Que informações não são necessárias? Que informações sobre a empresa devem ser repassadas ao proprietário?

Na classificação dos custos para decisões de gestão um lugar fundamental é ocupado pelo signo da materialidade da informação, segundo o qual os custos são divididos em relevantes e irrelevantes. Informações relevantes são essenciais para a tomada de decisão, ou seja, contém os dados que devem ser levados em consideração na preparação das informações para os gestores. Informações irrelevantes incluem dados irrelevantes e redundantes. A informação para a gestão deve conter a informação necessária, percebida e consciente necessária à análise de situações específicas, permitindo avaliar de forma abrangente as causas da sua ocorrência e desenvolvimento, permitindo determinar um conjunto de soluções alternativas a partir das quais é realista (com base em uma situação específica) para encontrar a solução de gerenciamento ideal.

Na classificação dos custos para decisões de gestão, um lugar fundamental é ocupado pelo atributo materialidade da informação, segundo o qual os custos são divididos em relevante E irrelevante.

Informação relevante essencial para a tomada de decisão, ou seja, contém os dados que devem ser levados em consideração na preparação das informações para os gestores. Informação irrelevante inclui dados irrelevantes e redundantes de custos e receitas. Eles podem levar a duas consequências:

tomar uma decisão errada devido ao fato de o quadro informativo que descreve a situação-problema sobre a qual a decisão deve ser tomada estar distorcido;
reduzindo a eficiência e aumentando a intensidade de trabalho do processo de tomada de decisão, ou seja, não ocorre distorção de informações, mas o gestor recebe dados desnecessários, o que dificulta a reflexão sobre a situação e aumenta o tempo para resolvê-la.

Primeira regra de relevância

As informações para o gestor devem garantir a decisão correta . Essa é a principal característica da qualidade da informação de um gestor.

Vejamos exemplos de opções de preparação de informações que levam a decisões erradas.

Exemplo 1. O chefe da empresa toma a decisão de interromper a produção de um produto. Que dados ele deve receber?

Uma empresa produtora de produtos de panificação comercializa os produtos por meio de uma extensa rede de barracas de comercialização dentro dos limites de demanda de cada item. Após um forte aumento nos preços de alguns aditivos, o diretor, baseado na intuição, assume que alguns dos produtos deixaram de ser rentáveis. Ele pede para analisar custos e receitas.

O contador que recebeu essa tarefa apresentou os dados da receita do produto do período e todos os custos, ou seja, ele classificou todas as despesas de fabricação e vendas como custos do produto para calcular o lucro de cada unidade. Os resultados do cálculo mostraram que os bagels de sementes de papoila foram vendidos com prejuízo e o gestor os descontinuou.

Porém, após esta ação, os lucros da empresa diminuíram, uma vez que a diminuição das receitas não implicou uma diminuição proporcional dos custos. Algumas despesas fixas de produção e comerciais permaneceram as mesmas. Neste caso, informações sobre a participação nos custos de aluguel de barracas de comércio, custos de manutenção de caminhão e remunerações apareceu a diretoria de bagels irrelevante. O contador não deveria tê-lo incluído nos cálculos apresentados a pedido do diretor.

Os indicadores gerais relevantes nesta situação são: custos variáveis, volume de vendas (receita), receita marginal.

Os custos e receitas unitários podem ser relevantes: preço unitário, custos variáveis unitários, rendimento marginal por unidade.

A relevância dos custos é claramente visível quando se analisam os “custos passados” decorrentes de decisões previamente tomadas.

Exemplo 2. Você sonha com uma TV com certas características (diagonal, configuração, etc.) e economizou metade do valor para isso. Na véspera do aniversário, amigos e parentes, sabendo do seu desejo, decidiram acrescentar o valor que faltava. Eles definitivamente queriam ver sua TV no seu aniversário. A busca pelo modelo encomendado não deu resultado e você autorizou a compra de um análogo por 300 USD. Depois de um curto período de tempo (abstraímos dos direitos do consumidor), você entra na loja e vê a TV dos seus sonhos: exatamente a diagonal, o plano da tela, a configuração! Além disso, seu custo é menor - 260 USD.

Um de seus colegas, ao saber de seu arrependimento, ofereceu-se para comprar uma TV sua, mas o valor que ele possuía não ultrapassava 240 dólares. Qual valor em unidades convencionais é relevante para a decisão de compra de uma TV: 40, 60 ou 20, ou outra coisa?

Para tomar a decisão de comprar uma nova TV, você não deve se preocupar nem com os 300 dólares pagos pela compra nem com os 40 dólares pagos pela compra. diferenças de preços. Eles estão perdidos para você. Estes são custos de períodos passados e o passado não pode ser alterado. Ao tomar uma decisão, você só precisa pensar se vale a pena pagar 20 dólares. para as características desejadas da TV.

Segunda regra de relevância

As informações para o gestor devem ser apresentadas de forma fácil de entender e não devem conter dados redundantes. .

Exemplo 1. A questão da abertura de uma divisão separada em Rostov está sendo resolvida; Obviamente haverá custos adicionais. As informações serão relevantes apenas sobre custos e receitas adicionais. Dados de vendas e custos existentes unidades separadas será redundante ou irrelevante.

Exemplo 2. Aumenta a relevância das informações para uso de decisões gerenciais custos alternativos (contingentes). Por exemplo, uma empresa possui reservas de aço não utilizadas. No início do período, seus saldos eram de 1.000 unidades. 110 esfregar. por 1 unidade Acontece que existem muitos usos para o aço. A empresa pode vendê-los por 190 mil rublos. ou 90 esfregar. por 1 unidade, jogue fora ou produza 2 tipos de produtos.

Discute opções alternativas sobre como usar de forma mais lucrativa ações fundições de aço: organizar a produção, vender, jogar fora.

Os custos de oportunidade transformam o relatório para que fique imediatamente claro o quanto é mais rentável produzir um determinado produto do que vendê-lo utilizando a melhor alternativa, ou vice-versa (Tabela 1).

Tabela 1. Dados para tomada de decisão (usando custos de oportunidade)

Algoritmo de cálculo:

está sendo discutido prioridade com base na estratégia de desenvolvimento empresarial;
a melhor das opções selecionadas é selecionada;
é aceito como custo condicional e o lucro da melhor opção alternativa é incluído no cálculo;
calcula-se o quanto a opção discutida é melhor (pior) que a alternativa.

De acordo com a tabela, é mais lucrativo para uma empresa produzir o produto A a partir do aço do que vendê-lo, por 70 mil rublos; ao mesmo tempo, é mais lucrativo vender do que produzir o produto B por 50 mil rublos.

Assim, a informação para a gestão deve conter a informação necessária, percebida e consciente necessária à análise de situações específicas, permitindo uma avaliação abrangente das razões da sua ocorrência e desenvolvimento, permitindo determinar um conjunto de soluções alternativas a partir das quais é realista (com base numa situação específica) para encontrar a solução de gestão ideal.

Mas já está claro hoje que ninguém, a não ser eles próprios, pode fornecer aos trabalhadores do conhecimento e à gestão a informação de que necessitam. Infelizmente, poucos gestores pensam sobre o tipo de informação de que necessitam e não se trata de desenvolver princípios para a sua organização. A administração prefere transferir este trabalho para aqueles que lhes fornecem informações - para especialistas em tecnologia da Informação e contadores. Mas os provedores de dados nem sempre sabem quais dados o usuário precisa, quais dados se tornarão para ele não apenas informações, mas informações. Somente o próprio trabalhador do conhecimento e somente o próprio gestor podem transformar dados díspares em informações. E só o próprio trabalhador do conhecimento, e especialmente o gestor, pode decidir como organizar esta informação de tal forma que ela se torne a chave para uma ação eficaz.

Receber informação necessária, o gestor deve primeiro encontrar respostas para dois grupos de perguntas. Que informações devo fornecer aos funcionários com quem trabalho e dos quais dependo? De que forma? E a que horas?

De que informações eu pessoalmente preciso? De quem? De que forma? E a que horas?

Esses dois grupos de questões estão intimamente relacionados. Mas ao mesmo tempo são bastante diferentes. A pergunta "O que devo?" vem em primeiro lugar porque forma o paradigma da troca de informações. E até que seja estabelecido, não haverá fluxo reverso de informações dos funcionários para o gestor.

Sabemos disso desde que Chester Barnard (1886-1961) publicou seu (ainda relevante hoje) livro The Functions of the Executive em 1938. Apesar de a administração ter admirado (e ainda admira) este trabalho por unanimidade, as ideias de Barnard quase nunca são aplicadas na prática. É verdade que Barnard prestou pouca atenção à troca de informações, relacionando-a com a esfera das relações humanas e da vida pessoal. No entanto, a troca de informações também pode ser eficaz no local de trabalho se disser respeito a assuntos que não estejam relacionados com a vida pessoal. A troca de informações deve centrar-se nas tarefas e nos problemas comuns, ou seja, no trabalho.

Pergunta: "A qual funcionário devo fornecer informações para que ele possa realizar seu trabalho?" - determina o foco da troca de informações em tarefas comuns e trabalho geral. Isso torna a troca mais eficiente. Portanto, aqui (como em qualquer caso quando queremos tornar as relações eficazes) não podemos começar com a pergunta: “O que preciso e o que quero?” As primeiras perguntas devem ser formuladas da seguinte forma: “O que devo fazer pelos outros?” e "Quem são esses outros?" Somente depois de receber as respostas, você poderá perguntar o seguinte: “Que informações preciso de quem?

À medida que um gestor pondera sobre estas questões, rapidamente descobre que o sistema de informação da sua empresa não fornece muita informação. Algumas informações vêm da contabilidade, mas na maioria das vezes, para que o gestor as utilize em seu trabalho, elas devem ser repensadas, apresentadas de forma diferenciada e expressas em outros indicadores. A maior parte das informações que um gestor precisa para trabalhar vem, como já mencionado, do ambiente externo. Esta informação deve ser organizada separadamente e fornecida independentemente do sistema de informação interno.

