Tecnologias de informação em NLMK. NLMK centraliza a gestão da holding É difícil promover o sistema japonês numa empresa russa? Ainda assim, você pode encontrar mal-entendidos

Três empresas do Grupo NLMK, o maior produtor de aço da Rússia e um dos mais eficientes do mundo, são reconhecidas como líderes em produtividade do trabalho nas suas regiões. Os organizadores do primeiro prêmio russo “Produtividade Trabalhista: Líderes da Indústria - 2015” chegaram a esta conclusão.

As empresas do Grupo NLMK demonstraram os melhores resultados em suas regiões:

• NLMK-Kaluga(região de Kaluga): produtividade do trabalho - 12,64 milhões de rublos por funcionário por ano;
• Obras de Ferro e Aço Novolipetsk(região de Lipetsk): produtividade do trabalho - 9,15 milhões de rublos por funcionário por ano;
• Altai-Koks(Território de Altai): produtividade do trabalho - 7,83 milhões de rublos por funcionário por ano.

Indicadores de desempenho alcançados - o resultado da implementação Sistema de produção NLMK, que inclui um conjunto de ferramentas de trabalho, um sistema de definição e cascata de metas, um sistema de motivação de pessoal e um banco de dados exclusivo, que se tornou a base de programas de melhoria da eficiência operacional.

Em 2014, o efeito da implementação de programas para aumentar a eficiência operacional da Novolipetsk Iron and Steel Works ascendeu a cerca de 7 mil milhões de rublos. Para o Grupo como um todo, o efeito do aumento da eficiência ultrapassou 11,5 bilhões de rublos.

Informações sobre o Sistema de Produção NLMK

Os trabalhos de criação do Sistema de Produção NLMK começaram em 2009. Inicialmente foram analisados ​​sistemas de produção que operavam com sucesso no mundo naquela época: o Lean Manufacturing da Toyota, o Six Sigma da Motorola e outros.

Com base nos sistemas selecionados e nos nossos próprios desenvolvimentos, foi criado o Sistema de Produção NLMK, que inclui um conjunto de ferramentas de trabalho, um sistema de definição e cascata de metas, um sistema de motivação de pessoal e uma base de dados única, que se tornou a base para programas de melhoria a eficiência operacional do Grupo NLMK.

O sistema produtivo da NLMK é universal; sua utilização permite aproveitar ao máximo as reservas de produtividade, melhorando os processos produtivos e minimizando as perdas ao longo de toda a cadeia tecnológica, desde a extração do minério em uma pedreira até a entrega do produto final ao consumidor, recebendo assim o recebimento. lucro adicional.

O sistema de produção da NLMK espalhou-se não apenas pelas suas principais instalações de produção, mas também pelas áreas funcionais da empresa, como logística, eficiência energética, proteção do trabalho, segurança industrial, etc.

Em 2014, mais de 400 colaboradores foram treinados nos princípios manufatura enxuta, incluindo o envolvimento de especialistas da Toyota Engineering Corporation.

Atualmente, o Sistema de Produção NLMK abrange as principais empresas do Grupo: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. As unidades estrangeiras do Grupo, em particular a NLMK Pensilvânia (EUA), participam ativamente na aplicação de novas abordagens. Em 2015, está prevista uma maior disseminação dos princípios e ferramentas do Sistema de Produção em todos os processos-chave das empresas do Grupo NLMK em todo o mundo.

Informações sobre o Grupo NLMK

O Grupo NLMK é uma empresa metalúrgica verticalmente integrada, a maior da Rússia e um dos produtores de produtos siderúrgicos mais eficientes do mundo. Os produtos metálicos do Grupo NLMK são utilizados em diversos setores, desde construção e engenharia mecânica até equipamentos de energia e turbinas eólicas offshore.

Os ativos de produção da NLMK estão localizados na Rússia, Europa e EUA. A capacidade de produção de aço líquido da empresa ultrapassa 17 milhões de toneladas por ano, das quais cerca de 16 milhões de toneladas estão localizadas na Rússia.

A NLMK demonstra o custo mais competitivo entre os fabricantes globais e a lucratividade da empresa é uma das mais altas do setor. A receita da empresa no primeiro semestre de 2015 foi de US$ 4,4 bilhões, o EBITDA foi de US$ 1,1 bilhão e o lucro líquido foi de US$ 491 milhões.

As ações ordinárias da OJSC NLMK são negociadas na Bolsa de Valores de Moscou (código “NLMK”), as ações depositárias globais são negociadas na Bolsa de Valores de Londres (código “NLMK:LI”).

Informações adicionais sobre o Grupo NLMK no site www.nlmk.com/ru

Informações sobre a Fábrica de Ferro e Aço Novolipetsk A Novolipetsk Iron and Steel Works é a principal unidade de produção do Grupo NLMK, o maior produtor russo de produtos siderúrgicos e metálicos de alto valor agregado, uma das empresas metalúrgicas mais eficientes do mundo. A fábrica é o núcleo de uma única cadeia de produção internacional do Grupo NLMK com ativos na Rússia, na UE e nos EUA. O volume de produção de aço na unidade de Lipetsk representa cerca de 18% de toda a produção de aço na Rússia e cerca de 80% de todos os produtos siderúrgicos do Grupo NLMK. Os produtos metálicos de alta qualidade da NLMK são utilizados em vários setores estrategicamente importantes da economia, desde a construção e engenharia mecânica até a produção de equipamentos de energia e tubos de grande diâmetro.

