Compra de gerenciamento de implementação de modelagem de processos de negócios. Vladimir Repin - Processos de negócios

Vladímir Repin

Processos de negócios. Modelagem, implementação, gerenciamento

Prefácio

A gestão de processos de negócios é um elemento essencial do sistema de gestão de uma empresa moderna. As técnicas de gerenciamento de processos estão se desenvolvendo ativamente. Novas ferramentas estão surgindo e as existentes estão sendo aprimoradas para descrever e regular os processos de negócios. Abordagens e ferramentas para gestão de processos baseadas em indicadores (métricas) são ativamente utilizadas. Mas os proprietários e gestores das empresas às vezes carecem de uma compreensão sistemática das capacidades da abordagem de processo e dos métodos de sua implementação. Para melhorar a gestão é necessário sistematicamente imaginar as possibilidades existentes. Este livro trata do conceito de implementação e dos recursos de técnicas e ferramentas modernas. Meu objetivo é transmitir uma imagem sistêmica, as técnicas necessárias e a experiência prática de implementação. Espero que compreender a experiência de dezenas de projetos de consultoria e realizar treinamentos para colaboradores da empresa nos permita fazer isso.

O Capítulo 1 é dedicado ao conceito geral de implementação da abordagem de processo, explicando os principais termos e definições. Ele fornece uma justificativa para a eficácia da implementação da abordagem de processo, discute um plano de projeto de implementação padrão e os métodos e ferramentas necessários para isso.

O Capítulo 2 discute um dos os métodos mais importantes– definição, análise e reorganização de processos ponta a ponta (multifuncionais). São consideradas abordagens para organizar o gerenciamento de processos ponta a ponta em uma empresa.

O Capítulo 3 revela a abordagem para construir um sistema de processos de negócios. Nele, o leitor conhecerá os métodos mais populares, encontrará recomendações práticas para a construção do sistema de processos de uma empresa e exemplos.

O Capítulo 4 é dedicado às questões de descrição de processos no nível operacional. São discutidas técnicas de modelagem frequentemente utilizadas e questões de criação de um repositório eletrônico da empresa. São fornecidos exemplos de diagramas de processos de negócios em formato de fluxo de trabalho.

O Capítulo 5 descreve detalhadamente a construção de um sistema de padronização de processos de negócios em uma organização, os prós e os contras da regulamentação. Os procedimentos de gestão do ciclo de vida dos documentos normativos e metodológicos e a geração automática de regulamentos utilizando sistemas modernos modelagem de negócios.

O Capítulo 6 é dedicado à definição de processos de gestão e ao desenvolvimento de indicadores para gestão de processos. São dados exemplos de indicadores. São discutidas questões de monitoramento de processos e implementação de ações corretivas, melhoria de processos com base no ciclo PDCA.

Espero que o livro beneficie proprietários e gerentes de empresas, bem como especialistas em departamentos de desenvolvimento organizacional, analistas de negócios e especialistas em gestão da qualidade.

Abordagem de processo: conceito de implementação em uma organização

1.1. Maturidade da empresa na área de gestão de processos

Para implementar com sucesso uma abordagem de gestão por processos, os gestores da empresa devem compreender claramente o que é gestão de processos, como os processos da organização serão identificados e geridos e por que esta abordagem é eficaz. O conceito não deve ser apenas percebido intuitivamente, mas também formulado em termos específicos:

Processo de negócios (processo);

Arquitetura de processos;

Proprietário do processo;

Descrição do processo;

Regulação do processo;

Estabilidade do processo;

Melhoria de processos;

Automação de processos, etc.

Exemplo. O presidente de uma empresa era muito apaixonado pela gestão de processos e estava orgulhoso de suas conquistas nessa frente. Um dia, um consultor de gestão veio ao seu escritório. O Presidente falou sobre o seu “trabalho de processo” e observou que “todo funcionário sabe o que é um processo”. O consultor sugeriu verificar.

Junto com o presidente, eles percorreram o escritório e examinaram uma das salas. O presidente perguntou ao funcionário: “Conte-nos, qual é o processo?” Ele deu um pulo e deixou escapar claramente: “Aquilo que tem entrada e saída!”

Outro exemplo. Os funcionários de uma das empresas, quando questionados se implementaram uma abordagem de processo, responderam: “Sim, claro. Há três anos descrevemos os processos e imprimimos regulamentos. Desde então eles estão guardados naquele armário ali..."

É importante que o chefe de uma organização não apenas se inspire na ideia de gestão de processos, mas também transmita sua convicção aos colaboradores. É por isso que o sistema de termos e o conceito de implementação são extremamente importantes. A experiência mostra que o sucesso foi alcançado por aquelas empresas cujos líderes criaram o seu próprio conceito lógico e compreensível para implementar uma abordagem de processo e, após um esforço considerável ao longo de vários anos, foram capazes de implementá-lo. É importante criar um sistema de gestão, do qual a gestão de processos será parte integrante. Tal sistema não pode ser implementado por encomenda ou adquirido (por exemplo, na forma de algum tipo de automação). A questão, antes, é criar uma certa cultura de trabalho com processos em todos os níveis de gestão.