À pergunta: "Que informações devo fornecer? A quem? De que forma?" - somente quem receberá esta informação poderá dar uma resposta. Portanto, se um gestor pretende dispor das informações necessárias ao desempenho das tarefas que lhe competem, deve recorrer antes de mais aos colaboradores com quem trabalha, dos quais depende, em geral, a todos os que, pela natureza do seu trabalho , precisa ter as informações mais completas. Mas antes de perguntar, você precisa se preparar para o fato de que terá que responder perguntas do lado oposto. Pois aquele a quem o líder se dirige com suas perguntas pode - e deve - por sua vez perguntar: “Que informações você precisa de mim?” Portanto, o gestor deve primeiro pensar nas respostas para ambas as perguntas e, em seguida, abordar os funcionários com a pergunta: “Que informações devo dar a vocês?”

Ambas as perguntas: "O que devo?" e "O que eu preciso?" - aparentemente simples. Mas qualquer pessoa que já tenha perguntado sabe que respondê-las exige muita reflexão, experimentação e trabalho árduo. Além disso, as respostas mudam frequentemente. Portanto, essas perguntas devem ser feitas regularmente, aproximadamente a cada ano e meio. Além disso, devem ser feitas sempre que houver uma mudança significativa, como uma mudança na teoria de negócios da empresa, na natureza do cargo ou cargo do questionador, ou uma mudança no cargo ou cargo daqueles a quem a pergunta é dirigida.

Se um gerente pensar seriamente sobre essas questões, logo compreenderá quais informações deve fornecer e de quais informações precisa. E então ele poderá começar a organizar os dois tipos de informação.

Comentários (71)

Qual proprietário você quer dizer? Criador ou comprador?
A priori, o criador de um negócio terá e deverá ter informações completas.
Comprador negócio pronto pode não ter todas as informações - ele mesmo determina por que comprou (lucro, destruição de concorrente, fragmentação para venda, fusão para aumentar participação de mercado, know-how, etc.) e, com base nos objetivos, determina pontos de controle em que ele receberá informações.

Responder

Registro a primeira diferença de pontos de vista. :)
O criador de um negócio não precisa necessariamente ter todas as informações sobre o assunto do negócio. Para que?
Basta que ele entenda os processos de negócio e seja capaz de gerir a empresa e as pessoas que nela atuam.

Caso contrário, não se parece muito com um negócio, mas sim com um artesanato.

Responder

Ao iniciar um negócio, é extremamente raro que tudo seja construído sobre processos de negócio e gestão de pessoas. Mais frequentemente, isto é feito com base na multitarefa e no entusiasmo dos pais fundadores e no modo de austeridade. Portanto, o proprietário-criador se esforça para ter o máximo de informações possível para entender o que precisa pagar e o que pode fazer sozinho. :-)))
A maioria dos negócios em fase de criação são puro artesanato. :-)))

Responder

Mikhail, boa tarde!

Parece que você e eu temos experiências e ambientes diferentes neste assunto. :)
Nem um único negócio que comecei foi baseado no conhecimento do assunto.
Mesas de sinuca - sonhei que esse seria um tema interessante. E assim aconteceu.
Clubes de consumo (neste caso, apenas mesas de bilhar) - pensei que funcionaria. Ele disparou.
Ventilação industrial e ar condicionado. Eu não era o dono de lá, mas nem eu (o gerente de vendas) nem ele - CEO e o proprietário não eram profissionais em ventilação industrial.
Projeto sistemas de engenharia edifícios e estruturas. A mesma coisa novamente.
Comunidade BUSINESS BISON: Ainda não sei o que é a Internet e como funciona. :)

Você diz - este é um caso especial (clínico;)), eu responderei - “não”. Quase todos os empresários ao meu redor são da mesma ordem.
E então se você olhar - Chichvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson... a lista continua.

Responder

Naturalmente tentei e consegui. A questão foi colocada sobre o conhecimento da tecnologia, não sobre o controle.
Mesmo agora não consigo usar o AutoCAD e avaliar a qualidade de projetos concluídos, jogar bilhar ou criar sites. :)

E você precisa saber tudo relacionado a mercado, marketing e vendas.

Embora aqui Goldratt tenha sua própria opinião e eu concordo com ele. :)

Responder

Acho que você é “um pouco” falso em relação à tecnologia.
Afinal, você decidiu com quem colaborar nos equipamentos - com MoVen ou com Ashot da garagem da próxima rua? E na hora de tomar decisões, você recebeu e analisou informações sobre as tecnologias utilizadas na produção. Não discuto - você estudou essa tecnologia no que é chamado de traços gerais. E a profundidade da imersão na tecnologia dependia do grau de confiança do especialista a quem você confiou a coleta inicial de informações.

Responder

Se falamos de ventilação industrial, então com quem o dono “bebia vodca”, passou a trabalhar como distribuidor.

Aliás, “Moven” não é muito diferente do Ashot da garagem :)

Não estou sendo um pouco hipócrita em relação à tecnologia, mas estou dizendo como ela é: não sou um profissional em tecnologia. De forma alguma. Embora no processo de trabalho eu comece a entendê-lo de uma forma ou de outra, mas não no nível de um profissional, mas no nível do conhecimento sistêmico.
(Voltando ao projeto de sistemas de engenharia, depois de um tempo eu sabia que trabalho estava sendo realizado e depois do qual - o pedido, e depois de 1,5-2 anos nas reuniões eu poderia tomar decisões técnicas competentes, mas isso não significa que comecei a entender o assunto.

Embora agora seja a hora. Todo mundo sabe tudo. :)
E a pessoa que escreve que sabe inglês profissionalmente, querendo dizer que não tem interesse Este trabalho, escreve "não interessado"

Responder

Moven é muito diferente de Ashot. A um preço. :-)))))
A rigor, chegamos a um denominador comum.
O que você chamou de “conhecimento sistêmico”, eu chamei de “grandes golpes”.
Eu tenho a mesma abordagem. Incluindo vodca. :-))))

Responder

Portanto, o consenso está em torno de zero na escala.
Concordo que não preciso ser um especialista em tecnologia.
Você concorda que o proprietário-criador deve receber e analisar o conhecimento do sistema sobre tecnologia. Até ao momento da total delegação de poderes de gestão, pelo menos.

Responder

Como especialista que o criou, confirmo bastante a correção da posição de Mikhail. Ele está 100% certo das centenas de estruturas criadas do zero diante de nossos olhos nos últimos 20 anos, e não apenas dentro do país. não é um único caso de sucesso de acordo com o “padrão” de Dmitry.
Mas todos os casos que convencionalmente chamo de “apropriados”, via de regra, se desenvolvem de acordo com o “padrão” de Dmitry.

Responder

O desejo do proprietário de “saber algo” deve ser gerenciado adequadamente, ou seja, Esses desejos precisam ser controlados, regulados e moldados.

Os métodos e formulários variam dependendo do tipo de proprietário e do tamanho do negócio.

Responder

Mikhail, este não é um conselho, mas um ponto de vista que difere das opiniões de outros participantes da conferência.
Além disso, as empresas vêm em tamanhos diferentes e o número de proprietários pode ser superior a 1.
Todos os proprietários “adivinham” o que escrevi.
É por isso que existem auditores, conselhos de administração, etc.

Responder

“Ele é o proprietário e ele próprio determina a quantidade de informação de que necessita...” é absolutamente verdade, portanto ele (ou o seu representante da Direcção Geral) determina a forma, frequência, estrutura, etc. e sistema de relatórios...
Inicialmente a discussão foi configurada incorretamente. Primeiro você precisa expor seu ponto de vista pessoal, quanto custa, e depois discuti-lo, caso contrário, parece muito com a coleta de informações :-)

Responder

Meu ponto de vista pessoal é que o proprietário, idealmente, não deveria saber como funciona o negócio. Ele deve olhar para frente e decidir para onde ir, e saber apenas sobre o negócio que está funcionando. Por exemplo, quando você está dirigindo um carro, imagine que informações sobre o funcionamento de cada uma das milhares de peças estão impressas no seu painel! O sensor de gasolina ficará perdido nesta informação. E que diferença faz se ainda há gás se há um buraco à frente?
Mas a questão é como conseguir tal controlabilidade quando o proprietário só precisa olhar para frente.

Responder

"...o proprietário, idealmente, não deveria saber como funciona o negócio...
Ele deve olhar para frente e decidir para onde mudar, e...", mas a partir deste ponto com mais detalhes, como decidir para onde mover um negócio sem saber como ele funciona...:-(((((((( (((((((((

Responder

Elementar. Posso não saber como funciona a produção. Posso não saber como, por exemplo, as informações sobre um pedido chegam ao armazém. Talvez eu não saiba em que sequência as porcas são colocadas na esteira. Mas posso descobrir se precisar, porque sei qual funcionário é responsável por isso.
Novamente, o exemplo do carro: não tenho ideia de como funciona, nem mesmo de como o capô abre. Mas para viajar, primeiro preciso saber para onde ir. E como dirigir, você precisa conhecer a estrada. Só então olho os medidores no painel.
Na minha opinião, para aumentar a escala do seu negócio, é justamente isso que importa: na hora de deixar de saber coisas sobre o seu negócio que você não precisa saber. Mas de onde você tira a sabedoria para separar um do outro?

