Formação e desenvolvimento de competências-chave das empresas. Competência principal
Os termos existentes “competência” e “competência” repetem-se um pouco. Vamos tentar descobrir.
O termo “competência” foi cunhado por V. Makelville em 1982. Segundo Mackelville, competência é uma gama de problemas, uma área de atividade em que uma determinada pessoa possui conhecimento e experiência; conjunto de poderes, direitos e obrigações oficial, uma organização pública.
Como a maioria dos concorrentes possui competências padrão, a falta de competências padrão leva ao rápido desaparecimento da empresa do mercado.
Muitas competências padrão são confirmadas por licenças e certificados.
Às vezes, as competências são erroneamente chamadas recursos da empresa.
Competências-chave da empresa
Para competir com sucesso é necessário formular todas as competências da empresa e destacar as principais.
Chave(distintivo, básico, excepcional, básico, único, competência empresarial) competência da empresa(o termo “fator crítico de sucesso da empresa”, KFU) também é utilizado - tal competência, cuja presença permite à empresa resolver problemas que estão além das capacidades da maioria dos outros players do mercado, estabelece um novo padrão de atuação em indústria e, assim, fornece ao proprietário vantagem competitiva.
De acordo com G. Hamel e S. K. Prohalad, uma empresa deve ser percebida não como um conjunto de unidades de negócios que a constituem, mas como combinação de competências-chave– competências, habilidades, tecnologias que permitem à empresa fornecer determinados valores aos seus consumidores.
A competência chave é o potencial estratégico da empresa. Gestão operacional empresa (a capacidade de conduzir negócios com eficácia) é uma forma de aproveitar o potencial.
Sinais de competência chave:
- importância para os consumidores, a sua disponibilidade para pagar pela competência como pela maior parte do valor adquirido;
- capacidade de mudança e adaptação às novas exigências do mercado;
- exclusividade, baixa probabilidade de repetição pelos concorrentes;
- baseado no conhecimento, não na coincidência
- ligação com diversas atividades ou produtos;
- relevância, atendimento às aspirações estratégicas do mercado e da empresa;
- a oportunidade de parceria para criar novas competências essenciais;
- clareza, acessibilidade da formulação de competência para interpretação inequívoca.
As competências-chave podem ser:
Por que uma empresa precisa de competências essenciais?
Com ações adequadas, a competência-chave leva à criação de produtos únicos, confere à empresa primazia na entrada em novos mercados e vantagens significativas na resolução de problemas que se tornarão um campo de acirrada concorrência.Num ambiente competitivo, as empresas esforçam-se por proteger as competências essenciais, a fim de manter uma vantagem competitiva.
A compreensão oportuna de uma competência essencial abre o caminho para a liderança de longo prazo no mercado, e a liderança alcançada, por sua vez, exige a concentração de esforços numa competência essencial.
Competências pessoais, suas diferenças em relação às competências empresariais
Há também competência pessoal (individual)– 1. conjunto de bens pessoais adquiridos e consolidados por um indivíduo (funcionário) durante treinamento e/ou atividade laboral; 2. o conjunto de conhecimentos, competências e habilidades exigidas para cada cargo.Objetos de competências pessoais – funcionários, cargos. Tais competências (qualificações-chave, soft skills) dos colaboradores, em regra, são uma consequência lógica das competências-chave da empresa, da estratégia de negócio e dos processos de negócio que garantem a sua implementação.
O desenvolvimento de modelos de competências pessoais é realizado pelos departamentos de END e seus contratados. Nosso site não desenvolve competências pessoais.
É necessário rever as competências essenciais da empresa?
Exemplos de livros didáticos de revisão de competências essenciais são bem conhecidos.A Honda, tendo outrora substituído a competência central de “produção de motocicletas” pela “produção de motores de combustão interna”, tornou-se exatamente a Honda que o mundo inteiro conhece hoje.
A SKF, tendo substituído a competência-chave da “capacidade de fabricar rolamentos” pela “capacidade de produzir objetos de formato esférico ideal”, abriu novas possibilidades para seu uso em tecnologia de gravação de áudio e vídeo, mecânica de precisão e óptica, e outras indústrias.
Como identificar uma competência-chave
Uma das maneiras de determinar as competências-chave de uma empresa é através da identificação clientes-chave, a natureza de suas necessidades e o papel da empresa no atendimento dessas necessidades. Este método permite que uma empresa orientada para o cliente responda à pergunta “O que devemos fazer hoje e amanhã para atender às necessidades do cliente?”No entanto, por vezes esta abordagem torna impossível determinar a competência distintiva de uma empresa (por exemplo, a Sony com os seus produtos que estão muito à frente das necessidades do mercado). Identificar competências distintivas não é apenas uma análise de pontos fortes; requer a intuição gerencial do proprietário da empresa. A declaração de competência deve ser clara, mas geral o suficiente para permanecer relevante por muito tempo.
Os especialistas da sua empresa podem determinar as suas competências-chave de forma independente ou em conjunto com o departamento PUNCTION MARKS.
Competência raiz empresas− é uma combinação especial de três
fatores:
1) competitivo(idealmente - exclusivo)
habilidades tecnológicas, que - como uma tecnologia especial de atividade
− aplicado na escala de uma determinada empresa ao criá-la
produtos específicos;
2) competitivo(idealmente - exclusivo)
habilidades não tecnológicas, que são usados em uma determinada escala
empresas, em primeiro lugar, para a implementação de tarefas específicas criadas
produtos;
3) aprendizagem coletiva, que na escala de uma determinada empresa
torna-se em aprendizado conhecimento, habilidades e habilidades eficazes.
Complementamos a Definição 1 com citações de gurus modernos
estratégias.
“Competência raiz é o que corresponde à sua
nome - habilidades, habilidades e habilidades."
A competência raiz é antes um nó de habilidades e “tecnologias”,
nem uma única habilidade discreta ou uma única habilidade discreta
"tecnologia".
“A competência raiz é o coletivo individual
treinamento nesta organização; especialmente aprendendo como
coordenar habilidades que proporcionem
fabricação de produtos e como integrar essas habilidades com
numerosas tendências progressistas no desenvolvimento
“tecnologias” relevantes.
“As competências raiz são formas específicas e acessíveis
para oportunidades futuras."
“É claro que as competências básicas específicas mais valiosas são
estas são as competências que representam caminhos acessíveis para amplas
diversidade de potenciais mercados alimentares."
“As competências raiz sempre consistem em uma combinação dos seguintes
componentes:
“Tecnologias” complexas e multicomponentes
(duro e macio);
Aprendizagem coletiva (multinível,
multifuncional);
Capacidade de se espalhar (além das fronteiras)
negócios tradicionais, além das fronteiras geográficas)"6.
Mesmo uma simples análise primária do material já apresentado em
competências, e mais ainda uma imersão mais profunda neste
problemas, mostrar: identificar, identificar corretamente e
determinar com precisão específico competências raiz desta empresa
− Não é simples .
amplamente conhecido, os chamados três elementos Teste de Hamel −
Prahalada .
Primeiro teste(element) - verificando uma população específica
competências de uma determinada empresa - de acordo com o critério “Valor para o consumidor”.
De acordo com este critério - a competência raiz específica de um determinado
empresa nesta situação específica - deve contribuir maioria
enorme contribuição− no valor percebido pelo consumidor. Por exemplo, G. Hamel e K. Prahalad observam que saber como
Empresas Honda na área criação e produção de motores- sim,
é ela competência raiz. E as habilidades empresariais da Honda que ela
utiliza no sistema de relações com os concessionários, - não.
Segundo teste− testar um conjunto específico de habilidades para um determinado
empresas - de acordo com o critério “Dificuldade de reprodução para concorrentes”.
A questão chave para este teste é quão difícil é concorrentes,
nesta situação específica, reproduzir root específico
competência essa empresa?
A prática de trabalhar com competências tem mostrado que todas são reais
as competências básicas eram muito difíceis de imitar de fora
concorrentes. Ao mesmo tempo, o “espectro” respostas práticas sobre
a questão colocada variou de “difícil, mas bastante possível” (min)
− a “quase impossível de reproduzir” (máx.).
