Diálogo com um funcionário: o que e como dizer. A conversa certa com um funcionário Como falar com um funcionário sobre um trabalho ruim

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Dada a democratização da sociedade, a compreensão do valor de cada indivíduo, foram necessários novos métodos, princípios e estilos de gestão de equipas. Um novo tipo de líder não deve ser apenas um bom organizador, analista e psicólogo, mas também ter tal qualidades pessoais para ganhar autoridade dos subordinados.

Chefe e subordinados, como gerenciar uma equipe e quais qualidades um líder deve ter, você aprenderá neste artigo. Um líder moderno deve ter uma cultura moral elevada para conquistar o reconhecimento e o respeito dos colegas. São necessárias qualidades como honestidade, justiça, decência, capacidade de compreender e ouvir. Igualmente importante para um gestor é o conhecimento de etiqueta e regras de conduta.

A comunicação entre o gestor e os subordinados deve ocorrer em estilo empresarial, mas ao mesmo tempo é necessário observar a polidez, a atenção e a boa vontade mútuas. Esta é a chave para um ambiente saudável na equipe e uma vontade de cooperar. Gerenciar uma equipe exige que o gestor dê ordens, faça solicitações, conduza entrevistas, demita, motive e punir. Como fazer isso corretamente?

Chefe e subordinados: comunicação empresarial entre um gerente

1. Ao dar ordens, o líder deve confiar na sua própria autoridade. A ordem só pode ser dada em tom de comando em situações de emergência, quando é necessário resolver o problema imediatamente. Nesse caso, a iniciativa do intérprete é suprimida e ele, de fato, fica isento de responsabilidade. Ele está apenas cumprindo ordens.
   A eficiência do trabalho diminui se uma ordem for dada com ameaça de punição.
   Método eficaz A gestão do funcionário é uma ordem em forma de solicitação. Então o funcionário sente que confia nele, quer cooperar com ele e acredita em suas habilidades. Principalmente se a missão disser respeito a algo que não faz parte das suas funções. Uma gestão eficaz resume-se ao facto de os colaboradores necessitarem de ser estimulados, desenvolver a sua atividade e ter a oportunidade de tomar iniciativa. Somente neste caso a eficiência do trabalho será a mais alta.
2. As responsabilidades do gerente incluem punição e incentivo e motivação dos funcionários.
   A legislação define possíveis sanções contra os colaboradores, mas o próprio gestor não deve se esquecer da etiqueta. Mesmo ao punir, você precisa tentar manter relacionamentos normais na equipe.

Como punir corretamente?

• Sob nenhuma circunstância você deve punir ou criticar uma pessoa sem evidências confirmadas de violação;
• Se o trabalho foi mal executado, é preciso saber quem o atribuiu ao funcionário, como foi feito o controle e determinar o grau de responsabilidade do funcionário pelo trabalho de má qualidade. Afinal, muitas vezes há situações em que uma pessoa simplesmente não possui os materiais, conhecimentos ou suporte necessários para realizar o trabalho;
• Um líder deve ser capaz de admitir os seus erros;
• É necessário conversar com o funcionário e saber sua motivação e motivos da infração;
• Nunca critique um funcionário publicamente;
• A punição deve depender da gravidade da ofensa. Além disso, os requisitos para todos os membros da equipe devem ser os mesmos.

3. A gestão psicológica da equipe implica a capacidade do gestor de conduzir adequadamente uma conversa com os subordinados. Antes de começar a falar sobre má conduta, é preciso se acalmar e iniciar a conversa com as conquistas e sucessos do funcionário. A conversa deve ser conduzida em ambiente privado para não criar conflitos intragrupo na equipe. É aconselhável que o gestor explique ao subordinado o que o deixa insatisfeito, cite os fatos da violação e ouça atentamente as explicações do subordinado. A conversa precisa terminar com o fato de que o gestor deve enfatizar os pontos fortes do funcionário e incutir nele a crença de que no futuro ele terá sucesso.

4. O sistema de motivação dos colaboradores na gestão de uma equipa é de grande importância. Mas mesmo para incentivar os funcionários é preciso saber fazer isso da maneira correta. A motivação material do pessoal deve ser expressa em recompensas pelo trabalho concluído com sucesso imediatamente após a sua conclusão. A eficácia de um incentivo imediato específico é muito maior do que esperar por um bônus no final do mês. Motivação não material os funcionários podem ter mais valor do que material. Por exemplo, se um gestor elogia publicamente um funcionário na presença de colegas cujo respeito é importante para ele. Reconhecer o sucesso de um subordinado na hora certa e com as palavras certas é uma excelente motivação. Anteriormente, as organizações praticavam frequentemente a apresentação de certificados e quadros de honra. Hoje em dia, em algumas organizações governamentais tais métodos de gestão de equipas permanecem, mas a nova geração já não os leva a sério.

5. As responsabilidades do gestor incluem a demissão de funcionários. Este é um procedimento bastante doloroso. O gestor não deve pedir desculpas para não dar esperanças desnecessárias ao subordinado. Você não deve atirar antes dos finais de semana ou feriados. A conversa não deve durar mais de 20 minutos, pois o funcionário, estando estressado, simplesmente não conseguirá ouvir explicações detalhadas e os motivos de sua demissão.

A atitude do gestor para com seus subordinados deve ser respeitosa em qualquer situação. É melhor tratar os funcionários como “você”. Ao conversar com um subordinado, o gestor deve ouvir mais do que falar. Tire dúvidas sobre o que o colaborador pensa sobre a qualidade do seu trabalho, o que ele melhoraria, o que ele considera seus pontos fortes. No processo de diálogo com os subordinados, um líder que sabe ouvir pode extrair muitas informações úteis. Em particular, como melhorar a gestão do pessoal da organização.

Até recentemente, as funções dos gestores de RH eram desempenhadas pelos gestores de linha. Bastava emitir ordens de demissão, contratação e promoção. Agora isso não é suficiente. Os gestores de RH devem estar envolvidos no recrutamento, no desenvolvimento dos colaboradores, na motivação e no estímulo do trabalho.

A gestão de pessoas ajuda a usar todas as capacidades potenciais dos funcionários para atingir os objetivos da organização. Mas, ao mesmo tempo, garanta um ambiente normal e psicologicamente saudável na equipe, monitore as condições de trabalho.

