Funções de gestão, erros típicos de um gestor, revista de negócios. Erros típicos de gerentes

especialista em negócios de sistemas

“Se você conseguir encontrar um caminho sem obstáculos, provavelmente ele não levará a lugar nenhum.”

Ernesto Che Guevara

a quem: proprietários, gerentes de topo e executivos

Cenários de utilização do artigo: quem é útil e por quê

Proprietários, gerentes de topo- olhe para o seu negócio de fora: ele apresenta os erros listados tanto em si quanto na gerência intermediária, trace planos de correção de erros com base em recomendações.

Gerentes intermediários- verificar se os erros listados foram cometidos na gestão da equipe e área de trabalho confiada.

Funcionários, especialistas- ajude seus gestores a encontrar seus erros, mas de forma que sua autoridade não seja prejudicada :-)

Por que o desejo do proprietário por si só não é suficiente para “pular da RAM”

Quase todos os empresários tentam regularmente: sistematizar o trabalho da empresa, “sair do sistema operacional”, envolver-se apenas no desenvolvimento estratégico e gerir a sua empresa a partir de qualquer parte do mundo. Como isso geralmente termina?

Você conhece a sensação de quando tenta mudar uma situação: você inicia mudanças com rapidez e entusiasmo, mas logo começa o “deslizamento” e depois de algum tempo você esbarra completamente em uma parede transparente (ou não tão transparente)? Sim para mim! Você se sente como o mesmo esquilo em uma roda, desiste e o mundo ao seu redor fica preto.

Esta situação ressoa com dor em mim. O caminho que percorri antes de conseguir sistematizar meu negócio e gerenciá-lo remotamente foi espinhoso e repleto de erros de cálculo e enganos. Depois que consegui atingir meus objetivos iniciais, comecei a ajudar outras pessoas. Atualmente, consultei mais de 300 proprietários sobre o tema da construção de um sistema.

E vejo que os obstáculos que consegui superar com muito esforço ainda atrapalham muitos proprietários no caminho da construção negócio de sistemas. O mais triste é que a maioria simplesmente não os vê à queima-roupa. Portanto, neste artigo falo sobre os 5 erros e obstáculos mais graves na forma de “paredes de vidro” às vezes invisíveis e dou recomendações sobre como superá-los ou contorná-los.

Os 5 principais erros cometidos por proprietários, gerentes e executivos e como eles matam negócios

Claro, existem muito mais erros, talvez mais fatais. Para a lista, selecionei alguns sutis, mas importantes, bem como os mais difundidos. Eu apreciaria sua versão da lista dos 5 melhores nos comentários do artigo!

Erro nº 1. Suavidade excessiva do líder

Descrição do problema

Numa situação em que o líder é excessivamente brando (ou, por outras palavras, há uma acentuada falta de firmeza), em vez de equilibrar os interesses mútuos das partes (gestor e subordinados), surgem desequilíbrios muito fortes a favor dos subordinados.

A má notícia não é que os subordinados se beneficiem significativamente mais. A questão é que eles fazem isso, em primeiro lugar, às custas da empresa e, em segundo lugar, também perdem porque rapidamente começam a se degradar como especialistas.

A suavidade excessiva não permite ao gestor: dar feedback ao funcionário de acordo com a situação; exigir trabalho de qualidade se for fornecido um “produto semiacabado” em vez de um resultado; tire do pescoço os “mestres pegajosos” especiais - aqueles que transferem o trabalho para os ombros do líder e “tire o macarrão” das orelhas.

Modelo “Como a suavidade de um líder afeta primeiro o negócio e depois os próprios funcionários”.

• O chefe não exige o suficiente de seus subordinados. Permite concessões. A disciplina e a qualidade do trabalho no departamento estão invariavelmente caindo.
• A gestão chama a atenção para problemas/baixo desempenho do departamento, personifica a responsabilidade do gestor e deixa claro: "Ou você coloca as coisas em ordem ou encontraremos um substituto para você". No caso em que se trata do proprietário, o “arrasto” é substituído por algum acontecimento: foi treinar, sofreu prejuízos particularmente grandes, brigou em casa por desequilíbrio entre família e trabalho, etc.
• Depois de uma “arrasta” (ou acontecimento), o chefe tenta mudar radicalmente tudo em seu departamento – e imediatamente se torna excessivamente exigente.
• Os subordinados sentem um contraste muito grande, pois já estão acostumados a trabalhar de forma descuidada e sem esforço para cumprir normas e acordos. Eles consideram o líder inconsistente.
• Resultados: alguns bons especialistas vão embora e alguns se tornam sabotadores (expectativas enganadas). As mediocridades, via de regra, permanecem e tornam-se fiéis companheiras do líder. Ou, se estamos falando do proprietário, tudo volta ao normal após a saída de vários funcionários importantes, porque ele não vai se demitir!
• Os resultados da divisão/empresa estão piorando ainda mais. Novos especialistas são contratados e tudo se repete.

A suavidade excessiva é brevemente caracterizada pela frase: “Queria o melhor, mas deu certo como sempre”.

Ao examinar o modelo, fica claro que a suavidade excessiva leva ao fato de o gestor ser obrigado a mudar constantemente de subordinados (aliás, a rigidez excessiva leva exatamente à mesma coisa), piorando assim para todos: para a empresa , para si mesmo, para os funcionários e para o mercado de trabalho (alguém terá que reeducar os trabalhadores mimados, mas recomendo não contratar essas pessoas para a sua empresa).

Prováveis ​​consequências

• Baixa autoridade entre os subordinados e baixa disciplina executiva.
• Acordos NÃO são observados: “Eu te perdoei agora e vou te perdoar no futuro!”
• Baixa produtividade do trabalho e qualidade dos resultados do trabalho: “Por que se preocupar, tudo ficará bem!”
• Funcionários conscienciosos são expulsos da equipe: “O que você precisa mais do que todo mundo?”

• Gentileza de caráter por natureza (bem, não destino!).
• Problemas mentais: muitas vezes um gestor acredita que inicialmente está em melhores condições que seus subordinados (maior salário, liberdade de ação, etc.) e por isso surge uma espécie de sentimento de culpa, que tenta extinguir fazendo avanços constantes aos funcionários, mesmo quando essas medidas contradizem fundamentalmente os interesses da empresa.
• Incapacidade de gestão e medo dos funcionários e possíveis mudanças.

Se um gerente tem um caráter excessivamente brando, então ou ele precisa de um assistente (adequado para proprietários e gerentes de topo) que seja exigente, ou ele é simplesmente um bom especialista e uma posição gerencial não é adequada para ele (relevante para gerentes intermediários: chefes de departamento, gerentes de projeto e etc.).

Os problemas mentais são gradualmente resolvidos através da adoção e orientação no trabalho diário dos valores: “NÃO torne a pessoa melhor, mas torne a pessoa A melhor”(neste contexto, a suavidade excessiva sempre levará à degradação do subordinado) e "Ruim agora, bom depois"(é melhor levantar a questão agora e responder aos sinais de um problema emergente, para “eliminar o abcesso” do que esperar até que o problema se torne insolúvel, “comece a gangrena” e a única saída seja despedir o funcionário).