Este teste ajuda a identificar
competências individuais - tão simples ou apenas competitivo ,
e outros - como exclusivo .
Em que o mais fraco as competências acabaram sendo -
não é muito difícil imitar a concorrência competências raiz;
A o mais forte − praticamente não reproduzível único
competências raiz.
Terceiro teste− testar um conjunto específico de habilidades
de uma determinada empresa - segundo o critério “Potencial de Realização de Mercado”.
A verificação deste critério é um estudo, para cada
competências, oportunidades ampliou a produção e
implementação estendida linha máxima de produtos, baseada
que está dentro da competência central específica de uma determinada empresa.
Esses testes devem terminar não apenas com um dos
conclusões alternativas como “Sim” ou “Não”. Mas, caso
conclusão “Sim”, - avaliação preliminar oportunidades reais
produção expandida e vendas expandidas bem-sucedidas em
antigos e novos mercados correspondentes raiz E final
produtos - para cada competência raiz específica dado
empresa, tanto do ponto de vista tático quanto estratégico.
“A competência é verdadeiramente a competência raiz
somente quando define uma base real específica para
portfólio de competências essenciais, especialmente altas competências
nível, não pode ser grande. Até grandes empresas, qual
são considerados líderes mundiais universalmente reconhecidos, a dimensão de tal
portfólio não excede 4 − 6 posições.
Por exemplo, em seu livro Competindo pelo Futuro G. Hamel
e K. Prahalad apresentam detalhadamente o portfólio de competências essenciais
Empresa Canon. Na sua opinião, a base de toda a enorme nomenclatura
Os produtos Canon, em 1994, totalizavam apenas quatro raiz
competências: 1) mecânica de precisão; 2) alta qualidade
óptica; 3) microeletrônica; 4) transmissão eletrônica de imagens .
Em suas obras G. Hamel e K. Prahalad, bem como seus seguidores
dê muitos exemplos de competências raiz específicas
empresas específicas. Para garantir que, ao apresentar
exemplos, como se costuma dizer, “não deixe seus pensamentos correrem soltos”.
Hoje podemos dar vários exemplos
competências raiz identificadas e de acordo com o russo
empresas.
Assim, a empresa Irkut (UAC) criação e produção
aeronave anfíbia única .
A competência central da empresa Sistema-Hals é loteamento de terreno ,
aqueles. capacidade de receber e registrar-se rapidamente para construção
terrenos promissores dentro dos limites da cidade de Moscou.
Exclusivo competência raiz da Izhevsk Mechanical
planta" - criação de um novo modelo de arma, ou seja rápido profundo
processo integrado de desenvolvimento e produção de um novo modelo
armas (do projeto à série).
Como nossa prática de ensino e consultoria tem mostrado,
para detecção, identificação e, mais importante, para profundo e detalhado
compreensão todo o conteúdo de cada competência específica
determinada empresa - você deve usar o chamado Fórmula
competência raiz .
Estude sobre isso Fórmula todos os “candidatos” específicos para
Recomendamos preencher o título “Competência Raiz da Empresa”
descrição original completa cada competência específica dada
empresa e seus portfólio de competências essenciais geralmente.
O documento de trabalho correspondente pode ser denominado, por exemplo,
“Descrição (formalização inicial) do portfólio de competências raiz
Empresa "Gama".
Competências como raízes da competitividade
Em seu artigo mais famoso, “Competências Raiz”,
Corporações"1 G. Hamel e K. Prahalad através do original
bela imagem (Diagrama 5.3.3) é representada por dois principais
momento de seu conceito.
Primeiro, a Figura 5.3.3 mostra uma comparação dos modernos
empresas de árvores. E, portanto, os produtos desta empresa ( raiz
E final) “crescer” a partir de competências básicas específicas de um determinado
empresas.
Ou seja, o Diagrama 5.3.3 demonstra claramente a conexão entre raiz
as competências da empresa com seus produtos específicos e por que
algumas competências especiais da empresa foram nomeadas especificamente
raiz .
Em segundo lugar, uma vez que se trata de produtos reais,
que são vendidos com sucesso em certos mercados, então
competitividade de produtos específicos da empresa
determinado propriedades especiais relevante específico
competências raiz deste empresa específica .
Competência raiz (Competência central) empresa específica −
Este é um sistema não linear complexo que inclui os seguintes elementos:
1) um certo conjunto (subsistema) competitivo específico
(Idealmente − exclusivo) habilidades de negócios tecnológicos essa empresa;
2) o conjunto correspondente (subsistema) específico
competitivo (Idealmente − exclusivo) habilidades de negócios não tecnológicas
essa empresa;
3) o conjunto correspondente (subsistema) específico
competitivo (Idealmente − exclusivo) aprendizagem de habilidades de negócios
esta empresa específica .
Análise de trabalhos posteriores de G. Hamel e K. Prahalad e, mais importante,
práticas de implementação modelos Estratégia de competências raiz ,
tornou possível identificar dois tipos principais de competências raiz.
O primeiro tipo são as competências raiz que fornecem
apenas situacionalmente necessário
nível competitivo, sem destacar claramente tais produtos entre
produtos similares concorrentes.
O segundo tipo são as competências raiz que fornecem
para estes produtos específicos - situacionalmente suficiente
nível competitivo– devido às propriedades especiais de tais produtos,
permitindo que sejam claramente distinguidos dos análogos - tão único .
Dois termos relevantes aparecem: competitivo
competências raiz esta empresa e raiz única
competências desta empresa.
para outro ponto-chave do conceito de G. Hamel e
K. Prahalada. Sua essência é que é difícil de reproduzir
para concorrentes (por definição), competências essenciais únicas
- Esse um dos fundamentos mais importantes – estrategicamente sustentável
competitividade– esta empresa em particular.
Portanto, as empresas modernas - ao desenvolver e implementar
suas estratégias gerais - deveria ter prioridade
navegar – identificar, fortalecer e desenvolver - deles
competências raiz; e antes de tudo - exclusivo
competências raiz .
“As principais competências desta empresa são a sua
fonte individual para desenvolvimento futuro de produtos. Eles
são as “raízes” da competitividade, e produtos específicos
e serviços - “frutas”...Equipe de gestores de topo de qualquer
uma empresa que não consegue assumir a responsabilidade por
criação e desenvolvimento de suas competências raiz - espontaneamente
arrisca o futuro desta empresa.”
“As competências de raiz são uma fonte vivificante de novas
oportunidades para o desenvolvimento de negócios. Devem constituir um especial
foco corporativo da estratégia da corporação”.
Corporação específica (empresa) − como uma árvore − cresce a partir de suas raízes especiais.
Produtos de raiz alimentados por competências de raiz dão origem a
unidades de negócios cujos frutos são produtos finais .
ContenteIntrodução
1. Competências-chave da organização: definição e condições de formação.
1.1. Competências empresariais essenciais.
1.3. Competências essenciais como base para a sustentabilidade vantagem competitiva empreendimentos.
2.1. História e características da empresa Microsoft.
2.2. Competências-chave usando o exemplo da Microsoft.
Conclusão.
Introdução
Quais são as competências-chave de uma organização, por que são necessárias e como identificá-las? Este trabalho do curso responderá a todas essas perguntas e revelará todas as definições.
Também é utilizada a competência-chave de uma empresa (o termo “fator crítico de sucesso de uma empresa”, CSF) - uma competência cuja presença permite à empresa resolver problemas que estão além das capacidades da maioria dos outros participantes do mercado, estabelece um novo padrão de atividade na indústria e, assim, proporciona ao proprietário uma vantagem competitiva. As competências essenciais são o que uma empresa pode fazer melhor do que seus concorrentes. As competências essenciais são a combinação de experiência, habilidades organizacionais e sistemas tecnológicos que criam valor excepcional para o cliente – algo que os clientes valorizam muito. As competências essenciais são geralmente o elemento principal atividade econômica empresas. As competências-chave são aqueles métodos de organização e implementação da produção que não podem ser encontrados apenas através da utilização de um sistema de preços para coordenar ações.
