Círculos de qualidade são formados nas empresas. "Círculos de Qualidade" é um modelo de gestão de qualidade

Sistema de “Círculos de Qualidade”é um sistema que promove não apenas a melhoria, mas também a aprendizagem através da melhoria.

As principais disposições deste sistema foram formuladas em 1962 por Kaoru Ishikawa, então professor da Universidade de Tóquio. O aspecto sócio-psicológico do conceito de círculos de qualidade baseia-se em alguns conceitos fundamentais. Um deles é o efeito de facilitação social (redução de restrições), que se expressa na facilitação da interação e no aumento da atividade e desempenho individual das pessoas ao uni-las em um grupo, entre cujos membros se estabelecem certas relações no processo de realização do trabalho comum. Ao estudar a eficácia comparativa do trabalho individual e em grupo no final dos anos 30. Foi descoberto o “efeito Ringelmann”, cuja essência é que à medida que o número de membros de um grupo aumenta, a contribuição média de cada participante para o resultado da atividade do grupo diminui, descrita por um padrão matemático bastante rigoroso. Nos anos 30-40. resultados efetivos foram obtidos em estudos de estrutura e funcionamento pequeno grupo. Foram identificadas e descritas características de um pequeno grupo como tamanho, composição, canais de comunicação, relacionamento interpessoal, estilo de liderança e uma série de outras. Apareceu

no final dos anos 50 início dos anos 60. nos Estados Unidos, os “grupos trabalhistas com defeito zero” refletiram essas ideias de muitas maneiras. Mas o movimento de grupos trabalhistas com defeito zero não se desenvolveu naqueles anos e logo desapareceu.

K. Ishikawa tomou como base muitos elementos dos grupos trabalhistas americanos de defeito zero. Mas os “círculos de controlo de qualidade” propostos por K. Ishikawa não se tornaram um análogo destes grupos, como se pretendia, mas desenvolveram-se como uma forma completamente original de organização do trabalho que não tinha precedentes noutros países para intensificar as capacidades criativas dos trabalhadores.

Segundo K. Ishikawa, um círculo de qualidade é um grupo de pessoas que atuam diretamente no local de trabalho, cuja principal tarefa é buscar, estudar e resolver problemas práticos de melhoria, bem como a formação contínua. Na organização de clubes, deve ser observado o princípio da total voluntariedade. A ampla competição deve ser organizada entre círculos dentro da empresa e em todo o país. Uma parte significativa do trabalho dos círculos é o programa educacional para toda a empresa. O conhecimento adquirido pelos trabalhadores ajuda a alcançar resultados elevados na garantia de qualidade e produtividade. Os sucessos dos círculos devem ser amplamente divulgados e promovidos pelos meios de comunicação intraempresariais, regionais e nacionais e celebrados com diversas formas de incentivo. As atividades dos círculos não devem parar na solução de nenhum problema específico; deve ser realizado continuamente.

Os seguintes círculos de qualidade são diferenciados:

contribuição para a melhoria da produção e desenvolvimento da empresa,

criar ambientes de trabalho respeitosos e alegres;

criar um ambiente favorável à manifestação das capacidades humanas e à identificação das suas capacidades.

Metas e objetivos dos círculos de qualidade

Um círculo de qualidade é um pequeno grupo (não menos que três e não mais que 12 pessoas) que realiza de forma independente (mas trabalhando dentro de um único sistema administrativo da empresa) trabalho de gestão da qualidade (trabalho relacionado à qualidade, segurança, custo, etc.) em um local de trabalho (o líder e os subordinados formam um todo).

Esta definição pode ser explicada da seguinte forma. Um pequeno grupo que compõe o “círculo de qualidade”, sendo um elo no sistema global de garantia da gestão da qualidade total, realiza a autoformação e o enriquecimento mútuo de conhecimentos (no processo de discussões e aulas do círculo) e, utilizando métodos de gestão da qualidade (por exemplo, “sete ferramentas de gestão da qualidade”, etc. ), continuamente (executando conscientemente o plano planejado) todos a composição do grupo (cada membro do grupo desempenha uma tarefa específica de acordo com as suas capacidades) melhora a gestão da qualidade no local de trabalho (em sentido lato).

idéia principal O trabalho dos círculos de qualidade pode ser expresso da seguinte forma:

Os círculos de qualidade contribuem para a melhoria e desenvolvimento significativo do desempenho da empresa.

Os círculos de qualidade permitem melhorar o clima moral entre os membros do grupo de trabalho, contribuem para o desenvolvimento da autoestima de todos e para a criação de relações entre todos os membros do círculo baseadas no respeito e na humanidade.