Minha experiência pessoal

Houve uma época em que eu, como proprietário, encontrava meus funcionários pela metade em tudo. Precisa de uma folga? Leve isso às custas da empresa. Você é ruim no seu trabalho? Faça cursos pagos por conta da empresa, com certeza iremos treiná-lo e aguentaremos até que comecem problemas sérios com os clientes.

O resultado foi completamente oposto. As perdas cresceram como uma bola de neve, os clientes ficaram insatisfeitos porque seus problemas não estavam sendo resolvidos. Este é o caso quando o caminho para o inferno está pavimentado com boas intenções.

As mudanças não foram fáceis para mim. Agora encontro o funcionário apenas em condições mutuamente benéficas para ele e para a empresa.

Erro nº 2. “Ninguém pode completar esta tarefa melhor do que eu!”

Descrição do problema

O gerente seleciona para si as tarefas mais difíceis e fica sobrecarregado de trabalho, enquanto seus subordinados estão sobrecarregados. Com isso, o gestor fica sempre “nadando na sala de cirurgia”; não tem tempo para gerenciar e se engajar no desenvolvimento estratégico da empresa/departamento.

Prováveis ​​consequências

• Bons especialistas perdem gradativamente suas qualificações e/ou deixam seu gestor. Afinal, com ele não há perspectivas de desenvolvimento! (Assume todas as tarefas difíceis para si.)
• Bloqueando o desenvolvimento da empresa/departamento. O gestor de desenvolvimento estratégico simplesmente não tem tempo para lidar com isso. Isso significa que se perdem oportunidades tanto de crescimento da empresa quanto de crescimento dos subordinados – profissional e financeiro.
• Colapsos regulares e casos de força maior. O número de tarefas que um gestor tenta resolver simultaneamente excede suas capacidades. Isso afeta negativamente a reputação da empresa.

Causas do problema

• O gestor NÃO sabe delegar, o que significa que não conhece outra forma de fazer o trabalho de forma eficiente, a não ser fazê-lo ele mesmo.
• Falta de um sistema de seleção de funcionários de alta qualidade. Se um gestor tem apenas funcionários “insubstituíveis”, logo ele passa a escolher para si apenas as tarefas que gosta, e não aquelas que precisam ser executadas em benefício do negócio. Nesse caso, o gestor é obrigado a realizar este último.

Primeiros passos para resolver o problema

1. Se o motivo for a incapacidade de delegar, primeiro você, como líder, precisa quebrar o muro virtual transparente que construiu (sim, acerte seu orgulho) – tome como axioma a afirmação: “Existem tantas pessoas que podem realizar qualquer tarefa melhor do que você!” Após a “iluminação”, fique à vontade para começar a desenvolver suas competências de gestão na área de delegação, e aqui os seguintes artigos irão ajudá-lo:
2. Na ausência de um sistema de seleção de funcionários de alta qualidade (um sistema de alta qualidade é quando, com base nos resultados da seleção, é provável que funcionários profissionais sejam contratados e sua busca não leva em média mais de 2 semanas), primeiro o o gestor precisa concentrar esforços em construí-lo (isso tirará “parte da indispensabilidade dos funcionários), e futuramente se orientar pelas informações do artigo

Minha experiência pessoal

Por muito tempo, executei sozinho muitas tarefas complexas em minha empresa. O trabalho simples era facilmente delegado. O mais difícil para mim não foi encontrar uma pessoa que fizesse o trabalho difícil, mas psicologicamente permitir que outra pessoa o fizesse. Não faz muito tempo, pelos padrões da vida humana, consegui me livrar dessa atitude psicológica.

Além disso, não estou muito satisfeito com a necessidade de influência gerencial sobre o executor a quem o trabalho é delegado (o controle e a influência sobre as pessoas são de interesse limitado para mim; prefiro desenvolver tecnologias de gestão). Portanto, você também precisa aprender a delegar influência na gestão! (Os gestores de topo existem na minha empresa precisamente para este fim). Esta, na minha opinião, é a chave para a verdadeira eficácia de um líder.

Erro nº 3. Concentração excessiva no RESULTADO do trabalho

Descrição do problema

Contrastar resultado com processo está definitivamente se tornando uma tendência. Cada vez mais, existem recomendações para dar total liberdade criativa aos artistas com base no princípio “deixe-os mostrar os resultados, não me importa como eles os alcançam”. Mas o que funciona em alguns casos leva a consequências fatais em outros.

Contrastar o processo com o resultado é uma armadilha para um líder, para a qual muitos subordinados tentam levá-lo (e às vezes ele não se importa em chegar lá!). Porque é que eles fazem isto? Um processo que funcione bem, que com grande probabilidade permite obter o resultado pretendido, torna muitos colaboradores substituíveis e reduz o seu grau de influência sobre o gestor. Infelizmente, nem todo mundo está pronto para tolerar isso.

A formalização de processos e padrões aumenta significativamente a capacidade do gestor de planejar, delegar, controlar e treinar subordinados. Esta é a base tanto para o gerenciamento remoto da empresa quanto para novas perspectivas de desenvolvimento e expansão do negócio.

Um acréscimo importante: ser muito orientado para o processo também é um problema sério, e discutirei isso separadamente a seguir.

Prováveis ​​consequências

• O resultado para uma empresa obtido com “tecnologia opaca” é extremamente instável e imprevisível: cada funcionário tenta alcançá-lo de uma forma que lhe seja interessante e conveniente.
• A tecnologia para alcançar resultados será perdida quando o funcionário sair; isso pode levar ao colapso de toda a empresa ou, no mínimo, a sérios custos para “reabri-la”.
• A tecnologia é extremamente difícil de melhorar: até que o processo “como está agora” não seja corrigido, é difícil encontrar oportunidades para aumentar a sua eficiência

Causas do problema

• O desejo dos subordinados de permanecerem na zona de conforto: “faça o que quiser”, o que, infelizmente, nem sempre coincide com “faça o que for necessário para a empresa”.
• Falta de um sistema de regulamentos e normas, bem como de tecnologia para o seu desenvolvimento por parte dos implementadores.
• Falta de um sistema de treinamento de funcionários e monitoramento do cumprimento das normas de trabalho.

Primeiros passos para resolver o problema

Sem esquecer o resultado, comece: criando um sistema de regulamentos e a base de conhecimento da empresa, descrevendo processos, desenvolvendo instruções para execução de operações padrão e requisitos para padrões.

E claro, transmita aos seus colaboradores que você mede a qualidade do seu trabalho não só pelos resultados alcançados, mas também pelo processo para alcançá-los: lançamentos caóticos ou uma tecnologia pré-determinada.

