Como adotar as melhores práticas de outras empresas. Aproveitar a experiência como um método eficaz para melhorar os negócios Eles não nos alcançarão

O mais difícil para as pessoas não é reconhecer novas ideias, mas esquecer as antigas.

M. Keynes

Cleptomania elevada à categoria de arte de gestão

Frederick Winslow Taylor disse: “A gestão científica é a arte de saber exatamente o que deve ser feito e como fazê-lo da melhor e mais barata maneira”. Uma abordagem criativa à experiência de outras pessoas o ajudará a economizar seu próprio dinheiro. O uso ativo de conhecimentos, tecnologias e técnicas externas permite acelerar seu progresso, reduzir custos, aumentar lucros, otimizar estrutura organizacional, escolha uma estratégia de desenvolvimento eficaz.

Desde os tempos antigos, informações sobre os concorrentes foram extraídas para avaliar a força e as táticas dos inimigos. Cleópatra também enviou espiões para vigiar os romanos. Em geral, em qualquer área da vida humana onde surgisse a competição, havia a tentação de descobrir como o adversário conseguia obter melhores resultados. O roubo das ideias de outras pessoas está longe de se limitar à espionagem militar. Com o desenvolvimento da sociedade surgiram novas prioridades e valores de inteligência económica, obviamente, com o surgimento das relações económicas.

Os japoneses podem ser considerados os fundadores do benchmarking competitivo, que aprenderam a copiar perfeitamente as conquistas dos outros. O Japão é conhecido por ser um país de tradições. Portanto, os japoneses têm a tradição de trazer algo útil para si em cada viagem (e adoram viajar). “Útil” não no sentido de lembranças, sapatos novos ou gravata, mas no sentido de novos conhecimentos que podem ser aplicados em casa.

Segundo várias estimativas, os serviços de inteligência recebem de 80% a 90% das informações de fontes abertas. Esses números também são válidos para a inteligência de negócios. Não é à toa que muitas ideias da revista soviética “Young Technician” ganharam vida precisamente em Empresas japonesas, e todas as melhores características dos produtos e serviços europeus e americanos não são apenas incorporadas, mas também significativamente melhoradas nos produtos japoneses. Henry Neave, em seu livro Dr. Deming's Space, dá o exemplo da Nissan, que de repente começou a comprar todos os carros pequenos usados ​​que conseguia encontrar em todo o mundo, inclusive os quebrados, e os enviou para o Japão. Além disso, o número dessas máquinas não foi medido em dezenas, ou mesmo centenas, mas em milhares. E cerca de 4 anos depois de todos estes carros antigos terem sido exportados para o Japão, o Nissan-Micra entrou no mercado, tornando-se um dos carros líderes da sua classe.

Uma análise detalhada de carros usados ​​​​de todo o mundo permitiu aos designers da empresa não só tirar o melhor, mas também “trabalhar nos erros” de outros fabricantes. A esse respeito, Otto von Bismarck disse: “Quem aprende com a própria experiência é estúpido. Prefiro aprender com os outros e evitar pagar pelos meus erros”. A palavra-chave na citação de Bismarck é “aprender”. A necessidade de aprendizagem, causada pelo conhecimento incompleto e incerto sobre o mundo que nos rodeia e pela sua previsibilidade limitada, determina a necessidade de uma abordagem adaptativa à gestão e à cognição.

Hoje, quase todas as empresas mais ou menos sérias e que se prezem mantêm constantemente o controle sobre seus concorrentes e monitoram suas inovações tecnológicas. A inteligência competitiva, ou sua versão mais suave - a análise competitiva, permite identificar as diferenças entre você e seus concorrentes, mas não explica como superar essas diferenças e como conquistar a melhor posição no mercado. A experiência em si não ensina nada, a menos que seja estudada através da teoria. Edward Deming disse: “A experiência ensina (torna possível planejar e prever) apenas quando a usamos para modificar e compreender a teoria”. Assim, é necessário adaptar a experiência dos demais da sua empresa, analisando detalhadamente o quadro real das inconsistências e os motivos de sua ocorrência. A capacidade de personalizar a prática de outra pessoa “para você” dessa forma é o que o benchmarking oferece.

A análise competitiva está incluída no “programa obrigatório” de benchmarking e é o primeiro elo da cadeia do projeto. A coleta de informações é a matéria-prima para o benchmarking. Além disso, as matérias-primas não são necessariamente extraídas devido à concorrência. Os mesmos japoneses transferem tecnologia e know-how de uma área de negócios para outra. Lembremos da linha de montagem de Henry Ford, que ia muito além da indústria automotiva. O benchmarking envolve o estudo das melhores práticas não apenas dos concorrentes, mas também de empresas de sucesso que operam em outros setores. Este ponto importante é salientado pelo fundador do método de benchmarking, Robert Camp: “Benchmarking é um processo constante de estudo e avaliação dos produtos, serviços e experiência de produção dos nossos concorrentes mais sérios ou daquelas empresas que são líderes reconhecidos na sua área. ”

Ao planejar a adoção do método de benchmarking, você deve compreender que benchmarking não é simples cópia ou imitação, turismo industrial ou espionagem, nem análise comparativa produtos, custos ou tecnologias, desempenho econômico e financeiro dos concorrentes, características de seu relacionamento com clientes e fornecedores. Por exemplo, a jogada de marketing “olhar por baixo da tampa”, que por sua vez é utilizada pelos fabricantes de refrigerantes e cerveja, atraindo clientes com a oportunidade de ganhar um prêmio, é benchmarking ou outra coisa que tem um nome não tão bonito? Fred Bowers certa vez fez uma observação importante: “Benchmarking é o processo pelo qual uma organização aprende e é modelada no processo de aprendizagem humana”. No processo de aprendizagem, adquire-se a capacidade de fazer coisas que não se conseguia fazer antes, de perceber o mundo e as conexões com ele de uma nova maneira e de desenvolver a capacidade de ser criativo. Uma organização que aprende “...expande constantemente a sua capacidade de criar o seu próprio futuro” (Peter Senge). Para organizações onde o líder prega a aprendizagem abrangente, o benchmarking não é mais um problema. Eastman Kodak observou que “...os gerentes de tais organizações não perguntam mais “por quê?” Eles perguntam “como?”

O benchmarking pode, na verdade, ajudar as empresas a obter vantagens significativas, tomando emprestadas as ideias de outras pessoas (e depois aplicando os seus próprios cérebros). E essa ideia não é muito nova e original, mas em tal concha as questões éticas parecem ficar em segundo plano.

Contudo, não devemos esquecer que a “polinização cruzada” não é frutífera para todas as empresas. Portanto, deve ser demonstrada a necessidade do benchmarking, ou seja, os objetivos do benchmarking devem coincidir com os objetivos estratégicos da organização.

Inscreva-se, mas não aceite

“Continue a procurar ideias novas e interessantes que outros tenham usado com sucesso. Sua ideia só deve ser original na adaptação ao problema em que você está trabalhando atualmente”, disse Thomas Edison, que na época não sabia nada sobre benchmarking. Mas Gregory Watson, um dos mais competentes especialistas em benchmarking, desenvolve hoje a mesma ideia da seguinte forma: “Novas ideias não nascem do nada. Contra, nova ideia nasce em condições em que se tornou impossível usar a velha ideia.”

Que conclusão os gerentes deveriam tirar depois de ler essas palavras? Acho que é algo assim: as experiências e ideias dos outros precisam ser adaptadas às suas próprias condições. Na experiência de outras pessoas, sem dúvida, há inclusões de diamantes, mas o processo de “lapidação” é muito específico e difícil, não se pode pensar que o benchmarking seja simples e rápido; A propósito, um verdadeiro estudo de benchmarking geralmente leva cerca de seis meses. Os gestores que iniciam o benchmarking devem reconhecer que não há atalhos. Se precisar de mudanças rápidas, é melhor escolher outro método. Apenas a primeira fase de procura de melhores práticas pode durar vários meses. Normalmente, há três estágios pelos quais uma empresa passa ao escolher um benchmark. Esses estágios são geralmente definidos por três verbos em inglês (a terminologia em russo ainda não foi formada):

1. “Para folhear” - leia rapidamente, folheie. Nesta fase, é realizada uma revisão superficial das fontes de informação disponíveis e são recolhidos os dados já disponíveis.

   Aqui, para além dos métodos tradicionais de procura de um padrão (livros, revistas, contactos comerciais, conferências, seminários, etc.), gostaria de chamar a atenção dos leitores para centros de benchmarking criados especificamente para encontrar parceiros para comparação de benchmarks; Philip Kotler os chama de “agências de encontros industriais”. Graças às atividades desses centros nacionais em 20 países ao redor do mundo, unidos na Rede Global de Benchmarking (GBN), os projetos de benchmarking tornam-se internacionais.

   Para as empresas europeias, as condições e infraestruturas para benchmarking são criadas pela Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM). A Fundação, como organizadora do Prémio Europeu de Qualidade, acumula e sistematiza informação sobre as melhores práticas dos participantes e vencedores deste concurso e oferece vários tipos de atividades de benchmarking para organizações europeias.

