Estrutura organizacional eficaz, sinalização e regras de construção. Formação de uma estrutura organizacional eficaz A estrutura de gestão mais eficaz

Tópico 1. Questão 7. Liste e justifique a composição projeto organizacional sistemas de gestão de entidades industriais e territoriais

O desenho de uma organização está associado à adoção, por sua gestão, de decisões relacionadas às diversas áreas da vida da organização. Estas decisões dizem respeito a elementos da estrutura organizacional como:

1. Nível de divisão do trabalho e especialização: O funcionamento eficaz e produtivo de uma organização não pode ser alcançado quando um dos seus membros ou uma parte dela faz tudo o que a organização faz, ou quando todos os seus membros ou partes fazem a mesma coisa. Portanto, em qualquer organização existe uma divisão de trabalho entre seus membros ou partes.

2. Departamentalização e cooperação: o crescimento da especialização dos trabalhos individuais na organização é limitado pela capacidade de coordená-los. Este problema pode ser resolvido se começarmos a agrupar obras semelhantes e seus intérpretes, ou seja, começar a implementar uma certa separação organizacional de executores de trabalhos semelhantes. Este processo de separação organizacional de trabalhos agrupados em uma base específica é denominado departamentalização. Vesnin V.R. Gestão: Livro didático.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-221s

3. Comunicação entre a organização e coordenação das suas atividades: Numa organização composta por muitas partes, deve ser realizada a coordenação das suas atividades. Essa coordenação é a estrutura principal da organização, que geralmente é definida como um conjunto de conexões estáveis ​​nela.

4. Escala de gerenciabilidade e controle: Ao projetar uma organização, as pessoas e o trabalho são agrupados de acordo com algum princípio ou com base em algum critério. Durante o agrupamento, chega um estágio em que é necessário tomar uma decisão sobre quantas pessoas ou empregos podem ser combinados diretamente sob uma única liderança. Numa organização, cada um dos gestores é limitado por tempo, conhecimento e habilidades, bem como numero maximo decisões que ele pode tomar com um grau razoável de eficiência. É por isso que a escala de gerenciabilidade e controle é necessária.

5. Hierarquia de uma organização e seus elos: hierarquia em geral significa a disposição das partes de um todo em ordem do mais alto para o mais baixo, e para as organizações é simplesmente uma estrutura de gestão, ou elos. Gestão organizacional: livro didático / editado por A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Tópico 2. Questão 1. Defina o conceito de “gestão” e explique porque a gestão só pode ser realizada em sistemas sociais

O termo “gestão” vem da antiga palavra russa “uprav”, ou seja, a capacidade de gerenciar alguém. Em sentido amplo, é entendida como a atividade de agilizar os processos que ocorrem na natureza, na tecnologia e na sociedade, eliminando sua entropia (desorganização), incerteza e trazendo-os ao estado desejado, levando em consideração a tendência de seu desenvolvimento e as mudanças no ambiente. Lebedev O.T. Fundamentos de Gestão.-SPb.: “MiM”, 1998.-149s

Por outras palavras, a gestão deve garantir a ordem do sistema correspondente, a sua integridade, o normal funcionamento e desenvolvimento.

Qualquer atividade de gestão consiste nas seguintes etapas:

1. obtenção e análise de informações;

2. desenvolvimento e tomada de decisão;

3. organização da sua implementação;

4. controle, avaliação dos resultados obtidos, ajustando o andamento dos trabalhos futuros;

5. recompensa ou punição dos artistas. Basovsky L.E. Gestão: Livro Didático.-M:INFRA-M, 2003.-95p.

A gestão pode ser natural, técnica e social.

O objeto do controle natural são os processos que ocorrem na natureza, por exemplo, o desenvolvimento das plantas, o movimento dos fluxos de água.

Técnico inclui o controle de objetos feitos pelo homem, como um carro, etc.

O objeto direto da gestão social são as pessoas e seu comportamento.

A gestão como atividade é reorganizada em um conjunto de processos de gestão, ou seja, decisões e ações intencionais realizadas pelos gerentes em uma determinada sequência e combinação.

Se a atividade de gestão resolve total ou parcialmente um determinado problema, se traduz no resultado esperado e garante a sua concretização com base na utilização otimizada dos recursos disponíveis, então é considerada eficaz. No primeiro caso estamos falando de eficiência externa, no segundo - de eficiência interna.

A gestão tem a propriedade de ser sistemática.

Uma forma específica do sistema é o sistema social (sociedade, empresa, equipe, etc.)

Os sistemas sociais são ordenados e holísticos; funcional e tecnologicamente heterogêneo; estrutura hierárquica; dinâmico em termos de composição e número de elementos.

Normalmente estão em constante desenvolvimento, evoluindo para uma maior complexidade, embora por vezes possam degradar-se.

Para que um sistema social seja estável e, portanto, viável, deve ter um elemento de controlo (sistema de controlo). É por isso que a gestão só pode existir num sistema social, ou seja, num sistema social. em um sistema que é caracterizado por ordem, estrutura e integridade. Somente sob as condições listadas acima a gestão pode existir.

Tópico 3. Questão 7. Justifique o procedimento de concepção do suporte de informação

O suporte de informação é parte integrante de qualquer organização. É por isso que seu design é necessário.

O procedimento para projetar o suporte de informações é o seguinte:

1. Fixação de elementos da base de informações, estabelecendo a quantidade e qualidade de informações necessárias para uma determinada organização

2. Selecionando a configuração dos elementos

3. Projeto de estrutura

4. Desenvolvimento de regulamentos de processo

5. Projeto de tecnologia de suporte à informação. Lebedev O.T. Fundamentos de Gestão.-SPb.: “MiM”, 1998.-140s.

Tópico 4. Questão 1. Defina o conceito de “estrutura de gestão organizacional” e descreva como as conexões lineares e funcionais são implementadas no sistema de gestão

Construir a estrutura de gestão de uma organização é uma parte importante função geral gestão - uma organização cuja uma das tarefas centrais é a criação condições necessárias implementar todo o sistema de planos organizacionais. A sua implementação pode exigir a reestruturação da própria organização e do seu sistema de gestão, bem como a criação de condições para a formação de uma cultura organizacional altamente sensível à mudança. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96p.

Existe uma estreita relação entre a estrutura de gestão e a estrutura organizacional: a estrutura da organização reflete a divisão do trabalho nela aceita entre departamentos, grupos e pessoas, e a estrutura de gestão cria mecanismos de coordenação que garantem o cumprimento efetivo dos objetivos globais. e objetivos da organização. Regra geral, as medidas para conceber ou alterar a composição da própria organização (separação, consolidação, fusão com outras organizações, etc.) exigem mudanças correspondentes na estrutura de gestão.

A estrutura de gestão é um conjunto ordenado de conexões entre unidades e funcionários envolvidos na solução dos problemas de gestão da organização. Ele distingue conceitos como elementos, conexões e níveis.

As relações entre os elementos são mantidas por meio de conexões, que geralmente são divididas em horizontais e verticais.

Além disso, as conexões na estrutura de gestão podem ser de natureza linear e funcional.