Minha experiência pessoal

Durante as entrevistas, encontrei várias vezes bons especialistas cujo motivo de demissão do local de trabalho anterior foi uma distorção muito grande na exigência de resultados (semelhante ao caso quando um cavalo é espancado cada vez mais na expectativa de que com o aumento da força do golpe aumentará sua capacidade de mover uma casa à qual está anexado).

Por exemplo, uma empresa introduziu KPIs para todos os funcionários, incluindo o gestor de RH. Naturalmente, isto levou a um aumento acentuado na rotatividade de pessoal (ao mesmo tempo, os KPIs eram provavelmente rudimentares e nem todos os funcionários estavam preparados para mudanças). Nestas condições, o gestor de RH não conseguiu cumprir fisicamente os seus KPIs relativos ao prazo de preenchimento das vagas, porque os prazos de recrutamento foram desenhados para condições normais.

No entanto, isso não foi levado em consideração pela administração. O gestor de RH não cumpriu o KPI por motivos alheios à sua vontade e foi privado de parte significativa da remuneração monetária. Qual foi o motivo de sua saída da empresa.

Erro nº 4. Encobrir e “mudar o relógio” em vez de assumir responsabilidades

Descrição do problema

Isto é especialmente verdadeiro para os gerentes de topo e de nível médio (se estamos falando do proprietário, então ele geralmente está envolvido no encobrimento dos clientes).

Se parece com isso. Um subordinado comete um erro ou viola tecnologia/regras. O gerente encobre seu subordinado de todas as maneiras possíveis e/ou culpa departamentos adjacentes.

É claro que todo gestor deve proteger seus subordinados, mas a proteção não consiste em “sair dessa” ou “mover as setas” para departamentos relacionados. A verdadeira proteção dos subordinados é assumir a responsabilidade pelo seu trabalho e estar pronto para responder ao seu superior ou cliente dizendo: “Eu, como gestor, sou responsável pelas ações e resultados de todos os meus subordinados”. Depois disso, o gestor imediato influencia de forma independente seus colaboradores para prevenir situações semelhantes no futuro e, claro, ajuda a solucionar o problema surgido.

Prováveis ​​consequências

• Cultivo do engano como valor corporativo. O encobrimento é uma espécie de engano, e o engano é o caminho da guerra. Os subordinados rapidamente “apreendem” esse valor e agora o próprio líder é enganado. Mas o que você pode fazer, isso já é a norma para os funcionários.
• Se um líder “culpa os seus subordinados por tudo”, a sua autoridade de gestão, tanto aos olhos dos próprios subordinados como aos olhos dos gestores superiores, será zero. Isso significa que os resultados de tal equipe serão medíocres.

Causas do problema

• Fraca capacidade de gestão do gestor: ou vou “transferir” o problema para outro departamento, ou direi que a culpa é dos funcionários.
• Falta de compreensão do papel do gestor como responsável pelas ações e resultados de seus subordinados.
• Uma tentativa de evitar a responsabilidade pelo cumprimento de suas responsabilidades diretas.

Primeiros passos para resolver o problema

Ao enfrentar o fracasso, guie-se pelo valor “Diga a verdade a si mesmo” (isso é especialmente importante para os proprietários!). Comece um treinamento de liderança direcionado. Registre e aponte para eles que só é chamado de líder aquele que está pronto para responder pelas ações e resultados de seus subordinados, naturalmente, desde que haja recursos e autoridade para substituí-los.

Por precaução, lembro que antes da substituição ou na falta dessa autoridade, o gestor é obrigado a utilizar todo o arsenal de competências de gestão para resolver o problema com as forças disponíveis. Punir aqueles que tentam “virar a mesa aos outros”, “escapar” encobrindo os seus subordinados, ou ainda mais, transferir a culpa para eles.

Minha experiência pessoal

Anteriormente, eu podia ouvir com simpatia, por muito tempo, as desculpas dos gerentes seniores e intermediários da minha empresa da categoria "Eu disse a ele, mas ele não fez isso" ou “A culpa é dele, mas fiz tudo certo e/ou como você disse”.

Com o tempo, chegou-se ao entendimento de que esse disco seria tocado constantemente. Afinal, os gestores que o iniciam não veem problemas em suas competências gerenciais, o que significa que não irão aprimorá-las!

Somente depois que a mensagem da minha comunicação mudou de simpática para firme “colega, o problema é você, você precisa desenvolver imediatamente competências de gestão”, eles começaram a me fazer perguntas: “O que você recomendaria fazer?” e fale: “Pretendo tomar tais e tais ações para resolver o problema, ficaria grato por recomendações”.

É simples. Antes disso, esse era o meu problema. Agora isso se tornou um problema para aqueles que deveriam ficar intrigados com isso – os gestores imediatos.

Erro nº 5. Concentração excessiva no PROCESSO de realizar o trabalho

Descrição do problema

Sim, você viu tudo corretamente. O problema é diametralmente oposto à “orientação para resultados excessivos”. Ocorre quando o gestor se deixa levar demais pelos processos e perde completamente de vista os resultados dos processos.

Muitas vezes, ideias novas e promissoras são rejeitadas simplesmente porque não se enquadram nos processos existentes. Bem, então os funcionários simplesmente param de oferecê-los.

Prováveis ​​consequências

• Degradação da qualidade do resultado: a atenção do sistema de gestão está concentrada apenas no processo.
• Desmotivação de bons especialistas: é importante que eles obtenham um resultado de qualidade, mas todos se deixam levar pelo processo.

Causas do problema

• Surge quando um gestor inclinado à administração não tem contrapeso na forma de gestores que desempenham outras funções gerenciais (segundo Adizes): produção de resultados, empreendedorismo, integração.
• Isso acontece em empresas onde se dá muita atenção aos processos. Porque Isso não é típico da nossa cultura; os funcionários “esquecem” o resultado.

Primeiros passos para resolver o problema

Realize auditorias regulares dos processos existentes: até que ponto elas o aproximam do resultado desejado e até que ponto estão relacionadas tarefa principal sua empresa - resolvendo os problemas de seus clientes. Não se esqueça de considerar seus objetivos como proprietário (ou os objetivos dos proprietários e da empresa, se você for um gestor contratado).

Eu imediatamente aviso você contra a correria caótica entre “resultado” e “processo”. Ações abruptas e precipitadas geralmente levam à desorganização. Portanto, restaure o equilíbrio entre “processo” e “resultado” sem problemas.

E, sim, cuidado com quem sugere “jogar fora todos os processos, independentemente da sua utilidade” pela glória do resultado.

Minha experiência pessoal

Minha empresa implementou um sistema de relatórios diários. Um dos gestores era excelente em analisar e avaliar os relatórios de seus subordinados, mas apenas à primeira vista.

O problema era que os relatórios de trabalho dos funcionários eram avaliados apenas em termos dos requisitos para a execução das tarefas e dos resultados da sua implementação. Ao mesmo tempo, a avaliação da utilidade da tarefa para atingir os objetivos do projeto não foi medida de forma alguma.