2. “Aparar” - aparar, polir, colocar em ordem. Nesta fase, as informações e informações coletadas até o momento são ordenadas: descritas detalhadamente e sistematizadas.

   Para uma organização que decide aprender com a experiência dos outros, uma condição necessáriaé uma compreensão clara de suas atividades, seu processo de negócios. O problema é “comparar maçãs com maçãs”. Existem diferentes abordagens para descrever um processo de negócios. Na minha opinião, duas abordagens são aplicáveis ​​aqui:

   • O detalhamento “top-down” é um esquema de classificação de processos, onde cada etapa do esquema dos processos principais, auxiliares e de controle possui diversos níveis de detalhamento até o nível das operações de trabalho, o que ajuda a determinar com maior precisão o epicentro do problema e garante uma formulação clara dos requisitos para comparação de referências;
   • O detalhamento “bottom-up” é uma metodologia de modelagem funcional IDEF/0, onde um processo de negócio é um conjunto de operações (funções) executadas em seus estágios individuais. O principal princípio conceitual da metodologia IDEF/0 é a representação de qualquer sistema em estudo (no nosso caso, um processo de negócio) como um conjunto de blocos interativos e interconectados que exibem processos, operações e ações que ocorrem no sistema em estudo. Um modelo gráfico de um processo de negócios exibe (e permite compreender) sua estrutura e conteúdo funcional, bem como fluxos de informações de entrada e saída e objetos materiais, conectando processos dentro da organização.

   Quando a informação é analisada ao nível do processo (função), poderá deparar-se com o facto de o projeto de melhoria planeado não poder ser implementado devido a limitações identificadas. Neste caso, é necessária uma análise detalhada das informações, o que ajuda a identificar as causas de determinadas barreiras e minimizar restrições. Se a minimização das restrições ainda não permite a implementação do projeto, significa que a norma foi mal escolhida e você deve buscar outras opções e experiências que se adequem à sua empresa.

3. “Para creme” - retire o creme. A última etapa é selecionar as melhores empresas e estabelecer contactos com elas.

   Ao fazer a escolha final de um parceiro de benchmarking ou tomar a decisão de implementar uma ideia, tecnologia ou estratégia que você encontrou “de lado”, você deve estar completamente confiante no alto grau de comparabilidade da abordagem de outra pessoa com as práticas de negócios, o ambiente externo e interno da sua própria empresa. Por exemplo, os taxistas japoneses usam luvas brancas. Porém, um empresário que conheço e que atua no ramo de táxis (aliás, um grande fã de benchmarking e gestão japonesa) não tem pressa em vestir seus motoristas com luvas brancas. Talvez esta seja uma boa jogada em relação aos concorrentes. Poderia, mas não vai... ainda. Por enquanto, há uma grande probabilidade de que esta decisão seja simplesmente sabotada ou se transforme numa palhaçada. É necessário que os motoristas “cresçam” para luvas brancas, a cultura organizacional, a cultura de relacionamento entre consumidores e funcionários do negócio de táxi doméstico amadureceram.

“Outras” empresas (não apenas as japonesas, mas também o concorrente mais próximo) têm seus próprios “truques” e, se esses “truques” funcionarem em benefício desse “outro” negócio, certamente poderão ser úteis para você, mas também, pelo contrário, fazer mal. Gregory Watson observou o seguinte sobre isso: “O processo é desenvolvido em um determinado ambiente de negócios e cultura corporativa em resposta às necessidades certo tipo negócios. Nenhuma empresa tem exatamente o mesmo ambiente e cultura de negócios. Sem uma consideração cuidadosa das condições que devem ser alteradas para se adequarem ao ambiente e à cultura da organização, é impossível transferir as práticas de outra organização. Portanto, a 'apropriação sem remorso' causará problemas se as práticas comerciais de uma empresa não forem 'traduzidas' para a língua de outra."

Assim, a tarefa de um gestor que decide aplicar a experiência alheia é adaptar as tecnologias organizacionais disponíveis em seu arsenal. E claro, qualquer Decisão de gestão devem ser aceites com base no princípio da oportunidade. (Trata-se de “ocidentalismo” nos nossos negócios, e não apenas nos negócios, quando tentam cultivar métodos e tecnologias avançadas em solo despreparado.)

Entre os conselhos do criador do “milagre japonês”, Edward Deming, está este: “Inscreva-se, mas não aceite”. Em outras palavras, a cópia um a um é inaceitável, pois os resultados desejados certamente não serão alcançados e os gestores perderão por muito tempo o interesse no benchmarking (e esta conclusão pode ser tirada não apenas em relação ao benchmarking, mas também a todas as outras abordagens que são novas para nós). Gestores fracassados ​​que procuravam uma “pílula milagrosa” para melhorar seus negócios receberam em troca outra patologia e irão estigmatizar e desacreditar furiosamente um método que ajudou e está ajudando centenas e até milhares de outras empresas ao redor do mundo (mais consistentes e escrupulosas em tomada de decisões e sua implementação).

A experiência negativa do uso do benchmarking confirma mais uma vez que...

• em primeiro lugar, a cópia oculta no benchmarking deve ser evitada;
• em segundo lugar, ao iniciar o benchmarking, o gestor deve compreender que se trata de uma ferramenta prática que possui uma base metodológica científica que precisa ser familiarizada, ou melhor, estudada seriamente, começando pelo menos pela busca de informações na Internet.

Não vai nos pegar!..

Os benefícios para uma empresa que aprende com os melhores exemplos são óbvios. Mas qual é o sentido de empresas líderes divulgarem informações sobre si mesmas? Os motivos podem ser muito diferentes. Muitos, por exemplo, consideram prestigioso atuar como empresa de referência. Além disso, isto aumenta a atractividade do seu investimento e permite-lhes fazer lobby pelos seus interesses a diferentes níveis. Muitas empresas “abertas” acreditam que, enquanto se atualizam, terão tempo para inventar algo novo, e a experiência que normalmente é adotada como parte da pesquisa de benchmarking é sempre “segunda novidade”. Para um avanço, são necessárias ideias fundamentalmente novas, que normalmente ninguém compartilha e que, pelo contrário, são cuidadosamente guardadas (o benchmarking não ajudará aqui - entre em contato com espiões profissionais).

Os japoneses têm certeza: se uma empresa ensina alguém, ela se desenvolve. Por exemplo, os laureados com o Prêmio de Qualidade Japonês compartilham de bom grado seus sucessos com qualquer pessoa interessada nisso. Exemplo de experiência pessoal. Há pouco tempo, como parte de uma delegação russa, visitei a empresa Musashino, vencedora do Prémio de Qualidade Japonês em 2000. A actividade principal da empresa é algo invulgar (por enquanto) para nós. Musashino fornece serviços de limpeza de áreas e instalações para organizações e indivíduos e fornece aluguel de equipamentos e suprimentos relacionados. A empresa é uma pequena empresa com uma equipe de cerca de 360 ​​pessoas. Assim, paralelamente a nós, Musashino recebeu mais três grupos de visitantes, nomeadamente, estudantes de uma das universidades de Tóquio, uma delegação de empresários de uma província vizinha e outra pessoa. Depois de receber o prêmio nacional de qualidade, ninguém empresa famosa ela acabou por estar, como dizem, à vista de todos e aproveitou isso com habilidade, passando a desenvolver um ramo de atividade adicional - uma consultoria. Por exemplo, a delegação estudantil que nos foi recebida, em com força total(vinte pessoas) adquiriram livros com o plano de manejo Musashino por 1000 ienes cada (quase US$ 10 por um caderno pequeno - na minha opinião, nada mal, considerando que há de 5 a 7 visitas desse tipo todos os dias e as visitas também não são gratuitas).

Continuando o tema japonês, voltamos novamente ao Dr. Deming. Uma das ideias-chave da filosofia da qualidade de Deming (que foi em parte resultado da sua influência no trabalho com os japoneses) pode ser resumida como “gestão cooperativa” em oposição à “gestão de conflitos”. Em outras palavras, “Cooperação: todos ganham” é muito melhor do que “Competição: alguns ganham, alguns perdem”. Segundo Deming, a crença predominante de que a concorrência é sempre boa inicialmente, tanto para as empresas com os seus empregados como para os seus consumidores, é errada. Num futuro próximo, uma transição da sociedade existente (na qual tanto a causa como o resultado da vitória de alguém será necessariamente a perda de outra pessoa - ganhar-perder) para uma sociedade em que deveria (e não pode) haver perdedores (ganha-perde). vencer) é inevitável).

Trabalhar em conjunto para o benefício da empresa, para o benefício da economia e da sociedade como um todo, tem um potencial muito maior do que o trabalho baseado no conflito, na classificação e na competição. As ideias embutidas no benchmarking correspondem perfeitamente ao princípio “Todos vencemos juntos” e, portanto, correspondem ao paradigma gestão moderna. Além disso, o mecanismo do método de benchmarking possui elementos restritivos que são regulados pelo código de conduta de benchmarking. Por exemplo, o documento europeu (Código de Conduta Europeu de Benchmarking) inclui os seguintes princípios.