Responder

Se você não sabe como está organizado o seu negócio, como funcionam as suas principais áreas, como verificar o correto funcionamento do seu funcionamento por meio de indicadores de topo, etc., como você vai escolher quais áreas desenvolver em um determinado período de tempo, quais desacelerar e quais fechar completamente, VOCÊ NÃO PODE PARAR DE SABER como funciona o SEU negócio, mesmo que você se torne um investidor de risco, caso contrário você não será capaz de aceitar e, o mais importante, entender quais riscos você está assumindo, caso contrário é apenas roleta.
Seus conceitos vêm da opinião errônea de que no nível superior não há necessidade de lidar com tática, mas apenas com estratégia. A experiência das melhores empresas refuta isso, por exemplo, veja J. Welch GE.
Outra coisa é que uma abordagem sistemática ao nível do proprietário e da gestão de topo não se forma com base instrumental em ferramentas especiais complexas e nem com base num modelo de processo, é formada com base numa visão de todo o negócio. como um todo, uma compreensão de sua essência, do papel e do local da organização (na qual você trabalha V atualmente) na indústria e no mercado e as formas de seu desenvolvimento no curto e longo prazo...
. Por outro lado, vendo o negócio como um todo, compreendendo os seus rumos e compreendendo-o profissionalmente, se necessário, devem “ser capazes de entrar” em qualquer questão especial, “desmembrá-la” e organizar a sua solução. Esta é outra característica distintiva do proprietário e gestor superior do sistema, que lhe permite passar de empresa em empresa em vários setores e resolver com sucesso as tarefas atribuídas.

Responder

Obrigado, Eugene! Como podemos traçar uma linha razoável entre estratégia e tática? Quero dizer suas palavras “a partir da opinião equivocada de que no nível mais alto você não precisa lidar com táticas, mas apenas com estratégia”. Esta não é uma pergunta inútil. Esta é precisamente a questão que surge quando são criados sistemas de automação. Quem precisa de quais relatórios? O que exibir na interface do gerente geral e o que exibir na interface do chefe do departamento de vendas?
Também é necessário separar duas questões: 1) se o gestor poderá se envolver em algum assunto especial; 2) um gestor deve se envolver em alguma questão especial?
Em primeiro lugar, existem muitos gestores que nem sequer tentaram compreender a tecnologia de produção ou as especificidades do produto e fazem um excelente trabalho de gestão. Em segundo lugar, o meu caso é precisamente quando tenho de realizar sozinho as tarefas de produção mais difíceis e complexas. E eu acho que isso está errado. Terceiro, quando delegar completamente a produção, como saberei se tudo está indo bem? Ao mesmo tempo, POSSO me envolver em qualquer assunto, mas NÃO QUERO me envolver. Caso contrário, não sou gerente, mas sim freelancer.

Responder

“Em primeiro lugar, existem muitos gestores que nem sequer tentaram compreender a tecnologia de produção ou as especificidades do produto, e fazem um excelente trabalho de gestão...” - Gostaria de exemplos destes gestores de sucesso, nomeadamente de sucesso, e não ocupar uma posição de liderança e em Como esse sucesso (eficácia) é expresso pessoal e especificamente: ou seja, senhas, presença, endereços???
“Em segundo lugar, o meu caso é precisamente quando tenho de fazer sozinho as tarefas de produção mais difíceis e complexas e penso que isto está errado...” - claro que não está certo - isto não deveria ser um sistema, mas mesmo aqui é. depende da empresa e da escala do negócio. Nos pequenos e em alguns médios o top faz outra coisa, estou falando da prática, teoricamente isso pode não estar correto.

Responder

1) O diretor da rede de farmácias com quem trabalhei era técnico de formação, não entendia de remédios e não queria entender - você novamente confunde a organização de um negócio com a essência dos produtos: ele não entendia. sobre remédios, mas entendeu quais vendiam melhor e quais traziam renda maior e/ou estável...
2) O diretor da holding hoteleira e de restauração, onde eu tinha um projeto, não se interessava nem pelas empregadas nem pelas cozinheiras... a mesma coisa, mas, via de regra, o chef é contratado pelo proprietário... Por outro lado, ele não pôde deixar de se interessar rentabilidade e lucratividade do negócio, e como estava interessado, entendeu DO QUE exatamente ele ganha dinheiro... exemplos podem ser continuados... O proprietário deve saber como é o seu negócio funções e o que lhe traz e/ou pode lhe trazer renda, mesmo que ele precise/terá que recorrer a consultores internos e/ou externos...
Acabei de ser convidado a organizar um novo negócio para mim (não vou citar o setor) na área de alta tecnologia, para mim o produto também é um CY, mas ao definir uma tarefa, designo os parâmetros de entrada e, o mais importante, a saída “quer”...
Não quero ser nem o primeiro nem o segundo, continuo eu mesmo :-))))

Responder

Então é disso que estou falando. O proprietário deve entender com o que ganha. Mas ele precisa se afastar da produção em si, essa não é a questão dele. Foi isso que percebi (com surpresa, admito) por experiência própria. Por isso faço a pergunta: quais informações sobre o negócio vão responder à pergunta do proprietário, como ele vai ganhar dinheiro? Além disso, ele responderá online, ou seja, ganhou - descobriu o que - concentrou esforços - ganhou 100 vezes mais na mesma coisa, até que os concorrentes descobriram onde estava a mina de ouro. Esta é a questão: quais informações devem ser repassadas ao proprietário? Ainda não há resposta. Eles nem sequer concordaram sobre quais informações NÃO deveriam ser compartilhadas com o proprietário.

Responder

“Esta é a questão: quais informações devem ser divulgadas ao proprietário ainda não há resposta.” - a resposta falhou. Vou repetir. Como escreveu V. Vysotsky, existe uma resposta e existe apenas uma resposta (no sentido em que você está perguntando). A informação que o proprietário necessita é determinada apenas por ele mesmo e por mais ninguém, os parâmetros e a totalidade desta informação dependem das suas qualificações e preferências, além disso, esta informação pode mudar ao longo do tempo... Você e/ou a alta administração podem recomendar a ele os tipos, ordem, frequência, etc. desta informação. O proprietário pode aceitá-lo total e/ou parcialmente ou rejeitá-lo totalmente. Portanto, a resposta aqui é clara: você não determina a informação para o proprietário mais uma vez, ele mesmo decide; Outra coisa em governança corporativa existem regras e padrões sobre quando, o quê e de que forma esta ou aquela informação é recebida em vários níveis, incl. e o proprietário, mas não adianta discutir isso - você só precisa saber como fazer.

Responder

Ok, eu entendo sobre “EUM determina”. Então, diga-me você mesmo: de quais informações você precisa sobre sua empresa? Ou o proprietário com quem você trabalha?

Ou talvez a verdade seja que o proprietário não precisa de nenhuma informação sobre o negócio?! Que toda reportagem é apenas uma farsa e todo mundo finge que é usada?!

Responder

“Então, por favor, diga-me: de quais informações você precisa sobre o seu negócio?
Emprego.
Sou assessor do diretor de uma empresa de telecomunicações, trabalhando com clientes corporativos:
-Recebo informações corporativas sobre o meu negócio;
- Recebo informações e participo de reuniões do governo regional de Moscou;
-Acompanho informações sobre o trabalho das administrações da região de Moscou;
-Mantenho contactos pessoais regularmente.
Conselheiro independente em duas empresas de capital 100% estatal, integrante da IDA:
-participar regularmente nas reuniões do clube ND e receber informações sobre as atividades da associação e dos colegas;
- Recebo informações societárias e contábeis sobre o perfil das empresas nas quais sou conselheiro independente e informações sobre solicitações pontuais.
Negócios privados.
Sócio sênior do Escritório de Pessoal Especializado (SRB) "Novas Tecnologias de Recrutamento e Organizacionais" (NORT):
- Acompanho e recebo informações de mercado da alta administração dos parceiros;
-Processo informações sobre o mercado de formação de alta gestão (a imagem é triste).
Novo projeto:
-o nome do projeto e informações ainda estão fechados.
“Ou talvez a simples verdade seja que...” - não isso, mas que aqueles que preparam informações para o proprietário pensam que sabem melhor quais informações ele precisa, em vez de gastar alguns dólares por dia para trabalhar COM UM PROPRIETÁRIO ESPECÍFICO, entender, aceitar e concordar com o que ESTE PROPRIETÁRIO precisa, especificamente ESTE PROPRIETÁRIO, e não o proprietário EM GERAL!

Responder

Em breve você não poderá trabalhar sem saber exatamente como a informação de um pedido chega ao armazém, porque quem sabe vai te comer :))
Se você nunca abrir o capô do seu carro, você poderá dirigi-lo, mas ele quebrará.
Você tem a oportunidade de viajar de carro porque utiliza os serviços de especialistas externos, que determinarão em grande parte o cronograma de suas visitas, os fundos necessários para continuar a cooperação com eles, etc.
Ou seja, em muitos aspectos, não é o seu carro, mas o deles.
Se no caso de um carro você pode chegar a algum lugar de ônibus, então no caso de administrar um negócio para extrair os recursos necessários para concretizar algumas oportunidades, você, infelizmente, não poderá mais fazer isso :((
Agora imagine que algo interno ao carro, como um assento, comece a ditar aonde você precisa ir. Isso acontece quando aparece um “funcionário insubstituível”, que determina completamente o funcionamento de qualquer parte do seu negócio devido à sua relutância em se aprofundar nos meandros :)

Responder

Cada Sistema possui KPI e KPR - “sensores”...
Os proprietários escolhem os seus “sensores” e o seu número de acordo com o seu desejo “de conduzir com segurança... e o que mais quiserem”.
Para que o proprietário possa escolher “sensores” sem se aprofundar na teoria de KPI, KPR, etc. - os gestores devem tornar estes sensores simples e compreensíveis, como os sensores de um carro... ou de um avião...
Se o proprietário não se preocupar em perguntar quais “sensores” existem e quais ele precisa possuir, então ele poderá em breve deixar de ser proprietário :)

Responder

você sabe como funciona o estômago ;-) ou por que o sol nasce no leste e vai para a cama no oeste. tudo depende do proprietário e do tamanho da empresa. se a empresa for um monstro, com faturamento de bilhões e rede no mundo todo, acho que o dono só saberá em termos gerais o que está acontecendo nas filiais. sim, acho que ele estará ciente dos empréstimos, lucros, custos de produção, etc. mas os gestores de topo, contadores-chefes e diretores executivos da empresa também saberão disso. Você provavelmente pode identificar o proprietário olhando o contrato; todas as outras informações podem estar disponíveis para pelo menos duas ou três pessoas.

