Funções de gestão da organização. Funções de gestão, níveis de gestão 1 principais funções de gestão
As funções de gestão são tipos de atividades de gestão que proporcionam a formação de formas de influenciar as atividades da organização.
Os processos de gestão na empresa ocorrem com base na distribuição funcional. A essência das atividades de gestão em todos os níveis de gestão é fornecida pelas funções de gestão.
Hoje, as funções de gerenciamento incluem:
· planejamento,
· organização,
· motivação,
· ao controle,
· regulamentação.
Na União Soviética, foram distinguidas as seguintes funções de gestão:
· planejamento,
· organização,
· coordenação,
· estimulação,
· regulamentação,
· ao controle.
Os cientistas americanos Albert Meskon e J. Khedouri identificam quatro funções de gestão:
· planejamento,
· organização,
· motivação,
· ao controle.
Estas funções de gestão estão ligadas por processos de tomada de decisão e comunicação.
Função de planejamentoé o número um em gestão. Ao implementá-lo, o empresário ou gestor, a partir de uma análise profunda e abrangente da situação em que a empresa se encontra, formula as metas e objetivos que lhe são enfrentados, desenvolve uma estratégia de ação e traça planos necessários e programas. O próprio processo de planejamento permite formular com mais clareza os objetivos da organização e utilizar um sistema de indicadores de desempenho necessários ao posterior monitoramento dos resultados. Além disso, o planejamento garante uma coordenação mais clara dos esforços das unidades estruturais e, assim, fortalece a interação dos chefes dos diferentes serviços da organização. Isto significa que o planeamento é um processo contínuo de exploração de novas formas e métodos de melhorar as atividades da organização através de oportunidades, condições e fatores identificados. Portanto, os planos não devem ser prescritivos, mas sim modificados de acordo com a situação específica.
Em sua essência, a função de planejamento responde a três questões principais:
Onde estamos neste momento? Os gerentes devem avaliar os pontos fortes e fracos da organização em áreas importantes como finanças, marketing, manufatura, Pesquisa científica e desenvolvimento, recursos de trabalho. Tudo isso é feito com o objetivo de determinar o que a organização pode alcançar de forma realista.
Para onde queremos ir? Ao avaliar oportunidades e ameaças no ambiente, tais como concorrência, clientes, leis, factores políticos, condições económicas, tecnologia, fornecimento, mudanças sociais e culturais, a gestão determina o que pode impedir a organização de atingir estes objectivos.
Como vamos fazer isso? Os gestores devem decidir, tanto de forma geral como específica, o que os membros da organização devem fazer para atingir os objetivos da organização.
O planejamento é um dos meios pelos quais a gestão fornece uma direção única para os esforços de todos os membros da organização para atingir seu objetivo comum.
Função da organização- é a formação da estrutura da organização, bem como o fornecimento de tudo o que é necessário ao seu trabalho - pessoal, materiais, equipamentos, edifícios, fundos. Em qualquer plano traçado numa organização, há a criação de condições reais para o cumprimento dos objetivos planeados, o que muitas vezes exige a reestruturação da estrutura de produção e gestão de forma a aumentar a sua flexibilidade e adaptabilidade às exigências de uma economia de mercado. Ao planejar e organizar o trabalho, o gestor determina exatamente o que deve ser realizado. esta organização quando e quem, em sua opinião, deveria fazê-lo. Se a seleção dessas decisões for feita de forma eficaz, o gestor tem a oportunidade de traduzir suas decisões em realidade, utilizando a importante função da gestão como motivação.
Função de motivação- trata-se de uma atividade que visa ativar as pessoas que trabalham na organização e incentivá-las a trabalhar de forma eficaz para atingir os objetivos traçados nos planos. Para tanto, realiza-se o seu estímulo econômico e moral, enriquece-se o próprio conteúdo do trabalho e criam-se condições para a manifestação potencial criativo trabalhadores e seu autodesenvolvimento. Do final do século XVIII ao século XX, era uma crença comum que as pessoas trabalhariam sempre melhor se tivessem a oportunidade de ganhar mais. Acreditava-se, portanto, que a motivação é uma questão simples que se resume à oferta de recompensas monetárias adequadas em troca de esforço. Os líderes aprenderam que a motivação é o resultado de um conjunto complexo de necessidades que estão em constante mudança.
Função de controleé um processo que garante o alcance dos objetivos da organização. Existem três aspectos do controle de gestão. O primeiro aspecto – estabelecimento de padrões – é a definição precisa de uma meta que deve ser alcançada dentro de um determinado prazo. Baseia-se em planos desenvolvidos durante o processo de planejamento. O segundo aspecto é medir o que realmente foi alcançado num determinado período e comparar o que foi alcançado com os resultados esperados. Se ambas as fases forem executadas corretamente, a gestão da organização não apenas saberá que há um problema na organização, mas também conhecerá a origem desse problema. O terceiro aspecto é a fase em que são tomadas medidas, se necessário, para corrigir desvios importantes do plano inicial. Uma ação possível é revisar seus objetivos para torná-los mais realistas e relevantes para a situação. O controle é uma função de gerenciamento crítica e complexa. Uma das características mais importantes do controle que deve ser considerada primeiro é que o controle deve ser abrangente.
Função de coordenaçãoé a função central da gestão. Garante a consistência no trabalho de todas as partes da organização, estabelecendo conexões racionais (comunicações) entre elas. Os mais comumente usados são relatórios, entrevistas, reuniões, comunicações por computador, transmissões de rádio e televisão e documentos. Com a ajuda dessas e de outras formas de conexão, estabelece-se a interação entre os subsistemas da organização, a manobra de recursos, a unidade e a coordenação de todas as etapas do processo de gestão (planejamento, organização, motivação e controle), bem como as ações dos gestores, são assegurados.
7. Friedrich Engels “A Origem da Família, da Propriedade Privada e do Estado”. Capítulo IX.
“A Origem da Família, da Propriedade Privada e do Estado” (em alemão: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) é uma obra do pensador alemão Friedrich Engels (1820-1895), dedicada aos principais problemas da história inicial. , a evolução das relações familiares e matrimoniais e a análise dos processos de decomposição da sociedade tribal, da formação da propriedade privada, das classes sociais e do Estado. A primeira edição do livro foi publicada em Zurique no início de outubro de 1884.
O livro foi escrito por Engels durante dois meses - do final de março ao final de maio de 1884. Enquanto examinava os manuscritos de Marx, Engels descobriu um resumo detalhado do livro Ancient Society, de L. G. Morgan, compilado por Marx em 1880-1881. e contendo muitas de suas críticas, suas próprias disposições, bem como acréscimos de outras fontes. Depois de ler este resumo, Engels decidiu escrever uma obra especial, considerando-a como “até certo ponto o cumprimento da vontade de Marx”. Além das notas de K. Marx, ao trabalhar no livro, Engels utilizou materiais adicionais de sua própria pesquisa sobre história. Grécia antiga e Roma Antiga, Irlanda antiga, alemães antigos e outros.
Com base no material do livro do etnógrafo e historiador americano Lewis Morgan “Ancient Society, or a Study of Directions desenvolvimento Humano de um estado selvagem à barbárie e posteriormente à civilização" (Inglês: Sociedade Antiga: ou, Pesquisas nas Linhas do Progresso Humano da Selvageria através da Barbárie à Civilização), bem como nos trabalhos de outros cientistas, Engels neste trabalho explora o principais características do desenvolvimento do sistema comunal primitivo. A obra revela o processo de decomposição do sistema comunal primitivo e a formação de uma sociedade de classes baseada na propriedade privada. Ele traça a mudança nas formas de casamento e família em conexão com o progresso econômico da sociedade, analisa o processo de decomposição do sistema tribal (usando o exemplo de três povos: os antigos gregos, romanos e alemães) e suas causas econômicas.
Engels mostra ainda que a divisão do trabalho e o crescimento da produtividade do trabalho levaram ao surgimento da troca de propriedade privada, à destruição do sistema de clãs e à formação de classes. O trabalho mostra geral traços de caráter esta sociedade; foram esclarecidas as características do desenvolvimento das relações familiares nas diversas formações socioeconômicas; a origem e a essência do estado são reveladas.
O surgimento das contradições de classe, segundo F. Ergels, deu origem ao Estado como meio de proteger os interesses da classe dominante.
As principais conclusões a que Engels chega neste trabalho:
· A propriedade privada, as classes e o Estado nem sempre existiram, mas surgiram numa determinada fase do desenvolvimento económico;
· O Estado nas mãos das classes dominantes é sempre apenas um instrumento de violência e opressão das amplas massas populares;
· As aulas devem inevitavelmente desaparecer, tal como inevitavelmente surgiram no passado. Com o desaparecimento das classes, o Estado desaparecerá inevitavelmente.
Tópico 6
Funções de controle
Neste tópico, o leitor interessado encontrará respostas para as seguintes questões:
conceito e significado de função gerencial;
lugar da função gerencial entre as categorias de gestão;
tipos de funções de gestão;
funções gerais (básicas) de gestão;
funções de gestão específicas (específicas);
funções especiais de controle;
planejamento como função de gestão;
organização como função de gestão;
liderança como função de gestão;
motivação como função de gestão;
o controle como função de gestão;
portadores de funções de gestão gerais e específicas;
relacionamento entre funções de gestão;
o papel de uma função de gestão específica na criação de um órgão de administração;
função de controle como objeto análise econômica Sistema de controle.
Na prática produtiva e econômica (e na literatura econômica), muitas vezes nos deparamos com expressões: tal ou tal especialista desempenha bem suas funções, um especialista não cumpre suas funções profissionais, o departamento de RH desempenha funções (desenvolvimento de atuais e de longo prazo planos de pessoal de uma empresa, estudo das qualidades empresariais dos especialistas da empresa com o objetivo de selecionar pessoal para preencher cargos vagos de gestores, emitir certificados de atividades laborais atuais e passadas dos funcionários, etc.).
Acontece que certas funções são desempenhadas tanto pelo especialista quanto pelo departamento. Além disso, num caso, um funcionário do aparelho de gestão desempenha funções e, noutro caso, responsabilidades profissionais. O que é isso, uma imprecisão de expressão ou algum tipo de contradição? Vamos tentar descobrir por que consideraremos o aparato conceitual da categoria em estudo.
6.1. Conceito e significado da função de gestão
Antes de passarmos ao conceito de função de controle, consideremos o conceito de função em geral.
Função(do latim functio - execução, implementação) tem vários significados
atividade, dever, trabalho;
trabalho realizado por um órgão, corpo (função do fígado, glândula salivar);
dever, gama de atividades (responsabilidades profissionais de um economista do trabalho);
finalidade, função de um ou outro elemento estrutural (função de trem de pouso de avião, caixa de câmbio de carro);
o papel desempenhado por uma determinada instituição social em relação ao todo (função do Estado, da família na sociedade);
variável dependente (em matemática, física).
Da consideração do conceito de função, conclui-se que qualquer trabalho executado por um funcionário ou departamento individual pode ser razoavelmente chamado de função. Mas devido às normas e regras estabelecidas, na elaboração de documentos organizacionais (regulamentos de departamentos e descrições de cargos dos funcionários), costuma-se chamar a lista de trabalhos executados pelas funções do departamento, e a lista de trabalhos executados pelo funcionário - trabalho responsabilidades. Neste último caso, sublinha-se que ao funcionário é atribuída uma série de responsabilidades cujo cumprimento o trabalhador é responsável, uma vez que a descrição do cargo determina o estatuto jurídico do trabalhador.
Agora, sobre a função de gestão como categoria especial em estudo, cujo conceito geral já demos. Resta apenas enfatizar as especificidades do trabalho gerencial, onde são implementadas funções de gestão.
Função de controle – um tipo de atividade de gestão com a ajuda da qual o sujeito da gestão influencia o objeto gerenciado.
Todas as funções desempenhadas pelos funcionários da empresa são divididas em dois grupos (Fig. 6.1.1.):
Arroz. 6.1.1.
Ou então, as funções de gerenciamento são executadas no sistema de controle e as funções de produção são executadas no sistema gerenciado.
A função de controle responde à questão de quem faz ou deveria fazer o quê em um sistema de controle de produção.
Funções de produção - Esta é a atividade do pessoal de produção na produção de produtos e serviços.
O significado da função de controle. Na teoria da gestão da produção, a questão das funções de gestão é uma das centrais. Revela a essência e o conteúdo das atividades de gestão em todos os níveis de gestão.