Conexões lineares refletem movimento decisões de gestão e informações entre os chamados gerentes de linha, ou seja, pessoas que são totalmente responsáveis ​​​​pelas atividades da organização ou de suas divisões estruturais.

As conexões funcionais ocorrem ao longo do fluxo de informações e decisões gerenciais para determinadas funções gerenciais.

Tópico 5. Questão 5. Requisitos regulatórios para a formação de direitos e responsabilidades nas descrições de cargos. Dê um exemplo dessas seções de qualquer descrição do trabalho

A descrição do cargo deve abranger integralmente questões como o direito ao descanso, ao recebimento remunerações, finais de semana, etc., bem como responsabilidades diretas relacionadas às suas atividades na empresa.

Descrição do trabalho de um especialista em adaptação de pessoal:

Um especialista em adaptação de pessoal deve conhecer a estrutura organizacional da organização, características técnicas e tecnológicas e necessidades de produção, requisitos corporativos de trabalho e ética, características psicológicas processo de adaptação primária e secundária.

Deve ter os fundamentos da psicologia da adaptação em equipa, a capacidade de sugerir e convencer-se da importância da adaptação, a capacidade de reconhecer problemas de adaptação ocultos e as causas da sua ocorrência.

Deve ser capaz de identificar e resolver situações de conflito antes do início de uma crise profunda, cujo resultado pode ser a demissão de um funcionário, uma queda disciplina de trabalho, produtividade do trabalho; descobrir reservas internas para adaptação rápida e desimpedida de novos colaboradores à equipe.

Deve acompanhar periodicamente o andamento dos processos de adaptação na organização, realizar trabalhos explicativos, consultas, palestras, mesas redondas e transmitir informações sobre a necessidade de medidas de adaptação a todos os colaboradores da organização.

Lista de literatura usada

1. Basovsky L.E. Gestão: Livro Didático.-M:INFRA-M, 2003.-216p.

2. Vesnin V.R. Gestão: Livro didático.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-504p.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.

4. Lafta J.K. Gestão: Livro didático.-M.: TK Velby, 2004.-592p.

5. Lebedev O.T. Fundamentos de Gestão.-SPb.: “MiM”, 1998.-325s.

6. Gestão organizacional: livro didático / editado por A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 p.

Determinando uma estrutura organizacional eficaz para gestão empresarial

Introdução

Qualquer sistema organizacional é dividido em dois subsistemas: um subsistema de suporte material, que processa os recursos à sua disposição em bens e serviços, e um subsistema de gestão, cuja tarefa é gerir e controlar as atividades do sistema organizacional. Este último é denominado sistema de gestão, que possui uma estrutura própria que proporciona condições para uma divisão racional do trabalho e cooperação mútua. Dentro desta estrutura, os gestores-funcionários têm tarefas e áreas de responsabilidade próprias. Ao mesmo tempo, estabelecem relações de liderança-subordinação, controle e cooperação. Estas estruturas refletem e garantem a divisão do trabalho dentro da qual o processo de gestão empresarial é realizado.

Embora a tarefa de implementar a estratégia desenvolvida e adotada para execução seja enfrentada por todas as divisões da empresa, agindo como um todo único, a gestão da empresa terá que considerar cuidadosamente o aspecto organizacional da gestão - como coordenar correta e eficazmente o trabalho de todos os elementos do complexo mecanismo de negócios.

O objeto de estudo deste trabalho é a filial da OJSC Rostelecom TCMS-15.

O tema do estudo é a estrutura organizacional da gestão das filiais.

O problema da empresa é a falta de crescimento dos lucros.

Neste trabalho, o objetivo é determinar uma estrutura organizacional eficaz para a gestão empresarial. Ao mesmo tempo, o autor considera a estrutura como forma de distribuição de poderes e responsabilidades e como os poderes e responsabilidades são transferidos dentro da organização.

Com base no objetivo da pesquisa, as seguintes tarefas são definidas no trabalho:

Estudo e análise da prática global e nacional de concepção e melhoria da estrutura organizacional de gestão empresarial;

Realização de uma análise da atividade económica da empresa;

Revisão e análise da estrutura organizacional existente de gestão empresarial;

Apresentar propostas para melhorar a estrutura organizacional;

Cálculo da eficiência económica das medidas propostas.

Em sentido amplo, a tarefa do gestor é escolher a estrutura que melhor atenda às metas e objetivos da organização, bem como aos fatores internos e externos que a afetam. A “melhor” estrutura é aquela que permite interagir efetivamente com o ambiente externo, distribuir e direcionar de forma eficiente e eficaz os esforços dos funcionários e satisfazer as necessidades dos clientes e atingir os objetivos organizacionais.

A formação de estruturas organizacionais de gestão empresarial com base científica é uma tarefa urgente na actual fase de adaptação das entidades empresariais a uma economia de mercado. Nas novas condições, é necessário utilizar amplamente os princípios e métodos de concepção de uma organização de gestão baseada numa abordagem sistémica.

Sem o desenvolvimento de métodos para projetar estruturas de gestão, é difícil melhorar ainda mais a gestão e aumentar a eficiência da produção, uma vez que:

em primeiro lugar, nas novas condições, em alguns casos, é impossível operar com antigas formas organizacionais que não cumprem as exigências das relações de mercado e criam o perigo de deformação das próprias tarefas de gestão;

em segundo lugar, é impossível transferir as leis que regem a gestão dos sistemas técnicos para a esfera da gestão económica. Uma abordagem integrada para melhorar o mecanismo organizacional foi anteriormente substituída em grande parte pelo trabalho de implementação e utilização de sistemas de controle automatizados (ACS) - trabalho que é extremamente importante, mas não o único no desenvolvimento da gestão em todos os níveis. O próprio trabalho de criação de um sistema de controle automatizado é muitas vezes realizado isoladamente da melhoria da estrutura de gestão e não está suficientemente conectado com fatores organizacionais;

em terceiro lugar, a criação de uma estrutura deve basear-se não apenas na experiência, na analogia, nos padrões familiares e, finalmente, na intuição, mas também em métodos científicos de desenho organizacional.

1 Teoria e prática mundial e nacional de projetar e melhorar estruturas organizacionais de gestão empresarial

1.1 Estrutura organizacional da gestão empresarial. Conceito e tipos

Uma estrutura organizacional é um sistema holístico projetado especificamente para que as pessoas que trabalham dentro dela possam atingir seus objetivos de maneira mais eficaz.

A estrutura organizacional determina a relação (subordinação mútua) entre as funções desempenhadas pelos colaboradores da organização. Manifesta-se em formas como divisão do trabalho, criação de unidades especializadas, hierarquia de cargos, procedimentos intraorganizacionais e é um elemento necessário de uma organização eficaz, pois lhe confere estabilidade interna e permite atingir uma determinada ordem em o uso de recursos.