As principais tarefas da gestão de pessoal da organização:

1. Determinar as necessidades dos funcionários;
2. Ajudá-lo a se adaptar a uma nova equipe;
3. Selecione pessoal;
4. Estimular o interesse pelo crescimento na carreira;
5. Desenvolva o sistema de motivação certo;
6. Promover o desenvolvimento, tanto pessoal como profissional;
7. Resolver conflitos.

Princípios da boa gestão

O gestor deve analisar a situação, prever a estratégia e gerir a sua implementação. O subordinado deve implementar a decisão do gestor. Portanto, os princípios básicos Gerenciamento efetivo existem certas qualidades de um líder – profissionalismo, organização e decência. Já que ele tem que resolver problemas de qualquer área da organização.

O subordinado, por sua vez, deve ser eficiente, pró-ativo, honesto, decente e esforçado por promoção.

Estilos de gestão de equipes: gestão de pessoas, qual estilo de gestão é melhor?

Existem 6 estilos principais de gestão de pessoal, cada um com seus prós e contras:

1. Estilo de comando - subordinação imediata dos colaboradores, principalmente em tom ordenado. Esse estilo ajuda a manter os funcionários sob controle, motivando-os com disciplina e sanções. É aconselhável em situações críticas quando os riscos são muito elevados ao menor erro. Mas, ao mesmo tempo, os colaboradores não se desenvolvem, não aprendem nada e há descontentamento na equipe, o que vai gerar frustração.
2. O estilo autoritário envolve a construção de uma estratégia de desenvolvimento e a criação de perspectivas para os subordinados. O gestor se comporta de maneira estrita, mas justa e clara, orienta os funcionários em que direção se desenvolver, mostrando pelo exemplo o que pode ser alcançado. A desvantagem deste estilo é que se os funcionários não confiarem no líder, simplesmente não o seguirão. Além disso, os subordinados trabalham apenas de acordo com instruções passo a passo, portanto, têm baixas qualificações.
3. Um estilo de parceria na gestão de funcionários envolve a criação de relacionamentos harmoniosos, ausência de conflitos e motivação Tenha um bom humor. Este estilo funciona muito bem quando combinado com outros estilos. Já que parceria não aumenta a produtividade. Este estilo só é bom nos casos em que você precisa de ajuda ou conselho na resolução de conflitos.
4. O estilo democrático visa envolver os colaboradores no processo de trabalho e manter o entendimento mútuo na equipe. Esse estilo é eficaz quando os funcionários trabalham em equipe, se esforçam juntos pelo mesmo objetivo e têm experiência suficiente para que todos possam confiar em uma tarefa específica. A única desvantagem de tal organização de gestão de pessoal é que os subordinados precisam constantemente ser organizados, dirigidos, supervisionados e realizar reuniões com bastante frequência.
5. O estilo de liderança denominado “definição do ritmo” consiste em fazer o trabalho tão bem quanto o próprio líder o faz. Este estilo implica auto-organização dos colaboradores e o desejo de realizar o trabalho de forma o nível mais alto seguindo o exemplo do líder. Ineficaz quando é necessária assistência de terceiros ou formação e coordenação adicionais.
6. O estilo “coach” é o constante desenvolvimento profissional dos colaboradores, inspiração, busca e desenvolvimento de pontos fortes. Isso motiva os funcionários, mas, ao mesmo tempo, esse estilo de gestão será inútil se os subordinados forem preguiçosos. Nem todo mundo tem vontade e força para trabalhar consigo mesmo todos os dias.

Como gerenciar uma equipe e que estilo escolher? Muito provavelmente, a eficácia da gestão de pessoal depende não apenas do estilo e métodos de gestão, mas também das qualidades pessoais dos subordinados. Portanto, dependendo das diferentes situações, é necessário combinar diferentes estilos de gestão.
O sistema de gestão de funcionários inclui não apenas estilos, mas também métodos de gestão.

Métodos de gerenciamento de equipe

Métodos de gestão de pessoal - formas de influenciar a equipe. Eles são administrativos, econômicos e sócio-psicológicos.

• Os métodos administrativos influenciam na consciência da equipe, no entendimento de que é preciso manter a disciplina, ter senso de dever, esforçar-se para trabalhar nesta organização e cumprir as normas e regulamentos estabelecidos na organização.
• Métodos econômicos – incentivos financeiros funcionários. Sociais e psicológicas – tendo em conta as necessidades sociais dos colaboradores, mantendo um ambiente saudável na equipa.

Todos os métodos estão interligados e a sua implementação na gestão de equipas é clara. Mas também existem métodos inovadores de gestão de pessoal. Por exemplo, definir metas para um funcionário e um gerente para os próximos seis meses ou um ano. Um funcionário define uma meta específica para o benefício da organização. Se isso for alcançado, o gestor, por exemplo, o promove no cargo ou aumenta seu salário.

• O método de relatório trimestral funciona de forma eficaz. Dessa forma, o colaborador define seus próprios objetivos e aprende a administrar o tempo corretamente. Como resultado, ele trabalha de forma mais produtiva e mostra iniciativa. Além disso, a necessidade de se reportar trimestralmente ao chefe motiva a mostrar-se com melhor lado. Nenhum funcionário passa despercebido. Todos recebem uma recompensa por seus esforços.
• Um método maravilhoso de gestão de pessoal é o planejamento estruturado. Cada departamento estabelece para si um objetivo específico, que complementa os objetivos dos demais departamentos em benefício do desenvolvimento da organização. Para organizar o trabalho nos departamentos, utiliza-se a “gestão de equipes”. Os grupos reúnem os funcionários que têm uma visão semelhante de alcançar os objetivos da organização.
• O método de gestão situacional é aplicado apenas quando surgem problemas. Gestão funcional - cada chefe de seu departamento é responsável por determinadas funções.
• O método de comparação funciona bem quando o sistema de gestão de uma determinada organização é comparado com uma organização mais avançada e o sistema de gestão é recriado com base no seu exemplo.
• O método analítico-especialista envolve o envolvimento de especialistas em gestão de pessoas. O especialista estuda os problemas da organização e dá uma opinião sobre quais os melhores métodos de gestão nesta organização.
• Na prática, o método de análise de custos funcionais é frequentemente utilizado. Quando os especialistas determinam quais funções não são executadas e por quê, as funções de gestão desnecessárias e o grau de centralização da gestão de pessoal são eliminados.
• O método de reuniões criativas dá excelentes resultados. Especialistas e gestores expressam sugestões sobre como melhorar o sistema de gestão de pessoas, o que dá origem a muitas ideias criativas.