Responder

O autor faz duas perguntas diferentes.
O conhecimento profundo de todos os aspectos do seu negócio é uma questão controversa.
Mas o gestor contratado é obrigado a manter o proprietário 100% informado sobre os assuntos, decisões tomadas, etc. Esse é o meu ponto de vista: se alguém prefere levar seu negócio para um gerente contratado e aprender apenas sobre lucros, isso é assunto pessoal dele. Já vi exemplos em que isso não terminou bem.

Responder

Colegas, permitam-me um exemplo em palavras simples: minha esposa tem uma oficina de costura, 40-50 pessoas. Sabe os nomes dos familiares, aniversários dos filhos e netos e tudo mais. Toyota e Ford também foram criadas por empresários. Você sabe o que eu quero dizer? O fator determinante no contexto do tema é a escala do negócio.

Responder

Como aumentar a escala sem perder a controlabilidade? Por exemplo, o que pode ser feito para transformar uma oficina de costura numa empresa internacional com um volume de negócios anual de mil milhões de dólares? Também conhece todos os funcionários pelo nome?

Responder

Diana, eu não estava falando de desenvolvimento de negócios, mas sim da quantidade de informações que o proprietário consegue “digerir” e de que precisa. Nesse e somente nesse sentido, comparo a escala de uma oficina de costura com a de corporações e corporações privadas. Mas o desenvolvimento de uma oficina em uma empresa gigante é uma questão à parte. Aliás, não é desinteressante.

Responder

Aqui estou falando sobre o volume de informações. O proprietário não consegue saber tudo sobre todos. Mas ele deve saber algo muito importante. O que é isso? E quanto maior a escala do negócio, mais cuidadosamente se deve selecionar o que se deve saber e no que se deve gastar tempo e o que não se deve. Se alguém pudesse compartilhar uma experiência como esta, por exemplo: há um ano eu conhecia de vista todos os gerentes do departamento de vendas e a idade de seus filhos. Hoje o diretor comercial sabe disso, mas eu não.

Responder

Diana, olá!
“O proprietário deve saber bem como funciona o seu negócio?”
Completamente talvez e não deveria.
"Sim? E, por exemplo, quando você voa de avião, você sabe como funciona? Quando você come uma maçã, você sabe como funciona o seu estômago? Não, e você não quer saber?"
1. O CRIADOR sabe como funciona tudo o que você listou. 2. O proprietário – criador sabe exatamente como, por que e por que seu negócio DEVE funcionar. Na verdade, é um pouco semelhante ao modo como o corpo funciona. E qualquer pessoa que se preocupa com sua saúde SABE como funciona seu estômago... e todo mundo estudou esse assunto na escola :)))
3. O proprietário - o adquirente de um negócio já em operação (e isso é semelhante a voar em um avião pronto) quer GARANTIAS de SEGURANÇA de “vôo”. Isso significa que ele vai querer fazer uma verificação completa de todos os sistemas no momento da compra (contratar, por exemplo, especialistas). E aí, quando o negócio já é dele...
4. “Não e não quero saber” - qualquer pessoa normal pode não “querer saber”, mas quer se sentir segura, e para isso o fará, ver parágrafos 2,3.

“E no caso de uma empresa: quais informações devem ser repassadas ao proprietário?”
Isso e de acordo com os parâmetros determinados pelo proprietário. Normalmente o proprietário está interessado na Sra. LUCRO e na redução de custos a zero.

Concordo plenamente com o Sr. Kornev: “Inicialmente, a discussão foi configurada incorretamente. Primeiro você precisa expor seu ponto de vista pessoal, quanto custa, e depois discuti-lo, e isso se parece muito com a coleta de informações :-). ”
Ou não o seu ponto de vista pessoal, mas exemplos não resolvidos e questões deles decorrentes.

Sinceramente

Responder

Obrigado por tocar no tópico do Criador. "Deus criou o Universo para funcionar de acordo com certos princípios. Ele não toma todas as decisões. Ele estabeleceu princípios e processos que operam de forma independente." (Alan Kors)
É a mesma coisa nos negócios. Quero entender como criar um sistema funcional de pessoas, equipamentos, dinheiro e outros recursos para que os problemas que surgem não recaiam sobre o gestor, mas sim no endereço: onde há informações para a tomada de decisão. É assim que quero que meu negócio seja construído. Se imaginarmos que tal sistema está sendo construído, então apenas questões estratégicas deveriam surgir ao gestor: para onde avançar? E depois de escolher um alvo, o carro deverá estar “no piloto automático”. É claro que, na realidade, não há nada parecido; os gestores às vezes tomam decisões quase com base na cor do papel higiênico. E eles cuidam incessantemente do contador-chefe, que não tem dinheiro para pagar os impostos, ou dos fornecedores que não compraram as mercadorias no prazo. E o mais importante, todas essas pessoas acreditam que o líder deveria tomar conta delas. Na minha opinião, o gestor não deve receber mais informações do que no painel e no navegador: direção, localização relativa ao objetivo, velocidade, recursos restantes, indicadores de funcionamento normal dos sistemas (abastecimento, finanças, vendas, pessoal, etc. ).

Responder

Diana, olá!
"Deus criou o Universo para funcionar de acordo com certos princípios. Ele não toma todas as decisões. Ele estabeleceu princípios e processos que operam de forma independente." É exatamente assim que funciona uma organização normal.
Diana, se bem entendi, então você deseja receber informações sobre como criar o sistema que deseja. Se sim, então brevemente sobre isso abaixo.
Para que os problemas que surgem cheguem ao endereço certo, é necessário criar esses endereços e capacitar os colaboradores para a tomada de decisões.
Sua opinião sobre a eficiência empresarial está absolutamente correta. Para não tomar decisões quanto à “cor do papel higiênico”, é preciso criar uma organização funcional, procurar descrições e artigos no site TRIZ-CHANCE (Rostov).
Definir tarefas específicas para cada departamento e definir benchmarks/resultados finais para resolução de problemas; determinar a eficácia de cada cargo previsto mesa de pessoal e definir tarefas; dar autoridade a cada posição; prescrever regulamentos para o fornecimento de informações, fluxos de informações e tomada de decisões; instruções de trabalho (o que você não quer se distrair como proprietário); criar Padrões de Desempenho; empresas (até o Office Order Standard), que descreverá os padrões de comportamento dos funcionários, etc. Em geral, para o que você deseja, você precisa criar uma base documental “sólida” que descreva como e de acordo com quais leis funciona o seu “mundo”. Depois, você precisará implementar/"dar vida ao mundo" para que ele se torne independente e depois disso acompanhar os valores no "dashboard".
Quanto a "babá" - isso não é de negócios, é de Jardim da infância:). Portanto, crie uma empresa na qual as pessoas trabalhem com segurança, e não “brinquem” ou “façam amigos”.
Determine o seu papel no processo de negócio: quem é você, proprietário, gestor? Se for um líder, então o que? Fluxos financeiros separados, etc.
Em geral, o que você deseja criar já foi criado várias vezes e funciona de forma eficaz.

Sinceramente

Responder

Quero gritar como Stanislávski num ensaio: NÃO ACREDITO!!! Se funciona tão bem, então por que você ainda não é a pessoa mais rica do mundo?
“Prescrever” artigos não funciona, porque os artigos não são lidos.
O recrutamento regular não produz pessoas que sejam perfeitamente organizadas e que não precisem de babás e limpadores de ranho. De alguma forma, essas pessoas precisam ser formadas com base no que podemos recrutar.
O mercado está mudando tão rápido que enquanto você inventa e preenche a papelada não vai sobrar dinheiro, porque os concorrentes não perdem tempo com essas porcarias.
É outra coisa. Na verdade, existem empresas claramente organizadas, mas NÃO existem regulamentos prescritos. Existem leis de trabalho reais, regras não escritas. Como posso fazer isso funcionar hoje, neste minuto?

Responder

Diana, olá!
1. Você precisava de respostas, você as obteve. E como você os usa é problema seu.
Nota: Stanislavsky tinha direito à famosa observação porque foi o autor de um sistema comprovado que funciona até hoje, segundo o qual ele ensinou. Você é mais como o Duvidoso Thomas...
2. “Documentos”, “seleção do pessoal “ideal”, “regras não escritas”, etc. NÃO TRABALHAM SEPARADAMENTE.
3. “neste minuto” NADA acontece, exceto talvez histeria :). Se você quiser um negócio que FUNCIONE, terá que trabalhar muito.

Responder

Boa tarde, Vasilina, muito obrigado pela sua resposta detalhada! Eu também possuo e administro meu próprio negócio. E concordo que são funções completamente diferentes. No meu negócio não existem gestores “puros”, ou seja, não fazendo nada, mas apenas controlando o trabalho dos outros. E, aparentemente, não vai: como imagino o meu negócio, ele será sempre inovador. Terá comandantes, mas não haverá funcionários. Meu programa faz relatórios, as pessoas só inserem dados para eles. Portanto, surgiu a questão: que tipo de relatórios o programa deveria produzir para que eu receba exatamente tanta informação quanto preciso, nem mais nem menos. E sobre qualquer outro negócio: que tipo de relatórios o chefe de uma loja de varejo, construção, imobiliária, restaurante, etc. negócios para que recebam exatamente as informações de que precisam?