Vladímir Repin

Processos de negócios. Modelagem, implementação, gerenciamento

Prefácio

O Capítulo 2 discute uma das técnicas mais importantes: definir, analisar e redesenhar processos ponta a ponta (multifuncionais). São consideradas abordagens para organizar o gerenciamento de processos ponta a ponta em uma empresa.

O Capítulo 5 descreve detalhadamente a construção de um sistema de padronização de processos de negócios em uma organização, os prós e os contras da regulamentação. São considerados os procedimentos de gestão do ciclo de vida dos documentos normativos e metodológicos e a geração automática de regulamentos utilizando modernos sistemas de modelagem de negócios.

Abordagem de processo: conceito de implementação em uma organização

1.1. Maturidade da empresa na área de gestão de processos

Processo de negócios (processo);

Arquitetura de processos;

Proprietário do processo;

Descrição do processo;

Regulação do processo;

Estabilidade do processo;

Melhoria de processos;

Automação de processos, etc.

O Capítulo 1 introduz os termos e definições necessários e depois discute o conceito de implementação do gerenciamento de processos. Os gerentes organizacionais podem usar os materiais deste capítulo para esclarecer sua própria visão das metas e objetivos da implementação da abordagem de processos, do conceito de implementação e para desenvolver documentos metodológicos básicos no campo da gestão de processos.

O capítulo foi escrito para aqueles que estão prontos para basear suas atividades em um sistema de gestão baseado em uma abordagem de processos.

Antes de começar a dominar os métodos de gerenciamento de processos, avalie o nível de maturidade da sua organização. Existem várias maneiras de fazer isso, e darei um exemplo de um dos modelos possíveis. O conceito de Níveis de Maturidade de Processo foi criado no Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University na década de 1990. É baseado no trabalho de Watts Humphrey. Desenvolvido inicialmente para dar suporte à análise de maturidade de processos de software (CMM), a versão mais recente, o Capability Maturity Model Integrated (CMMI), foi generalizado para qualquer um de uma ampla gama de processos em diferentes organizações (Figura 1.1.1).

Arroz. 1.1.1. Revisão dos principais níveis de maturidade segundo modelo CMMI

Eu vou trazer você Pequena descrição cada um dos níveis mostrados na Fig. 1.1.1.

Nível 1: Os processos não estão definidos

As organizações de nível 1 não usam ideologia de processo. Muitas vezes são chamadas de organizações dirigidas por heróis. Ao realizar o trabalho, os funcionários fazem esforços heróicos para concluí-lo no prazo e reportar à gerência. Em tal empresa, é impossível calcular quais recursos são necessários para realizar determinados processos.

Nível 2: Alguns processos são definidos

Quando as organizações analisam os processos pela primeira vez, normalmente começam tentando determinar quais processos são essenciais ou usados com mais frequência. Nesta fase, os gestores não imaginam toda a empresa como um conjunto de processos em interação, mas focam-se num processo específico. As organizações de nível 2 podem ter vários processos principais definidos.

Nível 3: A maioria dos processos definidos

Nas organizações de Nível 3, a maior parte dos processos foi identificada. Existem modelos (descrições) dos principais processos de negócios. A administração sabe como gerenciá-los. A maioria das organizações de Nível 3 desenvolveu uma arquitetura de processos (sistema). Quando surgem problemas, os processos que os causam são identificados. As causas dos problemas são então analisadas e eliminadas.

Nível 4. Os processos estão sob controle

As organizações de nível 4 foram além da simples definição de processos. Neles, os gestores monitoram e analisam os processos por meio de um sistema de indicadores e tomam decisões para otimizar os processos.

Exemplo. Uma empresa na qual um sistema de modelagem de negócios foi implementado há muito tempo, um repositório de processos de negócios foi criado e utilizado, a implementação de regulamentos de processos é monitorada e um sistema de gestão de desempenho BPM foi implementado para monitoramento operacional e gestão de processos, pertence ao nível 4. Em tal empresa (e este é mais provavelmente um negócio total, grande e sustentável), há um número necessário de especialistas em tempo integral que sejam profissionalmente proficientes em métodos de modelagem de processos de negócios, desenvolvimento e análise de KPIs, etc. dominar e implementar técnicas e ferramentas complexas na área de gerenciamento de processos de negócios.

Nível 5: Os processos são continuamente melhorados

Nas organizações de Nível 5, os processos não são apenas gerenciados, mas também melhorados constantemente.

Em que nível de maturidade estão as empresas russas?

Eu acho que a maioria Organizações russas está no primeiro ou segundo nível de maturidade, alguns estão se aproximando do terceiro, uma pequena parte está no quarto. Existem muito poucas organizações operando no quinto nível.