Todo gerente se pergunta como gerenciar a equipe de maneira eficaz? Para isso, é necessário aplicar todos os métodos e estilos de gestão de forma abrangente. Além disso, não se esqueça que é necessário seguir rigorosamente as regras de ética na comunicação com os colaboradores. O sistema correto de gestão, motivação, punição e recompensa ajudará a criar uma empresa próspera. O próprio gestor não conseguirá nada se seus funcionários não abordarem seu trabalho com criatividade e iniciativa. O principal para um gestor é ser capaz de interessar, motivar e apoiar os colaboradores.

Fazer avaliações anuais de desempenho pode ser uma dor de cabeça para os gestores. O processo de dar feedback e escrever avaliações leva muito tempo, especialmente quando você faz isso com atenção. E se houver uma pessoa na equipe propensa a reagir negativamente a qualquer crítica, as dificuldades só aumentarão. Como você pode se preparar para se comunicar com uma pessoa cujo feedback provoca lágrimas, gritos e um desejo de se defender profundamente?

O conselho geral para todos os casos difíceis é não perder de vista o objetivo. Concentre-se em todos os motivos positivos que o motivam a dar feedback. Lembre a si mesmo e ao funcionário deles em termos como: “Quero discutir isso com você porque quero que você tenha o máximo de sucesso possível em nossa empresa” ou “Quero ajudá-lo a crescer”.

Kim Castelda, vice-presidente sênior da empresa de software Bullhorn, supervisiona o desenvolvimento de 600 funcionários em todo o mundo. Ela realiza treinamento especial, ensinando a capacidade de dizer a outras pessoas o que elas não querem ouvir. Aqueles que comprovam suas habilidades recebem um certificado. Além disso, Kim realiza uma pesquisa duas vezes por ano para descobrir quais comentários positivos e construtivos os funcionários receberam de seus superiores. “Raramente conheci pessoas que não queiram ter sucesso e o feedback é uma parte essencial desse sucesso. Queremos que nossos funcionários sejam os melhores, por isso os supervisionamos.”

Dê uma olhada mais de perto e prepare-se. Comece com a introspecção: como você reage à reação emocional de outra pessoa? Quão inclinado você está a suavizar as críticas, evitar o confronto direto ou, desapontado, responder golpe após golpe? Castelda alerta: “Precisamos pensar em como fazer essa conversa. O líder deve chegar focado, preparado e organizado.” Não há necessidade de improvisar. Você se sentirá mais confiante se fizer sua lição de casa e basear sua avaliação em comentários, números e exemplos específicos. Reserve um tempo para preparar comunicações atenciosas.

Contenha sua reação imediata. Não importa o quanto você se prepare, a outra pessoa ainda poderá expressar emoções negativas, mas você responderá a elas com calma e eficácia.

Leve a conversa em uma direção produtiva.É preciso interromper a reação emocional para que a crítica seja produtiva e para que você e seu interlocutor cheguem às ideias e soluções que garantirão seu sucesso no futuro. Você pode precisar de uma segunda reunião depois que seu interlocutor se acalmar e organizar seus pensamentos e você também estiver sintonizado. Lidar com uma reação emocional não substitui todos os outros elementos de uma conversa eficaz: uma explicação dos motivos dessa conversa, uma descrição clara do problema, exemplos, bem como a responsabilidade de ouvir o interlocutor e ouvi-lo e vir para uma decisão comum sobre novas acções.

O que fazer se o seu interlocutor estiver chorando

É fácil sentir-se ansioso ou frustrado se alguém começa a chorar ou diz algo como: “Nunca consigo fazer nada”. Nessas situações, Castelda aconselha, antes de tudo, mostrar que não está incomodando, mas, pelo contrário, quer ajudar - e ainda assim passar a discutir o problema. “Sim, o seu interlocutor precisa do tratamento mais gentil e solidário, mas você não deve fugir do assunto, mensagem é mensagem. E mesmo as coisas mais desagradáveis ​​​​podem ser expressas em tom calmo e suave. Seja cuidadoso e sensível."

E mais algumas dicas

Adie a conversa desagradável para o final do dia, para que a pessoa possa ir para casa imediatamente.

Mantenha lenços à mão. Isso pode mostrar empatia e dar tempo à outra pessoa para se acalmar e reunir coragem.

Diga: “Vejo que você está chateado. Eu entendo o quão difícil essa conversa é para você. Eu sei que você se esforça para ter sucesso e quero ajudá-lo com isso. É por isso que precisamos discutir isso. Vamos nos encontrar novamente amanhã de manhã, quando você tiver pensado em tudo."

As lágrimas de uma pessoa que normalmente não está disposta a expressar suas emoções dessa forma devem alertá-lo: podem ser um sinal de que ocorreu um erro.

O que fazer se o seu interlocutor gritar

Ao interagir com uma pessoa propensa a gritar e outras manifestações de raiva, você corre o risco de ficar com medo e recuar ou ficar com raiva e gritar de volta. Em Superando o Não, William Ury nos lembra: “Quando você é atacado, a resposta instintiva é atacar, combater fogo com fogo, dar-lhes o mesmo remédio... Mas essa estratégia geralmente resulta em um confronto inútil e prejudicial. Você mesmo dá ao interlocutor uma desculpa para seu comportamento irracional. Ele pensa: “Sim, eu sabia que você me desejava mal. Aqui está a prova."

Tente manter a calma e não ceder. Castelda aconselha: “Esteja preparado para encerrar a conversa se ela for improdutiva ou pouco profissional”. Você pode dizer em tom calmo e neutro: “Preciso falar com você. Por favor, não tão alto." Ou outra opção: “Por favor, respire fundo e se acalme, ou teremos que remarcar a conversa. Isso não é construtivo."

E deixe esse funcionário garantir que está gritando de paixão sincera. Diga a ele que você respeita a força de sua convicção, mas ainda assim não há necessidade de gritar. Repita mais uma vez que você deseja o melhor e está pronto para ouvir tudo o que ele quiser dizer - mas depois que ele recuperar o fôlego (você pode adiar essa conversa para o dia seguinte) e estiver pronto para uma conversa tranquila.