Os círculos de qualidade criam condições para o crescimento diário, ampliando os horizontes e desenvolvendo as capacidades criativas da pessoa. Os “Princípios Básicos dos Círculos de Qualidade” emitidos pela JUSE afirmam que o objetivo principal dos círculos de qualidade é:

procurar oportunidades adicionais para Gerenciamento efetivo de capatazes e gerenciamento de linha nível mais baixo, promover o seu autodesenvolvimento;

elevar o nível de moral no trabalho dos trabalhadores na produção e criar uma atmosfera na qual aumentará a atitude consciente de cada membro da equipe de trabalho em relação à qualidade e às deficiências na produção;

funcionam como "núcleos" sistema comum gestão da qualidade, que dará suporte e implementação diretamente nas lojas da política do presidente da empresa e do diretor do empreendimento em relação à garantia da qualidade do produto.

O objetivo principal organizar círculos de qualidade é garantir a vitória em concorrência e aumentando os lucros das empresas. Este objetivo principal também é atendido por todos os objetivos específicos que a alta administração estabelece para os membros dos círculos: melhorar a qualidade do produto, aumentar a satisfação dos trabalhadores com o seu trabalho e aumentar o nível de seu moral no trabalho, aumentando a produtividade.

produtividade do trabalho, aumentando a participação dos trabalhadores no processo de tomada de decisão, aumentando a qualificação dos trabalhadores, reduzindo a rotatividade de pessoal, etc. A concretização dos objetivos traçados depende em grande parte do estilo de gestão do pessoal contratado adotado na empresa.

Para completar com sucesso as tarefas atribuídas aos círculos de qualidade, a gestão deve perceber os trabalhadores e empregados comuns como membros conscientes do colectivo de trabalho, que sabem melhor como realizar as suas operações de trabalho, que estão interessados ​​no fortalecimento e prosperidade da sua empresa, na sua próprio autodesenvolvimento na solução racional e eficaz de problemas de produção. A gestão deve proporcionar um clima de respeito a cada membro da equipe de trabalho e estimular o potencial criativo dos membros do grupo. Para o efeito, deve ser criado um sistema especial de educação e formação dos membros dos círculos, capaz de incutir nos trabalhadores métodos e técnicas com base científica para a resolução colectiva de problemas.

Recursos de uso. A organização de círculos de qualidade e a participação no seu trabalho não devem ser forçadas. Para completar com sucesso as tarefas atribuídas aos círculos de qualidade, em primeiro lugar, a atitude da gestão em relação aos trabalhadores comuns deve mudar.

Enviar seu bom trabalho na base de conhecimento é simples. Use o formulário abaixo

Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que utilizam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.

Documentos semelhantes

Implementar uma filosofia de Gestão da Qualidade Total (TQM) dentro de uma organização que oferece oportunidades reais para influenciar o comportamento dos funcionários. Estrutura de grupos de trabalho/círculos de qualidade. Moderador em trabalhos de grupo. Introdução de círculos de qualidade.

teste, adicionado em 24/04/2017


A essência da gestão da qualidade em uma empresa. Características do trabalho de empresas estrangeiras nesta área. Métodos estatísticos de controle de qualidade. Atividades de círculos de qualidade. Experiência japonesa e americana em melhoria de qualidade. Características dos padrões ISO.

apresentação, adicionada em 03/06/2015


Tendências no desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, estudando as características e princípios da sua construção. Identificar o papel dos círculos de qualidade na resolução de problemas de produção. Métodos práticos de organização do trabalho para garantir a qualidade dos produtos nas empresas.

teste, adicionado em 10/07/2011


O conceito de círculos de qualidade, as principais ideias e objetivos de suas atividades. Características do método de gestão da qualidade da Gestão da Qualidade Total, estrutura e princípios orientadores. Uma breve descrição dos 14 princípios do TOYOTA DAO para o bom funcionamento da organização.

trabalho de curso, adicionado em 25/05/2009


Experiência mundial em gestão da qualidade do produto. História de atenção à qualidade do produto nos Estados Unidos. Especificidades dos círculos de qualidade americanos. Métodos de controle estatístico. Melhorar a qualidade dos produtos nacionais na fase actual.

resumo, adicionado em 17/06/2010


A origem e o desenvolvimento dos círculos de qualidade. Condições para o seu funcionamento eficaz. Os fundamentos das atividades desta organização, em contraste com a inovação individual. Versão japonesa de controle de qualidade. A fase de sua implementação e a fase de operação.

resumo, adicionado em 14/10/2014


A teoria do ciclo de vida do produto, a correspondência (conexão) de suas etapas e funções de qualidade. Descrição de novas ferramentas de controle, análise geral e características de gestão nesta área. Teoria da Função de Implantação da Qualidade - QFD. Atividades de círculos de qualidade.

trabalho do curso, adicionado em 04/12/2015

Enviar seu bom trabalho na base de conhecimento é simples. Use o formulário abaixo

Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que utilizam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.