O surgimento das funções de gestão é o resultado da diferenciação das influências direcionadas, da divisão e da especialização do trabalho na área da gestão. O conteúdo da gestão está relacionado com o conteúdo da produção, é por ela determinado e dela decorre.
O lugar da função de gestão entre as principais categorias da ciência da gestão é determinado pelo seguinte diagrama (Fig. 6.1.2.):
Figura 6.1.1
A julgar pelo diagrama de distribuição (ver Figura 6.1.1.), a função de gestão ocupa um lugar chave entre as principais categorias da ciência da gestão. Isto sugere que o desenvolvimento da estrutura, a utilização de métodos e ferramentas de gestão, a seleção e colocação de pessoal, etc. devem ser realizados tendo em conta a composição e conteúdo das funções de gestão e a eficácia da sua implementação, ou seja, a utilização da maioria das categorias de gestão envolve ligá-las a funções de controle.
A função de controle é um tipo especial de atividade que expressa a direção de implementação da influência direcionada no objeto controlado.
Duas direções para implementar a função de gerenciamento. A formação de um sistema de controle e a influência no sistema controlado são duas direções para a implementação da função de controle.
Arroz. 6.2.1.
Estas duas direções estão em constante ligação e interação, a sua unidade caracteriza a estabilidade e correlação do processo produtivo e do processo de gestão.
Definição do objeto de controle. Em geral, qualquer atividade produtiva e econômica conjunta específica pode servir como objeto de controle. Mas como os tipos de atividades em um sistema de produção separado são muito diversos e seu número é grande, é aconselhável destacar apenas unidades de produção estruturalmente separadas como objeto de gestão.
O objeto de controle é uma unidade de produção estruturalmente separada que realiza uma das etapas ou parte da etapa do processo produtivo e econômico e é o destinatário de uma ação de controle direcionada.
As atividades produtivas e econômicas de um empreendimento podem ser divididas em três etapas e oito etapas (objetos):
1. A fase preparatória contém três etapas (objetos):
1) preparação científica e técnica da produção;
2) preparação econômica da produção;
3) preparação social da produção;
2. A etapa de produção contém três etapas (objetos):
1) produção principal;
2) produção auxiliar;
3) produção de serviços.
3. A etapa final contém duas etapas (objetos):
1) vendas de produtos;
2) atividades financeiras.
As etapas da produção e da atividade econômica são estruturalmente isoladas e representam objetos de gestão.
Por sua vez, cada uma das etapas pode ser dividida em objetos de gestão menores e estruturalmente separados, de acordo com os diferentes níveis do sistema de gestão.
Por exemplo, na fase de preparação científica e técnica da produção, podem ser distinguidos os seguintes objetos de gestão:
Trabalho de pesquisa e desenvolvimento;
Desenvolvimento de tecnologia para fabricação de produtos;
Produção piloto.
6.3. Classificação das funções de gestão
Todas as funções de controle são divididas em três grupos (Fig. 6.3.1.):
Arroz. 6.3.1.
Funções de gerenciamento gerais (básicas). Esses incluem:
1) planejamento;
2) organização;
3) gestão;
4) motivação;
5) controle.
Na literatura de gestão não existe uma classificação unificada de funções de gestão gerais (básicas). Diferentes autores chamam essas funções de maneira diferente e as numeram de quatro a sete. Assim, a função de “liderança” é chamada de coordenação e regulação, e a função de “motivação” é chamada de estimulação. Além disso, a contabilidade e a análise são frequentemente consideradas funções comuns. Mas a contabilidade, como veremos mais adiante, é uma função específica, e a análise é um dos métodos de estudo dos processos econômicos.
Todas as cinco funções de controle gerais (básicas) são organizadas em uma sequência lógica.
As funções de gestão geral são desempenhadas pelos chefes das unidades de gestão (departamentos, serviços) em conjunto com os especialistas a eles subordinados, bem como pelos chefes das unidades de produção com sede. Em outras palavras, todos os gestores e unidades de gestão, sem exceção, desempenham funções gerais (básicas) de gestão.
Funções de gestão específicas (específicas). O conteúdo das funções específicas de gestão em várias empresas reflete as especificidades da produção (tipo, complexidade da produção e dos produtos, especialização, escala, etc.).
Cada função específica está intimamente relacionada a um objeto de controle dedicado. Portanto, o estabelecimento da composição quantitativa dos objetos de gestão serve de base para a determinação das funções de gestão específicas correspondentes a cada objeto de gestão selecionado.
As funções específicas e os órgãos de controle que lhes são atribuídos são formados de acordo com a seguinte cadeia lógica (6.3.2.):
Arroz. 6.3.2.
O número de funções específicas de gestão em uma empresa será igual ao número de áreas (tipos) de produção e atividade econômica que servem como objetos de gestão. Para gerir uma determinada área de atividade, é criado um órgão de gestão (departamento, serviço, gabinete).
A formulação de uma função de gestão específica começa com a palavra “gestão”. Funções de controle específicas incluem:
Gestao cientifica treinamento técnico Produção;
gestão principal da produção;
gestão da produção auxiliar e de serviços;
gestão da qualidade do produto;
gestão trabalhista e salarial;
Gestão de RH;
gestao de logistica;
gestão financeira e de crédito;
gestão de vendas de produtos;
gestão de construção de capital;
gestão do desenvolvimento social da equipe.
Uma função específica é atribuída a um órgão de administração (contabilidade, departamento de pessoal, departamento financeiro, departamento de planeamento económico, etc.), cujo pessoal se dedica ao desempenho desta função juntamente com a participação no desempenho de todas as cinco funções gerais (principais) de gestão.
Cada função específica em uma empresa é complexa em conteúdo e inclui cinco funções gerais de gestão (planejamento, organização, liderança, motivação e controle) para influenciar objetos de gestão organizacionalmente separados.
Portadores de funções de gestão gerais e específicas. O portador das funções de controle gerais (básicas) é todo o sistema de controle, e o portador das funções de controle específicas (específicas) são as partes (departamentos, serviços) do sistema de controle (Fig. 6.3.3.).
Arroz. 6.3.3.
As funções dos links (departamentos, serviços) do sistema de gestão, alocadas em relação a objetos de gestão específicos (áreas de atuação) representam o conteúdo de funções específicas, e aquelas alocadas em relação a todo o sistema de gestão - o conteúdo funções gerais. Assim, a gestão de qualquer um dos objetos selecionados consiste em funções gerais e específicas.
Funções de controle especiais. Estas são subfunções (partes) de funções de gestão específicas. Cada função específica pode ser dividida em componentes (Fig. 6.3.4.):
Arroz. 6.3.4.
De todos os componentes de uma função de gestão específica, por enquanto estaremos interessados apenas na subfunção (ou trabalho separado). Por exemplo, a função específica “Gestão de contabilidade e relatórios” pode ser dividida nas seguintes subfunções:
Contabilização de itens de mão de obra;
Contabilização de ativos fixos;
Contabilidade de capital de giro;
Contabilidade de folha de pagamento;
Acordos com funcionários.
Subfunções de uma função específica (funções especiais) são áreas de trabalho distintas que caracterizam a divisão do trabalho dentro de uma unidade de gestão. Funções especiais são desempenhadas por especialistas e técnicos em cada divisão do sistema de controle.
6.4. Inter-relação de funções de controle
Todas as funções comuns (básicas) se interpenetram. Assim, por exemplo, o planejamento é organizado, motivado, controlado e guiado. A organização é planejada, motivada, controlada, etc. Cada função específica inclui todas as funções gerais. Acontece que em qualquer unidade de gestão são desempenhados todos os três grupos de funções de gestão (gerais, específicas e especiais), que interagem intimamente entre si no tempo e no espaço e formam um complexo de atividades realizadas pelo sujeito da gestão ao influenciar o objeto de gestão.
A totalidade de todas as funções de gestão desempenhadas por gestores, especialistas e executores técnicos no sistema de gestão constitui o conteúdo do processo de gestão, que será discutido em tópico à parte.
A relação entre funções de controle gerais e específicas pode ser visualizada no diagrama abaixo (Figura 6.4.1).
Figura 6.4.1.
Como pode ser visto no diagrama, cada função específica desempenhada por uma ou outra unidade de gestão inclui todas as funções de gestão gerais (básicas). Este ponto fundamental deve ser levado em consideração na regulação e análise do trabalho de gestão, bem como na construção de uma estrutura organizacional e na formação do processo de gestão.
Todas as funções de controle listadas “trabalham em conjunto”, preparando uma ação de controle direcionada a um objeto de controle específico. Muitas unidades de gestão em vários níveis de gestão participam na preparação das ações de controle, desempenhando todos os grupos de funções de gestão.
Vejamos o quadro da preparação de ações de controle sobre diversas questões da produção e da atividade econômica a partir do exemplo da oficina de montagem de uma fábrica de máquinas de lavar (Fig. 6.4.2.).
Figura 6.4.2.
O número de participantes envolvidos na preparação da ação de controle depende da natureza da ação (o portador da informação). Se o impacto são as normas laborais, então os seus participantes são: o departamento de trabalho e salários, o laboratório de investigação regulamentar (gabinete) e o gabinete de trabalho e salários da oficina. Se o impacto for tecnologia e modos de operação dos equipamentos, então é elaborado pelo serviço técnico-chefe (CGT). Para preparar um conjunto de ações de controle para um objeto de controle como uma oficina, que faz parte da produção, estão envolvidas quase todas as unidades de gestão em vários níveis de gestão.
6.5. Função de gestão como objeto de regulação e análise
O trabalho gerencial, assim como o trabalho na produção de produtos e serviços, deve ser organizado em bases científicas. Só nesta condição é que a rentabilidade da empresa e a sua competitividade podem ser garantidas. O princípio mais importante da organização científica do trabalho na gestão da produção é a regulação das funções de gestão ou do trabalho de gestão.
O princípio da regulação significa o estabelecimento e estrita observância de certas regras, regulamentos, diretrizes, instruções, normas, baseadas não na arbitrariedade das pessoas com autoridade, mas em leis objetivas inerentes à organização científica do trabalho.
O trabalho de qualquer funcionário do aparelho de gestão (empregado) consiste em funções, trabalhos e operações, devendo falar da regulamentação desse trabalho em três áreas (objetos de regulação), que são:
Resultados;
Custos trabalhistas.
A regulamentação do conteúdo trabalhista foi projetada para resolver os seguintes problemas:
Determinar a lista de funções, trabalhos e operações que devem ser atribuídas aos colaboradores de acordo com as metas e objetivos do empreendimento;
Determinar o conteúdo, o volume, a frequência e as formas de informação necessárias ao desempenho das funções, trabalhos e operações dos colaboradores;
Distribuir funções, trabalhos e operações entre as divisões de gestão de acordo com os princípios da divisão racional do trabalho e da construção de estruturas organizacionais e consolidá-los nos regulamentos das divisões;
Estabelecer responsabilidades profissionais específicas para cada funcionário no desempenho de determinadas funções, cargos e operações com base nos requisitos de uma divisão racional do trabalho e no uso das qualificações dos funcionários, conforme refletido nas descrições de cargos.
A regulação dos resultados trabalhistas resolve as seguintes tarefas principais:
Estabelecer uma lista de indicadores que caracterizem os resultados mais importantes da atividade dos colaboradores da empresa como um todo e de cada unidade estrutural, com base no critério principal - o grau de influência dos resultados particulares em consideração na implementação dos objetivos finais de a organização;
Estabelecer um procedimento de avaliação quantitativa de cada indicador que caracterize os resultados do trabalho coletivo e individual dos colaboradores;
Criar uma base para uma avaliação objetiva dos resultados do trabalho dos colaboradores, do desenvolvimento da sua atividade criativa e da determinação do contributo de cada equipa e colaborador para a concretização dos resultados globais da empresa.
Para resolver estes problemas, é aconselhável desenvolver listas padronizadas de indicadores de resultados laborais dos trabalhadores e métodos para a sua avaliação quantitativa.
A regulação dos custos trabalhistas visa estabelecer padrões de quantidade e qualidade de mão de obra necessária ao desempenho das funções, trabalhos e operações atribuídas aos empregados, bem como ao alcance dos resultados exigidos. Este regulamento baseia-se na criação e utilização de padrões de tempo padrão e padrões desenvolvidos com base neles, padrões de serviço, padrões de número de funcionários, livros de referência de qualificação e outros materiais regulamentares sobre trabalho gerencial.