O que fazer se o seu interlocutor ficar na defensiva

Uma pessoa que tem uma explicação ou justificativa para tudo pode te deixar louco. “Ele é como o Teflon – não se responsabiliza por nada e sempre coloca a culpa nos outros”, explica Castelda. Esse funcionário é capaz de dizer: “Você entendeu mal. Eles confundiram tudo. Você não descobriu nada. Essa tática o ajuda a evitar o diálogo construtivo. Castelda aconselha condenar diretamente tal interlocutor pela sua falta de vontade de ouvir e exigir a sua atenção. Você pode dizer, por exemplo: “Acredito que a responsabilidade é sua. Vamos discutir por que você percebe a situação de forma diferente." Ou: “Ao transferir a culpa para os outros, você se faz parecer uma vítima. Isso não vai te ajudar."

O que fazer se você tiver que lidar com um problema sério

Se esse tipo de comportamento é comum entre seus funcionários, você precisa abordar essa tendência diretamente. Você poderia dizer algo como: “Toda vez que tentamos discutir seu trabalho, você fica ofendido (zangado ou dá desculpas). Tenho seus melhores interesses em mente. Como posso ajudá-lo a aceitar as críticas de forma mais aberta e construtiva? Isso é o que preciso de você nessa conversa. Quebre o ciclo que o incentiva a evitar conversas difíceis. Castelda avisa: “Você não precisa adiar indefinidamente essa conversa ou guardar tudo para si. Forneça críticas construtivas aos subordinados, conforme necessário. Gradualmente, os problemas irão diminuir.”

As reações emocionais podem transformar interlocutores de lados opostos da mesa em inimigos. Mas se você se concentrar nas boas intenções, se preparar conscientemente e responder de forma eficaz à situação, terá a chance de ficar do mesmo lado da mesa que seu funcionário e ajudá-lo a crescer.

Ou algo intermediário: às vezes a conversa simplesmente não vai bem. Pensar na conversa com antecedência não é a melhor opção, mas entrar em uma conversa sem ter em mãos uma lista aproximada de tópicos gerais também não é uma boa ideia. Se você já tentou fugir do improviso e repassou mentalmente os temas de conversa (e no final tudo, como sempre, se resumiu a discutir o tempo), então nossas recomendações serão úteis para você.

Aqui estão algumas dicas para aqueles momentos em que você precisa iniciar uma conversa no trabalho.

9 maneiras de iniciar uma conversa com qualquer pessoa no trabalho

Verônica Elkina

Com o fundador da empresa ou seu chefe

Você:"Olá! como está indo sua semana?

Gerenciamento:"Nada mal. Muitos assuntos! Como vai você?

Você:"Ótimo. Estou muito animado por trabalhar [na parte mais importante do projeto para você].”

EM grandes empresas muita gente trabalha, então não há nada de errado em inserir informações sobre você durante uma conversa com o chefe ou dono da empresa. Se você não tem certeza de que seu chefe sabe seu nome, é hora de estender a mão para ele e dizer: “Parece que não nos conhecemos. Meu nome é [seu nome].”

Com um novato

Você:"Olá. Você veio [essa semana, sexta passada], certo? Meu nome é [seu nome] do time [X]. Bem, como você se adaptou ao seu novo lugar? Você já esteve em [um café popular próximo]?”

Novato:“Sim, estou bem, obrigado. Claro que ainda há muito que aprender, mas gosto de tudo. Há quanto tempo você está trabalhando aqui?"

Você:“Desde [a época em que você começou a trabalhar]. Ainda não consigo acreditar nisso [aqui está algum evento memorável da vida da empresa que você capturou].”

Seu trabalho é iniciar uma conversa e fazer com que o novato se sinta relaxado. Não, claro, você pode desviar o olhar ao ver uma pessoa nova, murmurar “olá” para ela e correr para fazer seu café, mas você é capaz de mais, certo? Relacionamentos amigáveis ​​com colegas valem a pena.

Lembre-se de que ser um novato é sempre difícil. Se você se preocupa com a empresa e com seu papel nela, respeite sua cultura e desenvolvimento – para começar, não ignore os recém-chegados, pensando que outra pessoa deveria fazer amizade com eles.

Com um colega que trabalha aqui há cem anos (e de quem você tem medo)

Você:“Estou me perguntando onde ir almoçar. Ainda não conheço bem esses lugares, mas você trabalha aqui há muito tempo. Você pode me dizer onde há bons lugares?

Colega:"No que você está exatamente interessado?"

Esta abertura abre muitas opções de conversa. É claro que essa não é uma situação em que você precise iniciar uma conversa rapidamente, mas como você tem tanto medo de falar com essa pessoa, vale a pena se superar e dizer mais do que apenas “Olá. Como vai?".

Não será imprudente iniciar uma conversa sobre trabalho, mas será mais fácil se você tiver pelo menos alguma compreensão do que exatamente seu colega está fazendo. Procure apontar a experiência dele (neste caso, saber onde comer). É bem possível que esta seja a pessoa mais gentil e você tenha uma ideia errada sobre ela. A única maneira de descobrir é iniciar uma conversa com ousadia.

Com o organizador do evento

Você:"Lugar perfeito. Obrigado por organizar tudo isso para nós. Você planeja fazer isso com frequência?

Organizador:“Sabe, é claro que planejo, porque na minha empresa...”

Você provavelmente já ouviu falar que a maioria das pessoas gosta de falar sobre si mesmas? Então aproveite isso. Essa abordagem é especialmente útil se você não tem ideia do que conversar com alguém que acabou de conhecer ou tem medo de não ter nada de interessante para dizer.

Se você iniciar uma conversa com o organizador dessa maneira, é improvável que tenha que responder alguma coisa. Você só precisará inserir algumas frases periodicamente para manter a conversa e causar uma boa impressão.

Com um VIP

Você:"Olá. Meu nome é [seu nome]. Sei que você está muito ocupado, mas percebi que me arrependeria pelo resto da vida se não viesse e dissesse que seu aplicativo é simplesmente brilhante.”

Provavelmente, o máximo que a celebridade fará é agradecer, e essa gratidão não deve ser levada para o lado pessoal. Elogio - sempre um bom começo para conversa. Se você tem algo de bom a dizer sobre a empresa, programa ou produto dessa pessoa, por que não iniciar a conversa aí e ver o que acontece a partir daí?

Com o ex-chefe

Você:"Feliz em te ver! Como vão as coisas na [nome da empresa]? Li que você expandiu [departamento ou produção]. Certamente você está feliz com este desenvolvimento.”

