Competitividade dos serviços hoteleiros numa economia de mercado. Análise da competitividade dos serviços hoteleiros e desenvolvimento de recomendações para a sua melhoria

A competitividade é um conceito multidimensional que significa a conformidade de um produto com as condições de mercado, exigências específicas do consumidor, não só ao nível das suas características qualitativas, económicas, técnicas, estéticas, ergonómicas, mas também ao nível das condições comerciais e outras da sua comercialização ( prazo de entrega, preço, canais de vendas, atendimento, publicidade) /1, p.21/.

Sabe-se que se um sistema não se desenvolve, eventualmente morre; Isso se aplica totalmente aos hotéis. Claro que não estamos a falar de morte física, mas sim do facto de o hotel poder tornar-se insolvente, ou seja, será obrigada a deixar de funcionar como entidade empresarial por falta de recursos necessários ao exercício das suas atividades.

A análise mais superficial da actividade destes hotéis mostra que a dada altura o seu desenvolvimento não correspondia às exigências da realidade e contentavam-se com o estado que outrora lhes permitia receber bons Resultados financeiros. Mas em condições modernas, quando o mercado de serviços hoteleiros se desenvolveu e está operando, que está dividido em segmentos e há uma concorrência acirrada dentro de cada segmento, para manter a competitividade é necessário desenvolver-se, e continuamente /1, p.22/.

As receitas de alojamento dependem principalmente da percentagem de ocupação dos quartos do hotel e do preço de venda do quarto. Um hotel atinge a sua principal vantagem quando utiliza eficazmente o número de quartos e ao mesmo tempo oferece um conjunto de serviços adicionais que tem em conta as necessidades tanto dos clientes que vivem no hotel como dos clientes da rua. A necessidade de desenvolvimento contínuo do número de quartos é percebida por todos os hotéis como um axioma e é realizada de acordo com as capacidades financeiras de cada hotel /37, p.27/.

Ao iniciar reformas, muitas vezes eles são guiados pela suposição de que quartos atualizados sempre vendem bem. Mas mesmo que tudo seja feito corretamente: design moderno, os materiais de acabamento mais recentes, móveis confortáveis, etc., os quartos podem não vender bem. O facto é que nas condições do mercado moderno esta instalação é correcta, talvez apenas 10% o resto é determinado pelo mercado, em particular pela posição do hotel e dos seus serviços hoteleiros no mercado; Ao oferecer um novo produto, o hotel muda a sua posição no mercado, e se o mercado não estiver preparado para aceitar este produto, o hotel sofrerá perdas significativas.

O hotel, partindo do facto de que o número de quartos lhe deverá trazer o maior rendimento devido à constante procura dos clientes, pode escolher o sentido de alteração do número de quartos não utilizados e colocar um ginásio e academias, uma sala de bilhar, uma discoteca, uma galeria de arte, um centro de saúde, etc. A escolha deve ser determinada não pela decisão do hotel concorrente, mas pelos serviços que serão procurados pelos seus clientes, tanto aqueles que vivem no hotel e os da rua /37, p.28/.

Ao iniciar a criação de novos serviços hoteleiros, o gestor hoteleiro deve determinar o mercado em que o produto será vendido, o volume de vendas esperado, seu ciclo de vida, o preço estimado, os custos de sua criação e o período de seu lançamento no mercado. . Tais requisitos para a criação de novos serviços hoteleiros excluem o carácter espontâneo deste processo e pressupõem a presença no hotel de um mecanismo de gestão do desenvolvimento contínuo.

Uma das condições para a eficácia da venda de serviços hoteleiros é ter em conta os tipos de residência do consumidor (cliente) no hotel /9, p.136/:

o alojamento durante a noite é o tipo de alojamento mais comum e pode incluir comida e bebidas, bem como uma série de serviços adicionais. Check-in e check-out rápidos, quartos limpos e confortáveis, fácil acesso aos pontos comida rápida- factores-chave para atrair turistas de negócios para estadias de uma noite;

estadia prolongada - combina atividade de negócios e lazer, por exemplo, participantes de conferências ou seminários podem estender ainda mais sua estadia para viagens comerciais ou de lazer. Este tipo de alojamento exige normalmente uma gama maior de serviços do que uma simples pernoite - restaurante de hotel, oportunidades de recreação e lazer, serviços empresariais. Recursos adicionais como suítes, minibares e cozinha podem trazer vantagens no atendimento a esse segmento de marketing;

acomodação durante a mudança - esse tipo está se tornando cada vez mais importante para empresas hoteleiras, especialmente para hotéis de serviço completo. Atualmente, os serviços de muitas agências de viagens incluem passeios de ônibus para diversas cidades ao mesmo tempo. Ao se deslocar, torna-se necessário pernoitar ou relaxar durante o dia em uma determinada cidade. A acomodação em hotel, neste caso, é chamada de acomodação durante a mudança. Nesses casos, muitos hotéis oferecem passeios turísticos adicionais ou serviços de babá para os hóspedes;

passar o tempo livre ou férias - geralmente separado da parte de negócios da viagem, na maioria das vezes ocorre após a conclusão da parte de negócios; muitas vezes o hóspede volta mais tarde com a família. Na maioria dos casos, os veranistas necessitam de serviços de lazer diretamente no hotel ou próximo a ele.

Nos Estados Unidos, os hotéis modernos estão encontrando diversas maneiras de atender às necessidades de seus clientes, como a criação de andares exclusivos para mulheres, andares empresariais, andares VIP, centros de serviços empresariais, centros de bem-estar, áreas de lounge especiais nos quartos, introdução de programas para hóspedes clientes, organização de hotéis com uma gama completa de serviços. Muitos desses métodos são recebidos com grande aprovação pelos clientes, principalmente na organização de andares comerciais. A exceção são os pisos apenas para mulheres, pois muitas delas preferem não ficar tão separadas de todos os demais /18, p.65/.

Os andares empresariais são projetados de forma a proporcionar um ambiente seguro e confortável para a realização de reuniões de negócios, realização de transações e também como um local para relaxar após um dia agitado. Pode haver discotecas, bares aconchegantes, biblioteca com literatura e periódicos de ficção e negócios, mesas de trabalho com telefones (pagamento com cartão de crédito), computadores e TVs de tela grande.

Os centros de negócios estão a tornar-se cada vez mais importantes para os empresários que já esperam que estejam disponíveis nos hotéis. Serviços de secretariado, copiadoras, aparelhos de fax (no quarto e business center), computador, e-mail são exemplos de serviços que os hotéis oferecem hoje para comodidade dos empresários. Por exemplo, em muitos hotéis nos EUA, um cliente pode ligar, ditar um texto e no dia seguinte receber seu material impresso /18, p.65/.

Pisos especiais com salas contendo, por exemplo, banheiras de massagem com sabonetes e xampus especiais, roupões de banho; Os serviços de limpeza e de engomadoria são fornecidos aqui. Tais serviços requerem publicidade adicional, que é realizada através de listas de discussão, comunicados de imprensa, anúncios em jornais ou revistas especiais destinados a pessoas ricas.

Os centros de bem-estar surgiram em resposta ao desejo dos clientes de aliviar o stress que reduz a sua produtividade, ao desejo de levar um estilo de vida saudável, incluindo alimentação dietética, exercício regular, etc. As piscinas são fornecidas pelos hotéis aos seus clientes há muitos anos; Hoje é comum oferecer uma gama de serviços para diversos exercícios, nomeadamente: ténis, tipos diferentes aparelhos de ginástica, saunas, banheiras de hidromassagem, bem como os serviços de instrutores qualificados ou personal trainers /20, p.153/.

Áreas de trabalho com computadores pessoais ou mesas especiais, implementação sistemas de computador, permitindo visualizar a fatura preliminar, check-in e check-out de clientes através de um sistema de computador ou televisão. São prestados serviços adicionais, como entrega de exemplar de revista ou jornal de negócios, acesso a canais de notícias de negócios na televisão a cabo e até instalação de televisores e telefones nos banheiros para que o empresário possa se manter informado mesmo quando está apenas recebendo pronto para enfrentar o dia.

Os minibares hoje são um dos tipos de serviços mais convenientes e lucrativos. Os minibares, que um hotel pode comprar ou alugar, são um meio muito conveniente de manter um ambiente confortável no quarto. Na maioria das vezes, os minibares oferecem cerveja light, água mineral, bebidas refrescantes, nozes, uísque. Às vezes, os minibares oferecem sucos, licores e lanches leves. Muitas vezes os minibares estão ligados a um sistema informatizado de faturação hoteleira, o que permite que todos os serviços sejam contabilizados e incluídos na fatura /20, p.153/.

Os programas de fidelidade são sistemas de descontos, bônus e serviços adicionais que um hotel oferece a empresas ou clientes individuais que reservam estadias por um determinado período de tempo. Os hotéis devem analisar claramente os custos e benefícios da implementação de tais programas, uma vez que apenas 2% dos clientes empresariais acreditam que eles são importantes na escolha de um hotel. Os factores-chave continuam a ser a localização do hotel, a limpeza dos quartos e o nível de preços.

Os hotéis independentes oferecem frequentemente serviços de luxo através de tais programas aos seus clientes mais importantes (5% do número total de hóspedes regulares): direitos preferenciais na compra de apartamentos, utilização de quartos club, Frete grátis para o aeroporto; Alguns hotéis oferecem refeições gratuitas para estadias superiores a sete dias, além de descontos nas tarifas dos quartos. São oferecidos bufê, venda de alimentos diversos, jornais diários gratuitos e serviços de lazer /20, p.154/.

Hotéis com serviço completo - lugar perfeito para empresários que se deslocam constantemente de um lugar para outro e, claro, são competitivos.

As principais tendências de desenvolvimento da hotelaria incluem o desenvolvimento ativo de pequenos hotéis. Isto se deve às preferências que se formam entre os turistas modernos: eles querem ver em um hotel não apenas um meio de hospedagem, mas também querem vivenciar plenamente o conforto do lar, a singularidade e a originalidade, que é justamente uma das características distintivas dos pequenos. hotéis independentes.

A vantagem competitiva de um pequeno hotel é a abordagem individualizada de cada cliente. Os pequenos hotéis aproveitam ao máximo uma abordagem personalizada aos hóspedes, criando a atmosfera de um lar longe de casa. Além disso, os pequenos hotéis, via de regra, utilizam um sistema de descontos mais flexível e custam menos ao cliente do que os grandes hotéis da mesma classe. Tudo isto permite que pequenas formas de hotelaria se desenvolvam ativamente e sejam competitivas /20, p.158/.