Serão consideradas as seguintes questões:
competências-chave da empresa,
principais competências empresariais,
sinais de competências-chave como objeto de gestão,
competências-chave como base para uma vantagem competitiva sustentável de uma empresa.
^ 1. Competências-chave: definição e formação
1.1. Principais competências de negócios
Os termos existentes “competência” e “competência” repetem-se um pouco.
Competência da empresa– conjunto de características de uma empresa que a profissionaliza ao nível dos seus concorrentes. A competência consiste em competências individuais e geralmente é baseada em tecnologias competitivas e líderes. Cada uma das competências é um elemento de competência geral.
O termo “competência” foi cunhado por V. Makelville em 1982. Segundo Mackelville, competência é uma gama de problemas, uma área de atividade em que uma determinada pessoa possui conhecimento e experiência; a totalidade dos poderes, direitos e obrigações de uma organização pública oficial.
^ Competência da empresa (competência empresarial) – um conjunto de competências, habilidades e tecnologias inter-relacionadas que proporcionam à empresa uma solução eficaz para determinados problemas e situações. A competência padrão de uma empresa é um conjunto de vantagens, tecnologias, habilidades, conhecimentos e competências que permitem à empresa resolver problemas típicos de um determinado segmento de mercado e realizar processos operacionais em um nível aceito como padrão.
Como a maioria dos concorrentes possui competências padrão, a falta de competências padrão leva ao rápido desaparecimento da empresa do mercado. Muitas competências padrão são confirmadas por licenças e certificados. Às vezes, as competências são erroneamente chamadas de recursos da empresa.
^
Há também competência pessoal (individual)
- conjunto de bens pessoais adquiridos e consolidados por um indivíduo (funcionário) durante atividades educacionais e/ou laborais, conjunto de conhecimentos, competências e habilidades exigidas para cada cargo.
^
Objetos de competências pessoais
– funcionários, cargos. Tais competências (qualificações-chave, soft skills) dos colaboradores, em regra, são uma consequência lógica das competências-chave da empresa, da estratégia de negócio e dos processos de negócio que garantem a sua implementação.
O desenvolvimento de modelos de competências pessoais é realizado pelos departamentos de END e seus contratados. Nosso site não considera competências pessoais.
1.2. Competências-chave da empresa
Para competir com sucesso é necessário formular todas as competências da empresa e destacar as principais.
Chave competência da empresa
De acordo com G. Hamel e S.K. Prohalad, uma empresa deve ser percebida não como um conjunto de suas unidades de negócios constituintes, mas como uma combinação de competências-chave - habilidades, habilidades, tecnologias que permitem à empresa fornecer determinados valores aos seus consumidores.
A competência chave é o potencial estratégico da empresa. A gestão operacional de uma empresa (a capacidade de conduzir negócios com eficácia) é uma forma de aproveitar o potencial.
^
Sinais de competência chave:
importância para os consumidores, a sua disponibilidade para pagar pela competência como pela maior parte do valor adquirido; capacidade de mudança e adaptação às novas exigências do mercado; exclusividade, baixa probabilidade de repetição pelos concorrentes; baseado no conhecimento, não na coincidência; ligação com diversas atividades ou produtos; relevância, atendimento às aspirações estratégicas do mercado e da empresa; a oportunidade de parceria para criar novas competências essenciais; clareza, acessibilidade da formulação de competência para interpretação inequívoca.
As competências-chave podem ser:
conhecimento das necessidades do mercado e capacidade de obter regularmente esse conhecimento;
a capacidade de colocar em prática as propostas que o mercado necessita;
a capacidade de aumentar e desenvolver constantemente suas competências essenciais.
Critérios de competência chave:
Relevância para os consumidores(os consumidores estão dispostos a pagar por isso; isso cria a maior parte do valor percebido do consumidor)
Singularidade(difícil de alcançar por outras empresas)
Espaço para melhorias(quando surgem novas exigências de mercado, a competência pode ser utilizada após certa modificação)
Cooperação(a competência pode resultar da interação única de vários parceiros, da organização e dos consumidores...)
Competência baseado no conhecimento(e não o resultado de um conjunto único de circunstâncias)
^ Competências líderes – são vantagens na resolução daqueles problemas (situações) que se tornarão uma área de competição no futuro à medida que a concorrência se intensificar.
A competência de liderança garante a liderança da empresa no futuro; é a presença desses pré-requisitos que, com o trabalho adequado, podem levar à criação de uma proposta de venda única e proporcionar à empresa primazia e entrada num novo segmento:
Com ações adequadas, a competência-chave leva à criação de produtos únicos, confere à empresa primazia na entrada em novos mercados e vantagens significativas na resolução de problemas que se tornarão um campo de acirrada concorrência.
Num ambiente competitivo, as empresas esforçam-se por proteger as competências essenciais, a fim de manter uma vantagem competitiva.
A compreensão oportuna de uma competência essencial abre o caminho para a liderança de longo prazo no mercado, e a liderança alcançada, por sua vez, exige a concentração de esforços numa competência essencial.
Exemplos de livros didáticos de revisão de competências essenciais são bem conhecidos.
A Honda, tendo outrora substituído a competência central de “produção de motocicletas” pela “produção de motores de combustão interna”, tornou-se exatamente a Honda que o mundo inteiro conhece hoje.
A SKF, tendo substituído a competência-chave da “capacidade de fabricar rolamentos” pela “capacidade de produzir objetos de formato esférico ideal”, abriu novas possibilidades para seu uso em tecnologia de gravação de áudio e vídeo, mecânica de precisão e óptica, e outras indústrias.
Um de maneiras de determinar as competências-chave da empresa- através da identificação dos principais clientes, da natureza das suas necessidades e do papel da empresa na satisfação dessas necessidades. Este método permite que uma empresa orientada para o cliente responda à pergunta “O que devemos fazer hoje e amanhã para atender às necessidades do cliente?” No entanto, por vezes esta abordagem torna impossível determinar a competência distintiva de uma empresa (por exemplo, a Sony com os seus produtos que estão muito à frente das necessidades do mercado).
Identificar uma competência distintiva não é apenas uma análise dos pontos fortes; requer a intuição gerencial do proprietário da empresa. A declaração de competência deve ser clara, mas geral o suficiente para permanecer relevante por muito tempo.
Exemplos de competências:
Disponibilidade de uma ampla rede de distribuição de produtos.
Atrair pessoal qualificado.
Disponibilidade de um sistema de informação eficaz.
Consolidação de invenções e propostas de racionalização na forma de patentes.
Utilização de alta capacidade.
Melhorar a qualidade do produto (reduzindo custos com defeitos).
Criar um sistema eficaz e próximo do consumidor suporte técnico e serviço.
Capacidade de criar publicidade eficaz.
Capacidade de reter clientes de forma eficaz.
Capacidade de mover rapidamente produtos da ideia para a produção industrial.
A capacidade de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado.
Níveis de competência:
Nível de superfície- conhecimentos e habilidades instrumentais.
Nível de habilidade intermediário– habilidades sociais e de comunicação.
Nível de valor normativo– padrões de comportamento em um ambiente profissional.
Um nível básico de–características pessoais, motivos, autoestima.
1.3. Competências essenciais como base para a sustentabilidade
Vantagem competitiva da empresa
Alto nível de desenvolvimento da informação e telecomunicações
A tecnologia levou à aceleração dos processos de implementação e distribuição,
Concorrentes copiando novos alta tecnologia, e qualquer outro desenvolvimentos científicos. O sucesso do desenvolvimento estratégico da modernidade empreendimento industrial, seu papel como “líder intelectual” na indústria, nesse sentido, é cada vez mais determinado por recursos intangíveis internos que são difíceis de imitar pelos concorrentes, pela eficácia do uso do potencial intelectual e criativo do pessoal, pela singularidade do conhecimento organizacional, sistemas organizacionais, tecnologias aplicadas, formação e desenvolvimento de competências-chave da empresa como fatores de vantagem competitiva sustentável.