1. Princípio da preparação: antes de visitar um parceiro, é necessário realizar uma pesquisa e avaliação dos pontos fortes e fracos da sua empresa, e também informar o parceiro receptor sobre o objetivo da sua visita.
2. Princípio do contacto: contactar apenas as pessoas responsáveis ​​pelo benchmarking; não divulgue os nomes das pessoas de contato e dos participantes da pesquisa sem a permissão da parte receptora.
3. Princípio de troca: comunicação aberta; clareza dos objetivos e expectativas da pesquisa em relação ao parceiro; a incapacidade de exigir de outra empresa informações e dados que você mesmo não gostaria de divulgar.
4. Princípio da confidencialidade: não publicar informações competitivas, patenteadas e outros dados sem o consentimento do parceiro.
5. Princípio de utilização: utilize as informações recebidas apenas com a finalidade de melhorar o processo de trabalho da sua empresa.
6. Princípio da legalidade: utilizar apenas métodos legais para obter informações.
7. Princípio da conclusão: a pesquisa é considerada concluída sujeita à satisfação e acordo mútuo de todos os participantes.
8. O princípio do entendimento e acordo: antes de realizar a pesquisa, conheça as características e regras de utilização das informações trocadas entre os parceiros.
9. Benchmarking com concorrentes: é necessário determinar os limites de confidencialidade na troca mútua de informações; não se deve solicitar dados e números fora do quadro estabelecido no acordo;

Se as regras aceitas do jogo forem respeitadas pelos participantes (você - para mim, eu - para você), quando forem acordados os limites das informações divulgadas, o procedimento de troca de dados e a lógica de condução da pesquisa, você pode contar no benefício mútuo e no avanço conjunto.

Sim-sim, abra!

Muitas empresas nacionais já fazem algo semelhante ao benchmarking há muito tempo, mas não estão familiarizadas com o termo em si. Os gestores, ao estabelecerem relacionamentos informais com parceiros ou concorrentes, muitas vezes aproveitam as melhores realizações uns dos outros em suas empresas. A experiência mostra que a comunicação direta com os colegas fornece as ideias e conhecimentos mais valiosos para os negócios, o que, via de regra, leva à introdução de novas formas de gestão, produtos de software e ao uso de novas tecnologias na produção. Informações úteis também podem ser obtidas em entrevistas com empresários, gestores de diversas empresas ou em um grande artigo (por exemplo, deste), você pode obter apenas um, mas ideia interessante.

Quanto ao benchmarking “oficial” e às suas perspectivas nos negócios nacionais, são ofuscados por uma série de barreiras, que discutiremos mais adiante.

Não foi por acaso que Maynard Keynes disse: “O mais difícil para as pessoas não é reconhecer novas ideias, mas esquecer as antigas”. A posição atual de muitos gestores em relação ao benchmarking (e em geral tudo o que está associado à obtenção de novos conhecimentos e requer uma revisão das abordagens tradicionais de gestão, bem como uma mudança fundamental de consciência) pode ser formulada aproximadamente da seguinte forma: “um desperdício de tempo e recursos” ou, nas palavras de um gestor, “o benchmarking foi inventado por consultores para consultores”. Mas, felizmente, surgem organizações que, pelo seu exemplo, refutam este estereótipo já estabelecido. Existem cada vez mais empresas deste tipo (pontos de crescimento), pelo que a barreira da “densidade” dos negócios será ultrapassada ao longo do tempo, até porque o mercado exige cada vez mais que os gestores desenvolvam novas competências de gestão.

No contexto das razões habituais para recusar a comparação de referência, a “natureza fechada” das empresas nacionais parece ser um obstáculo mais significativo. Apesar de todas as tendências positivas, não pode ser chamado de transparente. Os relatórios sobre as atividades da empresa, o número de funcionários, as bases de fornecedores e clientes, os volumes de fornecimento e vendas são geralmente cuidadosamente protegidos de olhares e ouvidos indiscretos. Portanto, uma proposta oficial de troca de tais informações pode até causar agressões. A maioria das empresas fecha todas as informações, como dizem, só para garantir. Embora, como descobrimos, o benchmarking envolva o uso apenas abrir informações. Tudo o que está relacionado com a descoberta de segredos comerciais ou de know-how é pura espionagem industrial e nada tem a ver com benchmarking. Ao mesmo tempo, um sistema fiscal imperfeito, uma contabilidade financeira que levanta muitas questões e outros problemas nem sempre permitem às empresas fornecer/obter dados reais sobre determinados indicadores. Os gestores ficariam felizes em realizar benchmarking, mas não podem.

Embora quase todas as empresas tenham uma grande camada de informações que é mais lucrativa para abrir a um concorrente, parceiro ou outras empresas interessadas, a fim de aprender em troca algo útil para si mesmas de seus oponentes. Aqui estão algumas citações de gestores que veem o potencial de melhoria dos negócios no benchmarking.

• “Manter segredos é coisa do passado. Dessa forma você apenas estimula sua estagnação. Se você abrir, você desenvolve”;
• “Infelizmente, não temos tempo suficiente para ensinar alguém assim. Porém, se em troca nos oferecem informações interessantes, por que não?”;
• “A prática tem demonstrado que a realização de estudos comparativos, mesmo ocasionais, traz benefícios incondicionais aos seus participantes”;
• “É melhor que ambas as empresas avancem do que estagnarem.”

As empresas nacionais estão gradualmente a superar o “complexo do sigilo”, em particular com a ajuda do benchmarking. Conhecendo os outros e conhecendo a si mesmo, você pode prever a situação e responder com eficácia às mudanças. “Pense e aja antecipando seu oponente ou parceiro”, diz um dos princípios da filosofia budista. Seguir este princípio nos negócios pode ser um factor chave para alcançar a competitividade, e a estratégia de polinização cruzada pode ser uma estratégia de sucesso para muitas empresas.

Dmitry Maslov

Para quais perguntas você encontrará respostas neste artigo:

· Que tipo de benchmarking é adequado para sua empresa?
· Como o Diretor Geral pode organizar o benchmarking?
· É sempre necessário focar nos concorrentes?

Qual benchmarking é adequado para sua empresa?

Existem muitos tipos de benchmarking: competitivo, geral, interno, estratégico, funcional. Qual deles você deve escolher? Tudo depende da tarefa que o Diretor Geral definir.

O benchmarking competitivo deve ser utilizado caso o CEO decida comparar o desempenho da sua empresa com o dos concorrentes diretos. Deve-se dizer que as empresas russas usam com mais frequência esse tipo de benchmarking. Você pode confiar a coleta de informações sobre concorrentes a analistas de marketing. Eles analisarão os produtos dos concorrentes, seus preços, práticas comerciais, pesquisarão os consumidores e descobrirão suas opiniões sobre os produtos (serviços) dos concorrentes. Com base nos dados coletados, será possível concluir quais ações dos concorrentes levaram ao sucesso. Às vezes, métodos de inteligência competitiva são usados ​​para estudar concorrentes. Contudo, a inteligência competitiva não deve ser equiparada ao benchmarking.

Também é possível uma troca aberta e voluntária de informações - por exemplo, no âmbito de associações e associações profissionais. Os leitores podem ter uma pergunta: por que uma empresa divulga informações sobre si mesma? O fato é que é prestigioso servir de padrão. Isso aumenta a atratividade do investimento.

O benchmarking estratégico é realizado quando o CEO decide desenvolver novos mercados ou lançar um novo produto. Em muitos sectores da economia russa, o mercado ainda está fechado e desestruturado. É pouco provável que a sua análise permita o desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo para a empresa. Portanto, para determinar prioridades estratégicas, pode-se estudar mercados maduros e estruturados semelhantes que se desenvolveram em outros países. Um exemplo é o mercado de distribuição russo. Hoje, na Rússia, existem muitas empresas de distribuição de pequeno e médio porte que revendem produtos de fabricantes para varejistas. Mas uma análise do mercado mundial mostra que na Rússia, tal como há várias décadas no Ocidente, redes de varejo trabalhando diretamente com fornecedores. Portanto, muitas empresas de distribuição estão em fase de extinção. Estão sendo substituídas por empresas que prestam serviços qualificados na área de logística. Há também chance de sobreviver e permanecer no mercado para empresas especializadas que fazem pequenas entregas - por exemplo, entregando lanches em barracas ou fornecendo produtos perecíveis (congelados, pães, flores. Nem sempre é lucrativo para a “logística” atuam nesses segmentos, portanto para as pequenas empresas existe um nicho promissor, mas a escala do negócio neste caso é muito limitada.

Vale a pena recorrer ao benchmarking funcional quando o CEO deseja comparar o desempenho de certas funções(vendas, compras, gestão de pessoas, etc.) com efetivação de funções semelhantes em outras empresas, e não necessariamente no mesmo setor. O benchmarking funcional é usado em todas as áreas da empresa - na produção, logística, finanças, gestão de pessoal, etc.