Ex-chefe:“Sim, estou feliz. Agora está tudo um pouco caótico, mas é interessante trabalhar. Gosto de ter algo em que me concentrar.”

Não importa as circunstâncias em que você saiu da empresa, você ainda não precisa fingir que não vê seu ex-chefe na mesa de lanches. Seja educado com ele. Isso demonstrará seu caráter e profissionalismo. Esta não é a primeira vez que você encontra alguém com quem não quer conversar, mas como dizem, a habilidade vem com a experiência.

Mesmo que seu ex-chefe fique bravo com você depois que você sair, é improvável que ele consiga ignorar sua gentileza.

Com um funcionário de um departamento desconhecido

Você:“Então, como está indo sua semana? Você está ocupado com projetos?

Interlocutor:“Estamos mais ocupados do que o normal porque atualmente estamos trabalhando em [ projeto principal comandos]".

Você:“Ah, interessante. Eu não sabia que você estava fazendo isso também. O que exatamente você está fazendo?"

Esse início vago de conversa deixa claro que você não sabe exatamente o que esse funcionário faz (não se preocupe, ele provavelmente também não sabe o que você faz). Mas, mesmo assim, desta forma você poderá iniciar uma conversa sobre seus assuntos e o trabalho de sua equipe.

Se o seu interlocutor for falante, talvez ele descreva detalhadamente o que seu departamento faz e você terá o que conversar na próxima vez que se encontrar. Se ele não for comunicativo, você poderá falar sobre seu trabalho.

Com a cara-metade do seu chefe

Você:“É tão bom que você pôde vir. É ótimo finalmente conhecer a pessoa de quem tanto ouvi falar. Susan disse que vocês gostam de cozinhar juntos. Qual prato você fez melhor?

Companheiro:"Difícil dizer. Provavelmente frango no forno...”

Esta forma de iniciar a conversa implica que você se lembrará de algo que ouviu do seu chefe sobre a “outra metade” dele. Se nada vier à mente, tente descobrir de uma forma mais popular, perguntando: “Gostaria de saber de que coisas distraímos você em nosso evento?” ou “O que mais aconteceu de interessante com você esta semana (além desta reunião!)?”

Ao conversar com a “outra metade” do seu chefe, você não deve agir muito relaxado e como se já se conhecessem há muito tempo. Mas você não deveria tratá-la como uma estranha. Tal como acontece com um colega de trabalho aparentemente hostil, tente não ficar nervoso. Se você já tem um bom relacionamento de trabalho com seu chefe, a comunicação com a “outra metade” dele só irá melhorá-lo.

Com um estagiário

Você:"Como foi a semana? Você está assistindo ou lendo algo interessante agora?”

Estagiário:"Ótimo. Agora estou viciado na [primeira série] e na [segunda série]. Você está observando eles?

Você:“Ah, ouvi dizer que [a primeira série] foi legal, mas ainda não assisti. Mas estou assistindo [a segunda série]. Eu amo o ator que interpreta o pai.”

Depois de iniciar uma conversa sobre um tema sobre séries de TV, livros ou filmes, é improvável que você tenha problemas para continuar a conversa. A menos, claro, que o estagiário more em uma caverna e não saiba o que está acontecendo no mundo. Encontre alguns interesses comuns ou discuta algo do qual você discorda veementemente. Você gosta de “The Americans” e ele gosta de “House of Cards”? Avançar. Uma boa maneira de levar a conversa além do padrão “Oi. Como foi seu fim de semana?”, “Tudo bem, como vai você?”

Claro, todas estas são situações exemplares. É impossível prever exatamente como o seu interlocutor lhe responderá. Mas isso não importa. Se você aprender como abordar as pessoas e iniciar uma conversa, enfrentará facilmente qualquer situação. Seja você mesmo, seja autêntico e entenda que iniciar e manter uma conversa exige algum esforço para a maioria das pessoas.

Em seu livro, Bruce Tulgan aborda o principal problema dos gerentes modernos - a epidemia de “subgestão” - e oferece etapas específicas que o ajudarão a se tornar um gerente forte que: expressa claramente suas expectativas aos funcionários, recebe e analisa feedback regularmente, corrige os erros dos subordinados em tempo hábil e os recompensa ainda mais rápido por seu sucesso.

Você passa muito tempo conversando com os funcionários? Você discute centenas de tópicos: “Como foi seu fim de semana? O aniversário do seu filho foi um sucesso? Você já viu esse programa de TV? Você pode conversar com os funcionários sobre seus negócios pessoais para construir conexões mais fortes com eles. No entanto, essa abordagem interfere nas relações gerenciais. Quando a discussão se volta para questões relacionadas ao trabalho, nem sempre você consegue aproveitar ao máximo seu poder. Se você tiver uma tarefa complexa, às vezes terá que pressionar o funcionário. E em tal situação, você muda repentinamente de tom e começa a conversar com ele de maneira séria, apressada e às vezes muito emocional sobre o trabalho. E nesse momento o funcionário pode muito bem dizer algo como: “Ei, pensei que éramos amigos?!” E você pode esquecer o entendimento mútuo anterior.

Eu chamo isso de Dr. Jekyll e Sr. Se você constrói relacionamentos com funcionários comunicando-se com eles sobre assuntos pessoais, como amigos próximos, então em situações em que a conversa fica séria, e isso sempre acontece, mais cedo ou mais tarde, você deverá assumir um papel completamente diferente. Você passa de Sr. Amigo do Seio a Sr. Chefe Idiota e permanece nesse papel até que o problema desapareça e você tenha a chance de voltar a ser Sr. Só que agora o Sr. Amigo já começa a parecer uma farsa, e o Sr. Chefe terá que lutar por seus direitos.

Fale sobre trabalho

Se você quer ser o Sr. Amigo de seus funcionários, pode tomar uma cerveja com eles à noite. No entanto No trabalho você tem que ser o chefe. Sua função é manter o foco geral e ajudar todos a terem o melhor desempenho todos os dias. A boa notícia é que a melhor maneira de construir relacionamento com seus funcionários é conversar com eles sobre trabalho. Isso é o que vocês têm em comum. Na verdade, o trabalho é a razão pela qual você está em qualquer relacionamento. Quando você constrói relacionamento falando sobre atividades conjuntas, você reduz a probabilidade de conflito e, ao mesmo tempo, cria relacionamentos que sobreviverão ao conflito caso ele surja. Portanto, fale sobre o trabalho que já foi feito e o trabalho que ainda precisa ser feito. Fale sobre como evitar erros, encontrar soluções alternativas e garantir que todos os recursos estejam disponíveis em quantidades suficientes, fale sobre metas, prazos, normas e especificações, fale sobre trabalho. E tudo ficará muito melhor.

