Magro. você nunca resolverá um problema se pensar da mesma forma que aqueles que o criaram

Diapositivo 1

Diapositivo 2

Você nunca resolverá um problema se pensar da mesma forma que aqueles que o criaram. Albert Einstein (1879–1955), físico alemão

Diapositivo 3

(produção enxuta, manufatura enxuta - inglês enxuto - magro, esguio, sem gordura; na Rússia, desde 2004, a tradução “enxuto” foi adotada, embora anteriormente fossem encontradas as opções “delgado”, “gentil”, “econômico”, agora a variante com “lin” transliterado) - um conceito de gestão criado na Toyota e baseado no desejo constante de eliminar todos os tipos de perdas. Magro

Diapositivo 4

Lean Manufacturing A produção enxuta envolve o envolvimento de cada funcionário no processo de otimização do negócio e foco máximo no cliente. Metas manufatura enxuta são: redução de custos trabalhistas, redução de tempo para desenvolvimento de novos produtos, redução de tempo para criação de produtos, redução de espaço de produção e armazenamento, garantia de entrega de produtos ao cliente, máxima qualidade com custo mínimo.

Diapositivo 5

O ponto de partida da manufatura enxuta Valor para o consumidor Do ponto de vista do consumidor final, o produto (serviço) adquire valor real apenas no momento em que ocorre o processamento direto e a produção dos elementos tecnológicos. Tudo o que não agrega valor ao cliente, na perspectiva da manufatura enxuta, é classificado como desperdício e deve ser eliminado.

Diapositivo 6

Princípios básicos Determinar o valor de um produto específico (Valor é um produto ou serviço pelo qual o Cliente paga). Determine o fluxo de valor deste produto. Garanta o fluxo contínuo do fluxo de valor do produto. Permita que o consumidor puxe o produto. Esforce-se pela perfeição.

Diapositivo 7

5 princípios do LEAN Valorizar o que o cliente realmente compra Cadeia de valor como o valor é criado Melhoria do fluxo da cadeia de valor Gestão do fluxo pull apenas com base nas necessidades reais Melhoria Processo constante e interminável de melhoria

Diapositivo 8

Outros princípios: Excelente qualidade (primeira entrega, sistema zero defeito, identificação e resolução de problemas na origem); Flexibilidade; Estabelecer relações de longo prazo com o cliente (através da partilha de riscos, custos e informação); Auto-organização, evolução, adaptação

Diapositivo 9

Ferramentas de manufatura enxuta Sistema TPM (Total Productive Maintenance) - Cuidado total com o equipamento. Sistema 6 S (Classificar, Organizar, Manter Limpo, Padronizar, Melhorar). Troca rápida (troca de matrizes em um minuto (literalmente “troca rápida de moldes” - troca/reequipamento de equipamentos em menos de 10 minutos). One-touch setup - opção SMED, mas o tempo de troca já varia em unidades de minutos, ou seja, não mais que 9). Kaizen – melhoria contínua. Gemba kaizen - melhoria contínua no ponto de criação de valor adicional. Kanban, produção puxada – os produtos são “puxados” pelo cliente, em vez de “empurrados” pelo fabricante. Informar à etapa de produção anterior que o trabalho precisa ser iniciado; Just in time - um sistema para sincronizar a transferência de um produto de uma etapa de produção para outra usando cartões Kanban. Os componentes devem ser transferidos para o próximo estágio somente quando necessário, e nem um minuto antes. “Poka-yoke” (“proteção contra erros”, “à prova de erros”) é um método de prevenção de erros - um dispositivo ou método especial devido ao qual os defeitos simplesmente não podem aparecer.

Diapositivo 10

Algoritmo para implementação LEAN - ideologia Encontre um agente de mudança (você precisa de um LÍDER que possa assumir responsabilidades); Pegar conhecimento necessário de acordo com o sistema LEAN (o conhecimento deve ser obtido de fonte confiável); Encontrar ou criar uma crise (um bom motivo para implementar LEAN é uma crise numa organização); Mapear todo o fluxo de valor de cada família de produtos; Iniciar o trabalho nas principais áreas o mais rápido possível (as informações sobre os resultados devem estar à disposição do pessoal da organização); Esforce-se para obter resultados imediatamente; Realizar melhorias contínuas utilizando o sistema Kaizen (passar dos processos de criação de valor no chão de fábrica para os processos administrativos).

Diapositivo 11

Erros comuns ao implementar a produção enxuta Foram identificados sete tipos de erros principais: Incompreensão do papel da gestão ao implementar o sistema LEAN Construir um “Sistema” que não tem a flexibilidade necessária Começar a implementação não a partir do “básico” Os empregos mudam, mas os hábitos sim não mudar Medir tudo (coletar dados), mas nada o que não reagir à “análise paralítica” (análise interminável da situação, em vez de melhorias contínuas) Fazer sem suporte

Diapositivo 12

Cultura LEAN A produção enxuta é impossível sem uma cultura enxuta. O principal na cultura Lean é fator humano, trabalho em equipe. Isto é grandemente apoiado pela inteligência emocional (EQ) dos funcionários. A cultura Lean também corresponde a uma determinada cultura corporativa.

Diapositivo 13

Kaizen é uma filosofia real. A filosofia da melhoria constante e lenta de todos os processos. Vale a pena trabalhar apenas com fatos reais. Coleta e análise de dados precisos + melhoria de processos = conceito Kaizen. .

Diapositivo 14

O conceito Kaizen inclui a maioria das técnicas de gestão japonesas bem conhecidas: entrega just-in-time, kanban, controle de qualidade total, controle de qualidade em toda a empresa, sistema de defeito zero, sistema de envio de propostas e muito mais.

Diapositivo 15

Sistema Kaizen No sistema Kaizen, cada funcionário é um parceiro igual da empresa.

Diapositivo 16

“Entrega just-in-time” ao consumidor, como qualquer processo subsequente. A essência é que o produto seja entregue ao consumidor na forma ideal. Sem defeitos, em todas as etapas anteriores.

Diapositivo 17

O sistema KANBAN (CANBAN, sistema pull) é o tipo mais comum de sistema just-in-time - um sistema que garante a organização de um fluxo contínuo de materiais na ausência de estoques: os estoques de produção são fornecidos em pequenos lotes diretamente para o necessário pontos do processo produtivo, contornando o armazém, e os produtos acabados são imediatamente enviados aos clientes.

Diapositivo 18

Sistema KANBAN O tamanho da produção em um determinado local é determinado pelas necessidades do próximo local de produção.