O principal recurso para o desenvolvimento estratégico da empresa nas condições do “novo
Economia" ("economia do conhecimento") não são fatores externos estáticos, naturais e sociais favoráveis ao desenvolvimento de uma empresa, tradicionais de uma sociedade industrial, mas sim capital intelectual, potencial criativo do pessoal, conhecimento organizacional único, inovação em todas as etapas da criação de um produto antes de sua passagem do fabricante ao consumidor. Nesse sentido, a definição de vantagem competitiva sustentável foi esclarecida. empresas como uma superioridade constante (devido à dinâmica das propriedades funcionais) sobre os concorrentes em uma série das seguintes características do produto: valor para o consumidor, exclusividade, novidade.
Análise da Evolução abordagens teóricasàs fontes e critérios de vantagem competitiva sustentável (Porter M., H. Itami, A.M.
Brandenburger e BJ Nalebuff, JF Moore, T. Peters e R. Waterman, I. Ansoff, etc.) mostraram que o mais eficaz em condições modernas conceito é o conceito de competências essenciais proposto por G. Hamel e K.K. Prahalad, uma vez que este conceito é a base da “liderança intelectual” da empresa na indústria, a criação proativa, retenção e desenvolvimento de fontes específicas de vantagens competitivas sustentáveis da empresa em condições modernas e difíceis de imitar pelos concorrentes - a chave
Competências.
Tabela 1 – Sinais de competências-chave como objeto de gestão.
| Recursos isolados. | Competências-chave como objeto de gestão. |
| | |
| Infraestrutura necessária para o desenvolvimento de competências-chave. | A relação entre capital humano e organizacional: habilidades especiais, habilidades pessoais e tecnologias inovadoras, comunicação e sistemas de informação empreendimentos, cultura corporativa e outros elementos. |
| Critérios para o desenvolvimento de competências-chave de uma empresa industrial. | Crescimento do capital do consumidor, satisfação e fidelização dos clientes, atratividade de investimento empresas. |
| Detentores de competências-chave. | Pessoal com conhecimento, habilidades, habilidades e motivação adequados. |
"Sistema de Competências Chave" empresas que representam
Um conjunto de direções interligadas e que se apoiam mutuamente para alcançar uma vantagem competitiva sustentável de uma empresa, direções de sua estratégia por tipos, níveis e critérios para o desenvolvimento de competências-chave da empresa (Figura 1)
^ Componente interno - são conhecimentos, competências, habilidades, tecnologias e outros elementos do capital humano e organizacional que, em interação, formam os principais tipos de competências-chave da empresa. Componente externo - estes são elementos do capital de mercado da empresa, esta é a manifestação “externa” de competências-chave (consumidor
Valor, exclusividade, novidade dos produtos; Resultados financeiros,
Satisfazendo investidores e proprietários).
Para determinar os elementos do componente interno do "sistema chave"
Competências" destacamos os tipos de competências-chave da indústria
Empresas: por áreas funcionais, por ligação com portadores específicos de competências-chave e tipos de competências-chave sistémicas; e níveis: dinâmico (os mais suscetíveis a mudanças, não relacionados a mídias específicas, são divididos por áreas funcionais) e básico (fornecendo condições para o funcionamento e mudanças nas competências-chave dinâmicas, as mais valiosas, difíceis de imitar para os concorrentes, são divididas em sistêmico E pessoal) competências-chave. "Sistema chave
Competências" consiste em cinco direções: no âmbito da componente externa - consumidor (mercado), direção financeira, componente interna - a direção das competências-chave dinâmicas, competências-chave básicas e a direção da "liderança intelectual".
É necessário destacar a direção da “liderança intelectual”, que se refere à componente interna e é uma espécie de “impulso” para a mudança dos parâmetros dos elementos do “sistema de competências-chave” da empresa.
Metodologia proposta para a formação e desenvolvimento de competências-chave
Uma empresa industrial permite resolver os problemas de gestão de competências-chave em cada fase identificada: “inventário”, “busca”, “desenvolvimento”, “aprofundamento” e “preservação” de competências-chave.
Sobre primeira etapa (inventário) fatores são identificados para
Em que se baseia a estratégia competitiva da empresa é determinada
fontes "usadas" de vantagem competitiva. O resultado desta etapa é a criação de um “inventário” das competências-chave da empresa. Obter o estado atual do “sistema de competências-chave”. Os seguintes erros podem ocorrer ao executar esta tarefa:
uma tentativa de atribuir a implementação desta tarefa a técnicos
Serviços;
mal-entendido de ativos e infraestrutura como chave
competências;
uma visão focada no produto
capacidades da empresa;
Uso e compreensão insuficientes do critério “valor percebido pelo cliente” na compilação de uma lista de competências.
Nesta fase, uma comparação de controle dos principais
Competências da empresa com as competências essenciais de outras empresas. Alvo
Definições de competências essenciais - desenvolver uma compreensão abrangente das competências e habilidades que atualmente impulsionam o sucesso estratégico da empresa, passar à busca de novas oportunidades e criar a base para a gestão ativa dos recursos mais valiosos da empresa.
Figura 1 - Sistema de competências-chave da empresa.
"Procurar"
competências-chave de uma empresa industrial estão associadas a
Identificando novas oportunidades de produção, ampliando o mercado-alvo, buscando produções inovadoras e tecnologias de gestão, busca e desenvolvimento de pessoal com competências, habilidades e experiência únicas. Na fase seguinte (“desenvolvimento”), os objetivos da estratégia de desenvolvimento empresarial são formalizados com base nas competências-chave nas áreas das componentes externas e internas do “sistema de competências-chave”, a sua tradução em forma de indicadores para atingir os objetivos de desenvolvimento estratégico da empresa com base em competências-chave (“indicadores-chave”), detalhando objetivos e indicadores estratégicos ao nível das atividades operacionais.
Estágio "sulcos" competências-chave inclui identificar as relações entre objetivos e indicadores nas áreas do "sistema de competências-chave" da empresa, iniciar processos de feedback com a estratégia de desenvolvimento das competências-chave da empresa, acompanhar a implementação dos objetivos estratégicos, construir hipóteses para o desenvolvimento estratégico de a empresa com base na modelagem do estado do sistema de "competências-chave" "empresas.
"Preservação" competências-chave são realizadas com base na instalação
Barreiras que protegem contra a imitação de parâmetros únicos pelos concorrentes ambiente interno empreendimentos. Do nosso ponto de vista, esta é a etapa mais importante no funcionamento da metodologia desenvolvida na dissertação. Em cada etapa da metodologia, após a etapa de “inventário” de competências-chave, são utilizados métodos de gestão que mais se diferenciam nas especificidades de cada tipo de competências-chave (básicas e dinâmicas) da empresa e, sobretudo, dependem do natureza de sua ocorrência.
^ 2. Competências-chave de uma organização usando o exemplo da Microsoft.
2.1. História e características da empresa Microsoft
Microsoft é a maior empresa transnacional de manufatura Programas para vários tipos de equipamentos informáticos - computadores pessoais, consolas de jogos, PDAs, celulares e outras coisas. Também produz alguns acessórios para computadores pessoais (teclados, mouses, etc.). O quadro de funcionários foi numerado em 2004. 57.000 funcionários. Empresa pública, suas ações são negociadas na bolsa NASDAQ: MSFT. A sede da empresa está localizada em Redmond (um subúrbio de Seattle), Washington.
Fundada em 1975 Bill Gates e Paul Allen, então estudantes. O nome da empresa é uma abreviatura do inglês. SOFTware de MICROcomputador (software para microcomputadores).
Tudo começou no século passado, em 1975, quando Paul Allen e Bill Gates, após lerem o livro publicado em 1º de janeiro de 1975. na revista "Popular Electronics" um artigo sobre o novo computador pessoal Altair 8800, eles desenvolveram um intérprete de linguagem básica para ele. Um mês depois, em 1º de fevereiro de 1975, foi assinado um contrato de licença com a Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), fabricante deste PC, para usar o Basic como parte do software Altair. No mesmo ano, Bill Gates, em carta a Allen, propôs um nome para sua empresa - Micro-Soft (com hífen). Seu primeiro ano nova empresa, que empregava três pessoas, terminou com um faturamento de US$ 16.005. Compare isso com 2000, quando as receitas da corporação totalizaram US$ 25,3 bilhões e os lucros ultrapassaram US$ 7,3 bilhões. A história do desenvolvimento da Microsoft é abordada no filme "Piratas do Vale do Silício". .
