 grupos (as respostas que não foram incluídas em nenhum deles foram coletadas separadamente - no 11º). A atribuição de cada resposta a um ou outro grupo foi realizada levando em consideração a posição do especialista. Por exemplo, para o chefe do departamento de RH, a tarefa de “organização e recrutamento de pessoal” é uma “tarefa diária trabalho organizacional", e para o chefe do laboratório - "trabalhos relacionados com questões de pessoal". EM tabela 1 São apresentadas variantes das respostas recebidas.
Mesa 1. Possíveis respostas às perguntas da pesquisa
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№ |
Especialista |
Desafio diário |
| 1. Trabalho organizacional diário de acordo com os objetivos da unidade, atividades de produção atuais | ||
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Especialista 1 |
Tomar decisões sobre a forma e condições de pagamento dos contratos em consideração | |
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Especialista 2 |
Formação de informações confiáveis e completas sobre as atividades da Companhia, seus bens e obrigações para prestação ao gestor e proprietários, bem como investidores, credores e demais usuários | |
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Especialista 3 |
Tomar decisões sobre relacionamentos com fornecedores empresariais | |
| 2. Trabalho analítico | ||
| 3. Controle de subordinados | ||
| 4. Outros | ||
Os dados de cada grupo de respostas foram resumidos em um relatório final mesa 2, o que possibilitou analisar a frequência com que os gestores realizam tarefas específicas em cada área de trabalho.
Mesa 2. Resultados globais por grupos de respostas
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Não. |
Tipos de tarefas diárias |
Número de menções |
% Do total |
| Trabalho organizacional diário de acordo com os objetivos da unidade, atividades de produção atuais | |||
| Trabalho analítico | |||
| Controle sobre os subordinados | |||
| Coordenação de trabalho | |||
| Trabalhando com correio | |||
| Segurança do trabalho | |||
| Emissão de tarefas | |||
| Controle sobre o consumo de limites de recursos | |||
| Questões de pessoal | |||
| Trabalhando em situações de emergência | |||
| Outras tarefas |
Para maior clareza, as informações recebidas são apresentadas em forma gráfica ( desenho), que mostra a contribuição de cada fator individual para total geral(diagrama e curva cumulativa). Assim, segundo os especialistas entrevistados, 80% das suas atividades diárias consistem nas seguintes tarefas:
trabalho organizacional de acordo com os objetivos da unidade, atividades produtivas atuais;
trabalho analítico;
controle de subordinados;
coordenação do trabalho.
Gráfico de Pareto para tipos de tarefas diárias
Ou seja, o padrão de distribuição do tempo alocado para tipos diferentes atividades de gestão, está sujeito à regra de Pareto (segundo ela, 20% dos componentes proporcionam 80% do resultado). Essa descoberta foi testada por meio de análise de conteúdo.
A análise de conteúdo é um método de diagnóstico e avaliação de características específicas de um texto, que permite identificar características individuais de uma mensagem (texto) e suas relações. Depois de analisar as respostas dos gestores ao questionário, identificamos quais tarefas são percebidas pelos gestores como as mais significativas (ou seja, quais delas funções de gestão são mais plenamente realizados nas tarefas diárias). É especialmente importante que a análise tenha sido realizada realmente implementado tarefas dos gerentes, e não aquelas declaradas em documentos regulatórios e regulamentos (planos, descrições de emprego, regulamentos, ordens, etc.).
A análise foi realizada para as seguintes funções de gestão (as características do conteúdo estão indicadas entre parênteses):
planejamento(planejamento, desenvolvimento de planos, identificação de recursos necessários, informações, etc.);
organização(fornecimento, fornecimento, entrega, fornecimento, etc.);
motivação(motivação, incentivo, incentivo, qualificação, etc.);
ao controle(controle, avaliação, correção, etc.);
coordenação(coordenação, continuidade, reuniões, reuniões, meios técnicos de comunicação, consultas, reuniões de planejamento, recomendações, aprovações, etc.).
Os resultados da análise - até que ponto as diversas funções de gestão são implementadas nas tarefas diárias dos gestores intermédios - são apresentados em Tabela 3. (Deve-se ter em conta que as conclusões finais da análise de conteúdo mostram tendências agregadas na implementação das funções de gestão, uma vez que não houve fase de definição operacional de cada conceito.)
Mesa 3. O âmbito de implementação de diversas funções de gestão nas tarefas diárias dos gestores intermédios
É óbvio que as funções de ao controle E organizações. Função coordenaçãoé mais claramente representado nas tarefas diárias, mas planejamento na realidade, é atribuído um papel muito menor. Os recursos são muito mal apresentados coordenação e planejamento ao nível do alcance dos objetivos da unidade(ao nível da concretização dos objetivos da empresa estão praticamente ausentes), o que indica o predomínio da gestão operacional e a fragilidade do planeamento estratégico, ou a ausência de mecanismos eficazes de transmissão dos objetivos corporativos gerais ao nível dos executores.
Foi praticamente impossível identificar a ligação entre as tarefas efetivamente executadas e a função de motivação, o que é um sinal alarmante. Os gestores médios desta empresa não percebem a gestão de pessoas como sua tarefa imediata, o que significa que estão principalmente focados na utilização de métodos administrativos de influência. O facto de as funções de controlo e organização estarem mais claramente representadas nas tarefas diárias sugere que a empresa está a implementar estratégia de sustentabilidade(mantendo as posições conquistadas).
A discrepância entre objectivos “declarados” e “implementados” deveria ser uma questão de séria consideração para os líderes empresariais. Como o processo de gestão é realizado por pessoas reais, a lacuna entre o que uma pessoa “sabe” e o que “implementa” na prática ajuda a entender em que direção a organização realmente está se movendo. Do ponto de vista da gestão de pessoas, esses dados também são uma excelente oportunidade para organizar um canal de feedback.
Ressalta-se que, ao responder à pergunta sobre sua responsabilidade, os especialistas descreveram seus limites tanto para a administração quanto para os colaboradores. Ao mesmo tempo, ao responder à questão sobre quais os parâmetros pelos quais é avaliada a eficácia do seu trabalho, os gestores intermédios tinham em mente apenas os requisitos que lhes são apresentados pelos seus gestores. Então a diferença entre avaliação de responsabilidade E avaliação de desempenho demonstra a lacuna entre “aquilo pelo que sou realmente responsável” e “quais indicadores eu reporto”.
Em ambos os casos, os especialistas classificaram em primeiro lugar os seguintes indicadores:
qualidade;
conclusão oportuna do trabalho;
cumprimento integral do plano de produção e das tarefas de produção.
Além disso Gravidade Específica Estes indicadores na soma total de todos os indicadores significativos ascenderam a 50% (o número total de indicadores é 10). Isso significa que todos os gestores reconhecem e apoiam o princípio: “A qualidade do trabalho e do plano é o principal”, ou seja, agem de acordo com a missão deste empreendimento.
Se todos estes indicadores na execução das tarefas quotidianas fossem reconhecidos pelos especialistas como áreas prioritárias da sua responsabilidade e critérios de avaliação da eficácia, poderíamos dizer que a responsabilidade e a eficiência nesta organização são indicadores planeados. Na realidade, estes indicadores foram reconhecidos como tal apenas para um conjunto de tarefas relacionadas com a organização do processo produtivo - atividades produtivas correntes.
O indicador de “qualidade” deve ser particularmente preocupante. Ele está completamente ausente nas descrições de tarefas diárias, mas é classificado como sinal significativo ao nível dos objectivos e como sinal extremamente significativo ao avaliar a responsabilidade e a eficácia. Como resultado, a responsabilidade pela qualidade aparece apenas na fase implementação trabalho, mas está faltando na fase planejamento quando os recursos são alocados. Isto significa que os gestores aceitam a responsabilidade de manter o nível de qualidade especificado, mas não de melhorá-lo.