Por isso, quando me comunico com os gestores da minha empresa, sempre enfatizo que um processo só é bem executado quando leva ao resultado desejado. Processo por processo é inaceitável.

Formas ultrapassadas de liderança ainda são muito comuns. Alguns gestores preferem manter os subordinados com medo e não têm consciência da existência de outras formas de incentivo ao trabalho. Outro extremo é a permissividade e as tentativas de se tornar “seu cara”.

Há apenas vinte anos, a gestão de qualquer instituição era realizada de acordo com cânones rígidos que se desenvolveram ao longo de décadas de vida na União Soviética, e qualquer funcionário tinha medo de ser repreendido pelo patrão ou de ser demitido do trabalho.

Durante a formação das relações de mercado em nosso país, as formas de interação entre gestores e subordinados também mudaram, e agora qualquer gestor em obrigatório estuda caminhos Gerenciamento efetivo funcionários.

Hoje, quando reina acirrada concorrência no mercado de trabalho, quando os jovens, formados no seu próprio país, preferem trabalhar no estrangeiro, é uma gestão de pessoas competente que permitirá a qualquer líder ou gestor de RH criar uma equipa coesa e amigável em sua instituição. O principal é evitar cometer alguns erros, que serão discutidos mais adiante.

A gestão de pessoal pode ser chamada com segurança não apenas de uma ciência, mas de uma arte inteira. Há gestores que garantem que os colaboradores não só ficam felizes em vir trabalhar, mas também estão prontos para continuar a trabalhar até mesmo nas horas extras, nos finais de semana e feriados.

Essa dedicação, naturalmente, não pode surgir do nada - é o resultado de um trabalho sistemático para formar uma equipe, ou, como dizem agora, uma equipe. Os gerentes cujos funcionários consideram o trabalho um trabalho árduo provavelmente cometerão os seguintes erros:

Indiferença da gestão para com sua equipe

A maioria dos diretores de grandes empresas está confiante de que funcionários prontos com o nível de qualificação exigido podem ser facilmente e na quantidade necessária à sua disposição, usando qualquer agência de recrutamento. Porém, os especialistas recém-chegados se deparam com as especificidades de seu trabalho e não ficam muito tempo. Isso leva a uma alta rotatividade de pessoal e, consequentemente, a custos elevados.

Condições de trabalho na empresa

Na maioria das empresas e instituições municipais, é claro, são criadas condições com garantias sociais, cuidados médicos, prestação de tratamento em sanatório e outras oportunidades, mas remuneração nessas instituições ainda é inferior ao das empresas comerciais.

Outra desvantagem das organizações orçamentárias, nas quais a administração não pensa muito nos subordinados, é a fraca base material e técnica. Às vezes não há computadores ou equipamentos de duplicação suficientes e nem em todos os lugares há acesso à Internet. E o que podemos dizer sobre a presença de ar condicionado na estação quente?

Falta de perspectivas de progressão na carreira

Muitas vezes em muitos organizações orçamentáriasÉ utilizado o sistema de progressão na carreira que existe há décadas, que leva em consideração apenas a antiguidade e a experiência profissional.

Acontece que é impossível conseguir uma promoção durante os primeiros 5 a 10 anos de trabalho. Isso assusta os especialistas novatos, e eles preferem se auto-realizar em organizações comerciais, onde a carreira se faz graças à atividade, à iniciativa e ao desempenho de qualidade das tarefas que lhes são atribuídas.

2. Erros na seleção de pessoal

Se a empresa muda frequentemente de funcionário, ou seja, ocorre a chamada rotatividade, isso pode ser devido aos seguintes erros na seleção de pessoal:

Recrutamento espontâneo

Às vezes, uma vaga é anunciada sem nenhum requisito específico, o que resulta em um grande número de candidatos. O raciocínio neste caso é bastante simples: “Eles vão se acostumar, vão descobrir e quem não consegue vai embora por conta própria”. Esta é uma posição fundamentalmente errada e leva à rotatividade, porque as pessoas não conseguem entender o que é exigido delas e procuram uma organização com funcionalidades mais compreensíveis, e às vezes até recorrem aos concorrentes.

Falta de uma estratégia de seleção unificada

Às vezes, ao recrutar funcionários, eles não levam em consideração o quão bem o candidato cumpre a ética corporativa, bem como as metas e objetivos de uma determinada organização. Como resultado, nem todos aceitam posteriormente a estratégia geral da empresa para a qual começam a trabalhar e passam por momentos difíceis.

E se os requisitos e padrões mudam ao acaso, dependendo apenas da vontade do chefe, torna-se insuportável trabalhar. Por isso, é importante, ao contratar um candidato, apresentar-lhe os planos de desenvolvimento da empresa, a sua estratégia e os princípios mais importantes, para que posteriormente não surjam divergências.

Avaliação inadequada do candidato

Quantas vezes, de acordo com as tradições russas, exigências exorbitantes são feitas aos candidatos ou eles aceitam qualquer um que apareça. Discriminação baseada em aparência(por exemplo, apenas meninas com menos de 25 anos, com aparência de modelo, com certa altura, etc.).

Requisitos excessivos ou subestimados para o candidato

Ao contratar um funcionário para um cargo específico, é importante levar em consideração a experiência. Dificilmente é possível contratar uma pessoa para um cargo de responsabilidade sem experiência nesta posição. Esse erro pode custar caro para a empresa. Como último recurso, organize um estágio para ele, designe-o para um mentor e só então dê-lhe tarefas importantes e responsáveis.

Às vezes acontece o contrário. Durante a entrevista foram feitas grandes exigências, mas na realidade verifica-se que a nova pessoa no seu cargo está a lidar com alguns problemas triviais e está a perder as competências que já adquiriu, perdendo o interesse no negócio e na organização em que se insere. conseguiu um trabalho.

Desinformar um candidato

O fracasso da gestão manifesta-se aqui de diferentes maneiras. Isto pode ser uma ocultação deliberada de informações sobre toda a gama de responsabilidades ou sobre o sistema de recompensas e punições que existe numa determinada organização.

Isto pode constituir um atraso na obtenção do resultado da entrevista, quando, sob vários pretextos (o gestor está ausente, não está no local, em viagem de negócios, etc.), o candidato a determinado cargo não consegue receber um resultado positivo ou resposta negativa.

Em qualquer caso, pode acontecer que o funcionário rapidamente se sinta desapontado e saia esta organização, e o gestor, enganado em suas expectativas, não verá os resultados frutíferos de seu novo funcionário.

3. Os erros mais comuns na gestão de RH

• definição incorreta de tarefas ou exigências pouco claras;
• perda de controle sobre as ações dos subordinados;
• insubordinação, ou seja, comunicação em ambiente informal, o que leva à perda de autoridade do líder;
• reconhecimento insuficiente dos méritos dos subordinados à organização (especialmente dos funcionários mais antigos);
• atitude negativa em relação aos seus subordinados.