Para realizar um determinado serviço hoteleiro competitivo, um empreendimento deve possuir recursos básicos e capital de giro. A este respeito, a atividade hoteleira é caracterizada por uma série de características:

a produção e venda de serviços não dependem do tempo; o hotel deve estar constantemente pronto para prestar o serviço. Além disso, devido à sazonalidade e à procura desigual de serviços hoteleiros na indústria hoteleira, devem ser fornecidas reservas de activos fixos, de trabalho e outros;

a venda de serviços hoteleiros dispensa intermediários e a criação ou assistência de estruturas especiais de vendas;

Não há nenhum trabalho em andamento na produção de serviços hoteleiros.

As características de competitividade dos serviços hoteleiros acima mencionadas influenciam a formação dos seus preços. Como mostra a prática, o nível de preços é influenciado pelos seguintes fatores: o custo do serviço, o nível de preços para serviços semelhantes dos concorrentes, a relação entre oferta e procura, o nível remunerações pessoal, etc Um dos componentes do preço é o custo de um quarto de hotel. Competitividade do serviço, ou seja, a possibilidade de sua venda comercialmente lucrativa em mercado competitivo, só pode ser determinado comparando o produto com concorrentes similares /20, p.159/.

Como cada comprador possui um critério individual para avaliar a satisfação de suas próprias necessidades, a competitividade também assume uma conotação individual. O número dos seus parâmetros depende do tipo e complexidade do produto em termos técnicos e operacionais, bem como da precisão exigida da avaliação, da finalidade do estudo e de outros fatores externos.

Um lugar especial na garantia e manutenção da competitividade de um serviço é ocupado pelo serviço - na sua ausência, o serviço perde valor para o consumidor (ou parte dele), torna-se não competitivo e é rejeitado pelo consumidor.

Pelo contrário, um serviço bem estabelecido /1, p.89/

em primeiro lugar, ajuda o fabricante a formar um mercado promissor e bastante estável para os seus produtos,

em segundo lugar, aumenta a competitividade do produto,

em terceiro lugar, por si só é um negócio bastante lucrativo,

em quarto lugar, esta é uma condição indispensável para a alta autoridade (imagem) do produtor.

Tudo considerado predetermina a complexidade, mas ao mesmo tempo a necessidade de pesquisa, análise e avaliação da competitividade do produto.

Ao mesmo tempo, presume-se que o lançamento de um novo produto, embora o produto anterior ainda não tenha esgotado as possibilidades de manter a sua competitividade, normalmente não é economicamente viável.

O foco não é tanto melhorar Parâmetros técnicos produto, quanto reduzir o preço do seu consumo - como mostra a prática mundial, é este parâmetro que muitas vezes se torna decisivo para o sucesso comercial de um novo produto, embora seja vendido a um preço significativamente superior.

Observou-se uma estreita relação entre a rentabilidade e a participação das empresas da indústria hoteleira no mercado: a lucratividade aumenta à medida que aumenta a participação de mercado das empresas da indústria hoteleira. Isto significa que as vantagens competitivas que predeterminam o sucesso dos empreendimentos hoteleiros e, consequentemente, o aumento da sua quota de mercado, por sua vez são potenciadas pelo aumento da rentabilidade dos empreendimentos hoteleiros.

É dada especial atenção ao factor custos de transporte, que nos custos totais pode ascender (dependendo do tipo de produto) a 10 - 50% ou mais.

Uma estratégia de aumento da competitividade das empresas hoteleiras deve necessariamente ter em conta o nível de competitividade do país em áreas relevantes que afectam directa ou indirectamente a competitividade do hotel.

As empresas hoteleiras prestam os seus serviços de acordo com as Regras para a prestação de serviços hoteleiros em Federação Russa, que foram aprovados pelo Decreto do Governo da Federação Russa de 25 de abril de 1997 nº 490. As regras estabelecem a disposição segundo a qual o preço de um quarto (lugar em quarto), bem como a forma de pagamento, são estabelecidos pela administração do hotel. Os hotéis de diferentes categorias incluem no preço do alojamento diferentes conjuntos de serviços, os quais são determinados pelos requisitos estabelecidos pelas normas para a correspondente categoria de hotéis. Os mesmos serviços para hotéis de uma categoria são adicionais e para outra são obrigatórios, e o seu custo está incluído no custo de vida. Assim, com base na categoria (classificação por estrelas) do hotel, o contratante determina de forma independente a lista de serviços que estão incluídos no preço do quarto.

De acordo com o Regulamento, a administração do hotel reserva-se o direito de estabelecer o pagamento por hora ou por dia de hospedagem. O pagamento da hospedagem em hotel é cobrado de acordo com um único horário de checkout, ou seja, a partir das 12 horas do dia atual, hora local. Ao fazer o check-in antes do horário de check-out, o cliente não paga hospedagem. Na verdade, isso significa que se um cliente fizer check-in em um quarto, digamos, às 3h da manhã, o pagamento da sua estadia começará a ser cobrado somente a partir das 12h do dia atual. No momento do check out, o cliente deverá desocupar o quarto do hotel às 12h do dia da saída. Caso o cliente se atrase na saída, a taxa de Alojamento será cobrada em função do atraso pela seguinte ordem:

no máximo 6 horas após o checkout - pagamento por hora;

de 6 a 12 horas após o checkout - pagamento de meia diária;

de 12 a 24 horas após o check-out - pagamento de dia inteiro (caso o hotel não aceite pagamento por hora).

Caso o cliente pretenda ficar no hotel por um período não superior a um dia (24 horas), o pagamento da hospedagem será cobrado por um dia inteiro (independentemente do horário de check-out).

Mais um ponto importante deve ser destacado: o preço dos serviços hoteleiros depende também do conforto das condições de vida proporcionadas ao consumidor. Em regra, para determinadas condições de alojamento (quarto individual, duplo, triplo) numa determinada categoria de quarto, a administração do hotel fixa os chamados preços base calculados por noite de estadia (sem descontos). Além disso, todos os hotéis oferecem preços especiais que proporcionam descontos em relação aos preços base. Os preços especiais são fixados em tabelas de preços distintas e aplicam-se, em regra, às seguintes categorias: grupos de cidadãos estrangeiros com mais de 10 pessoas; empresas de viagens; convidados regulares; Alojamento a tempo parcial.

A prestação de serviços hoteleiros é formalizada por contrato, recibo ou outro documento, que indique todos os tipos de serviços hoteleiros recebidos pelo cliente, o custo de cada serviço ou o custo total do serviço ou conjunto de serviços.

O preço de uma cama de hotel depende da categoria do hotel, categoria do quarto, qualidade do serviço, descontos ou sobretaxas para determinados serviços.

A par dos serviços obrigatórios que estão incluídos no pagamento do alojamento, o hotel pode oferecer aos hóspedes serviços adicionais, por exemplo, encomendar bilhetes de comboio, autocarro, avião, etc., pagar serviços de tradutor, servir café ou chá no quarto a pedido do morador e etc.

A principal direção da competitividade de um empreendimento hoteleiro é aumentar a eficiência das atividades operacionais do hotel, melhorando os serviços e prestando novos serviços adicionais. EM sistema comum Na oferta hoteleira, alguns dos serviços não desempenham um grande papel na geração de lucros, mas contribuem para a aquisição de outros serviços e aumentam a oferta, o que depende da cultura organizacional. Outra componente da competitividade comercial de um empreendimento hoteleiro, normalmente expressa através de roupas de marca, emblemas, através de serviços exclusivos deste hotel, etc., criando assim uma marca hoteleira.

Assim, a competitividade de uma indústria hoteleira é possível através da prestação de novos serviços adicionais, com o processo simultâneo de reconstrução e modernização dos hotéis existentes. Os serviços do hotel incluem uma ampla variedade de serviços. A lista de serviços é constantemente complementada, modificada e diferenciada em função da dimensão do hotel, da sua localização, nível de conforto e outros motivos. Estado atual os serviços hoteleiros são caracterizados pela falta de investimento real, um baixo nível de serviço hoteleiro, um número insuficiente de camas de hotel, uma escassez pessoal qualificado. A produção de serviços hoteleiros exige alta produção de materiais custos fixos significativamente mais baixo custos variáveis. De particular importância para o desenvolvimento dos serviços hoteleiros é o estudo de toda a indústria hoteleira, seu estado e tendências de desenvolvimento.

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Introdução

1. Aspectos teóricos estudos de competitividade

1.1 Conceitos básicos e essência da competitividade

1.2 Métodos de avaliação da competitividade

2.2 Análise da posição competitiva do Hotel Province

3. Desenvolvimento de atividades que visam aumentar a competitividade Hotel Província

3.1 Avaliação de medidas para melhorar a competitividade da empresa

Conclusão

Lista de fontes usadas

Introdução

Nas últimas décadas, o aumento da concorrência tem sido observado em praticamente todo o mundo. Não faz muito tempo, estava ausente em muitos países e indústrias. Os mercados foram protegidos e as posições dominantes foram claramente definidas. E mesmo onde existia rivalidade, não era tão feroz.

O mercado de qualquer produto ou serviço possui características próprias, que, no entanto, não alteram a essência da concorrência em si. Como fenômeno, não é novo, mas a variedade de suas manifestações exige estudo constante, incluindo avaliações de dinâmica ou intensidade.

Hoje, nenhuma empresa séria pode prescindir de avaliar a sua posição competitiva no mercado e a competitividade dos seus produtos. Apesar dos vários métodos e formas de concorrência, cada empresa tenta desenvolver a sua própria estratégia competitiva para alcançar o sucesso no mercado.

Um dos principais componentes da competitividade de uma empresa é a competitividade dos produtos fabricados pela empresa.

Para garantir a produção de um produto mais competitivo, é necessário realizar pesquisas sobre competitividade na fase de desenvolvimento e criação do produto; e no futuro é necessário analisar periodicamente a competitividade já na fase de produção e comercialização dos produtos, comparando-os com análogos, para poder formar um sortimento de produtos mais competitivos no mercado e identificar aqueles produtos para os quais é necessário desenvolver medidas especiais para aumentar a competitividade.

Assim o objetivo teseé avaliar a competitividade da empresa e desenvolver medidas destinadas a aumentá-la.

Para atingir este objetivo, é necessário definir e concluir uma série de tarefas:

· Definir o conceito e a essência da competitividade de uma empresa;

· Métodos de estudo de pesquisa e avaliação da competitividade empresarial

· Avaliar a competitividade do hotel;

· desenvolver medidas para aumentar a competitividade dos empreendedores individuais Voronov V.S. Hotel "Província"

O objeto do estudo é IP Voronov V.S. Hotel "Província"

O tema do estudo é a competitividade de uma determinada empresa.