Para que a qualidade dos produtos/serviços se torne a ideologia da empresa, os colaboradores devem estar “obcecados” por ela. Este indicador deve ser levado em consideração em todas as fases, incluindo o planeamento do trabalho; Só é possível garantir resultados de elevada qualidade se a qualidade for um critério prioritário e todo o ciclo produtivo, incluindo a fase de pré-produção, estiver orientado (“sintonizado”) para ela.
Não descobrimos especificamente por que essa questão surgiu. Talvez, desde o início, algo tenha impedido a organização de um processo de planejamento com foco na qualidade: entregas irregulares, matérias-primas de baixa qualidade, etc. Ou os funcionários não estavam motivados a priorizar a qualidade em suas atividades - a ideologia correspondente era não formado na empresa. Talvez um estudo aprofundado ajudasse a identificar em que fase a implementação dos princípios ideológicos está bloqueada.
A análise dos dados obtidos permite-nos afirmar que a empresa ainda está longe de concretizar o seu princípio básico - “garantir um elevado nível de qualidade dos produtos e serviços”. As declarações ao nível da ideologia corporativa oficial não se tornaram o princípio orientador da organização das atividades da gestão intermédia - aqueles trabalhadores que devem garantir a implementação dos planos estratégicos da empresa.
O algoritmo que propomos permite não só avaliar a qualidade da gestão ao nível da gestão de linha, mas também identificar deficiências na implementação da ideologia corporativa. No entanto, ao começar a desenvolver medidas corretivas, deve-se lembrar que uma mudança real na ideologia corporativa (e, como resultado, no comportamento produtivo dos funcionários) é uma tarefa complexa com a qual os gestores empresariais devem lidar diariamente.
Desenvolvimento de regras de conduta e código corporativo- apenas o primeiro passo na formalização dos princípios ideológicos. É necessário, mas é muito mais importante que os membros da equipe os aceitem e realmente mudem o seu comportamento. Além disso, estas mudanças devem começar pelo nível de gestão. A forma como as atividades diárias são organizadas e de acordo com os critérios de avaliação do seu sucesso estabelecem diretrizes claras de valor para os subordinados: como trabalhar em nossa organização. E os gestores são os modelos do novo comportamento. Se o seu real comportamento diário corresponder ao que está formulado nos princípios norteadores da ideologia corporativa, ele funcionará, transformando verdadeiramente as atividades da organização.
Ao desenvolver uma nova ideologia corporativa, é também necessário prestar atenção ao facto de que os novos princípios ideológicos não devem contradizer as orientações de valores existentes dos trabalhadores. Além disso, é muito importante estabelecer comunicação constante com os gestores de nível médio: realizar pesquisas, discussões, debates, saber sua opinião sobre temas atuais. É claro que nunca há tempo para isso, mas é o respeito pela opinião especializada dos gestores que os ajudará a acreditar na seriedade e na realidade das mudanças que estão a ser realizadas e, portanto, a tornarem-se modelos da nova ideologia.
Artigo fornecido em nosso portal
equipe editorial da revista
“Diretor de RH. Gestão de Pessoal”, 2008, N 9
DIAGNÓSTICO DE CONDIÇÃO E FORMAS DE MELHORIA
O artigo oferece uma análise dos resultados do diagnóstico da doença sistema moderno estimulando o trabalho dos gestores organizações comerciais, as orientações para seu aprimoramento são fundamentadas.
Para avaliar o estado do sistema moderno de incentivos trabalhistas para gestores de estruturas empresariais, foi realizada uma pesquisa com os chefes de 15 organizações comerciais em Voronezh. O questionário desenvolvido incluiu três blocos de perguntas: informações sobre o empreendimento, informações sobre o gestor, informações sobre ferramentas e modelos de remuneração. No terceiro bloco de questões, os inquiridos foram convidados a observar não só as formas de remuneração em vigor na empresa, mas também a avaliá-las quanto ao grau de influência na motivação laboral dos gestores. Participaram da pesquisa 182 gestores de diferentes níveis (Tabela 1):
O nível mais alto (alta administração ou executivos) é um grupo funcionários organizações que fornecem gestão estratégica geral da empresa ou certas funções e os complexos produtivos e económicos, que, em regra, possuem uma certa autonomia económica e acesso ao mercado (chefes de departamentos, sucursais, grupos, divisões, sectores);
O nível médio (gestão média, ou gestores) é representado pelos gestores responsáveis pelas operações de produção ou vendas, incluindo o cumprimento das restrições de custos estabelecidas pela gestão de topo (chefes de produção especializada, escritórios de vendas e suas redes). Este nível inclui também gestores de escalão inferior responsáveis pelo andamento do processo produtivo, abrangendo vários locais de produção primária ou outras unidades estruturais;
O nível inferior de gestão (supervisores) é representado pelos gestores do nível inferior de produção, aos quais estão subordinados os colaboradores que exercem funções executivas (trabalhadores, trabalhadores de escritório, especialistas).
tabela 1
Características dos gestores
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Critério |
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I. Nível de posição |
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Gerente Sênior |
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Gerente intermediário |
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Gerente de nível inferior |
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II. Grupo de idade |
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mais de 25 a 35 anos |
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mais de 35 a 50 anos |
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mais de 50 anos |
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III. Experiência em cargo de gestão |
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mais de 1 a 3 anos |
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mais de 3 a 5 anos |
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mais de 5 a 10 anos |
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mais de 10 anos |
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4. Estilo de liderança |
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Autocrático |
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Democrático |
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Liberal (permissivo) |
A escolha de organizações de diferentes formas de propriedade, escala e filiação setorial, localizadas em diferentes estágios do ciclo de vida (Tabela 2), é determinada pela busca do que há de comum e especial nas ferramentas e modelos de remuneração dos gestores em Niveis diferentes.
mesa 2
Características das organizações
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Critério |
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I. Composição dos proprietários |
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Coletivo trabalhista |
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Diretor e sua equipe |
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Empresas terceirizadas, indivíduos |
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O estado representado pelas autoridades |
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Autoridades locais |
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II. Tipo de estrutura de gestão organizacional |
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Linear-funcional |
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Divisional |
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Matriz |
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Projeto |
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III. Tipo de cultura organizacional |
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Mercado |
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Burocrático |
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Clã |
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4. Estágio do ciclo de vida |
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Criado recentemente |
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Estágio de crescimento |
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Estagio de maturidade |
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Estágio de declínio |
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Estágio de atualização |
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V. Tamanho da empresa (negócio) |
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Grande empresa |
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Média empresa |
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Pequenos negócios |
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VI. Afiliação à indústria |
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Agricultura |
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Indústria |
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Construção |
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Transporte |
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Elétrica, gás, |
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Troca |
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Assistência médica |
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VII. Sistema de definição de salário |
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Qualificação tarifária |
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Método de mercado (análise de demanda |
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A empresa tem seu próprio |
Análise do sistema de incentivos existente
Dicionário de gestão de pessoas. Estimulação atividade laboral- este é o desejo da organização, com a ajuda de meios de influência morais e materiais, incentivar os colaboradores a trabalhar, intensificá-lo, aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho para atingir os objetivos da organização.
De referir que todas as empresas inquiridas utilizam um sistema de bónus em percentagem do salário base. Os bônus baseados no desempenho e os bônus por obtenção de resultados individuais são utilizados apenas em quatro empresas (27%), e os bônus baseados no lucro total da empresa - em três (20%).
O sistema de bônus baseado no desempenho da equipe (grupo de trabalho) não é utilizado nas empresas pesquisadas. A menor variedade de sistemas de bônus utilizados foi encontrada em empresas que estão em declínio e com uma cultura organizacional de tipo burocrático.
Passemos à análise das avaliações dos sistemas de bónus de acordo com o grau de influência na motivação para o trabalho, feitas pelos gestores dos diferentes níveis (Tabela 3).
Tabela 3
A influência dos sistemas de bônus na motivação no trabalho
Foi estabelecido que a maior influência na motivação para o trabalho dos gestores de alto nível é proporcionada pelos sistemas de bônus baseados no lucro total da empresa e no alcance de metas individuais, e para os níveis de gestão médio e inferior, os mais significativos são os sistemas de bônus pelo alcance de metas individuais e bônus com base no desempenho do serviço ou departamento. O sistema de bônus baseado no desempenho da equipe (grupo de trabalho) não recebeu notas altas dos gestores em todos os níveis. O sistema de bónus em percentagem do salário base, segundo gestores de todos os níveis, tem um impacto médio na motivação profissional.