É claro que liderar uma equipe não é a responsabilidade mais fácil nem mais gratificante. No entanto, seguir condições simples ajudará a construir bons relacionamentos com os subordinados.

Em primeiro lugar, uma política unificada no domínio da seleção das metas e objetivos da empresa: é importante que cada colaborador compreenda as perspetivas de desenvolvimento da organização e faça todo o possível para isso.

Em segundo lugar, para a seleção de pessoal é melhor ter um especialista especial que conheça as técnicas necessárias e seja bem versado em pessoas

Em terceiro lugar, a atitude para com os subordinados deve ser leal: não se permita familiarizar-se nas relações com os colaboradores, mas também não se coloque acima de todos. Os funcionários devem conhecer seu chefe de vista e saber como contatá-lo pessoalmente, se necessário.

Concluindo, deve-se acrescentar que qualquer organização que se preocupa com seus funcionários, cria para eles as condições necessárias trabalho que os desenvolve potencial criativo que observa a ética corporativa será sempre um vencedor, porque os funcionários de tal empresa, firma ou empreendimento apreciarão o cuidado dispensado a eles e responderão com diligência e trabalho árduo.

Os erros nos tornam humanos, porém, quando se trata de líderes, é melhor esquecer esse ditado.

Os líderes também são pessoas e sem dúvida cometem erros, principalmente pelo fato de se deixarem levar pela tática em detrimento da estratégia. Esse motivo ocorre em todos os aspectos da atuação dos diretores - desde a gestão de pessoas até política de pessoal. Via de regra, o desejo principal de um gestor é obter bons resultados em pouco tempo. E tal desejo é perfeitamente compreensível.

O problema é que em busca de resultados os gestores focam na solução tarefas táticas sem pensar se as medidas tomadas se enquadram na estratégia global da empresa.

Que erros os empreendedores cometem?

Otimização de custos míope

Quando se trata da necessidade de otimizar custos, a primeira coisa que muitas empresas fazem é cortar pessoal, o que é um grande erro, pois não é segredo que as pessoas são o principal recurso de qualquer negócio. Sim, esta medida dá resultados rápidos, porque os custos salariais são significativamente reduzidos. Mas, se você olhar essa etapa de um ponto de vista estratégico, verá que esse é um caminho direto para o fracasso.

Em primeiro lugar, as responsabilidades dos colaboradores despedidos não desaparecem e são transferidas para os ombros dos restantes colaboradores, cujos salários, aliás, permanecem os mesmos. Isto reduz a sua motivação e, consequentemente, a qualidade do seu trabalho. Se a empresa estiver envolvida em vendas diretas, essa medida poderá ser uma piada ainda pior para você. Funcionários frustrados e irritados transmitirão seu humor aos clientes, reduzindo assim a afinidade deles com sua marca, o que significa que você começará a perder lucros rapidamente.

Em segundo lugar, os funcionários que você demitiu tinham as habilidades necessárias, eram qualificados, atualizados e entendiam os meandros do trabalho. Mais cedo ou mais tarde, sua empresa retornará ao rumo anterior e se deparará com a necessidade de ampliar seu quadro de funcionários. Virão novos funcionários que não serão úteis no início, porque precisarão de tempo para aprender e se atualizar. A empresa perderá lucros neste momento.

Outro exemplo de redução de custos míope é o encerramento direções promissoras atividades que estão em estágio inicial de desenvolvimento e, portanto, não geram renda. Antes de passar para esta etapa, os gestores devem pensar no fato de que amanhã essas áreas poderão começar a alimentar toda a empresa.

Uso analfabeto do potencial dos funcionários

O mais executivo e funcionários eficazes, via de regra, as áreas de trabalho mais difíceis e desinteressantes são jogadas na brecha. Ao mesmo tempo, são frequentemente privados de perspectivas de crescimento. Com tais ações, os gestores arruínam não só o funcionário, mas também seus negócios no futuro. Mais cedo ou mais tarde, a paciência e a motivação de um pessoal valioso acabarão e ele irá servir em benefício de outra empresa.

Definir tarefas melhores funcionários, com foco no futuro. Crie condições confortáveis ​​para ele e tire-o da rotina. E o mais importante, esqueça o controle total. A mecânica de supervisão dos funcionários, emprestada dos jardins de infância, fará com que seus subordinados comecem a se comportar como crianças estúpidas.

Introdução de soluções modernas desnecessárias em homenagem à moda

Antes de introduzir um novo “truque” nos processos de negócio da empresa, seria uma boa ideia que o gestor pensasse na racionalidade de tal decisão. Será que uma nova tendência e o desejo de estar na moda realmente valem a pena quebrar um mecanismo de funcionamento que funcione bem?

Qualquer nova tecnologia, implementadas na contramão do sentido estratégico, não surtirão efeito para o negócio sem um trabalho diário minucioso e perda de tempo nesses processos. Por exemplo, a implementação de sistemas CRM em russo empresas de manufatura falhou em 80% dos casos. Isso aconteceu porque os gestores não entenderam completamente por que exatamente precisavam dessa nova “pílula mágica” e como usá-la. A implementação só trouxe confusão total nos processos de trabalho. Como se costuma dizer, “se funcionar, não toque”.

Cuidando da sua vida

A competência de um líder, especialmente de um CEO, é muito mais ampla do que apenas ser um bom estrategista. Para gerir um empreendimento de forma verdadeiramente eficaz, evitando erros fatais, é necessário tomar todas as decisões focando exclusivamente na estratégia da empresa. Ao considerar a possibilidade de certas mudanças, um líder deve perguntar-se “porquê?” E só depois de encontrar uma resposta inteligível e bem fundamentada, e ter certeza de que a solução só trará benefícios para a empresa, comece a implementá-la.

Outros erros típicos incluem a apropriação indébita de fundos, a falta de dinâmica positiva no desenvolvimento empresarial, “vandalismo mesquinho” na forma de declarações obscenas em público e comportamento inaceitável para um gestor. Todo chefe precisa ter constantemente em mente a ideia de que sua posição o obriga a se comportar dentro de determinado status. Qualquer palavra que ele diga é percebida como uma palavra da empresa, qualquer passo é um passo do negócio.

Como um gerente pode evitar erros

Em primeiro lugar, é necessário compreender claramente e estar ciente do nível de responsabilidade que o papel de um líder acarreta e, em segundo lugar, para se sentir confiante nesta função, é necessário compreender em que consistem as atividades de um líder. , navegar novo sistema coordenadas, domine ferramentas básicas de gerenciamento e melhore suas próprias habilidades de liderança.

Se você não tem recursos próprios, não tenha medo de procurar ajuda externa, fazer treinamentos e participar de diversos seminários. Como resultado desse treinamento, você certamente terá a oportunidade de fazer seu trabalho de forma ainda mais profissional!

O chefe de uma empresa é um de seus recursos valiosos. Quão difícil é para uma organização alcançar o sucesso quando é liderada por um gestor inexperiente ou analfabeto.