A base teórica e metodológica do estudo foram hipóteses fundamentais, conceitos apresentados no mundo moderno e na ciência econômica nacional sobre o problema do aumento da competitividade dos produtos de uma empresa, bem como trabalhos científicos de cientistas nacionais e estrangeiros, tais como: Agasiev M ., Bogatov E.M. Vinogradova M.V., Golovachev A.S., Kalyugina S.N., Mullagaliev A.R., Firov N.V., Tsarev V.V.

competitividade economia gestão de pessoal

1. Aspectos teóricos do estudo da competitividade

1.1 Conceitos básicos e essência da competitividade

Antes de estudar a competitividade dos produtos como um todo, devemos considerar o seu conceito.

A essência das relações de mercado é expressa pelo conceito de “concorrência”. Representa um tipo de relação entre produtores que determina preços e volumes de oferta no mercado de bens e serviços. Por outro lado, existe concorrência entre consumidores e é esta que molda os preços de mercado e os volumes de procura. O desejo de uma pessoa de superar os outros é o principal motivo e incentivo na competição. A competitividade de uma empresa determina a sua participação no mercado, e a concorrência é um processo dinâmico que estimula a oferta de novos e melhores bens e serviços ao mercado.

V.V. Tsarev considera a eficiência do uso do seu potencial produtivo como o principal componente da competitividade de uma empresa, ou seja, a capacidade de aumentar a competitividade dos produtos manufaturados em um ritmo mais rápido que o potencial do concorrente.

COMO. Golovachev considera a competitividade de uma empresa “... uma característica relativa que reflete a diferença no processo de desenvolvimento de um determinado fabricante em relação a um fabricante concorrente, tanto em termos do grau em que seus bens ou serviços satisfazem uma necessidade social específica, e na eficiência das atividades de produção.” Mas esta interpretação reduz o conceito de competitividade empresarial ao conceito de competitividade de produto, enquanto a competitividade de uma empresa e a competitividade dos produtos estão correlacionadas entre si como um todo e como parte. Aqueles. A competitividade de uma empresa manifesta-se através da competitividade dos produtos, uma vez que lhe confere determinadas propriedades de consumo.

Do ponto de vista de P.V. Startseva, a competitividade de uma empresa (empresa) é a possibilidade e dinâmica da sua adaptação às condições Competição de Mercado. E uma vez que a concorrência das empresas no mercado mundial assume o carácter de concorrência dos próprios produtos, a competitividade de um produto é uma característica relativa de uma manifestação específica do grau de realização do potencial da própria empresa e das condições de seu funcionamento.

A competitividade de uma organização é determinada pelos meios utilizados na competição, que melhoram a posição da organização no mercado. Estes incluem: preço e qualidade dos produtos, gama de produtos e serviços, condições de pagamento e entrega, bem como publicidade e informação.

A competitividade de um empresário ou fabricante é determinada pelos esforços que ele realiza para satisfazer o consumidor. Portanto, a concorrência numa economia de mercado é um factor determinante na regulação dos preços, bem como um sério incentivo para a introdução de novas invenções, tecnologias e ideias na produção. Além disso, promove o uso racional e eficiente dos recursos, garante o deslocamento de empresas ineficientes da produção e serve como fiador para evitar a ditadura dos monopólios em relação aos consumidores.

O termo “competitividade” aplica-se não apenas a um produto ou serviço individual, mas também a uma indústria ou empresa. A competitividade é objeto de estudo de especialistas nas áreas de gestão, marketing, micro e macroeconomia, bem como ciência das commodities.

O conceito básico de competição em condições economia de mercado houve e continua sendo a competitividade de um produto (produto), que é uma característica relativa que reflete a diferença fundamental entre um produto (produto, serviço) e um produto de uma organização concorrente e reflete o grau de custos para sua produção. Os custos neste caso incluem o preço de consumo, que inclui os custos do comprador, bem como todos os custos associados durante a sua utilização ou consumo.

Convencionalmente, a concorrência é dividida em concorrência leal e concorrência desleal. Os principais métodos da sua forma consciente são: a redução de preços e a melhoria da qualidade dos bens e serviços, a utilização ativa da publicidade e o desenvolvimento de serviços pós-venda, a criação de novos produtos utilizando as conquistas do progresso científico e tecnológico.

Uma das formas tradicionais de concorrência - a “guerra de preços” - pode ser realizada através da redução de preços, vendas sazonais, mudanças locais política de preços, aumentando o prazo do crédito ao consumidor, proporcionando uma gama ampliada de serviços sem aumentar os preços. Este tipo de concorrência destina-se a expulsar do mercado os rivais não competitivos e mais fracos, bem como a penetrar no mercado desenvolvido de bens e serviços.

Mas a maioria forma eficaz a competição pelos mercados de vendas visa melhorar a qualidade dos bens e serviços oferecidos no mercado de bens. Ao mesmo tempo, o aparecimento no mercado de produtos de maior qualidade torna muito difícil aos concorrentes tomarem medidas retaliatórias, uma vez que o lançamento de um novo produto está associado a um programa de longo prazo, incluindo a acumulação de conhecimentos científicos, técnicos e informação económica, desenvolvimento e produção.

A atividade de mercado de uma empresa é impensável sem participação na concorrência. A concorrência é um mecanismo de rivalidade, competição entre participantes do mercado pelo direito de encontrar o seu comprador, pela oportunidade de vender mercadorias nas condições mais favoráveis, capturar uma determinada quota de mercado e receber o lucro correspondente. Incentiva o produtor de commodities a melhorar e atualizar seus produtos, melhorar sua qualidade, ou seja, torná-lo competitivo.

Assim, a competitividade deve ser entendida como uma característica de um produto que reflete a sua diferença em relação a um produto concorrente, tanto em termos do grau de atendimento a uma necessidade competitiva, como em termos dos custos de satisfação dessa necessidade. Um indicador que expressa tal diferença determina a competitividade do produto analisado em comparação com um produto concorrente.

A hotelaria é uma das principais áreas da hotelaria, como é chamado o segmento de serviços de prestação de serviços a viajantes, inclusive turistas. A indústria da hospitalidade hoje cobre uma ampla gama de atividades empresariais.

Um hotel é um negócio com produtos e mercados próprios, tecnologias e métodos que desafiam uma análise fácil. O hotel oferece à venda nos mercados mundiais diversos produtos em diferentes combinações. Este tipo de negócio combina produção e vendas.

O rápido desenvolvimento da hotelaria na Rússia, na fase actual, implica a criação tanto de pequenos hotéis como de grandes cadeias hoteleiras, o que confirma a existência de uma enorme concorrência neste segmento de mercado. Este facto indica que se anteriormente a hotelaria não influenciava a economia do país, no futuro assumirá uma das posições de liderança.

A competitividade de um hotel é influenciada por diversos fatores que determinam a capacidade de uma determinada entidade empresarial atuar nas atuais condições financeiras, económicas e políticas, tendo em conta as especificidades da prestação de serviços hoteleiros, incluindo táticas e estratégicas. Fator de formação tática vantagens competitivas hotel é um componente específico do ambiente externo ou ambiente interno entidade econômica na qual é ou será superior em curto prazo(6-12 meses) outras entidades empresariais concorrentes. O fator estratégico na formação das vantagens competitivas de um hotel é um componente específico do ambiente externo ou interno de uma determinada entidade empresarial, no qual esta pode superar hotéis concorrentes após cumprir no futuro condições específicas que determinam a superioridade do componente analisado de o hotel em comparação com outras entidades empresariais concorrentes.

A falta de uma visão comum sobre os problemas de garantia da competitividade das organizações da indústria hoteleira, bem como a importância e urgência da sua solução, exigem a necessidade de analisar as principais abordagens para a definição do conceito de “competitividade de uma organização em a indústria hoteleira.”

Entre os principais parâmetros pelos quais se considera adequado avaliar a competitividade, podem ser identificados os seguintes:

a) a capacidade do hotel de oferecer aos consumidores um produto hoteleiro com características mais atrativas que os concorrentes;

b) a eficiência da atuação do hotel no mercado, definida como a relação entre o resultado de mercado obtido e os custos incorridos;

c) um resultado de mercado que permita ao hotel desenvolver-se com bastante sucesso no futuro e satisfazer as necessidades tanto dos proprietários como do pessoal contratado.

Tendo em conta a situação real da hotelaria na Rússia, propõe-se avaliar a competitividade da organização da indústria hoteleira utilizando as seguintes características qualitativas:

Componente de investimento da inovação;

Singularidade da localização territorial, ofertas e serviços;

Avaliar a eficácia das vendas de serviços hoteleiros, do processo de reserva e do serviço;

Abertura do ambiente para fins de organização de reuniões de negócios e pessoais, visitas do público local ao restaurante e aos centros culturais e de lazer do hotel;

Foco no cliente da empresa hoteleira e fidelização de clientes;

Otimização de TI da organização hoteleira.

O processo de gestão de um empreendimento hoteleiro começa a partir do momento em que surge a ideia de criar um novo empreendimento. Porém, para concretizar uma ideia, só a novidade e a originalidade não são suficientes. Para que os serviços hoteleiros tenham procura e gerem lucro, é necessário definir claramente a gama de serviços, a localização e o grupo de consumidores. Esta informação é resumida no conceito do hotel, que constitui a base do plano de negócios.

A essência do serviço hoteleiro é a disponibilização de alojamento temporário, pelo que deve ser dada muita atenção à formação do número de quartos. O número de salas e seus equipamentos dependem de muitos fatores. Proporção de quartos várias categorias determinado pela base de clientes do hotel.

Numa competição cada vez maior no mercado de serviços hoteleiros, apenas um produto hoteleiro de alta qualidade pode atrair a atenção dos consumidores. Para garantir a qualidade do produto hoteleiro, é necessário selecionar criteriosamente o pessoal e cadastrar-se detalhadamente responsabilidades do trabalho cada funcionário. Uma garantia de qualidade estável dos serviços hoteleiros são os padrões de serviço que abrangem e prescrevem as atividades de todos os departamentos do hotel.

Se o produto hoteleiro não atender aos requisitos de qualidade do consumidor, é possível uma diminuição da receita e posterior falência do hotel. Para evitar tais situações, um líder competente deve pensar num programa de medidas anticrise.