Ao final de 2014, o volume de produção de aço na principal unidade de produção do Grupo NLMK atingiu 12,56 milhões de toneladas - valor máximo para todos os 80 anos de operação da planta. A produção de aço com 100% de utilização da capacidade siderúrgica aumentou 1,3% em relação ao ano anterior. Números recordes foram alcançados em todas as etapas da fábrica de Novolipetsk.

Informações sobre NLMK-Kaluga

NLMK-Kaluga - uma empresa metalúrgica de nova geração, que faz parte da Divisão Long Range do Grupo NLMK (NLMK-Sort). O lançamento do NLMK-Kaluga, ocorrido em julho de 2013, foi reconhecido como o principal evento do ano na metalurgia russa na inauguração exposição internacional"Metal-Expo'2013" em Moscou.

Os investimentos na construção da fábrica totalizaram 38 bilhões de rublos, dos quais 7,5 foram destinados à introdução de tecnologias ambientais avançadas.

A capacidade de produção de aço e produtos longos da NLMK-Kaluga é de 1,5 milhão de toneladas de aço e 0,9 milhão de toneladas de produtos laminados por ano, e a empresa possui equipamentos exclusivos na Rússia que lhe permitem produzir a mais ampla gama de produtos longos para fins de construção premium. notas.

A eficiência da NLMK-Kaluga excede o desempenho médio de empresas russas semelhantes. Por exemplo, o consumo de eletricidade por tonelada produtos finalizados 10% menor, consumo de gás natural 18% menor, eficiência de matéria-prima 4% maior.

O lançamento do NLMK-Kaluga permitiu criar 1.250 novos empregos na fábrica e 600 empregos em empresas de serviços, bem como fornecer trabalho para empresas relacionadas na região de Kaluga.

Desde o lançamento da fábrica, a NLMK-Kaluga dominou 15 tipos de produtos longos. Hoje, a linha de produtos da fábrica inclui barras de reforço nº 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 e 25 e barras moldadas: ângulos 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x6 e 90x7. Até o final deste ano, está prevista a oferta aos consumidores também de cantoneiras de aço 50x5 e 100x9.

Informações sobre Altai-Koks

Altai-Koks é uma das maiores empresas químicas de coque da Rússia. A empresa também produz uma ampla gama de produtos químicos. A capacidade projetada de produção do empreendimento é de 4,4 milhões de toneladas de coque em peso seco por ano. Desde 2006, a Altai-Koks faz parte do grupo de empresas NLMK.

Ele foi nomeado vice-presidente de transformação digital e TI. Desde outubro de 2018, Kholkin atua como vice-presidente de transformação digital da empresa. Consulte Mais informação.

2018: Andrzej Arshavsky, NLMK - sobre como a análise de dados economiza centenas de milhões de rublos

Diretor de modelagem matemática e análise de dados da Usina Metalúrgica Novolipetsk Andrzej Arshavsky - .

2017

Mudanças de pessoal no bloco de tecnologia da informação e P&D

Criação de um laboratório de inovação em conjunto com a SAP

Além disso, o laboratório conta com duas equipas “virtuais” de grande dimensão, incluindo todos os colaboradores da SAP e do grupo NLMK, que irão, se necessário, participar no desenvolvimento de uma solução inovadora específica, acrescentou a empresa. Isto se refere a arquitetos, especialistas em TI, especialistas técnicos, logísticos, trabalhadores do setor de energia, etc.

A SAP espera que a oportunidade de consolidar a experiência tecnológica global e russa no âmbito de projetos conjuntos com a NLMK lhe permitirá não só criar soluções eficazes para empresas metalúrgicas, mas também ajudar a aumentar a sua competitividade no mercado global graças a novas abordagens de TI. , o desenvolvimento de soluções especializadas e plataformas digitais industriais.

Os produtos SAP são amplamente utilizados na NLMK. De acordo com a base de dados do projeto Tadviser, a empresa implementou, por exemplo, produtos como SAP ERP, incluindo solução para manutenção e reparação, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW/4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Transição do SGBD Oracle para SAP Hana

Em 2016, foi concluída a transição para a plataforma SAP Hana do tradicional SGBD de disco Oracle, no qual a empresa trabalhava anteriormente.

Com base na plataforma foi desenvolvida absolutamente novo sistema orçamento do grupo, o que permitiu reduzir significativamente a intensidade de trabalho do processo e reduzir em dezenas de vezes o número de seus participantes. O NLMK passou do orçamento contábil para a modelagem, que permite calcular o orçamento tanto para empresas individuais quanto para toda a holding como um todo.

Seguindo a antiga tradição, apresento materiais informativos publicados por empresas clientes. A revista NLMK Company chegou às minhas mãos, com uma série de artigos interessantes. Chamo a sua atenção para o primeiro deles - uma entrevista com o chefe do departamento de desenvolvimento de sistemas de produção da NLMK.

O Grupo NLMK é reconhecido como a empresa siderúrgica mais eficiente do mundo. A chave para o sucesso global foi a implementação de um conjunto de programas para melhorar a eficiência operacional dentro do Sistema de Produção NLMK. Ekaterina Eletina, Chefe do Departamento de Desenvolvimento de Sistemas de Produção NLMK, fala sobre o que foi feito e o que ainda precisa ser feito.