Se os erros de um funcionário comum puderem ser corrigidos ou compensados ​​de alguma forma, então os erros de um gerente às vezes podem ser fatais. A situação fica ainda mais complicada quando não falamos de erros aleatórios, mas de uma abordagem de gestão. Neste caso, consideramos a abordagem de gestão como uma determinada atitude pessoal do gestor, que ele toma como base na comunicação com os subordinados e na organização do seu trabalho.

Uma abordagem individual à gestão influencia muitos fatores do sucesso de uma organização. Não é à toa que existe um ditado que diz: “As pessoas entram na empresa, mas saem do gestor”. Claro, acontece que os funcionários ficam. E a eficiência do trabalho também permanece... em zero. Qual método de gestão você deve escolher para que seus subordinados fiquem satisfeitos e a empresa se desenvolva? Como não cometer um erro? Veremos 10 abordagens de gestão ineficazes que são frequentemente encontradas na gestão. Depois de analisá-los, os erros podem ser corrigidos.

Abordagem 1. “Eu sou o melhor especialista”

Não é nenhum segredo que os melhores especialistas muitas vezes se tornam líderes. Portanto, a maioria dos gestores conhece bem as especificidades das atividades empresariais e, talvez, tenha um domínio relativamente bom das ferramentas de gestão. Seu nível de conhecimento sobre métodos de gestão geralmente está dentro da cultura geral. E isso muitas vezes não é suficiente para uma aplicação prática eficaz.

O resultado natural dessa carreira é que o gestor prefere dedicar tempo a trabalhos conhecidos em vez de gerenciar subordinados. Como resultado, funciona de forma ineficiente.

A abordagem gerencial é uma determinada atitude pessoal de um gestor, que ele toma como base na comunicação com os subordinados e na organização do seu trabalho.

Uma saída para essa situação pode ser a formação profissional de gestores. Deve também formar uma atitude pessoal ligeiramente diferente em relação à “profissão de gestor”, tratá-la da mesma forma que tratou a sua especialidade, na qual é o melhor, pela qual foi recompensado com uma promoção. Tudo o que ele fez para se tornar o melhor em sua área agora precisa ser feito na área de gestão, levando em conta as especificidades do trabalho, é claro. É importante transferir o modelo “Eu sou o melhor” para outras atividades.

Abordagem 2. “Eu estou bem”

A própria gestão é inicialmente de natureza conflituosa em relação aos subordinados, pois perturba o estado de equilíbrio que estes alcançaram. Nem todos os subordinados gostam de receber alguma tarefa. novo emprego ou apresentam um conjunto de requisitos adicionais ao conteúdo de um já familiar.

Geralmente conseguem comunicar ao chefe a sua atitude face à situação, de uma forma ou de outra, recorrendo a desculpas, demonstrações de ressentimento, queixas de estarem ocupados e sobrecarregados, distribuição injusta da carga de trabalho, avaliação insuficiente do seu trabalho, referências a incapacidade ou falta de recursos necessários. O líder tem que superar a resistência que surge. Se ele decidir recuar, em breve poderá se arrepender muito.

A gestão está inevitavelmente associada às emoções negativas que surgem no gestor no processo de entrar em contato com a resistência dos subordinados. A maioria das pessoas normais não sente nenhum prazer nas constantes batalhas psicológicas. É difícil para um gestor se sentir confrontado com pessoas com quem, não importa como você olhe, passa a maior parte do dia. Sentir-se como uma pessoa de quem ninguém ao seu redor espera nada de bom é bastante desagradável.

Um resultado lógico deste fenómeno: quando confrontado com a escolha de formas de completar uma tarefa de trabalho, o gestor prefere naturalmente dedicar tempo ao trabalho propriamente dito em vez da gestão. Por que “naturais”? Sim, porque o trabalho é familiar e pode ser agradável. A gestão não é apenas uma questão muito obscura, mas também a fonte de um monte de emoções desagradáveis.

A gestão está inevitavelmente associada às emoções negativas que surgem no gestor no processo de entrar em contato com a resistência dos subordinados.

As pessoas são todas iguais: não gostamos de parecer mal aos olhos dos outros. E é por isso que alguns líderes são tentados a “ser bons”! Um sintoma muito perigoso. É importante que um gestor aprenda a não misturar trabalho pessoal e formal. Caso contrário, ele acaba em uma rede de manipuladores, da qual é difícil sair.

Abordagem 3. “Estou melhor sozinho”

Todo gestor se depara com o fato de que o trabalho confiado aos funcionários muitas vezes não é concluído ou é executado em violação aos parâmetros inicialmente especificados. Os prazos são violados, o conteúdo é distorcido, a qualidade é prejudicada, etc. Os motivos podem não ser compreendidos. De uma forma ou de outra, os funcionários decepcionaram seus gestores. Como resultado, ele é forçado a assumir a responsabilidade pelos pecados dos outros ou a corrigir e completar tudo à custa de seus próprios esforços adicionais. Muitas vezes à custa do seu precioso tempo pessoal, que está sempre em falta.

O resultado natural desse fenômeno é a atitude do gestor: “Estou melhor sozinho”. Um líder, ensinado pela amarga experiência, não ousa atribuir a menor tarefa aos seus subordinados. trabalho importante. De que adianta superar a si mesmo e a resistência dos subordinados se, com isso, tudo voltar ao normal?

Muitas vezes esta decisão é justificada pelo ditado: “Se você quer que tudo seja bem feito, faça você mesmo”. Porém, tal atitude pode levar ao trabalho ineficaz do próprio gestor. Ele deve lembrar que sua tarefa é alcançar resultados por meio da gestão eficaz de seus subordinados, e não apenas por meio de seu trabalho pessoal.

Uma alternativa a esta abordagem ineficaz de gestão pode ser uma abordagem de coaching. Um líder que utiliza esta abordagem de gestão eficaz pode facilmente lidar com tais situações. Ele ajuda o funcionário a atingir o nível exigido de qualidade de trabalho, desenvolvendo-o e desenvolvendo-o de forma independente.

Abordagem 4. “Eu mereço”

Alguns gerentes percebem sua posição como uma recompensa digna dada a eles por seu trabalho árduo. Ou talvez não apresentados, mas vencidos por eles numa batalha competitiva. Seja como for, agora você pode se orgulhar da premiação e, segundo o dirigente, ela não o obriga a nada. Em qualquer caso, não lhe impõe quaisquer obrigações onerosas.

A projeção é a capacidade de atribuir a outras pessoas os próprios traços de caráter e paradigmas de pensamento.

Tal líder aceita com dignidade todos os aspectos agradáveis ​​​​de sua posição e evita por todos os meios cumprir aquelas responsabilidades que possam causar o menor desconforto emocional. Talvez ele espere que seus subordinados demonstrem a devida diligência apenas por respeito aos seus méritos, o que o lembra de um monarca que está pronto para reinar, mas não para governar ou governar. Naturalmente, a eficiência da estrutura será muito menor do que possível.