As organizações podem ser classificadas em três tipos principais de estrutura de gestão organizacional:

linear-funcional;

divisionário;

matriz

Os diagramas linear-funcionais de estruturas organizacionais surgiram historicamente no âmbito da produção fabril e foram uma reação “organizacional” correspondente à produção cada vez mais complexa e à necessidade de interagir sob condições mutáveis ​​​​com um grande número de instituições ambientais (consumidores de massa, organizações financeiras, organizações internacionais). concorrência, legislação, governo e etc.). A base deste esquema (Figura 1.1) são unidades lineares que realizam o trabalho principal na organização e as atendem com unidades funcionais especializadas criadas com base em “recursos”: pessoal, finanças, produção, etc.

Figura 1.1 - Estrutura organizacional linear-funcional

A análise desta estrutura mostra as seguintes vantagens:

Alto nível de competência dos especialistas e suas qualificações,

Este formulário é eficaz para a implementação dos planos estabelecidos e é válido para operações estáveis ​​do empreendimento,

Permite que você gerencie facilmente os subordinados.

Ineficácia numa situação de mercado difícil, porque a iniciativa e a transferência eficaz de baixo para cima são difíceis,

As decisões são tomadas ao nível superior, o que resulta na perda de eficiência,

Fraca coordenação das ações dos departamentos funcionais,

O sistema de promoção e recompensa baseia-se na capacidade do especialista em realizar tarefas dentro de uma unidade funcional, e não na sua contribuição para o resultado final.

Em busca de uma saída para a situação de ineficiência nas atividades das estruturas funcionais lineares, diversas empresas americanas na década de 20 realizaram a descentralização da gestão criando as chamadas estruturas divisionais (Dupont, General Motors). Nas décadas de 60 e 70, esta tornou-se a abordagem dominante para as grandes empresas dos EUA. A essência desta abordagem é alocar ao aparato de gestão como principal elemento estrutural não um serviço funcional, mas um departamento de produção completamente autônomo economicamente - uma grande fábrica ou grupo de empresas - produzindo um determinado tipo de produto. A estes departamentos foi atribuída total responsabilidade pelo desenvolvimento, produção e comercialização de produtos mais ou menos homogéneos.

Figura 1.2 - Diagrama esquemático de uma organização divisional

Em geral, o esquema divisionário na construção de uma organização permite que esta continue o seu crescimento e administre eficazmente diferentes tipos de atividades em diferentes mercados. Os chefes dos departamentos de produção dentro do produto ou território que lhes é atribuído coordenam as atividades não apenas ao longo da linha, mas também entre funções e, assim, desenvolvem as qualidades exigidas em si mesmos e, assim, desenvolvem as qualidades exigidas de gestão geral. Isso cria um bom pool de talentos para o nível estratégico da organização. Separar as decisões em níveis separa sua tomada e melhora sua qualidade.

Ao mesmo tempo, é preciso lembrar que dentro dos departamentos de produção existe uma tendência de “encurtar” metas. Devido ao crescimento do aparato de gestão devido à criação de filiais, os custos indiretos aumentam. A distribuição centralizada de recursos essenciais em caso de escassez pode levar ao desenvolvimento de conflitos interdepartamentais. Em grandes organizações divisionais, as carreiras interdepartamentais são difíceis e, com uma abordagem mecanicista, uma pessoa geralmente perde-se e os seus recursos não são utilizados de forma eficaz.

Até certo ponto, as deficiências do sistema divisionário foram resolvidas na prática com a transição para organizações construídas com a inclusão de elementos de um esquema matricial: gestão de projetos, forças-tarefa temporárias, grupos complexos permanentes. O esquema matricial simplesmente não é viável dentro da abordagem mecanicista. Requer uma transição para uma abordagem orgânica, que proporciona maiores oportunidades para a concepção de ligações horizontais, informais e indirectas, que são em grande parte atributos de uma organização matricial.

A estrutura matricial é sempre uma combinação de duas alternativas organizacionais – funcional e de produto (projeto). Assim, emergem dois padrões formais de estruturas em uma organização matricial. A principal tarefa da gestão é manter o equilíbrio entre as duas estruturas.

Os funcionários em uma estrutura matricial têm dupla subordinação tanto ao líder da equipe do projeto quanto aos seus gerentes funcionais.

Esta abordagem garante o desenvolvimento de tecnologias inovadoras, eficiência, iniciativa, etc. As desvantagens de tal estrutura são a ganância, as despesas e as lutas pelo poder.

1.2 Razões para mudar a estrutura organizacional de gestão empresarial

Alinhar a estrutura com as novas condições é uma das tarefas de gestão mais importantes. Na maioria dos casos, as decisões de ajuste das estruturas são tomadas pelos líderes seniores da organização como parte das suas responsabilidades principais. Mudanças organizacionais significativas não são realizadas até que haja uma firme convicção de que existem razões sérias para a sua necessidade. Podemos citar algumas situações, isoladamente ou em conjunto, em que se justificam os custos de adequação da estrutura ou desenvolvimento de um novo projeto.

Funcionamento insatisfatório da empresa. A razão mais comum para a necessidade de desenvolver um novo projeto para uma organização é a incapacidade de aplicar quaisquer outros métodos para reduzir o crescimento dos custos, aumentar a produtividade, expandir os mercados internos e externos cada vez mais reduzidos ou atrair novos recursos financeiros. Normalmente, em primeiro lugar, são tomadas medidas como a mudança na composição e no nível de qualificação dos trabalhadores, a utilização de métodos de gestão mais avançados e o desenvolvimento de programas especiais. Mas no final, os líderes nível superior chegar à conclusão de que a razão do desempenho insatisfatório da empresa reside em certas deficiências na estrutura de gestão organizacional.

Sobrecarga da alta administração. Algumas empresas só conseguem funcionar satisfatoriamente à custa de cargas de trabalho excessivamente exaustivas para vários gestores de topo. Se medidas óbvias para alterar métodos e procedimentos de gestão não reduzem a carga nem conduzem a qualquer alívio duradouro, então um meio muito eficaz de resolver este problema é a redistribuição de direitos e funções, ajustamentos e esclarecimentos nas formas de organização.

Falta de perspectiva. O desenvolvimento futuro da empresa exige cada vez mais atenção dos gestores de topo aos objectivos estratégicos, independentemente da natureza da empresa e do tipo da sua actividade. E, ao mesmo tempo, muitos gestores seniores continuam a dedicar a maior parte do seu tempo a questões operacionais, e as suas decisões, que terão impacto a longo prazo, baseiam-se numa simples extrapolação das tendências actuais para o futuro. O gestor sénior (ou o seu grupo) deve compreender que a sua responsabilidade mais importante é tornar a empresa capaz de desenvolver e implementar um programa estratégico com a integralidade que a independência jurídica e económica da empresa permite. Fornecer tal capacidade quase sempre envolve mudanças nas formas organizacionais, bem como a introdução de processos de tomada de decisão novos ou fundamentalmente alterados.