Como organizar benchmarking

Passo 1. Defina o problema e selecione indicadores para comparação. a tarefa principalé formular um problema para o qual você recorrerá à experiência de outras empresas. É necessário entender por que surgiram lacunas entre as práticas da sua empresa e as dos líderes de mercado. Qual é a vantagem deles? É possível recuperar o atraso e fazer melhor que os outros?

História do benchmarking

Os japoneses são considerados os fundadores do benchmarking como tecnologia empresarial, que aprenderam a copiar perfeitamente as conquistas de outras pessoas. Na década de 1950, começaram a pesquisar cuidadosamente produtos e serviços europeus e americanos, identificar os seus pontos fortes e fracos e depois produzir produtos semelhantes a preços mais baixos. Ao mesmo tempo, os japoneses transferiram com sucesso tecnologia e know-how de uma área de negócios para outra.

No Ocidente, o benchmarking começou a ser utilizado ativamente no final da década de 1970. Nessa época, os produtos das empresas japonesas começaram a substituir os produtos americanos no mercado interno. As empresas americanas começaram a procurar motivos para a perda acentuada de suas posições. O benchmarking foi realizado pela primeira vez na Xerox Corporation por Robert Camp. A Xerox começou a perder nas vendas de copiadoras para a japonesa Fuji. Para compreender as razões dos fracassos, os altos executivos da Xerox fizeram uma longa viagem de negócios ao Japão. Eles estudaram não apenas as conquistas técnicas de seus colegas, mas também o sistema japonês de organização do trabalho, trabalho com pessoal, cultura corporativa. Aproveitar esta experiência permitiu à Xerox reduzir custos, aumentar a produtividade e melhorar o atendimento ao cliente. Desde então, o benchmarking tornou-se parte da estratégia empresarial da Xerox.

Passo 2. Seleção de um objeto para comparação e coleta de informações. Tendo identificado o problema, você precisa encontrar o objeto certo para comparação. Com quem você se compara? A resposta a esta pergunta depende de muitos fatores. Por exemplo, a Irbit Motorcycle Plant, tendo empreendido a reorganização, analisou como estava organizado o negócio dos fabricantes de motocicletas pesadas. Existem apenas algumas dessas empresas no mundo. Quem atingir? Descobriu-se que deveríamos nos concentrar na Índia: a IMZ era seriamente inferior até mesmo às empresas indianas em termos de indicadores, e os principais fabricantes mundiais geralmente se encontravam no céu: você pode mantê-los em mente, mas não definir a meta de “ recuperar o atraso” no médio prazo.

Fontes de informação para benchmarking:

Para obter informações sobre as atividades das empresas, você precisa de:

· participar de exposições, congressos, seminários, feiras do setor;

· atrair especialistas em marketing, incluindo consultores de institutos de pesquisa da indústria;

· aderir a associações profissionais, participar em conferências, comunicar com colegas num ambiente informal;

Conduzir pesquisas da indústria e da concorrência;

· entrevistar clientes;

· estudar os sites das empresas públicas ocidentais, onde são publicados relatórios anuais e outras informações para investidores;

Passo 3. Análise da informação. A próxima etapa é a análise dos dados, a partir da qual o Diretor Geral deve obter informações, a partir da qual se formou um gap entre a sua empresa e a empresa de referência. Por exemplo, no caso da IMZ, descobriu-se que, em primeiro lugar, trabalhadores generalistas trabalhavam na fábrica indiana - podiam realizar um maior número de operações. Devido a isso, o tempo de inatividade foi reduzido. Em segundo lugar, a fábrica indiana utilizou equipamentos mais universais. E, por fim, foi colocado de forma mais compacta, o que reduziu o custo de manutenção tanto dos equipamentos em si quanto das estruturas.

Passo 4. Tomada de decisão. Conhecendo os motivos pelos quais sua empresa está atrasada em relação à empresa padrão, você precisa entender como preencher essa lacuna. Então você precisa tomar uma decisão. Por exemplo, para Centro de serviço Para a reparação de automóveis, seria importante recrutar funcionários mais qualificados, flexibilizar o horário de trabalho dos centros de serviço, providenciar a entrega atempada de componentes, etc.

No entanto, a cópia oculta é inaceitável. Cada empresa que realiza benchmarking deve compreender que as informações coletadas podem confirmar a futilidade da implementação de qualquer projeto planejado devido às limitações identificadas. Por exemplo, pode não haver mecânicos de automóveis qualificados em sua região ou a distância do centro de serviço pode não permitir a entrega oportuna de peças de reposição do fabricante.

E mais um ponto importante. No benchmarking é imperativo manter um equilíbrio entre o custo de implementação das soluções encontradas e os seus potenciais benefícios. Mesmo pequenas inovações podem não ser lucrativas.

Todo o processo de benchmarking é representado por quatro zonas correspondentes a quatro questões:

1. O que está sujeito a benchmarking?

2. Como realizar benchmarking?

3. Quem é o melhor?

4. Como funcionam as melhores empresas?

As zonas 1 e 2 referem-se à sua própria empresa, as outras duas zonas - à empresa - o parceiro de benchmarking.

Zona 1. O que está sujeito a benchmarking? Deverão ser apresentadas as atividades que definem o fator crítico de sucesso. Em outras palavras, fatores que afetam diretamente a satisfação do cliente.

Zona 2. Como fazer benchmark? Os processos e métodos subjacentes aos fatores críticos de sucesso são explorados. O chefe da empresa precisa responder às seguintes perguntas:

· O processo (tecnologia) é fixo?

· Quem é meu cliente?

· Quais são as expectativas do meu cliente?

· Os funcionários entendem o processo ou a tecnologia?

· As atividades necessárias para completar cada subtarefa são identificadas e incluídas no plano de ação?

Zona 3: Quem é o melhor? Ao estudar um parceiro de benchmarking, você não deve focar na empresa como tal, mas nos processos ou tecnologias que são executados nela.

O procedimento é o seguinte:

· Buscar na própria empresa processos que possam ser comparados (benchmarking interno.

· Buscar processos a serem comparados no mercado que sua empresa atende (benchmarking competitivo).

· Busca de processos a serem comparados no seu setor de atuação (benchmarking funcional.

· Busca de processos a serem comparados fora do seu setor (benchmarking geral.

Zona 4: Como funcionam as melhores empresas? É necessário analisar os processos que lhe permitem alcançar os melhores resultados e determinar os motivos das discrepâncias entre os dados da sua empresa e da empresa de referência. Então você precisa implementar esses processos em sua empresa. Neste caso é necessário:

· formular claramente o objetivo;

· determinar quais meios serão utilizados para atingir esse objetivo;

· planejar prazos e recursos.

Muitas vezes tendemos a experimentar exemplos de carreira de outras pessoas, focar neles e às vezes até copiá-los. Compramos livros de autores que falam sobre seu caminho para o sucesso, participamos de seminários e palestras, muitas vezes acreditando sinceramente que os caminhos do ponto A ao ponto B são na maioria dos casos quase os mesmos, e só precisamos do guia certo. Como resultado, você tem que olhar para trás e se perguntar o que deu errado. Na verdade, para completar sua jornada com sucesso, você não precisa confiar totalmente na autoridade de alguém que já chegou à linha de chegada. Vamos descobrir como aprender corretamente com as experiências de outras pessoas e no que você deve prestar atenção.

1. Ponto A

O início do seu caminho e aquele escolhido como exemplo nem sempre coincidem. Dependendo disso, a duração e a natureza do movimento também podem diferir. Talvez a pessoa que você está almejando estivesse em condições muito mais favoráveis, o que, como resultado, exigiu dela ações muito mais simples do que você terá que fazer. E vice-versa: se agora você está em condições mais favoráveis, então não há necessidade de desvios e esforços extras - o caminho direto está aberto. Por exemplo, se para abrir o seu próprio negócio alguém precisou gastar muito tempo selecionando uma equipe de profissionais e você já os conhece e tem experiência em cooperação. Ao mesmo tempo, esta pessoa já tinha potenciais investidores e é necessário lançar uma campanha de crowdfunding - neste caso, copiar completamente as ações de outras pessoas será inútil, pelo menos nas fases iniciais.

2. Ponto B

Onde você espera chegar. Não adianta seguir alguém que está caminhando em uma direção completamente diferente, mesmo que a princípio você tenha algum trecho em comum do caminho. A ilusão do “ponto comum A” cria a impressão de que todas as ações futuras serão semelhantes. Isto acontece muitas vezes em grupos escolares e universitários, quando os alunos se encontram nas mesmas condições, e outros se esforçam para repetir os exemplos de sucesso de certas pessoas. Mas em certos estágios você tem que fazer suas próprias escolhas, que às vezes exigem ações radicalmente opostas. E aí, por exemplo, você deixa de lado os livros didáticos gerais, se inscreve em outros cursos, se inscreve em programas de estágio completamente diferentes. Portanto, antes de copiar alguém, decida qual é o seu objetivo final (ou pelo menos intermediário), para que você possa entender claramente qual opção para atingir o objetivo é certa para você e qual não é.