Como fazer o máximo gestores eficazes-mentores?

Muitos gestores me dizem: “Não sou um líder nato. Eu...” (Você mesmo pode preencher os que faltam, por exemplo, contador, engenheiro, médico, e assim por diante). Eles afirmam: “Não gosto muito do processo de gestão. Envolve muitas conversas difíceis.” Na verdade, esses gestores deixam claro que não sabem como conversar de forma eficaz com os funcionários sobre o trabalho.

Apenas alguns têm um tipo especial de carisma, uma paixão contagiante e um entusiasmo que inspira e motiva as pessoas. E todos os outros? Você pode não ser capaz de desenvolver carisma, mas pode muito bem aprender a falar sobre trabalho de maneira direta e eficaz. Você pode aprender a dizer as palavras certas aos seus funcionários, na hora certa e da maneira certa.

Os gestores mais eficazes utilizam um método específico de comunicação. Eles adotam posturas, comportamento e tom especiais. Eles podem ser autoritários e receptivos, exigentes e solidários, disciplinados e pacientes. Este não é o estilo do Sr. Amigo ou do Sr. Chefe, mas sim algo intermediário. Essa forma específica de comunicação é muito parecida com o coaching de desempenho.

“Nunca fui um mentor particularmente bom”, às vezes me dizem os gerentes, “então não sei como é”. Bem, posso descrever o mentor falando com uma voz suave e insistente. Ele é metódico e envolvido. Ele está cheio de entusiasmo e assertividade. Seu comportamento visa constantemente estimular a concentração e a responsabilidade.

Tente lembrar-se o melhor chefe, professor, conselheiro ou guia espiritual que você encontrou em sua vida. Tente ouvir o som e o tom de sua voz e pense em exemplos de sua honestidade e abertura. Reflita sobre o impacto que ele teve em você.

Quando penso em mentoria, penso imediatamente em Frank Gorman, o maior professor que conheci e com quem aprendi. Durante todos esses anos em que nos conhecemos, Frank estava focado em uma coisa: caratê. Ele teve a sorte de ter o carisma, a paixão e o entusiasmo especiais que caracterizam os líderes fortes. Ele é um verdadeiro mestre em ajudar as pessoas a obter o grau certo de concentração e a trabalhar duro para atingir um único objetivo por muitas horas, sem sequer pensar em descansar. Como ele faz isso?

“A única coisa que importa são os polegares”, repetia Frank semana após semana, “aperte-os, pressione-os com força nas palmas das mãos, com tanta força que os tendões dos antebraços sobem”. Eu estava coberto de suor, tenso de exaustão física, tentando olhar para frente com o queixo caído, ombros para trás, cotovelos dobrados, costas retas, pernas firmemente pressionadas no chão, e Frank Gorman gritava e sussurrava alternadamente em meu ouvido: “Polegares , aperte os polegares, essa é a única coisa que importa agora.”

Outro dia, a única coisa que importava tornou-se outra coisa: meus olhos, meu queixo, meus ombros e assim por diante. Finalmente, há alguns anos, perguntei: “Como podem meus polegares ser a única coisa que importa no caratê? Como você pode aprender alguma coisa quando a única coisa que importa está em constante mudança? Cada vez é algo novo!” Frank sorriu e respondeu: “Ninguém consegue aprender caratê em um dia ou em um ano. Tudo o que temos é hoje. O que posso te ensinar agora? Em que você pode se concentrar neste exato momento? O que você pode melhorar neste momento? A única coisa que importa é que fazemos aqui e agora.”

A principal coisa que aprendi com Frank é que o poder implacável de sua voz insistente simplesmente deixa a pessoa que você orientou sem escolha a não ser se concentrar no que está fazendo agora. Para aqueles que se tornam mentorados numa situação destas, as exigências podem ser muito graves, mas o retorno do esforço será enorme. Quando você prepara as pessoas para o sucesso dessa maneira, a única opção para elas é mergulhar no trabalho, porque você, ao contrário da maioria das pessoas em suas vidas, exige que elas sejam as melhores. Você os lembra de se concentrar em cada detalhe. À medida que você os ajuda a melhorar uma habilidade após a outra, concentrando-se no desenvolvimento da habilidade, eles aprendem a se concentrar. Eles se tornam faixas pretas em tudo que fazem. E talvez muitos anos depois de terem parado de trabalhar para você, eles ainda continuarão a ouvir sua voz: “A única coisa que importa é o que fazemos agora”.

Obviamente, algumas pessoas têm Ó maior talento para mentoria do que outros. Porém, qualquer pessoa pode adotar o estilo de comunicação característico de um mentor, treinador, professor. Você deve imitar alguém do seu passado? Sim, apenas experimente. Este é um excelente ponto de partida e você eventualmente desenvolverá seu próprio estilo.

Você não deve correr pelo escritório gritando "viva".

Às vezes, os gerentes temem que, se falarem com os subordinados como mentores, eles parecerão falsos e suas palavras não parecerão naturais. Como disse um executivo sênior de uma empresa de software: “Não vou correr pelo escritório gritando 'Viva'. Eu não sou um mentor."

No entanto, a mentoria tem pouco a ver com esses gritos. E aqui está a boa notícia: uma mentoria verdadeiramente eficaz simplesmente não pode ser antinatural. Este é sempre um processo sincero. E às vezes ele acaba sendo tão sincero que você nem percebe que está orientando.

Isso é aproximadamente o que respondi a este gerente. Pedi então que ele relembrasse os melhores exemplos de sua própria comunicação gerencial ao longo de sua carreira. Quando ele começou a descrever seus sucessos na gestão, um sorriso apareceu em seu rosto. E adivinha? Suas histórias foram ótimos exemplos de um mentor em ação. Ele disse:

“Pensei em cada pessoa como um indivíduo. Quem é ele, o que ele pensa? Procurei me concentrar no trabalho e nos resultados, e não na pessoa. Escolhi minhas palavras com muito cuidado. Queria entender com a maior precisão possível o que já sabia e o que não sabia. Fiz perguntas, mas também empurrei a pessoa para as próximas etapas específicas. Estávamos bem no meio do projeto, então reservei um tempo extra para compartilhar o que deu certo e o que deu errado. Então desenvolvemos plano detalhado próximos passos, e continuei monitorando sua execução até que todos fossem concluídos.”