Assim, resumindo o exposto, podemos tirar as seguintes conclusões. Uma análise de fontes literárias e desenvolvimentos metodológicos dedicados às questões de avaliação da competitividade dos vários tipos e níveis mostrou que o elo mais fraco na avaliação da competitividade de uma empresa é a falta de complexidade e unidade de abordagens a este problema, tendo em conta o específico características desta categoria. Métodos existentes E desenvolvimentos científicos sobre questões de avaliação da competitividade dizem respeito principalmente aos produtos e, em menor medida, afetam as atividades da empresa. A análise da evolução metodológica e teórica sobre as questões de garantia da competitividade de uma empresa confirma a necessidade da sua avaliação abrangente para identificar possíveis reservas para a melhoria dos seus principais indicadores atividade econômica.

1.2 Métodos de avaliação da competitividade

Existe um grande número de métodos de cálculo e gráficos para avaliar a competitividade. Cada um dos métodos tem características próprias: os autores justificam a utilização de diversas abordagens para o cálculo dos indicadores de competitividade, a necessidade de levar em consideração determinados fatores de avaliação.

Vejamos alguns métodos específicos.

1) Método das cinco forças de competição de M. Porter.

Uma empresa que atua no mercado deve estudar seu ambiente competitivo, ou seja, forças competitivas que o afetam, caracterizadas pelo conhecido modelo de forças motrizes de M. Porter. Este modelo é baseado no conceito de estratégia competitiva que ele desenvolveu.

O objetivo do método de Porter é garantir a gestão ideal do portfólio da empresa e das suas finanças, sendo as forças competitivas do mercado consideradas como um fator. O modelo de rentabilidade leva em consideração a presença de uma ameaça competitiva de potenciais concorrentes, em particular a importação de bens mais competitivos. Existem também concorrentes dentro da própria indústria, dependendo da situação do mercado, fornecedores e compradores podem tornar-se uma força concorrente;

Existe o conceito de “barreira à entrada numa indústria”, cuja altura deve ser tida em conta tanto pelas organizações dentro da indústria como pelas organizações que pretendem entrar numa nova indústria.

A altura da barreira é determinada pelos seguintes fatores:

Economia de escala. Normalmente, as organizações que aparecem no mercado começam a comercializar um novo produto numa escala significativamente menor do que os seus fabricantes tradicionais. Portanto, seus custos de produção e comercialização são mais elevados, o que determina, no exemplo da igualdade preços de mercado essas organizações recebem menos lucros e talvez até perdas.

Familiaridade com a marca do produto. Os consumidores de bens específicos estão focados na compra de bens de determinadas marcas; novos fabricantes precisam tornar sua marca popular entre os novos consumidores.

Custos fixos associados à entrada em uma nova indústria e ao cumprimento de novos padrões e requisitos de design.

Os custos de novos ativos fixos, que em muitos casos exigem a criação de um novo produto.

Quanto à ameaça de substituição de um determinado produto por novos produtos, referimo-nos à produção de novos produtos que satisfaçam a mesma necessidade, mas criados com base em ideias fundamentalmente novas. Ao avaliar a ameaça de substituição, é necessário levar em consideração as características e o preço do produto substituto em relação aos produtos tradicionais.

A força da posição do fornecedor é em grande parte determinada pelo tipo de mercado em que os fornecedores e as empresas industriais operam.

A força da posição dos fornecedores é determinada pelos seguintes fatores:

1. A variedade e elevada qualidade dos produtos fornecidos e serviços prestados.

2. Possibilidade de mudança de fornecedor.

3. A magnitude dos custos de mudança de consumidores para produtos de outros fornecedores, devido à necessidade de utilização nova tecnologia e equipamentos, resolver questões organizacionais e outras.

A força da posição dos compradores. Tal como no caso anterior, é em grande parte determinado pelo tipo de mercado em que operam as empresas industriais e os compradores dos seus produtos. A força da posição dos compradores é determinada principalmente pelos seguintes fatores:

1. Possibilidade de passar a utilizar outros produtos.

2. Custos associados a estas aventuras.

3. Volume de produtos adquiridos.

Como esses fatores influenciam preços, custos e investimentos, eles determinam o nível de lucratividade das organizações deste setor.

2) Método de análise comparativa.

Para realizar a análise, é necessário inicialmente coletar informações sobre os concorrentes, mostrar as vantagens e desvantagens das empresas concorrentes, determinar a esfera de influência de cada uma delas, ter preço máximo e mínimo e cujos produtos sejam da mais alta qualidade. .

Como fontes de informação sobre empresas concorrentes, são utilizados dados sobre empresas, dados de publicações em periódicos, relatórios estatísticos, bem como informações diretamente dos mercados de vendas: de divisões de vendas de empresas, fornecedores e outros agentes do mercado; Além disso, são utilizados materiais de reuniões, conferências, informações de exposições, feiras e apresentações.

A análise comparativa é realizada com o objetivo de:

Identificar pontos fortes e fracos nas atividades dos concorrentes;

Definições de avaliação geral os concorrentes mais fortes e mais fracos;

No processo de análise, é muito importante fornecer uma explicação ou justificativa semântica detalhada do motivo pelo qual uma determinada variável recebe uma determinada classificação. Somente neste caso, o resultado geral da ficha de avaliação mostrará a verdadeira posição do empreendimento em relação aos principais concorrentes do mercado. Soma de fatores individuais e comparação desses dados com resultado geral A tabela permite que a gestão do empreendimento saiba, melhorando quais parâmetros são necessários para aumentar a competitividade.

Avaliar as capacidades de uma empresa permite-nos construir um polígono de competitividade. (Figura 1)

Figura 1 – Polígono de competitividade.

Para cada eixo, uma determinada escala de medição é utilizada para exibir o nível de valores de cada um dos fatores em estudo. Ao representar polígonos de competitividade para diferentes empresas numa única figura, é fácil analisar o nível da sua competitividade com base em vários factores.

A desvantagem desta abordagem é a falta de informação preditiva sobre até que ponto uma determinada empresa concorrente é capaz de melhorar o seu desempenho.

Os resultados de um estudo de todos os aspectos da atividade dos concorrentes são utilizados para determinar quais deles podem competir e com quem não vale a pena se envolver em uma luta competitiva, e servem como objetivo de escolher estratégias eficazes para a atuação no mercado.

Os critérios para avaliar a competitividade de uma empresa incluem:

1. no nível operacional - um indicador de competitividade do produto. Os métodos de avaliação são: heurísticos, qualimétricos, complexos.

2. no nível tático - um indicador complexo do estado. Os métodos de avaliação incluem: métodos para avaliações abrangentes das atividades financeiras e econômicas de uma empresa.

3. No nível estratégico - crescimento do valor empresarial. As abordagens de avaliação são: comparativa, custo, rendimento, opção.

3) Análise SWOT.

Uma abordagem bastante reconhecida que permite um estudo conjunto do ambiente externo e interno é a análise SWOT. Esta análise permite desenvolver um elenco de ações estratégicas que visam fortalecer a posição competitiva da empresa e o seu desenvolvimento.

Quando é realizada, inicialmente são identificados pontos fracos e fortes – são fatores do ambiente interno que irão facilitar ou dificultar o funcionamento eficaz da empresa; bem como oportunidades e ameaças – fatores ambientais que favorecem ou dificultam o desenvolvimento da organização. Com base nos dados, uma tabela SWOT é compilada. (Tabela 1)

Tabela 1 – Forma geral de análise SWOT

Então você deve responder às perguntas:

A empresa possui pontos fortes ou pontos fortes nos quais a estratégia deve se basear;

As fraquezas da empresa tornam-na vulnerável à concorrência e quais as fraquezas que a estratégia deve mitigar;

Quais oportunidades a empresa pode aproveitar com seus recursos e experiência para realmente contar com o sucesso; quais oportunidades são melhores do ponto de vista da empresa;

Com quais ameaças a administração deve se preocupar mais para garantir sua melhor proteção?

Também é necessário estabelecer conexões entre partes internas e externas. Para fazer isso, um SWOT é compilado a partir de 4 campos. (mesa 2)

Tabela 2 – Forma detalhada da análise SWOT

	Lista de pontos fortes:	Lista de pontos fracos:
Lista de recursos:	Como você pode usar sua força para expandir seus negócios, aproveitando uma oportunidade? Como você pode usar uma oportunidade de mercado para alavancar sua força?	Como aproveitar as oportunidades do ambiente externo para reduzir o impacto negativo das partes no desenvolvimento do empreendimento?
Lista de ameaças:	Como você pode usar seus pontos fortes para reduzir o impacto negativo das ameaças no desenvolvimento de uma empresa?	Não preenchido.

Em cada uma dessas áreas, o pesquisador deve considerar todas as combinações possíveis de pares e destacar aquelas que foram levadas em consideração no desenvolvimento de uma estratégia para o desenvolvimento da organização. Ao desenvolver estratégias, é preciso lembrar que oportunidades e ameaças podem se transformar em opostos. Assim, uma oportunidade inexplorada pode tornar-se uma ameaça se um concorrente a explorar. Ou, inversamente, uma ameaça prevenida com sucesso pode criar uma força adicional para a organização se os concorrentes não tiverem eliminado esta ameaça.

4) Método matricial.

A metodologia baseia-se em dois conceitos: a curva de experiência (segundo a qual as empresas com grande quota de mercado minimizam os seus custos), bem como o ciclo de vida do produto (segundo o qual os segmentos de mercado em crescimento têm maiores perspectivas).

Uma das principais vantagens do modelo BCG para a época era que o método utiliza indicadores objetivos de atratividade e competitividade, reduzindo a probabilidade de subjetividade. A matriz do portfólio de produtos proposta pelo BCG foi uma contribuição significativa para o kit de ferramentas do desenvolvedor de estratégia empresarial quando se trata de avaliar a atratividade das atividades de uma empresa diversificada e preparar orientações e estratégias gerais para cada unidade de negócios do portfólio. Avaliar um grupo diversificado de empresas como um conjunto de fluxos de caixa e necessidades de caixa (atuais e futuras) representa um grande passo em frente na compreensão dos aspectos financeiros da estratégia de uma empresa. A matriz BCG reflete as interações financeiras dentro do portfólio de uma empresa e as considerações financeiras que devem ser levadas em conta, e também explica por que as prioridades na alocação de recursos podem diferir entre as empresas individuais da empresa. Também fornece uma boa base para estratégias de expansão ou eliminação de certas atividades (produtos).