Na minha opinião, os seguintes critérios podem ser usados para definir uma organização madura em processos:

Disponibilização e manutenção da atual arquitetura (sistema) dos processos de negócio da empresa (sistema BPA);

O atual sistema de padronização (regulação) de atividades (principalmente processos); utilização de um sistema de classes ECM para apoiar o ciclo de vida de documentos regulatórios e metodológicos (regulamentos, regulamentos, instruções);

Disponibilização e utilização ativa para monitorização, análise, melhoria e dinamização de um sistema de indicadores (métricas) de processos de negócio; Sistema BI/BPM é utilizado;

Disponibilidade de especialistas competentes na área de modelagem, análise e regulação de processos de negócio em cada unidade funcional;

Disponibilização de um centro de competências (departamento/divisão) para desenvolvimento organizacional com representantes em cada departamento (subordinação funcional);

Automação dos processos ponta a ponta mais importantes em BPMS.

Arroz. 1.2.1. Esquema estrutural processo

1.2. Termos e definições da abordagem de processo

1.2.1. Diagrama de fluxo de processo

Na Fig. 1.2.1 mostra um diagrama de blocos do processo. É universal e pode ser usado para analisar um processo em qualquer nível, até operações elementares. Este é um diagrama básico para compreender a essência do processo como parte das atividades da organização.

O processo inclui atividades de conversão de recursos e atividades de gerenciamento. Vamos formular uma definição:

Um processo é um conjunto estável e proposital de atividades inter-relacionadas que, usando uma determinada tecnologia, transforma entradas em saídas valiosas para o consumidor (cliente).

Simplificando, um processo é uma atividade controlada e repetida periodicamente, cujo resultado é algum recurso que tem valor para um determinado consumidor (cliente).

Um recurso é entendido como um objeto material ou de informação necessário para completar um processo.

Do ponto de vista estatal, os recursos podem:

Armazenado;

Mover;

Esteja em um estado de processamento.

Exemplo. As mercadorias trazidas de carro até a loja são descarregadas e transportadas para a área de recebimento. É óbvio que os seguintes estados do produto do recurso mudam sequencialmente: movimento (no carro), movimento (descarga), armazenamento (área de recepção).

Exemplo. Um profissional de marketing adquire um relatório analítico de pesquisa de mercado, estuda-o e chega a uma conclusão definitiva sobre a previsão do volume de vendas dos produtos da empresa. Este relatório é um recurso de informação que primeiro é movido, depois armazenado (no computador pessoal de um profissional de marketing ou em seu desktop em papel) e depois em estado de processamento (busca de informações no relatório e sua posterior análise). Com isso, as informações contidas no relatório são convertidas em uma previsão de vendas. Portanto, o relatório é necessário para realizar o trabalho. Este documento é Entrada no processo realizado pelo profissional de marketing.

A conexão entre um recurso e um processo pode ser definida utilizando os conceitos de “entrada” e “saída”. Se um recurso for necessário para realizar um processo, então ele pode ser considerado uma entrada do ponto de vista desse processo. E o recurso transformado nesse processo e que recebe determinado valor para o consumidor é utilizado como saída. Assim, os recursos são movimentados, armazenados, processados. Eles podem ser chamados de entradas ou saídas apenas em relação a um processo específico. A saída de um processo será a entrada de outro. Não faz sentido falar sobre entradas e saídas sem referência a um processo específico.

Na Fig. 1.2.1 mostra que do ponto de vista do processo, os recursos podem ser transformáveis, transformados, fornecendo e gerenciando recursos. Darei as definições necessárias.

Um recurso transformável é aquele que sofre transformação durante a execução de um processo.

Um recurso convertido é aquele ao qual algum valor é adicionado durante a execução de um processo.

Um recurso de provisionamento é necessário para executar um processo, mas não é convertido durante o processo.

Recurso de gerenciamento – necessário para gerenciar o processo.

Uma entrada de processo é um recurso transformável ou de controle necessário para executar um processo, fornecido por outros processos.

A saída de um processo é o recurso convertido durante a execução do processo.

O recurso convertido entra na entrada do processo. Quando o processo é executado, o recurso adquire valor adicional, transforma-se e vai para a saída do processo - para um consumidor interno ou externo. Por sua vez, o consumidor pode considerar o recurso transformado como um insumo para o seu processo, ou seja, como conversível recurso, etc

Para executar o processo, além dos recursos convertidos, também são necessários recursos de apoio. Estes incluem equipamentos, Programas, infraestrutura, funcionários. Fornecer recursos pode:

Periodicamente, conforme necessário, fornecidos ao processo por outros processos;

Dedique-se ao processo continuamente.

Exemplo. Escritório alugado com mobília, computadores pessoais e outros equipamentos podem ser considerados como recursos de apoio alocados ao processo (proprietário do processo) de forma contínua. Ao mesmo tempo, uma sala de reuniões disponibilizada a pedido de um gestor por tempo limitado pode ser considerada um recurso de fornecimento periódico (pelo serviço administrativo).

Os recursos de apoio são transformados durante o processo? Do ponto de vista do modelo em consideração, não. Na vida real, os recursos fornecidos mudam:

Os funcionários ganham experiência de trabalho, idade, etc.;

O equipamento se desgasta;

O software está se tornando obsoleto.