O estudo também identificou indicadores que, na opinião dos gestores, deveriam ser utilizados na avaliação da sua contribuição laboral e no desenvolvimento dos atuais programas de bônus (Tabela 4).
Tabela 4
A viabilidade do uso de indicadores contábeis
contribuição trabalhista do gestor no desenvolvimento dos programas atuais
bônus (de acordo com gerentes em diferentes níveis)
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Indicadores |
Gerentes Senior |
Gerentes intermediários |
Gestores do baixo |
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Indicadores financeiros |
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Lucro por ação |
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Lucro líquido |
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Taxa de crescimento de volume |
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Retorno total |
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Lucratividade |
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Indicadores não financeiros |
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Qualidade do produto |
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Índice |
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Satisfação |
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Rotatividade de pessoal |
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Quantidade |
Como pode ser visto de indicadores financeiros Gestores de todos os níveis de gestão consideram o uso mais produtivo de indicadores como lucro líquido (taxa de crescimento, aumento) e taxa de crescimento de vendas.
Entre os indicadores não financeiros, os gestores de todos os níveis dão preferência à qualidade dos produtos. Para outros indicadores, as suas estimativas diferem bastante significativamente. Assim, para os gestores de nível médio e inferior o índice de satisfação do consumidor é mais significativo, para os gestores de topo - satisfação do pessoal.
Passemos à análise dos dados relativos às avaliações dos gestores sobre os níveis de adequação da remuneração aos resultados laborais (Tabela 5).
Tabela 5
Resultados de trabalho adequadamente recompensados
(de acordo com gestores de vários níveis)
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Resultados trabalhistas |
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Gerentes Senior |
Gerentes intermediários |
Gestores do baixo |
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Alcançando alto |
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Aceitando preciso |
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Competente |
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Eficaz |
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Declínio |
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Preciso |
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Alto |
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Satisfação |
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Inovação |
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Esforços além |
Um aspecto importante da análise é o nível de diversidade dos sistemas de incentivos de gestão utilizados nas organizações. Os resultados obtidos indicam que as organizações pesquisadas utilizam as seguintes ferramentas de incentivo ao trabalho: treinamento por conta da empresa (80%), programas de pagamento de pensões (60%), programas de seguro de vida (40%), bônus (33%), programas de participação no lucro ( 20%), pagamento total ou parcial de férias (20%), automóvel da empresa ou subsídio para aquisição de automóvel (7%).
Programas de opções de ações, valorização de ações, programas de ações restritas, ações fantasmas, programas de bônus de desempenho de longo prazo, programas de remuneração diferida, programas de pagamento de pára-quedas, seguro de vida, seguro em caso de invalidez, pagamento de taxas de adesão em diversos clubes e associações, aconselhamento sobre problemas de finanças pessoais, programas de obtenção de empréstimos para aquisição de habitação, empréstimos às famílias de curto prazo não são utilizados nas empresas inquiridas. A menor variedade de ferramentas de estímulo ao trabalho utilizadas foi encontrada em empresas em declínio e com cultura organizacional de tipo burocrático.
Bônus, programas de participação nos lucros e programas de bônus de longo prazo receberam notas altas de gestores de todos os níveis. Além disso, gerentes e supervisores de nível médio receberam notas altas por ferramentas como carro da empresa ou subsídio para compra de carro, pagamento total ou parcial de férias, direito a receber empréstimos para compra de moradia, curto prazo empréstimos à habitação e formação a expensas da empresa. Para os gestores de nível médio, os programas de seguro saúde são uma ferramenta importante para estimular o trabalho. Gestores de todos os níveis de gestão avaliam como baixa a influência das seguintes ferramentas de incentivo ao trabalho: programas de outorga de opções de compra de ações da empresa, direito ao recebimento de aumento no valor de mercado das ações, ações restritas, ações “fantasmas”, diferido especial programas de pagamento, programas de pagamentos de “pára-quedas”, seguro de invalidez, consultoria em questões de finanças pessoais.
Como pode ser visto na tabela. 6, a maior influência na motivação para o trabalho do pessoal administrativo em todos os níveis é exercida por componentes como salário e programas de bônus atuais. Para os gestores de nível inferior, as perspectivas de carreira são uma forte componente motivacional, enquanto os gestores de nível superior avaliam a influência desta componente como insignificante.
Tabela 6
A influência de elementos do modelo de remuneração na motivação no trabalho
(de acordo com gestores de vários níveis)
Esta discrepância nas avaliações pode ser explicada pelo facto de jovens especialistas trabalharem em níveis inferiores de gestão, que têm em conta não só os benefícios actuais, mas também os futuros. Os gestores de todos os níveis tendem a avaliar como baixo o impacto da componente de bónus nos modelos de remuneração.
Os programas de bônus de longo prazo que estimulam o alto desempenho da organização como um todo por um período bastante longo (mais de 1 ano) não receberam classificações altas dos gestores em todos os níveis.
Tendo em conta o facto de elementos como salários e programas de bónus actuais terem recebido notas altas, pode-se supor que os gestores das empresas de Voronezh pensam principalmente na perspectiva de curto prazo do desenvolvimento empresarial, os actuais modelos de remuneração não criam um interesse estratégico; o desempenho da empresa.
Passemos à análise do papel dos salários e bônus recebidos pelos gestores nos diferentes níveis (Tabela 7). Gerentes de todos os níveis tendem a avaliar seus salários e bônus como baixos. Isto pode ser explicado, por um lado, pela relutância em mostrar o rendimento real (na Rússia, informações sobre salários, bónus, taxas tarifáriasé um tema tabu para discussão aberta; as pessoas muitas vezes escondem quanto ganham realmente), por outro lado, o nível de salários na região de Voronezh não é elevado e competitivo.
Tabela 7
Avaliação por gestores de diferentes níveis do que recebem na empresa
salário e bônus
O diagnóstico do sistema de incentivos ao trabalho para gestores de vários níveis nas organizações de Voronezh e a análise dos resultados obtidos permitiram não só destacar as deficiências da moderna prática russa de estimular o trabalho dos gestores, mas também propor trabalhos científicos e práticos medidas para melhorá-lo.
Orientações para melhorar os incentivos trabalhistas
Acreditamos que é necessário destacar as seguintes áreas-chave para melhorar os incentivos trabalhistas para gestores de organizações comerciais.
1. Aumentar o nível de diversidade de formas de incentivos aos gestores. A sua atualização, como identificamos anteriormente, deve-se à inadequação da composição dos incentivos utilizados na prática aos motivos de atividade e interesses mais significativos dos gestores, e à fraca seletividade das formas de incentivos em relação às diferentes categorias de gestores. Na nossa opinião, no âmbito desta área, as medidas mais significativas incluem:
A. Introduzir bônus de longo prazo no sistema de incentivos como um componente obrigatório que pode interessar aos gerentes em resultados consistentemente de alto desempenho durante um período bastante longo de operação da organização. Naturalmente que se justifica a sua ligação com a concretização dos seus objetivos estratégicos (neste sentido é necessária a introdução de uma gestão estratégica), refletida num conjunto de indicadores equilibrados (financeiros e outros). Entre estes últimos, considerando Estado atual e os principais pré-requisitos para o desenvolvimento dos negócios nacionais podem ser chamados de: lucro líquido, lucratividade, taxa de crescimento das vendas, participação de produtos competitivos (são possíveis versões mais específicas deste indicador, caracterizando a produção de produtos intensivos em conhecimento, substitutos de importações, exportadores produtos).