Para determinar a complexidade da gestão em unidade estruturalé necessário levar em consideração os custos de todas as funções especiais (obras) e todas as funções gerais (básicas) e calcular pela fórmula
, (6.5.1)
onde está a intensidade de trabalho do trabalho gerencial, hora; – complexidade da função especial do i-ésimo tipo, h; – intensidade de trabalho da função principal j a espécie, h; eu = 1, 2, … n– número de funções especiais; eu = 1, 2,… eu– número de funções principais.
Com base na intensidade laboral das funções, trabalhos e operações realizadas no departamento durante um determinado período (mês), é possível calcular o número necessário de pessoal de gestão. O método direto de cálculo dos custos trabalhistas para o trabalho de gestão está associado a dificuldades bem conhecidas. Portanto, os métodos indiretos são mais aceitáveis.
Análise das funções de gestão. O objetivo da análise da função de gerenciamento é:
Ao estabelecer relações entre os elementos do sistema que desempenham funções de gestão e suas propriedades;
Na determinação da direção, intensidade e número de conexões, o custo de sua implantação.
Ao realizar a análise, é necessário levar em consideração os requisitos para a formação e regulação da função de gestão. Esses incluem:
Definição clara e separação estrutural dos objetos de gestão e separação estrutural dos objetos de gestão com base em critérios desenvolvidos;
Identificação de funções específicas de gestão, tipos de trabalhos e operações;
Divisão clara de trabalho entre órgãos funcionais e lineares do sistema de gestão;
Disponibilidade de regulamentos sobre as divisões estruturais do sistema de gestão e descrições de cargos dos colaboradores.
6.6. Planejamento como função de gestão
Planejamento é o processo de preparação de decisões para o futuro sobre o que, por quem, como e quando deve ser feito.
A. Fayol define o planejamento desta forma: “Um plano de ação é tanto um resultado previsível quanto uma direção de ação que deve ser seguida, e etapas que devem ser percorridas, e métodos que devem ser aplicados. Esta é uma espécie de imagem do futuro em que os acontecimentos imediatos são delineados com alguma certeza, enquanto os acontecimentos distantes aparecem cada vez menos claramente. Abrange a área de atuação como pode ser prevista e o que pode estar disponível para um determinado período de tempo.”
Sobre o significado do planeamento, A. Fayol escreve: “a expressão “gerir significa prever” dá uma ideia da importância atribuída ao planeamento no mundo dos negócios. E isto é justo, uma vez que a previsão é, se não tudo na gestão, pelo menos a sua parte mais importante.”
Consideremos as etapas do planejamento (Fig. 6.6.1.):
Arroz. 6.6.1.
É importante que um gestor conheça os componentes dos planos, vamos mostrá-los (6.6.2.):
Arroz. 6.6.2.
Os objetivos mais importantes perseguidos no planejamento das atividades de uma empresa são:
Volume de vendas de massa de commodities;
Lucro;
Quota de mercado.
Programa – esta é uma parte do plano que define um conjunto de ações dos executores acordadas em termos de calendário, resultados e disponibilização de recursos para atingir os seus objetivos.
O programa pode incluir os seguintes tipos de ações:
fazer pedidos de fornecimento de matérias-primas adicionais;
Compras novos carros permitindo aumentar o volume de produção;
contratação de pessoal adicional para operar novos equipamentos, etc.
Padrões – estes são os custos estimados de tempo de trabalho, recursos monetários e materiais utilizados para o planejamento atividade econômica organizações (empresas).
As regras determinam a direção e os limites gerais das ações do aparelho de gestão.
Procedimento é uma sequência de ações estritamente estabelecida em situações específicas e frequentemente repetidas.
Método – uma forma de atingir um objetivo, resolver um problema específico, um determinado kit de ferramentas para realizar ações.
O planejamento envolve o conjunto de todas as táticas e procedimentos que os gestores utilizam para planejar, prever e controlar eventos futuros. Todos os tipos técnicas de planejamento variam desde métodos tradicionais como elaboração de orçamentos (planejamento de receitas e despesas), até métodos mais complexos - modelagem, desenvolvimento de planos ou seções individuais baseadas na teoria dos jogos e rascunhos de cenários. O uso de tais técnicas de planejamento reduz a incerteza, melhora a precisão das previsões e ajuda os gestores a acompanhar ou analisar os fatores que afetam o plano.
Estimativas - São planos de gastos necessários ao sucesso de qualquer empreendimento.
Os seguintes tipos de estimativas são usados no planejamento:
estimativa de custo atual;
estimativa de custos para aquisição de materiais e componentes;
estimativa de receita de vendas;
estimativa de investimento;
plano de caixa (entrada e saída de caixa).
Tarefas de planejamento. Os planos desenvolvidos deverão prever:
solução abrangente dos problemas sociais e económicos;
acelerar a implementação de inovações científicas e técnicas;
uso racional ativos de produção, mão-de-obra material e recursos financeiros, fortalecendo o regime económico e eliminando perdas em todos os níveis de produção;
a formação de recursos materiais e financeiros necessários ao desenvolvimento proporcional e equilibrado da produção.
Princípios de planejamento. Esses incluem:
integridade do planejamento – tendo em conta todos os acontecimentos e situações que possam ser importantes para o desenvolvimento da organização;
precisão de planejamento – a utilização de métodos, ferramentas, táticas e procedimentos modernos para garantir a precisão das previsões;
continuidade do planejamento – não é um ato único, mas um processo contínuo;
planejamento econômico – os custos de planejamento devem ser proporcionais aos benefícios recebidos do planejamento.
Tipos de planejamento. O planejamento é determinado pelas tarefas que a empresa define para si mesma para o futuro. Assim, o planejamento pode ser longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Plano de longo prazo(3–5 anos) é de natureza descritiva e determina a estratégia geral da empresa, uma vez que é difícil prever todos os cálculos possíveis para um período tão longo. No âmbito do planeamento a longo prazo, estão a ser desenvolvidas novas estratégias produto-mercado, que incluem a análise das possibilidades de desenvolvimento de novas instalações de produção, criação de filiais, etc.
Plano de médio prazoé compilado para 2 a 3 anos e contém metas bastante competitivas e características quantitativas. Com base em mudanças na nomenclatura e estratégia concorrência Para cada grupo de produtos, são elaborados planos para uma gama ampliada de produtos.
Plano de curto prazo(por um ano, seis meses, um mês) inclui volume de produção, planejamento de lucros, etc. O planejamento de curto prazo conecta estreitamente os planos de vários parceiros e fornecedores e, portanto, esses planos podem ser coordenados ou certos aspectos do plano são comuns para a empresa fabricante e seus parceiros.
Existem dois tipos conhecidos de planejamento interno (interno):
Técnico e econômico;
Operacional e produção;
Planejamento técnico e econômico dividido por promissor(longo prazo) e atual. A forma de planejamento atual é o plano anual - um modelo de economia e desenvolvimento Social empresa (ou plano de negócios), que reflete todos os aspectos das atividades produtivas e econômicas da equipe da empresa.
Planejamento operacional e de produção prevê o desenvolvimento, com base no plano econômico e social de desenvolvimento da produção, de planos e cronogramas operacionais (mensais, decenais, diários, por turnos e horários) para oficinas individuais, e dentro das oficinas - para áreas de produção e locais de trabalho.
6.7. Organização como função de gestão
Função da organização – trata-se da preparação antecipada de tudo o que é necessário para a execução do plano.
O objetivo da organização como função (atividade organizacional) é:
Ao criar um formal estrutura organizacional;
Na correta seleção de pessoal;
Na organização dos trabalhadores por cargo, profissão e habilitações;
No estabelecimento de metas de produção.
Além disso, é necessário garantir a disponibilidade ferramentas, equipamentos, materiais, locais de trabalho e muito mais necessário para implementar o plano.
Muito tempo e dinheiro são desperdiçados de forma improdutiva devido à incapacidade dos gestores individuais de organizar adequadamente o processo de trabalho. Para evitar tais perdas, ao iniciar a implementação do plano, é necessário prever o seguinte:
Disponibilidade de colaboradores com o número, composição e qualificações exigidas;
Cada trabalhador deve conhecer o seu papel no processo produtivo e a relação do seu trabalho com as tarefas dos outros;
Cada funcionário deve ser treinado para que possa executar a parte do plano pela qual é responsável;
Para implementar o plano, os trabalhadores devem receber tudo o que for necessário (ferramentas, equipamentos, materiais, instalações) no horário e local especificados.
Princípios de organização:
1. Seleção de pessoal. O sucesso de qualquer organização depende da correta seleção de pessoal em em maior medida do que de qualquer outra coisa. Quase todos os problemas de negócios se resumem a um problema humano.
2. Responsabilidades dos funcionários. Ao concordar com as condições de trabalho propostas, o trabalhador compromete-se a exercer as suas funções oficiais na forma prescrita, sob a orientação do seu superior imediato.
3. Poderes do gestor. Os gestores têm o direito de desempenhar as funções que lhes são atribuídas e dar ordens aos seus subordinados. Os poderes e responsabilidades são transferidos do superior para o subordinado, formando uma relação de subordinação.
4. Delegação de autoridade - trata-se da aquisição de direitos e responsabilidades de qualquer pessoa na esfera de competência do respectivo gestor.
Princípios de delegação de autoridade. Existem cinco princípios conhecidos que aumentam a eficácia da delegação de autoridade:
1) o princípio da faixa de controle;
2) o princípio da responsabilidade fixa;
3) o princípio da correspondência de direitos e obrigações;
4) o princípio da transferência da responsabilidade pelo trabalho para o nível inferior de gestão;
5) princípio de reporte de desvios.
Faixa de controle. Existe um número ideal de trabalhadores diretamente subordinados a um gestor (norma de controlabilidade ou subordinação). Há um limite para a quantidade de trabalho e o número de subordinados que uma pessoa pode gerenciar efetivamente. Este limite é chamado de faixa de controle. É determinado por fatores como as capacidades do patrão, as capacidades dos trabalhadores subordinados, o tipo de trabalho, a localização territorial dos trabalhadores, a motivação dos trabalhadores, a importância do trabalho.
Princípio de responsabilidade fixa. Delegar responsabilidade a um subordinado não retira essa responsabilidade da pessoa que a transferiu. A delegação é o processo de partilha de responsabilidade com os subordinados. A responsabilidade permanece fixa (ou atribuída) aos gestores que a tinham no início.
O princípio da correspondência entre direitos e obrigações. O âmbito dos direitos delegados deve corresponder ao âmbito das responsabilidades delegadas. Ao delegar autoridade, um erro comum é que o subordinado não receba os direitos necessários para desempenhar com êxito as funções que lhe são atribuídas.
O princípio de transferir a responsabilidade pelo trabalho para o nível inferior de gestão. Qualquer tarefa deve ser transferida para o nível mais baixo da hierarquia de produção e gerenciamento que possa concluí-la com êxito. É da natureza humana evitar o trabalho criativo, porque esse tipo de trabalho é sempre difícil.
Princípio de reporte de desvios. Quaisquer desvios reais ou esperados do plano devem ser comunicados imediatamente. Em circunstâncias normais, não há necessidade de informar que tudo está indo conforme o planejado.
Assim, a função da organização é estabelecer relações permanentes e temporárias entre todas as divisões da empresa, determinar a ordem e as condições do seu funcionamento. É o processo de reunir pessoas e meios para atingir os objetivos traçados pelo empreendimento.
6.8. Liderança como função de gestão
Utilizamos o termo “liderança” para descrever uma das funções da gestão, que está associada à gestão de pessoas na resolução de um problema. A maior parte da investigação realizada sobre a teoria da liderança mostrou que a tentativa de fornecer uma definição clara de “liderança” teve pouco sucesso.
Conceito de liderança. Ao definir liderança, geralmente existem quatro componentes:
Qualidades e características pessoais de um líder;
Estilo de liderança;
Comunicação;
Funções gerenciais (funções gerenciais gerais ou básicas).
Algumas definições de orientação levam em conta um ou outro destes componentes.
Gerenciamento é o processo de um gerente usando influência e comunicação pessoal.
Características dos líderes. A maioria dos estudos destaca as seguintes características importantes de um líder.
Capacidades intelectuais acima da média, o ideal é que um líder seja um pouco mais inteligente que seus subordinados.
Iniciativa ou a capacidade de compreender a necessidade de ação e depois agir. Esta característica parece estar intimamente relacionada com a energia e a vitalidade, que em muitos casos diminui com o passar dos anos.
Confiança ou a capacidade de acreditar no que você está fazendo. Esse traço de caráter está associado à compreensão da pessoa sobre seu lugar na sociedade e a um forte desejo de atingir um objetivo. Contudo, esta confiança não deve ser agressiva, mas sim subtil.