3. Análise de oportunidades

Ao ouvir ou ler uma determinada história de sucesso, sempre analise o que exatamente poderia ajudar a pessoa que você está almejando e o que também está disponível para você: semelhantes qualidades pessoais, uma cidade de residência, habilidades igualmente desenvolvidas em alguma área do conhecimento e habilidades em determinada área, etc. Por exemplo, você deseja repetir a experiência de sucesso de um empresário famoso. Ele desenvolveu a habilidade de se comunicar com as pessoas, negociar, fazer vendas – e você pode dizer o mesmo sobre si mesmo. Depois você poderá, assim como ele, assumir o trabalho principal de fechar negócios e relacionamento com clientes, delegando outras tarefas aos funcionários.

4. Contra o sistema

Quando todos optam por seguir o “caminho trilhado” e alcançar resultados medíocres, são os anti-exemplos que alcançam o sucesso que atraem todas as atenções. E se a experiência deles for a mais reveladora? Por exemplo, Mark Zuckerberg abandonou Harvard e criou o Facebook - talvez, seguindo o exemplo dele, você não deva perder tempo na universidade, mas comece imediatamente com algo promissor?

Em tal situação, é importante saber se você está lidando com uma regra ou uma exceção. Por exemplo, se a decisão de abandonar a universidade se baseia apenas em exemplos isolados de outros e, consequentemente, no pressuposto de que “a universidade é uma perda de tempo, é preciso estudar menos e agir mais”, então como resultado a pessoa fica privado da oportunidade de adquirir conhecimentos teóricos importantes, que talvez possam ajudar a alcançar mais no futuro.

Às vezes é melhor ganhar velocidade um pouco mais do que dar uma partida falsa e começar tudo de novo. Mas se algo realmente atrapalha na vida, por exemplo, você fez a escolha errada de profissão, então você realmente não deveria se segurar, mas sim focar em outras maneiras de conseguir o que deseja. O principal é levar em conta os exemplos de outras pessoas, não como um guia direto para a ação, e avaliar se esta ou aquela opção é aceitável em caso específico.

5. Razões não óbvias para o sucesso

Ao ler biografias de indivíduos de sucesso, preste atenção não apenas às ações que eles realizaram para atingir seu objetivo. Analise o que está nas entrelinhas e o que não é imediatamente aparente. Por exemplo, que a feliz coincidência e as reuniões importantes em muitas histórias de sucesso não teriam acontecido se as pessoas não tivessem trabalhado em si mesmas, aprimorando suas habilidades, etc. Avalie a história de uma pessoa de forma abrangente, levando em consideração todos os componentes, tanto positivos quanto negativos. Só assim você poderá entender o que é adequado e aplicável ao seu caso.

Para quais perguntas você encontrará respostas neste artigo?

• Que tipo de benchmarking é adequado para sua empresa?
• Como o Diretor Geral pode organizar o benchmarking?
• É sempre necessário focar nos concorrentes?

Você também vai ler

• Como as empresas Ralf Ringer e Nizhpharm conduzem benchmarking
• Que informações coleta sobre as atividades dos concorrentes?
• Diretor Geral da Irbitsky Motorcycle Plant LLC

Quando os agricultores colectivos nos filmes soviéticos exibiam as suas realizações em exposições agrícolas e se visitavam para trocar melhores práticas, isto não era chamado de benchmarking. Mas em essência foi exatamente isso. Quando Nikita Sergeevich Khrushchev visitou fazendas americanas e admirou a colheita de milho e a produção de leite, ele também esteve envolvido em benchmarking.

No sentido mais geral, benchmarking é uma comparação com o melhor. O benchmarking ajuda a melhorar os processos de negócios de forma relativamente rápida e com o menor custo. Permite entender como as empresas líderes operam e alcançar resultados iguais ou melhores. O valor do benchmarking não é apenas eliminar a necessidade de reinventar a roda. Ao estudar cuidadosamente as conquistas e erros de outras empresas, você pode desenvolver seu próprio modelo de negócios mais eficaz.

Qual benchmarking é adequado para sua empresa?

Existem muitos tipos de benchmarking: competitivo, geral, interno, estratégico, funcional. Qual deles você deve escolher? Tudo depende da tarefa que o Diretor Geral definir.

Benchmarking competitivo deve ser utilizado caso o Diretor Geral decida comparar o desempenho de sua empresa com indicadores semelhantes de concorrentes diretos. Deve-se dizer que as empresas russas usam com mais frequência esse tipo de benchmarking. Você pode confiar a coleta de informações sobre concorrentes a analistas de marketing. Eles analisarão os produtos dos concorrentes, seus preços, práticas comerciais, pesquisarão os consumidores e descobrirão suas opiniões sobre os produtos (serviços) dos concorrentes. Com base nos dados coletados, será possível concluir quais ações dos concorrentes levaram ao sucesso. Às vezes, para estudar os concorrentes, recorrem a métodos de inteligência competitiva (para mais detalhes sobre inteligência competitiva, veja o artigo “Como descobrir toda a verdade sobre os concorrentes”, nº 2 - 2006). Contudo, a inteligência competitiva não deve ser equiparada ao benchmarking.

Também é possível uma troca de informações aberta e voluntária – por exemplo, no âmbito de associações profissionais. Os leitores podem ter uma pergunta: por que uma empresa divulga informações sobre si mesma? O fato é que é prestigioso servir de padrão. Isso aumenta a atratividade de investimento da empresa e permite que você faça lobby pelos seus interesses em diferentes níveis. Além disso, muitos diretores-gerais têm certeza de que, se uma empresa ensina alguém, ela mesma se desenvolve.

Diretor Geral fala

A empresa Nizhpharm é uma das principais empresas farmacêuticas russas. Fundada em 1919. Desde janeiro de 2005, a Nizhpharm faz parte da estrutura da empresa farmacêutica internacional Stada. O portfólio de produtos da Nizhpharm inclui mais de 100 tipos de medicamentos genéricos e de marca ( produção própria e produzido pela Stada).

Na resolução de alguns problemas empresariais, prestamos atenção à experiência não só das empresas farmacêuticas, mas também de empresas de outros tipos de negócios. Por exemplo, nossa política de vendas, que determina a relação entre descontos, diferimento de pagamento e volume de produtos adquiridos, é baseada em uma análise do negócio de café nos Estados Unidos e no Canadá. Durante vários anos não conseguimos construir uma política de vendas que minimizasse a subjetividade na tomada de decisões. Para grupos diferentes os distribuidores (regionais, nacionais e locais) tinham condições próprias. Além disso, em cada caso específico, o desconto poderia ser ajustado tendo em conta os argumentos (nem sempre objetivos) dos distribuidores. Não estávamos satisfeitos com esta situação. Nosso objetivo era desenvolver uma política que proporcionasse direitos iguais a todos os distribuidores.

Um empresário canadense que vendia café criou um sistema para efetivamente política de preços e fez uma oferta revolucionária aos distribuidores. Seus concorrentes passaram dez anos dizendo que ele estava errado e então eles próprios mudaram para o sistema dele. O exemplo do empresário canadense nos inspirou e em seis meses conseguimos criar nossa própria política de distribuição. Foi lançado no início de 2004 e não mudou desde então. Este é um indicador de que a solução encontrada é ótima.

Às vezes é útil para o Diretor Geral prestar atenção às soluções de negócios bem-sucedidas implementadas em um dos divisões estruturais sua empresa, e estendê-los a outros serviços. É chamado benchmarking interno. Por exemplo, você pode comparar o desempenho do departamento de vendas e do departamento de compras. Nas holdings, você pode comparar a mesma função (digamos, o trabalho dos departamentos de marketing) em empresas diferentes. Um exemplo do uso bem-sucedido de benchmarking interno é a experiência da empresa Pervomaiskaya Zarya de São Petersburgo. Estudando o trabalho de sua subsidiária Kurt Kellermann SPb LLC, a direção da Pervomaiskaya Zarya descobriu que administra bem a compra de matéria-prima. Em particular, subsidiária Combinei com os fornecedores que compraria deles restos de tecidos não comprados (estoque) com grandes descontos. Como resultado, a gestão da Pervomaiskaya Zarya tomou uma série de medidas semelhantes para lidar com as águas residuais.

Benchmarking estratégico realizado quando o CEO decide desenvolver novos mercados ou lançar um novo produto. Em muitos sectores da economia russa, o mercado ainda está fechado e desestruturado. É pouco provável que a sua análise permita o desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo para a empresa. Portanto, para determinar prioridades estratégicas, pode-se estudar mercados maduros e estruturados semelhantes que se desenvolveram em outros países. Um exemplo é o mercado de distribuição russo. Hoje, na Rússia, existem muitas empresas de distribuição de pequeno e médio porte que revendem produtos de fabricantes para varejistas. Mas uma análise do mercado mundial mostra que na Rússia, tal como há várias décadas no Ocidente, as cadeias retalhistas que trabalham directamente com os fornecedores estão a desenvolver-se rapidamente. Portanto, muitas empresas de distribuição estão em fase de extinção. Estão sendo substituídas por empresas que prestam serviços qualificados na área de logística. Empresas especializadas que realizam pequenas entregas também têm chance de sobreviver e permanecer no mercado – por exemplo, entregando lanches em barracas ou fornecendo produtos perecíveis (congelados, pães, flores). Nem sempre é lucrativo para a “logística” atuar nesses segmentos, por isso existe um nicho promissor para as pequenas empresas, mas a escala do negócio neste caso é muito limitada.