Desentendimentos sobre questões organizacionais. Todo gestor sênior experiente sabe que a estabilidade na estrutura organizacional de uma empresa, via de regra, indica não tanto a harmonia interna, mas a resolução bem-sucedida de situações de conflito. A estrutura existente, seja ela qual for, cria obstáculos ao trabalho eficaz, dificulta a concretização dos objectivos de alguns departamentos ou unidades, não reflecte claramente a importância de algumas funções funcionais, permite uma distribuição injusta de poder, cargos e autoridade , etc. Quando existem divergências profundas e persistentes sobre a estrutura organizacional, e especialmente quando a gestão superior está em dúvida sobre a forma ideal, o único recurso é examinar cuidadosamente a estrutura. Uma mudança na gestão muitas vezes desencadeia uma decisão de reorganização. Um grupo de líderes pode operar eficazmente dentro de uma estrutura específica. O grupo que os substitui pode considerar esta forma completamente inconsistente com a sua abordagem aos problemas da empresa.

Estas circunstâncias, que a experiência tem mostrado geralmente precedem um estudo em larga escala da organização, são sintomáticas de uma série de causas, algumas das quais operam dentro da empresa, enquanto outras estão completamente fora da sua esfera de influência.

Aumento da escala de atividade. Mesmo com uma gama de produtos estável, processos de produção e vendas estáveis, com um crescimento contínuo da dimensão da empresa, há necessidade de uma transformação estrutural significativa. O aumento da escala de actividade também pode ser acomodado através de pequenas mudanças na estrutura. Contudo, se a estrutura básica permanecer inalterada, a coordenação tornar-se-á difícil, os gestores ficarão sobrecarregados e o funcionamento da empresa deteriorar-se-á.

Maior diversidade. A expansão da gama de produtos ou serviços, a entrada em vários mercados e o desenvolvimento adicional de novos processos de produção introduzem aspectos completamente novos na organização. Desde que estes elementos heterogéneos sejam relativamente pequenos, podem ser adaptados a qualquer parte da estrutura existente. Mas quando assumem dimensões enormes – em termos de recursos utilizados, necessidades, riscos, oportunidades futuras – então as mudanças estruturais tornam-se inevitáveis.

Associação de entidades económicas. A fusão de duas ou mais empresas, mesmo da mesma natureza, introduz necessariamente algumas alterações na estrutura organizacional. Os problemas de sobreposição de funções, pessoal redundante e confusão na distribuição de direitos e responsabilidades exigem soluções imediatas. A fusão com unidades menores geralmente afeta a estrutura em menor grau, mas se tal fusão ocorrer durante um tempo suficientemente longo, as alterações na estrutura subjacente tornam-se inevitáveis. Se duas ou mais grandes empresas se fundirem, deverão ser esperadas grandes mudanças estruturais.

Mudanças na tecnologia de controle. As conquistas científicas no campo da gestão estão começando a ter um impacto crescente nas estruturas e processos organizacionais (métodos avançados de processamento de informações, pesquisa e planejamento operacional, formas de construção de projetos e matrizes, etc.). Surgem novos cargos e unidades funcionais e mudam os processos de tomada de decisão. Algumas indústrias – produção em massa, produção, sistemas de transporte e distribuição, e algumas instituições financeiras – foram, na verdade, transformadas fundamentalmente pelos avanços na tecnologia de gestão. Nestas indústrias, as empresas que ficaram para trás na aplicação de métodos de gestão modernos encontraram-se em desvantagem face a uma concorrência feroz e cada vez mais intensa.

Impacto da tecnologia do processo de produção. O impacto das mudanças científicas e tecnológicas na estrutura organizacional tem sido o aspecto mais pesquisado e difundido da mudança organizacional nos últimos anos. Rápido desenvolvimento da pesquisa da indústria, crescimento instituições científicas, a onipresença do gerenciamento de projetos, a crescente popularidade das organizações matriciais - tudo isso indica a difusão da influência das ciências exatas nas organizações industriais.

Situação económica externa. A maioria das empresas industriais está localizada num ambiente económico em constante mudança. Algumas mudanças são feitas abruptamente, fazendo com que o funcionamento anteriormente normal da empresa se torne subitamente insatisfatório. Outras mudanças, que ocorrem de forma mais lenta e são mais fundamentais, obrigam as empresas a mudar para outras áreas de actividade ou a mudar para novos meios e métodos de gestão de actividades na sua área anterior. Em qualquer caso, o resultado mais provável será uma mudança nas principais tarefas de gestão e, portanto, uma nova estrutura organizacional.

1.3 Análise e desenho da estrutura organizacional de gestão empresarial

Cada uma das circunstâncias acima apontadas conduz a mudanças na estrutura e pode igualmente indicar a necessidade de revisão da estratégia principal da empresa. Nem a estratégia nem a estrutura podem ser estabelecidas independentemente uma da outra. No entanto, é dada prioridade às tarefas, objetivos, alocação de recursos e principais programas que compõem a estratégia empresarial. Isto deve-se ao facto de os problemas mais graves nas grandes empresas serem de natureza estratégica e não organizacional.

A incapacidade de sobreviver e funcionar de forma eficaz é geralmente o resultado de:

São tomadas decisões estratégicas irracionais;

As empresas tentam continuar a operar num volume que já não é económico;

Não é possível organizar a produção de novos produtos ou de produtos que não são vendidos e são produzidos no local errado;

As empresas com um mercado único não conseguem diversificar a produção.

A redistribuição de tarefas, direitos e responsabilidades e fluxos de informação aumenta a eficiência da organização ao aumentar a produtividade e, pelo menos temporariamente, inibe o crescimento dos custos e aumenta a rentabilidade. A melhoria das formas organizacionais contribui frequentemente para o desenvolvimento de novas e melhores decisões estratégicas.

Se uma estrutura não pode existir sem uma estratégia, então uma estratégia não pode ser bem sucedida sem uma estrutura correspondente. Em quase todas as grandes empresas, é possível encontrar exemplos em que a implementação de planos estratégicos bem concebidos foi dificultada por uma estrutura organizacional que atrasou a sua implementação ou deu prioridade à resolução de questões secundárias.

Assim, a estrutura está inextricavelmente ligada à estratégia. Ao mesmo tempo, era praticada uma abordagem estática para desenvolver um projeto organizacional e mudanças corretivas. Foram determinadas as tarefas das atividades correntes do empreendimento, que foram então agregadas em níveis ascendentes na forma de uma pirâmide tradicional. Agora, nem um único organograma de uma grande empresa pode ser baseado apenas nas atividades atuais. Deve necessariamente refletir quaisquer possíveis mudanças no objetivo principal do empreendimento, nos objetivos e nos programas estratégicos da alta administração.

Esta relação entre estratégia e estrutura está subjacente a todas as recomendações para ajustar e mudar a organização da gestão empresarial. O processo analítico de estudo da estratégia empresarial é elemento integrante dos ajustes na estrutura, independentemente de a produção ser multissetorial ou homogênea, privada ou pública. Os métodos de análise utilizados geralmente consistem em cinco etapas.

A primeira etapa consiste em esclarecer a missão da empresa, as áreas de incerteza e as alternativas de desenvolvimento mais prováveis. Uma resposta precisa e definitiva à questão dos objetivos da empresa determina em grande parte a estrutura geral. É quase sempre possível dar uma resposta clara e inequívoca a uma pergunta como esta para muitas organizações ou partes delas. No caso de empreendimentos completamente novos, a definição do problema pode limitar-se ao estabelecimento de parâmetros de projeto.