Apesar das vantagens apontadas, a matriz BCG é imperfeita. Suas desvantagens incluem o fato de se basear principalmente no conceito de curva de experiência. Ao mesmo tempo, sabe-se que a ligação entre participação relativa no mercado e a rentabilidade não é tão restrita como postulado no modelo BCG. O grau de importância da experiência produtiva acumulada em termos de redução de custos unitários em diferentes indústrias pode ser diferente. Esta ligação é especialmente “imprevisível” na economia moderna. Às vezes, uma maior participação de mercado se traduz em uma vantagem de custo unitário, e às vezes não. Consequentemente, a utilização de uma hipótese sobre a relação entre a quota relativa de mercado e o potencial de rentabilidade torna esta técnica apenas estritamente aplicável na presença de efeitos de experiência, ou seja, em indústrias com produção em massa.

1.3 Formas de aumentar a competitividade

A economia do país opera em condições de competição ilimitada com eficiência máxima. A competitividade de uma empresa são as suas capacidades, potencialidades, bem como o dinamismo de adaptação às relações de mercado. As formas de aumentar a competitividade de uma empresa nestas condições são determinadas apenas pela melhoria da qualidade dos produtos, pela redução dos preços dos bens e serviços, pela introdução de processos tecnológicos inovadores e pela procura de novas oportunidades. O nível de competitividade de uma empresa é um indicador que depende de uma série de fatores.

Os indicadores de competitividade de uma empresa são fatores que incluem: a competitividade dos bens ou serviços nos mercados (externos e internos); capacidade de mercado (caracterizando o volume de vendas anuais); tipo de produto ou serviço; oportunidade de acesso ao mercado; posições de mercado de empresas concorrentes; homogeneidade do mercado; competitividade da indústria como um todo; oportunidade de introduzir inovações; competitividade desta região e países (no caso de entrada no mercado internacional).

Aumentar a competitividade de uma empresa é, antes de mais, compreender as necessidades do mercado consumidor e as perspectivas para o seu desenvolvimento; conhecimento das capacidades dos concorrentes, análise das tendências ambientais; a capacidade de criar um produto com qualidades que o consumidor o prefira ao produto do concorrente. Num ambiente competitivo, os preços de mercado são determinados pela procura, e qualquer alteração no desejo do consumidor por um determinado tipo de produto ou serviço é imediatamente comunicada ao fabricante através da alteração do preço do produto.

Aumentar a competitividade de uma empresa é, antes de mais, melhorar a qualidade dos produtos, que é o principal indicador do desempenho de qualquer produção. Num sentido amplo, a qualidade do produto é o conjunto de propriedades de um produto ou serviço para satisfazer necessidades que correspondam à sua finalidade. Ao mesmo tempo, um aumento no nível de qualidade do produto dita um aumento na demanda por ele e um aumento no valor do lucro não apenas devido ao volume de vendas, mas também devido ao aumento no preço de um produto de maior qualidade. Assim, aumentar a competitividade de uma empresa é aumentar a qualidade dos produtos, cujos indicadores individuais caracterizam as seguintes propriedades de bens ou serviços:

Utilitário;

Confiabilidade;

Capacidade de fabricação;

Estética.

Os indicadores gerais de qualidade do produto incluem:

A participação de um novo produto (serviço) na produção;

A proporção de bens da mais alta qualidade;

Pontuação média ponderada do produto;

Coeficiente de nota;

Parcela de produtos que passaram na certificação;

Parcela de produtos avaliados de acordo com padrões internacionais de qualidade;

Participação nas exportações (inclusive para países com altas taxas de desenvolvimento industrial e econômico);

A proporção de produtos que foram aprovados na certificação (e, separadamente, aqueles que não foram aprovados na certificação).

Além disso, a qualidade do produto pode ser descrita por indicadores indiretos, que incluem multas, volumes de produtos rejeitados, Gravidade Específica produtos com reclamações de qualidade, bem como perdas com produtos rejeitados.

Uma empresa pode obter vantagens competitivas e fortalecer a sua posição através de:

1) Garantir menores custos de produção e vendas de mercadorias. Custos baixos significam a capacidade de uma empresa desenvolver, produzir e vender um produto com características comparáveis, mas a custos inferiores aos dos concorrentes.

Pré-requisitos: grande participação de mercado, presença de vantagens competitivas (acesso a matérias-primas baratas, baixos custos de entrega e venda de mercadorias, etc.), controle rigoroso de custos, capacidade de economizar custos em pesquisa, publicidade e serviços.

Vantagens: as empresas são lucrativas mesmo em condições de forte concorrência, quando outros concorrentes sofrem perdas; os baixos custos criam grandes barreiras à entrada; quando aparecem produtos substitutos, o líder em redução de custos tem maior liberdade de ação do que os concorrentes; custos baixos reduzem o poder do fornecedor.

Riscos: os concorrentes podem adotar métodos de redução de custos; inovações tecnológicas sérias podem eliminar vantagens competitivas existentes e tornar a experiência acumulada de pouca utilidade; a concentração de custos tornará difícil detectar atempadamente alterações nas exigências do mercado; Fatores imprevistos que aumentam os custos podem levar a uma redução da diferença de preços em comparação com os concorrentes.

2) Garantir o produto é indispensável através da diferenciação. Diferenciação significa a capacidade de uma empresa fornecer ao comprador um produto de maior valor, ou seja, maior valor de uso.

Pré-requisitos: prestígio especial da empresa; alto potencial para realizando P&D; design perfeito; produção e utilização de materiais da mais alta qualidade; possibilidade de plena consideração das necessidades do consumidor.

Vantagens: os consumidores preferem o produto desta empresa; a preferência do consumidor e a exclusividade do produto criam grandes barreiras à entrada; as características do produto reduzem a influência do consumidor; lucros elevados facilitam o relacionamento com fornecedores.

Riscos: o preço do produto pode ser tão significativo que os consumidores, apesar de fiéis a esta marca, preferirão o produto de outras empresas, o que levará a uma diminuição dos benefícios associados à diferenciação; uma mudança no sistema de valores dos consumidores pode levar à diminuição ou perda do valor das características de um produto diferenciado.

3) Conceitos sobre o segmento. As empresas direcionam todas as suas ações para um segmento específico de mercado. Ao mesmo tempo, uma empresa pode lutar pela liderança através da redução de custos, ou da diferenciação de produtos, ou de uma combinação de um ou de outro.

Pré-requisitos: a empresa deve satisfazer os requisitos dos clientes de forma mais eficaz do que os concorrentes.

Vantagens: declaradas anteriormente.

Riscos: as diferenças de preços dos produtos das empresas especializadas e das empresas que atendem todo o mercado podem, aos olhos dos consumidores, não corresponder às vantagens dos produtos específicos deste segmento.

Pela sua essência, um produto (obra, serviço) é o único meio de obter lucro e, portanto, o principal instrumento de concorrência, a sua base material. As medidas organizacionais que visam melhorar o funcionamento do empreendimento, aumentando a competitividade dos seus produtos, são apresentadas na Figura 4.

Figura 4 - Medidas organizacionais para melhorar a competitividade da empresa.

Assim, tendo analisado algumas áreas para aumentar a competitividade de uma empresa, chegamos à conclusão que actualmente não existe um método geralmente aceite para resolver esta questão. Em última análise, existem muitas dessas opções. E nesta situação, resta apenas lembrar e aderir ao princípio básico: depois de realizar um diagnóstico abrangente da empresa, e, focando em algumas lacunas do seu trabalho, escolher a abordagem que melhor se adapta às condições do seu próprio empreendimento, e encaixá-lo no sistema de gestão global para criar uma base sólida para uma posição estável no mercado.

2. Análise da competitividade do Hotel Província

2.1 Características do Hotel Província

Hotel "Province" é uma empresa privada do empresário individual V.S. Localizado na Rússia, Território de Altai, s. Volchikha, st. Lênin 123.

A empresa hoteleira é um hotel - empresa comercial, produzindo e oferecendo no mercado o seu “produto”, um produto na forma de um conjunto de serviços, entre os quais os principais são os serviços de alojamento e os serviços de alimentação.

· em primeiro lugar, são disponibilizadas instalações especiais (quartos de hotel) para utilização;

· em segundo lugar, são prestados serviços executados diretamente pelo pessoal do hotel - administradora para recepção e registo de hóspedes, empregadas domésticas para limpeza dos quartos do hotel, etc.

Os quartos de hotel são o principal elemento do serviço de alojamento - instalações multifuncionais concebidas para o relaxamento, o sono e o trabalho dos hóspedes. Uma vez que os quartos do hotel são utilizados pelos hóspedes principalmente à noite e à noite, a sua função mais importante é proporcionar a oportunidade de dormir.

Número de quartos.

O administrador faz reservas de quartos (informa potenciais hóspedes sobre isso), recebe os hóspedes com hospitalidade (lobby limpo do hotel, tratamento educado dos clientes e respostas a todas as suas dúvidas, quartos limpos), etc. , cada um dos quais resolve certos problemas.

As principais tarefas são:

registro de convidados e atribuição de quartos;

manter um registro do status dos quartos;

armazenamento de chaves; registro de saídas;

manter uma conta de convidado; coordenação do trabalho das empregadas domésticas;

fornecer aos hóspedes diversas informações, nomeadamente sobre o funcionamento do hotel.

Parte integrante do serviço administrativo é o departamento de reservas de quartos. As reservas podem ser feitas por telefone ou por correio.

Em suma, a primeira impressão que um hóspede recebe do complexo hoteleiro depende do serviço de recepção e alojamento. No processo de comunicação com o hóspede, os administradores devem discutir questões como o preço do quarto, o horário da hospedagem e o procedimento de pagamento.

Se for recebida a confirmação do alojamento, o hóspede preenche um cartão de registo, que indica a morada do seu local de residência permanente, a morada da entidade pagadora do alojamento (se o pagamento for efectuado por terceiro) e o tipo de alojamento. pagamento.

Após o preenchimento do cartão, o hóspede assina-o, celebrando assim um acordo confirmando o tipo de alojamento, duração da estadia e preço do quarto.

As características do estoque de quartos são apresentadas na Tabela 3.

Tabela 3 – Salas

O hotel dispõe de cinco quartos, duas camas cada, cada quarto dispõe dos seguintes móveis e equipamentos:

- cama;

– cadeira ou poltrona por assento;

– mesa de cabeceira ou mesa de cabeceira por cama;

- guarda-roupa;

– iluminação geral;

- cesto de lixo;

- TELEVISÃO

Cada quarto contém informações sobre o hotel e um plano de evacuação em caso de incêndio.