Artigo principal: Software da Microsoft.
Produz a família de sistemas operacionais Windows (Windows), aplicativos de escritório da família Microsoft Office, suítes de aplicativos para servidores, jogos, produtos multimídia, ferramentas de desenvolvimento de programas, bem como consoles de jogos Xbox. Ela segue uma política de compra ativa de empresas promissoras de desenvolvimento de software. Em particular, como resultado da aquisição da Navision, Solomon e Great Plains, uma nova direção importante, o Microsoft Dynamics (anteriormente denominado Microsoft Business Solutions), apareceu na linha de produtos da Microsoft. Três soluções nesta área são apresentadas na Rússia: os sistemas ERP Axapta, Navision e um sistema de gestão de relacionamento - Microsoft Dynamics CRM.
A Microsoft é frequentemente caracterizada por sua cultura empresarial construída em torno de desenvolvedores. Uma enorme quantidade de dinheiro e tempo é gasta todos os anos no recrutamento de jovens desenvolvedores de software com formação universitária e na manutenção deles na empresa. Por exemplo, enquanto muitas empresas de software abrigam seus desenvolvedores em escritórios apertados, a Microsoft oferece um escritório privado ou quase privado para cada desenvolvedor ou dupla de desenvolvedores. Além disso, as principais decisões em todos os níveis são tomadas por desenvolvedores ou ex-desenvolvedores.
A empresa tem uma abordagem “coma a comida do seu cachorro”, que pode ser definida como o uso interno dos produtos mais recentes da Microsoft para testá-los em condições realistas. Apenas versões inacabadas de programas são usadas como “comida de cachorro”.
A empresa também é conhecida por seus métodos pouco convencionais em entrevistas de emprego. Por exemplo, podem ser feitas perguntas não triviais, como “Por que as tampas dos bueiros são redondas?” Muitas organizações adotaram esta abordagem, embora seja muito menos comum agora do que no passado.
Nos EUA, a Microsoft financia vários institutos de política governamental, incluindo o American Enterprise Institute, o Cato Institute, o Center for Strategic and International Studies e a Heritage Foundation.
Figura 2 – Estrutura organizacional atual da Microsoft.
2.2. Divisões em Microsoft
Divisão de Produtos e Serviços de Plataforma:
Esta divisão produz a principal ideia da empresa - o sistema operacional Windows. Durante a existência da empresa, foram lançadas diversas versões de shells gráficos para DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (apenas o Windows 3.1 era um shell sobre DOS, e o Windows 95, Windows 98, Windows Me herdou o antigo código de 16 bits). Bem como sistemas operacionais completos da “série” NT (leia-se en-ti): Windows NT 4, a versão mais comum, promovida sob a marca NT, tinha 6 service packs numerados - service pack; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). O Windows Vista (Windows NT 6), lançado no início de 2007, está apenas iniciando seus tímidos passos (em comparação ao Windows XP) no mercado. No mundo, a maioria dos computadores pessoais para compradores (usuários finais) são vendidos com uma cópia pré-instalada de algum Windows. O mais comum no momento é o Windows XP.
Esta divisão inclui também o serviço de Internet MSN, a estação de televisão por cabo MSNBC e a loja online Microsoft Slate. Em 1997, a Microsoft adquiriu o Hotmail, que foi renomeado como "Microsoft Hotmail". Em 1999, o programa de mensagens instantâneas MSN Messenger foi lançado para competir com o popular mensageiro da Internet AOL Instant Messenger.
Microsoft Visual Studio é um conjunto de utilitários de programação e compiladores. Este conjunto de programas é orientado a GUI e usa bibliotecas de terceiros da Microsoft. A última versão foi lançada em 2005.
A Microsoft também oferece software de servidor vendido sob o nome Windows Server System. A parte principal é o Windows Server 2003 - um sistema operacional para servidores de rede. Outro programa importante neste conjunto é o System Management Server - uma coleção de utilitários para diversas operações de servidor, como controle remoto, etc.
Unidade de negócio. A principal tarefa desta divisão é desenvolver aplicações financeiras e empresariais para diversas empresas. Produz o Microsoft Office, linha de aplicativos de escritório da empresa, que inclui: Word (editor de texto), Access (gerenciamento de banco de dados), Excel (criação de planilhas), Outlook (trabalhar com e-mail e serviços compartilhados como Microsoft Exchange), PowerPoint (trabalhar com apresentações), Microsoft FrontPage (editor HTML).
^ Divisão de Entretenimento e Dispositivos:
A Microsoft está constantemente empurrando a marca Windows para outros mercados. Exemplos desse avanço incluem o Windows CE para PDAs e a criação de smartphones rodando o sistema operacional Windows Mobile.
^
Estrutura corporativa.
A empresa é governada por um conselho de administração composto por dez pessoas. Essas dez pessoas são eleitas na assembleia anual de acionistas. Aqueles que não obtiverem a maioria dos votos deverão apresentar a sua renúncia, que será posteriormente apreciada. Para considerar diversos assuntos, existem 5 comitês: Auditoria (relacionado a questões de auditoria), Remuneração (aprova remuneração dos funcionários da empresa), Financeiro (decisão problemas financeiros), Gestão e Promoção (resolver diversas questões internas) e anticrise (prever e prevenir crises).
2.2222Valores fundamentais da Microsoft
Ao considerar questões de competências essenciais e capacidades dinâmicas, é necessário observar o sistema de valores corporativos da Microsoft, ou seja, as crenças e normas organizacionais partilhadas por quase todos os funcionários da empresa. Os valores fundamentais, ou cultura corporativa, são como o cimento que mantém unida uma organização inteira e contribuem, tanto positiva como negativamente, para a capacidade geral da empresa de alcançar e manter vantagem competitiva. A Microsoft cria valores fundamentais que contribuem para o sucesso da corporação.
^ Orientado para resultados. A cultura corporativa da Microsoft possui algumas características notáveis. Não há dúvida de que a corporação tem um culto à personalidade, mas os funcionários não simplesmente adoram Gates ou seguem cegamente o seu exemplo, mas tentam adotar e reproduzir as suas características mais úteis. Os funcionários tentam constantemente prever “o que Bill faria”, mas também dizem que é uma honra contradizê-lo e vencer. Gates conseguiu convencer seus funcionários de que grandes ideias só são aquelas que podem ser vendidas. O que realmente motiva os trabalhadores altamente qualificados é o sentimento de orgulho pelo trabalho que realizam. O estilo adotado pela empresa reflete as qualidades de seu líder: autoconfiança, energia, criatividade e diligência. O ambiente da empresa é informal, mas orientado para objetivos, dedicado ao desenvolvimento de novos programas e altamente competitivo. A jornada de trabalho dos funcionários muitas vezes ultrapassa o normal; muitos passam a noite desenvolvendo programas. O método psicológico de Gates para motivar os funcionários baseia-se no estabelecimento de metas inatingíveis e em incutir nos funcionários um sentimento de fracasso, o que os força a se esforçar mais em outra ocasião. A filosofia de responsabilidade pessoal da empresa é reforçada por um sistema de relatórios de gestão que determina a situação de lucros e perdas de cada gerente de vendas e do chefe da subsidiária estrangeira.
^ O espírito de competição. Pode parecer estranho que a Microsoft e os seus funcionários se sintam inseguros, mas a empresa tende a acreditar que mesmo os fracassos de curto prazo equivalem ao fracasso. Os funcionários da empresa são em grande parte motivados no seu trabalho pelo medo do fracasso e pela ameaça de demissão. Durante vários anos, Gates tem motivado os seus funcionários com lembretes dos perigos competitivos que a empresa enfrenta. Quando um produto já foi lançado, recebeu ótimas críticas e seus preços dispararam, os funcionários da Microsoft não comemoram, mas consideram o que poderia ser feito melhor. E a alta administração sempre aponta os programadores da empresa como seu inimigo número um – Novell em 1994, Netscape em 1995 e 1996, Sun Microsystems em 1997, 1998 e 1999. “Lembre-se”, diz Gates, “a Microsoft tem uma mentalidade de 'é melhor continuarmos'. Mas para Gates, seu maior concorrente é ele mesmo: “Os consumidores terão que escolher se querem ficar com o software que já possuem ou”. substitua-o." programas novos e aprimorados da Microsoft. A empresa deve garantir que todos os nossos novos produtos sejam muito melhores que os anteriores. Se não fizermos isso, os consumidores não comprarão novos softwares.”