Para escrever tecnologias no papel, elas precisam ser trabalhadas na vida real, mas não foram trabalhadas. Não consigo imaginar um negócio de consultoria em que você possa prescrever algo durante três anos, pois nos últimos três anos o mercado mudou drasticamente. Mesmo a tecnologia de vendas que funcionou muito bem para nós na primavera não funciona mais no outono, todos os dias procuramos novos métodos e métodos de vendas e produção. Todos os dias mudamos nosso produto principal, entramos em novos mercados e nichos. Os negócios se resumem à inovação constante; todos os funcionários, sem exceção, devem ser criativos em sua área de responsabilidade. Não aceito imediatamente artistas “cinzas” com base em um teste desenvolvido por eles mesmos; É por isso que ainda não acredito que você tenha feito isso do jeito que escreve.

É possível uma tecnologia prescrita para a inovação diária? É possível formalizar isso e introduzi-lo em descrições de emprego?

Responder

Diana, olá!
A tecnologia só se torna tecnologia quando se torna operacional face à mudança.
Por favor, leia a descrição do pacote "Any-Trade", não estou dizendo que seja "ideal", mas a abordagem pode ser utilizada.
Respondendo à sua pergunta: é possível. Além disso, se isto não for feito, a economia da empresa começa a sofrer e especialmente os funcionários “inovadores” podem rapidamente começar a sofrer de “febre estelar”.
Acreditar ou não acreditar não é a questão que estamos discutindo. Nos negócios, as questões de fé são geralmente resolvidas através de testes e avaliações.

Eu te desejo sucesso!

Responder

Vasilina, boa sorte para você também! Na minha opinião, temos negócios semelhantes e é ainda mais interessante que os nossos pontos de vista sejam tão diferentes. Por exemplo, acredito que a fé do criador no seu negócio é a coisa mais importante que pode manter este negócio funcionando. “Um milagre deve vir da fé, e não a fé de um milagre” (Berdyaev). Mesmo assim, não consigo encontrar um único funcionário “inovador”; preciso fazer eu mesmo todas as mudanças. Assalariados eles olham para mim: ah, não consigo, mas o que devo fazer? Algo para fazer diferente? É como se não me ensinassem isso na escola (instituto, pós-graduação, doutorado)! Diga-me como, escreva instruções passo a passo, responda uma centena de perguntas, então talvez eu faça isso se a jornada de trabalho não acabar! Mas as instruções estarão desatualizadas amanhã. Amanhã haverá outro pedido com problemas completamente diferentes, e a tecnologia de vendas de hoje não dará resultado, e precisamos inventar algo novamente. Como delegar a invenção para que ela não vire um sonho vazio nas mãos de um funcionário?

Responder

Diana, saudações.
Peço desculpas pela demora na resposta.
Colaboradores “inovadores” costumam ser “maus” para qualquer empresa, porque no final, via de regra, tornam-se “estrelas”, sobre as quais tanto se escreve e se fala em “luta”.
Não existem instruções para “inovação”, você está certo. Mas existe um sistema de pedidos típicos, ações para processar o pedido, apoiar o Cliente, etc. Existem padrões de comportamento, comunicação, etc. Leia os materiais em "TRIZ-CHANCE".
Se você sonha com um mercenário que irá “inventar” novas tecnologias de vendas, você sonha que um dia transferirá seu negócio para outra pessoa. Pelo que entendi, você dirige um negócio na área de consultoria e aparentemente já faz isso há menos de 5 anos, se for assim, leia os materiais do portal Treko. Apenas a última conferência foi dedicada a este tema. Quanto às perguntas dos funcionários do tipo “diga-me como”, esta é uma pergunta legítima de um funcionário contratado, a quem a Empresa DEVE fornecer métodos e métodos de trabalho, indicar como ele deve ou não agir. Pagamos dinheiro aos nossos funcionários por trabalharem de acordo com nossas regras e atingirem nossos objetivos. Os funcionários trabalham para nós porque precisam de salário, experiência e algum conforto. Mas para tirar o nosso negócio, desenvolvê-lo de forma independente, “colocar a alma nisso”, desculpe, eles não foram contratados. E simplesmente não é justo exigirmos isso deles.
Se você acredita em funcionários “inovadores”/ideais, você está enganado.

Sinceramente,

Responder

Você ainda tem que pensar e prescrever - prescrever regras e processos... atribuir rápida e implementar rapidamente - forçar a trabalhar de acordo com as regras (escritas e não escritas)... e vencer com a mesma rapidez e impiedade, e também indicativamente todos aqueles que não seguem as regras. E quem o faz deve ser elogiado rápida e comprovadamente... três meses - e todos lêem... os jornais - não, mas o Regimento - Sim! (a tarefa do Gestor é criar regras e não pedaços de papel :))

Responder

É prejudicial para o proprietário saber tudo a fundo. Ele se prende a pequenos detalhes e cumpre suas funções possessivas - definir o vetor do movimento. Grandes coisas podem ser vistas à distância. Este é um axioma, mas uma regra à qual pode haver exceções.
O proprietário, que também administra seu próprio negócio, muitas vezes cai na armadilha do trabalho rotineiro. Eu mesmo passei por isso pessoalmente e vejo isso com frequência em outras pessoas. E ou uma pessoa passa a compreender a necessidade de separar propriedade e gestão, ou não. Explicar e arrastar pela mão é inútil. Mais cedo ou mais tarde ele entenderá. Seria melhor cedo, mas...
Mesmo sendo treinador, na opinião da maioria sou eu quem “frauda” supostamente ajuda, mas mesmo na prática médica defini claramente para mim mesmo - se não dói, não toque! E daí se eu vir uma doença iminente em uma pessoa? O máximo que posso fazer por ele, para começar, é dizer-lhe o que vejo e quais podem ser as consequências. E caberá à própria pessoa tomar a decisão de fazer o tratamento ou de deixar tudo assim por enquanto. Se eu insistir, mas a pessoa não perceber a necessidade de si mesma, ela tomará os comprimidos algumas vezes ou seguirá algumas recomendações fáceis e desistirá de tudo.
A mesma coisa se aplica às vendas. Na consultoria é a mesma coisa. O mesmo se aplica ao assunto que está sendo discutido agora - ou o proprietário entende que os detalhes o impedem de ver o quadro geral, ou não. Daí as 2 visões sobre o problema que vemos na discussão

Responder

Essa é a questão: o que o proprietário precisa pedir emprestado e o que não precisa? Saber tudo a fundo é prejudicial, não saber nada também é prejudicial. Onde está o meio-termo? Depende do tipo de atividade, depende do proprietário como pessoa? Depende da idade da empresa e do seu tamanho?

Responder

Você precisa saber informações importantes. Muitas vezes depende do negócio e da personalidade do proprietário. Determinado apenas por ele mesmo, e não pelo diretor contratado, isso é certo. Pode e deve ser determinado. De tempos em tempos, é realizada uma auditoria e ajustes são feitos nesses mesmos parâmetros principais, mais precisamente, à sua lista.

Responder

É isso, informações importantes! Que tipo de informação deveria ser essa? Tenho que responder a essa pergunta em todos os projetos e não existe tecnologia para encontrar a resposta. Apenas tentativa e erro. Quando preciso fazer um mapa de metas e indicadores de controle, e depois formulários para elaboração de planos e relatórios gerenciais, ando em círculos: feito - errado, feito de novo, de novo nem tudo, não completo, muito detalhado, muito longo, muito curto, contraditório etc. Gostaria de encontrar uma tecnologia que respondesse à pergunta: como entender a composição das principais informações sobre o negócio que o proprietário necessita? Por que é velocidade, gasolina, rotação do motor de um carro? O que é isso para as empresas? É importante detalhar os itens das despesas orçamentárias (relatório orçamentário) e o percentual de cada um no seu volume total.
Lucratividade capital de giro também pode ser detalhado.
Uma crise geralmente está associada a uma escassez aguda de capital de giro. Surge então a questão de avaliar a eficácia da sua utilização: avaliar a “rentabilidade do capital de giro” em seções detalhadas: por grupos de produtos, áreas de atividade, pontos de venda e até grupos de clientes. Em cada “secção” o volume de negócios é “congelado” (na forma de um indicador médio diário do período). Por exemplo: o custo médio diário do estoque em um armazém. Então surge a pergunta: que retorno (renda) cada rublo traz? deste lobisomem “congelado”.
Do que estamos falando: é muito importante estar atento ao modelo econômico e ao SISTEMA de indicadores de desempenho empresarial. Se não existir, então você precisa criar este “painel de controle”. É este “painel”, confirmando a intuição do Proprietário e Diretor Geral, que mostrará os “pontos de aplicação” necessários de esforços adicionais de gestão.
E o Proprietário deve simplesmente ter uma boa compreensão deste “painel de controlo”. Um modelo económico de um negócio (incluindo um sistema de indicadores) não pode ser construído sem consideração, isoladamente de todos os outros elementos do sistema de gestão organizacional e das especificidades do mesmo. áreas de negócio da empresa.
sobre isso no site www.ed-kosheev.ru "Sobre o problema e sua solução (abordagem sistemática)"
Na verdade, no final das contas, o Proprietário está interessado apenas em dois indicadores linearmente independentes: Lucro (gerencial) - um indicador de desempenho do negócio (capital), como se fosse um indicador bruto, e Retorno sobre o Patrimônio Líquido - Lucro / Média diária de ativos patrimoniais de a empresa é um indicador de eficiência empresarial (o capital que está nele foi atingido). Só dois...
Além disso, os indicadores actuais simplesmente não são indicativos; tornam-se interessantes apenas em comparação com indicadores de períodos anteriores; Aqueles. sua dinâmica é importante. É a dinâmica destes dois indicadores que demonstra a tendência de desenvolvimento dos negócios. E é justamente isso que interessa ao Proprietário.
Além disso, para eliminar flutuações, é interessante considerar a dinâmica da média (por exemplo, dos últimos três meses) destes indicadores. Considere levar em consideração as flutuações sazonais nos negócios, etc.
Pois bem: “avançar, o desenvolvimento não é enfatizar as vantagens, mas eliminar as desvantagens”. E o Proprietário está interessado em encontrar esses “contras”. Aqueles. É interessante ver estes dois “indicadores de margem” em detalhe. Responda à pergunta: por que, por exemplo, este mês o Lucro diminuiu. Neste caso, são considerados indicadores de nível inferior (Receitas, Custos Orçamentais, etc.). A seguir: por que a Receita diminuiu? A Receita é considerada em termos de: por exemplo, linhas de produtos, ou são avaliados os indicadores do nível inferior: volumes de vendas (a preços de custo) e margem de lucro média.