A prestação de serviços hoteleiros exige a participação ativa tanto do consumidor como do prestador, sendo que a implementação deste serviço ocorre no território do prestador. O pessoal que produz os serviços está em contacto direto com o consumidor, e este considera-o parte indissociável do próprio serviço.

O volume de vendas de serviços hoteleiros depende de uma série de fatores:

· localização do hotel. Este fator determina a comodidade de acesso ao hotel e a atratividade do seu entorno (infraestrutura desenvolvida) para o hóspede, o que é em grande parte determinado pelo objetivo da visita (lazer ou viagem de negócios);

· facilidade de manutenção.

· o nível de serviço caracteriza-se pela gama de serviços prestados, pela presença de vários tipos de comodidades, pelo seu estilo e qualidade;

· a imagem do hotel proporciona uma percepção favorável (ou desfavorável) do hotel. A imagem como um todo consiste na localização do hotel, nos serviços e comodidades oferecidos, na percepção externa e no ambiente interno do hotel, na qualificação do pessoal, etc.;

· preço. Este fator reflete o custo do serviço

Em 2008 realizou grande reforma edifícios, o número de quartos de hotel aumentou.

Para os seus hóspedes o hotel oferece uma gama de serviços hoteleiros e empresariais: fotocopiadora, fax, balneário, Internet, Wifi grátis, estacionamento pago, etc. Um papel importante é desempenhado pela qualidade do serviço. Por isso, todos os funcionários do hotel, desde camareiras até gerentes, passaram por treinamento.

Em IP Voronov V.S. Todas as funções necessárias são executadas para o funcionamento eficiente do hotel. Além disso, importa referir que a estrutura “Província” é típica de empreendimentos hoteleiros com pequeno número de quartos. A “província” tem uma estrutura linear-funcional, que envolve a divisão de funções entre o pessoal e é característica de muitas pequenas empresas. A equipe é composta por 8 pessoas.

Responsabilidades do diretor:

gerenciar as atividades atuais do empreendimento;

organizar o trabalho e a interação efetiva das unidades de produção e estruturas empresariais;

garantir a implementação dos planos atuais e de longo prazo do empreendimento;

assegurar o desenvolvimento de planos de trabalho baseados em acordos comerciais celebrados, tarefas estabelecidas e perspectivas económicas;

garantir a rentabilidade do empreendimento;

zelar pelo cumprimento da legislação nas atividades do empreendimento;

representar os interesses da empresa na apreciação de processos administrativos, financeiros, económicos e laborais em tribunais e outros órgãos.

Responsabilidades do contador:

O contador documenta as transações comerciais realizadas na empresa: fornecimento, compra de mercadorias, matérias-primas, transações de liquidação com fornecedores, organizações de transporte, orçamento, calcula o custo dos produtos manufaturados, realiza inventário, calcula salários e impostos e mantém o registros da empresa.

Além disso, o contador tem a tarefa de organizar o controle da oferta em termos de volume e sortimento de acordo com os contratos celebrados, cumprimento das normas e estrutura inventário, encontrando maneiras de reduzir as perdas de mercadorias durante o armazenamento, transporte e liberação.

As demonstrações financeiras anuais e trimestrais fornecem informações suficientemente completas para avaliar a eficiência do empreendimento. Os seus formulários normalizados são estabelecidos pelo Ministério das Finanças e são regulamentados pela Lei de Contabilidade e Reporte e pelas instruções sobre a composição e procedimento de preenchimento do relatório contabilístico anual. Tal estrutura de gestão organizacional permite distribuir racionalmente as funções de gestão entre os gestores, garante a minimização dos elos da estrutura de gestão, o que por sua vez permite agilizar a adoção e execução das decisões de gestão.

Principais vantagens: rápida execução de ações conforme ordens e instruções dadas por superior aos subordinados; combinação racional de relações lineares e funcionais; estabilidade de poderes e responsabilidade do pessoal.

O número de funcionários em IP Voronov V.S. no final de 2013 é de 8 pessoas (em 2012 - 6 pessoas).

Tabela 4 - Estrutura do quadro de pessoal de IP Voronov V.S.

Tabela 5 - Dados sobre o pessoal de IP Voronov V.S.

	Número de pessoas
		% do número total

Estrutura de pessoal por gênero


Estrutura de pessoal por idade



Estrutura de pessoal por nível de escolaridade
com ensino superior
com ensino secundário especializado
com ensino secundário geral

Pela tabela, podemos dizer isso em 2013. a empresa expandiu mesa de pessoal e aumentou o número de funcionários. Isto se deve à expansão do hotel. A Tabela 5 apresenta dados sobre a composição do pessoal por nível de escolaridade e composição etária e de género.

Assim, a maior participação número médio O pessoal da empresa é composto por mulheres - 75%. Isso pode ser explicado pelas especificidades do empreendimento.

A estrutura etária do pessoal é caracterizada pelo predomínio de “jovens” dos 20 aos 35 anos. Por um lado, este é um factor positivo, uma vez que o domínio de jovens na empresa implica a possibilidade de formação e formação avançada de pessoal, crescimento na carreira e promoção de tecnologias inovadoras na gestão.

Por outro lado, os jovens colaboradores reagem de forma mais acentuada às mudanças na gestão da organização. Por exemplo, um sistema de remuneração ineficaz pode motivar os funcionários a procurar um novo emprego, enquanto o pessoal mais “mais velho e experiente” irá “manter” os seus empregos.

O nível educacional do pessoal da Província é bastante elevado. Domina o ensino superior e secundário especializado, o que é claramente mostrado na Fig. 2.

Figura 2 - Estrutura de pessoal por nível de escolaridade

Numa economia de mercado moderna, um dos objetivos prioritários de qualquer empresa é aumentar a sua competitividade. Para atingir este objetivo, é necessário pessoal altamente qualificado e capaz não só de desenvolver, mas também de implementar a política estratégica da organização. A movimentação de pessoal é apresentada na Tabela 6.

A empresa apresenta baixa rotatividade de pessoal. A taxa de saída não excede a taxa de admissão.

O despedimento de colaboradores deve-se a vários motivos: baixos salários, insatisfação com o trabalho, inconsistência das funções desempenhadas com a regulamentação atividade laboral (descrições de emprego), inconsistência do sistema salarial com a produtividade do trabalho.

Apesar de o hotel implementar processos de negócio básicos, não prevê a implementação de funções de marketing e publicidade características desta indústria. Esta circunstância deve-se ao facto de estas funções serem desempenhadas pelo Diretor Adjunto de Reservas.

Tabela 6 - Movimentação de pessoal de IP Voronov V.S. para o período 2012/2013

A principal tarefa do departamento de marketing é desenvolver e implementar medidas para aumentar a ocupação dos quartos de hotel: pesquisa de mercado e determinação do segmento em que o hotel terá maior sucesso, traçando um perfil de cliente e determinando métodos de captação de clientes; bem como reter os clientes existentes para obter o máximo lucro para a empresa.

Analisemos os resultados da atividade económica da empresa no período de 2011 a 2013. Consideraremos o cálculo dos indicadores económicos do comércio e da atividade económica de uma empresa nos últimos 3 anos na Tabela 7.

De acordo com a Tabela 7, o ano de 2012 se destaca em termos de indicadores. Assim, a receita da venda de serviços foi mínima e representou apenas 91,6% do nível de 2011, o que levou a uma diminuição da receita da empresa em 206 mil rublos. Em 2013, a receita aumentou 18 mil rublos em relação ao nível de 2012, que foi de 100,1%.

Tabela 7 - Indicadores econômicos do comércio e da atividade econômica da empresa na dinâmica 2011-2013

Índice	Abdômen. desvio	A taxa de crescimento, em %
			2012 a 2011	2013 a 2012	2012 a 2011	2013 a 2012
Receita de vendas de serviços, mil rublos.
Despesas de vendas, mil rublos.
Nível de despesas com vendas, porcentagem
Lucro da venda, mil rublos.
Nível de rentabilidade, porcentagem
Renda de outras atividades, menos despesas, mil rublos.
Lucro antes de impostos, mil rublos.
Lucro líquido, mil rublos.

As despesas com vendas também diminuíram em 2012 em 7,7% e totalizaram 126 mil rublos. E em 2013 diminuíram 13,6% em relação a 2012, que em termos monetários é de 205 mil rublos.

Como resultado de uma diminuição nas receitas da venda de serviços, o lucro das vendas diminuiu 9,5% em 2012, totalizando 80 mil rublos. No entanto, a situação mudou em 2013. A receita das vendas de serviços aumentou 0,1% em relação a 2012 e totalizou 18 mil rublos.

Os custos com a venda de serviços diminuíram 14,2% e ascenderam a apenas 9,4 mil rublos em relação ao nível de 2012. Tudo isto sugere que a empresa reduziu drasticamente os seus custos. Como resultado da redução de custos, a empresa recebeu 223 mil rublos. mais lucro que em 2012, a taxa de crescimento deste indicador foi de 29,2% face a 2012. O nível de rentabilidade ao volume de negócios em 2013 aumentou 36,0% face ao nível de 2012.

Como resultado da análise da tabela indicadores econômicos atividades comerciais e económicas da empresa na dinâmica de 2011-2013, tiramos a seguinte conclusão: em 2013 foi obtido o maior lucro em comparação com anos anteriores, devido ao aumento das receitas e à diminuição dos custos da empresa. O lucro líquido em 2013 foi de 893 mil rublos, 27,7% superior ao lucro líquido recebido em 2012. Em termos monetários, são 194,9 mil rublos. Este é o melhor indicador do nível de desempenho em 2011-2013.

2.2 Análise da posição competitiva do Hotel Province

Existem mais de 940 empreendimentos turísticos na região, dos quais cerca de 690 unidades são alojamentos colectivos, campos de saúde infantis e casas “verdes”.

A implementação de pacotes turísticos no Território de Altai é realizada por 225 empresas de viagens, dos quais 36 têm o estatuto de operador turístico, 189 são agentes de viagens.

A recreação para os visitantes do Território de Altai é fornecida por 237 hotéis e instalações similares de alojamento coletivo, 44 sanatórios e instituições de resort, 162 centros turísticos e organizações recreativas, 178 casas rurais “verdes” e 70 campos de saúde infantil.

No geral, o número de locais de alojamento único em instituições turísticas-recreativas colectivas e sanatórios-saúde, bem como em instituições de saúde infantil é de 47,2 mil, dos quais 18,8 mil são locais de alojamento durante todo o ano.

O número de pessoas empregadas no setor do turismo em 2014 era de 16,1 mil pessoas.