1. Quando e como começou a implantação do Sistema de Produção na unidade de Lipetsk?

O trabalho nessa direção começou em 2009. A introdução de novas abordagens foi realizada com setor de produção– de onde é criado o principal valor acrescentado e onde estão escondidas as maiores reservas. Começamos melhorando a qualidade, estabilizando a tecnologia e aumentando a confiabilidade dos equipamentos. Então, à medida que o sistema se desenvolveu, a área de distribuição se expandiu, a consciência do pessoal da empresa foi transformada e novas abordagens tornaram-se “nosso método de trabalho” para as pessoas. Atualmente, o Sistema de Produção NLMK abrange as principais empresas do Grupo: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. A NLMK Pennsylvania participa ativamente na aplicação de novas abordagens.

2. Que desafios você enfrenta este ano?

Este ano, as principais tarefas do Sistema de Produção NLMK são a disseminação horizontal e vertical do conhecimento (formação de pessoal de vários níveis de competência) e a sua consolidação, bem como o funcionamento autónomo das ferramentas do Sistema de Produção.

A formação em novos princípios e ferramentas continua, tanto com o envolvimento de consultores externos como de “formadores internos” treinados da empresa. No total, até à data, incluindo a formação de formadores internos, foram formados mais de 10 mil colaboradores do Grupo NLMK.

Quanto à consolidação de novas abordagens, esforçamo-nos por garantir que o sistema seja autorregulado e não exija “controlo manual”. Isto garantirá a sua sustentabilidade no futuro. No ano passado, para esse fim, foram criados departamentos de melhoria da eficiência produtiva nas divisões, subordinados aos diretores das áreas. Para os departamentos foram selecionados os colaboradores mais proativos das oficinas e da produção, que se tornaram condutores de novas abordagens e impulsionadores da mudança.

Este ano está sendo realizado um diagnóstico completo do funcionamento do Sistema Produtivo por meio da realização de auditorias nas indústrias de sinterização, siderurgia e laminação. Durante as auditorias, foram identificadas as principais áreas problemáticas e o desenvolvimento do sistema.

3. Quão eficazes são as ferramentas do Sistema de Produção?

Se resumirmos os resultados provisórios da utilização das ferramentas do Sistema de Produção NLMK, mais de 130 projetos A3 estão sendo implementados atualmente, visando atingir níveis-alvo de paralisação de equipamentos, produtos não conformes, consumo de materiais e energia. Mais de 60% dos projetos em curso atingiram os níveis-alvo em julho de 2014. Os principais indicadores em termos de eficiência do projeto são alcançados pela produção de aço e reparos - mais de 75%. O efeito de redução de custos resultante da implementação de um conjunto de programas para melhorar a eficiência operacional, com base na implementação do sistema de produção NLMK em todas as instalações do Grupo, ascendeu a 235 milhões de dólares em 2013 em comparação com o nível de 2012, no segundo trimestre deste ano. - 63 milhões de dólares em comparação com o nível de 2013.

Novas abordagens tornaram-se “nossa maneira de trabalhar” para as pessoas

4. Quais ferramentas estão se desenvolvendo mais ativamente?

A direção de mapeamento de reparos e operações tecnológicas está se desenvolvendo ativamente. Em julho, com base nos resultados do mapeamento, foram desenvolvidas uma série de medidas para otimizar a duração das operações tecnológicas e das reparações programadas sem deteriorar a qualidade em 10–20%. Isso libera tempo adicional para a produção de produtos metálicos.

A direção de ativação está se desenvolvendo equipe de produção. Assim, na produção de produtos laminados a frio na unidade de revestimentos poliméricos, graças à atenção redobrada da direção do departamento, informando os funcionários sobre os problemas existentes e ao apoio metodológico dos departamentos para aumentar a eficiência da produção de laminação, em julho, trabalhadores do trabalho profissões desenvolveram 10 iniciativas - propostas que visam melhorar a qualidade dos produtos e garantir operação estável equipamentos, reduzindo o consumo de matérias-primas.

É importante destacar a expansão do Sistema Produtivo NLMK não apenas para as principais instalações produtivas, mas também para as áreas funcionais do empreendimento, como logística, eficiência energética e segurança e saúde ocupacional. Por exemplo, a Direcção de Eficiência Operacional e os serviços de logística estão a implementar conjuntamente um projecto para optimizar a duração da permanência do material circulante no território NLMK. O objetivo do projeto é reduzir o volume de trabalho em andamento. De acordo com estimativas preliminares, as reservas para reduzir a duração do transporte de produtos acabados dentro do NLMK chegam a 30%.

5. Em quais ideias e princípios da manufatura enxuta o NLMK se concentra principalmente?

Primeiramente, quero ainda esclarecer que o Sistema de Produção NLMK não copia nenhum dos sistemas de produção existentes, seja LEAN, 6 Sigma ou qualquer outro. Selecionamos os princípios e ferramentas das empresas líderes mundiais mais adequadas para a resolução de problemas específicos numa determinada situação e adaptamo-los às condições do Grupo de Empresas. Quanto aos princípios do Sistema de Produção, semelhantes à filosofia LEAN, estes são, claro, a transparência e objectividade das informações utilizadas, a continuidade das melhorias, a identificação e eliminação consistente de todos os tipos de perdas e, o mais importante, o envolvimento de pessoal em todos os níveis e áreas de atividade na resolução conjunta de problemas.