Capacidade de olhar para uma situação "olho do pássaro"- esta é a capacidade de um gestor de sucesso de “elevar-se” acima de uma determinada situação e considerá-la num contexto mais amplo, e depois “descer” e tratar de assuntos menores, mas específicos.
Princípios de liderança. Vamos citar dois princípios básicos:
O primeiro princípio é a orientação da gestão para o objetivo final. a tarefa principal A função do gerente é direcionar as ações dos funcionários para objetivos claramente definidos e compreendidos da organização.
O segundo princípio é a unidade de propósito. Consiste em coordenar os objetivos da empresa e de seus colaboradores. Uma organização funciona melhor quando seus objetivos e os objetivos do indivíduo estão alinhados.
O papel do líder. Como deve ser um bom líder:
distingue-se pela capacidade de a) inspirar seus subordinados eb) fortalecer seu desejo de atingir os objetivos da organização;
ele sabe para onde está liderando e é capaz de incentivar seus subordinados a segui-lo;
caracteriza-se por resultados elevados;
ter orgulho da alta qualidade do seu trabalho e que ele corresponde à sua posição.
Eficiência do trabalho do gerente.É avaliado pelos resultados do trabalho de seus subordinados. Portanto, um gestor deve se esforçar para:
ao uso efetivo das habilidades e energia dos subordinados;
comprovar sua capacidade de estimular o alcance de altos resultados por parte de cada colaborador;
formar uma divisão eficaz, atraindo e retendo bons funcionários.
Estilo de liderança. Tornou-se um tópico de discussão depois K. Levin publicou seu estudo sobre diferentes estilos de liderança em 1938. Ele examinou três tipos de estilos:
ditatorial - o próprio líder decide o que precisa ser feito e como;
democrático – as decisões são tomadas após discussão;
conivente - os membros do grupo trabalham de forma independente, o próprio líder é membro do grupo.
Nas experiências de Levin, o trabalho mais produtivo foi quando ditatorial liderança, mas era necessária a presença de um gestor, caso contrário o trabalho parava. Os membros deste grupo eram agressivos uns com os outros e estavam interessados em procurar bodes expiatórios. Democrático o manual foi o mais popular e produziu resultados consistentes tanto em qualidade quanto em produtividade. Conivente O estilo de liderança revelou-se o pior em todos os aspectos.
Estilo de liderança – Esta é a opinião forte do líder relativamente ao grau de liberdade que deve ser dado aos subordinados na preparação de decisões.
R Likert(1961) desenvolveram a abordagem de Lewin propondo quatro estilos de liderança:
A liderança deliberativa (consultiva) toma decisões, mas primeiro consulta todo o grupo;
Colegial , ou seja, tomada de decisões conjunta por parte da administração e dos funcionários (Fig. 6.8.2.).
Figura 6.8.1.
Escolhendo um estilo de liderança. No seu trabalho “Como escolher um estilo de liderança”, Tannenbaum e Schmidt (1958) propuseram uma abordagem para explicar o estilo de liderança que depende do equilíbrio do poder de gestão e da liberdade de ação dos subordinados (Figura 6.8.2). Sua teoria afirma que o estilo de liderança utilizado reflete e é influenciado por quatro variáveis.
o líder – sua personalidade e seu estilo preferido;
subordinados – as necessidades, atitudes e habilidades dos subordinados ou funcionários;
tarefa - os requisitos e objetivos do trabalho a ser concluído;
situação – organização, seus valores e preconceitos.
Figura 6.8.2.
Boas comunicações – uma condição necessária para uma liderança bem-sucedida. Comunicação é um processo de troca bidirecional de pensamentos e informações que leva à conquista do entendimento mútuo.
Para a maioria das pessoas, os processos de comunicação ocupam até 70% do tempo. Capacidade de comunicação (a capacidade de falar, ouvir, escrever e ler) é aparentemente uma das habilidades humanas mais importantes.
Como os gestores devem ser capazes de fazer com que os outros trabalhem, eles devem dominar a arte da comunicação. Estimativas mostram que até 80% do tempo dos gestores de todos os níveis é gasto em tipos diferentes comunicações.
Existem duas direções principais para a divulgação de informações comerciais:
1) vertical (para cima e para baixo nos níveis hierárquicos);
2) horizontal (no mesmo nível hierárquico).
A eficácia da comunicação e do feedback nestas áreas varia significativamente. A eficiência dos fluxos horizontais atinge 80–90%. Isto explica-se pelo facto de quem trabalha no mesmo nível de gestão compreender bem a natureza do trabalho dos seus colegas, conhecer os seus problemas e adivinhar em grande parte o conteúdo da mensagem recebida.
As comunicações verticais são menos eficazes que as horizontais. A investigação demonstrou que apenas 20-25% da informação proveniente da gestão de uma empresa chega aos trabalhadores e é corretamente compreendida por eles.
6.9. Motivação como função de gestão
Motivos são forças motrizes ativas que determinam o comportamento dos seres vivos.
O comportamento humano é sempre motivado. Ele pode trabalhar arduamente, com inspiração e entusiasmo, ou pode evitar o trabalho “em protesto”. O comportamento pessoal pode ter quaisquer outras manifestações. Em todos os casos, deve-se procurar um motivo para o comportamento.
Motivação – é o processo de motivar a si mesmo e aos outros para agir para atingir objetivos pessoais e organizacionais.
Os gestores sempre se interessaram pelas condições sob as quais uma pessoa é motivada a trabalhar na tarefa de outra. Este interesse aumentou à medida que as liberdades pessoais do subordinado se expandiram e ele se tornou um co-empreendedor parcial. Quanto mais livre uma pessoa se torna, mais importante é perceber o que a motiva, o que a faz trazer mais benefícios.
O desejo de uma pessoa de se realizar em seu negócio é inegável. Quando a gestão e a organização do trabalho proporcionam aos trabalhadores essas oportunidades, o seu trabalho será eficaz e a sua motivação para trabalhar será elevada. Isso significa que motivar os colaboradores significa tocar em seus interesses importantes, dando-lhes a chance de se realizarem no processo de trabalho.
Teorias modernas de motivação. Várias teorias de motivação nas direções psicológica e econômico-organizacional podem ser divididas em dois grupos:
2) teorias processuais da motivação - mais modernas, baseadas principalmente no comportamento das pessoas, levando em consideração a formação e a cognição (teoria da expectativa, teoria da equidade e modelo de motivação de Porter-Lawler).
1) necessidades fisiológicas (alimentação, água, vestuário, abrigo, reprodução);
2) necessidades de segurança (protecção contra criminosos e inimigos externos, protecção contra a pobreza e ajuda com doenças);
3) necessidades sociais (necessidade de amizade, comunicação com as pessoas, pertencimento a uma equipe);
4) necessidades de respeito;
5) necessidades de autoexpressão.
De acordo com a teoria de Maslow, todas as necessidades podem ser organizadas na forma de uma estrutura hierárquica estrita (Figura 6.9.1).
Figura 6.9.1.
Com esta hierarquia, Maslow quis mostrar que as necessidades dos níveis inferiores requerem satisfação e, portanto, influenciam o comportamento humano antes que as necessidades dos níveis superiores comecem a afectar a motivação.
Como resultado, a conclusão é: o gestor deve decidir quais necessidades ativas movem as pessoas em um determinado período de tempo e focar nelas na hora de resolver problemas de motivação dos funcionários.
Teoria dos dois fatores de Herzberg. Na segunda metade da década de 50. F. Herzberg desenvolveu um modelo de motivação baseado nas necessidades.
Herzberg identificou dois grupos de fatores (Fig. 6.9.2):
motivação – sucesso, progressão na carreira, reconhecimento e aprovação dos resultados do trabalho, alto grau de responsabilidade e oportunidades de crescimento criativo e empresarial;
higiene– política da empresa, condições de trabalho, rendimentos, relações interpessoais, grau de controle direto sobre o trabalho.
A teoria da motivação de Herzberg tem muito em comum com a teoria de Maslow. Suas motivações são comparáveis às necessidades dos níveis mais elevados de Maslow.
Figura 6.9.2.
Teorias de processo de motivação.(teoria da expectativa, teoria da equidade e modelo de Parter Lawler). A ideia principal da teoria da expectativa é a esperança de uma pessoa de que o tipo de comportamento que ela escolhe levará à satisfação do que ela deseja. A teoria da expectativa enfatiza a importância de três relações entre factores de produção e resultados do trabalho; resultados - recompensa, recompensa - satisfação com recompensa.
A maneira como as pessoas distribuem e direcionam seus esforços para atingir seus objetivos é respondida pela teoria da justiça. A questão é que as pessoas determinam subjetivamente a proporção entre a recompensa recebida e o esforço despendido e depois a comparam com a recompensa de outras pessoas que realizam um trabalho semelhante.
Se a comparação mostrar desequilíbrio e injustiça, a pessoa passa por estresse psicológico. Nesse caso, é preciso motivar o funcionário, aliviar a tensão e corrigir o desequilíbrio para restabelecer a justiça.
Pelo fato de existirem diferentes formas de motivação, um gestor deve:
Estabelecer um conjunto de critérios (princípios) que influenciam muito o comportamento do colaborador;
Criar um ambiente propício à motivação dos trabalhadores;
Comunique-se ativamente com seus funcionários.
6.10. Controle como função de gerenciamento
Ao controle – este é o processo de medir (comparar) os resultados reais alcançados com os planejados.
O controle fornece feedback entre as expectativas estabelecidas pelos planos iniciais da administração e o desempenho real da organização. O propósito final do controle é servir aos vários planos e objetivos da gestão.
A criação de todos os sistemas de controle deve basear-se nos seguintes requisitos-critérios básicos:
1) eficiência de controle – determina-se o sucesso e a utilidade do controlo (redução de custos associados à detecção e eliminação de deficiências identificadas durante o processo de controlo, redução de custos de controlo, custos de pessoal e equipamentos de controlo);
2) efeito nas pessoas - fica esclarecida a questão de saber se a tecnologia de controle utilizada provoca incentivos positivos ou reações negativas e estressantes nos trabalhadores (desmotivação laboral);
3) realizando tarefas de controle – o controle deve identificar coincidências ou desvios no sistema de gestão da produção, ajudar a eliminar desvios e desenvolver soluções eficazes;
4) definição de limites de controle – as atividades de controlo não podem ser realizadas sem restrições. O comprimento dos segmentos testados deve permitir a deteção de desvios numa fase inicial.
Os seguintes tipos de controle são diferenciados.
1. Controle preliminar. Assemelha-se a um iceberg, a maior parte do qual está escondido debaixo d'água. Isto ocorre porque alguns aspectos do controle podem estar ocultos entre outras funções de gestão. É denominado controle preliminar porque é realizado antes do início efetivo da obra. O principal meio de implementação do controle preliminar é a implementação (e não a criação) de determinadas regras, procedimentos e linhas de conduta.
Numa organização, o controle antecipado é utilizado em três áreas principais: recursos humanos, materiais e financeiros. No domínio dos recursos humanos, o controlo é conseguido através da análise dos conhecimentos e competências empresariais e profissionais necessários ao desempenho de tarefas específicas da organização no domínio dos materiais, controlo da qualidade das matérias-primas para a realização de tarefas específicas; produto excelente. No domínio dos recursos financeiros, o mecanismo de controlo preliminar é o orçamento, no sentido de que responde à questão de quando, quanto e que tipo de fundos (numerários e não monetários) a organização necessitará.
Durante o processo de controle preliminar, desvios dos padrões em vários pontos podem ser identificados e antecipados. Possui dois tipos: diagnóstico e terapêutico.
Controle de diagnóstico inclui categorias como medidores, padrões, sinais de alerta, etc., indicando que algo está errado na organização.
Controle terapêutico permite não só identificar desvios dos padrões, mas também tomar medidas preliminares.
2. Controle atual.É realizado durante o trabalho. Na maioria das vezes, seu objeto são os funcionários, e ele próprio é prerrogativa de seu superior imediato. Ele permite eliminar desvios dos planos e instruções planejados.
Para realizar a monitorização contínua, o aparelho de controlo necessita de feedback. Todos os sistemas de feedback têm metas, utilizam recursos externos para uso interno, monitoram os desvios das metas pretendidas e corrigem os desvios para atingir essas metas.
3. Controle final. O objetivo desse controle é ajudar a prevenir erros futuros. Como parte do controle final, o feedback é utilizado após a conclusão do trabalho (no controle atual, durante sua execução).