Postado em http://www.allbest.ru/

Introdução

Os círculos de qualidade desempenharam um papel importante na formação de um sistema integrado de gestão da qualidade no Japão. Organização moderna a gestão da qualidade exigia um novo esquema de ação em comparação com o clássico. O fluxo de informações de baixo para cima ou de cima para baixo, neste caso, revelou-se insuficiente. Alcançar alta qualidade exigiu o compartilhamento de informações em reuniões multifuncionais em diferentes níveis. Reuniões como, por exemplo, reuniões de círculos de qualidade proporcionam ligações horizontais e relações de subordinação proporcionam ligações verticais. Ambos são necessários e permitem envolver todo o pessoal na gestão da qualidade, começando pelos quadros superiores, gestores, engenheiros, encarregados e terminando com todos os trabalhadores sem exceção.

Originados no Japão em 1962, os círculos de qualidade provaram ser extremamente resilientes e tornaram-se omnipresentes. Em 1970, estavam registados neste país 30 mil círculos de qualidade, em 1984 o seu número ultrapassava 1 milhão e no final da década de 80. havia cerca de 2 milhões deles. No Japão, o principal factor impulsionador do desenvolvimento económico é considerado o movimento pela qualidade. Para todos Empresas japonesas a gestão é realizada através de círculos de qualidade. As atividades dos círculos de qualidade visam atualmente resolver problemas importantes que são igualmente característicos de empresas em todo o mundo.

1 . Canecas de qualidade

As principais disposições do conceito de círculos de qualidade foram formuladas em 1962 por Kaoru Ishikawa. Verificou-se que quando as pessoas se unem em grupo, as interações são facilitadas e a atividade e o desempenho individuais aumentam. Foram identificadas e descritas características de um pequeno grupo como tamanho, composição, canais de comunicação, relacionamento interpessoal, estilo de liderança e uma série de outras. Segundo K. Ishikawa, um círculo de qualidade é um grupo de pessoas que atuam diretamente no local de trabalho, cuja principal tarefa é pesquisar, estudar e resolver problemas práticos, bem como a aprendizagem contínua. Na organização de clubes, deve ser observado o princípio da total voluntariedade. A ampla competição deve ser organizada entre círculos dentro da empresa e em todo o país. Uma parte significativa do trabalho dos círculos abrange toda a empresa Programa educacional. Os sucessos dos círculos devem ser amplamente divulgados e promovidos pelos meios de comunicação intraempresariais, regionais e nacionais e celebrados com diversas formas de incentivo.

O círculo de qualidade é um pequeno grupo (não menos que 3 e não mais que 12 pessoas) trabalhando de forma independente (mas não trabalhando no âmbito de um único sistema administrativo da empresa) realizando trabalho de controle de qualidade (trabalho relacionado à qualidade, segurança, custo , etc.) em um local de trabalho (o gerente e o subordinado formam um todo).

1.1 A ideia principal por trás do trabalho dos círculos de qualidade

1. Os círculos de qualidade contribuem para a melhoria e desenvolvimento significativos da empresa.

2. Os círculos de qualidade ajudam a melhorar o clima moral entre os membros do grupo de trabalho, contribuem para o desenvolvimento da autoestima de todos e para a criação de relações entre todos os membros do círculo baseadas no respeito e na humanidade.

3. Os círculos de qualidade criam condições para o crescimento diário e o desenvolvimento das capacidades criativas de uma pessoa.

1.2 Propósito principalb atividades de círculos de qualidade

* procurar oportunidades adicionais para uma gestão eficaz por parte dos encarregados e da gestão de linha inferior, promover o seu autodesenvolvimento;

* elevar o nível de moral no trabalho dos trabalhadores na produção e criar uma atmosfera na qual aumentará a atitude consciente de cada membro da equipe de trabalho em relação à qualidade e às deficiências na produção;

* funcionar como o “núcleo” do sistema de gestão global, que garantirá o apoio e a implementação de políticas de garantia da qualidade dos produtos.

O principal objetivo de todas as atividades teóricas e práticas na organização de círculos de qualidade é, obviamente, garantir a vitória na competição e aumentar os lucros da empresa.

A concretização dos objetivos traçados depende em grande parte do estilo de gestão adotado pela empresa. pessoal contratado. Para completar com sucesso as tarefas atribuídas aos círculos de qualidade, a gestão deve perceber os trabalhadores e empregados comuns como membros conscientes do colectivo de trabalho, que sabem melhor como realizar as suas operações de trabalho, que estão interessados ​​no fortalecimento e prosperidade da sua empresa, na sua autodesenvolvimento próprio, na solução racional dos problemas de produção.