6. É difícil promover o sistema japonês numa empresa russa? Ainda assim, você pode tropeçar em mal-entendidos.

Não estamos introduzindo o sistema japonês, mas sim seus princípios, adaptados para funcionar em nossa empresa. Recebendo regularmente feedback dos workshops, sabemos, é claro, que há alguns mal-entendidos. Afinal, em qualquer equipe sempre haverá otimistas que acreditam no sucesso das mudanças e pessimistas que estão prontos para culpar uma certa “mentalidade russa” pelos fracassos. Mas com a experiência de projetos bem-sucedidos, as atitudes das pessoas mudam gradualmente, elas começam a acreditar na eficácia dos nossos métodos e a desenvolver um desejo de melhoria.

Não estamos apresentando o sistema japonês, mas sim os seus princípios.

7. Um dos princípios fundamentais do sistema japonês é a melhoria contínua planejada em pequenos passos. Na sua opinião, como é que isto é melhor do que mudanças globais e drásticas? Você pode dar um exemplo em qual serviço NLMK isso seria mais perceptível em termos de eficiência?

É impossível dizer de forma inequívoca o que é melhor: mudanças revolucionárias com efeito rápido ou mudanças evolutivas com efeito estável a longo prazo. Tudo depende de seus objetivos específicos. Porém, na minha opinião, mudanças repentinas podem causar mal-entendidos e rejeição entre as pessoas. O sistema de produção está mudando lenta mas seguramente a psicologia das pessoas e tornando o processo de melhoria contínua a “fórmula da vida”.

8. Alguns especialistas acreditam que a forma de apresentação de iniciativas lembra o bom e velho sistema de inovação nas empresas industriais da época soviética. É assim?

Sim, este procedimento realmente se assemelha ao sistema soviético de inovação. Contudo, a nossa versão de apresentação de iniciativas é mais simples em termos de design e mais rápida em termos de incentivo. Cada colaborador que tiver uma ideia de melhoria pode preencher um formulário de uma página na sala de reunião do turno e encaminhá-lo para apreciação do conselho técnico do departamento. Se o conselho aprovar a iniciativa, a recompensa será de até 2 mil rublos. Você pode recebê-lo imediatamente – apenas enviando uma oferta. Se o evento posteriormente tiver um efeito positivo, o funcionário receberá uma remuneração adicional de cerca de 10 mil rublos.

Em qualquer equipe sempre haverá otimistas que acreditam no sucesso da mudança.

9. Acredita-se que serão necessários de 5 a 6 anos para que o sistema se espalhe por toda a produção. Será isto justificado no ambiente atual, quando as condições de mercado mudam a cada trimestre?

Uma reestruturação radical pode ser rápida se dermos prioridade a ferramentas do Sistema Produtivo como A3, mapeamento e introdução de novos materiais. Para alcançar um efeito duradouro, cada nova mudança deve tornar-se uma “forma de pensar” e um “método de trabalho”. 5–6 anos ou mais é um período normal para a formação de “novos hábitos” e a integração de uma nova filosofia na produção.

10. Um certo efeito foi alcançado, mas não só deve ser preservado, mas também desenvolvido. O que mais precisa ser feito para que o sistema funcione?

Para 2015, está prevista a transferência adicional dos princípios e ferramentas do Sistema de Produção para todos os principais processos das empresas do Grupo, a definição de funcionalidades dentro de cada área principal de atividade para melhorar a eficiência e a adaptação das ferramentas de melhoria da eficiência às especificidades de as áreas. A coordenação adicional do Sistema de Produção com o processo orçamentário continuará.

Quanto ao longo prazo, nosso principal objetivo, claro, é tornar a empresa verdadeiramente eficiente: deixar felizes os clientes, acionistas e colaboradores da empresa.

Entrevista: Natalia Sviridenko, Yana Larina

3 fatos sobre o Sistema de Produção NLMK

• a implantação do Sistema de Produção é um dos fatores que ajudaram o Grupo NLMK a se tornar a siderúrgica mais eficiente do mundo;
• no segundo trimestre de 2014, o efeito de redução de custos dos programas de otimização em todas as instalações do Grupo ascendeu a 63 milhões de dólares em comparação com 2013;
• Mais de 10 mil colaboradores do Grupo NLMK foram treinados nos princípios do Sistema Produtivo, incluindo treinamento por instrutores internos.

Reimpresso com permissão da publicação: “NLMK Company”, revista corporativa do NLMK Group of Companies, nº 5-6 (48) novembro-dezembro de 2014.

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Artigo na fonte: up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

O que ajudou a NLMK a superar a inércia do pensamento humano e como se fortalecem as bases para o desenvolvimento do sistema de Produção, conversamos com Ekaterina Eletina, chefe do departamento de Eficiência Operacional da NLMK OJSC.

– Nos últimos anos, o sistema de produção da NLMK fortaleceu-se significativamente. Seu sistema de melhoria da eficiência produtiva (PEI), lançado na NLMK em 2008, também obteve bons resultados em diversos indicadores. O que exatamente você queria alcançar com isso? O que impediu o Combine de atingir os seus objectivos antes de 2008?