A atitude “eu mereço” geralmente ocorre no início da carreira, mas não dura muito. Logo tudo se encaixa e chega a consciência das mudanças ocorridas.

Abordagem 5. “Eu me preocupo com meu pessoal”

O líder tenta administrar exclusivamente por meio de bons métodos. Ele define alto nível salários, oferece aos subordinados muitas pequenas coisas agradáveis ​​​​do dia a dia - desde uma cafeteira de última geração até aparelhos de ar condicionado, compra assinaturas de complexos esportivos para eles, organiza eventos corporativos regulares e estabelece um horário de trabalho gratuito.

A situação eventualmente começa a se assemelhar a uma empresa próspera. Porém, o líder benfeitor espera que, em resposta à bondade espalhada por mão generosa, os seus subordinados respondam com um trabalho intenso, ao mesmo tempo que revelam as suas melhores qualidades.

Tal prática sempre leva, se não ao contrário, pelo menos a um resultado insuficiente. A saber: a intensidade do trabalho dos subordinados, se aumentar, então apenas ligeiramente e em uma quantidade muito grande. pouco tempo. Mas passam a perceber todas as opções que lhes são dadas como obrigatórias e garantidas para a vida toda. Portanto, qualquer tentativa do gerente de transformar a misericórdia em raiva, aumentar as demandas ou, Deus me livre, repreender os subordinados por ingratidão leva a conflitos prolongados.

A solução nesta situação pode ser uma mudança suave na política da empresa. Assim como um avião voando no ar não pode mudar repentinamente de rumo, mas deve fazê-lo suavemente, também um líder que decide ser menos “gentil” deve mudar gradualmente.

Abordagem 6. “Não entendo como eles conseguiram!”

Em psicologia, a projeção costuma ser chamada de propriedade de atribuir a outras pessoas os próprios traços de caráter, bem como paradigmas de pensamento. Esse hábito nos proporciona uma facilidade ilusória de interação com os outros. Na verdade, por que se preocupar e desperdiçar energia preciosa na compreensão dos traços de caráter individual, prevendo uma possível reação às suas palavras e acompanhando o feedback real do seu interlocutor? É muito mais fácil imaginarmos que a contraparte é a nossa imagem espelhada. Essa abordagem é típica da maioria das pessoas em geral e dos gestores em particular.

Muitos chefes enfatizam deliberadamente a distância e olham por cima de seus funcionários durante os contatos de trabalho.

A maioria dos gestores são pessoas muito positivas e responsáveis ​​em termos de atitude perante o trabalho. Não foi à toa que foram escolhidos de uma só vez entre outros especialistas. Portanto, ao confiar o trabalho aos subordinados, o gestor pressupõe que eles executarão a tarefa que lhes foi atribuída exatamente da mesma forma que ele próprio faria se estivesse em seu lugar.

No entanto, existe uma grande probabilidade de que o colaborador despenda o seu tempo não na procura de oportunidades para melhor cumprir a tarefa que lhe foi atribuída, mas, pelo contrário, na selecção dos motivos que lhe permitirão não se esforçar em nada. E muitas vezes o gestor fica sabendo disso no exato momento em que espera obter de seu subordinado o resultado que originalmente lhe interessou.

Encontrando-se em tal situação, o gestor experimenta algum tipo de choque - ele simplesmente não consegue entender como seu subordinado pôde agir tão mal: “Ele realmente não entendeu?”, “Eu gostaria de estar no lugar dele!” O gestor continua com medo de experimentar uma decepção semelhante na próxima vez. Por isso, ele prefere trabalhar de forma independente, e utiliza os funcionários exclusivamente como reserva ou os sobrecarrega com trabalhos que, figurativamente falando, não fazem mal nem bem. Usar uma abordagem de coaching na gestão ajuda o gerente a mudar essa abordagem.

Abordagem 7. “Sou a favor de relacionamentos formais”

Foi estabelecido que os subordinados são muito mais observadores com os seus líderes do que os gestores com os seus subordinados. Além disso, muitos chefes enfatizam propositalmente a distância e olham por cima de seus funcionários durante os contatos de trabalho.

Muitos gestores praticamente não prestam atenção ao humor e ao estado de espírito dos seus subordinados e não os vêem como indivíduos. Infelizmente, é injustificadamente equiparado entre contato emocional e insinuação. E alguns gestores simplesmente têm medo de se tornarem vítimas de manipulação e de se privarem da oportunidade de tomar decisões pragmáticas.

Tudo isso leva à pobreza de contatos emocionais e aumenta o nível de desunião psicológica na estrutura. Como resultado, o líder pode permanecer administrável, mas, na melhor das hipóteses, no nível de estrita diligência. Ao mesmo tempo, ele se priva completamente do poderoso recurso contido na automotivação de seus subordinados.

Uma alternativa a esta abordagem poderia ser a gestão baseada na inteligência emocional.

Abordagem 8. “Eu pago muito a ele.”

É um facto indiscutível que a remuneração dos empregados tem uma tendência contínua de aumento. Além disso, o crescimento global dos pacotes remuneratórios não é absolutamente adequado ao crescimento das qualificações, uma vez que está associado, em primeiro lugar, à procura acelerada no mercado de trabalho.

É evidente que esta tendência não agrada aos gestores limitados por restrições orçamentais. E eles, inconscientemente ou conscientemente, decidem: se estamos pagando tanto dinheiro, então o funcionário é simplesmente obrigado a demonstrar milagres de determinação, entusiasmo no trabalho e responsabilidade pelo trabalho atribuído.

Os gestores muitas vezes têm uma ilusão perigosa: a gestão é feita de forma automática e o próprio facto da sua presença na empresa deve garantir resultados.

Mas muitas vezes a decepção se instala: o gerente de repente descobre que salário alto o trabalho de um subordinado não garante nada. "O que?! Você sabe quanto pagamos a ele? Eu realmente tenho que gastar tanto tempo nisso?!” - frases frequentemente encontradas por um gerente que usa essa abordagem. Desesperado, o próprio gerente trabalha duro, o que agrada muito a seus subordinados.

Um sistema devidamente organizado contraria esta abordagem. relações de trabalho e controle.

Abordagem 9. “Eu trabalho, logo administro”

Se você perguntar a um gerente quanto tempo por semana ele dedica à gestão, a própria formulação da pergunta causa surpresa generalizada. Muitas vezes a resposta é mais ou menos assim: “Bem, normalmente trabalho seis dias por semana, cerca de 10 horas por dia”.

A frase de efeito “Penso, logo existo!” pode ser usado como base para esta abordagem. É apropriado seguir a mesma cadeia lógica “Sou gestor - estou no trabalho - portanto estou engajado na gestão”? É claro que tal raciocínio está absolutamente errado.