PARA benchmarking funcional Vale a pena entrar em contato quando o Diretor Geral deseja comparar a eficácia de determinadas funções (vendas, compras, gestão de pessoal, etc.) com a eficácia de funções semelhantes em outras empresas, e não necessariamente no mesmo setor. O benchmarking funcional é usado em todas as áreas da empresa - na produção, logística, finanças, gestão de pessoal, etc.

Um praticante conta

Anastasia Tatulova, Diretora de Marketing da Ralf Ringer, Moscou

Também nos concentramos em grandes fabricantes ocidentais com uma longa história, como Clarks, Mephisto. Por exemplo, a nossa linha de produtos há dois anos era de 150 modelos, agora é de 300. Os revendedores disseram-nos: “Os chineses trazem 1000 modelos e vendem um milhão de pares, mas vocês querem vender um milhão de pares com apenas 150 modelos”. No entanto, para mim, os chineses não são modelos. Portanto, decidimos comparar nossa linha de produtos com a da Clarks. Esta empresa vende 40 milhões de pares de sapatos com apenas 250 modelos. Por isso, dos 500 modelos apresentados ao conselho de sortimento, descartamos 40% e passamos a vender o restante da coleção em que confiamos.

Como organizar benchmarking

Passo 1. Defina o problema e selecione indicadores para comparação. A principal tarefa é formular um problema para o qual você recorrerá à experiência de outras empresas. É necessário entender por que surgiram lacunas entre as práticas da sua empresa e as dos líderes de mercado. Qual é a vantagem deles? É possível recuperar o atraso e fazer melhor que os outros?

História do benchmarking

Os japoneses são considerados os fundadores do benchmarking como tecnologia empresarial, que aprenderam a copiar perfeitamente as conquistas de outras pessoas. Na década de 1950, começaram a pesquisar cuidadosamente produtos e serviços europeus e americanos, identificar os seus pontos fortes e fracos e depois produzir produtos semelhantes a preços mais baixos. Ao mesmo tempo, os japoneses transferiram com sucesso tecnologia e know-how de uma área de negócios para outra.

No Ocidente, o benchmarking começou a ser utilizado ativamente no final da década de 1970. Nessa época, os produtos das empresas japonesas começaram a substituir os produtos americanos no mercado interno. As empresas americanas começaram a procurar motivos para a perda acentuada de suas posições. O benchmarking foi realizado pela primeira vez na Xerox Corporation por Robert Camp. A Xerox começou a perder nas vendas de copiadoras para a japonesa Fuji. Para compreender as razões dos fracassos, os altos executivos da Xerox fizeram uma longa viagem de negócios ao Japão. Eles estudaram não apenas as conquistas técnicas de seus colegas, mas também o sistema japonês de organização do trabalho, o trabalho com pessoal e a cultura corporativa. Aproveitar esta experiência permitiu à Xerox reduzir custos, aumentar a produtividade e melhorar o atendimento ao cliente. Desde então, o benchmarking tornou-se parte da estratégia empresarial da Xerox.

Tendo escolhido um problema, o CEO, juntamente com os analistas de marketing ou o diretor de desenvolvimento, deve decidir quais indicadores comparar. Por exemplo, se uma empresa farmacêutica não quiser desenvolver-se pior do que os seus concorrentes ocidentais, precisa de investimentos em I&D e activos fixos. Assim, os indicadores de comparação podem ser a relação entre os investimentos em P&D e o lucro da empresa, bem como a relação entre as vendas e os ativos fixos.

Em outros casos, os indicadores de comparação podem ser receita por vendedor, rentabilidade da produção, etc. Por exemplo, a Irbit Motorcycle Plant (IMZ) comparou-se com um fabricante semelhante de motocicletas pesadas na Índia - Royal Enfield. Ambas as fábricas empregavam aproximadamente 900 pessoas. Mas a fábrica de Irbit produzia 1,5 mil motocicletas por ano, e a fábrica na Índia produzia 22 mil. Consequentemente, o número de motocicletas produzidas por pessoa na IMZ foi de 1,6 e na Royal Enfield foi de 24,4. Ou seja, a produtividade do trabalho de um trabalhador indiano revelou-se 15 vezes superior à de um trabalhador russo. Pergunta: devido a quê?

Diretor Geral fala

Andrey Mladentsev, Diretor Geral da OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Ao mesmo tempo, estávamos preocupados com as questões: quão ideal é a relação entre custos de vendas e produção em nossa empresa? Nossos custos administrativos e de vendas são muito altos? Quão razoáveis ​​são os nossos padrões para reservas de matérias-primas e produtos finalizados? Obtivemos respostas a estas questões através da realização de uma análise comparativa dos nossos indicadores com indicadores semelhantes de outras empresas. Ressalta-se que é inútil comparar a Nizhpharm com empresas que não sejam da indústria farmacêutica, pois cada setor é específico. Também decidimos não fazer comparações com empresas russas. Em primeiro lugar, no mercado farmacêutico em concorrência as empresas estrangeiras estão ganhando. Em segundo lugar, nem todas as empresas russas estão abertas.

Na indústria farmacêutica, existem empresas com diferentes modelos de negócios: empresas inovadoras, que possuem estrutura de custos própria, e empresas genéricas; A Nizhpharm também pertence a este último. Começámos a realizar benchmarking com as melhores empresas de genéricos localizadas na Europa de Leste - Bulgária, Hungria, Polónia, Eslovénia, Croácia e República Checa. Como resultado do benchmarking, conseguimos determinar o tipo de modelo de negócios ideal para nossa empresa, um percentual adequado dos principais itens de despesas com vendas, bem como os principais padrões de capital de giro, estoques e ativos.

Passo 2. Seleção de um objeto para comparação e coleta de informações. Tendo identificado o problema, você precisa encontrar o objeto certo para comparação. Com quem você se compara? A resposta a esta pergunta depende de muitos fatores. Por exemplo, a Irbit Motorcycle Plant, tendo empreendido a reorganização, analisou como estava organizado o negócio dos fabricantes de motocicletas pesadas. Existem apenas algumas dessas empresas no mundo. Quem atingir? Descobriu-se que deveríamos nos concentrar na Índia: a IMZ era seriamente inferior até mesmo às empresas indianas em termos de indicadores, e os principais fabricantes mundiais geralmente se encontravam no céu: você pode mantê-los em mente, mas não definir a meta de “ recuperar o atraso” no médio prazo.

Fontes de informação para benchmarking

Para obter informações sobre as atividades das empresas, você precisa de:

• participar de exposições, congressos, seminários, feiras do setor;
• atrair especialistas em marketing, incluindo consultores de institutos de pesquisa do setor;
• aderir a associações profissionais, participar em conferências, comunicar com colegas num ambiente informal;
• conduzir pesquisas da indústria e da concorrência;
• entrevistar clientes;
• estudar os sites das empresas públicas ocidentais, onde são publicados relatórios anuais e outras informações para investidores;
• estudar relatórios anuais de empresas russas abertas;
• visite sites especializados de associações americanas (por exemplo, a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA, SEC) é uma agência federal independente cujas tarefas incluem regular as transações com valores mobiliários, monitorar o cumprimento das leis e regulamentos das bolsas e do mercado financeiro, protegendo os investidores contra fraudes. As regras da Comissão exigem a divulgação completa de todas as informações da empresa e títulos antes da conclusão da transação)).

Um praticante conta

Anastasia Tatulova, Diretora de Marketing da Ralf Ringer, Moscou

Uma fonte de informação são as exposições do setor. Nós os visitamos e nos comunicamos com os colegas. Por exemplo, há dois anos estávamos interessados ​​na questão da construção de uma estrutura empresarial. Tivemos problemas de interação entre os departamentos de marketing, design e produção... A empresa cresceu muito rapidamente e era difícil entender onde termina a responsabilidade de um funcionário e começa a responsabilidade de outro. Conversamos em exposições com colegas da Europa e da China, aprendemos como está estruturado seu departamento de design, onde termina o desenvolvimento do produto e começa a implementação.

Diretor Geral fala

Andrey Mladentsev, Diretor Geral da OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Tenho uma atitude negativa em relação à troca de experiências ao estilo dos tempos soviéticos, quando chega uma delegação de alguma empresa e apenas observa o que se passa. Cada empresa tem seu próprio conjunto de fatores que permitem ou não seu desenvolvimento. A delegação pode vir estudar a nossa experiência, mas não há garantias de que ela será implementada posteriormente. Acontece que eu e outros funcionários da empresa estamos perdendo tempo à toa. Estou pronto para trocar experiências com meu parceiro de negócios, pois isso ajudará no entendimento mútuo e melhorará nossas atividades conjuntas. Mas se amanhã uma delegação de uma metalúrgica vier até mim para adquirir experiência na área de gestão de pessoal, provavelmente recusarei. Porque eu não entendo o porquê.