Embora o controle final ocorra tarde demais para identificar os problemas à medida que surgem, ele:
1) fornece à administração informações para planejamento caso se preveja a realização de trabalhos semelhantes no futuro;
2) promove motivação.
Em todos os níveis de gestão, os gestores desempenham todas as cinco funções de gestão: planear, organizar, dirigir, motivar e controlar.
1. Funções básicas de gestão.
Planear, organizar, motivar e controlar são funções inter-relacionadas do processo de gestão (ver questão 1).
2. Objectivos organizacionais, planeamento estratégico.
Uma etapa importante no planejamento é a escolha das metas.
Objetivos organizacionais - os resultados que a organização pretende alcançar e para os quais se dirigem as suas atividades.
É identificada a principal função ou missão alvo da organização, que determina os principais rumos das atividades da empresa.
Missão - o objetivo principal da organização para a qual foi criado.
Ao determinar a missão da organização, é necessário levar em consideração:
Declaração da missão da organização em termos da produção de bens ou serviços, bem como dos principais mercados e tecnologias-chave utilizadas na organização;
- a posição da empresa em relação ao ambiente externo;
- cultura organizacional: que tipo de clima de trabalho existe nesta organização; que tipo de trabalhadores são atraídos por este clima; quais são as bases do relacionamento entre os dirigentes da empresa e os funcionários comuns;
- quem são os clientes (consumidores), que necessidades dos clientes (consumidores) a empresa consegue satisfazer com sucesso.
A missão de uma organização é a base para a formulação de seus objetivos. As metas fornecem o ponto de partida para o planejamento.
Os objetivos são diferenciados:
1. Por escala de atividade: global ou geral; local ou privado.
2. Por relevância: relevante (primário) e irrelevante.
3. Por categoria: maior e menor.
4. De acordo com o fator tempo: estratégico e tático.
5. Por funções de gestão: objetivos de organização, planeamento, controlo e coordenação.
6. Por subsistemas da organização: econômico, técnico, tecnológico, social, produtivo, comercial, etc.
7. Por disciplina: pessoal e grupal.
8. Pela consciência: real e imaginária.
9. Por viabilidade: real e fantástico.
10. Por hierarquia: superior, intermediário, inferior.
11. De acordo com os relacionamentos: interagindo, indiferente (neutro) e competitivo.
12. Por objeto de interação: externo e interno.
O processo de planejamento estratégico é uma ferramenta que ajuda a gestão da empresa a tomar as decisões corretas. decisões estratégicas e ajuste de acordo vida cotidiana organizações.
Planejamento estratégico - é um conjunto de decisões e ações realizadas pela administração de uma empresa para atingir os objetivos da organização.
O planejamento estratégico inclui quatro tipos principais de atividades de gestão:
1. Alocação de recursos: alocação de recursos disponíveis, pessoal altamente qualificado, bem como experiência tecnológica e científica disponível na organização.
2. Adaptação ao ambiente externo: ações que melhoram o relacionamento da empresa com o ambiente externo envolvente, ou seja, relacionamentos com o público, governo, diversas agências governamentais.
3. Coordenação interna do trabalho de todos os departamentos e divisões. Esta etapa envolve a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa para alcançar a integração eficaz das operações dentro da organização.
4. Consciência das estratégias organizacionais. Isso leva em consideração a experiência de decisões estratégicas passadas, o que permite prever o futuro da organização.
O esquema de planejamento estratégico consiste em etapas:
3. Implementação do plano estratégico, gestão por objectivos.
Após o desenvolvimento da estratégia da organização, inicia-se a etapa de sua implementação.
As principais etapas da implementação da estratégia são: táticas, políticas, procedimentos e regras.
As táticas são planos de ação de curto prazo alinhados ao plano estratégico. Ao contrário da estratégia, que muitas vezes é desenvolvida pela gestão superior, as tácticas são desenvolvidas pelos gestores intermédios; as táticas são de natureza mais de curto prazo do que a estratégia; Os resultados das táticas se manifestam muito mais rapidamente que os resultados da estratégia.
O desenvolvimento de políticas é o próximo passo na implementação do plano estratégico. Contém diretrizes gerais para ações e tomadas de decisão para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. A política é de longo prazo. A política é formada para evitar desvios dos principais objetivos da organização na tomada de decisões de gestão do dia a dia. Mostra maneiras aceitáveis de atingir esses objetivos.
Depois de desenvolver as políticas da organização, a gestão desenvolve procedimentos baseados na experiência anterior de tomada de decisão. O procedimento é utilizado quando a situação ocorre com frequência. Inclui uma descrição ações concretas o que precisa ser feito nesta situação.
Quando a completa ausência de liberdade de escolha é apropriada, a administração desenvolve regras. Eles são usados para garantir que os funcionários desempenhem suas funções com precisão em uma situação específica. As regras, ao contrário de um procedimento que descreve uma sequência de situações repetidas, são aplicadas a uma situação única específica.
Uma etapa importante no planejamento é desenvolver um orçamento. Representa uma forma de alocar recursos de forma mais eficaz, expressa em forma numérica e visando atingir determinados objetivos.
Um método de gestão eficaz é o método de gestão por objetivos.
Consiste em quatro etapas:
1. Formule metas claras e concisas.
2. Desenvolver os melhores planos para atingir estes objectivos.
3. Acompanhamento, análise e avaliação dos resultados dos trabalhos.
4. Ajuste de resultados de acordo com os planos.
O desenvolvimento dos objetivos é realizado em ordem decrescente na hierarquia, desde a alta administração até os níveis subsequentes de gestão. Os objetivos do gestor subordinado devem garantir o alcance dos objetivos de seu superior. Nesta fase de desenvolvimento dos objetivos é necessário o feedback, ou seja, uma troca bidirecional de informações, necessária para coordená-los e garantir a consistência.
O planejamento determina o que precisa ser feito para atingir um determinado objetivo. Várias etapas de planejamento podem ser distinguidas:
Determinar as tarefas que precisam ser resolvidas para atingir os objetivos.
- estabelecer a sequência de operações, criando um plano de calendário.
- clarificação das competências do pessoal para o desempenho de cada tipo de actividade.
- avaliação dos custos de tempo.
- determinar os custos dos recursos necessários para realizar as operações através do desenvolvimento de um orçamento.
- ajuste de planos de ação.
4. Estrutura organizacional da empresa.
A decisão de escolher uma estrutura organizacional é tomada pela alta direção da organização. Os níveis médios e inferiores de gestão fornecem informações iniciais e, por vezes, oferecem as suas próprias opções para a estrutura das unidades a eles subordinadas. A melhor estrutura de uma organização é aquela que lhe permite interagir de forma otimizada com o ambiente externo e interno, atender às necessidades da organização e atingir de forma mais eficaz os seus objetivos. A estratégia da organização deve sempre determinar a estrutura organizacional, e não vice-versa.
O processo de escolha de uma estrutura organizacional consiste em três etapas:
Dividir a organização em blocos alargados horizontalmente, de acordo com as áreas de atuação;
- estabelecer o equilíbrio de poderes dos cargos;
- definição responsabilidades do trabalho e confiar a sua implementação a indivíduos específicos.
Tipos de estruturas organizacionais:
1. Funcional (clássico). Esta estrutura envolve a divisão da organização em elementos funcionais separados, cada um dos quais com tarefas e responsabilidades claras e específicas. Esta estrutura é típica de empresas ou organizações de médio porte que produzem uma gama relativamente limitada de bens, operam em condições externas estáveis e onde as decisões de gestão padrão são muitas vezes suficientes.
2. Divisional. Esta é a divisão de uma organização em elementos e blocos por tipo de bens ou serviços, ou por grupos de consumidores, ou por regiões onde os bens são vendidos.
3. Mercearia. Com essa estrutura, a autoridade para produzir e vender qualquer produto é transferida para um gestor. Esta estrutura é mais eficaz no desenvolvimento, domínio da produção e organização da venda de novos produtos.
4. Regionais. Esta estrutura oferece a melhor solução para os problemas associados à consideração das especificidades da legislação local, bem como das tradições, costumes e necessidades dos consumidores. A estrutura visa principalmente promover produtos para regiões remotas do país.
5. Estrutura orientada para o cliente. Com essa estrutura, todas as divisões se unem em torno de determinados grupos de consumidores que possuem necessidades semelhantes ou específicas. O objetivo de tal estrutura é satisfazer essas necessidades da forma mais completa possível.
6. Projeto. Esta é uma estrutura criada temporariamente para resolver um problema específico ou para implementar um projeto complexo.
7. Matriz. Esta é uma estrutura que se obtém a partir da sobreposição de uma estrutura de design a uma funcional, e assume o princípio<двойного>subordinação (ao gerente funcional e ao gerente do projeto).
8. Conglomerado. Envolve a ligação de diversas divisões e departamentos que funcionam funcionalmente, mas estão focados em atingir os objetivos de outras estruturas organizacionais do conglomerado. Na maioria das vezes, essa estrutura é utilizada em grandes corporações nacionais e internacionais.
O grau de centralização da estrutura organizacional desempenha um papel importante. Numa organização centralizada, todas as funções de gestão estão concentradas na gestão de topo. A vantagem desta estrutura é um alto grau de controle e coordenação das atividades da organização. Numa organização descentralizada, algumas das funções de gestão são transferidas para as suas filiais, departamentos, etc. Este quadro é utilizado quando o ambiente externo é caracterizado por uma forte concorrência, mercados dinâmicos e tecnologias em rápida mudança.
5. Motivação do pessoal.
Para um trabalho mais eficaz do pessoal de uma organização, a sua motivação é obrigatória.
Motivação é o processo de motivar outras pessoas a agir para atingir os objetivos organizacionais.
As teorias modernas de motivação são divididas em duas categorias: conteúdo e processo.
As teorias de conteúdo da motivação baseiam-se na definição de necessidades. Necessidade é o sentimento de falta de uma pessoa, a ausência de algo. Para motivar um funcionário a agir, os gestores utilizam recompensas: externas (monetárias, progressão na carreira) e internas (sensação de sucesso). As teorias de processo de motivação são baseadas em elementos da psicologia do comportamento humano.
6. Controle.
Controle é o processo de garantir que uma empresa atinja seus objetivos. O controle pode ser dividido em: controle preliminar, controle atual, controle final.
Em geral, o controle consiste em estabelecer padrões, medir os resultados alcançados e fazer ajustes caso sejam alcançados resultados diferentes dos padrões estabelecidos.
O controle preliminar é realizado antes que a organização comece a trabalhar. É utilizado em três setores: recursos humanos (recrutamento); recursos materiais (seleção de fornecedores de matéria-prima); recursos financeiros (formação do orçamento da empresa).
O controle atual é realizado diretamente durante o trabalho e as atividades diárias da organização e envolve a verificação regular do pessoal subordinado, bem como a discussão de problemas emergentes. Ao mesmo tempo, o feedback entre os departamentos e o escalão superior da empresa é necessário para garantir o seu bom funcionamento.
A inspeção final é realizada após a conclusão da obra. Ele fornece informações ao chefe da empresa para um planejamento e implementação mais otimizados de tarefas semelhantes no futuro.
O comportamento dos funcionários orientado para o controle produz resultados mais eficazes. No entanto, devem existir mecanismos de recompensa e punição. Ao mesmo tempo, é preciso evitar o controle excessivo, que pode irritar colaboradores e colaboradores. Os controles eficazes devem ser estratégicos, refletir as prioridades gerais da empresa e apoiar as operações da organização. O objetivo final do controle não é apenas a capacidade de identificar um problema, mas também de resolver com sucesso os problemas atribuídos à organização. O controle deve ser oportuno e flexível. A simplicidade e eficácia do controlo e a sua relação custo-eficácia são muito relevantes. A presença de um sistema de informação e gestão numa organização ajuda a aumentar a eficiência do controlo e planeamento das atividades da empresa. O sistema de informação gerencial deve conter informações sobre o passado, presente e futuro da organização. Essas informações permitem que a gestão da empresa tome decisões otimizadas.
Função(literalmente - ação) em relação à gestão caracteriza os tipos de atividades gerenciais que surgem no processo de divisão e especialização do trabalho na área de gestão.
M. Meskon identifica quatro funções gerais de gestão: planejamento, organização, motivação e controle. Essas funções têm dois Características gerais: Todos eles exigem tomada de decisão e todos exigem troca de informações, ou seja, estas duas características ligam as quatro funções de gestão, garantindo a sua interdependência.