No entanto, ao utilizar este modelo, estes fenómenos podem ser negligenciados. Pelo contrário, se descrevermos e analisarmos processos ou processos de gestão de pessoas Manutenção e reparo de equipamentos, então a alteração dos recursos de abastecimento é um fator importante. Eles são os principais objetos de agregação de valor para tais processos e são produzidos como recursos convertidos.

Um recurso de gerenciamento representa as informações necessárias para o gerenciamento. Dependendo da direção do fluxo, este pode ser real, planejado ou conter decisões de gestão.

Voltemos à Fig. 1.2.1. As atividades de controle de processos representadas no diagrama incluem melhoria de processos e controle de processos (controle operacional).

A principal tarefa gestão operacional– manter o processo em um estado estável e reprodutível, identificando e eliminando as causas dos desvios (variações). Por sua vez, a melhoria do processo está focada na mudança constante e direcionada no processo com base nas metas estabelecidas por um órgão de gestão superior (no diagrama é “Atividades de gestão para mais alto nível hierarquia"). Explico: para cada processo da organização sempre existeórgão de administração hierarquicamente superior.

Para gerenciar o processo, o gestor precisa de autoridade para gerenciar recursos e informações. O diagrama mostra os chamados recursos de gerenciamento. Geralmente representam informações planejadas e reais. Por exemplo, metas e indicadores de desempenho planejados são recebidos de um órgão de administração superior, informações factuais operacionais surgem durante a execução do processo, etc. O gestor também controla o processo por meio de influências informativas (mensagens orais, cartas informativas, instruções, ordens).

Eles são as saídas das atividades de controle de processos.

Falando em gestão de processos, vamos definir o conceito de “dono do processo”.

Proprietário do processo - executivo, que aloca recursos à sua disposição, gerencia o andamento do processo e é responsável pelos resultados e eficiência do processo.

A abordagem na qual um proprietário de processo é atribuído a cada processo alocado já existe há muito tempo. Existem agora muitas visões diferentes sobre o que é um proprietário de processo e o que ele deve fazer. Porém, quanto mais os consultores de gestão falam sobre isso, menos clareza há para os profissionais – gestores que devem implementar a instituição de donos de processos na empresa.

O dono do processo, via de regra, é o chefe da unidade estrutural (ou seu suplente, auxiliar). A hierarquia de gestão existente na empresa divisões estruturais não entra em colapso. Nenhuma hierarquia de proprietários de processos é criada. Deixe-me esclarecer: a quantidade de recursos transferidos para a gestão do dono do processo e sua responsabilidade pelos resultados do processo podem ser diferentes. Eles variam dependendo do tipo de processo, sua importância para a organização, etc.

Em geral, um proprietário de processo é um gestor que pode pelo menos:

Acompanhar o andamento do processo;

Analisar fatores que influenciam o processo e levam a variações;

Elaborar propostas de melhoria do processo e organizar suas discussões e aprovações;

Coordenar (ou gerenciar) projetos de melhoria de processos internos.

Algumas empresas adotaram um esquema de gerenciamento de processos de dois níveis. Os proprietários dos processos são nomeados dentre os gerentes de nível superior. Ao mesmo tempo, o trabalho direto com os processos (acompanhamento operacional, análise de desvios, etc.) é realizado pelos chamados responsáveis pelo processo.

1.2.2. Limites do processo

O conceito de limites de processo é essencial ao implementar uma abordagem de processo. Gostaria de enfatizar que o estabelecimento de limites é feito de forma subjetiva - por meio de um acordo entre diversas partes (fornecedores e consumidores). Para discutir os limites do processo, diversas definições precisam ser formuladas.

Limites do processo – um evento (conjunto de eventos) que inicia e termina o processo.

Evento – ocorrência de determinada situação (tempo, transferência de responsabilidade por recursos).

Um evento desencadeador é um evento que desencadeia um processo.

Evento de encerramento é um evento que encerra um processo.

Seja o recurso “A” o resultado da transformação em algum processo (Fig. 1.2.2). Do ponto de vista do dono deste processo, o recurso “A” é a saída. Do ponto de vista do proprietário do processo consumidor, o recurso “A” é uma entrada. No momento da transferência do recurso “A” de um processo para outro, ocorre uma transferência de responsabilidade por este recurso entre os donos do processo. O fato da movimentação de um recurso, acompanhada de transferência de responsabilidade, pode ser identificado por meio de um evento. Do ponto de vista do dono do primeiro processo, este evento encerra o processo, do ponto de vista do dono do segundo processo, ele o inicia. O mesmo evento pode ser formulado de forma diferente ao descrever os limites dos dois processos em consideração. O primeiro proprietário dirá que o recurso “A” foi transferido e o segundo proprietário dirá que o recurso “A” foi recebido. Para tornar mais conveniente vinculá-los em um único sistema ao descrever processos, é melhor definir um evento e fornecer algo assim: “O recurso “A” foi transferido do processo 1 para o processo 2.” Em qualquer caso, a redação dos eventos deve ser acordada entre os proprietários do processo ao regular os limites.

Arroz. 1.2.2. Limites do processo

Aqui estão alguns exemplos de formulação de eventos relacionados à movimentação de recursos materiais:

“A mercadoria foi colocada na área de armazenamento”;

“O produto é embalado e entregue ao comprador”;

“O equipamento está instalado.”