– Segundo o nome, queríamos alcançar um aumento na eficiência produtiva, mas sem gastos de capital - através da identificação de reservas internas.

Quanto aos obstáculos à consecução dos objectivos de eficiência, anteriormente fomos dificultados principalmente pela inércia do pensamento humano.

– Hoje o SPEP constitui a base do NLMK PS. Quais partes foram afetadas principalmente pela implementação do sistema? Por que a transformação começou com eles?

– A introdução de novas abordagens começou no sector produtivo – onde é criado o principal valor acrescentado e onde estão escondidas as maiores reservas. Começamos melhorando a qualidade, estabilizando a tecnologia e aumentando a confiabilidade dos equipamentos.

– Por favor, conte-nos sobre o mecanismo de lançamento do SPEP. Foram criados grupos especialmente criados para a implementação ou foi escolhido algum outro mecanismo?

– As etapas iniciais de implementação foram o desenvolvimento da metodologia e o treinamento da equipe. Para isso, criamos o Escritório de Melhoria da Eficiência Produtiva (UPEP). O desenvolvimento de novas abordagens foi realizado em projetos piloto em fase de operação piloto-industrial sob a liderança da UPEP.

Após a depuração final dos procedimentos, os mesmos foram transferidos para operação industrial e seu funcionamento foi acompanhado por meio de auditorias. O principal erro dos nossos primeiros passos, na minha opinião, foi a introdução do sistema “de baixo” a partir do nível dos trabalhadores e encarregados, e não “de cima” - do presidente e dos diretores gerais.

Foto 1-2. Exemplos de implementação das abordagens 6S no NLMK OJSC

– Quando foi aberta a direção “Eficiência Operacional” (OE)? Quais são as responsabilidades de um gerente de OE?

– A direção foi criada em 2009. As principais responsabilidades do responsável desta área são o desenvolvimento de procedimentos documentados para o sistema de produção NLMK, adaptando-os às condições das empresas do grupo, formando pessoal nos procedimentos e princípios do sistema de produção durante a sua implementação.

– Os gestores do NLMK enfatizaram repetidamente que as ferramentas no âmbito da implementação do SPEP são selecionadas dependendo das metas e objetivos estratégicos. O que você diria sobre a correspondência nesta cadeia? Que problemas você resolveu usando determinadas ferramentas? Quais são os resultados do trabalho?

– O sistema de produção da NLMK não se baseia em nenhuma ideologia (Lean, 6 Sigma, etc.), mas seleciona e adapta as melhores práticas mais adequadas dependendo do objetivo perseguido. Por exemplo, para estabilizar a tecnologia e a qualidade, utilizamos gráficos de controle (gráficos de controle de qualidade), para aumentar o tempo de operação “útil” dos equipamentos - tempo e análise das causas da paralisação dos equipamentos, para encontrar formas de reduzir custos - A3. No entanto, não existem regras estritas sobre o âmbito de aplicação de uma ferramenta específica. Em cada situação específica, procura-se o conjunto ideal de ferramentas.

Quanto aos resultados, podem ser ilustrados através do exemplo da implementação da metodologia A3. Começamos a implementar esta ferramenta em fevereiro de 2013 com o desenvolvimento de procedimentos documentados, treinamento de pessoal de testes piloto (a produção de laminação do NLMK OJSC foi escolhida como projeto piloto). Depois houve a operação industrial piloto, espalhando a abordagem para outras áreas de atuação.

Em setembro de 2013 efeito económico da implementação de projetos A3 totalizou mais de 1 bilhão de rublos.

Foto 3-4. Trabalhar em projetos A3 nas instalações de produção da NLMK OJSC

– O programa SPEP inclui três direções principais, entre elas - melhorar o sistema indicadores-chave eficiência (KPI), bem como a distribuição de KPIs ao nível agregado. Você poderia dar um exemplo de metas em cascata?

– A cascata de metas pode ser ilustrada com o exemplo a seguir.

Um dos KPIs do empreendimento é o custo de produção; KPI do diretor de produção (por exemplo, produção de aço) - produtos não conformes e defeitos nas oficinas de sua competência; KPI do gestor da oficina – produtos não conformes e defeitos por tipo de produto; KPI do nível agregado (operadora) – estabilidade tecnológica.

Quanto à melhoria dos KPIs, esta é a base de todo o Sistema de Produção da NLMK.

- Sem emprego permanenteÉ impossível envolver o pessoal na melhoria do desenvolvimento do PS. Como você lidera isso? Quão envolvidos estão os funcionários da NLMK hoje?

– Para efeitos de envolvimento, desenvolvemos um sistema de materiais e motivação não material pessoal. O envolvimento é realizado por meio de informações, visualização de metas e objetivos.

Em 2013, o pessoal de linha apresentou mais de 450 iniciativas para melhorar a eficiência dos processos, especialistas de nível médio implementaram mais de 130 projetos A3 e especialistas técnicos e de engenharia implementaram mais de 180 projetos como parte de programas complexos.

– O SPEP não se destina apenas à produção – o sistema também diz respeito às áreas funcionais. Que abordagem é utilizada ao alargar o PEPS a outras áreas?

– O processo de distribuição do Sistema Produtivo não está concluído. Continua. A abordagem básica usada aqui é a seguinte. A direção determina quem é responsável pela eficiência operacional. Se necessário, forma-se um grupo para apresentar novas abordagens.