Função de planejamento, de acordo com M. Meskon, oferece uma decisão sobre quais deveriam ser os objetivos da organização e o que os membros da organização deveriam fazer para supostamente atingir esses objetivos. A função de planeamento responde às três questões seguintes: Onde estamos agora? para onde queremos ir? e como vamos fazer isso?
Função da organização envolve a formação da estrutura da organização, primeiro a distribuição e coordenação do trabalho dos colaboradores e depois o desenho da estrutura da organização como um todo.
Função de motivaçãoé o processo pelo qual a administração incentiva os funcionários a agir conforme planejado e organizado.
"Função de controleé o processo pelo qual a administração determina se a organização está atingindo seus objetivos, identifica problemas e toma medidas corretivas antes que ocorram danos graves. O controle permite que a administração determine se os planos devem ser revisados porque não são viáveis ou já foram concluídos. Essa conexão entre planejamento e controle completa o ciclo que torna funções inter-relacionadas a gestão de processos.
A vida interna de uma organização consiste em um grande número de ações e processos diferentes. Dependendo do tipo de organização, do seu porte e do tipo de atividade, determinados processos e ações podem ocupar nela um lugar de destaque, enquanto alguns, amplamente realizados em outras organizações, podem estar ausentes ou minimamente realizados. Contudo, apesar da enorme variedade de ações e processos, é possível distinguir um certo número de grupos. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov e outros propõem cinco grupos de processos funcionais, que, na sua opinião, abrangem as atividades de qualquer organização e que são objeto de gestão pela gestão.
As funções especiais de gestão de um determinado recurso são: produção, marketing, finanças, trabalho com pessoal, contabilidade e análise das atividades econômicas.
Função de produção pressupõe que os serviços e gestores relevantes de um determinado nível gerenciem o processo de processamento de matérias-primas, materiais e produtos semiacabados em um produto que a organização oferece ao ambiente externo.
Função de marketing chamado através atividades de marketing para a implementação do produto criado, vincular em um único processo a satisfação das necessidades dos clientes da organização e o alcance dos objetivos da organização.
Função financeira consiste em controlar o processo de movimento recursos financeiros Na organização.
Função de RH está associado ao uso das capacidades dos funcionários para atingir os objetivos da organização.
Função de contabilidade e análise das atividades econômicas envolve a gestão do processo de processamento e análise de informações sobre o trabalho de uma organização, a fim de comparar as atividades reais da organização com suas capacidades, bem como com as atividades de outras organizações. Isso permite que a organização identifique questões às quais precisa prestar muita atenção e escolha melhores maneiras execução de suas atividades.
24. Função de planejamento
Planejamento- esta é a definição de um sistema de objetivos para o funcionamento e desenvolvimento de uma organização, bem como formas e meios para alcançá-los. Qualquer organização não pode prescindir do planejamento, pois é preciso tomar decisões de gestão relativamente:
· distribuição de recursos;
· coordenação de atividades entre departamentos individuais;
· coordenação com o ambiente externo (mercado);
criando um eficaz estrutura interna;
· controle sobre as atividades;
· desenvolvimento da organização no futuro. O planejamento garante decisões oportunas, evita decisões precipitadas, define um objetivo claro e uma forma clara de implementá-lo, além de dar a oportunidade de controlar a situação.
Em geral, o processo de planejamento pode ser distinguido:
· processo de estabelecimento de metas (definição de um sistema de metas);
· o processo de combinar (coordenar) objetivos e meios para alcançá-los;
· processo de desenvolvimento ou unidade sistema existente o trabalho da organização com seu desenvolvimento futuro.
Definição de metasé o processo de desenvolvimento de um sistema de metas, partindo dos objetivos gerais da organização e terminando com os objetivos de suas unidades individuais. O resultado é uma árvore de metas que fundamenta todo o processo de planejamento.
A mera presença de um objectivo não significa que este será alcançado; é necessária a disponibilidade de recursos materiais, financeiros e humanos adequados. Além disso, o nível de cumprimento das metas depende muitas vezes da quantidade desses recursos. Por exemplo, para criar uma empresa em um determinado setor, são necessários investimentos iniciais de pelo menos não milhões de rublos. Este recurso financeiro deve estar disponível e, então, será garantida uma combinação entre o objetivo e os meios para alcançá-lo. Como resultado da coordenação, surgem planos que combinam atividades para atingir metas, prazos, meios e executores.
Para implementar o processo de planejamento, também é necessário ter um sistema organizacional estabelecido. O trabalho da organização visa atingir a meta e o resultado depende de como esse trabalho é estruturado e coordenado. Mesmo os planos mais ideais não serão implementados sem uma organização adequada. Deve haver uma estrutura executiva. Além disso, a organização deve ter possibilidade de desenvolvimento futuro, pois sem isso a organização entrará em colapso (se não desenvolvermos, morreremos). O futuro de uma organização depende das condições do ambiente em que opera, das competências e conhecimentos do seu pessoal e do lugar que a organização ocupa na indústria (região, país).
Todo o processo de planejamento de uma organização é dividido em: níveis estratégico, tático e operacional.
Planejamento estratégico- esta é a determinação dos objetivos e procedimentos da organização no longo prazo, planejamento operacional- este é o sistema de gestão da organização para o período atual. Esses dois tipos de planejamento conectam a organização como um todo com cada unidade específica e são a chave para uma coordenação bem-sucedida das ações. Se considerarmos a organização como um todo, o planejamento é realizado na seguinte ordem:
A missão da organização está sendo desenvolvida.
Com base na missão, são desenvolvidas diretrizes estratégicas ou direções de atividade (essas diretrizes são frequentemente chamadas de metas qualitativas).
Uma avaliação e análise de fatores externos e ambiente interno organizações.
Alternativas estratégicas são identificadas.
Escolher uma estratégia ou forma específica de atingir um objetivo. A resposta à pergunta “o que fazer?”
Uma vez estabelecida uma meta e selecionadas formas alternativas de alcançá-la (estratégias), os principais componentes do planejamento formal são:
táticas, ou como alcançar este ou aquele resultado (a resposta à pergunta “como fazer?”). Planos táticos e planos operacionais são desenvolvidos com base na estratégia escolhida, são projetados para um período de tempo mais curto ( tático– por 1 ano – um plano de negócios para o desenvolvimento da organização para um ano, por exemplo; plano operacional- neste momento), são desenvolvidos por gestores intermédios;
políticas, ou diretrizes gerais de ação e tomada de decisão, que facilitam o alcance dos objetivos;
procedimentos ou descrições de ações a serem tomadas em uma situação particular;
regras, ou o que deve ser feito em cada situação específica.
Planejamento e planos
É necessário distinguir entre planejamento e planos . Plano- trata-se de um conjunto detalhado de decisões que estão sujeitas a implementação, uma lista de atividades específicas e seus executores. Um plano é o resultado do processo de planejamento. Os planos e o planejamento têm variações diferentes e podem ser vistos de diferentes perspectivas.
Por amplitude de cobertura:
planejamento corporativo (para toda a empresa);
planejamento por tipo de atividade (planejamento da produção de tapetes);
planejamento no nível de um departamento específico (planejamento de oficina).
Por função:
Produção;
financeiro;
pessoal;
marketing.
Por subfunção (por exemplo, para marketing):
planejamento de sortimento;
planejamento de vendas.
Por período de tempo:
planejamento de longo prazo – 5 anos ou mais;
planejamento de médio prazo – de 2 a 5 anos;
planejamento de curto prazo- até um ano.
De acordo com o nível de detalhe dos planos:
planejamento estratégico;
operacional;
planejamento tático.
Se necessário:
planos diretivos de execução obrigatória direta;
planos indicativos, que são indicativos e dependem de indicadores de atividade económica, política, etc.
O plano, fruto do planejamento dos executores, é um documento diretivo e deve incluir indicadores obrigatórios e recomendatórios, e com o aumento dos períodos de planejamento aumenta o número de indicadores indicativos (recomendatórios). Isso se deve ao fato de que no planejamento de longo prazo o resultado não pode ser determinado com absoluta precisão, pois depende de mudanças nas condições de negócio e é probabilístico. Podem ser planeadas atividades, bens, serviços e obras específicas, bem como estruturas, tecnologias e procedimentos. Por exemplo, planear a expansão de uma organização, planear um processo técnico mais avançado ou planear o lançamento de um produto no mercado.
Existem três formas principais de organização do planejamento:
"careca";
"baixo cima";
"objetivos para baixo - planos para cima."
Planejamento de cima para baixo baseia-se no fato de que a administração cria planos que seus subordinados devem executar. Esta forma de planeamento só pode dar um resultado positivo na presença de um sistema de coerção rígido e autoritário.
Planejamento de baixo para cima com base no fato de que os planos são elaborados pelos subordinados e aprovados pela administração. Esta é uma forma de planejamento mais progressista, mas em condições de aprofundamento da especialização e divisão do trabalho é difícil criar um sistema unificado de objetivos inter-relacionados.
Planejando "metas para baixo - planos para cima" combina as vantagens e elimina as desvantagens das duas opções anteriores. Os órgãos de gestão desenvolvem e formulam metas para seus subordinados e estimulam o desenvolvimento de planos nos departamentos. Este formulário permite criar um sistema unificado de planos inter-relacionados, uma vez que objetivos comuns são obrigatórios para toda a organização.
O planejamento é baseado em dados de períodos de atividade anteriores, mas o objetivo do planejamento é a atividade da empresa no futuro e o controle desse processo. Portanto, a confiabilidade do planejamento depende da precisão e exatidão das informações que os gestores recebem. A qualidade do planejamento depende em grande parte do nível intelectual de competência dos gestores e da precisão das previsões quanto ao desenvolvimento futuro da situação.
Função da organização
Objetivo da função da organização- preparar e garantir a implementação das ações planejadas e o cumprimento dos objetivos planejados.
Projeto de trabalho - durante ele é decidido quem deve agir e como. O design permite identificar e descrever claramente a área de trabalho e garantir a implementação das funções da organização.
O desenho do trabalho inclui as seguintes etapas:
1. Análise de trabalho.
2. Configurando seus parâmetros.
3. Determinação da tecnologia de execução da obra.
4. Percepção dos intérpretes sobre o conteúdo da obra.
Objetivo da análise de trabalho- é fornecer uma descrição objetiva do próprio trabalho, ou seja, seu conteúdo, seus requisitos e seu ambiente ou contexto. Existem muitas técnicas de análise de cargos para ajudar os gerentes a identificar esses três componentes de qualquer cargo.
Dependendo do método escolhido de análise do trabalho, a descrição do seu conteúdo pode ser ampla ou restrita, ou seja, pode ser uma simples declaração do que fazer ou uma explicação detalhada de cada operação separada, cada movimento da mão ou do corpo.
Análise Funcional do Trabalho (FAR) inclui uma descrição de:
O que o trabalhador faz em relação a outros trabalhadores e outros empregos;
Quais métodos e operações devem ser utilizados;
Quais máquinas e equipamentos são utilizados para realizar este trabalho;
Qual produto/serviço é produzido durante o processo de trabalho.
As três primeiras posições estão relacionadas às ações, a quarta - ao resultado do trabalho. O FAR fornece uma descrição de cargos com base na classificação dos cargos em cada um dos quatro cargos. Este método é amplamente utilizado na prática para preparar os chamados cronogramas de pessoal.
Requisitos de trabalho refletem as qualidades de um indivíduo necessárias para sua implementação: habilidades, habilidades, educação, experiência, saúde, educação e outras qualidades individuais
Para compilar uma lista desses requisitos nas condições de uma organização específica, é utilizado o método do questionário analítico de trabalho (JAV).
Método DAV envolve a descrição das características especificadas de um indivíduo, analisando os seguintes parâmetros de trabalho:
Fontes de informação importantes para a execução do trabalho;
Informações processadas e decisões tomadas necessárias para concluir o trabalho;
Ações físicas e habilidades necessárias para realizar o trabalho;
A natureza das relações interpessoais desejáveis para o trabalho;
a natureza da reação do indivíduo às condições de trabalho .
É utilizado para todos os tipos de trabalho, inclusive gerenciamento. Serve de base para a elaboração de livros de referência de qualificação.
O contexto de trabalho consiste em fatores físicos, sociais e outros externos ao trabalho que descrevem as condições sob as quais ele deve ser executado, bem como os direitos e responsabilidades
Parâmetros operacionais são determinados com base nos resultados de sua análise.
Os parâmetros operacionais incluem:
sua escala;
complexidade;
relações que seu executor mantém com outros funcionários.