A segunda etapa na análise da estrutura organizacional é identificar as variáveis ​​que influenciam significativamente o desempenho das tarefas. Nesta fase, é necessária uma análise aprofundada da estrutura económica e produtiva da empresa e dos seus principais componentes. Também requer uma análise do ambiente em que a empresa opera ou planeja operar. A exploração destas duas áreas intimamente relacionadas (externa e interna) leva a decisões chave que podem determinar o sucesso do empreendimento.

Na terceira etapa, são estudados os objetivos e programas de desenvolvimento do empreendimento. É importante garantir que as metas atuais sejam consistentes com o objetivo principal da empresa e que os programas estejam alinhados com os fatores-chave para uma operação bem-sucedida. Isto é significativo porque as metas e planos têm um impacto direto na estrutura organizacional, determinando as prioridades e o significado das decisões previamente tomadas. Qualquer projeto organizacional envolve mudanças inevitáveis. Pode haver uma relação diferente entre eficiência produtiva e inovação, entre tamanho do mercado e qualidade técnica, entre planejamento de curto e longo prazo. Os programas da empresa e sua estratégia são a base fundamental para a tomada de tais decisões no desenho de uma organização.

Na quarta etapa, avalia-se até que ponto a estrutura da organização atende às tarefas, objetivos e fatores dos quais depende o sucesso do seu funcionamento. Para tal, é necessário estudar cuidadosamente a estrutura formal existente, determinar todos os seus pontos fortes e fracos, descobrir quais as deficiências da estrutura formal que são compensadas por elementos informais e com que eficácia.

Um momento difícil mas inevitável na análise de uma organização é a avaliação dos recursos humanos da empresa. Por vezes, uma grave escassez de trabalhadores em determinadas especialidades não pode ser compensada pela formação suficientemente rápida dos trabalhadores dentro da empresa ou pelo recrutamento externo, o que não pode ser ignorado na distribuição de funções dentro da estrutura existente. O pesquisador também estuda os processos básicos de gestão – planejamento, alocação de recursos, controle operacional – para estabelecer o quanto eles contribuem para o cumprimento da tarefa, metas e programas estratégicos. A probabilidade e validade de alterar os próprios processos são consideradas. A análise organizacional e ambiental fornece uma enorme quantidade de informações que devem ser avaliadas para que as decisões de projeto possam ser tomadas, que é a etapa final do processo analítico.

Antes de examinarmos os conceitos básicos organizacional estruturas gerenciamento vamos dar o básico definições ...

Estruturas de gestão organizacional, ensinam interação eficaz, tomada de decisão coletiva, estratégias de cooperação

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Notas de aula. 7 Estrutura e conteúdo do sistema de gestão da produção. 7 O papel e o lugar do curso “Gestão da Produção na Indústria” na formação de gestores. 7

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...; - desejo constante de melhorar eficiência gerenciamento empreendimento. 22.3. Organizacional estrutura sistemas gerenciamento empreendimento Organizacional estrutura sistemas gerenciamento empreendimento chamada de composição de subsistemas ou...

Durante o período de início de qualquer empresa comercial Via de regra, as vendas são feitas pelo proprietário da empresa. E isso é bastante natural: é ele quem mais se interessa pela “sobrevivência”, formação e desenvolvimento do seu empreendimento, por isso assume as funções de captação de clientes.
Se o dono de um projeto comercial não consegue formar uma base inicial de clientes, não adianta falar sobre o destino futuro de sua empresa - podemos supor que tal empresa não existe. Se há clientes e seu número cresce constantemente, o volume de trabalho também aumenta. Isto significa que há muitas questões administrativas que precisam de ser resolvidas, e isso deve ser feito de forma sistemática e não de vez em quando. O gestor sozinho não consegue dar conta de todas essas tarefas, portanto, será necessário um aumento de quadro de funcionários: não serão necessários apenas funcionários para receber, processar e atender pedidos, mas também gestores, para os quais serão transferidas as funções de captação de novos clientes. A empresa enfrentará um novo objetivo de criar e organizar um departamento de vendas.

Criar um departamento de vendas é a tarefa mais importante para o proprietário de uma empresa

Erro comum Muitos empresários iniciantes mantêm suas responsabilidades como chefes de departamentos de vendas. Com isso, a situação costuma se desenvolver da seguinte forma: clientes anteriormente atraídos, no mínimo, permitem que a empresa, como dizem, se mantenha à tona e até tenha lucro por algum tempo. Mas o fundador do negócio não tem tempo suficiente não só para atrair novos clientes, mas também para manter e fortalecer relacionamentos com os antigos. A fidelidade dos clientes diminui e, depois de algum tempo, eles interrompem a cooperação.
Como se costuma dizer, um lugar sagrado não fica vazio: onde você não tem tempo para agir, aparecem concorrentes. Muitas vezes, seu papel é desempenhado por empresas locais em expansão ativa ou por escritórios de representação regionais de empresas federais. A prática mostra que sempre contam com uma pessoa iniciativa e ambiciosa em seu quadro, responsável por coordenar o trabalho eficaz de um departamento comercial completo, e seus ganhos dependem diretamente da quantidade de clientes captados e dos pedidos deles recebidos.


Depois de avaliar a situação, esse gestor aplica um esquema que foi repetidamente testado na prática e é realmente eficaz. Para começar, existe a Empresa N, que não se preocupa muito com reuniões e contactos pessoais com clientes – alvo ideal para um ataque de um concorrente mais enérgico e empreendedor. Apelos sincronizados a N clientes, oferecendo condições mais favoráveis, aproveitando o potencial do charme pessoal - e o problema está resolvido: 30-50% dos clientes mudaram para você, o plano de vendas foi ultrapassado, os bônus foram recebidos e as perspectivas de desenvolvimento adicional são óbvios.
O que está acontecendo neste momento com a empresa N?
O facto de ter perdido 50% dos seus clientes significa que o seu volume de negócios não apenas caiu, entrou em colapso e, muito provavelmente, as perdas são inevitáveis. É quase impossível restaurar uma base de clientes perdida quando concorrentes mais ativos e bem-sucedidos já operam no mercado. O empresário, que ainda continua sendo o principal vendedor, perde tempo e energia lutando contra a falta crônica de dinheiro, o que significa que não tem tempo para reabastecer o número de clientes. Lembre-se do aforismo do conhecido Kozma Prutkov: “Você não pode abraçar a imensidão”. Nesse caso, essas palavras definem com mais precisão a essência do que está acontecendo. As coisas se acumulam, o cansaço se acumula, e assim que o empresário relaxar um pouco, desistir, pode se despedir do negócio.