Também não sou adepto da participação em conferências e de associações intersetoriais onde se reúnem representantes de empresas de diferentes áreas de negócio. Acho que é melhor gastar tempo lendo livros e, se você se comunicar, será substantivo e substantivo. No entanto, apesar disso, sou um fervoroso defensor da cooperação intra-indústria. Há três anos, criamos uma associação de fabricantes farmacêuticos russos. Existem atualmente 13 membros. Estamos unidos porque somos próximos em espírito e acreditamos que Trabalho em equipe traz mais efeito do que confronto. Temos prazer em trocar informações, e não só os Diretores Gerais se comunicam, mas também os chefes de departamento. Isto ajuda muito quando nos deparamos com algum problema local em que eu, como Diretor Geral, posso ser menos competente que o gestor direto.

O Sistema Internacional de Qualidade está sendo implementado em nossas empresas. Como a Nizhpharm foi a primeira a implementar tal sistema, temos o prazer de divulgar informações a outros membros da associação. Estamos interessados ​​nos padrões de qualidade russos indústria farmacêutica aumentou.

Passo 3. Análise da informação. A próxima etapa é a análise dos dados, a partir da qual o Diretor Geral deve obter informações, a partir da qual se formou um gap entre a sua empresa e a empresa de referência. Por exemplo, no caso da IMZ, descobriu-se que, em primeiro lugar, trabalhadores generalistas trabalhavam na fábrica indiana - podiam realizar um maior número de operações. Devido a isso, o tempo de inatividade foi reduzido. Em segundo lugar, a fábrica indiana utilizou equipamentos mais universais. E, por fim, foi colocado de forma mais compacta, o que reduziu o custo de manutenção tanto dos equipamentos em si quanto das estruturas.

avaliação comparativa

No Japão, nos EUA e noutros países ocidentais, os programas de benchmarking são desenvolvidos com apoio governamental. Lá existem associações de benchmarking do setor, uma espécie de “gabinete de encontros” que foi criada especificamente para encontrar parceiros de benchmarking (veja links para sites de associações na seção “Recursos úteis da Internet”). Acredita-se que graças a essa troca de experiências a economia do país como um todo se beneficia.

Em 1994 foi criado Rede global benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN). Hoje reúne centros de benchmarking de 20 países (EUA, Alemanha, Itália, Reino Unido, etc.). A Rússia tornou-se membro pleno da GBN no outono de 2004 (a Organização Pan-Russa para a Qualidade aderiu).

A adesão a qualquer uma das associações de benchmarking não é muito cara. Assim, a adesão à Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (EFQM) para pequena companhia será de 1350 euros por ano. Infelizmente, quase todos os recursos disponíveis são em inglês e os potenciais parceiros de benchmarking dentro destes clubes são empresas estrangeiras.

Outro exemplo. Ao realizar um benchmarking, um centro de serviços de reparo de automóveis descobriu que o tempo médio de reparo por item na empresa de referência era três vezes menor que o deles. O que causou essa vantagem? Após análise das informações, a direção do centro de atendimento constatou que o pessoal da empresa de referência é mais qualificado e a empresa atua não só nos dias de semana, mas também nos finais de semana.

Passo 4. Tomada de decisão. Conhecendo os motivos pelos quais sua empresa está atrasada em relação à empresa padrão, você precisa entender como preencher essa lacuna. Então você precisa tomar uma decisão. Por exemplo, para um centro de serviços de reparação automóvel, seria importante recrutar funcionários mais qualificados, flexibilizar o horário de trabalho dos centros de serviços, providenciar a entrega atempada de componentes, etc.

No entanto, a cópia oculta é inaceitável. Cada empresa que realiza benchmarking deve compreender que as informações coletadas podem confirmar a futilidade da implementação de qualquer projeto planejado devido às limitações identificadas. Por exemplo, pode não haver mecânicos de automóveis qualificados em sua região ou a distância do centro de serviço pode não permitir a entrega oportuna de peças de reposição do fabricante.

E mais um ponto importante. No benchmarking é imperativo manter um equilíbrio entre o custo de implementação das soluções encontradas e os seus potenciais benefícios. Mesmo pequenas inovações podem não ser lucrativas.

Diretor Geral fala

Ilya Khait, Diretor Geral da Irbitsky Motorcycle Plant LLC, região de Sverdlovsk

Fábrica de motocicletas Irbité a única fábrica na Rússia que produz motocicletas pesadas. Hoje, a maior parte dos produtos é exportada para os EUA e Europa. As motocicletas Ural são bastante conhecidas no mercado mundial. Existem vários clubes de proprietários dos Urais na Europa e nos EUA. O rei Abdullah II da Jordânia possui vários Urais.

Estudamos as melhores práticas de outras empresas por dois motivos. Em primeiro lugar, é melhor aprender com os erros dos outros do que com os seus próprios (Bismarck percebeu isso). Em segundo lugar, para se tornar competitivo, você precisa ser melhor que seus concorrentes de alguma forma. Portanto, antes de definir metas claras para si mesmo, você precisa estudar o mais detalhadamente possível como as empresas concorrentes estão estruturadas, qual modelo de negócios utilizam, quais são seus indicadores, etc.

Infelizmente, não temos praticamente nada para pedir emprestado às empresas russas. A China e a Índia, pelo contrário, são muito interessantes. O ritmo a que as empresas destes países se desenvolvem e o seu desejo de atrair você como cliente é simplesmente incrível. Na Rússia ainda não funcionam assim, e isso é muito triste. Portanto, para nós, a experiência dos nossos colegas estrangeiros é o mais importante: estes são os nossos principais concorrentes. Naturalmente, em primeiro lugar, tentamos estudar as principais empresas de motocicletas, como KTM, BMW, Ducati, com o máximo de detalhes possível. Eu não diria que eles estão dispostos a compartilhar suas experiências. Por exemplo, pudemos visitar as fábricas da KTM, mas não posso dizer que tivemos a oportunidade de estudá-las detalhadamente. Então você tem que processar uma grande quantidade de informações para extrair algo útil. Existem especialmente muitos problemas em encontrar os números que nos interessam: produtividade do trabalho, número de pessoal, etc. Também pode ser interessante analisar experiências malsucedidas. Por exemplo, foi útil compreender a história da queda do índio.

Estudamos também a experiência de empresas que resolveram ou estão a resolver problemas semelhantes aos nossos, nomeadamente, entrando e expandindo a sua presença nos mercados dos países desenvolvidos (em particular, o mercado dos EUA). Por isso, por exemplo, estamos interessados ​​​​na experiência da Hyundai. De certa forma, exemplos como o Hyundai também proporcionam um efeito psicoterapêutico - afinal, eles conseguiram!

Além dos concorrentes diretos, também temos interesse na indústria automotiva, principalmente nas empresas que oferecem um produto de “nicho”, como a Subaru. Também estudamos a experiência de empresas que promovem não apenas um produto, mas um estilo de vida (por exemplo, a Starbucks).

Estudamos também detalhadamente a construção de redes de concessionários de diversas marcas de motocicletas (número de concessionários, sua distribuição no país, demografia dos compradores, parâmetros econômicos, sistema de pedidos, sistemas de garantia, incentivos, etc.). Esta comparação permite-nos formular com mais clareza a visão da nossa própria rede de concessionários.

Coletamos informações quantitativas e qualitativas. Por exemplo, estudamos os produtos dos concorrentes até ao mais ínfimo pormenor, até aos fixadores que utilizam. Isso é importante para alinhar nossos produtos aos padrões da indústria - infelizmente, estamos divorciados da experiência mundial há várias décadas. Também comparamos a nossa produtividade do trabalho com o indicador correspondente das empresas líderes mundiais. Embora seja difícil obter informação (utilizam-se principalmente fontes abertas - relatórios de empresas, publicações na imprensa do setor), é muito útil, a partir dela é possível formular tarefas em termos de redução do quadro de pessoal e reestruturação da empresa .

Folha de dicas para o Diretor Geral

Sergey Pukovich, Diretor do Centro de Consultoria do Instituto de Privatização e Gestão, Minsk (Bielorrússia)

Centro de consultoria do Instituto de Privatizações e Gestão (IPM) existe desde 2000. Envolvido em consultoria de marketing e estratégia, avaliação atratividade de investimento projetos, condutas pesquisa de marketing. Principais clientes: escritórios de representação da Sanofi-Aventis (França - Alemanha), marca Hygiene Kinetics (Ola!) (Rússia), Syngenta (Suíça), ZTE (China), Banco Mundial, empresa Pierre Fabre (França), empresas bielorrussas "Milavitsa ", Cervejaria "Olivaria".

A Digital Equipment Corporation desenvolveu uma estrutura para benchmarking orientado por assunto. Isso se reflete no chamado modelo de benchmarking (ver. diagrama). É útil para o Diretor Geral utilizar este modelo como uma espécie de lembrete ou modelo que pode ser usado como guia no benchmarking da sua empresa.

Todo o processo de benchmarking é representado por quatro zonas correspondentes a quatro questões:

1. O que está sujeito a benchmarking?
2. Como fazer benchmark?
3. Quem é o melhor?
4. Como funcionam os melhores negócios?