Veja como exatamente o chefe deveria falar:

• sintonize-se com a pessoa de quem você se tornou mentor;
• concentre-se em exemplos específicos Suas obras;
• descrever o trabalho e os resultados do colaborador de forma sincera e clara;
• formular os próximos passos específicos

Não espere que surjam problemas antes de ser mentor.

Rapidamente, logo no início de nosso trabalho com gerentes, percebemos que alguns chefes podem ser considerados verdadeiros mestres da mentoria, mas muitos não são particularmente bem-sucedidos nisso. Porém, aprendemos que quando se trata de gestão de pessoas, é falar de forma coaching que pode levar a ações reais.

O problema é que a maioria dos gestores só começa a ser mentor quando se depara com desafios contínuos, como prazos não cumpridos e trabalho de má qualidade, ou mau comportamento, como ser indelicado com clientes ou colegas. Somente quando os gestores percebem que o problema não vai desaparecer é que decidem convidar o funcionário para seu escritório e começam a ensinar: “Vejo que o seu desempenho não está indo bem e precisamos trabalhar para consertar isso por um tempo”.

A essa altura, os participantes do diálogo já podem ter sentimentos desagradáveis. O gestor começa a perguntar ao funcionário: “Qual é o problema?!”, e o funcionário, ao ouvi-lo, pensa: “Por que ele não falou comigo sobre isso antes?” Muitas vezes o próximo passo do gestor limita-se a dizer: “Não faça isso de novo”. E isso funciona, mas só até que o problema volte a surgir, não se esqueça que se as dificuldades são constantes, provavelmente é porque o funcionário ou não sabe o que precisa ser feito para corrigir a situação, ou está sob poder; um ou mais maus hábitos que fazem com que o problema volte e, quando o problema volta, é tarde demais para orientar. É melhor fazer isso com antecedência para que você tenha tempo de preparar seu funcionário para o sucesso. Por exemplo, se você tem um subordinado que perde prazos cronicamente, não espere pela próxima vez que isso acontecer. Comece a ser mentor assim que definir seu primeiro prazo. Ajude o funcionário a definir marcos e, em cada etapa do processo, ajude-o a criar um plano para alcançá-los. Comunique-se com seu funcionário com mais frequência. Discuta com antecedência o que e como acontecerá quando o trabalho for concluído. Se você fizer isso, em 99% dos casos essa pessoa enviará seu trabalho dentro do prazo.

Pare de orientar quando os problemas já aparecerem; faça-o quando os funcionários estiverem indo bem ou pelo menos bem. Seja um mentor em todas as etapas do trabalho de sua equipe e ajude-os a desenvolver bons hábitos para evitar que desenvolvam maus hábitos.

Obtenha resultados extraordinários de pessoas comuns

Ao longo dos anos, tive a sorte de trabalhar com muitos oficiais das Forças Armadas dos Estados Unidos. Uma das coisas mais surpreendentes sobre as forças armadas é a sua capacidade de transformar um grande número de pessoas jovens e relativamente inexperientes em pessoas incríveis. líderes eficazes. Veja o Corpo de Fuzileiros Navais, por exemplo. A força tem uma proporção de oficiais para nove, e os fuzileiros navais são forçados a depender fortemente de líderes temporários de dentro de suas próprias fileiras. A qualquer momento, um dos oito deve estar pronto para assumir a responsabilidade e liderar uma equipe de bombeiros composta por três camaradas. O Exército transforma com sucesso rapazes comuns de dezenove anos em líderes eficazes. Como é que isso funciona?

Os recrutas são treinados de forma muito dura e agressiva. Todos os dias, de manhã à noite, durante treze semanas no campo de treinamento, os recrutas são informados exatamente sobre o que fazer e como fazer, e cada movimento seu é monitorado, avaliado e documentado. Os desafios não são ignorados e qualquer recompensa, por menor que seja, deve ser conquistada através de trabalho árduo, mas mesmo após a conclusão do primeiro período de treinamento, esta orientação agressiva, completa e atenciosa dos fuzileiros navais continua diariamente. Quando se trata de desenvolver novos líderes, o Corpo de Fuzileiros Navais é, como sempre, incrivelmente metódico. Os fuzileiros navais estão aprendendo técnicas de mentoria. Eles aprendem a sintonizar o comprimento de onda de cada soldado, discutem constantemente com ele suas atividades e o instruem passo a passo para que as tarefas sejam melhor executadas.

O novo líder assume total responsabilidade Pela equipa. Ele sabe exatamente quem, onde, por que, quando e como está fazendo este ou aquele negócio. Ele deixa bem claras suas expectativas. Ele rastreia, mede e documenta os resultados de seus subordinados. Ele resolve os problemas à medida que surgem e o líder da equipe cuida de seus soldados. Como resultado, um garoto comum de dezenove anos muitas vezes se vê o melhor gerente do que muitos gestores com décadas de experiência profissional.

“Temos que obter resultados extraordinários das pessoas comuns”, disse-me um oficial da Marinha. “E a única maneira de fazer isso é extrair esses resultados de cada pessoa todos os dias, por meio de um trabalho de liderança incansável e ativo em todos os níveis da hierarquia.”

Os fuzileiros navais chamam isso de liderança incansável e proativa. Eu chamo isso de mentoria - aprenda a falar como um chefe-mentor e extraia resultados extraordinários de cada funcionário comum.

© Bruce Tulgan. Não há problema em ser chefe. - M.: Mann, Ivanov e Ferber, 2016.
© Publicado com permissão do editor

A capacidade de comunicar-se com os subordinados e dar feedback é tradicionalmente considerada a habilidade básica de um gestor profissional. Qualquer gerente deve poder falar com um funcionário na hora certa. E parece que o mais fácil é ligar e conversar. Específico e direto ao ponto. Elogiado. Criticado. Defina tarefas. Sem problemas!

No entanto, na prática, tudo está longe de ser tão otimista. Pesquisas que realizei em diversas dezenas de empresas mostraram que o feedback é mais frequentemente percebido pelos funcionários como uma área problemática no relacionamento com o gestor.