Diapositivo 19

Diapositivo 20

Sistema KANBAN O desejo de reduzir estoque é um método para identificar e resolver problemas de produção. O acúmulo de estoques e os volumes de produção inflacionados escondem: quebras e paradas frequentes de equipamentos, defeitos de fabricação. Os principais requisitos do sistema CANBAN são “estoque zero”, “zero defeitos”. O sistema CANBAN é impossível sem implementação sistema Integrado gestão da Qualidade.

Diapositivo 21

Sistema KANBAN Os elementos importantes do sistema CANBAN são: Sistema de informação, que inclui não apenas cartões, mas também horários de produção, transporte e abastecimento, mapas tecnológicos; Sistema de regulação da necessidade e rotatividade profissional de pessoal; Sistema de controle de qualidade total (TQM) e seletivo (“Jidoka”) dos produtos; Sistema de nivelamento de produção.

Diapositivo 22

Sistema KANBAN As principais vantagens do sistema CANBAN: ciclo de produção curto, alta rotatividade de ativos, incluindo estoques; há custos de armazenamento inexistentes ou extremamente baixos para produção e inventário; produtos de alta qualidade em todas as etapas do processo de produção.

Diapositivo 23

As principais desvantagens do sistema just-in-time são: a dificuldade de garantir alta consistência entre as etapas da produção; risco significativo de interrupção da produção e vendas de produtos.

Diapositivo 24

Os sistemas Kanban e just-in-time, dois métodos de gerenciamento de produção e estoque, ajudam a encontrar melhores maneiras aumentando a produtividade do processo e a qualidade do produto.

Diapositivo 25

Sistema de Qualidade Quatorze Princípios de William Edwards Deming Constância de propósito – melhoria de produtos e serviços. Uma nova filosofia para um novo período económico, consciencializando os gestores para as suas responsabilidades e assumindo a liderança para a mudança. Além disso, voltando-se para os gestores, o Dr. Deming insta: Acabar com a dependência do controlo de massa para alcançar a qualidade; eliminar a necessidade de controle de massa, tornando a qualidade uma propriedade integral dos produtos, “construindo” qualidade nos produtos. Acabar com a prática de comprar pelo preço mais barato; em vez disso, deveria ser minimizado custos totais e nos esforçamos para selecionar um fornecedor específico para cada produto necessário na produção. Melhore todos os processos para melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir custos. Introduzir em prática o treinamento e a reciclagem de pessoal. Estabelecer “liderança”; o processo de gestão de funcionários deve ajudá-los a fazer melhor o seu trabalho; O sistema de RH precisa ser cuidadosamente considerado. Elimine os medos para que todos possam trabalhar de forma eficaz para a empresa. Quebrar barreiras entre departamentos; pesquisa, design, produção e implementação devem ser integrados para antecipar problemas operacionais e de produção. Recuse slogans vazios, apelos equipe de produção, como “zero defeito” ou novas metas de produtividade. Tais apelos não têm sentido, uma vez que a grande maioria dos problemas surge no sistema e está para além das capacidades dos trabalhadores. Elimine atribuições arbitrárias e padrões quantitativos. Dê aos funcionários a oportunidade de se orgulharem de seu trabalho; remover barreiras que impedem trabalhadores e gestores de se orgulharem do seu trabalho. Incentivar a busca pela educação e pelo aperfeiçoamento. É necessário o compromisso e a eficácia da gestão de topo.

Diapositivo 26

Condições que dificultam a implementação do sistema de qualidade Falta de consistência de metas; Busca de ganho imediato; Sistemas de certificação e classificação de pessoal; Rotação constante do pessoal de gestão; Utilizar apenas critérios quantitativos para avaliar o desempenho da empresa.

Diapositivo 27

Plano de ação do sistema de qualidade 1) a gestão, baseada em todos os 14 princípios, combate “doenças mortais” e obstáculos, coordena os conceitos e direções dos planos; 2) a gestão reúne coragem e se prepara internamente para avançar numa nova direção; 3) a gestão explica aos funcionários da empresa porque as mudanças são necessárias; 4) todas as atividades da empresa são divididas em etapas (etapas), sendo cada etapa subsequente, por assim dizer, cliente da anterior. A melhoria contínua dos métodos de trabalho deve ser realizada em todas as fases, e cada fase deve trabalhar no sentido da qualidade; 5) construído o mais rápido possível estrutura organizacional, que trabalhará para melhorar continuamente a qualidade. 6) cada funcionário pode participar da melhoria do trabalho em qualquer etapa; 7) Para construir um sistema de qualidade é necessária a participação de especialistas experientes

RAÍZES HISTÓRICAS
"PRODUÇÃO LEAN"
Sakichi Toyoda
James Womack
(automático
parando as máquinas
se o fio quebrar - uma pessoa
atende diversas máquinas,
1940)
(qual é o segredo do japonês
montadoras vão montar carros no Japão
necessário 16 horas. Nos EUA - 30 horas)
Taiichi Ohno
W.Edwards Deming
(Fundamentos da produção
Sistemas TOYOTA –
na hora certa
autonomia,
eliminação de todos os tipos de perdas,
1950-1960)
(qualidade integrada - não aceite,
não faça isso, não passe adiante)
Henry Ford
Supermercados
(sistema de tração - PULL)
(produção contínua,
redução de resíduos, permanente
Melhorias na década de 1930)

O QUE É LEAN?
magrelo
afinar
traduzido do inglês
escasso
pobre
sem fins lucrativos
O principal no Lean é
valores, recusa
com base na previsão,
Puxar
(Empurrar)
Gerenciamento de threads
desde o planejamento até
transição para o sistema
em vez de empurrar
econômico
racional
econômico

ORIGENS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA

“... Em 1936, enquanto trabalhava na fábrica de tecelagem da Toyoda Spinning e
Tecendo, aprendi que um trabalhador alemão produz 3 vezes mais que um trabalhador japonês.
A proporção de produtividade do trabalho entre trabalhadores alemães e americanos foi
1:3. Então, entre japoneses e americanos força de trabalho eram 1:9. estou decidido
Ainda me lembro da minha surpresa quando ouvi isso para cumprir
1 emprego americano, 9 japoneses necessários...
Mas será que um americano gasta realmente 10 vezes mais energia muscular?
esforço? É evidente que os japoneses estão desperdiçando alguma coisa. E se pudermos evitar estes
perdas, a produtividade do trabalho pode ser aumentada em 8 a 10 vezes.
Essa ideia está na origem do Sistema Toyota de Produção.”
do livro “Sistema de Produção Toyota”
Taiichi Ono

HISTÓRIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
aparência - 50-70 anos. Século 20, Japão, Toyota
situação – economia destruída no pós-guerra,
tecnologias ultrapassadas, produtos de baixa qualidade,
falta de recursos financeiros, concorrentes fortes,
falta de recursos naturais próprios
objetivos - melhorar a qualidade, reduzir custos,
melhorando a cadeia de abastecimento...por
reduzindo perdas internas, engajamento da equipe,
melhorias contínuas – “Kaizen” (pequeno, mas
passos diários para melhorar)

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA

BEM NA HORA
1945
1958
Liquidação de armazéns intermediários
1950
1948
1975
Eliminação de formulários de armazém para retirada de produtos
1961
1955
Kanban ativado
Consolidação de fábricas
1949
Sincronização
Operação de máquina
e linhas de montagem
paletes
montagens de componentes e carros
1962
1953
Sistema de supermercado
em oficinas de usinagem
Apreensão de produto
de processos anteriores
(transporte “reverso”)
(Terminou em fracasso)
Kanban para toda a empresa
(processamento, forjamento, montagem de carroceria, etc.)
1955
1961
Número necessário de sistemas,
adaptado para
peças fornecidas
Vermelho e
cartões azuis para
detalhes,
encomendado de fora
1953
1959
Sistema de chamada em
maquina de compras
Sistema de transporte
(dentro – dentro, dentro – de)
1955
1965
Kanban adaptado para
peças encomendadas externamente, 100%
cadeia de suprimentos, início do treinamento
Sistema Toyota nas filiais
1973
Sistema de transporte
(de para)
Sistema de abastecimento de água em circuito fechado (carga baixa/transporte misto)
1945-1966
1949-1950
1955
AUTONOMIZAÇÃO
1953
Linha de montagem do principal sistema de produção da planta
(andon, parada de linha, misto
carregamento) (automação→autonomização)
Suavização (nivelamento) da produção
1971
Uso
contador; sistema
Autônomo
seleção de peças, implementação
sistemas de informação
indicadores
Controlo visual,
sistema andon implementado
na montagem do motor
1963
Sistema de exibição
edifícios (Motomashi,
Linha "Coroa")
1963
Controle de três ou quatro máquinas
(configuração em ferradura ou retangular)
1950
1945
Tempo de configuração principal
escritório e fábrica em
Motomashi (3 min.)
Tempo de preparação
planta principal (15 min.)
Introdução de procedimento
cartão (andon)
Controle de duas máquinas
(paralelo ou em forma de L
configuração)
1971
1962
1957
1947
Mudança (2-3 horas)
Operações multiprocessadas
1962
1961
Controlo total
máquinas-ferramentas, sistema de máquinas “infalíveis”
Introdução de andon,
fábrica de montagem em Motomashi
1966
Primeiro autônomo
linha, planta Kamigo
1971
Sistema de parada
em um fixo
posição de montagem
1975

TOYOTA: SUBTRAIR CUSTOS
Muitas empresas determinam o preço dos seus produtos com base na aplicação dos princípios básicos
princípio do preço:
Custos + Lucro = Preço de Venda
A Toyota não aceita esta fórmula ou estes argumentos. Porque o
o preço de venda adequado é sempre determinado pelo mercado (consumidor), pela empresa
A Toyota aplica o princípio do “não custo”:
Preço de venda – Custos = Lucro
De acordo com esta fórmula, a única forma de aumentar os lucros é reduzir custos. Qualquer
a empresa pode se esforçar para eliminar o desperdício, mas por enquanto ela determina o preço
ao adicionar custos aos lucros, os seus esforços provavelmente não terão sucesso.
Somente se a redução de custos se tornar um meio de manter os lucros é que
a empresa estará totalmente motivada para eliminar desperdícios.
Preço de mercado
Despesas
Lucro
Perdas

motivação
1. Trabalhe de acordo com um plano construído para longo (médio, curto) prazo
previsão
Diretor de produção: quanto mais eu libero, melhor
Diretor de compras: quanto mais eu compro, melhor
Diretor de RH: quanto maior a oferta de pessoas, melhor
Diretor de Finanças: quanto mais reservas operacionais, maior
melhorar
Diretor de Vendas: quanto mais estoque no armazém, melhor
Saída: parar de trabalhar de acordo com o plano baseado na previsão de demanda,
vender “virtualmente” (catálogo, pedido) e depois organizar
puxando e produzindo produtos reais

Produtividade 1:10 motivo: má organização e
motivação
2. Financiamento de acordo com o orçamento previsto
O princípio de um orçamento construído com precisão leva a
resultado planejado.
O que fazer com variações? Ninguém sabe
Resultado: linha orçamentária

Produtividade 1:10 motivo: má organização e
motivação
3. Pessoal (pessoal,
descrições de emprego)
Chefe de departamento: quanto maior o quadro de funcionários, maior
melhorar. Quanto mais eu pago o salário, mais eles
será leal a mim
Resultado: equipes de projeto e lista de competências e metas

Produtividade 1:10 motivo: má organização e
motivação
4. Atribuição e controle de execução
Princípio: tarefa para um, controle sobre a execução para o segundo,
informe ao terceiro
Saída: liderança, estabelecimento de metas contratuais e MVR
5. Motivação
Incentive a não fazer o que o sistema motiva
sistema de gestão e fiscalização baseado em punições
6. Recursos
Todo tolo fará qualquer coisa com recursos, mas você não tem recursos
Solução: chegar a acordo sobre recursos e regras para salvá-los

Desempenho 1:10 motivo: ruim
organização e motivação
7. Riscos
Você faz isso, você arrisca. Meus riscos estão protegidos
seu castigo
Resultado: compartilhamento de riscos
8. Organização do trabalho: especialização - integração
9. Informações sobre problemas
10. Quanto paga um gerente?

PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
O Sistema Toyota de Produção é baseado em
seguintes princípios básicos:
respeito por uma pessoa;
autonomia;
"na hora certa";
eliminação de todos os tipos de perdas

TOYOTA: O PRINCÍPIO DA AUTONOMIZAÇÃO
Reduzindo a dependência da operação do equipamento do operador
Desempenho flexível
Planejamento de produção transparente
Resolução rápida de problemas
Independência nas ações de melhoria

TOYOTA: PRINCÍPIO JUST IN TIME
(NA HORA CERTA)
O princípio just-in-time é que quando
peças do processo de produção necessárias para montagem
aparecem na linha de produção estritamente no momento em que
necessário e nas quantidades estritamente exigidas. Como resultado, a empresa
implementar consistentemente um princípio semelhante pode alcançar
reduzindo o estoque a zero.