A gestão profissional só pode ser um processo consciente, durante o qual o gestor entende perfeitamente o que está fazendo, por que está fazendo e também qual ferramenta ou combinação de ferramentas é mais adequada para garantir o resultado desejado em uma determinada situação.

Infelizmente, os gestores muitas vezes têm uma ilusão perigosa: a gestão é feita como se fosse automática, e o próprio facto da sua presença na empresa, independentemente do que façam, deve proporcionar o resultado pretendido. É natural que estas esperanças não sejam justificadas.

A solução para esse problema é capacitar o gestor e aprimorar suas competências gerenciais.

Abordagem 10. “Acho que todos entendem”

O líder acredita sinceramente que o pensamento de seus subordinados coincide automaticamente com os seus próprios pensamentos. Refletindo sobre certos aspectos do trabalho e chegando a quaisquer conclusões, parece-lhe que seus subordinados estão prontos para aceitar essas conclusões ou já as chegaram por conta própria. Provavelmente isso é influenciado aproximadamente pela seguinte cadeia lógica: trabalhamos na mesma empresa - recebemos as mesmas informações - estamos igualmente interessados ​​​​nos resultados - pensamos da mesma forma. Além disso, existe um pré-requisito para encurtar o processo de comunicação e economizar um tempo valioso.

Infelizmente, todas as pessoas são diferentes e o processo de pensamento é individual. Mesmo que pessoas muito semelhantes em termos de qualificações e motivação recebam informações absolutamente idênticas, chegarão a conclusões diferentes. Um gestor que considera desnecessário explicar suas decisões e instruções aos subordinados corre o risco de encontrar mal-entendidos, resistência e imprecisões na execução da tarefa. Tudo isso, via de regra, vem acompanhado de ressentimentos, conflitos, decepções e talvez até repressões.

A comunicação bem estruturada e uma abordagem de coaching para gestão resolvem esse problema.

conclusões

Os gerentes são o recurso mais valioso de qualquer empresa. Como é difícil contar com o sucesso quando os gestores não possuem conhecimentos e habilidades modernas para resolver com sucesso os problemas de gestão. Eles podem sofrer com seus subordinados ano após ano, usando abordagens e métodos de gestão ineficazes e errôneos. Mas tudo pode ser corrigido analisando seus erros e escolhendo um novo caminho.

Taisiya Vasilishina CEO empresa de consultoria "TOP Academy", especialista da revista HRMagazine

• Liderança e gestão

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Se você deseja ocupar um cargo de liderança, ou já ocupa um, deve conhecer os erros cometidos pelos gestores para evitá-los você mesmo.

Existem 9 erros que um gestor comete que podem arruinar sua carreira:

• O primeiro erro é que não existem regras estabelecidas para o relacionamento entre gestão e subordinados. Seria ideal estabelecer sobre o que as duas partes podem conversar, o momento da comunicação e o que exatamente se pode esperar das partes.
• Um gerente deve sempre ter uma abordagem individual para cada subordinado. Você não deve criar padrões de comunicação com os subordinados. Cada um de nós é um indivíduo, cada um com sua própria visão de vida, atitude e motivação para trabalhar. Isso deve ser levado em consideração na comunicação com os subordinados. Para evitar erros de comunicação, é melhor conhecer seus funcionários como indivíduos. Mas isso não significa que você precise se tornar amigo deles, mas falaremos mais sobre isso mais tarde.
• O segundo erro é que não há apoio adequado da administração. Alguns funcionários são promovidos a cargos de diretoria simplesmente porque são excelentes funcionários. O fato é que isso não significa que tal funcionário também será capaz de administrar com habilidade. Isso muitas vezes se torna a causa de erros de gerenciamento.
• Antes de aceitar uma oferta de promoção, vale a pena buscar o apoio da gestão e também do departamento de RH. Seria uma boa ideia estudar a cláusula do estatuto social que diz respeito à gestão de pessoas. Se você acha que não está preparado ou não tem experiência suficiente, pode fazer cursos especializados ou encontrar um mentor com experiência em gestão de empresas. Isso ajudará a reduzir ao mínimo os erros de gerenciamento.
• O próximo erro é alterar os pedidos existentes. Na maioria dos casos, quando um novo chefe assume o cargo, isso está associado a mudanças significativas. Primeiro você precisa ter certeza se tais alterações são necessárias. O principal é criar condições para que a equipe faça o seu trabalho com eficiência, sem sentir nenhum desconforto.
• Qualquer líder precisa não apenas compreender, mas também estar ciente dos objetivos de longo prazo de seus subordinados. Numa situação em que o patrão dá um grande apoio aos seus colaboradores e ajuda de todas as formas possíveis a atingir os seus objetivos, esta é a chave para um excelente relacionamento profissional. As pessoas responderão apoiando seu chefe e confiando nele.
• Não faz sentido estabelecer relacionamentos pessoais com sua equipe. Em última análise, isso pode levar a sérios problemas. Você deve sempre manter distância profissional e lembrar que a gestão e os subordinados estão em níveis diferentes. O gestor deve ser capaz de criticar o trabalho dos funcionários, às vezes pode ser necessário demitir alguém; Não há necessidade de fazer amizade com os subordinados, o melhor é manter boas relações com eles, mostrar atenção aos seus problemas, e eles apreciarão tal atitude. O próximo erro bastante comum é exceder a autoridade. Nunca abuse do seu poder ou pressione os funcionários. Essa abordagem não levará a nada de bom.

  Um líder deve aprender a autocrítica. Um líder experiente deve ser capaz de avaliar suas próprias ações como se fossem de fora. Isso irá ajudá-lo a melhorar e desenvolver bons qualidades gerenciais. O problema hoje em dia é que as pessoas simplesmente não sabem como criticar-se de forma sensata, e tal habilidade pode ser útil para o sucesso de um líder.

• Não se esqueça de avaliar as conquistas positivas de seus funcionários. Isto é muito importante. É preciso estar atento aos pontos fortes de seus subordinados, pois não só as questões de produção de trabalho são importantes. É preciso estimular constantemente os trabalhadores para que não fiquem parados, mas se desenvolvam. Para isso, deve ser previsto um sistema de recompensa, mas este deve ser utilizado apenas nos casos em que seja verdadeiramente merecido.
• Os jovens líderes devem ouvir a dissidência dos seus subordinados. Na maioria das vezes, por algum motivo, esse comportamento ocorre como uma ameaça dos funcionários à autoridade do gestor. Esta abordagem não é totalmente correta. Essas informações dos lábios dos subordinados às vezes podem levar ao sucesso, então aprenda a ouvi-los, pense cuidadosamente sobre as informações recebidas e só depois disso você poderá tomar uma decisão com segurança. Todos os erros de liderança listados são bastante comuns, portanto, se você. é se tornar um líder, ouça nossos conselhos e você poderá evitá-los. Como resultado, você terá a oportunidade de se tornar um excelente líder e gerenciar uma equipe com habilidade. E isso, por sua vez, levará a bons resultados em seu trabalho geral.