Foto 5. Controle operacional da estabilidade da tecnologia por meio de cartões de controle (IS “SPEP”) no local de trabalho

– Existe uma terceira direção no programa SPEP - a disseminação do sistema de formação e a transição para a utilização autónoma de ferramentas comprovadas. O que tem sido feito para resolver problemas nesta área?

– Foi construído um sistema de formação multinível. Os principais gestores das empresas são treinados por organizações externas (por exemplo, Toyota Engineering Corp.). A gestão intermédia e os futuros formadores internos são formados pelas organizações envolvidas e pela UPEP. Uma etapa importante na transferência de competências práticas aqui é o estágio dos alunos na UPEP. Mestres e operários são treinados por treinadores internos.

Quanto à transição para a utilização autónoma das ferramentas do Sistema de Produção, esta é efectuada após a implementação de todas as etapas de implementação que mencionei acima. Um passo importante aqui é garantir a responsabilidade pessoal pelo uso de práticas comprovadas.

Foto 6. Treinamento da Toyota Engineering Corp sobre o tema “Sistema de Gestão Total” (TMS)

– Que áreas de melhoria de eficiência serão implementadas em 2014?

– O programa de 2014 visa ampliar o escopo de implementação do Sistema de Produção NLMK, bem como o desenvolvimento e implementação de novas ferramentas.

– Por que você aconselharia os chefes de outras empresas a comparecerem à Cúpula do LIN em Gelendzhik? O que você acha que será útil para eles?

– A cimeira proporciona uma oportunidade de utilizar a experiência acumulada para reduzir o tempo de implementação de sistemas para melhorar a eficiência operacional. A questão da viabilidade deste evento nem sequer é discutida.

Ekaterina Eletina

Tradicionalmente, as empresas são consideradas os usuários mais ativos de TI. varejo, setores de telecomunicações e financeiro. No entanto, as empresas do sector metalúrgico, sendo um dos principais exportadores do nosso país e, portanto, concorrendo com os principais players mundiais da sua indústria, são obrigadas a manter sistemas de gestão empresarial ao mais alto nível. Sobre como a TI é usada para isso no grupo de empresas NLMK, maior produtor aço na Rússia, observadorcomputador Semana Sergei Svinarev disse o vice-presidente de tecnologia da informação da NLMK Vadim Uryas.

computador Semana: O que é NLMK? Quais são suas características únicas em comparação com outras empresas que se dedicam à extração de matérias-primas e à produção de produtos metalúrgicos a partir delas?

Vadim Uryas: NLMK é uma empresa internacional. Juntamente com o principal local de produção - a Usina Metalúrgica Novolipetsk - inclui mais de 20 fábricas na Rússia, nos EUA e na União Europeia. Além disso, muitos são os maiores na sua região ou os mais modernos ou únicos na sua área. E isso sem levar em conta dezenas de locais de coleta de sucata da Vtorchermet e centros de serviço NLMK Índia. O Grupo NLMK é a maior siderúrgica da Rússia: segundo estimativas preliminares, a produção deste ano será de cerca de 16 milhões de toneladas de aço, das quais cerca de 13 milhões serão produzidas em fábricas no nosso país. Também somos líderes em custo de produção por tonelada de metal, significativamente à frente das empresas estrangeiras neste indicador.

A NLMK é uma empresa verticalmente integrada cujas empresas extraem e produzem todos os componentes necessários à produção de laminados, com exceção do carvão coqueificável. Essas empresas incluem a planta de mineração e processamento Stoilensky, que extrai e processa minério, Altai-Koks, que produz produtos de coque, Stagdok e Dolomit, que produzem fundentes. A partir dessas matérias-primas, o aço é fundido na fábrica de Novolipetsk, que ali é laminado em produtos laminados ou enviado para nossas empresas europeias e americanas (EUA) para produzir produtos acabados perto do cliente. Essa cadeia nos permite garantir a utilização quase plena de nossa capacidade siderúrgica. E é isso que mais distingue o NLMK de outros jogadores Indústria russa metalurgia ferrosa: todas as empresas estrangeiras mencionadas estão integradas à cadeia produtiva geral e são totalmente administradas pela administração da empresa. As empresas estrangeiras do grupo produzem uma série de tipos únicos de produtos laminados que são muito procurados no mercado mundial, por exemplo, para a fabricação de bases para geradores eólicos offshore. Além disso, o grupo de empresas NLMK inclui empresas que produzem acessórios para a indústria da construção, e a empresa VIZ-Steel, que produz aço para transformadores - o produto de mais alta tecnologia na metalurgia, e junto com a NLMK ocupa cerca de 11% do mundo mercado para este tipo de aço.

computador Semana: Quais são os principais desafios enfrentados pelos departamentos de TI das empresas do seu setor? E há alguma tarefa específica especial para o departamento de TI da NLMK? Está envolvido no desenvolvimento de software e integração de sistemas ou esta atividade é terceirizada?