TOYOTA: COMBATE ÀS PERDAS
EVITAR
EVITE MUDA,
MUDA, MURA,
MURA, MURI
MURI!!
Muda (MUDA) "perda"
Qualquer ação que aumente os custos sem aumentar
valores do produto.
Mura (MURA) "desigualdade"
Variabilidade nos métodos de trabalho ou resultados do processo.
Muri (MURI): "excedente"
Tensão, sobrecarga (horas extras) de uma pessoa ou
equipamento, irracionalidade.

TOYOTA: ANÁLISE DE PRODUÇÃO
Ao realizar uma sequência de operações para transformar matérias-primas em produtos acabados
produtos, vários elementos do processo podem ser identificados:
Tratamento
Adiciona
valor
Ao controle
Elementos
processo
Não adicionado
valor
Transporte
Armazenar
Taiichi Ono, iniciador
criando um único
sistema de produção
Toyota, agrupou as perdas em
durante a produção
processo da seguinte forma:
1) superprodução;
2) espera, tempo de inatividade;
3) desnecessário
transporte;
Perdas!
4) etapas de processamento desnecessárias;
5) excesso de oferta;
6) movimentos desnecessários;
7) perdas por liberação
peças defeituosas ou
produtos.

ESTRUTURA DE CUSTOS

Materiais
Salário
Equipamentos e recursos energéticos
Outro
O que precisa ser gerenciado em
em primeiro lugar?
MATERIAIS
Salário do FUNDO
EQUIPAMENTO

ECONOMIA DA PRODUÇÃO: parâmetros-chave

TAXA DE RETORNOS
MATÉRIAS-PRIMAS COMPRADAS
COMPONENTES
MATERIAIS
VENDIDO
PRODUTOS
TAMANHO DO CAPITAL DE GIRO
produção inacabada,
ações

DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO QUE O MATERIAL ESTÁ EM PRODUÇÃO

Tempo de processamento
Perdas - o resto do tempo
1…10
100
O principal objetivo do uso de ferramentas BP:
redução do tempo de perda

O QUE CAUSA A DIFERENÇA NO DESEMPENHO?

Chega de trabalho
e trabalho mais útil!

MODELO DE MUDANÇA NA ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

MODELO DE PROCESSO Estado atual
Tempo takt
X minutos
Despesas
Materiais
Trabalho
Faturas
despesas
Impostos
MODELO DE PROCESSO Estado alvo
Tempo takt
X minutos

PRODUÇÃO LEAN: ideologia

O principal objetivo é aumentar a velocidade de passagem do material
através da produção
Desperdício é tudo aquilo que não agrega valor ao consumidor.
A principal tarefa é aprender a gerenciar propositalmente
economia de produção, e não realizar uma única
ação/campanha para melhorar
A ênfase principal está na organização da produção e não na compra
equipamento novo
A principal força motriz é o pessoal de produção
Métodos básicos de gerenciamento - criando o necessário
ambiente de apoio, envolvimento e gestão dos funcionários
mudanças

DEFINIÇÕES BÁSICAS

A manufatura enxuta é:
Estratégia empresarial que visa eliminar desperdícios,
reduzindo o tempo entre o pedido do cliente e
prestação de um serviço que utiliza os princípios do respeito pela
para os humanos, autonomia e just-in-time
Processos de negócios que exigem menos
recursos Humanos, investimentos de capital, lugares para
produção, materiais e tempo em todas as etapas

IMPLEMENTANDO A PRODUÇÃO LEAN

PRODUÇÃO LEAN É:

KIT DE FERRAMENTAS:
5S
Kanban
TPM
…
AMBIENTE DE APOIO
Pessoal motivado
Sistema de motivação
Princípios de planejamento
Mudar a gestão
Responsabilidade e
poderes
Cultura corporativa
…
LÍDERES
METAS
QUARTA-FEIRA
FERRAMENTAS

É necessário “tocar” em questões sistêmicas ou é possível
fazer sem transformações?
Infraestrutura e recursos para o desenvolvimento e
implementação de melhorias
Sistema de motivação
Sistema de planejamento de produção

Quem deve estar envolvido na melhoria da organização?
Produção? Trabalhadores? Engenheiros? Serviços especiais?
Deve ser criado um serviço dedicado?
atividades de apoio para melhorar a organização
Produção? Quando não será mais necessário?
É necessário disponibilizar tempo (pausas na produção
atividades) para implementar melhorias?
Se as melhorias forem constantes, deverá haver
reservas constantes de tempo para sua implementação?

AS ABORDAGENS MAIS COMUNS PARA IMPLEMENTAR A PRODUÇÃO LEAN

Abordagem "administrativa"
Treine um grupo de especialistas e emita uma ordem para que implementem o que aprenderam
métodos
Abordagem “local”: implementar o método, demonstrar
possibilidades
Selecione uma área de referência
Implementar um método específico na empresa
Abordagem “sistêmica”: alcançando resultados
Implementar um programa para melhorar a organização da produção de um determinado
produto para toda a empresa
Criar um ambiente favorável para a implementação dos princípios Lean
Produção

Por que é que as empresas russas têm “muito dinheiro jogado no chão”, mas poucas pessoas dispostas a angariar esse dinheiro? Porque é que apenas algumas empresas russas procuram

Por que as empresas russas “deitam no chão”?
há muito dinheiro”, mas há poucas pessoas dispostas a arrecade-lo?
Por que apenas algumas empresas russas
alcançar resultados sustentáveis ​​e significativos a partir de
Aplicações de PA?
Por que sua empresa terá sucesso?

DOMINAR A ABORDAGEM KAIZEN

Decolar
Criando um ambiente
Primeiros precedentes
melhorias bem sucedidas
Escalar
Voo livre
Formação
corporativo
a cultura e a
competências
pessoal
Operação de sistema
melhorias contínuas
Quantidade
melhorias
Tamanho
efeitos
Custos para
sistema
melhorias
Envolver
Acostumar
Centralizado
gestão de melhoria
Departamento especializado
Curadores
Projetos
Agora e “para cada espirro”
Apoiar
Gestão de Melhorias
Tempo
Descentralizado
gestão de melhoria
Cultura corporativa
Autonomia
Processos
Incentivos financeiros
Perspectiva – bônus futuros

PLANO DE AÇÃO GERAL

instruções
mudanças
1. Crie um ambiente de interesse em atingir metas
mudanças para funcionários da empresa
2. Aprenda a usar efetivamente as instalações de produção existentes
oportunidades (mudança de sistema planejamento operacional Produção -
transição para um sistema pull Kanban)
3. Impacto específico nos estrangulamentos
produção, aumentando a capacidade de produção e
eficiência
Tempo

Diapositivo 3

Conceito de desperdício na manufatura enxuta

Em termos de manufatura enxuta, a capacidade de um produto de satisfazer as expectativas do consumidor é chamada de valor. O consumidor está disposto a pagar apenas se as características do produto atenderem às suas expectativas (funcionalidade, qualidade, prazo de entrega, preço, etc.). Se durante o processo de produção for realizada alguma atividade pela qual o consumidor não pretende pagar, ou seja, atividades que não agregam valor, tais atividades são chamadas de desperdícios. Em japonês, esse termo tem um nome muito sonoro - muda.