B. Garantir a utilização prioritária de formas de incentivos que orientem os gestores a aumentar os lucros obtidos através da redução dos custos de produção, da melhoria da qualidade dos produtos e da entrada em novos mercados. É aconselhável associá-los a indicadores de avaliação da implementação dos planos de negócios e das suas etapas individuais. Para os sectores misto e privado da economia, na nossa opinião, a participação dos gestores na propriedade tem um potencial significativo, uma vez que, em primeiro lugar, altera o seu estatuto socioeconómico e, em segundo lugar, liga a dimensão das participações distribuídas com a contribuição laboral dos trabalhadores e, em terceiro lugar, incentiva o emprego a longo prazo dos gestores mais qualificados, sujeito ao desenvolvimento da empresa.
B. A utilização de benefícios e privilégios para gestores, ligados não só ao seu estatuto organizacional, mas também a elevados resultados individuais das atividades de gestão, alcançados de forma consistente durante pelo menos um período de médio prazo. Neste caso, os destinatários podem ser colaboradores não só pertencentes à gestão de topo, mas também situados em níveis inferiores da escala hierárquica. Tal medida, que visa democratizar a gestão e reduzir as diferenças de estatuto, pode ser útil para o desenvolvimento cultura corporativa. Os incentivos significativos desta forma de estimulação, que têm uma classificação social e económica elevada, incluem: financiamento de despesas associadas à educação física, aquisição de literatura científica e educacional, periódicos sobre problemas gestão moderna, concessão de empréstimos para construção de habitação, garantias para empréstimos hipotecários, etc.
2. Aumentar a eficiência da utilização de formas de incentivos. A concretização deste rumo deve-se, por um lado, à fragmentação das opções de aproveitamento do potencial da experiência estrangeira na motivação dos gestores e, por outro lado, à fraca orientação do actual sistema de incentivos para a coordenação dos interesses de proprietários e administradores. Dentro desta área, as medidas mais significativas incluem:
A. Aumentar o nível de diversidade dos fatores que determinam os salários dos gestores. Em nossa opinião, na justificação da remuneração garantida dos dirigentes, justifica-se ter em conta a influência dos seguintes fatores:
A complexidade do trabalho gerencial, derivada dos parâmetros do objeto (escala do negócio, tipo de produção, gama de produtos, fase do ciclo de vida da organização, etc.) e da composição das funções implementadas;
Nível de responsabilidade determinado pelo lugar na hierarquia de gestão;
Peculiaridades da indústria (intensidade da concorrência, ritmo de renovação tecnológica e de produtos, remuneração de gestores em organizações análogas, etc.);
Nível de desenvolvimento do capital humano (educação, qualidades de negócios, tempo de serviço na empresa);
Nível de utilização do capital humano (conquistas trabalhistas registradas com base na certificação do gestor).
B. Alcançar um equilíbrio racional entre as partes fixa e variável da remuneração dos dirigentes dos diferentes níveis de gestão. A implementação desta medida envolve avaliar o efeito de fatores de diferentes direções. Por um lado, ao passar para um nível superior da hierarquia, ampliam-se as oportunidades para os gestores multiplicarem o efeito obtido com a implementação. decisões de gestão, que é a base para um aumento relativo da parcela variável dos seus rendimentos. Por outro lado, ao mesmo tempo, amplia-se o leque de influência dos fatores ambientais que estão fora da área de responsabilidade dos gestores, o que aumenta os riscos que aumentam a incerteza do resultado final. Nesse caso, aumenta a importância para os gestores de uma renda garantida que garanta a reprodução trabalhadores sem considerar indicadores de mercado atividades da organização. Na nossa opinião, é aconselhável aumentar a protecção contra o risco dos rendimentos dos gestores de topo, aumentando absolutamente a parte garantida dos seus rendimentos. No caso geral, o rácio desejado deve ter um vetor de mudanças a favor da parte constante dos salários ao passar dos níveis mais altos para outros níveis da hierarquia.
B. Garantir a adaptação produtiva às condições russas das formas de incentivo testadas em prática estrangeira. Acreditamos que a distribuição da propriedade entre os gestores é justificada. A utilização de opções de ações como instrumento está, em nossa opinião, associada à implementação do requisito, segundo o qual uma condição necessária para a outorga de uma opção é a implementação bem-sucedida de projetos de investimento para financiamento dos quais foi realizada uma nova emissão . Como o principal interesse dos gestores nesta forma de incentivo é a concentração de poder nas empresas, portanto, ao contrário da prática estrangeira, a opção exigirá uma parcela significativa de ações e, consequentemente, longos prazos para seu resgate. Para equilibrar os interesses dos principais proprietários do capital social e dos gestores, serão necessários incentivos fiscais para reduzir a perda de lucro líquido destinada à recompra de ações de terceiros.
D. Aumentar a flexibilidade do sistema remuneratório, assegurada pelo acompanhamento constante das condições de trabalho e dos resultados dos dirigentes. Na nossa opinião, esse monitoramento pode desempenhar diversas funções significativas, incluindo:
Ser a base de informação para o funcionamento do sistema de avaliação e certificação de pessoal de gestão;
Identificar os níveis e cargos de gestão em que não está assegurado o cumprimento das metas individuais relacionadas com a implementação dos objetivos estratégicos da organização;
Determinar caracteres e vetores mudanças necessárias nas condições (econômicas, sociais, organizacionais, materiais e técnicas) das atividades de gestão.
D. Melhorar algoritmos para introdução de inovações no sistema de incentivos para gestores. Em nossa opinião, a utilização de um sistema de isenção tarifária de organização da remuneração do pessoal, incluindo dirigentes, implica a realização de ajustamentos significativos no procedimento proposto pelos promotores para o seu funcionamento. As principais mudanças incluem o seguinte:
Reserva de parte do fundo de remuneração (WF), destinada a pagar aos gestores uma renda garantida e independente dos resultados atuais de suas atividades. Um gestor de todos os níveis de gestão deve saber que a parte permanente do seu rendimento anual, fixada a médio prazo no seu contrato, é garantida pelo empregador. Nesse caso, ele recebe o salário mensal que lhe é devido de acordo com o coeficiente adequado. No final do ano, se os rendimentos que recebe forem inferiores aos garantidos, recebe um pagamento adicional;
Estabelecer uma ligação entre o valor das receitas de um gestor e os valores dos indicadores que caracterizam os marcos alcançados na implementação da estratégia de desenvolvimento da organização. Acreditamos que tal medida pode ser implementada aumentando a faixa de valores dos coeficientes participação laboral gerentes. Ao mesmo tempo, o limite aumentado desta faixa só pode ser utilizado na soma dos resultados das atividades financeiras e econômicas por um período suficiente para registrar resultados de importância estratégica (entrada em novos mercados, lançamento de novos produtos, etc.);
A introdução de um procedimento em que os valores alcançados dos coeficientes individuais dos gestores determinam não só a dinâmica dos seus rendimentos, mas também a possibilidade de ascensão na escala hierárquica e obtenção de determinados privilégios. Por exemplo, pode-se imaginar que apenas o recebimento de valores mais elevados de coeficientes individuais durante um determinado período de tempo (2 a 3 anos) justifica o surgimento dessas oportunidades.
3. Ativar o papel do Estado na regulação dos processos de melhoria da organização da remuneração dos dirigentes das organizações comerciais dos diversos setores da economia. A composição das medidas propostas, em nossa opinião, inclui o seguinte:
A. Introduzir a prática de pesquisas salariais anuais de gestores, especialistas e equipe de produção em todos os setores da economia russa, numa ampla gama de indústrias e regiões. Garantir a transparência da informação obtida em resultado dessa monitorização através da sua publicação obrigatória em fontes publicamente acessíveis a profissionais e investigadores. Esta medida irá, entre outras coisas, limitar as manifestações de subjetividade na remuneração, uma vez que supera o desconhecimento do empregador sobre o verdadeiro preço do trabalho certas qualificações em uma indústria específica e assunto da Federação Russa.
B. Estabelecimento de critérios rígidos para determinação da validade dos salários dos dirigentes das organizações comerciais. Utilizando a experiência estrangeira positiva, podemos oferecer o seguinte: a escala e complexidade do negócio, a sua classificação como um dos setores líderes da economia, o nível de responsabilidade e amplitude de controle do gestor, a qualidade do capital humano e o os resultados da sua utilização, o rácio dos salários dos gestores nos diferentes níveis, as condições macro e mesoeconómicas e jurídicas para o desenvolvimento dos negócios, os padrões de vida numa determinada região, etc.