Os empresários do Território de Altai prestaram serviços a 1,3 milhão de turistas e excursionistas durante 9 meses de 2014, o mesmo nível do ano passado.

Os principais serviços prestados pelo Hotel Província incluem: serviços de recepção e alojamento (recepção 24 horas); serviço de bagagem mediante solicitação; empregada limpando o quarto; passar roupa; limpeza à seco; pequenos reparos em roupas; serviços postais e telegráficos; guardar objetos de valor em cofre; depósito de bagagem; chamar um táxi; chamando uma ambulância.

O principal serviço do hotel é a disponibilização de alojamento e pernoite aos visitantes. O conteúdo do serviço de alojamento é que, em primeiro lugar, são disponibilizadas instalações especiais (quartos de hotel) para utilização; em segundo lugar, os serviços são prestados directamente pelo pessoal do hotel: recepcionista para recepção e registo de hóspedes, empregadas domésticas para limpeza de quartos de hotel, etc. Os quartos de hotel são o principal elemento do serviço de alojamento. São quartos multifuncionais projetados para que os residentes relaxem, durmam e trabalhem. Embora permaneça básico, o serviço de alojamento é um dado adquirido pelos hóspedes.

Os principais concorrentes do Province Hotel são o Akit Hotel e o Volchikhinsky Brewery CJSC Hotel.

Vamos avaliar a concorrência no mercado usando as 5 forças competitivas de Porter (Tabela 8). Assim, podemos dizer que a situação do mercado está a tornar-se mais complicada - a concorrência está a tornar-se mais acirrada e as exigências dos consumidores pela qualidade dos serviços hoteleiros estão a aumentar.

Os hotéis concorrentes do Province Hotel oferecem condições diferenciadas para seus clientes.

Tabela 8 - Avaliação da situação do mercado utilizando o modelo das 5 forças competitivas de Porter

Força competitiva	Fatores de influência
Concorrência existente na indústria	O nível de concorrência é muito elevado e concentra-se principalmente entre os maiores e mais famosos players do mercado. A concorrência está gradualmente mudando para um nível não relacionado ao preço, o papel da promoção ativa, publicidade e marketing é grande
Barreiras à entrada de novos jogadores	As barreiras de entrada dos pequenos players não são muito elevadas, porém é necessário superar as barreiras legislativas, encontrar um local para desenvolvimento ou uma instalação para acomodar um novo hotel, e também formar a base para um futuro hotel. Neste sentido, as mais perigosas são as cadeias hoteleiras internacionais com recursos financeiros significativos e vasta experiência.
Fornecedores	Os fornecedores, neste caso, são fornecedores de equipamentos hoteleiros, alimentos e bebidas para restaurantes, serviços de Internet, etc. Além disso, agências de viagens, empresas de formação, serviços de reservas pela Internet, etc.

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relatório prático, adicionado em 10/08/2014

Definições básicas de gestão hoteleira. O conceito de competitividade empresarial e os meios da sua formação. Quadro regulatório que afeta o nível de competitividade dos produtos. Aumentar as vantagens competitivas das empresas hoteleiras.

trabalho do curso, adicionado em 13/05/2011

Características gerais do complexo hoteleiro. Classificação dos hotéis segundo vários critérios. Especificidades do serviço hoteleiro. Base econômica da produção hoteleira. Estrutura econômica hotéis. Principais indicadores de um empreendimento hoteleiro.

trabalho do curso, adicionado em 03/11/2009

Formação do conceito de um complexo de novos serviços e tecnologias adicionais para sua implantação no hotel Marco Polo que atua no mercado de São Petersburgo. Aspectos de competitividade de um empreendimento hoteleiro. Características do mercado de serviços hoteleiros da cidade.

tese, adicionada em 13/07/2015

A análise mais superficial da actividade destes hotéis mostra que em alguma fase o seu desenvolvimento não correspondeu às exigências da realidade e contentaram-se com o estado que outrora lhes permitiu obter bons resultados financeiros. Mas nas condições modernas, quando o mercado de serviços hoteleiros se desenvolveu e funciona, que está dividido em segmentos e existe uma concorrência acirrada dentro de cada segmento, para manter a competitividade é necessário desenvolver-se, e continuamente (1, p. 22) .

Uma das condições para a eficácia da venda de um serviço hoteleiro é ter em conta os tipos de residência do consumidor (cliente) no hotel (9, p. 136):

A vantagem competitiva de um pequeno hotel é a abordagem individualizada de cada cliente. Os pequenos hotéis aproveitam ao máximo uma abordagem personalizada aos hóspedes, criando a atmosfera de um lar longe de casa. Além disso, os pequenos hotéis, via de regra, utilizam um sistema de descontos mais flexível e custam menos ao cliente do que os grandes hotéis da mesma classe. Tudo isso permite que pequenas formas de hotelaria se desenvolvam ativamente e sejam competitivas (20, p. 158).

Para realizar determinado serviço hoteleiro competitivo, um empreendimento deve possuir capital fixo e de giro. A este respeito, a atividade hoteleira é caracterizada por uma série de características:

a venda de serviços hoteleiros dispensa intermediários e a criação ou assistência de estruturas especiais de vendas;

Não há nenhum trabalho em andamento na produção de serviços hoteleiros.

As características de competitividade dos serviços hoteleiros acima mencionadas influenciam a formação dos seus preços. Como mostra a prática, o nível de preços é influenciado pelos seguintes fatores: o custo do serviço, o nível de preços de serviços semelhantes dos concorrentes, a relação entre oferta e procura, o nível de salários do pessoal, etc. Um dos componentes do preço é o custo de um quarto de hotel. Competitividade do serviço, ou seja, a possibilidade de sua venda comercialmente lucrativa em um mercado competitivo só pode ser determinada pela comparação do produto com concorrentes análogos (20, p. 159).

Pelo contrário, um serviço bem estabelecido (1, p.89)

em primeiro lugar, ajuda o fabricante a formar um mercado promissor e bastante estável para os seus produtos,

em segundo lugar, aumenta a competitividade do produto,

em terceiro lugar, por si só é um negócio bastante lucrativo

em quarto lugar, esta é uma condição indispensável para a alta autoridade (imagem) do produtor.

Tudo considerado predetermina a complexidade, mas ao mesmo tempo a necessidade de pesquisa, análise e avaliação da competitividade do produto.

A principal direção da competitividade de um empreendimento hoteleiro é aumentar a eficiência das atividades operacionais do hotel, melhorando os serviços e prestando novos serviços adicionais. No sistema global de oferta hoteleira, alguns dos serviços não desempenham um grande papel na geração de lucros, mas contribuem para a aquisição de outros serviços e aumentam a oferta, o que depende da cultura organizacional. Outra componente da competitividade comercial de um empreendimento hoteleiro, normalmente expressa através de roupas de marca, emblemas, através de serviços exclusivos deste hotel, etc., criando assim uma marca hoteleira.

Assim, a competitividade de uma indústria hoteleira é possível através da prestação de novos serviços adicionais, com o processo simultâneo de reconstrução e modernização dos hotéis existentes. Os serviços do hotel incluem uma ampla variedade de serviços. A lista de serviços é constantemente complementada, modificada e diferenciada em função da dimensão do hotel, da sua localização, nível de conforto e outros motivos. O estado actual dos serviços hoteleiros é caracterizado pela falta de investimento real, pelo baixo nível de serviço hoteleiro, pelo número insuficiente de camas hoteleiras e pela escassez de pessoal qualificado. A produção de serviços hoteleiros exige elevados custos fixos de materiais com custos variáveis significativamente mais baixos. De particular importância para o desenvolvimento dos serviços hoteleiros é o estudo de toda a indústria hoteleira, seu estado e tendências de desenvolvimento.

Competitividade

hotel

empreendimentos

MANUAL EDUCACIONAL

Fabricado por ordem governamental Cidades de Moscou

O uso de materiais no todo ou em parte é permitido somente com a permissão por escrito do cliente. contrato governamental JSC "GAO "Moscou"

e o governo de Moscou.

Todos os direitos pertencem ao Governo de Moscou.

página 4 introdução.

página 6 capítulo I.

Competitividade dos serviços hoteleiros e dos empreendimentos hoteleiros como objeto de gestão.

1.1. Essência socioeconómica da competitividade.

1.2. Competitividade do empreendimento hoteleiro e seus serviços no mercado moderno.

1.3. Fatores de competitividade das empresas da indústria hoteleira.

página 19 capítulo II.

Análise dos fatores de competitividade de um empreendimento hoteleiro.

2.1. Análise da posição de mercado da empresa.

2.2. Análise dos fatores que caracterizam o empreendimento.

2.3. Análise dos fatores que caracterizam o serviço.

2.4. Análise dos fatores que caracterizam o serviço.

2.5. Análise dos fatores que caracterizam o marketing.

página 70 capítulo III.

Métodos e indicadores de avaliação da competitividade.

3.1. Indicadores para avaliar a competitividade dos serviços hoteleiros.

3.2. Métodos de avaliação e formas de aumentar a competitividade de um empreendimento hoteleiro.

página 92 conclusão.

página 94 lista de fontes usadas.

São considerados a essência e os princípios de avaliação da competitividade das empresas hoteleiras, os factores que moldam a competitividade das empresas hoteleiras, as abordagens metodológicas para a análise dos factores de competitividade e o grau da sua influência nas vantagens do complexo hoteleiro, e os métodos de avaliação a competitividade dos serviços e das empresas hoteleiras é garantida.

Para estudantes, pós-graduandos, professores universitários e alunos do sistema de ensino de pós-graduação, bem como especialistas de organizações que atuam na indústria de turismo e hotelaria.

Competitividade

hotel

empreendimentos

MANUAL EDUCACIONAL

Introdução

Na Rússia, o número de hotéis cresce a um ritmo bastante rápido a cada ano, o que, consequentemente, cria uma concorrência acirrada no mercado. Atualmente em Moscou há alto nível concorrência entre empresas hoteleiras que prestam serviços de diferentes classes.

A concorrência é um forte incentivo para melhorar o desempenho do hotel. Esta circunstância, por sua vez, exige a necessidade de alterações adequadas no sistema e métodos de gestão hoteleira, independentemente da sua dimensão e classe de serviços prestados. Ao mesmo tempo, em todas as áreas da sua actividade (gestão, marketing, finanças, atendimento ao cliente, qualidade dos serviços, recursos humanos, etc.) foram constituídas reservas para aumentar a competitividade.