Diapositivo 4

Oito tipos de perda

1. Perdas por superprodução (produção excessiva de produtos). 2. Perdas de transporte (movimentação excessiva de matérias-primas, produtos, materiais). 3. Perdas de espera (em tempo de trabalho nenhuma atividade de produção é realizada). 4. Perdas por estoques (quantidades excessivas de matérias-primas, materiais, produtos semiacabados). 5. Perdas por produção de produtos com defeitos (defeitos). 6. Desperdício de processamento desnecessário (processamento que não agrega valor ou agrega funcionalidades desnecessárias). 7. Perdas por movimentos desnecessários (não diretamente relacionados às atividades produtivas). 8. Perdas potencial criativo(utilização incompleta das capacidades dos recursos humanos).

Diapositivo 5

Procurar um gato preto em um quarto escuro é tão difícil quanto procurar perdas.

Se você for amigável com sua cabeça, verá a maior parte das perdas. E para as pessoas mais inteligentes existe uma ferramenta de manufatura enxuta como o Mapa de Criação de Valor. Mas falaremos mais sobre isso mais tarde.

Diapositivo 6

Algumas ferramentas e técnicas de manufatura enxuta

1. Organização do local de trabalho - 5S 2. Melhoria contínua - Kaizen 3. Procedimentos operacionais padrão 5. Just in time 6. Kanban 7. Mudança rápida 8. Qualidade integrada 9. Gestão visual ……. Chega por enquanto

Diapositivo 7

Sistema 5S

Projetado para estabelecer e manter a ordem na empresa. Seu nome vem das primeiras letras de cinco palavras japonesas e seus análogos em inglês. Em russo, 5S pode ser traduzido como: Classificação. As ferramentas usadas com frequência estão próximas, as raramente usadas estão longe. Itens e pertences pessoais não utilizados no trabalho não devem ser armazenados no local de trabalho. Crie um pedido. Crie um pedido de colocação de ferramentas, materiais auxiliares, etc. O princípio “Batacas de cigarro seguidas já é pedido” não é aceito no sistema 5S.

Diapositivo 8

Sistema 5S. Continuação

Limpeza sistemáticaA limpeza deve ocorrer num sistema - com uma frequência precisamente estabelecida, um método precisamente conhecido, com registo da limpeza. Estandardização - Condição necessaria para cumprir as três primeiras regras. Cada local de trabalho deve ter seu próprio procedimento de armazenamento de ferramentas. A ordem deve ser conveniente e garantir a segurança do instrumento. Os locais de armazenamento de cada ferramenta devem ser etiquetados. O procedimento deve ser seguido por todos que trabalham neste local. Melhoria – Não pare por aí, aprimore as regras, técnicas e métodos. Certifique-se de que as regras não sejam redundantes.

Diapositivo 9

O impacto do 5S na eficiência da produção

Diapositivo 10

5 regras para organizar as coisas no sistema 5 S

1. Em local visível 2. Os itens usados ​​com frequência estão localizados mais próximos. Os raramente usados ​​​​estão mais distantes. 3. Fácil de transportar 4. Fácil de usar 5. Fácil de colocar de volta

Diapositivo 11

Como implementar o 5S no local de trabalho?

5S Noções básicas 11 Remova todas as coisas desnecessárias. Selecione locais para armazenar ferramentas e materiais auxiliares, determine a ordem de armazenamento das ferramentas (na forma de uma fotografia em um estande, um esboço do local de armazenamento das ferramentas, uma lista de ferramentas). A ferramenta deve ser fácil de encontrar e fácil de colocar de volta no lugar. Se uma chave inglesa for usada para configurar esta máquina, ela deverá ser mantida o mais próximo possível do local de uso. Forneça a todos os locais de trabalho equipamentos, panos, produtos e ferramentas etiquetados separadamente para a limpeza de equipamentos e pisos separados. Se houver tipos de limpeza realizados com menos frequência do que cada turno, crie um cronograma de limpeza, faça anotações sobre ele e publique Critérios de Limpeza de Equipamentos. O mais importante é que a manutenção da limpeza faça parte do trabalho diário. Não se deve permitir que a limpeza seja feita apenas ocasionalmente, quando já houver muita sujeira acumulada. Tornar a limpeza um tema obrigatório durante a passagem de turno Torne os procedimentos estabelecidos obrigatórios para todos seguirem. Estabelecê-lo em padrões, treinar, implementar e monitorar a implementação.

Diapositivo 12

O que você pode obter com a implementação dos 5s?

12 As perdas na procura de ferramentas serão reduzidas (a norma é de 20 segundos para procurar uma ferramenta ou documento). As perdas na manutenção dos equipamentos e do local de trabalho serão reduzidas. As condições de trabalho tornar-se-ão mais seguras. Quando lavamos e mantemos o equipamento, ele funciona de forma mais confiável. O espaço de trabalho será organizado e ergonômico. Os funcionários terão mais satisfação ao irem para um espaço de trabalho limpo todos os dias.

Diapositivo 13

Pergunta de aquecimento. Stand do reparador na Extron (Finlândia). Você seguiu as 5 regras do 5S?

Diapositivo 14

Kaizen – melhoria contínua

Filosofia Kaizen: Absolutamente tudo pode e deve ser melhorado. Não deve passar um dia sem que alguma melhoria seja feita em algum lugar da empresa. Concentre-se não em criticar as deficiências, mas em propor melhorias que eliminem essas deficiências. Pense fora da caixa. Se algo funcionar bem, tente encontrar uma maneira de fazer com que funcione ainda melhor. Pense em como a situação pode ser melhorada e não por que não pode ser melhorada. Foco nos processos – crie uma mentalidade de melhoria de processos dentro da sua empresa. Criar escassez de recursos, caso contrário, se houver abundância de recursos, será difícil entrar em sintonia com a mentalidade Kaizen.