B. Introdução ao Normas do trabalho Normas RF que prescrevem a utilização obrigatória de sistemas de avaliação e certificação para chefes de organizações de todas as formas de propriedade na resolução de questões: revisão de salários oficiais, transferência para outro emprego, demissão, etc. intersetorial), acordos regionais e territoriais como componente obrigatório da gama de níveis de remuneração dos dirigentes e demais categorias de colaboradores das organizações.
D. Fornecer apoio fiscal e organizacional aos processos de utilização dos lucros para recompensar os gestores por atingirem os objetivos estratégicos de desenvolvimento das organizações. Estamos a falar de sistemas de bónus de longo prazo que garantem que os gestores estão interessados no crescimento económico sustentável.
D. Conclusão com os chefes de empresas estatais e organizações comerciais de propriedade mista, nas quais o Estado detém poder económico ( sociedades por ações com 100% ou controle acionário do Estado), contratos de longo prazo entre o proprietário e o gestor de topo. Tais contratos deverão ter um período de validade a médio prazo e fixar objectivos-chave (em aspectos qualitativos e quantitativos) que precisam de ser alcançados no futuro. Justifica-se associar a parte variável (efetiva) do rendimento dos gestores de entidades empresariais ao alcance de tais objetivos.
E. Introdução de um agrupamento de empresas do setor público da economia ( empresas unitárias, sociedades anônimas cujo capital autorizado é detido pelo Estado de 100% ao controle acionário) com base em um conjunto de indicadores que refletem a escala, a complexidade e o potencial estratégico do negócio (o custo dos principais ativos de produção, número de pessoal, volume de vendas, nível de diversificação da produção, participação de produtos competitivos, etc.), necessários para estabelecer o tamanho da parte garantida da renda dos gestores e a gama de níveis de remuneração dos gestores das diferentes categorias.
A. Berdnikov
deputado diretores
Empresa "Olga-Século XXI"
Professor,
cabeça Departamento de Economia Regional
e administração territorial
Estado de Voronej
universidade
Assinado para selo
- Motivação, Incentivos e Remuneração
Palavras-chave:
1 -1
Um estudo da motivação de executivos e gerentes de nível médio. Verão de 2010. O que mudou?
No Verão de 2010, realizámos um estudo interno sobre a motivação dos gestores seniores e intermédios quando consideram ofertas de emprego. Estávamos interessados em descobrir se a motivação dos gestores para mudar de emprego tinha mudado de “mesquinho” para ofertas de emprego no verão de 2009.
Os entrevistados foram solicitados a definir prioridades ao escolher um novo emprego ou a oferecer suas próprias opções. Participaram do estudo gerentes em atividade e não-trabalhadores no momento da pesquisa.
O quadro é um pouco diferente com os gerentes de nível médio - eles estão prontos para fazer concessões nos níveis salariais se estiverem interessados na oferta e na empresa como um todo. Mais de 70% dos 200 entrevistados responderam à nossa pesquisa dessa forma. Isto apesar do facto de haver muito mais vagas para gestores intermédios do que vagas para gestores de topo.
É claro que nossa pesquisa interna não pretende ter um grande tamanho de amostra, análise multivariada ou capacidade de tirar certas conclusões, mas o que isso poderia significar?
Muito provavelmente, os gestores de topo da nova geração (com “experiência em vendas” - por outras palavras, com boa formação e experiência em empresas de marcas bem conhecidas, fluentes em inglês e com idade não superior a 40-43 anos) eram não estão muito assustados com a crise e a subsequente estagnação do mercado de trabalho. Eles tiveram tempo para descansar e estão prontos para novo emprego em condições que, idealmente, não são piores do que as anteriores, pré-crise. Também se pode presumir que estão confiantes de que, se não agora, um pouco mais tarde terão a oportunidade de “vender” bem a sua experiência.
Os gestores intermédios estão mais preocupados com a possível perda de emprego e em maior medida Preocupo-me mais com a estabilidade da empresa no mercado de trabalho do que com o crescimento imediato na carreira. Ao mesmo tempo, eles têm muito mais oportunidades de encontrar trabalho...
Os entrevistados de ambos os grupos colocam em primeiro lugar a oportunidade de formação e desenvolvimento profissional dentro da empresa e em segundo lugar o nível salarial. A importância do fator aprendizagem deve ser observada separadamente. Discutindo os resultados de estudos semelhantes com colegas de Moscou, chegamos à conclusão de que em São Petersburgo, em princípio, tanto os gerentes de alto nível quanto os de nível médio gostam de estudar mais do que em Moscou. Portanto, um fator como a possibilidade de treinamento às custas da empresa veio em primeiro lugar.
Outro detalhe interessante: se para os gestores de topo não activos a coesão da equipa não é de pouca importância, para os activos o facto de ter uma equipa coesa ocupa o penúltimo lugar na escala de prioridades. Eles estão muito mais preocupados com seu próprio desenvolvimento profissional e de carreira dentro da empresa. Só podemos esperar que considerem a presença de uma equipa coesa como um facto já estabelecido...
Para os gestores intermédios, especialmente os que não trabalham, a estabilidade da empresa no mercado é importante, um elevado nível profissional de gestão e um ambiente psicológico confortável na empresa também são importantes.
Ambos os grupos de entrevistados classificaram a disponibilidade de um pacote de remuneração e outros benefícios sociais no último lugar. Isto confirma mais uma vez a teoria de que o pacote de remuneração não pode ser o fator motivacional dominante na escolha/mudança de emprego, mas apenas uma adição agradável que confirma que uma determinada empresa se preocupa com os seus colaboradores.
Na parte final do estudo, fizemos a pergunta “Os candidatos estão prontos para trabalhar em outra cidade/país e, em caso afirmativo, em que circunstâncias?”
Mais de 90% dos gestores de topo inquiridos responderam que estavam prontos para avançar em prol do desenvolvimento profissional e da autorrealização.
Quanto aos gestores intermédios, apenas 55% dos inquiridos estão prontos para mudar. Eles concordam em fazer isso em prol do desenvolvimento profissional e de carreira e de uma melhoria significativa na qualidade de vida.
O principal fator que determina as responsabilidades de qualquer gestor é a sua posição na pirâmide hierárquica organizacional. Via de regra, há uma ideia mais ou menos clara das funções, tarefas, responsabilidades do trabalho gestores de nível superior e inferior, mas há confusão sobre a sua definição quando se trata de gestão intermédia.
Assim, os gestores de topo são responsáveis pelas atividades de toda a empresa. São presidentes e vice-presidentes, presidente do conselho de administração, diretores executivos, etc. Eles são responsáveis por tomar as decisões mais importantes, inclusive estratégicas, e trabalhar no longo prazo. E os gestores de nível inferior fornecem controle sobre a execução das tarefas do dia a dia e são responsáveis pelo uso direto dos recursos que lhes são atribuídos.
Parece que estes são os principais elos da cadeia de gestão. Mas se você se aprofundar, a imperfeição desse sistema se tornará óbvia. O gestor de topo deve gerir simultaneamente a empresa como um todo, garantindo decisões de elevada qualidade, e controlar a sua execução atempada e igualmente de elevada qualidade. Tentar tomar decisões para muitos especialistas é um caminho inerentemente perigoso tanto para a organização quanto para o gestor. Como mostra a prática, tanto os recursos internos do gestor de topo como os recursos gerais da empresa não duram muito.
É por isso que a presença em estrutura organizacional a gestão intermédia de uma empresa – a camada entre os gestores de topo e executivos – é a chave para a sua harmonia e versatilidade.
Gerentes intermediários são responsáveis pelas atividades de importantes unidades de negócios, divisões, departamentos e são uma espécie de meio-termo entre o topo e um ou mais níveis de gerentes executivos.