Exemplos de eventos de redação relacionados à transferência de informações:

“Pedido de cliente recebido”;

“Fax enviado”;

“O gerente deu sinal verde.”

O último exemplo é dado como uma piada. Do ponto de vista prático, tal formulação do evento é inaceitável. É melhor formular assim: “O gestor recebeu ordem para iniciar a execução do trabalho” (de preferência por escrito ou pelo menos por e-mail).

Observe que a transferência de responsabilidade pelos recursos também é possível dentro do processo, pois diferentes funcionários realizam o trabalho. Os eventos correspondentes podem ser usados para determinar as áreas de responsabilidade dos funcionários dentro do processo.

Vejamos casos mais complexos em que o evento que encerra um processo não é o evento que inicia outro processo. Digamos que em uma das divisões da organização um funcionário preparou um relatório e o colocou no servidor. O evento que completa o processo pode ser formulado da seguinte forma: “O relatório foi preparado e postado no servidor”. Depois de algum tempo (por exemplo, no final do mês), um funcionário de outro departamento baixa ou abre no servidor e usa informação necessária. O evento que inicia seu processo, ao que parece, pode ser registrado como “relatório recebido de fulano”. Na realidade, o relatório poderia permanecer no servidor por vários dias antes de ser usado. O que devo fazer? A resposta está na formulação do evento que inicia o segundo processo. Isso pode ser feito assim: “Chegou o prazo para elaboração de um relatório resumido”. Em seguida, o funcionário verifica a presença do relatório no servidor. O resultado é o seguinte evento: “Relate tal e tal presente no servidor”. Obviamente, a definição deste tipo de evento depende do nível de detalhe na descrição do processo.

Outro exemplo: considere enviar um documento através de uma rede eletrônica corporativa. O fato de um funcionário ter enviado um documento pode ser descrito pelo evento “Documento enviado por e-mail”. No entanto, o funcionário a quem este documento foi enviado pode não recebê-lo imediatamente ou nem mesmo recebê-lo (falha de rede, exclusão acidental, etc.). Isso significa que o processo do segundo funcionário será iniciado pelo evento “Documento recebido por e-mail”. Obviamente estes são dois eventos diferentes. Neste caso você pode:

Use duas formulações diferentes para eventos, conforme mostrado acima;

Considere a transferência de um documento por uma rede eletrônica como um processo independente, mas executado automaticamente, que possui proprietário próprio, etc.

Consideramos o primeiro grupo significativo de eventos que identificado durante a análise do fluxo de recursos(material e informativo). O segundo grupo é eventos associados ao alcance de um determinado tempo em uma escala cronológica absoluta ou relativa. Por exemplo, o evento “Chegou 8 de março” indica uma data do calendário, ou seja, está vinculado a uma data do calendário (escala absoluta). O evento “Dois dias úteis se passaram desde o recebimento do pedido” indica o início de algum tempo em escala relativa, medida em dias (a escala começa no momento do recebimento do pedido). Dependendo do processo, a escala de tempo varia: meses, dias, horas e até minutos.

Assim, para definir claramente os limites do processo é necessário:

Determinar quais recursos entram e saem do processo (entradas e saídas);

Identificar eventos de início e término;

Acordar os requisitos para entradas/saídas e a formulação de eventos de início/término com os proprietários dos processos de fornecedores e processos de consumo correspondentes.

1.2.3. Especificações para entradas e saídas de processo

Os requisitos de recursos que ultrapassam os limites do processo podem ser capturados em vários documentos, como especificações para entradas e saídas do processo. Estas especificações podem ser feitas no formato documentos individuais ou fazer parte de documentos regulatórios de processos.

As especificações podem detalhar os requisitos que devem ser atendidos:

Documentação;

Matérias-primas, materiais auxiliares e de embalagem;

Produtos semi-acabados;

Produtos acabados;

Instalações industriais e de escritórios, infraestruturas;

Funcionários;

Equipamento;

Programas;

A especificação deve registrar todos os requisitos impostos ao objeto por um processo específico (Tabela 1.2.1–1.2.3).

Exemplo. A empresa desenvolve especificações para entradas e saídas do processo. A primeira versão da especificação é válida por dois meses. Durante este tempo, o conteúdo do documento é verificado na prática. Os usuários da especificação fornecem seus comentários e sugestões. O proprietário do processo organiza reuniões para discutir a especificação. Com base nos resultados da discussão, são feitas alterações na especificação e a segunda versão do documento é aprovada. O período de validade da segunda versão e das versões subsequentes da especificação é de um ano.

Se surgirem alterações documentadas em qualquer parâmetro durante o trabalho, elas serão incluídas na especificação. Ela é aprovada em novo termo com as alterações feitas. Se nenhuma alteração for registrada, ao final do período de validade a especificação será aprovada sem alterações para um novo período.