Diapositivo 15

Em outras palavras

Kaizen é a filosofia da melhoria gradual e evolutiva. O processo de melhoria consiste em fazer muitas pequenas melhorias que resultam em um grande efeito.

Diapositivo 16

Dois níveis de Kaizen

Kaizen de um sistema ou fluxo, focado no fluxo de valor como um todo Área de responsabilidade dos gestores Kaizen de processo, focado em processos individuais Área de responsabilidade das equipes de trabalho “Glossário Ilustrado de Lean Manufacturing”, ed. C. Marchwinski e D. Szuka

Diapositivo 17

Que problemas as propostas Kaizen podem resolver?

17 Simplifique seu trabalho Livre-se de trabalhos difíceis Livre-se de trabalhos inconvenientes Crie um ambiente de trabalho mais seguro Garanta um trabalho mais produtivo Melhore a qualidade do produto Economize tempo e custos Mantenha sua área de trabalho limpa e arrumada

Diapositivo 18

Noções básicas de gerenciamento visual

A localização de todas as ferramentas, detalhes das etapas de produção, informações sobre o desempenho do sistema de produção devem ser tais que sejam claramente visíveis e que qualquer participante do processo possa avaliar o estado do sistema à primeira vista. “Um Glossário Ilustrado de Manufatura Enxuta”, ed. C. Marchwinski e D. Szuka

Diapositivo 19

Noções básicas de gerenciamento visual

Utilizar a gestão visual permite atingir 2 objetivos principais: 1. Tornar os problemas visíveis, controlar constantemente a situação no local de trabalho do Gemba. 2. Faça objetivos claros para melhoria. Ao mesmo tempo, tanto os resultados quanto as metas atuais estão sempre visíveis. A gestão visual, sendo um método de BP, atua ao mesmo tempo como uma ferramenta de melhoria contínua e de envolvimento da equipe nas mudanças rápidas.

Troca rápida - reduzindo o tempo necessário para trocar o equipamento de um tipo de produto para outro, a fim de reduzir o tamanho do lote e o estoque inacabado. Etapas de redução do tempo de troca: Registrar todas as operações durante a troca Separar as operações internas (substituição direta de equipamentos, configurações de modo de operação) das externas (transporte de equipamentos, preenchimento de documentos) Dividir as operações externas em ANTES e DEPOIS da troca. Reduza o tempo de operações externas e internas, desenvolva procedimentos de mudança padrão. A redução é feita por meio do aumento da eficiência dos equipamentos, dos transportes e da racionalização dos empregos. Utilizar o envolvimento total do pessoal no processo de redução do tempo de mudança (todos os serviços relacionados)

Diapositivo 23

Qualidade integrada

A qualidade integrada é uma metodologia para gerenciar a qualidade do produto diretamente no ponto de produção. Princípios básicos da qualidade integrada: A capacidade de um funcionário parar o equipamento se ocorrer um defeito ou quebra do equipamento (Jidoka) Projetar o equipamento dessa forma. que a detecção de desvios e paradas ocorra automaticamente Usar um sistema de notificação sobre problemas na linha de produção (Andon) Usar métodos para prevenir erros não intencionais do operador e deficiências tecnológicas (Poka-Yoke) Padronizar procedimentos de controle de qualidade e atribuir responsabilidades de controle aos operadores de equipamentos Usar técnicas para identificar as causas raízes das não conformidades (gemba, esquema de Ishikawa, método dos 5 porquês; A3.) Métodos de padronização .

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MAGRO
PRODUÇÃO
produção enxutaCONTEÚDO
Introdução à Manufatura Enxuta
Princípios da Manufatura Enxuta
Tipos de perdas
Ferramentas de manufatura enxuta
Talvez você não
mudar. A sobrevivência não é
é um dever.
Eduardo Deming

Magro

MAGRO
Esta é uma filosofia que se baseia no respeito pela
funcionários e melhoria contínua
processos
Este é um Sistema eficaz de SOLUÇÕES SIMPLES,
realizado através de métodos, abordagens e
ferramentas eficazes.

Conceito Lean criado com base
Sistema de produção Toyota (TPS)
enriquecido com a experiência de líderes mundiais da indústria
e adaptado a vários campos de atividade e
realidades econômicas
Fundador
Produção
Sistema Toyota de Produção (TPS)
é Taiichi Ono

Graças à introdução do TPS (Toyota
Sistema de Produção) Empresa Toyota
2003 adquire
sucesso vertiginoso e vai para
nível mundial de qualidade produzida
produtos;
Lucro anual da Toyota no final
o ano fiscal totalizou US$ 8,13 bilhões.
– mais do que os lucros das Três Grandes
(GM, Chrysler e Ford) combinadas.

Princípios da Manufatura Enxuta

PRINCÍPIOS LEAN
PRODUÇÃO
Determine o que cria valor no produto em termos de
consumidor
Identifique todas as atividades necessárias na cadeia produtiva
produtos e eliminar perdas
Reorganizar as atividades da cadeia produtiva para que
eles representavam um fluxo de valor
Faça apenas o que for necessário ao consumidor final, V
quantidade requerida
Buscar a excelência através da redução constante
ações desnecessárias e uma abordagem única ao pessoal,
que consiste em respeito, educação e desenvolvimento

O que é VALOR?

O QUE É VALOR?
VALOR – a utilidade inerente a um produto com
do ponto de vista do cliente e refletido no preço
vendas e demanda do mercado
O fabricante só pode oferecer valor
produto ou serviço produzido, sua real
o valor é determinado pelo consumidor

Fluxo de valor

FLUXO DE VALOR
Até que as perdas sejam eliminadas
Depois de eliminar perdas
Vendas e
promoção
bens
Recibo
produtos
processamento de pedido
Exibição
Conjunto
ordem
Fabricação
Entrega
produtos
Encomendar componentes
Armazenamento e
pacote
melhoria
Colocar uma ordem
Fabricação
produtos
Preço
Conjunto
Decoração
documentos
Entrega
Preço
Perda (muda)
Ações que agregam valor
Recibo
produtos