A principal dificuldade de um gestor neste nível é que sua área de responsabilidade se estende à maioria dos principais processos de negócios da empresa. Você deve ser um líder verdadeiramente talentoso e ter numero maximo competências profissionais para resolver eficazmente todas as diversas tarefas que os gestores intermédios enfrentam todos os dias. Garantir a eficiência dos processos de negócio, coordenando o seu trabalho com outras divisões estruturais, monitorizando a execução ininterrupta e de qualidade das tarefas que lhes são atribuídas pelos subordinados, bem como a implementação mais completa e clara das decisões da gestão de topo não é uma lista completa das suas responsabilidades.
Assim, o gestor tem a obrigação não só de transmitir aos seus subordinados os objetivos estratégicos da empresa e a visão da sua gestão de topo, mas também de controlar o processo da sua implementação. Ao mesmo tempo, ele deve distribuir claramente as responsabilidades e motivar os subordinados a desempenhá-las com eficiência. A grande carga de trabalho, o alto grau de responsabilidade e a necessidade de responder rapidamente às mudanças externas e internas do ambiente de negócios exigem do gestor um comprometimento total e uma resposta adequada às situações estressantes. O que o ajuda a enfrentá-los não é apenas a presença das competências profissionais e pessoais necessárias, mas também a motivação para trabalhar - aquela mesma “chave” que toda empresa que tem interesse em ter gestores verdadeiramente de alto nível precisa encontrar.
Endereçamento o problema de atrair especialistas de média gestão, deve-se levar em conta que não existem muitas opções para resolvê-lo e cada uma delas tem suas desvantagens. A caça furtiva de especialistas de outras empresas acarreta custos financeiros consideráveis. Neste caso, assim como durante uma procura regular no mercado de trabalho, existe o perigo de um longo processo de adaptação de um especialista. Por sua vez, ao promover trabalhadores de reserva de pessoal a empresa se depara com a necessidade de treiná-los, antes de tudo qualidades gerenciais, que são bastante difíceis de adquirir em níveis mais baixos.
Independentemente da forma de preenchimento dessas vagas, a empresa mais cedo ou mais tarde terá que enfrentar com a questão da retenção gestores na empresa. E aqui o erro de muitos gestores é a atenção insuficiente à questão da motivação.
Considerando os componentes da motivação de um gestor médio, em primeiro lugar, vamos nos concentrar em seu pacote de compensação. As especificidades da atuação da média gestão, via de regra, exigem uma abordagem individualizada e, portanto, o pacote de remuneração deve ser direcionado - ou seja, compilado levando em consideração as necessidades, e possivelmente os desejos, de cada gestor. Nesse caso, o princípio da “refeitório” é relevante - quando o gestor pode escolher de forma independente os componentes que realmente importam para ele. Além disso, o pacote de remuneração de um especialista deve incluir uma série de benefícios e remunerações adicionais que os funcionários recebem indiretamente, e não na forma de pagamentos diretos em dinheiro ( aplicativo). Também importante motivadores intangíveis, que são parte integrante do sistema de motivação. Esses incluem:
informar os colaboradores sobre os sucessos da empresa (projetos, licitações vencidas, conquista de lugar de destaque no ranking, etc.);
parabéns por datas significativas (aniversário, aniversário, casamento, nascimento de um filho, etc.);
atribuição de títulos distintivos internos: “ Melhor Gerente empresas", " O mais vendido", "Melhor chefe", "Melhor na profissão", "Funcionário mais ativo", etc.;
incentivo público para trabalho bem sucedido ou realização pessoal (elogio, declaração de agradecimento, entrega de certificado de honra, etc.).
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Aplicativo |
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Exemplos de pacotes de remuneração Pacote A: programas de empréstimos, descontos, pagamentos e benefícios sociais flexíveis; fornecimento de pessoal: escritório, celular, carro, secretária, segurança, etc.; estudo por conta da empresa (segundo ensino superior, MBA, formação em profissões afins, estágio no exterior); venda de equipamentos valiosos a preços promocionais; programas de seguros individuais para o funcionário e seus familiares; pagamento de pacotes de viagens; opções sobre ações da empresa; sistema de contratos de N anos (3, 5, 7 anos) com pagamento de bônus significativos ao final do prazo; pagamento parcial ou total do aluguel de moradia. Pacote B: organização de refeições aos funcionários às custas da empresa; seguro saúde e assistência médica; programas de desenvolvimento de carreira, crescimento profissional e qualificação de pessoal (treinamento, mentoria, consultoria); treinamento em treinamentos corporativos; horário de trabalho flexível; pagamento de passagens ou indenização por despesas de combustível se você tiver carro; programas de pensões empresariais; programas de assistência financeira a funcionários (em relação a doenças graves, morte de entes queridos); programas de eventos esportivos, culturais, turísticos, banquetes de aniversário da empresa, eventos corporativos Ano Novo e assim por diante. Pacote C: empréstimos de longo prazo; pagamento pelo tratamento de pais idosos; assistência financeira no nascimento de um filho; assistência a famílias com mais de 3 filhos ou pessoas com deficiência ou órfãos; pagamento de pessoal doméstico (babá, governanta) ou Jardim da infância para uma criança; ajudar as crianças a aprender; assistência aos diplomados universitários na procura de emprego nas empresas dos seus pais; pagamento pelo ensino de línguas de verão de uma criança no exterior; organização de festas infantis e brindes para datas diversas; organização de competições desportivas familiares; pagamento de férias com crianças. |
Ao adaptar um pacote de remuneração para atender às necessidades individuais de um gestor, é importante considerar princípio da homogeneidade. Se os gestores da mesma linha tiverem pacotes de remuneração, salários, oportunidades de crescimento, etc. significativamente diferentes, isso provavelmente desmotivará os especialistas que se sentirão privados em comparação com aqueles que são mais recompensados.
É claro que o pacote de remuneração é um importante elo motivacional, mas no processo de sua formação deve-se lembrar que grande parte dos componentes são, antes de tudo, incentivos que garantem o conforto pessoal do especialista e garantem um certo nível de social proteção (para ele e seus entes queridos). E seria um grave erro atribuir-lhes o papel de principais motivadores do sucesso da atividade de um gestor na empresa.
Se considerarmos a questão da motivação do ponto de vista satisfação com o fator financeiro, então os gestores intermédios podem ser identificados como a camada mais sensível a este respeito. O trabalho dos gestores de topo, via de regra, é muito bem remunerado, além de muitos deles possuírem ações da empresa e receberem um percentual dos rendimentos. Os gerentes iniciantes ainda não atingiram o auge na carreira e, em muitos aspectos, têm algo pelo que lutar - para eles, esse é o principal motivador. Mas um gestor intermédio não tem uma posição financeira tão estável como um gestor de topo e não vê perspectivas tão amplas de crescimento na carreira como os gestores um degrau abaixo e, portanto, sente-se vulnerável. E se a empresa não cuidar a tempo da motivação dele, o resultado é óbvio.
Em termos de intensidade e importância das tarefas, as atividades dos gestores intermédios muitas vezes não são inferiores aos mesmos indicadores do trabalho dos gestores de topo, e o nível da sua remuneração apresenta diferenças significativas. Portanto, é necessário aliviar as tensões internas e os sentimentos de insatisfação que podem surgir se o componente financeiro da motivação for imperfeito. Isto pode ser feito através da introdução de benefícios e garantias adicionais ou da revisão do sistema de bônus e tornando-o mais flexível.
A importância dos fatores financeiros para um gerente intermediário depende muitas vezes de quanto a empresa está disposta a pagar-lhe, bem como do estágio de sua carreira em que ele se encontra. Não é segredo que, nos níveis iniciais, a insatisfação com o salário pode desempenhar um papel decisivo na decisão de mudar de emprego.
Infelizmente, não são incomuns hoje em dia casos em que uma carta de demissão é um meio de aumentar os salários. Não é por acaso, segundo pesquisas, que uma pessoa que muda ambiente de trabalho uma vez a cada 2-3 anos, é mais vantajoso situação financeira em comparação com aqueles que sobem na hierarquia de uma empresa.