A conclusão é clara: organizar um departamento comercial, delegando aos seus colaboradores autoridade para buscar e atrair clientes e controle sistêmico desse departamento - essas são as medidas que devem ser tomadas CEO, se ele for realmente um empresário clarividente que visa desenvolver seu empreendimento.
Organização de um departamento de vendas: conselhos de profissionais
Organizar o trabalho de um departamento comercial é um processo complexo que se desenvolve de acordo com leis próprias e exige o cumprimento de regras importantes. Alguns empresários tentam (como dizem, a princípio) limitar-se a contratar um ou dois funcionários. Eles raciocinam mais ou menos assim: “Veremos como vão as coisas. Eles podem lidar com isso, o que significa que há um número suficiente deles. Se não, levaremos outros.” Gostaríamos de avisar desde já: meias medidas não darão o resultado desejado.
A prática mostra que o número mínimo estável de funcionários num departamento é de cinco funcionários comuns mais Director Geral(Supervisor). Esta é a estrutura organizacional do departamento de vendas, que tem sido repetidamente testada na prática. Qualquer pessoa que já se tenha experimentado como empresário (com sucesso ou não) dirá que contactar um potencial cliente não é a mesma coisa que receber uma encomenda: em média, por cada 25 contactos há 1 negócio concluído. Além disso, nem toda pessoa que começa a trabalhar como gestor consegue e, com isso, muitas vão embora.
Por isso é necessário contratar um número de funcionários que corresponda aos indicadores estatísticos médios, ou melhor, mais, para que o desgaste natural não interfira no trabalho da sua empresa. Tentando limitar-se ao número mínimo de funcionários, o dono da empresa torna-se como um “otimista” que, saltando um abismo, espera primeiro percorrer um quinto da distância, e só então...

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Realizar uma auditoria

Através da organização adequada de um departamento comercial composto por especialistas que passaram treino especial, você consegue alcançar os resultados planejados no menor tempo possível e trazer lucro real para a empresa.
Estrutura típica O departamento de vendas é assim: o degrau inferior da hierarquia é ocupado por 5 (ou mais) gerentes comuns subordinados ao chefe do departamento. Este, por sua vez, reporta-se ao diretor comercial do empreendimento, que responde apenas perante os diretores executivo e geral. A presença de dois chefes de divisão - um diretor comercial e um chefe de departamento - permite assegurar o planeamento, o controlo e outras funções administrativas da forma mais eficiente possível. Além disso, tal estrutura aproveita o potencial de intercambialidade: se algum dos chefes estiver ausente, o departamento não fica “sem cabeça”.


Você pode ir ainda mais longe e melhorar a estrutura padrão da divisão mais importante de uma empresa comercial: adicionar outro funcionário ao quadro de funcionários - um administrador. Via de regra, trata-se de uma mulher jovem ou de meia-idade, com tendência a realizar trabalhos administrativos e que sabe realizar trabalhos rotineiros com documentos. Em princípio, trata-se de uma secretária com um leque alargado de responsabilidades: preparação e registo de todos documentos necessários para todos os gestores (propostas comerciais padrão, contratos, faturas, faturas, certificados de trabalhos concluídos, etc.); introdução oportuna de alterações e acréscimos ao banco de dados eletrônico de clientes, etc.
O administrador é um funcionário valioso? Seriamente?
Sim, sério, e há uma série de boas razões para isso!
Em primeiro lugar, liberta tempo para os gestores trabalharem directamente com os clientes e, ao mesmo tempo, priva-os da oportunidade de fugir às suas responsabilidades imediatas sob um pretexto plausível.
Em segundo lugar, evita que a empresa tenha problemas com documentos mal elaborados ou mal executados, bases de dados perdidas ou danificadas.
A ordem é o principal elemento que se agrega ao trabalho do departamento de vendas se este tiver administrador.


Encontrar um administrador adequado é muito mais fácil do que encontrar um gerente de vendas. O salário desse funcionário é significativamente menor que o dos empresários. Isto leva a outra poupança: o tempo dispensado ao trabalho burocrático para gestores qualificados e bem remunerados é gasto de forma mais racional. Acontece que os custos de manutenção de um administrador são mais do que compensados ​​por contratos adicionais.
Um administrador pode ser útil mesmo com um quadro mínimo de pessoal do departamento de vendas, composto por dois ou três gerentes e um chefe. O benefício máximo é ter esta unidade em grandes empresas, onde trabalham até dez gerentes ou mais, e também há dois ou três chefes de departamento.
A estrutura típica de um departamento de vendas, complementada por um administrador, será quase igual à apresentada acima, com uma pequena diferença: tanto os gestores como o administrador estão subordinados ao chefe do departamento.
© Konstantin Baksht, Diretor Geral do Baksht Consulting Group.

A melhor maneira de dominar e implementar rapidamente a tecnologia de construção de um departamento de vendas é frequentar o treinamento de K. Baksht sobre gestão de vendas “Sistema de Vendas”.

Criar estrutura ideal empresa - isto significa criar um sistema ideal de divisões estruturais, um sistema eficaz de divisão do trabalho entre essas divisões e um sistema de coordenação de atividades. Em empresas com mais de 15 a 20 pessoas, este é um sistema hierárquico.

Ninguém mais discute que “a estratégia determina a estrutura” e que a estrutura organizacional ideal de uma empresa é a estrutura que garante a implementação mais eficaz da estratégia. Por sua vez, a estratégia assenta numa “árvore de objectivos”, que parte do objectivo socioeconómico da empresa e estabelece objectivos específicos para todas as divisões estruturais.

Assim, se construirmos uma “árvore de metas”, ao mesmo tempo determinaremos a estrutura organizacional ideal da empresa.

Os fundamentos da criação de tal árvore são brevemente descritos no artigo “O objetivo da empresa e a estratégia para alcançá-lo. Estrutura conceitual". Este artigo fornece os seguintes níveis da árvore de metas e estratégias:

1. Estratégia geral de definição de metas
   Objectivos socioeconómicos a curto e longo prazo.
2. Estratégia geral
   Metas socioeconômicas por área de atuação.
   Balanço de produção, pesquisa, desenvolvimento e outras direções possíveis.
3. Estratégia de assunto (definindo assuntos de atividade)
4. Estratégia técnica (definição de cada atividade)
5. Produção e implementação (implementação) de cada item de atividade - táticas

Estratégia e estrutura são construídas de cima para baixo. O objectivo inicial são, como referido, objectivos socioeconómicos a curto e a longo prazo. E esses são os objetivos do proprietário e gestor do empreendimento. Com base nisso, o chefe da empresa deve determinar os objetivos socioeconômicos das áreas de atividade e, claro, primeiro determinar essas áreas. É claro que podem ser definidos de diferentes maneiras, dependendo das competências e dos vínculos pessoais.

Que áreas de atividade um gestor pode definir? São, em primeiro lugar, gerenciais e auxiliares (contabilidade, administração, informática, planejamento e expedição, etc.), não nos deteremos aqui, embora seja claro que possuem objetivos particulares e uma estrutura organizacional própria.

Uma das opções para os objetivos de nível superior (gerentes de topo) é, por exemplo, identificar as necessidades do mercado, desenvolver novos produtos competitivos, produzi-los a baixo custo, vender produtos e, consequentemente, criar uma estrutura organizacional linear com a formação de estruturas divisões baseadas em características funcionais (Fig. 1, essas divisões estão destacadas em amarelo em todas as figuras).