7 tipos de perdas no LEAN

7 TIPOS DE PERDAS NO LEAN
Transporte – transporte produtos finalizados E
o trabalho em andamento precisa ser otimizado de acordo com
tempo e distância
Estoque – O estoque não agrega valor ao produto, mas sim custos
recursos
Movimentação – movimentação desnecessária de operadores e equipamentos aumenta o desperdício
tempo sem agregar valor
Espera – produtos aguardando sua vez de serem processados
aumentar o custo sem aumentar o valor
Superprodução - produtos não vendidos exigem custos para
produção, armazenamento, contabilidade, etc.
Tecnologia – a tecnologia de produção não permite implementação
os produtos contêm todos os requisitos do consumidor final
Defeitos - cada defeito leva a
custos adicionais de tempo e dinheiro

Ferramentas de manufatura enxuta

FERRAMENTAS LEAN
PRODUÇÃO
KAIZEN
Melhoria continua
Melhoria contínua Kaizen de tudo
fluxo de valor como um todo ou individualmente
processo para aumentar o valor e reduzir
perdas
"Esforçando-se por pouco,
você vai conseguir
bastante.."
Daodejing

5S

organizar
Criar pedido
melhorar
Mantém isso limpo
padronizar
Cinco termos que começam com "S", palavras,
denotando cinco etapas que permitem
criar um local de trabalho racional,
consistente com os princípios Lean
produção e gestão visual

Gestão de manutenção de equipamentos TPM

TPM
GESTÃO TÉCNICA
MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTO
TRM é um sistema que fornece a combinação perfeita de
uso de instalações de produção e custos de mantê-las em operação
condição, reduzindo quebras e tempo de inatividade, bem como aumentando
melhorias de produtividade e equipamentos. TRM inclui
projetar, usar e Manutenção Produção
capacidades
O objetivo do TRM é fornecer
condições ideais
operação e uso
equipamento
Usar o TRM dá
possibilidade de reduzir
defeitos em peças e
produtos acabados em 3-10
uma vez.

Local real do GEMBA

GEMBA
LOCALIZAÇÃO REAL
O GEMBA é o verdadeiro local onde ocorre o trabalho de criação de valor.
O único lugar onde você pode ver os fatos de forma não distorcida é este lugar
onde a ação ocorre (gemba), com base nos dados coletados (muitas vezes
subjetivo), é difícil estabelecer a verdadeira causa do problema

Troca rápida SMED

SMED
MUDANÇA RÁPIDA
SMED é uma forma de reduzir custos e perdas durante a transição e
reequipamento de equipamentos. Representa um conjunto de conhecimentos teóricos e
métodos práticos que reduzem o tempo de configuração
e troca de equipamentos em até 10 minutos. Princípios de “mudança rápida”
pode ser aplicado a todos os tipos de processos.
Shigeo Shingo levou 19 anos para desenvolver o sistema SMED. Estudo
operações de troca de equipamentos em muitas fábricas, ele descobriu dois importantes
coisas que formaram a base do SMED.

Lâmpada Andon

ANDON
LÂMPADA
Andon é uma ferramenta de controle visual que dá
uma ideia do estado atual do progresso da produção, bem como
cria um aviso visual e sonoro quando necessário
ocorrência de um defeito. Esta é uma das principais ferramentas na implementação
princípio de organização da produção jidoka - interromper o processo para
melhorias de qualidade! Essas ferramentas de informação podem
incluem lâmpadas coloridas, displays de luz, painéis informativos,
monitores.

Produção puxada

PRODUÇÃO PUXADA
PRODUÇÃO PUXADA
Produção puxada - diagrama organizacional
produção, em que o volume de produção e seu momento
fabricação em cada estágio de produção
determinado unicamente pelas necessidades de subseqüentes
etapas (em última análise – as necessidades do cliente).
Comparado com “push”, onde os volumes são determinados
produtividade, puxar permite reduzir
requisitos de matérias-primas, custos de produção e volumes
estoques de armazém

Na hora certa

NA HORA CERTA
BEM NA HORA
Just in time (just in time) - abordagem para gerenciamento de produção
com base na demanda do consumidor, permitindo a produção
produtos na quantidade certa no momento certo.
Regras para implementação do sistema Just-in-Time:
Não são os stocks que devem corresponder aos pedidos dos consumidores
produtos e capacidade de produção
Em condições de reservas mínimas, contínuo
racionalização da organização e gestão da produção,
permitindo que erros e deficiências sejam eliminados em tempo hábil
Avaliar a eficiência do processo produtivo
é levado em consideração o prazo para a implementação das candidaturas (a duração do período integral
ciclo de produção)
Mudar a forma de pensar de todo o pessoal da empresa. Estereótipo
pensar “quanto mais, melhor” é substituído pelo princípio: “quanto mais
menos é mais."

Exemplo "Just in time"

EXEMPLO “BEM NA HORA”

Proteção contra erros Poka-yoke

Tchau-Yoke
PROTEÇÃO DE ERRO
Proteção contra erros Poka-yoke/proteção contra uso não intencional,
um método através do qual uma operação pode ser executada apenas de uma maneira correta
maneira e um defeito simplesmente não pode se formar.

O que são muda, mura, muri?

O QUE É MUDA, MURA, MURI?
Muda –
(perda), qualquer atividade que consuma
recursos, mas não cria valor para o cliente
Mura - irregularidade do trabalho realizado
Muri – sobrecarga de equipamentos ou operadores 9vs.
carga de projeto)
Perdas (muda) e sobrecarga (muri) surgem devido a desníveis
(mura) – se não conseguirmos nivelar a carga de trabalho do pessoal e
capacidade de produção, então em algum momento eles serão
ociosos e, em outros momentos, estarão sobrecarregados de trabalho

Tempo de ciclo takt time

TEMPO DE CICLO
TEMPO DE TACTO
O tempo de ciclo é o intervalo de tempo ou frequência com que
o processo produz produtos acabados.
Permite:
- determinar o desempenho real do processo
avaliar o máximo desempenho possível do processo
O tempo takt é o intervalo de tempo ou frequência com que
consumidor solicita produtos acabados
Permite que você determine:
Combinando o processo com o aumento da demanda
Tamanho do lote correspondente à demanda atual
reajustes
Combinar o desempenho do processo com a demanda do cliente
A produtividade necessária de cada unidade de produção

Hoje, a Manufatura Enxuta é
uma das ideologias de otimização mais eficazes
negócios. Usando seu amplamente conhecido
ferramentas podem dar um rápido positivo
Efeito. Mas o mais significativo e duradouro
melhorias só podem ser alcançadas através da implementação do Lean
produção como filosofia de contínuo
melhoria.

A manufatura enxuta tem sido há muito tempo mais do que a experiência positiva de diversas empresas ou a teoria de vários cientistas.