^ Abertura a más notícias. Gates diz: "Tenho um instinto natural para procurar más notícias. Se algo estiver errado, quero saber tudo. As pessoas que trabalham comigo entendem isso." As reuniões com Gates para avaliar produtos, conhecidas como “reuniões de Bill”, envolvem perguntas duras e impiedosas, críticas contundentes e prazos apertados para conclusão de tarefas. Gates às vezes diz que seu trabalho mais importante como líder de empresa é ouvir más notícias.
^
2.2. Competências-chave usando o exemplo da Microsoft.
As competências essenciais são o que uma empresa pode fazer melhor do que seus concorrentes. As competências essenciais são a combinação de experiência, habilidades organizacionais e sistemas tecnológicos que criam valor excepcional para o cliente – algo que os clientes valorizam muito. Portanto, a verdadeira fonte de vantagem competitiva é a capacidade dos líderes empresariais de consolidar capacidades organizacionais, tecnológicas e de produção para fortalecer programas de produção individuais (ou empresas da corporação) num ambiente altamente competitivo. Assim, é então mais fácil para uma empresa obter uma vantagem competitiva sobre os seus rivais quando possui competências-chave numa área que é importante para o sucesso no mercado, enquanto os concorrentes não possuem tais competências e obtê-las é demasiado caro e demora demasiado. muito tempo. Por exemplo, os concorrentes podem adquirir algumas linhas tecnológicas que fazem parte das competências essenciais, mas, via de regra, enfrentarão dificuldades significativas se tentarem copiar o sistema mais ou menos completo de organização interna da produção necessário para transformar a tecnologia simples. linhas em núcleos de tecnologia.
As competências-chave são geralmente o elemento principal da atividade económica de uma empresa. Dessa forma, para determiná-los é necessário considerar toda a gama de produtos e serviços da empresa e de seus concorrentes. Assim, as principais competências da Eastman Kodak são clareza de imagem, IBM - velocidade e confiabilidade no processamento de dados, Motorola - confiabilidade e qualidade das comunicações sem fio. O peso e a importância das competências essenciais para a vantagem competitiva de uma empresa dependem de quão bem ela consegue manter a sua vantagem sobre os concorrentes e da dificuldade de imitar essas competências.
As competências-chave são aqueles métodos de organização e implementação da produção que não podem ser encontrados apenas através da utilização de um sistema de preços para coordenar ações. A essência das competências-chave é que elas não podem ser obtidas prontas, pois não podem ser repetidas com exatidão. traços de caráter organização interna empresa simplesmente copiando o total unidades organizacionais identificados em contratos formais. Mesmo quando, na realidade, a empresa não possui todos os elos da cadeia de valor dos seus produtos, os concorrentes ainda não serão capazes de copiar as competências-chave com absoluta precisão. Assim, os concorrentes do sistema de pagamentos Western Union ainda não conseguiram alcançar coerência e cobertura global de clientes, apesar de as tecnologias utilizadas na Western Union estarem hoje disponíveis para todos.
Assim, a vantagem competitiva pode não exigir competências em todas as fases da cadeia de valor do cliente. Mas o controlo e a eficiência das actividades nas áreas mais importantes são necessários para determinar a posição competitiva. Você deve sempre distinguir entre as ações que levam ao sucesso na competição com outras empresas e aquelas que são necessárias para a sobrevivência da empresa. Por exemplo, a qualidade da borracha do trem de pouso de um caça a jato deve atender ao conjunto mínimo de requisitos para decolagem e pouso. Portanto, tendo selecionado o chassi necessário, o projetista deve parar de pensar nisso (se é que precisa) e focar sua atenção nos aspectos que determinam quem sairá vitorioso da batalha, por exemplo, o sistema de orientação de armas. Em outras palavras, as competências essenciais corporativas são atividades vitais para alcançar vantagem competitiva.
^ Controle de padrões . A Microsoft teve sucesso na criação de padrões de produtos em seu setor. O sistema operacional Windows desenvolvido pela empresa detém 86% do mercado, e o conjunto de programas Microsoft Office detém 87%. A lógica do controlo das normas difere da lógica habitual da concorrência. Um fabricante de automóveis, por exemplo, tendo alcançado Quota de mercado, determinada pelas características de consumo dos seus produtos, terá dificuldade em aumentar os seus volumes de vendas no futuro. A Microsoft, por outro lado, está tendo cada vez menos problemas para aumentar as vendas à medida que mais e mais pessoas compram seus produtos: o milionésimo cliente do sistema operacional Windows não está apenas dando à empresa mais de US$ 100, está criando um milhão de versões compatíveis com Windows- conexões para Windows. Ou seja, o valor para o consumidor dos produtos Microsoft, como outros produtos padrão, reside no aumento exponencial da compatibilidade dos produtos. A Microsoft investiu muito dinheiro para obter o controle dos padrões da indústria, muitas vezes simplesmente distribuindo seu software gratuitamente para aumentar o número de usuários. Hoje, a Microsoft está focada em assumir o controle dos padrões em novas áreas: automação computadores pessoais, televisão por cabo e outros tipos de negócios de informação, para os quais não poupa dinheiro nem tempo. Estratégia da empresa em últimos anosé introduzir equipamentos de informática em novos mercados, desde o mercado de computadores de bolso até o mercado de redes corporativas gigantes, com suas novas versões do sistema operacional Windows. A empresa deposita suas maiores esperanças na versão do Windows NT, que em breve será renomeada como Windows 2000. A empresa quer tornar esse sistema operacional o padrão para quase todos os tipos de computadores. A enormidade do projecto de criação de software para uma gama tão vasta de computadores não pode ser exagerada, tanto em termos do seu impacto em toda a indústria como em termos de criação de uma vantagem competitiva a longo prazo para a Microsoft.
^ Compatibilidade do sistema. A Microsoft fabrica produtos que podem funcionar uns com os outros. O consumidor que adquire o Microsoft Office sabe que todos os aplicativos são compatíveis e irão interagir com o sistema Windows. A empresa está desenvolvendo recursos adicionais para seus principais produtos, Office, BackOffice e Windows. Existem muitos outros programas, como o Visual Studio, que também são importantes, mas a Microsoft hoje prefere melhorar seus produtos principais. Parte desta estratégia é o desejo da empresa de investir não no desenvolvimento de complementos caros, mas na melhoria da funcionalidade e da rede do Windows. A empresa investe cerca de 30% do dinheiro destinado a P&D em projetos de ampliação da compatibilidade de sistemas.
^ Equipes multifuncionais. A Microsoft é uma empresa orientada para uma missão, com uma organização que se assemelha a uma rede complexa de equipas e projetos, em vez de uma orientação vertical clara. Não existem fronteiras organizacionais internas, mas todos tentam enfrentar as dificuldades juntos. A corporação direciona com sucesso as atividades das pessoas que trabalham em diversos departamentos em diversos programas para superar os problemas que a empresa como um todo enfrenta. A abordagem de Gates em relação às equipes é dizer a todos: “Não se preocupem com os outros. Garanto que eles farão o trabalho e entregarão o produto com as especificações certas no momento certo. Apenas faça o seu trabalho e não pense nos outros.” Graças a esta organização, diversas equipes podem trabalhar simultaneamente e não sequencialmente, agilizando o processo de desenvolvimento e evitando desentendimentos entre os colaboradores. O processo de fabricação torna-se um plano de ação bem pensado para a produção de produtos compatíveis.
Portanto, se as competências essenciais da Microsoft residem na integração tecnológica, também residem na capacidade de moldar a organização para fornecer o mais elevado valor ao cliente. Essas competências essenciais baseiam-se na experiência e no conhecimento, e não em máquinas, máquinas e outros ativos físicos. Portanto, ao contrário dos elementos centrais do balanço, que se desgastam com o tempo, as competências essenciais da Microsoft não perdem o seu valor através da sua utilização. Por outro lado, mesmo essas competências precisam ser protegidas e aprimoradas - sem aplicação constante, perde-se experiência.