EM Devido à concorrência cada vez maior entre hotéis e cadeias hoteleiras, a necessidade inevitável é melhorar o desempenho dos complexos hoteleiros, introduzir métodos e tecnologias inovadoras nas atividades dos hotéis e na sua gestão, melhorar a qualidade do serviço ao cliente e melhorar o profissionalismo. de funcionários e assim por diante. Tudo isso permitirá que os complexos hoteleiros obtenham vantagens competitivas.

EM Na hotelaria, a palavra “serviço” significa um sistema de medidas que garantem um elevado nível de conforto, satisfazendo as mais diversas necessidades domésticas, económicas e culturais dos hóspedes. E a cada ano essas solicitações e exigências de serviços aumentam. E quanto maior a cultura e a qualidade dos serviços

4 Competitividade do empreendimento hoteleiro

hóspedes, - quanto mais elevada for a imagem do hotel, mais atractivo este será para o cliente e, o que não é menos importante hoje, mais bem-sucedido será o funcionamento do hotel.

Uma das principais direções para a criação de vantagens competitivas estratégicas na hotelaria é a prestação de serviços de maior qualidade em relação aos concorrentes. Uma componente necessária da qualidade de um serviço hoteleiro é a qualidade do serviço, cujo nível é assegurado pelo esforço colectivo dos colaboradores de todos os serviços hoteleiros, pelo controlo constante e eficaz por parte da administração, pelo trabalho de melhoria das formas e métodos de atendimento. , estudo e implementação Melhores Práticas, nova tecnologia

E tecnologias, expansão da gama

E melhorar a qualidade dos serviços prestados.

EM Nas condições modernas, as empresas da indústria hoteleira já não podem confiar apenas em métodos de negócio ineficazes, mas também devem utilizar a experiência internacional na formação das suas próprias vantagens competitivas nas suas actividades.

O objetivo do manual metodológico proposto visa considerar as questões de competitividade dos serviços hoteleiros e dos empreendimentos hoteleiros como objeto de gestão. O trabalho analisa os fatores de competitividade de um empreendimento hoteleiro e examina indicadores para avaliação da competitividade dos empreendimentos hoteleiros e seus serviços. O manual examina tanto os fundamentos dos princípios teóricos da competitividade de um empreendimento hoteleiro como os aspectos práticos da organização da gestão de um complexo hoteleiro, tendo em conta os factores de competitividade.

Deve-se notar que este manual generaliza e leva em conta ao máximo a experiência internacional, e também adapta as capacidades dos métodos e modelos de competitividade estrangeiros às condições da realidade russa.

Público-alvo: proprietários e gestores de hotéis, professores e estudantes instituições educacionais formar especialistas para a hotelaria, bem como um vasto leque de leitores interessados em turismo e gestão hoteleira.

Introdução 5

Competitividade dos serviços hoteleiros e dos empreendimentos hoteleiros como objeto de gestão

1.1. A essência socioeconómica da concorrência na hotelaria.

O objetivo final de qualquer empresa hoteleira é vencer a competição. A vitória não é única, nem acidental, mas sim o resultado natural de seus esforços constantes e competentes. O seu alcance ou não depende da competitividade dos bens e serviços da empresa, ou seja, de quão melhores são em relação aos serviços dos concorrentes.

as atividades comerciais são realizadas em interesses pessoais. A competição corrige suas ações e os direciona em uma direção favorável à sociedade. Como resultado, o vencedor é a empresa, o empresário que satisfaz com mais sucesso as necessidades dos consumidores.

As empresas, ao mesmo tempo que procuram aumentar os seus próprios benefícios na concorrência, asseguram ao mesmo tempo os interesses públicos. Na hotelaria, isso se manifesta na introdução de novas tecnologias de prestação de serviços e atendimento ao cliente, métodos modernos de gestão de pessoas, baseados na experiência dos países ocidentais.

6 Competitividade do empreendimento hoteleiro

gestão, uso racional dos recursos da empresa, etc. A própria empresa está interessada nisso. Entretanto, a actividade efectiva de um empreendimento hoteleiro é desenvolvida no interesse de toda a sociedade, pois contribui para uma satisfação mais completa das suas necessidades.

A concorrência é o mecanismo seletivo mais importante que regula com precisão as relações de mercado. Por exemplo, quando a procura de serviços de alojamento diminui, nem todas as empresas sofrem igualmente. Maiores problemas observado naqueles cujas atividades são ineficazes, os serviços são de qualidade bastante baixa, o custo dos serviços é muito alto, etc. As empresas hoteleiras que possuem vantagens competitivas podem florescer mesmo em tempos de crise.

Assim, a concorrência é o mecanismo mais importante para estimular a eficiência, a proporcionalidade e o dinamismo de uma economia de mercado.

A concorrência (do Lat. Сoncurren#tia - colidir) é entendida como a competitividade das entidades económicas quando as suas ações independentes limitam efetivamente a capacidade de cada uma delas influenciar unilateralmente Termos gerais circulação de mercadorias no mercado de mercadorias relevante1. Concorrente (do latim concurriens - competindo) é uma pessoa, grupo de pessoas, firma, empreendimento que compete na consecução de objetivos idênticos, no esforço de possuir os mesmos recursos, benefícios e ocupar a mesma posição no mercado2.

Para compreender o mecanismo de concorrência na hotelaria, é de grande importância identificar os motivos pelos quais é possível vencer os concorrentes. Na prática, é habitual identificar como tais razões os factores de preço e não relacionados com o preço e os tipos de concorrência correspondentes.

A concorrência de preços é uma forma de concorrência baseada no preço mais baixo do serviço oferecido.

A concorrência não relacionada com os preços é generalizada onde a qualidade do serviço, a sua disponibilidade, segurança, cultura de serviço, etc. fatores indiretamente relacionados e nada dependentes do preço.

A peculiaridade do atual estágio de desenvolvimento da economia nacional é que os cientistas russos têm à sua disposição uma vasta experiência teórica e prática na competição global.

A competitividade é um resultado que regista a presença de vantagens competitivas, sem as quais é impossível alcançar a competitividade. No entanto, a presença de vantagens competitivas individuais não significa preferência automática dos consumidores por um determinado empreendimento hoteleiro. Só em combinação podem ter uma influência decisiva na escolha do serviço hoteleiro preferido pelo consumidor. Além disso, a competitividade é influenciada por mudanças estratégicas e táticas no mercado que não estão relacionadas com as atividades da empresa hoteleira (mudanças na procura, mudanças demográficas, desenvolvimento do turismo, situação internacional, situação económica e política do país e etc.) .

A competitividade de um hotel é determinada pela sua situação financeira, pelo nível de organização das atividades de serviço, pelo nível de organização e gestão do marketing, pelo estado das infraestruturas, garantindo a segurança do alojamento, pela localização do empreendimento, pelas qualificações do pessoal , a classe e a qualidade do atendimento ao cliente.

1Israel M. Kirzner. Competição e empreendedorismo. M.: UNIDADE#DANA, 2001. 2 Andreeva O.D. Tecnologia de negócios: Marketing: livro didático. M.: Delo, 2001.

Competitividade dos serviços hoteleiros 7 e dos empreendimentos hoteleiros como objeto de gestão

1.2. Competitividade de um empreendimento hoteleiro e seus serviços no mercado moderno.

A competitividade de cada serviço individual é definida como a sua vantagem relativa em relação a outros semelhantes na escolha de um potencial cliente. O conceito de competitividade de uma organização que opera na indústria hoteleira é mais complexo, incluindo vantagens não só na qualidade dos serviços oferecidos, mas também as vantagens proporcionadas pelo sucesso da colocação hoteleira, elevado profissionalismo dos funcionários, trabalho eficiente nas áreas de marketing, qualidade da tomada de decisões gerenciais, métodos eficazes de gestão de pessoal, estabilidade financeira e muito mais.

Nas condições económicas modernas, ao estudar o problema da competitividade das empresas hoteleiras, é necessário ter em conta as seguintes circunstâncias3.

1. Hotéis caros e de alta classe surgiram na indústria hoteleira russa(4-5 estrelas). Trata-se, via de regra, de hotéis cujos cofundadores são empresas estrangeiras que oferecem tecnologias modernas para atender os consumidores de acordo com padrões e regras internacionais.

2. Devido ao colapso da URSS, as interligações entre as antigas repúblicas soviéticas diminuíram, o que reduziu o fluxo de visitantes para fins comerciais e como turistas.

3. Houve um declínio acentuado no turismo receptivo, uma vez que a maioria dos que queriam visitar a Rússia já aqui estiveram, e quem nos quer visitar está assustado com uma série de factores relacionados com a situação da criminalidade, o aumento do terrorismo e muitos outros coisas.

4. Para últimos anos O turismo emissor aumentou acentuadamente e tornou-se possível comparar o nível de serviço das empresas hoteleiras estrangeiras com o que os hotéis nacionais oferecem. Esta comparação não foi favorável às empresas russas.

Todos estes factores contribuíram para uma diminuição da ocupação dos quartos dos hotéis existentes. Se anteriormente os hotéis eram principalmente organizações orçamentárias, então agora esta é principalmente a esfera do capital privado, portanto, a receita do hotel depende diretamente da ocupação do estoque de quartos. O aumento da tensão na luta competitiva de cada cliente leva a mudanças nas relações com os colaboradores, pelo que as empresas hoteleiras estão a aumentar as suas necessidades de pessoal. Assim, a concorrência aumentou não só na luta por clientes, mas também por empregos.

Em condições reais, é bastante difícil ter em conta todos os concorrentes de uma única empresa hoteleira, uma vez que um número significativo de empresas concorrentes está representado no mercado destes serviços e não é possível estudar cada uma delas. Neste sentido, é aconselhável destacar do total de empresas existentes no mercado aquelas que apresentam parâmetros básicos semelhantes.

A mesma abordagem pode ser usada quando um novo negócio de hospitalidade entra no mercado. Um grupo de empresas com parâmetros semelhantes é denominado “grupo estratégico”. Tais parâmetros podem ser: preço do serviço, qualidade do serviço, qualidade do serviço, disponibilidade de serviços adicionais, etc. Na prática, é conveniente utilizar o método tabular para identificar grupos estratégicos.

Consideremos um exemplo de construção de um mapa de grupos estratégicos (os números são condicionais). A partir dos dados da Tabela 1.2.1 fica claro que o estado #

3 Timokhina T.L. Organização de recepção e atendimento aos turistas: um manual. - M.: LLC “Knigodel”: MATGR, 2005. - 288 p.

8 Competitividade do empreendimento hoteleiro

Selo

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