Imagem 1. Estrutura organizacional linear com formação de divisões estruturais baseadas em características funcionais

Alvo: custo mínimo de produção
Políticas para atingir a meta: especialização, divisão do trabalho
Estrutura organizacional: estrutura organizacional funcional linear
Possíveis problemas: qualidade insuficiente dos produtos, dificuldade em motivar o resultado final do empreendimento

No entanto, observemos imediatamente que marketing, desenvolvimento, produção e vendas em si não são metas, são funções. O objetivo, por exemplo, do departamento de desenvolvimento são projetos de novos produtos - o desenvolvimento de documentação para produtos, e não apenas documentação, documentação para produtos que serão consumidos em determinados volumes durante um determinado ciclo de vida do produto e trarão um determinado sócio final -efeito econômico para a empresa. E o alcance da meta do departamento de desenvolvimento é avaliado justamente pelo efeito obtido em cada projeto, e não pela quantidade de horas-homem despendidas no projeto ou pela quantidade de formatos de documentação liberados. Se tal meta for formulada e seu alcance for monitorado e avaliado, a unidade funcionará de forma eficaz e coordenará suas atividades com outras unidades que influenciam o resultado final. Só assim será possível alocar os recursos necessários a cada departamento e obter uma estrutura eficaz.

No caso de uma estrutura organizacional linear com a formação de divisões de acordo com características funcionais, as divisões marcadas funcionam segundo o princípio de um transportador, mas, ao contrário do transportador estritamente regulamentado de uma oficina de montagem, ao transferir resultados intermediários entre divisões, numerosos surgem inconsistências e não está claro quem é o responsável pelo resultado final. Com esse estabelecimento de metas, o chefe da empresa deve ter competências suficientes para resolver questões entre marketing, desenvolvedores, produção e vendas.

Outra opção estratégica é, por exemplo, destacar os objetivos de criação e lançamento de um produto, criação e lançamento de um segundo produto, etc. produtos e, consequentemente, forma-se uma estrutura organizacional linear com a formação de divisões estruturais complexas de acordo com as características do produto (Fig. 2), as divisões complexas são destacadas em verde em todas as figuras. Nesse caso, o chefe da empresa não interfere mais na resolução de questões de desenvolvimento, produção e vendas, cada divisão é totalmente responsável pelo seu produto - resultado final tanto da divisão quanto da empresa como um todo, o que melhora a qualidade do produto; o produto. Porém, há duplicação de funções e altos custos de produção.

Figura 2. Estrutura organizacional linear com formação de divisões estruturais baseadas nas características do produto

Alvo: Produtos de alta qualidade
Políticas para atingir a meta: universalização (o oposto da especialização), confinando toda a gama de trabalho para cada produto (grupo de produtos relacionados) em um departamento
Estrutura organizacional: estrutura organizacional de produto linear
Possíveis problemas: altos custos de produção

Da mesma forma, podem ser criadas estruturas com divisões territoriais complexas, divisões centradas em diferentes consumidores, etc.

Para garantir a redução da duplicação de funções, são criadas divisões complexas e funcionais no nível superior, estas últimas trabalhando em todos os produtos sob o duplo controle da divisão complexa (conexões horizontais) e do chefe da empresa (Fig. 3) . Esta é uma estrutura organizacional matricial. Nesta estrutura, uma divisão abrangente lidera a criação, lançamento e venda do seu produto através de todas as divisões funcionais e é totalmente responsável por ele.

Figura 3. Estrutura organizacional matricial com divisões de produção (produto) e funcionais

A Figura 4 mostra outro tipo de estrutura matricial, onde unidades complexas operam sob duplo controle: o chefe da empresa e as unidades funcionais.

Figura 4. Estrutura organizacional matricial com divisões de produção (restaurantes) e funcionais

Alvo:Ótima relação qualidade-preço dos produtos
Políticas para atingir a meta: especialização conjunta e universalização
Estrutura organizacional: estrutura organizacional matricial
Possíveis problemas: complexidade de organizar o controle duplo

Assim, em primeiro lugar, devemos determinar a estratégia empresarial, quais os objectivos e como iremos definir as divisões ao nível superior, e ao mesmo tempo decidir quais divisões devemos formar.

Tendo decidido a estrutura das divisões de nível superior da empresa, podemos passar à estrutura de cada uma dessas divisões. Não é difícil entender que isso é feito exatamente da mesma maneira. Por exemplo, numa divisão de nível superior de uma empresa, cujo objetivo é a criação e venda dos produtos 1 e 4, podemos distinguir os objetivos privados de desenvolvimento, produção, vendas e as divisões correspondentes do segundo nível do hierarquia. Para os produtos 2 e 3 (por exemplo, são produtos de software), todo o trabalho é realizado em um departamento.

Figura 5. Estrutura organizacional linear com formação de divisões estruturais baseadas nas características do produto com segundo nível de hierarquia divulgado

O desenvolvimento da estratégia e da estrutura começa no nível superior e prossegue, de acordo com este esquema, até ao nível mais baixo da hierarquia, para cada trabalhador normal. Isso é descrito em detalhes no artigo “Desenvolvendo uma estratégia e estrutura empresarial eficaz - uma metodologia prática passo a passo”.

O mais difícil é o nível superior das divisões estruturais, quando a partir de objetivos sociais e estratégicos gerais se formam objetivos substantivos para produtos específicos, projetos específicos no ambiente interno e externo. Não pode haver regras formais aqui. E se você formar unidades estruturais sem atribuir objetivos específicos a eles, então Gerenciamento efetivoÉ quase impossível, porque qualquer gestão é gestão para atingir um objetivo traçado.

Quando as metas objetivas são determinadas, então níveis mais baixos a questão já é muito mais simples - a decomposição do “objeto” em seus componentes e os objetivos para a criação desses componentes já são bastante claros.

Notemos também a questão da adaptabilidade às mudanças ambientais, que é em grande parte resolvida pela delegação de poderes e pela descentralização. Se na estrutura linear do produto Fig. Dê a 2 divisões de produtos poderes significativos para o estabelecimento de metas: determinar produtos, volumes de produção, criar um orçamento e descartá-lo, etc. (dentro de certos limites), então esta já será uma estrutura divisional de unidades estruturais que resolvem de forma independente e rápida os problemas emergentes do ambiente externo, sem burocracia desnecessária. Se a estrutura organizacional matricial Fig. Se forem atribuídos poderes significativos a 4 restaurantes, já será uma rede de restaurantes relativamente independentes.

Alvo: alta adaptação às mudanças no ambiente externo
Políticas para atingir a meta: delegação de poderes, descentralização
Estrutura organizacional: estrutura organizacional divisional, estruturas organizacionais de rede
Possíveis problemas: a possibilidade de os objetivos das unidades descentralizadas dominarem os objetivos do empreendimento, reduzindo a controlabilidade

Assim, definindo metas específicas de acordo com o objetivo geral do empreendimento e formando divisões estruturais para elas, obtemos a estrutura organizacional ótima do empreendimento para atingir o objetivo e a estratégia para alcançá-lo, construída de acordo com a árvore de objetivos desenvolvida .

Bibliografia

1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Publicação oficial do Instituto Internacional de Pesquisa para Problemas de Gestão Revista Internacional “Problemas de Teoria e Prática de Gestão” nº 5, 2014 p. 75-80.

2. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Desenvolvimento de uma estratégia e estrutura eficaz de uma empresa - uma metodologia prática passo a passo // Problemas de economia e gestão nº 6, 2013, p. 15-21.

As organizações criam uma estrutura para garantir a coordenação e o controle das atividades de seus departamentos e funcionários. As estruturas organizacionais diferem entre si em termos de complexidade (ou seja, o grau em que as atividades são divididas em várias funções), formalização (ou seja, o grau em que são utilizadas regras e procedimentos pré-estabelecidos), a proporção de centralização e descentralização (ou seja, os níveis em quais soluções de gestão).

A estrutura de uma organização é refletida pelo seu diagrama estrutural. A unificação de uma organização num todo único está associada à utilização de sistemas de informação e mecanismos de comunicação que a complementam diagrama de bloco. O diagrama de qualquer organização mostra a composição de departamentos, setores e outras unidades lineares e funcionais. É o comportamento do pessoal que determina mais a eficácia da estrutura organizacional do que a distribuição formal de funções entre departamentos. A estrutura organizacional de qualquer empresa deve ser considerada tendo em conta vários critérios.

As peculiaridades da cultura de gestão nacional não deixam esperança de que tudo dê certo por si só. A experiência mostra que os projetos e planos de negócios calculados economicamente mais bem-sucedidos podem fracassar com sucesso. Há apenas uma razão: organização e gestão incompetentes.

Ao mesmo tempo, a experiência mostra que mesmo em condições económicas desfavoráveis, mas com uma organização empresarial razoável, muito pode ser alcançado.

A estrutura organizacional, mesmo que seja idealmente ajustada em algum momento, requer correção e ajuste no momento seguinte, caso contrário, mudanças nas condições operacionais externas ou internas levam a organização a desequilíbrios. Se tal correção não for realizada em tempo hábil, os desequilíbrios se acumulam e as manifestações negativas se intensificam.

A eficácia da estrutura organizacional é sustentada por uma regulação constante, adaptação de sua configuração e proporções às diversas mudanças de fatores externos e internos (formadores de estrutura), que incluem:

1. Preços e demanda por bens e serviços, matérias-primas, materiais, custo trabalhadores, impostos;

2. Taxas de juros bancárias;

3. Legislação administrativa;

4. Tecnologia de produção, incluindo equipamentos;

5. Número, qualificações, escolaridade, habilidades dos funcionários;

6. Áreas de produção, todos os tipos de padrões e muito, muito mais.

A eficácia da estrutura organizacional deve ser avaliada na fase de concepção, ao analisar as estruturas de gestão das organizações existentes para planear e implementar medidas para melhorar a gestão. Um conjunto abrangente de critérios para a eficácia do sistema de gestão é formado levando em consideração duas direções para avaliar o seu funcionamento:

1. de acordo com o grau de conformidade dos resultados alcançados com os objetivos estabelecidos da organização produtiva e económica;

2. de acordo com o grau de conformidade do processo de funcionamento do sistema com os requisitos objetivos de seu conteúdo, organização e resultados.

O critério de eficácia na comparação de diferentes opções de estrutura organizacional é a possibilidade de cumprimento mais completo e sustentável dos objetivos finais do sistema de gestão com custos relativamente mais baixos para o seu funcionamento. O critério para a eficácia das medidas de melhoria da estrutura organizacional é a possibilidade de cumprimento mais completo e estável das metas estabelecidas ou redução dos custos de gestão, cujo efeito de implementação deverá ser período regulatório exceder os custos de produção.

Regras (práticas) de construção:

1. Otimização – redução do número de estágios e níveis de controle quando

estabelecer conexões racionais entre etapas, níveis e links

gerenciamento.

2. Adaptabilidade – adaptabilidade da estrutura às mudanças do ambiente externo.

3. Eficiência – velocidade de resposta às decisões de gestão, e

também entrega rápida e clara deles ao sistema gerenciado.

4. Confiabilidade – confiabilidade na transmissão de todas as informações do sistema de controle

para o controlado e vice-versa.

5. Custo-benefício - minimização do custo de manutenção do aparelho de controle, com

Elementos e sinais de eficácia da estrutura organizacional.

Uma estrutura organizacional é um sistema holístico projetado especificamente para que as pessoas que trabalham dentro dela possam atingir seus objetivos de maneira mais eficaz.

Sinais de uma estrutura organizacional eficaz:

1. A estrutura é consistente com a estratégia da organização.

2. A estrutura corresponde ao ambiente operacional da organização.

3. Ausência de contradições entre elementos da estrutura organizacional.

O conceito de organização e suas funções.

Para o funcionamento eficaz da gestão, deve ser criada uma organização na qual sejam realizadas as atividades dos gestores.

O conceito de organização sofreu uma série de mudanças significativas ao longo do tempo. Na fase inicial, a organização foi apresentada como a estrutura de qualquer sistema. Quando a “gestão” como ciência emergiu como um campo independente de conhecimento, a palavra “organização” passou a ser associada a uma estrutura determinada e conscientemente definida de papéis, funções, direitos e responsabilidades aceitas em uma empresa (empresa). Aqueles. “organização” deve ser entendida como uma empresa, firma, instituição, departamento e outras formações laborais.

Da variedade de definições do conceito “organização”, pode-se distinguir o seguinte.

1. Organização como processo através do qual a estrutura de um sistema gerenciado ou de controle é criada e mantida.

2. Organização como conjunto (sistema) de relacionamentos, direitos, responsabilidades, objetivos, papéis, atividades que ocorrem no processo de trabalho conjunto.

3. Uma organização como um grupo de pessoas com objetivos comuns. Para ser considerada uma organização, uma formação laboral deve atender aos seguintes requisitos obrigatórios:

1) presença de pelo menos duas pessoas que se considerem parte deste grupo; *""

2) a presença de pelo menos um objetivo socialmente útil (isto é, um estado ou resultado final desejado), que é aceito como comum por todos os membros de um determinado grupo;

3) ter membros do grupo que trabalham juntos intencionalmente para alcançar um objetivo mutuamente significativo.

Por isso, organização- um grupo de pessoas cujas atividades são conscientemente coordenadas para atingir um objetivo comum

propósito ou objetivos.

Função principal da organização- adaptação, crescimento, desenvolvimento. Classificação dicotômica de funções: funções externas e internas.

Funções internas- este é um processo auto-organizacional relacionado ao sistema de pagamentos, poder, autoridade em uma determinada organização, clima psicológico, disciplina, valores culturais corporativos, em uma palavra, cultura organizacional.

Funções externas determinar a atuação da organização no ambiente mercadológico, tecnológico, informacional, jurídico e cultural. A sobrevivência de uma organização é o resultado da interação de duas funções: externa e interna.

Funções das organizações(P. Drucker).

1. Comercialização.

2. Inovação.

3. Organização da atividade humana.

4. Fornecer fontes de financiamento.

5. Fornecimento de recursos físicos.

6. Manter a responsabilidade social.

7. Proporcionar renda e lucro.