Segundo. O proprietário desempenha apenas a função de propriedade ou combina-a com a função de gestão? Se for combinada com a função de gestão, então que tipo de gestão - estratégica ou operacional? Se a resposta a todas as perguntas for “sim”, ele deverá receber três pacotes de informações: como proprietário, como gestor estratégico e como gestor operacional.

Terceiro. Quanto e quais informações ele deveria ter. Existem, como você sabe, duas maneiras de possuir informações comerciais. A primeira é quando ela é apresentada a você; segundo, quando você mesmo tem fácil acesso à informação, ou seja, a informação é facilmente acessível para você. Como você entende, esta é uma quantidade diferente de informações. Nós, como proprietários, determinamos os tipos, formas, volumes e prazos de relatórios regulares e de emergência, bem como informações que devem ser facilmente acessíveis ao proprietário.

Quarto. O proprietário deve saber tudo? Não, claro que não, e está além das capacidades humanas. Mas ele deve (mesmo que esteja ligeiramente incluído nos processos de gestão) conhecer exatamente os indicadores de entradas e saídas do processo de negócio principal e os indicadores de entradas e saídas das etapas do processo de negócio principal. Quando surge a menor previsão de seu desvio em qualquer direção, o proprietário passa a se interessar pelos seguintes níveis de indicadores.

É claro que o proprietário ou proprietário-gerente tem o direito de não conhecer a produção, mas deve saber que mais cedo ou mais tarde incorrerá em custos excessivamente elevados nesta área de trabalho e adquirirá o equipamento errado. Esta é mais uma especificidade russa do que ocidental. Você sabe quantas máquinas novas e caras estão acumulando poeira nos cantos de armazéns e oficinas, que foram adquiridas a pedido de trabalhadores de produção experientes que receberam uma comissão decente por essa compra? Isto também se aplica a outros tipos de atividades, sejam logísticas, financeiras, pessoal, construção de capital e assim por diante na lista. Ao possuir uma empresa, você deve sempre lembrar que não somos a Grã-Bretanha ou mesmo a Alemanha. No mínimo, o proprietário deve ter “conhecimento da ignorância”, ou seja, deve saber exatamente o que não sabe e, nos casos necessários, envolver na cooperação especialistas independentes qualificados, cujo conhecimento compense os pontos cegos do conhecimento do proprietário .

Além disso, o proprietário deve conhecer os indicadores das áreas de trabalho onde mais frequentemente surgem os riscos de fraude e roubo, uma vez que no nosso país existe uma ânsia especial por estes “processos de negócio”.

Quinto. Os indicadores apresentados ao proprietário não devem depender dos responsáveis por esses indicadores e, além disso, receber remuneração pelo seu alcance.
Assim, se o proprietário não participa da gestão, as informações para ele são fornecidas pelo departamento do proprietário, que trabalha no empreendimento, tem acesso a qualquer informação, mas não reporta a ninguém do empreendimento. Se o proprietário estiver incluído no sistema de gestão, então a informação é-lhe apresentada, como sabe pela experiência das melhores empresas, pelo diretor de TI e pelo seu serviço, mas não pelo diretor executivo (gerente), que é pessoalmente responsável por esses indicadores.

Sexto. Um aspecto importante da obtenção de informações é a qualidade dessas informações. É impossível falar em informação gerencial sem mencionar a qualidade dessa informação. Fornecer ao proprietário informações de baixa qualidade eliminará facilmente o próprio problema de possuir esta empresa; A informação, como sabemos, deve ser objetiva, confiável, completa, precisa, relevante e útil (valiosa) para si mesma.

Diana, moramos na Rússia. Infelizmente, a Rússia não é a Alemanha. Como pessoa que “comeu cachorro” na gestão de empreendimentos, direi que para preservar seu patrimônio existem duas opções:

Primeiro: conhecer profundamente a atual situação financeira e económica dos negócios, a situação estratégica e as tendências do setor, ter um objetivo claro Sistema de KPI e o BSC, monitorizam a dinâmica e as tendências empresariais, estabelecem controlos sobre os indicadores das condições pré-crise, limitam a quantidade de decisões de gestão tomadas por mercenários, utilizam auditores independentes para verificações regulares, etc. e assim por diante. Faça tudo o que se chama trabalho de dono e faça bem. Mas isso não elimina todos os riscos, por isso os proprietários evitam contratar gestores muito inteligentes, assim que o negócio é roubado. Também é preciso distinguir entre pequenas, médias e grandes empresas - cada um tem seus brinquedos.

Segunda opçao. O gestor deve saber que desonestidade, roubo ou decisões que levem a perdas serão necessariamente seguidas de conclusões organizacionais estritas associadas às consequências mais graves e irreparáveis para o gestor e sua família. É assim que se constrói em negócios de empresários conceituados no período em que estão em locais não tão remotos. Existem muitos exemplos desse tipo em São Petersburgo. A famosa citação de Al Capone diz: Uma palavra gentil e uma arma podem fazer muito mais do que apenas uma palavra gentil. Assim, de todos os empresários de renome e autoridade, não há um único que perderia negócios durante sua ausência.

E escrevi o artigo com um único propósito: enfatizar o fato de que se você se envolver em uma conversa sobre algo, então é aconselhável conhecer o problema não no nível cotidiano, mas no nível profissional, e discuti-lo no mesmo nível. Não gostaria de ofender ninguém, mas muitas vezes, a julgar pelo conteúdo de alguns posts, as pessoas começam a pressionar o teclado do computador sobre algum assunto sem ter a menor ideia do problema. Além disso, existem tópicos inteiros em que as palavras mais populares não são termos profissionais, mas interjeições: uh, ah, oh, fu, hmm, ha, eh, ei, ehma ou ugh... Como você entende para um portal chamado “ profissionais” isso é ótimo.