A PRODUÇÃO LEAN JÁ ESTÁ
JÁ FORAM MAIS QUE POSITIVAS EXPERIÊNCIAS DE VÁRIOS
EMPRESAS OU TEORIA DE VÁRIOS CIENTISTAS.
Magro
- é, antes de tudo, um moderno e eficaz
abordagem à gestão. Somente quando todos os níveis
gestão - de diretor geral para o mestre -
começará a tomar decisões diárias com base em
lógica diferente, só então palavras simples– valor para
consumidor, fluxo, sem perda, pull e
melhoria - deixarão de ser apenas palavras,
que são muito fáceis de repetir.

é uma FILOSOFIA que se baseia na ideia de eliminação de desperdícios nos processos e nos princípios de interdependência, respeito e melhoria contínua. é um eficaz SISTEMA DE SOLUÇÕES SIMPLES, que inclui métodos, abordagens e ferramentas eficazes visando eliminar perdas e otimizar processos. Manufatura Enxuta 3

Um pouco de história O conceito Lean foi criado com base no Sistema Toyota de Produção e nas últimas décadas foi enriquecido pela experiência de líderes industriais mundiais. O fundador do Sistema Toyota de Produção (TPS) é Ohno Taiichi. 4

Tendências Atualmente, o conceito de Lean Manufacturing está sendo estudado e implementado em vários países ao redor do mundo, incluindo a Rússia. A manufatura enxuta está sendo implementada em áreas tão grandes e empresas conhecidas Como: Empresa de aviação Sukhoi Kamaz Sberbank da Rússia Baltika Brewing Company Tikkurila Uralmashzavod 5

Fluxo de Valor Lead time total desenvolvimento produção entrega Atividades que agregam valor Fluxo de Valor Desperdício (Muda) Todas as atividades que criam e não criam valor que levam um produto através de todo o processo desde o desenvolvimento do conceito até o lançamento da produção até o pedido de aceitação antes da entrega. 6

Resultado do projeto Lean na área de montagem – embalagem 12 Liberação de 10 de 12 operadores! Aumento da produtividade em 2 vezes e em termos de um operador em 6 vezes! O problema com a qualidade da conservação foi completamente resolvido. O “fator humano” é excluído Efeito econômico somente com a modernização da operação de montagem e embalagem mais de 1 milhão de rublos. no ano!

Projeto de modernização Lean em toda a fábrica do AZNO 13 Ideias Lean: 1. Reduzir perdas em operações individuais 2. Vinculando processos em um fluxo 3. Alinhando tempos de ciclo de operações em um fluxo 4. Integrando qualidade em um fluxo Ações principais: 1. Treinamento do grupo de trabalho do projeto nos fundamentos da Manufatura Enxuta 2. Construção de mapas de linha do atual e do futuro estado 3. Construindo um diagrama “espaguete” de uma área de produção -va acoplamentos 4. Tempo de operações 5. Identificação do gargalo 6. Desenvolvimento de uma solução técnica para o problema de preservação da qualidade 7. Vinculação de processos em um fluxo 8. Redesenho e modificação de equipamentos auxiliares 9. Análise do potencial de aumento de produtividade

Projeto Lean na fábrica de vestuário KazSPO, Almaty 16 Ações: 1. Construção de mapas Lean e diagramas espaguete 2. Timing das operações 3. Distribuição das operações por takt time 4. Vinculação de processos em um fluxo. 5. Remodelação de equipamentos 6. Treinamento de costureiras em operações relacionadas 7. Organização dos locais de trabalho de acordo com 5S 8. Organização de armazém tampão de componentes 9. Desenvolvimento de regras para reposição de componentes 10. Alteração do sistema de motivação das costureiras

Resultados do projeto Lean no KazSPO Antes do projeto Depois Produtividade por dia 22 unidades. (+30%) Tempo de ciclo de produção completo 20 dias2 dias (10 vezes) Volume de trabalho em andamento 29 dias2 dias (14,5 vezes) Controlabilidade Fraca previsibilidade dos resultados diários Alta previsibilidade dos resultados diários

Ações no projeto Lean no KM JSC Realização de treinamento para participantes do projeto Organização do fluxo na zona piloto Envolvimento do pessoal da zona piloto no processo de transformação Desenvolvimento de mapas do estado atual Medição de parâmetros de tempo dos processos Elaboração de layout real do equipamento Elaboração de diagrama “espaguete” Análise de perdas no sistema Identificação de gargalos » locais no processo produtivo Distribuição das operações de acordo com o ciclo de fluxo Organização dos locais de trabalho de acordo com o sistema 5S Corte de janelas entre salas Reorganização de parte dos equipamentos

Resultados do projeto Lean no KM JSC Antes do projeto Depois (calculado) Produtividade (reparos de ED por mês) 10 unidades 20 unidades. (+100%) Tempo completo do ciclo de produção (tempo de reparo do ED) 35 dias 12 dias (3 vezes) Tempo gasto pelos engenheiros (2 pessoas) no planejamento e expedição 8 (6+2) horas por dia 2 (1+1) horas por dia

Projeto Lean na ZAO Management Company Sibirsky Bereg Objetivos do projeto: Reduzir o tempo do ciclo completo de produção desde o cliente até a matéria-prima em uma das linhas Aumentar a flexibilidade de produção. Produção diária de toda a linha de produtos da família Aumento da produtividade da linha

Análise de gargalos na linha Aumentar a produtividade da fritadeira para 300 kg/hora aumentará a produtividade geral dos sacos de 40g e 70g em 30% Participação de 40 e 70g: 63% O aumento total na produtividade da linha será de 0,63 x 0,3 = 19% Carregado em 52% 49% carregado 95% carregado 12SKU: 4 sabores (cebola, presunto, bacon, kebab) 3 gramas cada (g) Flexibilidade Pessoal envolvido Mudança de formato (gramas) Mudança de sabor Tempo de inatividade da linha por turno Estado futuro Capex 700 t rub. . Status atual 12 SKUs em 3 dias (4 SKUs por dia ou 2 SKUs por turno) 1,5 turnos por dia no mínimo 60 min % 72 SKUs em 3 dias (24 SKUs por dia ou 12 SKUs por turno) 1 turno por dia 11 min 10 min 16%
Avaliação do potencial econômico do projeto Potencial econômico Folha de pagamento variável Aluguel % sobre empréstimos Redução de custos Capital de giro Inseguro demanda 3,1 milhões de rublos 1,1 milhão de rublos 0,3 milhões de rublos 4,9 milhões de rublos 2,1 milhões de rublos 4,8 milhões de rublos Transporte 0,4 milhões de rublos 9,7 milhões de rublos por ano