Escopo de trabalho associado ao conteúdo do trabalho e representa a quantidade de tarefas ou operações que o funcionário responsável por este trabalho deve realizar.
Normalmente, quanto mais tarefas ou operações um trabalhador tiver que concluir, mais tempo levará.
Dificuldade de trabalhoé predominantemente de natureza qualitativa e reflete o grau de independência na tomada de decisões e o grau de domínio do processo. Depende das características pessoais do intérprete e dos direitos que lhe são delegados para a sua implementação.
Você pode conhecer pessoas que ocupam formalmente os mesmos cargos em uma organização, mas realizam trabalhos de complexidade variada.
Relacionamentos no trabalho na sua concepção, o estabelecimento de ligações interpessoais entre o executor do trabalho e os restantes colaboradores, tanto no que diz respeito ao trabalho em si, como no que diz respeito a outros tipos de trabalho na organização.
Percepção do conteúdo do trabalho caracteriza-o do ponto de vista da compreensão de sua natureza por um artista individual. Existe uma diferença entre as propriedades objectivas e subjectivas do trabalho, tal como reflectidas nas percepções das pessoas. Para melhorar o resultado do trabalho, é necessário mudar a percepção do conteúdo do trabalho. As alterações podem dizer respeito à concepção do trabalho, qualidades pessoais ou ambiente social, ou seja, tudo o que influencia o conteúdo percebido da obra.
Para medir o conteúdo do trabalho percebido em condições diferentes Vários métodos são usados. Normalmente, são questionários autoadministrados que medem as percepções de certas características do trabalho.
Os americanos R. Hackman e E. Lawler identificam 6 dessas características: variedade, autonomia, integralidade, eficácia, interação e sociabilidade
Diversidade- o nível de variedade no conjunto de operações ou o nível de variedade de ferramentas e processos utilizados na execução do trabalho.
Anonimato- nível de independência na tomada de decisões sobre o planeamento do seu trabalho, bem como na escolha dos meios para o realizar.
Completude - nível de conclusão produto criado(serviços) ao resultado final no âmbito deste trabalho.
Eficiência(feedback) - o nível de consciência do intérprete através do trabalho sobre a eficácia de suas ações.
Interação- o nível de interação exigido do executor com outros trabalhadores para concluir o trabalho.
Sociabilidade- o nível a que o trabalho permite ao intérprete comunicar com os colegas e estabelecer amizades informais.
Tecnologia– são ações, conhecimentos, métodos e objetos físicos (equipamentos) utilizados no trabalho para obter um resultado (produto ou serviço).
A relação entre tecnologia e design de trabalho pode ser vista em termos de:
o conhecimento do trabalhador sobre quando e onde o trabalho deve ser executado e como realizá-lo;
do ponto de vista da interdependência das obras.
Informar o funcionário sobre quando e onde o trabalho que deve ser executado determina o grau de liberdade na tomada de decisões sobre o início e o local do trabalho.
Assim, o montador na esteira tem um grau muito pequeno dessa liberdade devido ao fato de que deve iniciar o trabalho desde o início da esteira, que é seu local de trabalho.
Informar o funcionário sobre como o trabalho deve ser executado, determina o grau de liberdade na escolha dos meios (objetos e métodos) com os quais o resultado desejado deve ser obtido.
Assim, um designer em um bureau de design aparentemente possui um alto grau dessa liberdade pelo fato de criar algo novo e desconhecido. Esse tipo de situação normalmente requer experiência, julgamento, intuição e capacidade de resolução de problemas.
A terceira característica da tecnologia que influencia o design do trabalho é interdependência do trabalho na organização- determina o grau em que ocorre a interação entre dois ou mais trabalhadores (ou grupos de trabalhadores) para garantir o cumprimento das tarefas que lhes são atribuídas.
Existem quatro tipos de interdependência de trabalho:
Dobrando
Sequencial
Relacionado
Grupo
Interdependência emergente ocorre quando um trabalhador individual não é obrigado a interagir com outros trabalhadores para concluir o trabalho como um todo.
Interdependência sequencial assume que antes de um trabalhador começar a trabalhar, outro deve realizar uma série de operações que permitem que isso aconteça. O que é o início do trabalho para um é o fim do trabalho para outro. Exemplo: produção de automóveis.
Interdependência relacionada- uma situação em que o fim do trabalho de uma pessoa se torna o início do trabalho de outra e vice-versa.
Exemplo: o trabalho de um cirurgião com auxiliares durante uma operação, de um goleiro com um jogador de time de futebol, grupos de diferentes níveis de tomada de decisão, etc.
Esse tipo de interdependência geralmente exige clareza e continuidade no trabalho.
Interdependência de grupo baseia-se na participação simultânea de todas as partes numa determinada ação e, por assim dizer, inclui todas as interdependências anteriores.
A abordagem de grupo é utilizada quando há grande incerteza no trabalho e exige que os participantes tenham um alto grau de cooperação e interação, comunicação eficaz e capacidade de tomar decisões em grupo.
Modelos de design de trabalho. Os modelos de design de trabalho existentes na prática são divididos em 3 grupos, dependendo de qual parâmetro de trabalho (escala, complexidade e relacionamentos) é predominantemente usado ou sujeito a alterações.
A escolha do modelo é influenciada por fatores intraorganizacionais: estilo de gestão, sindicatos, condições de trabalho, tecnologia, cultura e estrutura da organização, sistemas de incentivos e trabalho com pessoal, etc.
O modelo de projeto de trabalho inclui a definição de elementos do trabalho projetado como operações que se espera que sejam executadas; métodos utilizados, horário e local de trabalho; indicadores de desempenho e a relação entre homem e máquina.
Esses elementos são definidos com base no sistema de Taylor para estudar movimento e tempo. O tempo para uma operação de trabalho e as ações necessárias para concluí-la são determinados.
A base para a construção do trabalho é a especialização e a eficiência do desempenho do trabalho.
Modelo de ampliação aumenta o número de operações ou tarefas realizadas pelo funcionário.
Exemplo: ao montar um carro, um trabalhador tem a tarefa de instalar não só molas, mas também amortecedores.
O objetivo do modelo é diversificar e aumentar a atratividade do trabalho, acrescentando funções profissionais. Na concepção do trabalho, o modelo baseia-se na desespecialização do trabalho, o que nos permite estabelecer uma relação positiva entre a expansão do âmbito do trabalho e a satisfação no trabalho.
Rotação de Trabalho - consiste em transferir um funcionário de um cargo para outro e, consequentemente, proporcionar-lhe a oportunidade de desempenhar funções mais diversas.
A rotação de cargos está intimamente relacionada ao modelo de escopo de cargo porque se baseia na adição de uma variedade de tarefas para aumentar o interesse no cargo.
Enriquecimento do trabalho significa agregar ao trabalho executado por funções ou tarefas individuais que permitem aumentar a responsabilidade do executor pelo planejamento, organização, controle e avaliação do seu próprio trabalho.
O enriquecimento refere-se às dimensões do trabalho, como a complexidade do trabalho e as relações de trabalho, que juntas constituem o conceito de organização do trabalho.
Funções de motivação.
Motivação- este é um conjunto de forças motrizes que incentivam uma pessoa a se envolver em atividades que tenham uma orientação específica.
O processo de motivação (motivação) é construído em torno das necessidades humanas, que são o principal objeto de influência para estimular a pessoa a agir. Nos termos mais gerais precisar- é um sentimento de falta de algo, que tem caráter individualizado apesar da generalidade de sua manifestação. As necessidades inatas comuns a todas as pessoas (necessidades primárias) são chamadas de necessidade. Por exemplo, a necessidade de alimentação, sono, etc. As necessidades adquiridas (secundárias) estão associadas à existência de uma pessoa em grupo, são de natureza mais personalizada e se formam sob a influência do meio ambiente. Por exemplo, a necessidade de respeito, de alcançar resultados, de amor, etc.
Enquanto existir a necessidade, a pessoa sente desconforto, por isso se esforçará para encontrar meios de satisfazer a necessidade (aliviar o estresse). Uma necessidade eliminada (satisfeita) desaparece, mas não para sempre. A maioria das necessidades se renova, ao mesmo tempo que muda a forma de manifestação, passando para outro nível da hierarquia de necessidades. As necessidades são a principal fonte da atividade humana, tanto nas atividades práticas quanto nas cognitivas.
Uma necessidade percebida e formulada por uma pessoa nem sempre leva a uma ação (motivo) para eliminá-la. Isso requer certas condições:
a presença de um desejo forte o suficiente para mudar a situação, para satisfazer a necessidade (eu quero...) ao nível das sensações que é impossível viver assim por mais tempo. Essa condição é fundamental e determina o direcionamento dos esforços para fornecer recursos (materiais, financeiros, de tempo) para realizar ações e desenvolver habilidades, conhecimentos, habilidades para atender às necessidades (eu posso...).
Com base no exposto, segue-se a conclusão. Motivação- é a criação de condições que influenciam o comportamento humano.
O processo motivacional inclui:
avaliação de necessidades não atendidas;
formulação de metas voltadas ao atendimento das necessidades;
determinar as ações necessárias para satisfazer as necessidades.
Vejamos os elementos do processo de motivação com mais detalhes.
Incentivos atuam como irritantes influenciando o funcionário de fora, a fim de motivá-lo para a atividade. O impacto dos incentivos transforma as necessidades existentes em motivos, desde que correspondam entre si.
Como incentivos podem ser objetos individuais, ações, outras pessoas, promessas e obrigações, oportunidades oferecidas, etc., o que uma pessoa gostaria de receber por determinadas ações (comportamento de produção).
Mas motivação para atividade pode vir não só de fora (estimulação), mas também da própria pessoa (motivo). Aqui, a fonte de motivação é a estrutura motivacional do indivíduo, que se forma sob a influência de fatores pessoais, educação e treinamento. Os motivos são gerados pela própria pessoa diante de uma tarefa ou problema. Por exemplo, o motivo da realização, do conhecimento, etc. ou o motivo do medo.
Motivo- é isso que causa certas ações causadas pelas próprias necessidades, emoções e posição de uma pessoa.
O mesmo motivo pode ser gerado, dependendo da situação, tanto por influência externa (estímulo – motivação externa) quanto por estrutura motivacional interna (motivação interna). Por exemplo: o interesse como motivo pode ser gerado pela curiosidade natural e/ou ações hábeis de um líder.
Existem duas direções para encontrar uma maneira de satisfazer as necessidades.
Encontrar uma maneira de alcançar o sucesso no atendimento de uma necessidade. Este caminho ativa a atividade humana e dá às ações uma orientação direcionada. Exemplos de motivos que determinam esta forma de concretizar as necessidades: interesse, crescimento na carreira, autoafirmação, etc.
Encontrar maneiras de evitar quaisquer circunstâncias, objetos ou condições torna a pessoa inativa e incapaz de ação independente. Os principais motivos do comportamento humano nesta situação são a ansiedade e o sentimento de medo.
O comportamento humano leva a um resultado específico que é avaliado. O grau de satisfação influencia o comportamento de uma pessoa em situações semelhantes no futuro. Ao mesmo tempo, as pessoas tendem a repetir os comportamentos associados à satisfação de necessidades e a evitar aqueles que estão associados à insatisfação.
A principal tarefa de um gerente- criar e/ou ativar as necessidades de pessoal que possam ser satisfeitas no âmbito do sistema de gestão da empresa (divisão).
Gerenciamento efetivo pessoal envolve uma combinação harmoniosa de incentivos, motivação e atendimento às necessidades dos colaboradores, influenciando o conteúdo das diversas etapas (elementos) do processo de motivação.
Há um grande número de teorias motivacionais que tentam fornecer uma explicação científica para o fenômeno da motivação.
hierarquia de necessidades segundo A. Maslow;
teoria de dois fatores de F. Herzberg;
A teoria das três necessidades de McClelland.
1. Abraham Maslow identifica 5 níveis hierárquicos de necessidades. Satisfazendo necessidades nível mais baixo leva ao aumento da necessidade de mais alto nível. Assim, por exemplo, uma pessoa bem alimentada e que se sente segura desenvolve necessidades sociais (necessidade de comunicação, amor, etc.). Satisfazer as necessidades de comunicação com o grupo social desejado amplia as possibilidades de surgir e encontrar formas de satisfazer a necessidade de respeito, etc. Portanto, o processo de motivação por meio das necessidades é infinito.