Responder

As novas tecnologias são dispositivos de processamento de dados destinados principalmente ao usuário individual. Mas quando falamos de informação, estamos a falar principalmente de informação para a empresa – pelo menos foi o caso na parte anterior deste capítulo. Contudo, não menos importante é a informação necessária para o trabalho da gestão – na verdade, para todos os trabalhadores do conhecimento. Afinal, para os trabalhadores do conhecimento, e para a gestão em particular, a informação é um recurso fundamental. A informação conecta os trabalhadores entre si e com a organização como um todo. Em outras palavras, é a informação que permite que os trabalhadores do conhecimento façam o seu trabalho.
Mas já está claro hoje que ninguém, a não ser eles próprios, pode fornecer aos trabalhadores do conhecimento e à gestão a informação de que necessitam. Infelizmente, poucos gestores pensam sobre o tipo de informação de que necessitam e não se trata de desenvolver princípios para a sua organização. A administração prefere delegar esse trabalho a quem lhes fornece informações - especialistas em tecnologia da informação e contadores. Mas os provedores de dados nem sempre sabem quais dados o usuário precisa, quais dados se tornarão para ele não apenas informações, mas informações. Somente o próprio trabalhador do conhecimento e somente o próprio gestor podem transformar dados díspares em informações. E só o próprio trabalhador do conhecimento, e especialmente o gestor, pode decidir como organizar esta informação de tal forma que ela se torne a chave para uma ação eficaz.
Para obter as informações necessárias, um gestor deve primeiro encontrar respostas para dois grupos de perguntas. Que informações devo fornecer aos funcionários com quem trabalho e dos quais dependo? De que forma? E a que horas?
De que informações eu pessoalmente preciso? De quem? De que forma? E a que horas?
Esses dois grupos de questões estão intimamente relacionados. Mas ao mesmo tempo são bastante diferentes. A pergunta "O que devo?" vem em primeiro lugar porque forma o paradigma da troca de informações. E até que seja estabelecido, não haverá fluxo reverso de informações dos funcionários para o gestor.
Sabemos disso desde que Chester Barnard (1886-1961) publicou seu (ainda relevante hoje) livro The Functions of the Executive em 1938. Apesar de a administração ter admirado (e ainda admira) este trabalho por unanimidade, as ideias de Barnard quase nunca são aplicadas na prática. É verdade que Barnard prestou pouca atenção à troca de informações, referindo-a à esfera relações humanas e vida pessoal. No entanto, a troca de informações também pode ser eficaz no local de trabalho se disser respeito a assuntos que não estejam relacionados com a vida pessoal. A troca de informações deve centrar-se nas tarefas e nos problemas comuns, ou seja, no trabalho.
Pergunta: "A qual funcionário devo fornecer informações para que ele possa realizar seu trabalho?" - determina o foco da troca de informações em tarefas e trabalhos comuns. Isso torna a troca mais eficiente. Portanto, aqui (como em qualquer caso quando queremos tornar as relações eficazes) não podemos começar com a pergunta: “O que preciso e o que quero?” As primeiras perguntas devem ser formuladas da seguinte forma: “O que devo fazer pelos outros?” e "Quem são esses outros?" Somente depois de receber as respostas, você poderá perguntar o seguinte: “Que informações preciso de quem?
À medida que um gestor pondera sobre estas questões, rapidamente descobre que o sistema de informação da sua empresa não fornece muita informação. Algumas informações vêm da contabilidade, mas na maioria das vezes, para que o gestor as utilize em seu trabalho, elas devem ser repensadas, apresentadas de forma diferenciada e expressas em outros indicadores. A maior parte das informações que um gestor precisa para trabalhar vem, como já mencionado, do ambiente externo. Estas informações devem ser organizadas separadamente e fornecidas independentemente de sistema de informação.
À pergunta: "Que informações devo fornecer? A quem? De que forma?" - somente quem receberá esta informação poderá dar uma resposta. Portanto, se um gestor pretende dispor das informações necessárias ao desempenho das tarefas que lhe competem, deve recorrer antes de mais aos colaboradores com quem trabalha, dos quais depende, em geral, a todos os que, pela natureza do seu trabalho , precisa ter as informações mais completas. Mas antes de perguntar, você precisa se preparar para o fato de que terá que responder perguntas do lado oposto. Pois aquele a quem o líder se dirige com suas perguntas pode - e deve - por sua vez perguntar: “Que informações você precisa de mim?” Portanto, o gestor deve primeiro pensar nas respostas para ambas as perguntas e, em seguida, abordar os funcionários com a pergunta: “Que informações devo dar a vocês?”
Ambas as perguntas: "O que devo?" e "O que eu preciso?" - aparentemente simples. Mas qualquer pessoa que já tenha perguntado sabe que respondê-las exige muita reflexão, experimentação e trabalho árduo. Além disso, as respostas mudam frequentemente. Portanto, essas perguntas devem ser feitas regularmente, aproximadamente a cada ano e meio. Além disso, devem ser feitas sempre que houver uma mudança significativa, como uma mudança na teoria de negócios da empresa, na natureza do cargo ou cargo do questionador, ou uma mudança no cargo ou cargo daqueles a quem a pergunta é dirigida.
Se um gerente pensar seriamente sobre essas questões, logo compreenderá quais informações deve fornecer e de quais informações precisa. E então ele poderá começar a organizar os dois tipos de informação.
ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Informação não sistematizada é apenas informação. Somente informações organizadas de uma determinada maneira fazem sentido. Porém, dependendo da forma de organização, uma mesma informação pode ter significados diferentes. Para trabalhadores diferentes e para finalidades diferentes, a mesma informação deve ser organizada de formas diferentes.
Aqui está apenas um exemplo. Desde que Jack Welch assumiu em 1981 Elétrica geral, a empresa criou mais riqueza do que qualquer outra empresa no mundo. Um dos principais fatores para esse sucesso foi que a General Electric organizou as mesmas informações sobre o desempenho de cada uma de suas divisões de maneiras diferentes para finalidades diferentes. A empresa manteve os tradicionais relatórios financeiros e de marketing anuais como forma de avaliar o desempenho de suas divisões. Mas para desenvolver uma estratégia de longo prazo, os dados destes relatórios foram sistematizados de uma forma diferente: para que fossem visíveis sucessos e fracassos inesperados, bem como acontecimentos que não se enquadram no quadro de planos previamente traçados. Uma terceira forma de organizar os mesmos dados era focar na eficiência atividade de inovação empresa - afinal, é este indicador que passa a ser o principal factor na determinação do valor dos pagamentos de incentivos e da remuneração ao director-geral e aos representantes da gestão de cada divisão individual. Por fim, os mesmos dados foram organizados de forma diferenciada para as necessidades de gestão do departamento e melhoria do nível profissional dos colaboradores. Foi neste último tipo de relatório que a gestão posteriormente se baseou na tomada de decisões sobre a promoção de gestores, especialmente quando se tratava de cargos de chefia na divisão.
Pelo que posso dizer por experiência própria, não existem dois gestores que organizem as mesmas informações da mesma maneira. E é correto: as informações devem ser sistematizadas de forma conveniente ao trabalho de um determinado gestor. No entanto, existem vários métodos fundamentais para sistematizar informações.
Uma delas é identificar um evento-chave e é determinada pela pergunta: “Quais eventos (pois normalmente não estamos falando de um, mas de vários eventos) mais influenciaram resultado geral meu trabalho?" Um evento importante pode estar relacionado à tecnologia (por exemplo, o sucesso projeto de pesquisa). Pode estar relacionado às pessoas e ao seu desenvolvimento profissional; com a oferta de um novo produto ou serviço aos consumidores-alvo; atrair novos consumidores. Qual evento é considerado chave geralmente é determinado pessoalmente pelo gerente. No entanto, ele deve primeiro discutir esta questão com os funcionários dos quais depende o seu trabalho. Este é talvez o princípio mais importante que deve ser comunicado a todos os funcionários e à gestão.
A segunda técnica é desenvolvida com base em teoria moderna probabilidades; Aliás, a gestão da qualidade total se baseia nisso. Dentro da distribuição normal de probabilidade, há uma distinção entre variação normal e eventos excepcionais. Desde que os desvios estejam dentro da distribuição de probabilidade normal para um determinado tipo de evento (por exemplo, o nível de qualidade num processo de fabrico), não é necessária qualquer ação. Os dados sobre tais desvios pertencem à categoria de informação e não de informação. Mas as excepções que não se enquadram na distribuição de probabilidade já representam informação e requerem acção imediata.
Outro método de organização da informação é baseado na teoria do fenômeno limiar (efeito) - teoria que fundamenta a filosofia da percepção. Físico alemão Gustav Fechner (1801-1887) foi o primeiro a compreender que só começamos a sentir, por exemplo, uma picada de alfinete, depois que a sensação atinge uma certa intensidade, ou seja, quando ultrapassa um certo limiar de percepção (o assim chamada lei Weber-Fechner - Ed. Muitos fenômenos estão sob a influência desta lei - na nossa situação, é claro, não estamos falando de fenômenos, mas de dados, cujo volume deve atingir um determinado valor para superar o efeito limiar.
Esta teoria se aplica ao trabalho e à vida pessoal; permite organizar informações - sobre uma ampla variedade de eventos - em informações. Quando falamos de uma recessão económica, estamos a falar de um efeito limiar: um declínio nas vendas e nos níveis de lucro torna-se uma recessão, especialmente quando continua para além de um determinado período de tempo. Da mesma forma, uma doença adquire o caráter de epidemia depois de atingida uma certa porcentagem de casos em uma determinada população, ou seja, depois de um certo limite ter sido ultrapassado.
Este conceito é especialmente útil para organizar informações sobre eventos da vida pessoal. Eventos como acidentes, lesões, pequenos problemas, etc. começam a ter importância depois que seu número excede um certo limite. Tudo isto se aplica ao desempenho das atividades inovadoras de uma empresa, com a única diferença: estamos a falar do limiar abaixo do qual uma queda na eficácia das atividades inovadoras se torna perigosa e requer medidas urgentes. O conceito de efeito limiar também é muito útil para determinar o ponto em que uma sequência de eventos se torna uma tendência e começa a exigir maior atenção e possivelmente ação; ou vice-versa, para determinar uma situação em que acontecimentos, mesmo aqueles que à primeira vista parecem bastante alarmantes, não acarretam consequências graves.
Finalmente, muitos gestores descobriram na prática que uma forma muito eficaz de organizar a informação é recolher informação sobre tudo o que é incomum.
Um exemplo seriam cartas ao gerente. Os funcionários da unidade escrevem cartas mensais (relatórios informais) para um dos gestores, contando tudo de inusitado e inesperado que aconteceu em sua área de atuação no período coberto pelo relatório. A maioria dos fatos acima pode ser completamente esquecida. Mas existem acontecimentos “excepcionais” que vão além da distribuição de probabilidade habitual. Invariavelmente surgem sequências de eventos que são insignificantes no contexto de uma atividade, mas adquirem enorme significado quando combinados com outras. A cada vez, cartas aos gestores revelam novos eventos que precisam de atenção. Cada vez que eles carregam novas informações.
SEM SURPRESAS
Nenhum dos sistemas que os trabalhadores do conhecimento, e especialmente os gestores, criam para fornecer a informação de que necessitam pode ser (ou alguma vez será) perfeito. No entanto, esses sistemas estão em constante aperfeiçoamento. Um indicador da qualidade de um sistema de informação é a ausência de surpresas no trabalho da empresa. Por outras palavras, a gestão tem tempo para aprender sobre os eventos futuros, analisá-los, compreendê-los e tomar as medidas adequadas, mesmo antes de esses eventos ocorrerem ou se tornarem em grande escala.
Aqui está um exemplo: para apenas três ou quatro - em geral, para muito poucas - instituições financeiras dos EUA, a crise económica que eclodiu nos países asiáticos no final dos anos 90 não foi uma surpresa. Estas instituições analisaram prontamente a “informação” que receberam sobre a situação económica e as moedas dos países asiáticos. Gradualmente, abandonaram toda a informação que as suas próprias divisões e filiais nesses países forneciam, porque perceberam que não se tratava de informação, mas apenas de informação. Em vez disso, intensificaram a recolha de informações sobre assuntos como o rácio entre investimentos fixos e de carteira nestes países, a relação entre investimentos de carteira (por exemplo, empréstimos de curto prazo) e a balança de pagamentos do país, e a quantidade de dinheiro que o país tem à sua disposição para pagar dívidas externas de curto prazo. Muito antes de estes rácios se tornarem perigosos e indicarem que acontecimentos preocupantes eram iminentes nos mercados asiáticos, os líderes destas instituições financeiras compreenderam o rumo que isto ia levar. Eles perceberam "que tinham que tomar uma decisão difícil: deixar esses países e garantir o crescimento a curto prazo, ou ficar para implementar estratégias de longo prazo - e muito arriscadas". conseguiram organizá-la, analisá-la e interpretá-la corretamente Transformaram a informação em informação e desenvolveram medidas prioritárias muito antes de serem realmente necessárias, e a grande maioria das empresas americanas, europeias e asiáticas que fazem negócios na Ásia continental e/ou investem nos seus as empresas confiaram apenas nessas informações, que foram relatadas por seus representantes nesses países. Descobriu-se que essas informações não podem ser chamadas de informações - em qualquer caso, na verdade, revelaram-se pura desinformação. passamos vários anos buscando respostas para a pergunta: “Que tipo” de informação estava pronta para a crise pode ser considerada material e adequada quando se trata de nossos negócios na Tailândia ou na Indonésia?
Muitas vezes, simplesmente uma grande quantidade de dados é confundida com informação. A diferença entre uma grande quantidade de dados e informações é quase a mesma que entre uma lista telefônica, que contém milhões de nomes, e o nome, local de trabalho e endereço da pessoa de que você precisa. A gestão deve aprender duas lições: primeiro, é preciso eliminar dados que não sejam relevantes para o tema desejado; em segundo lugar, os dados devem ser organizados, analisados, interpretados e só então utilizados para decidir sobre ações. Pois coletamos informações não para acumular conhecimento, mas para tomar as ações corretas.
SAIA PARA O MUNDO
O exemplo das empresas dos países desenvolvidos, para as quais a crise asiática foi uma surpresa total, realça a importância de obter informações significativas do ambiente externo.
Em última análise, o líder só tem uma maneira de fazer isso: sair ele mesmo para esse ambiente externo. Mesmo os relatórios mais notáveis e os brilhantes relatórios económicos ou teorias financeiras não são capazes de substituir a observação pessoal, direta e de uma forma que seja verdadeiramente observação externa.
A cadeia de supermercados inglesa está a tentar repetidamente ganhar uma posição na vizinha Irlanda – praticamente sem sucesso. A posição de liderança na Irlanda é ocupada pela rede de supermercados Super-Quinn, fundada e dirigida por Fergal Quinn. O segredo do seu sucesso não é uma gama mais ampla ou preços baixos, mas no facto de obrigar todos os gestores de empresas a passarem dois dias por semana não nos seus escritórios, mas sim nos pontos de venda. Os gerentes passam o primeiro dia em um dos supermercados Super-Quinn, realizando alguns trabalhos, como conferir recibos ou acompanhar o descarregamento de produtos perecíveis, o segundo dia - em lojas concorrentes: observando, ouvindo, conversando com funcionários e clientes.
Um dos fundadores do maior fornecedor de equipamentos médicos dos Estados Unidos passava férias (quatro semanas por ano, duas vezes por semana) atrás do balcão como vendedor. Ele exigiu o mesmo de toda a alta administração da empresa. Depois dessas duas semanas, o vendedor regular voltou ao balcão e ouviu por muito tempo as reclamações dos clientes sobre seu “colega”. Por exemplo, uma empregada de guarda-roupa de um hospital católico, comprando suprimentos médicos, ficou indignado: “Que tipo de idiota trabalhava aqui no lugar de você. Ele ficava perguntando por que eu compro produtos de outras empresas e não desta. Ele nem conseguia aceitar o pedido. Trabalhar com clientes permite que a alta administração receba informações simplesmente exclusivas sobre seus produtos.
A propósito, há muito se observa que nada tem um efeito tão positivo no trabalho de um médico quanto transformá-lo em paciente por algumas semanas.
Pesquisa de marketing, entrevistas em grupo focado, etc. - tudo isso é muito valioso e tem o direito de existir. Mas todos esses tipos de pesquisa concentram-se no produto da empresa. Eles nunca se propõem a descobrir o que mais o consumidor está comprando e em quais outros produtos ele está interessado. Só existe uma maneira de obter informações genuínas sobre o ambiente externo: tornar-se consumidor, vendedor, paciente, etc. Mas tal informação é em grande parte limitada à experiência de consumidores e não consumidores de uma determinada empresa. Quais são outras informações sobre o ambiente externo que a administração necessita em seu trabalho? E como ele pode conseguir isso?
Aliás, esta é uma das razões pelas quais o trabalho voluntário em organização sem fins lucrativos- falaremos sobre isso no Capítulo 6 - é muito importante não só no sentido de que permite que você se prepare melhor para a segunda metade da sua vida e carreira. Não é menos importante no sentido de obter novas informações sobre o ambiente externo - informações sobre as pessoas, seu trabalho, estilo de vida, seus conhecimentos e sistemas de valores, visões sobre determinados problemas, métodos de tomada de decisões e ações. Pela mesma razão tudo Grande papel a educação adicional desempenhará um papel importante para os trabalhadores que já possuem uma educação. Pois, ao receber tal educação, um trabalhador do conhecimento com idade aproximada entre 40 e 45 anos - seja um gerente de empresa, um advogado, um reitor de universidade, um clérigo - comunica-se com novas pessoas que têm um modo de vida completamente diferente e um sistema de valores diferente. Essa é uma ótima maneira não apenas de aumentar seu nível de conhecimento, mas também de obter o que sempre falta aos chefes insensíveis - informações sobre a vida de outras pessoas.
Resumindo, podemos dizer que as informações sobre o ambiente externo são as informações mais importantes que a gestão precisa para funcionar. Ao mesmo tempo, esta é uma informação que requer sempre sistematização. Essas informações não são apenas a base para tomar as decisões corretas. É também a base para resolver dois problemas que serão o tema dos próximos dois capítulos: aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento e gerir a sua própria carreira. Ambas as tarefas só podem ser realizadas por especialistas que sabem quais informações precisam em seu trabalho e quais informações precisam fornecer aos outros, e que estão constantemente aprimorando métodos que transformam o caos de informações desordenadas sobre o mundo em informações organizadas e necessárias para o trabalho. .