“Ele me ligou e disse que eu tinha recebido um bônus. E entregou uma carta dizendo que o prêmio era pela excelente conclusão do projeto. O dinheiro foi muito útil, mas eu queria ouvir palavras de gratidão do meu chefe.”

“Toda manhã começa com gritos. A porta se abre e o chefe de seu escritório começa a repreender todos, um por um. Costumávamos nos preocupar, mas agora nos acostumamos. Isso não afeta o trabalho de forma alguma. Ele aliviará sua alma e continuaremos a trabalhar.”

“Ela não está nem um pouco interessada em como está indo meu trabalho. Dá tarefas, principalmente por e-mail. Estou fazendo. Parece que estou trabalhando em outra cidade, embora o escritório dela fique a dez metros da minha mesa.”

O valor do feedback

A necessidade de feedback é natural para qualquer pessoa, seja um gestor de topo ou um funcionário comum. Estou fazendo o que a empresa precisa? Certo ou errado? Meus esforços serão reconhecidos? A falta de feedback, bem como a violação grosseira das regras para fornecê-lo, priva a pessoa de diretrizes na organização e reduz sua vontade de trabalhar. Para um gestor, o feedback é uma ferramenta que permite:

• Expresse reconhecimento ao funcionário e mantenha sua alta motivação.
• Entenda os motivos do comportamento indesejável de um funcionário.
• Comportamento correto dos funcionários que se desvia dos padrões.
• Direcione um funcionário para desenvolvimento em uma direção específica.

Sete regras para feedback de qualidade

Você está planejando falar com um funcionário? Você quer que funcione? Então comece com seus objetivos! Entenda qual resultado você deseja obter de uma conversa com um funcionário. Assim será muito mais fácil estruturar a conversa corretamente. Independentemente do objetivo da conversa, é útil seguir as seguintes regras:
Fale sobre um evento específico. “Você apareceu no trabalho às 10h45 hoje. Esta é a segunda vez em uma semana, vamos discutir.” Há um evento e há um tópico para discussão. E se for assim: “Você sempre dorme até as onze e sempre chega atrasado”? A generalização é uma técnica favorita dos manipuladores e um eterno tema de conflitos. Não é adequado para feedback de qualidade.

Dê feedback logo após o evento que você discutiu com o funcionário. A estrada é uma colher para o jantar. “Você trabalhou com este cliente VIP hoje. Vamos ver o que fizemos desta vez." Compare: “Você se lembra, há cerca de dois meses, de atender um cliente VIP? Vamos descobrir qual erro você cometeu aí. O que eles dizem? Quem vai se lembrar do antigo...

Use fatos comprovados e concretos.“Percebi que você não usou o novo questionário ao trabalhar com este cliente.” O que o funcionário ouve? O gestor observou atentamente o trabalho, percebeu e lembrou - isso é importante para ele! E se sim: “Dizem que você parou completamente de usar questionários?” Não haverá conversa construtiva. Haverá um jogo de ataque e defesa. E não é disso que um líder precisa.

Envolva o funcionário na discussão – deixe-o falar.“O que você acha que faria um cliente que quisesse fazer um pedido urgente, mas não conseguisse entrar em contato conosco às 9h30? O que pode ser feito para evitar que tais situações voltem a acontecer?” Deixe-o dizer isso. Em primeiro lugar, este bom caminho estimular o pensamento independente do funcionário sobre o tema em discussão e sua responsabilidade pelas decisões que você acordar durante a discussão. Em segundo lugar, ao não dar oportunidade ao funcionário de falar, você pode se privar de informações importantes e até mesmo ficar em uma posição incômoda. Presenciei uma situação em que um patrão repreendeu um funcionário por violar os prazos de entrega de relatório regular - descobri que ele havia perdido que dois dias antes havia sido enviado a toda a organização um novo procedimento, que alterou não só os prazos, mas também o formato do relatório: os dados passaram a ser inseridos num sistema centralizado. O funcionário passou a agir de acordo novas instruções. Portanto, não havia necessidade de repreender, mas sim de elogiar.

Discuta eventos e atividades. Não é uma pessoa. Rotular uma pessoa é questão de minutos. "Você é egoísta! Você só pensa em você!" Diga isso a um funcionário algumas vezes - e você não poderá mais esperar dele ajuda, assistência mútua e desejo de trabalho em equipe. Afinal, ele é um egoísta e você o elevou a essa categoria com o poder que lhe foi dado. Alguém ficará ofendido e se fechará em si mesmo. Alguém se tornará seu oponente. E alguém começará a colocar outros membros da equipe contra você. Personalidade é um assunto delicado, não brinque com isso! Encontre outras palavras. “Agradeço seu desejo de aproveitar todas as oportunidades de trabalhar com um cliente. Ao mesmo tempo, deve haver limites razoáveis. Pense na imagem que suas ações podem criar da nossa empresa entre os clientes.”

Fale sobre o que você pode mudar. Isso se aplica a situações em que você direciona um funcionário para corrigir o comportamento e desenvolver habilidades. Não vai funcionar: “Sim, vejo que temos um problema, com uma voz tão baixa fica difícil conquistar clientes”. O que estávamos pensando quando contratamos esse funcionário? Uh, irmão... Agora tenho que ajudá-la! “Se você sentar deste lado, os clientes vão te ouvir melhor, vamos tentar. A propósito, talvez devêssemos pensar em um microfone?”

Você pode elogiar publicamente, mas é melhor criticar em particular.

Existem vários motivos. A crítica pública é muito desmotivadora. Uma vez. Temos uma forte tradição de apoiar os ofendidos. Portanto, não se surpreenda se, após uma reprimenda pública, seu time de aliados diminuir. Dois. Se você estiver errado (pode ser o caso, veja o ponto 4 acima), você estará errado para todos. Você precisa disso? Três. Elogiar é outra questão. E isso é toda uma arte! “Claro, foi bom que você tenha tranquilizado o cliente tão rapidamente, mas por que não nos contou sobre o novo produto?” Isso é elogio ou crítica? Não é muito claro. “Você conseguiu acalmar o cliente tão rapidamente - compartilhe seu segredo, como você faz isso?” Mas isso é muito melhor! Eles me elogiaram, me elogiaram, aumentaram minha autoestima e motivação. Isso é o que era necessário.