As formas de satisfazer as necessidades primárias são óbvias e, via de regra, estão associadas à organização (criação) do sistema incentivos financeiros. Quanto maior e mais diversificado, segundo L. Maslow, o nível de necessidades dos colaboradores (sua estrutura motivacional), mais difícil é escolher formas de satisfazê-las.
O gestor é obrigado a ter uma abordagem especial na gestão de pessoas criativas, o que envolve soluções atípicas e variadas no domínio da motivação.
É preciso lembrar que a possibilidade de influência da administração sobre um funcionário é determinada pela medida em que o gestor é percebido aos olhos dos funcionários como uma fonte de satisfação de suas necessidades.
2. Frederico Herzberg Todos os fatores que influenciam a atividade humana em situação de produção foram divididos em fatores motivadores e de “saúde” (fatores higiênicos).
Os fatores motivadores contribuem para o aumento do grau de satisfação no trabalho e são considerados como um grupo independente de necessidades, que geralmente pode ser chamado de necessidade de crescimento: necessidades de realização, reconhecimento, trabalho em si, etc.
Necessidades sociais
Dê aos funcionários empregos que lhes permitam se comunicar.
Crie um espírito de equipe em seu local de trabalho.
Faça reuniões periódicas com seus subordinados.
Não tente destruir grupos informais que surgiram se não causarem danos reais à organização.
Criar condições para a atividade social dos membros da organização fora do seu âmbito.
Necessidades de Respeito
Ofereça aos seus subordinados um trabalho mais significativo.
Forneça-lhes feedback positivo sobre os resultados alcançados.
Valorizar e recompensar os resultados alcançados pelos subordinados.
Envolva os subordinados no estabelecimento de metas e na tomada de decisões.
Delegar direitos e poderes adicionais aos subordinados.
Promova seus subordinados na carreira.
Fornecer treinamento e reciclagem que melhorem a competência.
Necessidades de autoexpressão
Fornecer aos subordinados oportunidades de treinamento e desenvolvimento que lhes permitam atingir seu pleno potencial.
Dê aos seus subordinados uma tarefa difícil e trabalho importante o que exige o seu total empenho.
Incentivar e desenvolver habilidades criativas nos subordinados.
Fatores de "saúde"- estes são os fatores do ambiente em que o trabalho ocorre. Podem ser vistos como uma necessidade de eliminar/evitar dificuldades. A ausência desses fatores causa sensação de irritação e insatisfação. A presença de fatores ambientais garante condições normais de trabalho e, via de regra, não contribui para a ativação da atividade humana. Por exemplo, condições de trabalho confortáveis, iluminação normal, aquecimento, etc., horário de trabalho, remuneração, relacionamento com a gerência e colegas.
Conclusões:
O salário, via de regra, não é um fator motivador.
Para eliminar o sentimento de insatisfação, o gestor precisa Atenção especial foco em fatores de saúde. Na ausência de sentimentos de insatisfação e irritação, é inútil motivar o pessoal utilizando factores de “saúde”.
Depois que o funcionário recebe tudo o que é necessário para atingir seus objetivos, o gestor deve concentrar todos os seus esforços nos fatores motivacionais.
3. A teoria dos três fatores de McClelland considera apenas três tipos de necessidades adquiridas que ativam a atividade humana: poder, sucesso, envolvimento.
Existe uma certa semelhança entre esta teoria e a teoria de A. Maslow. As necessidades de poder e sucesso são características de pessoas que alcançaram a satisfação do quarto nível da hierarquia de necessidades - a necessidade de respeito. A necessidade de pertencimento é característica de pessoas que alcançaram a satisfação do terceiro nível de necessidades - as necessidades sociais.
Ao contrário de A. Maslow, McClelland acredita que apenas a necessidade de poder é um fator motivacional. Portanto, na prática, essa teoria é mais aplicável a pessoas que buscam ocupar determinado cargo em uma organização.
Teorias de processo de motivação.Estas teorias baseiam-se no conceito de I. Pavlov de que qualquer comportamento humano é o resultado da influência de um estímulo. Portanto, o comportamento humano é influenciado pela reestruturação (mudança) do ambiente ou processo em que a pessoa atua. O comportamento de uma pessoa também é determinado pelo resultado (consequências) do tipo de comportamento escolhido em determinada situação.
As teorias processuais mais populares incluem:
Teoria da expectativa de Victor Vroom;
Teoria da justiça de S. Adams;
complexa teoria de Porter-Lawler.
1. De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é vista como função de três tipos de expectativas:
resultado esperado do trabalho;
a recompensa esperada deste resultado;
valor esperado da recompensa.
A quantidade de esforço que uma pessoa coloca na implementação da tarefa que lhe foi atribuída dependerá diretamente da avaliação da probabilidade de sucesso na conclusão da tarefa, bem como da probabilidade de receber uma recompensa valiosa por seus esforços.
Quanto maior o grau de correspondência dos eventos reais com os esperados, maior a probabilidade de repetição desse tipo de comportamento.
Implicações práticas importantes estão listadas abaixo.
Ao estabelecer metas, o gestor deve formular claramente a meta em termos de resultado, bem como os critérios de avaliação do resultado.
Para aumentar a probabilidade de atingir uma meta, o gestor deve fornecer condições (organizacionais e de recursos) para o sucesso da implementação da tarefa.
É necessário distribuir as tarefas entre os colaboradores de acordo com suas capacidades e competências profissionais.
Somente aquela recompensa terá valor para o funcionário que corresponda à sua estrutura de necessidades.
Somente a recompensa que acompanha o resultado alcançado aumentará a motivação. O avanço não é um fator motivador.
2. Teoria da justiça baseia-se no fato de uma pessoa avaliar subjetivamente os resultados do trabalho e a remuneração recebida, comparando-os com os resultados e remunerações dos demais colaboradores. Ao mesmo tempo, o esforço despendido também está sujeito a avaliação subjetiva.
Se a recompensa for percebida como justa, o comportamento de produção se repete; caso contrário, as seguintes reações humanas são possíveis:
reduzir o custo dos próprios esforços (“Não pretendo dar o meu melhor por esse salário”);
tentativa de aumento da remuneração do trabalho (exigência, chantagem);
superestimação das próprias capacidades (diminuição da autoconfiança);
tentativa de influenciar a organização ou gestor para alterar o salário ou a carga horária de outros funcionários;
FUNÇÕES E MÉTODOS DE CONTROLE
Questões abordadas:
Seleção V gerenciamento Individual funções- um processo objetivo gerado pela complexidade da produção e sua gestão. O surgimento das funções de gestão é o resultado da diferenciação das influências direcionadas, da divisão e da especialização do trabalho na área da gestão.
EM em geral forma função sob controleé entendido como um conjunto de ações objetivamente necessárias e que se repetem continuamente, unidas pelo mesmo conteúdo e orientação alvo .
EM o presente tempo existe múltiplas qualificações de funções de gestão. No entanto, a gestão é sempre um conjunto de ciclos, interligados, em muitos casos repetidos, que podem ser identificados como funções gerais de gestão. Estes incluem: planejamento, organização, motivação (incluindo seleção e colocação de pessoal), controle e coordenação. Além disso, o trabalho relacionado com a função de coordenação é inerente, de uma forma ou de outra, ao trabalho sobre outras funções, como se estivesse interligado a elas. Portanto, é aconselhável representar graficamente as funções listadas conforme mostrado na Fig. 6.1.
Até certo ponto, separando estas funções, deve-se lembrar que:
No processo de execução de um deles, outros são necessariamente executados;
Sem realizar nenhuma delas, o processo de gestão fica interrompido.
Vamos dar uma olhada mais de perto nessas funções e nos trabalhos que as compõem..
Planejamento - projetar o alcance das metas organizacionais sob as restrições existentes (determinar o que deve e pode ser feito e quando). O planejamento geralmente envolve as seguintes atividades:
1) previsão - avaliação das perspectivas de evolução da situação em que se encontra a organização gerida e das possibilidades de exercício das suas atividades nesta situação;
2) estabelecendo objetivos significa determinar os resultados desejados das atividades de uma organização administrada como uma reação específica às influências do ambiente externo (organizações superiores, interagentes e públicas, bem como grupos sociais e membros individuais da sociedade), determinadas pela atual situação econômica, política , científicas, técnicas, sociais e outras condições de desenvolvimento da sociedade . Determinar a natureza e o alcance do trabalho para o futuro;
3) especificação de metas - formulação de metas específicas para as atividades da organização administrada com esclarecimento dos recursos necessários para tal;
4) desenvolvimento de um plano de trabalho (programação) - formação de um plano de ação para atingir metas, realizado, via de regra, com base em um previamente desenvolvido estratégias. Avaliação dos custos de recursos e tempo para etapas individuais de trabalho. Determinar a sequência temporal de trabalho para atingir o objetivo. Cálculo do volume de custos e distribuição de recursos de acordo com as etapas desta obra, vinculados a todos os demais planos existentes.
Organização- determinar as formas, regras e métodos de execução do trabalho para atingir os objetivos, criando um ambiente organizacional. A organização geralmente envolve a execução dos seguintes trabalhos (ações):
1) estruturação - repartição (diferenciação) do trabalho para atingir o objetivo em elementos e a correspondente repartição dos recursos disponíveis. Esclarecimento das funções por eles desempenhadas. Agrupamento tecnológico destes recursos em relação aos subobjetivos e de acordo com as funções desempenhadas;
2) formação de procedimentos - desenvolvimento de métodos expeditos e sistematizados de execução do trabalho;
3) estabelecendo política organizacional - formação final da estrutura de gestão (verificação da conformidade da atual estrutura de gestão da organização com o plano de atividades previsto), estabelecimento de regras gerais de atuação, elaboração de documentos normativos (formalização da estrutura de gestão).
Motivação- criar condições para que as equipas e os colaboradores individuais possam realizar as ações necessárias ao alcance dos objetivos da organização, o que normalmente envolve a realização dos seguintes trabalhos (ações):
1) seleção e colocação de pessoal . Análise de obras e determinação de requisitos para seus executores. Identificação e nomeação para cargos de pessoas com as qualificações necessárias;
2) treinamento de pessoal - formação em métodos e técnicas de trabalho. Criar condições para melhorar as competências dos colaboradores;
3) impacto direcionado no pessoal consiste na organização dos empregos e do trabalho dos executores individuais de forma a garantir a eficiência necessária às suas atividades. Influenciar as pessoas a realizarem as ações desejadas pela organização;
4) formação de uma cultura interna favorável equipe está associada ao desenvolvimento de relações interpessoais, estereótipos comportamentais dos trabalhadores e suas relações informais favoráveis, unidade em relação à produção, aos objetivos econômicos e sociais.
Ao controle- comparação do estado real ou funcionamento com os objetivos especificados, identificando as causas dos desvios e opções para a sua eliminação. Normalmente, a implementação da função de controle envolve a execução dos seguintes trabalhos (ações):
1) criação de critérios de avaliação tem como objetivo determinar os parâmetros (indicadores) registrados e avaliados das atividades da organização e do desempenho dos trabalhos para atingir metas, estabelecer métodos de avaliação e formar uma escala para medir os resultados desses trabalhos;
2) medição de parâmetros de trabalho - avaliação da conformidade dos resultados reais dos trabalhos com o estabelecido nas metas planejadas e demais documentos normativos;
3) ações corretivas - identificar as causas dos desvios surgidos e desenvolver propostas de melhoria dos parâmetros de trabalho para atingir as metas.
Coordenação- estabelecer harmonia entre os participantes na execução do trabalho, o que geralmente envolve a execução dos seguintes trabalhos (ações):
1) garantindo comunicações - criação de um clima sócio-psicológico e de condições de troca de informações para um trabalho em equipe eficaz de unidades organizadas interligadas;
2) distribuição de tarefas - atribuir responsabilidade a executores específicos pelo trabalho que lhes é atribuído;
3) Com acordo - prevenção de desequilíbrios no trabalho visando atingir os objetivos do grupo.
Função coordenação distribuir nem todos os autores (por exemplo, seu conceito está presente no livro “Gestão” de V.R. Vesnin). Na verdade, a função de “coordenação” é, por assim dizer, auxiliar e, aparentemente, o seu papel e lugar são refletidos mais corretamente, como mostrado na Fig. 4.1. Além disso, o conhecido livro didático de M. Meskon, M. Albert e F. Khedouri “Fundamentals of Management” trata apenas das quatro funções principais da gestão, e um dos livros didáticos mais populares nos EUA de S. Robins e P . A “Gestão” da Coulter está dividida em 6 partes, das quais 4 partes são dedicadas às funções: planeamento, organização, liderança (“coordenação”), controlo.