As zonas 1 e 2 referem-se à sua própria empresa, as outras duas zonas - à empresa - o parceiro de benchmarking.

Zona 1. O que está sujeito a benchmarking? Deverão ser apresentadas as atividades que definem o fator crítico de sucesso. Em outras palavras, fatores que afetam diretamente a satisfação do cliente.

Zona 2. Como fazer benchmark? Os processos e métodos subjacentes aos fatores críticos de sucesso são explorados. O chefe da empresa precisa responder às seguintes perguntas:

• O processo (tecnologia) é fixo?
• Quem é meu cliente?
• Quais são as expectativas do meu cliente?
• Os funcionários entendem o processo ou a tecnologia?
• As atividades necessárias para completar cada subtarefa são identificadas e incluídas no plano de ação?

Zona 3: Quem é o melhor? Ao estudar um parceiro de benchmarking, você não deve focar na empresa como tal, mas nos processos ou tecnologias que são executados nela.

O procedimento é o seguinte:

• Busca de processos na sua própria empresa que possam ser comparados (benchmarking interno).
• Encontrar processos para comparar no mercado que sua empresa atende (benchmarking competitivo).
• Busque processos a serem comparados no seu setor de atuação (benchmarking funcional).
• Encontrar processos para comparar fora do seu setor (benchmarking geral).

Zona 4: Como funcionam as melhores empresas?É necessário analisar os processos que lhe permitem alcançar os melhores resultados e determinar os motivos das discrepâncias entre os dados da sua empresa e da empresa de referência. Então você precisa implementar esses processos em sua empresa. Neste caso é necessário:

• formular claramente o objetivo;
• determinar quais meios serão utilizados para atingir esse objetivo;
• planejar prazos e recursos.

O pré-requisito para a criação deste tópico foi o seguinte (talvez eu tenha entendido mal a resposta).

Fiquei um tanto confuso com a resposta de V.V. Putin ao discurso de S. Goryacheva a ele com a seguinte pergunta: “... - E a segunda coisa que quero dizer. No mundo, nos países desenvolvidos, 20% do empreendedorismo ocorre entre os jovens. Temos apenas dois por cento. Estudemos a experiência da China, do Japão, da Alemanha e de outros países, como isso foi feito lá, e envolvamos os jovens, especialmente, talvez, nas aldeias. É muito importante criar tais incentivos. E também haverá motivação para os jovens trabalharem. Por que isso é tão importante? Porque hoje existe um novo embaixador na Rússia. Nós próprios sabemos que os serviços especiais estarão à espreita por aqui. Vamos arrancar esse terreno deles. E vamos proteger os nossos jovens, dando-lhes a oportunidade de trabalhar, trabalhar honestamente e sustentar as suas famílias.”
V. PUTIN: Em relação ao estudo da experiência e à aceitação da experiência de outros países, inclusive no trabalho com jovens, é claro que devemos fazer isso e estudaremos a experiência. Mas há muitas experiências negativas aí. Há a toxicodependência, há onde a xenofobia muitas vezes floresce, há todo o tipo de outras, não muito tradicionais... Bem, vocês entendem do que estou a falar. Portanto, não precisamos dessa experiência. Mas também há um aspecto positivo, claro. Devemos analisar como um todo e tirar o melhor, claro. E tirar o melhor da nossa história, da nossa cultura e ver o que está sendo feito em outros países.
Em relação a outras experiências relacionadas, digamos, com migrantes. Não há nada para levar lá. Só existem problemas aí. Lá é pior do que aqui. Já anunciaram publicamente o colapso da política que seguiram até agora, disseram-no publicamente. Para o establishment ocidental, isso geralmente é algo único. Ninguém poderia acreditar que há apenas cinco anos alguém ousaria dizer tais coisas. Mas agora eles não estão apenas conversando, mas também tentando fazer alguma coisa. E tudo acaba de forma muito desajeitada.
Temos a melhor experiência, porque o nosso país foi inicialmente formado como um estado multinacional e multi-religioso. Temos uma tradição não apenas de coexistência, mas de interpenetração de culturas e religiões. E esta é uma desvantagem histórica extremamente importante para nós, que certamente devemos aproveitar. Temos, digamos, 10 por cento da população quase muçulmana, mas estes não são migrantes, são os nossos cidadãos, veja bem, eles não têm outra pátria e, na maior parte, tratam a Rússia como a sua grande pátria. Comer pequena pátria, mas há um grande problema. E não devemos discriminar ninguém. Mas, ao mesmo tempo, nos mercados de trabalho locais, por exemplo, precisamos de aprender a regulá-los de uma forma moderna.
E mencionou, digamos, indústrias inteiras ocupadas por emigrantes: a indústria da construção, os mercados, e assim por diante. Você sabe, é claro, você precisa abrir os do meio também Estabelecimentos de ensino, tanto superior quanto profissional. E os rapazes e as raparigas precisam de ser ensinados, educados, e assim por diante. Tudo isso precisa ser feito. Mas também são necessárias outras medidas regulamentares. Digamos que, na indústria da construção, se for mais lucrativo para uma empresa contratar um migrante com pouco dinheiro e barato, então pelo menos atribuir um policial ou um policial para todos - não fará sentido. Eles ainda contratarão migrantes. Você entende? É por isso que precisamos de pessoas saudáveis medidas económicas. Não é tão fácil de inventar.
O prefeito de Moscou, Sergei Semyonovich Sobyanin, propôs ampliar este sistema de patentes e torná-lo mais flexível, adaptando-o a cada região Federação Russa de tal forma que possamos influenciar a comunidade empresarial na contratação por meios e meios económicos. Em Moscovo este pode ser um preço para uma patente, em Ryazan pode ser outro. E dar às regiões o direito de regular e utilizar este mecanismo de forma flexível.
Vamos tentar implementá-lo e ver o que acontece. Mas se (agora me dirijo não apenas a você, mas a todos os meus colegas) você tem suas próprias idéias, então ficaremos muito gratos por suas sugestões sobre o que e como devemos tornar civilizado, de maneiras modernas, a fim de melhorar a regulamentação nesta área muito sensível. Concordo com você. http://kremlin.ru/transcripts/46451

Responder

Acredito que a questão colocada por S. Goryacheva deveria ter recebido uma resposta mais ampla e detalhada em relação ao empreendedorismo, sem referência à juventude.
Na minha opinião, estudar a experiência da China, do Japão, da Alemanha e de outros países no domínio do empreendedorismo é um dos aspectos económicos importantes do empreendedorismo.
Perdoe-me, mas farei perguntas urgentes sobre empresas estatais e depois tentarei avançar para o empreendedorismo :).

Por que é que as nossas empresas estatais têm mais de um empregado por trabalhador? Por que é que as nossas empresas estatais, ao contrário das privadas, fazem despesas inadequadas e desnecessárias e utilizam recursos irracionalmente? Por que pagamos impostos ao orçamento, inclusive para a manutenção desses empreendimentos, e os gestores em sua maioria não “apoiam” o empreendimento, mas apenas fazem o que fazem para inflacionar despesas - para compra de carros estrangeiros, para sua manutenção, pelos salários dos empregados do clientelismo e dos empregados que não trazem benefício real, para pagar pelos seus serviços comunicação celular, a Internet, para treinar animais de estimação que se formaram, trabalharam vários meses e fugiram para salários maiores em outra empresa e muitos outros gastos desnecessários??? Vemos a mesma situação nas instituições governamentais em quase todos os níveis.
Nas empresas privadas, os proprietários têm interesse em cortar custos, minimizá-los, porque na maior parte investiram o SEU dinheiro no desenvolvimento do negócio e as despesas extras vão simplesmente reduzir o lucro no seu bolso! Se não conseguirmos organizar o trabalho nas empresas estatais, se tivermos gestores tão descuidados, então eles precisam de ser formados e nós simplesmente precisamos de estudar a experiência dos países avançados! E a questão aqui não é apenas sobre as empresas estatais, mas também sobre o empreendedorismo em geral. Todos os empresários estão interessados ​​em produzir produtos competitivos e de alta qualidade e aumentar seus lucros!
Sei em primeira mão que no Japão todos trabalham para reduzir custos, o que por sua vez reduz o custo dos produtos manufaturados, torna-os mais competitivos e, em última análise, aumenta o lucro da empresa - do trabalhador ao diretor geral. Nas grandes empresas, devido à produção em massa, existem “economias de escala”; há também poupanças no facto de pequenos e por vezes médios lotes de peças, produtos semi-acabados, GIZ lhes serem fornecidos por pequenas empresas orientadas; em direção a isso. Assim, foi estabelecida uma cooperação clara e bem coordenada entre pequenas e grandes empresas. E seu kaizen constante!? E seus tecnólogos!? Afinal, podemos aprender muito com eles e implementar nós mesmos! Penso que a China, não sem a ajuda deles, atingiu o nível actual. E se ele fez isso, então honra e louvor sejam para ele!

Não podemos organizar nosso trabalho da mesma forma que eles?

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