Estou tentando entender a lógica pela qual nossos canais de TV selecionam os motivos das notícias. Parei de pensar em rádio há muito tempo. Percebi que a notícia existe um espaçador entre a música e a publicidade. Parei de ouvir Echo desde o verão passado. Então, sobre notícias de TV. Eu tenho várias versões. Entendo tudo sobre lavagem cerebral e propaganda, mas outra coisa é interessante.

Por exemplo, outro dia o canal Vesti mostrou montes de neve em Deus sabe em qual estado dos EUA sem comentários. Pessoas com bonés de beisebol andam, tremendo, como se estivessem com muito frio. Os carros estão escorregando. Os equipamentos de colheita não conseguem lidar com a felicidade que caiu sobre as cabeças dos infelizes americanos. E assim sem palavras por três ou quatro minutos. Para que? Venha a qualquer cidade dos Urais, até mesmo a nossa, e veja o que está acontecendo em nossas ruas, principalmente nos pátios e bairros.

Depois, notícias econômicas, no mesmo Vesti ou na NTV. Quando várias vezes ao dia lhe falam sobre a próxima expansão da cesta de duas moedas e um ligeiro enfraquecimento do rublo, para que serve isso? Sobre os índices “High-Tech Nasdaq” e “ESEN BP”? O que esta informação deve dar ao homem comum? Os economistas e os comerciantes não aprenderão estes números numa caixa de merda, pois não? Bem, afinal, RBC ou Bloomberg existem para eles.

Ou há algum tipo de significado profundo nisso, que, infelizmente, não consigo entender, ou é apenas um trabalho hackeado e nenhuma vontade de se esforçar e pensar, mas o que as pessoas realmente querem ouvir é ver. foto de um canal burguês e coloquei no "sem comentários". As notícias de “negócios” também podem ser moldadas como tortas e depois repetidas dez vezes por dia. Sentei uma garota bonita, li frases inteligentes sobre opções e futuros no teleprompter, lancei um ticker com preços de ações e o produto informativo está pronto, você pode enchê-lo de publicidade.

Para ser justo, tentei imaginar a televisão ideal que gostaria de assistir. Nada vem à mente. Já estou afastado da TV; a eficiência desta fonte de informação é muito baixa. Ainda não consigo sintonizar a Expert TV, embora também não tenha muita esperança. Talvez no futuro existam canais interativos de TV paga nos quais os telespectadores, como chats de vídeo, irão ao ar e se comunicarão com apresentadores e outros telespectadores. Seria interessante assistir e talvez participar. É algo como rede social, em que será possível comunicar virtualmente, mas em tempo real e a uma velocidade muito maior.

Esta questão me preocupa do ponto de vista prático. Eu mesmo penso constantemente na adequação deste ou daquele material em nossas publicações. De que informações eu mesmo preciso? Dados. Se falarmos sobre reportagens ao vivo na TV. Apresentar informações de diferentes pontos de vista. Opinião de um 'expert. Os mesmos factos, apenas passaram pela experiência e compreensão de uma pessoa específica com autoridade nesta área. Sua imagem dos eventos e previsão para desenvolvimento futuro. Para que a imagem seja tridimensional, é necessária informação tridimensional. Pontos de vista opostos e fatos nus.

Agora avalio todas as informações para saber se elas me ajudaram a melhorar minha compreensão, o que, por sua vez, deveria me ajudar a agir de forma mais eficaz. Para entender você precisa de uma contra-pergunta, você precisa buscar a resposta para o que te preocupa. Ou pelo menos conseguir formular, perceber o que não combina com você, o que é compartilhado com o desenvolvimento ideal dos acontecimentos. É assim que você cria armadilhas para as informações de que precisa.

Selo

Também interessante:

Negócio "plástico" - produção de talheres descartáveis

Quero abrir meu próprio negócio, por onde começar?

Ganhar dinheiro com curtidas, republicações, assinaturas, adição de amigos e participação em grupos Onde você pode pagar com curtidas no exterior?

Recomendamos a leitura:

2023-08-08 00:47:01

Programa de afiliados Aliexpress ePN

2023-08-07 00:51:01

O que é melhor vender em uma loja online?

2023-08-06 00:50:31

Ideias de negócios: o que pode ser produzido em casa para dar lucro

Continuando o tópico:

Sistema de taxas

Onde e como procurar ideias de negócios

Muitas pessoas sonham em abrir seu próprio negócio, mas simplesmente não conseguem. Muitas vezes, como principal obstáculo que os impede, citam a falta de...