Nessa situação, a alta administração toma uma decisão em função do valor do trabalho do funcionário para a empresa e pode dispensá-lo, guiada pelo princípio “não existem pessoas insubstituíveis”, ou atender às demandas do gestor. Mas não importa qual destas decisões seja tomada, o problema só desaparecerá depois de pouco tempo. Encontrar um novo especialista pode exigir tempo e recursos financeiros consideráveis, e não se pode garantir que novo empregado mais cedo ou mais tarde ele não chegará à administração com demandas semelhantes. Por sua vez, a opção de aumentar o nível salarial de acordo com a vontade de um especialista valioso pode, em primeiro lugar, colocar a empresa numa situação de dependência e, em segundo lugar, demonstrar aos restantes colaboradores a influência sobre a gestão.
Portanto, é muito importante que a empresa tenha um esquema remuneratório bem pensado, equilibrado, atrelado às perspectivas de desenvolvimento do colaborador e ao planejamento de sua carreira na empresa.
E, no entanto, como mostra a prática, o fator financeiro não é a pedra angular da motivação dos gestores. É duvidoso que um especialista verdadeiramente de alta classe possa ser mantido em uma empresa apenas por meio de aumentos salariais regulares.
Encontrar a solução óptima para o problema de motivação dos gestores intermédios é bastante difícil, mas deve-se ter em conta que os seus princípios não devem ser os mesmos para todos os especialistas deste nível. Abordagem individual sempre tem uma vantagem inegável ao criar um sistema de motivação. E a camada de gestão intermédia nas empresas ucranianas ainda não é tão grande que uma abordagem individual se torne onerosa para a empresa em alguns aspectos.
Tendo avaliado os reais conhecimentos e habilidades do funcionário, bem como seu potencial, a gestão pode fazer mapa de motivação pessoal cada funcionário deste nível e ainda operar com as informações recebidas no interesse da empresa.
A demonstração de transparência no desenvolvimento da carreira na fase inicial de trabalho na empresa é a chave para a fidelização do especialista ao empregador. O gestor deve entender claramente o que exatamente a empresa espera dele, quais resultados deve demonstrar e saber que seu trabalho será valorizado. Reter na empresa especialistas eficazes, orientados para objetivos e leais, através da criação de programas para o seu crescimento profissional e de carreira, transparência dos planos estratégicos e definição de tarefas interessantes, não só é possível, mas também necessário.
Ao criar programas motivacionais, é necessário levar em consideração caracteristicas individuais personalidades de especialistas.
Portanto, existem gestores para os quais a dinâmica e a mudança constantes são importantes no seu trabalho. Eles têm alto nível resistência ao estresse, entusiasma-se rapidamente com uma nova ideia e demonstra perseverança e perseverança no caminho para atingir o objetivo. São motivados por receber uma nova tarefa que lhes permite realizar-se, dar vazão às suas ambições, bem como o crescimento na carreira e a atribuição de um determinado estatuto na empresa. A presença desses especialistas é especialmente importante em períodos de rápido desenvolvimento e conquista de novos segmentos de mercado.
Durante o período de desenvolvimento progressivo, pessoas de um psicótipo diferente são insubstituíveis. Equilibrados, analisando a situação e tomando apenas decisões equilibradas e cuidadosamente pensadas, eles apoiam efetivamente o negócio. Estes colaboradores estão dispostos a dar um contributo pessoal para o desenvolvimento da empresa, mas preferem fazê-lo ao seu ritmo, de acordo com os valores e atitudes internas. Esses gestores raramente são motivados pelo crescimento na carreira e por perspectivas brilhantes; o que é mais importante para eles é uma sensação de estabilidade e confiança no futuro, bem como conforto emocional. A oportunidade de construir progressivamente uma carreira, desenvolver-se em várias direcções (construir uma grelha de carreira), horários de trabalho flexíveis, segurança social através das componentes necessárias do pacote social - estes são os seus principais motivadores.
As oportunidades de crescimento - horizontal ou vertical - que uma empresa pode oferecer a um colaborador dependem da posição do especialista, do seu qualidades pessoais e aspirações, bem como o período de desenvolvimento da empresa. É muito importante manter um equilíbrio entre todos esses fatores e oferecer ao gestor exatamente o caminho certo programa de motivação que fornecerá eficiência máxima Suas obras.
Artigo fornecido em nosso portal
equipe editorial da revista
Pogrebnaya E.V. Sistema de motivação para quadros médios e quadros superiores (a exemplo de uma construtora) // Liderança e gestão. - 2016. - T. 3. - Nº 2. - P. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377
Idioma de publicação: russo
Liderança e Gestão, 2016, Volume 3, Edição 2
O Sistema de Incentivos para Dirigentes Médios e Superiores (Estudo de Caso de uma Construtora)
Ekaterina Pogrebnaya1®
1 Universidade Federal da Sibéria, Krasnoyarsk, Federação Russa
O artigo fornece uma visão geral das formas de estimular os gestores médios e superiores. Utilizando o exemplo de uma construtora, foi realizada a análise do sistema de incentivos aos gestores, e a medidas para melhorar o sistema de incentivos da empresa foram propostas com base nos resultados da análise.
questionário, motivação, altos executivos, gerentes, estimulação, sistema de incentivos, pesquisa
Pogrebnaya, E.V. (2016). O Sistema de Incentivos para Dirigentes Médios e Superiores (Estudo de Caso de uma Construtora). Liderança e Gestão, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Idioma Original de Pesquisa: Russo
© Pogrebnaya E.V. / Publicação: Creative Economy Publishers Este trabalho está licenciado sob Creative Commons BY-NC-ND 3.0
H Para correspondência: [e-mail protegido]
Um dos problemas mais prementes de gestão de RH enfrentados pelas organizações modernas é o problema do envolvimento dos funcionários.
Mais de 60% dos gestores não estão satisfeitos com as formas e meios de estimulação existentes
As principais desvantagens do sistema de incentivos existente são a avaliação injusta do desempenho dos funcionários e um sistema de incentivos não transparente
67% dos entrevistados gostariam de avaliar seu desempenho de acordo com o sistema KPI
Liderança e Gestão, 2016, Volume 3, Edição 2
Sistema de motivação para gestores médios e gestores de topo (usando o exemplo de uma construtora)
Ekaterina Pogrebnaya1
1 Universidade Federal da Sibéria, Krasnoyarsk, Rússia
ANOTAÇÃO_
O artigo é dedicado a uma revisão das formas de estimular os gestores médios e de topo. A partir do exemplo de uma construtora, foi realizado um estudo de análise do sistema de motivação dos gestores, a partir dos resultados do qual foram propostas medidas para melhorar o sistema de incentivos da empresa.
PALAVRAS-CHAVE_
questionário, motivação, altos gerentes, executivos, incentivos, sistema de motivação, pesquisa
PARA CITAÇÃO:_
Pogrebnaya E.V. Sistema de motivação para quadros médios e quadros superiores (a exemplo de uma construtora) // Liderança e gestão. - 2016. - T. 3. - Nº 2. - P. 113-120. - Suco 10.18334/!1t.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Idioma de publicação: Russo
© Pogrebnaya E.V. / Publicação: Editora de Economia Criativa O artigo é distribuído sob a licença Creative Commons BY-NC-ND 3.0
Para contato: [e-mail protegido]
Um dos mais problemas atuais gestão de pessoal em organizações modernas- este é um problema de motivação do pessoal
Mais de 6% dos gestores estão insatisfeitos com os métodos e meios de incentivos existentes
Os principais problemas do atual sistema de motivação são a avaliação injusta dos resultados laborais e um sistema de incentivos opaco
67% dos entrevistados responderam que gostariam de avaliar os resultados de suas atividades laborais de acordo com os indicadores do sistema KR1
Pogrebnaya Ekaterina Viktorovna, Universidade Federal da Sibéria, Krasnoyarsk ( [e-mail protegido])
Um dos problemas mais urgentes da gestão de pessoal nas organizações modernas é o problema da motivação do pessoal.