Conclusão
Chave(distintivo, básico, excepcional, básico, único, competência empresarial) competência da empresa(também é utilizado o termo “fator crítico de sucesso da empresa”, CSF) - tal competência, cuja presença permite à empresa resolver problemas que estão além das capacidades da maioria dos outros players do mercado, estabelece um novo padrão de atuação em indústria e, assim, proporciona ao proprietário uma vantagem competitiva.
As competências essenciais são o que uma empresa pode fazer melhor do que seus concorrentes. As competências essenciais são a combinação de experiência, habilidades organizacionais e sistemas tecnológicos que criam valor excepcional para o cliente – algo que os clientes valorizam muito. As competências-chave são geralmente o elemento principal da atividade económica de uma empresa. As competências-chave são aqueles métodos de organização e implementação da produção que não podem ser encontrados apenas através da utilização de um sistema de preços para coordenar ações.
Uma excelente ilustração do acima exposto é a Microsoft Corporation, cuja forte posição de mercado e lucros altíssimos são baseados em três competências principais da empresa:
Controle de padrões.
Compatibilidade do sistema.
Equipes multifuncionais.
Bibliografia.
1. Revista "Estratégias Econômicas". Zakhar Bolshakov. (
Apresentamos outro artigo para proprietários e gestores (não RH), revelando outro aspecto da avaliação de pessoal. Pararemos por aí:
- sobre quais são as competências;
- tipos de competências;
- sobre a aplicação da abordagem baseada em competências;
- etapas de implementação de competências;
- os benefícios que uma empresa que formula competências recebe.
O que é competência?
Para implementar uma avaliação sistémica do pessoal, são necessários critérios claros. A maioria dos métodos se resume a avaliar a eficácia (resultados do trabalho) de um funcionário e recrutá-lo qualidades pessoais. Uma das principais é a abordagem por competência.
Competência- uma característica/critério integral que descreve a qualidade do comportamento humano em certas atividades. Via de regra, trata-se de algum modelo ideal de manifestação comportamental que lhe permite alcançar resultados e ser eficaz neste tipo de atividade.
É claro que o comportamento humano em cada situação é determinado por muitos fatores: atitudes e motivação internas, habilidades, compreensão da tecnologia, conhecimento. E até predisposição genética.
Por exemplo, um gerente de vendas que trabalha no mercadoB2B (grandes vendas corporativas), fortes habilidades de comunicação são essenciais para se comunicar com uma variedade de profissionais e tomadores de decisão. E tudo isso pode ser chamado de “Negociação”:
- flexibilidade de comportamento, capacidade de adaptação consciente ao estilo do interlocutor;
- variabilidade na oferta de alternativas;
- desenvolveu habilidades de argumentação, etc.
Ao mesmo tempo que essas qualidades, o “vendedor” deve ter persistência no cumprimento de metas, capacidade de planejar e controlar suas atividades e capacidade de trabalhar sob pressão. E esta é outra competência - “Orientação para Resultados”.
E assim podemos dizer que cada atividade pode ser descrita por uma nuvem de critérios – um modelo de competências. Além disso, para cada negócio as competências serão únicas, refletindo as suas especificidades. É por isso que recomendamos desenvolver suas próprias competências.
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Indicadores comportamentais de competência
Como já foi revelado acima no exemplo de “Negociação”, a competência consiste em componentes simples – pontos específicos contendo uma descrição da ação. E esses componentes são chamados de indicadores comportamentais. É com base em indicadores comportamentais que se baseiam as avaliações de pessoal por meio de entrevistas estruturadas.
Mas isso não é tudo; são necessários níveis de manifestação de competência.
Escala de desenvolvimento de competências
Para descrever a qualidade das ações de um colaborador, estabelecer valores de referência e poder comparar o comportamento demonstrado com ele, existe uma escala de desenvolvimento de competências. Esses são níveis que descrevem a qualidade do comportamento. E a escala de nível pode ser diferente. Por exemplo, 4 níveis (valores intermediários - “metades” também são possíveis):
- 0 – competência não demonstrada/ausente;
- 1 – nível de desenvolvimento básico;
- 2 — nível de competência confiante em situações padrão;
- 3 — nível de habilidade (padrão, capacidade de transmissão).
Grosso modo, a escala de desenvolvimento de competências pode ser representada como um termômetro “bom-ruim”. De acordo com esse “termômetro”, o funcionário é avaliado.
Existem várias opções para descrever os níveis de competência. Os exemplos abaixo mostram as diferenças. Pode-se presumir que foram criados para diferentes métodos de avaliação.
Exemplo de descrição de competência: listagem de todos os indicadores e níveis comportamentais com significados para o desempenho do colaborador.
| Formula uma visão do objetivo final. Organiza outros/forma um grupo de “seguidores”. Motiva efetivamente as pessoas no trabalho em equipe e individual. Incentiva colegas e subordinados a tomarem iniciativas e se tornarem independentes. Delega autoridade e responsabilidade, tendo em conta as características individuais dos subordinados e as suas aspirações profissionais. Presta atenção e tempo ao desenvolvimento dos subordinados. Expressa e defende sua própria posição sobre as questões que estão sendo resolvidas. Fornece e solicita feedback. | |||||||||||||||
|
Um exemplo de competência com descrição ampliada dos indicadores comportamentais em cada nível.
| Apontar | Nível | Descrição dos indicadores comportamentais |
| 4 | Estratégico | Além do nível 3: — Estabelece regras para o trabalho do grupo que dão a todos a oportunidade de se expressarem enquanto permanecem líderes — Garante a adoção de uma decisão de grupo focada não apenas no “aqui e agora”, mas também no futuro |
| 3 | Nível de habilidade | Além do nível 2: — Motiva o grupo para atingir o objetivo, inspira, influencia o humor do grupo — Orienta outros membros do grupo a trabalhar ativamente no grupo — Propõe uma solução que o grupo aceita |
| 2 | Base | - Toma a iniciativa — Interage com cada membro da equipe com base em traços de personalidade individuais — Visa o grupo a alcançar um resultado, devolve o grupo ao resultado — Organiza o trabalho do grupo, sugere técnicas e procedimentos para o trabalho do grupo — Assume a responsabilidade pelo resultado — Contribui para a resolução de conflitos |
| 1 | Limitado | — Toma a iniciativa a pedido de outros membros do grupo, conforme orientação do membro mais ativo do grupo — Mostra iniciativa, mas não consegue chamar a atenção dos participantes — Organiza o trabalho de membros individuais do grupo — Tem dificuldade em justificar a sua opinião quando tenta organizar o trabalho de um grupo |
| 0 | Nível de incompetência | — Tem influência não construtiva na equipe, interrompe, critica, desvaloriza a posição dos outros — Mostra indiferença aos resultados do trabalho em grupo — Afasta-se da organização do trabalho em grupo, age apenas de acordo com as instruções — Não interage com membros do grupo — Provoca conflitos no grupo |
Também é costume utilizar o termo “indicador de meta”, que define o valor da manifestação de competência para um determinado público-alvo. Por exemplo, para um gestor de alto nível, a competência “Pensamento Estratégico” deve ser demonstrada no nível “2”. Já o valor alvo para o chefe do departamento será “1,5”.
Com base na avaliação recebida, pode-se julgar o potencial do colaborador, a necessidade de desenvolvimento, a aptidão para esta atividade, etc.
Tipos de competências
Deve ser dito que esta é uma classificação condicional. Pelo contrário, é uma divisão para indicar o “âmbito de aplicação” das competências. Na verdade, no processo de sua atividade, uma pessoa utiliza muitas qualidades integrativas. Por exemplo, um gestor que conduz uma reunião “usa” várias de suas competências ao mesmo tempo – de diferentes tipos.