Tabela 1.2.1. Estrutura BOM para produto acabado

Tabela 1.2.2. Estrutura da especificação para instalações de produção

Tabela 1.2.3. Estrutura da especificação de recursos humanos (pessoal)

1.2.4. Monitoramento de entradas/saídas do processo

Ao falar sobre limites de processos, é necessário discutir métodos para controlar entradas e saídas. Existem dois métodos de controle: contínuo e seletivo (ver, por exemplo). Com o controle contínuo, cada recurso (item, produto, produto) que entra na entrada do processo é verificado. No caso de amostragem, são selecionados vários produtos e realizado o seu controle. A seguir, por meio de métodos estatísticos, é estimada a participação dos produtos não conformes em sua quantidade total. Nenhuma das formas de controle fornece uma garantia completa de que um produto não conforme (defeituoso) não entrará no processo. Um método promissor é a chamada incorporação de controles no processo para que as inconsistências sejam identificadas imediatamente quando ocorrerem. Nesse caso, a probabilidade de aparecimento de produtos defeituosos na saída do processo (ou seja, na entrada do processo de consumo correspondente) é significativamente reduzida.

Simultaneamente à definição dos requisitos para recursos de entrada e saída (por exemplo, nas especificações relevantes), é desejável desenvolver métodos para monitorar o cumprimento desses requisitos (especificações).

Um conceito importante a ser usado ao trabalhar com limites de processo é a “definição operacional” (consulte).

Uma definição operacional é uma descrição dos requisitos para um resultado de desempenho que permite aos funcionários obter um consenso sobre a aceitabilidade desse resultado da maneira mais objetiva possível.

Exemplo. Um exemplo de definição operacional incorreta é a formulação do conceito “concentração máxima permitida” (MPC). Oficialmente soa assim: “ Quantia máxima substância nociva por unidade de volume ou massa, que com exposição diária por tempo ilimitado não causa quaisquer alterações dolorosas no corpo humano… EM Federação Russaé estabelecido por lei para cada substância nociva.” Alguém já viu uma pessoa que vive indefinidamente? Em qualquer corpo, ocorrem mudanças constantemente, inclusive dolorosas, causadas por uma centena de motivos diferentes. Essa definição de MPC pode ser considerada clara e inequívoca? Provavelmente não.

Nome: Processos de negócio - Regulação e gestão.

O livro é dedicado a um dos mais progressistas, métodos modernos gestão - uma abordagem de processo, que consiste em construir um sistema de processos de negócios da organização e gerenciar esses processos de negócios para alcançar eficiência máxima Atividades. O livro cobre de forma abrangente as questões de introdução de uma abordagem de processo para gestão, regulando os processos de negócios das organizações e fornece uma metodologia para introduzir uma abordagem de processo, cobrindo os aspectos mais importantes da gestão. A metodologia proposta permite preparar uma organização para a certificação do sistema de gestão da qualidade para cumprimento dos requisitos da norma MS ISO 9001:2000.