Como todos sabemos, a motivação no trabalho pode incluir métodos e meios de incentivos materiais e imateriais. Em nossa opinião, o mais “correto” é a divisão dos tipos de estimulação A.Ya. Kibanov, ele distingue entre incentivos monetários materiais, incentivos materiais não monetários e não materiais.
Em conceito incentivos financeiros o trabalho inclui todos os tipos de pagamentos em dinheiro usados na organização e todas as formas de incentivos materiais não monetários.
Hoje, na prática russa e estrangeira, são utilizados vários tipos de pagamentos materiais diretos e indiretos: salários, vários tipos de bônus, bônus, participação nos lucros, pagamentos adicionais, pagamentos diferidos e outros.
Juntamente com os incentivos monetários materiais, são utilizados incentivos que representam valor material, mas em termos reais apresentam-se sob a forma de benefícios e compensações especiais - o chamado pacote social.
O sistema de incentivos materiais é complementado por incentivos imateriais (felizes de aniversário, “quadro de honra”, plano de carreira, sistema de adaptação de pessoal, inclusão dos colaboradores no processo de tomada de decisão, elogios, etc.).
Um dos maiores setores da economia russa é a construção. A importância do funcionamento eficaz desta indústria não pode ser exagerada.
Usando o exemplo de uma empresa de construção em Krasnoyarsk, foi realizado um estudo para analisar o sistema existente de motivação dos gestores para o desenvolvimento de medidas para melhorá-lo.
O principal produto da empresa em questão são edifícios residenciais de vários andares, bem como edifícios comerciais.
Hoje, o sistema de motivação da empresa para gestores médios e seniores inclui os seguintes elementos: incentivos materiais: programa de bônus para gestores (com base no desempenho no trabalho), bônus anuais para os melhores funcionários férias profissionais, pacote social (comunicações oficiais, transporte), formação a cargo da empresa, bónus adicionais (direito a receber apartamento).
Incentivos não materiais: parabéns aos “melhores” colaboradores nos feriados (Ano Novo, Dia do Construtor, Dia da Empresa), felicitações de aniversário, participação em concursos diversos.
Estudar a atitude dos gestores em relação ao atual atualmente sistema de motivação na empresa, foi realizada uma pesquisa entre gestores seniores e médios por meio de um questionário desenvolvido pelos autores. Para aumentar a confiabilidade das respostas, a pesquisa foi anônima.
Os entrevistados foram solicitados a avaliar sistema existente motivação na empresa, observe os fatores mais motivadores para você e também responda perguntas abertas relacionado à motivação.
Participaram da pesquisa 36 entrevistados: 16 deles ocupam cargos de liderança, 20 são gerentes intermediários. Vale ressaltar que 53% dos entrevistados trabalham na empresa há mais de 3 anos.
Como mostraram os resultados do estudo, apenas 47,2% dos entrevistados estavam completamente satisfeitos com seu trabalho. De acordo com os resultados, 33% dos entrevistados acreditam que a empresa não fornece tudo as condições necessárias para um trabalho eficaz, enquanto quase 64% dos gestores consideram o sistema de incentivos da empresa injusto.
Em seguida, os entrevistados foram solicitados a escolher os fatores mais motivadores para si próprios. Com base nos resultados da pesquisa, compilamos uma tabela que reflete a hierarquia dos fatores motivadores dos gestores médios e seniores.
tabela 1
Hierarquia de fatores motivadores
1 Tarefas profissionais interessantes 83,3
2 Confiabilidade da empresa 80,6
3 Avaliação justa dos resultados trabalhistas 77,8
4 Oportunidade de treinamento (treinamentos, cursos, ...) 75,0
5 Sistema de bônus transparente 72,2
6 Alto status na empresa 69,4
7 Pacote social (transportes, comunicações, seguro de saúde voluntário, ...) 63,9
8 Imagem positiva da empresa 61,1
9 Alta participação parte premium em remunerações 55,6
10 Possibilidade de autorrealização 52,8
11 Bônus e benefícios adicionais (direito a apartamento) 52,8
12 Confiança no futuro 50,0
13 Local de trabalho equipado 47,7
14 Alto salário 44,4
15 Boa equipe, relacionamento amigável com os colegas 44,4
16 Cronograma operacional conveniente 41,7
17 Lealdade por parte dos fundadores da empresa 41,7
18 Possibilidade de utilizar o seu potencial criativo, liberdade e independência 36,1
19 Atividades conjuntas fora do escopo do trabalho 30.6
20 Lembranças, reconhecimento público melhor funcionário, vitória em competições 15,9
Assim, de acordo com os resultados da pesquisa, os gestores da empresa não estão satisfeitos com a presença e o efeito dos seguintes fatores apresentados na Tabela 2.
mesa 2
Fatores que mais insatisfazem os gestores
Não. Fator motivador % dos entrevistados
1 Avaliação justa dos resultados trabalhistas 69,4
2 Sistema de bônus transparente 63,9
3 Pacote social (transportes, comunicações, seguro de saúde voluntário, ...) 58,3
4 Bônus e benefícios adicionais 52,8
5 Oportunidade de treinamento (treinamentos, cursos, ...) 44,4
Vale ressaltar que a maioria desses fatores são fortes motivadores para os líderes das empresas.
Os resultados da pesquisa também mostraram que mais de 60% dos gestores estão insatisfeitos com os métodos e meios de incentivos existentes, o que significa que o sistema de motivação da alta e média gestão necessita de melhorias. Além disso, a maior insatisfação está associada aos métodos de incentivos materiais.
Um número bastante grande de gestores acredita que os principais problemas do atual sistema de motivação são a avaliação injusta dos resultados do trabalho e um sistema de incentivos opaco. Portanto, inicialmente é necessário verificar esta área (analisar Documentos exigidos, o processo de avaliação dos resultados do trabalho, os critérios pelos quais a avaliação é realizada, etc.). E só então tomar medidas para melhorar o sistema de incentivos materiais.
Os resultados da pesquisa também mostraram que mais da metade dos gestores não estão satisfeitos com o pacote social existente. Hoje
inclui comunicações corporativas e a capacidade de usar o transporte da empresa. Mas esse fator foi apontado por quase 64% dos gestores como um dos mais motivadores. Portanto, definitivamente vale a pena revisar este bloco e, se possível, incluir serviços adicionais, por exemplo, seguro saúde voluntário, muito popular em muitas empresas.
Resumindo, de acordo com os resultados de uma pesquisa com gestores médios e seniores, o sistema de motivação da empresa precisa de melhorias, porque mais da metade dos gestores estão atualmente insatisfeitos métodos existentes incentivos materiais. Além disso, respondendo às perguntas abertas da pesquisa, 67% dos entrevistados responderam que gostariam de avaliar os resultados de suas atividades laborais com base em indicadores Sistemas de KPI.
Indicadores-chave Indicadores Chave de Desempenho (KPI) - indicadores de desempenho que ajudam uma organização a atingir metas estratégicas e táticas (operacionais).
Ao desenvolver um sistema de KPI para gerentes, é melhor combinar de maneira ideal indicadores gerais e pessoais. Indicadores gerais são resultado de trabalho unidade estrutural, que é liderado por uma pessoa. Os indicadores gerais mostram claramente o trabalho em equipe como um todo, bem como o grau de interesse do gestor em alcançar o resultado final. Os indicadores pessoais são tarefas e conquistas individuais concluídas.
Assim, o desenvolvimento e implementação de um sistema de KPI numa determinada empresa permitirá mostrar e avaliar objetivamente o trabalho de cada gestor, melhorando assim os sistemas de incentivos financeiros. É claro que o sistema só funcionará se o sistema Indicadores KPI será construído com competência e profissionalismo.
FONTES:
1. Motivação e estimulação da atividade laboral: Livro Didático / A.Ya. Kibanov, I. A.
Batkaeva, E.A. Mitrofanova [e outros]. - M.: INFRA-M, 2010. - 525 p.
2. Panov M.M. Avaliação de desempenho e sistema de gestão da empresa baseado em KPI. -
M.: INFRA-M, 2013. - 255 p.
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