Mesmo assim, às vezes você pode encontrar uma divisão de competências em clusters:
- gerencial
- comunicativo
- Valor corporativo)
- profissional (técnico)
Competências de gestão
As competências gerenciais descrevem as ações dos gestores no processo de tomada de decisão e na comunicação com os subordinados. Estas são também competências que descrevem a qualidade do seu comportamento - muitas vezes “Liderança”.
Exemplos de competências de gestão:
- Pensamento estratégico (ou sistêmico)
- Planejar (e organizar ou controlar)
- Desenvolvimento de subordinados
- Motivação
- Liderança
Competências de comunicação
Esta é uma descrição da qualidade do comportamento no processo de comunicação dentro da empresa e com parceiros externos.
Exemplos de nomes de competências comunicativas:
- Negociação
- Compreensão interpessoal
- Influência
Dependendo da ênfase, na descrição da competência podem-se observar as especificidades das atividades dos colaboradores e os estilos de comportamento acolhidos (agressividade, assertividade ou posição de parceiro).
Competências corporativas
Uma parte importante do modelo de competências são as competências de valor. Eles refletem a filosofia corporativa – os valores e padrões de comportamento que são bem-vindos na empresa. É por isso que algumas empresas formulam competências corporativas separadamente.
Exemplos de competências corporativas (de valor):
- Orientado para resultados
- Foco no cliente (muitas vezes, até mesmo interno)
- Trabalho em equipe
Competências profissionais (técnicas)
Descrever o conhecimento, habilidades e comportamento de um grupo ocupacional de cargos. Por exemplo, para a direção de TI ou contadores.
É necessário compreender a viabilidade de desenvolver competências profissionais - se este grupo de pessoas está suficientemente representado na empresa, com que frequência ocorrem mudanças nas suas atividades e nas tecnologias que utilizam.
Aplicação de competências - avaliação de pessoal
Os métodos mais comumente usados onde as competências são usadas:
- centro de avaliação é a forma mais eficaz durante um jogo de negócios especialmente desenvolvido;
- Avaliação “feedback 180/360°”, onde um colaborador é avaliado por todos os lados – subordinados, gestores, colegas, clientes.
Desenvolvimento de competências
Toda empresa que realiza regularmente avaliações de pessoal usando uma abordagem baseada em competências enfrenta a necessidade de desenvolver competências.
É certo que criar um modelo de competências é uma tarefa demorada (e muitas vezes dispendiosa em termos orçamentais). Via de regra, os especialistas internos, com perdão do trocadilho, não possuem competência suficiente para descrever qualitativamente as competências. Os principais erros incluem formulações pouco claras e indicadores comportamentais sobrepostos (encontrados em diferentes competências). E muito tempo é gasto neste trabalho.
Claro, você pode usar competências universais. Por exemplo, muitas empresas tomam como base os trabalhos da empresa Lominger e os modificam ligeiramente. Mas, se a tarefa é transmitir com qualidade as especificidades de um negócio, não se pode prescindir de formular seu próprio modelo. E neste caso é melhor entrar em contato com os fornecedores.
Desenvolvimento de um modelo de competências. Etapas principais
As principais etapas do projeto de desenvolvimento do modelo de competências podem ser denominadas:
- Definição de metas e objetivos (por que os formulamos e como iremos aplicá-los), metodologias de desenvolvimento.
- Formação de grupo(s) de projeto envolvendo o máximo número possível de participantes. Isso reduzirá ainda mais a resistência dos funcionários. Os grupos podem ser completamente diferentes em foco e tempo de existência.
- Desenvolvimento direto de competências.
- Teste usando grupos focais e procedimentos de avaliação.
Formação de competências. Métodos
Maioria métodos conhecidos desenvolvimento de competências são considerados:
- Método de grade de repertório- o comportamento da maioria funcionários eficazes, é compilada uma lista de indicadores comportamentais. É realizada mais frequentemente na forma de entrevistas com gestores, a partir das quais é formada uma tabela (grade) com os nomes dos funcionários e seus indicadores.
- Método de Incidente Crítico baseia-se em entrevistas com colaboradores (e gestores), durante as quais falam sobre situações críticas, ações que levaram ao sucesso ou, pelo contrário, não permitiram a resolução da situação.
- Método de Atributo Direto— o mais rápido e fácil, quando os principais gestores recebem cartões descrevendo competências prontas. Os gerentes são solicitados a selecionar desse conjunto aqueles que são mais significativos para o negócio.
Implementação do modelo de competências
A implementação do modelo de competências segue os clássicos da gestão de mudanças. Se simplificarmos o modelo, as principais áreas de atenção podem ser consideradas as seguintes:
- É necessário criar motivação para utilizar competências. Mostre aos colaboradores que esta será uma ferramenta para sua formação e uma oportunidade de desenvolvimento na empresa. E permitirá que os gestores tomem decisões mais informadas. E isso pode acontecer durante procedimentos de avaliação piloto usando como exemplo competências padrão (não adaptadas à empresa).
Aliás, essa é exatamente a opção que oferecemos aos clientes quando a empresa não tem modelo próprio - começar por algum lado. Inicie o processo. Mostrar, pelo menos ao nível de um grupo ou público-alvo, que avaliar o pessoal com base nas competências “não é assustador, mas útil”.
Neste caso, implementamos, por exemplo, uma Avaliação Light, a partir dos resultados da qual os participantes recebem recomendações para o desenvolvimento.
- Máxima informação aos colaboradores e envolvimento no processo. E aqui, como mencionado acima, é preciso trabalhar tanto antes do desenvolvimento quanto depois da formulação das competências.
Isso pode acontecer na forma de mailings descrevendo as tarefas de implementação do modelo, descrevendo todas as etapas, solicitando feedback, etc. É claro que a forma mais eficaz pode ser considerada grupos de trabalho presenciais dedicados ao desenvolvimento e à radiodifusão.
Já durante este período preparatório (que pode ser implementado mesmo após o desenvolvimento do modelo), serão recebidos feedbacks, serão identificados os colaboradores mais resistentes ou em quem se pode confiar na introdução de inovações.
- Uma vez desenvolvidas as competências, é necessário realizar o primeiro episódio de avaliação utilizando-as para demonstrar a eficácia da implementação. Isto resolve o problema da “propaganda” de inovações e elimina a resistência de alguns que duvidam (o sexto estágio do modelo de mudança de Kotter).
- Implementação de mudanças de forma regular, consolidação do modelo de competências ao nível da gestão regular.
Por exemplo, uma das partes da introdução de competências na “vida da empresa” pode ser a sua utilização pelos gestores durante o feedback regular aos subordinados. Operar com a terminologia da abordagem por competências e referir-se aos indicadores comportamentais do modelo corporativo forma o campo conceitual em que vivem os colaboradores.
E esta não é uma lista completa de áreas de atenção. Eles são diferentes para cada empresa. Mas todos eles devem ter como objectivo o desenvolvimento de uma atitude positiva em relação à avaliação de competências. É claro que a formação de uma atitude é um processo longo. Foi isso que quisemos dizer quando falamos sobre a possível duração do projeto. Assim, as principais áreas de atenção são motivação, informação, envolvimento, propaganda.
Modelo de competência. Vantagens
As principais vantagens de ter um modelo de competências corporativas incluem:
- os critérios aplicados aos colaboradores refletem as especificidades do negócio, das atividades dos colaboradores e da cultura corporativa da empresa;
- as competências tornam-se faróis únicos para os colaboradores que precisam de ser orientados - estabelecem padrões de comportamento que lhes permitem ter sucesso nesta atividade;
- um ambiente de desenvolvimento está sendo formado na empresa (claro, com avaliação regular das competências do pessoal);
- o processo de tomada de decisão é simplificado (no domínio da transferência de carreira dos colaboradores);
- os custos de busca, adaptação e desenvolvimento de pessoal são significativamente reduzidos;
- a interação com prestadores de serviços na área de avaliação e desenvolvimento de pessoal é simplificada.
"Ter ou não ter?"- essa é a questão. E cada empresa decide. E nós, “Laboratório de Jogos de Negócios”, apenas ajudamos a implementar efetivamente nossos planos: desenvolver e implementar um modelo de competências corporativas, avaliar os funcionários e propor um programa para seu desenvolvimento.
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