ÍNDICE
INTRODUÇÃO 5
CAPÍTULO 1.
PROCESSOS DE NEGÓCIO: TERMOS E DEFINIÇÕES. 9
1.1. O QUE ESTÁ ESCONDIDO POR TRÁS DO CONCEITO DE “ABORDAGEM DE PROCESSO”. 9
1.1.1. O que os líderes organizacionais esperam da implementação de uma abordagem de processo? 10
1.1.2. Produtos de software de gerenciamento empresarial. 13
1.1.3. Sistema de termos da abordagem do processo. 15
1.1.4. Processos departamentais (processos intrafuncionais). 24
1.1.5. Processos ponta a ponta (multifuncionais). 26
1.1.6. Decomposição do processo. 36
1.1.7. Sistemas de gestão de processos e funcionais: é possível combinar? 38
1.2. REDE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. 41
1.2.1. Características de identificação de processos em uma organização e sua combinação em uma rede. 42
1.3. REGRAS PARA SEPARAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. 50
1.3.1. Classificação de processos. 52
1.3.2. Tamanho e número de processos. 59
1.4. TÉCNICA DE IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSO PASSO A PASSO. 76
1.4.1. Aplicação de regras de alocação de processos. 76
1.4.2. Identificação passo a passo dos processos organizacionais. 79
1.5. UM EXEMPLO PRÁTICO DE IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO DE COMÉRCIO E PRODUÇÃO. 85
1.5.1. Dados iniciais da empresa. 85
1.5.2. Resultados de uma pesquisa realizada por consultores na empresa. 87
1.5.3. Projeto de rede de processos da empresa. 90
1.5.4. Uma lista atualizada de processos e seus proprietários. 92
1.6. REFERÊNCIAS PARA O CAPÍTULO 1. 93
CAPÍTULO 2.
GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO BASEADA EM PROCESSOS DE NEGÓCIO. 95
2.1. SEGMENTAR AS ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO EM UM SISTEMA DE PROCESSOS. 95
2.1.1. Funções do sistema de gerenciamento de processos. 98
2.1.2. Imposição dos requisitos das seções da norma ISO 9001:2000 no esquema de controle de processo. 104
2.1.3. Distribuição de funções entre processos. 107
2.1.4. Problemas de identificação de processos ponta a ponta. 112
2.1.5. Segmentação das atividades a partir do exemplo do processo orçamentário. 119
2.2. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (PROCESSOS). 127
2.2.1. Processo de gestão organizacional. 134
2.2.2. Sistema de indicadores para gestão de processos. 138
2.2.3. Recursos de processo. 142
2.3. REGULAÇÃO DO PROCESSO. 144
2.3.1. Sistema de documentação de processos. 147
2.3.2. Distribuição de responsabilidade pelos trabalhos em andamento. 150
2.4. COORDENAÇÃO DE ENTRADAS E SAÍDAS ENTRE PROCESSOS. 154
2.4.1. Uma técnica para coordenar entradas e saídas entre processos. 154
2.4.2. Coordenação tabular de entradas e saídas de processos entre si. 159
2.5. EXEMPLO PRÁTICO DE SELEÇÃO DE INDICADORES PARA O PROCESSO DE “GESTÃO FINANCEIRA” DE UMA EMPRESA DE COMÉRCIO E PRODUÇÃO. 162
2.5.1. Dados iniciais da empresa. 162
2.5.2. Uma lista de métricas sugeridas pelo CFO durante uma discussão sobre como medir o progresso do processo. 163
2.5.3. A lista final de indicadores constantes do “Certificado de evolução do processo de “Gestão Financeira””. 166
2.6. LITERATURA PARA O CAPÍTULO 2. 167
CAPÍTULO 3.
MÉTODOS DE REGULAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS. 168
3.1. REVISÃO DE TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO E RECOMENDAÇÕES PARA SUA APLICAÇÃO. 168
3.1.1. Por que as técnicas de modelagem de processos de negócios são usadas? 168
3.1.2. Descrição da notação ARIS eEPC. 170
3.1.3. Descrição da notação IDEFO, IDEF3. 173
3.1.4. Análise comparativa Notações ARIS e IDEF. 179
3.1.5. Funcionalidade dos produtos de software ARISnBPWin. 181
3.1.6. Recomendações para a utilização de técnicas e produtos de software em função de tarefas típicas. 184
3.2. MODELOS DE PROCESSOS “PLANOS” E “VOLUMÉTRICOS”. 186
3.2.1. Por que um modelo de processo deveria ser “volumétrico”? 186
3.2.2. Modelos de “volume” na notação ARIS eEPC. 187
3.2.3. Modelos de “volume” em notação IDEF0. 190
3.2.4. Um modelo de processo de negócios no ARIS eERS que atende aos requisitos de uma abordagem de processo para gerenciamento. 192
3.3. EXEMPLOS DE ERROS TÍPICOS AO DESENVOLVER ESQUEMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS. 200
3.3.1. Erros ao gerar circuitos na notação IDEF0. 200
3.3.2. Erros ao formar um modelo na notação ARIS eEPC. 202
3.4. EXEMPLO DE DESCRIÇÃO PRÁTICA DO PROCESSO. 204
3.4.1. Descrição do exemplo e declaração do problema. 204
3.4.2. Análise de um exemplo de descrição de processo. 209
3.5. REGULAÇÃO ABRANGENTE DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO. 215
3.5.1. Regulação de processos de negócios usando um modelo. 215
3.5.2. A estrutura do modelo de regulamentos de processos de negócios. 218
3.5.3. Recomendações para descrever processos de negócios usando um modelo. 244
3.6. REFERÊNCIAS PARA O CAPÍTULO 3.250
CAPÍTULO 4.
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA E SISTEMA DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. 251
4.1. SISTEMA DE OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS: LIGAÇÃO AOS PROCESSOS DE NEGÓCIO. 251
4.2. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ESTRATÉGICOS E DE GESTÃO DE PROCESSOS. 278
4.3. REFERÊNCIAS PARA O CAPÍTULO 4.

Processos ponta a ponta (multifuncionais).
Um processo de negócios ponta a ponta (ou multifuncional) é um processo de negócios que inclui total ou parcialmente atividades executadas por divisões estruturais de uma organização que possuem diferentes subordinações funcionais e administrativas.

Qualquer sistema de gestão é construído de cima para baixo, dependendo das tarefas enfrentadas pela gestão e pelos proprietários da organização. É aconselhável começar a identificar os processos numa organização com processos de nível superior; eles são frequentemente identificados com base em cadeias orientadas para o cliente (Fig. 1.6) ou cadeias de produtos (cadeia de valor acrescentado).

A identificação de processos multifuncionais com base em cadeias orientadas para o cliente pode ser realizada se cada cliente consumir um produto único, a criação dos produtos for realizada em paralelo e ao mesmo tempo os processos tiverem pouca sobreposição entre si .

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Prefácio

Capítulo 1
Abordagem de processo: conceito de implementação em uma organização

1.1. Maturidade da empresa na área de gestão de processos

Processo de negócios (processo);

Arquitetura de processos;

Proprietário do processo;

Descrição do processo;

Regulação do processo;

Estabilidade do processo;

Melhoria de processos;

Automação de processos, etc.