V.U.: Cada empresa metalúrgica, claro, tem certas especificidades, mas em geral todas resolvem os mesmos problemas. O desenvolvimento de TI na NLMK é em grande parte determinado pela estratégia iniciada em 2008 para transferir todas as empresas do grupo para um único espaço de informação e centralizá-las. sistemas de informação. Hoje, mesmo as empresas líderes não alcançaram tal nível de centralização Empresas ocidentais nossa indústria. O objetivo é criar um sistema de gestão unificado para todas as empresas do grupo de empresas NLMK baseado na solução SAP ERP. Para fazer isso, algumas instalações de produção tiveram que abandonar aplicativos de negócios legados e transferi-los para um único SAP ERP implantado em um data center comum. Com isso, foi possível reduzir pela metade o número de IPs utilizados no grupo. Hoje, todas as nossas empresas russas e várias empresas estrangeiras estão conectadas ao sistema ERP. Até 2019-2020 Pretende-se garantir que todas as empresas do grupo operem no mesmo sistema ERP e apoiem princípios metodológicos uniformes em matéria de contabilidade e organização dos processos de negócio.

O sistema de gerenciamento de processos de produção em nível MES é uma questão diferente. Produtos e sistemas herdados historicamente são amplamente utilizados aqui, mas as ideias de transformação digital dos negócios que surgiram recentemente estimulam a criação de soluções inovadoras usando tecnologias de big data, processamento de fluxo, etc. o que é feito no ERP, é inviável devido alto risco interrompendo ciclos críticos de produção. Portanto, os sistemas MES em nossas empresas, mesmo com o mesmo perfil, desenvolvem-se de forma independente e diferem entre si. No entanto, seria útil uma certa unificação deles, e agora estamos considerando as possibilidades de tal unificação. Em particular, estamos a estudar o conceito de Smart MES, que envolve não só um método de gestão reativo, mas também proativo, permitindo prever eventos, prever alterações na qualidade do produto, etc. com dados coletados por diversos sistemas operando em diferentes níveis (sistema de controle de processos, MES, ERP).

computador Semana: Quais projetos-chave de TI da NLMK nos últimos anos você poderia destacar?

V.U.: Qualquer projeto, antes de ser iniciado, é precedido de uma etapa de discussão com as unidades de negócio, que devem formular claramente quais problemas se pretende resolver e o que trará para o negócio. Isso é feito para não produzir sistemas que não sejam capazes de fornecer resultados significativos para a empresa e corram o risco de não serem reclamados.

Como parte da transferência de todas as holdings para um único sistema SAP ERP que mencionei, há dois anos migramos para a plataforma in-memory de alto desempenho SAP HANA, o que nos permitiu não apenas acelerar significativamente uma série de processos , mas também para implementar a geração de relatórios individuais complexos (digamos, um relatório sobre o envio de rolos), que simplesmente não poderíamos receber no sistema SAP, baseado no tradicional SGBD de disco Oracle. Também não conseguimos calcular a nomenclatura do departamento de reparos, que contém centenas de milhares de itens. Ao mudar a plataforma, recebemos toda uma gama de capacidades que, na plataforma anterior, exigiriam um reequipamento técnico radical e a compra de novo hardware. Foi agora iniciado um projeto de transição para o sistema ERP de nova geração SAP S/4HANA; sua conclusão está prevista para o primeiro semestre de 2017. Esta transição não requer reimplementação, mas é realizada como parte de uma atualização técnica padrão para SAP.

Outro projeto importante é a implementação de uma abordagem metodologicamente nova de orçamento baseada no SAP ERP com capacidade de simular diferentes cenários e recalcular opções rapidamente. O sistema orçamental tornou-se mais eficiente e flexível. A pedido dos departamentos comerciais, implementámos este ano um novo sistema de gestão de interação com o cliente, “Client Info”, que apresenta diferenças significativas em relação aos clássicos. Sistemas CRM. Todos os clientes têm a oportunidade de nos transferir as especificações e encomendas necessárias, bem como receber prontamente todos informação necessária e documentos. A parte servidor da solução é baseada em Microsoft CRM, e a parte cliente é nosso próprio desenvolvimento baseado em SharePoint. Com a implementação de “Informações do Cliente”, a aceitação e processamento de pedidos acelerou visivelmente. Um sistema semelhante de gerenciamento de interações com fornecedores é implementado com base no SAP SRM (Supplier Relationship Management).

O sistema de informação e analítico colocado em funcionamento este ano destina-se à gestão de topo das empresas, o que permite monitorizar os indicadores dos processos produtivos ao nível da oficina (MES, transportes, padrões tecnológicos). Fornece em tempo real todos os saldos necessários de matérias-primas, materiais, capacidades e dá uma visão completa da produção no momento. Até o momento, tal sistema foi implementado apenas na unidade de Lipetsk, mas com o tempo queremos estendê-lo a todas as empresas da holding.

Foi também criado um sistema de modelagem estatística que permite controlar os indicadores de qualidade dos produtos acabados e predizê-los com base nas características das matérias-primas iniciais (carvão, coque, minério, pelotas, etc.) e muitos outros fatores que indiretamente afetar os parâmetros do produto. O sistema permite selecionar lotes de matéria-prima entre os disponíveis no armazém para garantir o nível de qualidade exigido do produto final. Também é possível resolver o problema inverso: seleção de matérias-primas e modos de operação que garantam a produção de um produto com propriedades desejadas pré-determinadas e características de preço. Os principais algoritmos estatísticos foram desenvolvidos por especialistas belgas.

computador Semana: Qual é o orçamento de TI da NLMK e em que ele é gasto principalmente? Como ele mudou ao longo do tempo? últimos anos? Sua empresa utiliza terceirização de TI?