Exemplo. O presidente de uma empresa era muito apaixonado pela gestão de processos e estava orgulhoso de suas conquistas nessa frente. Um dia, um consultor de gestão veio ao seu escritório. O Presidente falou sobre o seu “trabalho de processo” e observou que “todo funcionário sabe o que é um processo”. O consultor sugeriu verificar.

Junto com o presidente, eles percorreram o escritório e examinaram uma das salas. O presidente perguntou ao funcionário: “Conte-nos, qual é o processo?” Ele deu um pulo e deixou escapar claramente: “Aquilo que tem entrada e saída!”

Outro exemplo. Os funcionários de uma das empresas, quando questionados se implementaram uma abordagem de processo, responderam: “Sim, claro. Há três anos descrevemos os processos e imprimimos regulamentos. Desde então eles estão guardados naquele armário ali..."

O Capítulo 1 introduz os termos e definições necessários e depois discute o conceito de implementação do gerenciamento de processos. Os gerentes organizacionais podem usar os materiais deste capítulo para esclarecer sua própria visão das metas e objetivos da implementação da abordagem de processos, o conceito de implementação e para desenvolver documentos metodológicos básicos no campo da gestão de processos.

O capítulo foi escrito para aqueles que estão prontos para basear suas atividades em um sistema de gestão baseado em uma abordagem de processos.

Arroz. 1.1.1. Revisão dos principais níveis de maturidade segundo modelo CMMI

Darei uma breve descrição de cada um dos níveis mostrados na Fig. 1.1.1.

Nível 1: Os processos não estão definidos

Nível 2: Alguns processos são definidos

Nível 3: A maioria dos processos definidos

Nível 4. Os processos estão sob controle

Exemplo. Uma empresa na qual um sistema de modelagem de negócios foi implementado há muito tempo, um repositório de processos de negócios foi criado e utilizado, a implementação de regulamentos de processos é monitorada e um sistema de gestão de desempenho BPM foi implementado para monitoramento operacional e gestão de processos, pertence ao nível 4. Em tal empresa (e este é mais provavelmente um negócio total, grande e sustentável), há um número necessário de especialistas em tempo integral que sejam profissionalmente proficientes em métodos de modelagem de processos de negócios, desenvolvimento e análise de KPIs, etc. dominar e implementar técnicas e ferramentas complexas na área de gerenciamento de processos de negócios.

Nível 5: Os processos são continuamente melhorados

Nas organizações de Nível 5, os processos não são apenas gerenciados, mas também melhorados constantemente.

Em que nível de maturidade estão as empresas russas?

Acredito que a maioria das organizações russas está no primeiro ou segundo nível de maturidade, algumas estão se aproximando do terceiro e uma pequena parte está no quarto. Existem muito poucas organizações operando no quinto nível.

Na minha opinião, os seguintes critérios podem ser usados para definir uma organização madura em processos:

Disponibilização e manutenção da atual arquitetura (sistema) dos processos de negócio da empresa (sistema BPA);

Disponibilização e utilização ativa para monitorização, análise, melhoria e dinamização de um sistema de indicadores (métricas) de processos de negócio; Sistema BI/BPM é utilizado;

Disponibilidade de especialistas competentes na área de modelagem, análise e regulação de processos de negócio em cada unidade funcional;

Disponibilização de um centro de competências (departamento/divisão) para desenvolvimento organizacional com representantes em cada departamento (subordinação funcional);

Automação dos processos ponta a ponta mais importantes em BPMS.

Arroz. 1.2.1. Diagrama de fluxo de processo

Processos de negócios. Modelagem, implementação, gerenciamento Vladímir Repin

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Título: Processos de negócios. Modelagem, implementação, gerenciamento

Sobre o livro “Processos de Negócios. Modelagem, implementação, gestão" Vladimir Repin

Qualquer atividade empresa eficazé construído em processos. Como identificar os processos-chave, como alinhá-los e obter melhorias? Tudo isso é discutido no novo livro do principal especialista em processos de negócios, Vladimir Repin.

O que você tem em mãos não é uma leitura fácil, mas um livro que exige elaboração e compreensão. Ele contém dezenas de figuras, tabelas, fluxogramas e modelos de documentos que não podem ser encontrados em outras fontes abertas.

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Citações do livro “Processos de Negócios. Modelagem, implementação, gestão" Vladimir Repin

Um processo é uma atividade controlada e repetida periodicamente, cujo resultado é um determinado recurso que tem valor para um determinado consumidor (cliente).

Nível 1: Os processos não estão definidos
As organizações de nível 1 não usam ideologia de processo. Muitas vezes são chamadas de organizações dirigidas por heróis. Ao realizar o trabalho, os funcionários fazem esforços heróicos para concluí-lo no prazo e reportar à gerência. Em tal empresa, é impossível calcular quais recursos são necessários para realizar determinados processos.
Nível 2: Alguns processos são definidos
Quando as organizações analisam os processos pela primeira vez, normalmente começam tentando determinar quais são fundamentais.

Eliferov V. G., Repin V. V. Processos de negócios. Regulação e gestão.

Este livro trata do conceito de implementação e dos recursos de técnicas e ferramentas modernas.

Selo

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