V.U.: Não divulgamos números absolutos, mas não houve cortes orçamentais nos últimos anos. Nosso orçamento de TI consiste em três partes. O maior deles é destinado a programas de desenvolvimento (novos projetos) e representa, em média, 40% de todo o orçamento de TI. Este artigo aumenta de ano para ano, à medida que cresce o número de projetos: em 2015 eram 25, este ano - 50, e em 2017 estão previstos cerca de setenta. A segunda parte é destinada a programas de manutenção: custos regulares de suporte de infraestrutura, aquisição de licenças, etc. A sua participação no orçamento de TI é relativamente estável (cerca de 40%) e em termos absolutos cresce aproximadamente ao ritmo da inflação. E a terceira parte são os custos operacionais, principalmente os salários dos funcionários. Sua participação é de cerca de 20%.

Se falamos de terceirização de TI no sentido clássico, então o utilizamos no processo de operação do sistema SAP ERP implantado na infraestrutura do data center vienense Atlas, que é suportado e operado por um provedor de nuvem e pago por nós mensalmente como um serviço com um determinado nível de SLA. As licenças do SAP ERP foram adquiridas por nós sob um contrato separado e pagas integralmente. Adquirimos todos os outros serviços de TI (não relacionados ao software SAP) como cliente de um contratante com base em projetos com escopo e prazos claramente definidos.

computador Semana: Quais áreas são de responsabilidade do seu departamento de TI? Resolve os problemas de gestão de empresas individuais do grupo e, em particular, as questões de gestão de oficinas e sistemas de controlo de processos?

V.U.: As empresas do Grupo NLMK não possuem seus próprios especialistas em TI. Embora possam estar fisicamente no local, organizacionalmente eles se reportam a um único departamento de TI e não podem iniciar nenhum projeto por conta própria. O departamento de TI resolve uma ampla gama de tarefas operacionais sistemas existentes(exceto equipamentos de produção e sistemas de controle de processos), seu suporte e manutenção, desenvolvimento e implementação de novas soluções. É claro que seus recursos não são suficientes para tudo, por isso atraímos empresas externas de diversos perfis. Com um quadro total de mais de 55 mil pessoas, nosso departamento de TI conta com aproximadamente 700 pessoas em seu quadro. Destes, cerca de trezentos são responsáveis ​​​​por sistemas de comunicação, os restantes estão envolvidos em TI.

No ano passado, começámos seriamente a optimizar a nossa arquitectura de TI e este trabalho é realizado apenas pelos nossos próprios especialistas. E na implementação de muitos projetos iniciados por unidades de negócios, utilizamos recursos de consultores externos e integradores de sistemas. Como o número de projetos duplica anualmente e o tamanho do departamento de TI permanece inalterado, os recursos externos são atraídos cada vez mais a cada ano.

computador Semana: A NLMK possui data center próprio? A empresa utiliza serviços de provedores de nuvem?

V.U.: Eu não falaria sobre o data center, mas nas instalações da NLMK em Lipetsk há um centro de computação moderno e poderoso que faz uso total de tecnologias de virtualização. Opera todos os sistemas de informação, com exceção das aplicações e sistemas de negócios SAP, que por razões objetivas não são adequados para centralização e que estão localizados localmente nas empresas da holding. Nosso centro de informática conta com cerca de quatrocentos servidores instalados, que, graças à virtualização, formam uma nuvem privada.

computador Semana: Quais são os planos da empresa em relação ao uso de tecnologias de Internet das Coisas (IoT)? Qual a relevância deste tema para as empresas do setor metalúrgico?

V.U.: Em princípio, este tema é muito interessante para nós. Entendemos que esse direcionamento promete grandes benefícios e por isso estamos monitorando e analisando suas possibilidades. O fator limitante é o despreparo da maior parte dos equipamentos de produção utilizados para tais tecnologias, mas, por exemplo, em nossa nova fábrica de pelotização, equipada com tecnologia moderna, pretendemos testar tais soluções. Em particular, estamos tentando construir modelos para prever prazos Manutenção e reparo de equipamentos com base em informações coletadas em tempo real de diversos sensores.

Hoje, o grupo está formando a “Estratégia NLMK 2022” e, de acordo com ela, as tecnologias da Internet das Coisas ocuparão o seu devido lugar na seção dedicada à criação de uma empresa digital. Infelizmente, na metalurgia, mesmo em nível internacional Hoje existem poucos exemplos de aplicações IoT que poderíamos usar como referência.

computador Semana: O NLMK se propõe a substituir importações em TI? Como podem essas tarefas ser estimuladas – potenciais reduções de custos ou políticas económicas governamentais?

V.U.: Não nos propomos diretamente a tarefa de substituição de importações. Ao considerar os possíveis benefícios disso, expressos em redução de custos, é necessário analisar cuidadosamente todas as vantagens e desvantagens, bem como todos os riscos. Em particular, juntamente com características técnicas e o preço dos produtos, o nível de serviço prestado pelo fornecedor e suporte técnico. Infelizmente, nem todos os fabricantes nacionais de hardware e software são hoje capazes de oferecer um nível competitivo nesse aspecto. Espero que cresça com o tempo. Tendo em conta os possíveis riscos, não estamos preparados para a utilização generalizada de soluções Open Source.

computador Semana: Obrigado pela conversa.