Segundo o fundador e teórico da gestão da qualidade no Japão, Ishikawa Kaoru, para organizar círculos, os gestores precisam seguir os seguintes princípios:

Voluntariedade. Os círculos devem ser criados voluntariamente e não por comando superior.

Auto desenvolvimento. Os membros do clube devem demonstrar desejo de aprender.

Atividade em grupo.

Aplicação de métodos de gestão da qualidade.

Relacionamento com o local de trabalho.

Atividade empresarial e continuidade da operação.

Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo devem esforçar-se por expandir os seus horizontes e cooperar com membros de outros círculos.

Uma atmosfera de inovação e exploração criativa.

Em última análise, participação inclusiva. O objectivo final dos círculos de qualidade deve ser a plena participação de todos os trabalhadores na gestão da qualidade.

Consciência da importância de melhorar a qualidade dos produtos e da necessidade de resolver problemas nesta área.

1.3 Implementação em círculos de qualidadee motivação positiva no trabalho

Gestão de qualidade da equipe no Japão

Uma reserva poderosa para aumentar a produtividade e a qualidade é a motivação positiva no trabalho. Os trabalhadores devem sentir-se como membros plenos da equipa, confiantes de que a gestão os trata de forma justa, tem em conta as suas necessidades e se preocupa com o seu bem-estar. Só neste caso terão o “clima de trabalho” adequado.

A participação voluntária dos trabalhadores nos círculos de qualidade é promovida pelos organizadores dos círculos como uma forma confiável de satisfazer as necessidades individuais. Realmente:

1. O trabalho criativo em círculo estimula a atividade e alivia o cansaço, aumenta o interesse pelo trabalho;

2. O estudo constante no círculo melhora as qualificações do trabalhador, os sucessos e conquistas aumentam o seu valor como colaborador para a empresa, os incentivos de gestão aumentam a sua confiança no futuro, garantem:

3. Segurança no futuro;

4. Trabalhar em círculo que proporcione uma atmosfera de humanidade, boa vontade, atenção, aumente o senso de coletivismo e satisfaça as necessidades sociais;

5. Trabalho bem sucedido no círculo, solução racional de problemas emergentes, trazendo lucro para a empresa, aumenta a importância do círculo, contribui para o surgimento de um sentimento de autoestima entre os membros do círculo;

6. Os círculos de qualidade proporcionam oportunidades para a livre expressão de julgamentos e avaliações, apresentação de sugestões e auto-expressão criativa.

O trabalho dos círculos de qualidade é realizado sujeito às condições de organização do trabalho baseadas na motivação positiva:

* compreensão clara do verdadeiro propósito do trabalho;

* treinamento e educação dos membros do círculo;

* assegurar a possibilidade de livre escolha de meios e métodos para atingir os objetivos de trabalho;

* feedback, que consiste em informações oportunas e corretas sobre os resultados do trabalho;

* coletivismo no trabalho dos membros do círculo

* utilização de diversos meios de comunicação estreita entre a gestão e os círculos de qualidade.

2. Organização de treinamento em japonêssistema de gestão da qualidade

Um dos princípios fundamentais do conceito do círculo de qualidade é a educação e formação sistemática e contínua dos trabalhadores a todos os níveis. Um sistema de formação nos princípios e métodos de controlo de qualidade, realizado no âmbito de um programa de formação unificado na empresa e abrangendo todo o pessoal das empresas japonesas, desde a gestão de topo até aos trabalhadores, é o factor mais importante para garantir alto nível gestão da qualidade no Japão. O sistema de formação e educação de pessoal está dividido em quatro áreas: formação educacional, formação profissional e profissional e educação especial. Por sua vez, o sistema de formação é dividido verticalmente em vários subsistemas ou subníveis.

Os métodos de ensino dos fundamentos do controle de qualidade total são divididos em coletivos, que se baseiam no treinamento presencial, e gerais, quando o treinamento é realizado no processo de trabalho cotidiano. O treinamento coletivo pode ser realizado dentro da empresa ou em seminários especiais e minicursos fora da empresa. Esses seminários e cursos são organizados pela Organização de Normalização do Japão, pela União Japonesa de Cientistas e Engenheiros e outras instituições. A vantagem dos cursos de curta duração organizados fora das empresas é o aumento nível geral funcionários encaminhados para cursos por meio de troca mútua de informações com representantes de outras empresas. Porém, em comparação com o treinamento em uma empresa, as aulas desses cursos proporcionam menos conhecimento, por mais próximos que os temas das palestras estejam das condições das empresas. A maioria das empresas japonesas vê agora a utilização eficiente dos recursos humanos como uma estratégia de gestão a longo prazo. Uma das características das empresas japonesas é a existência de um sistema de emprego vitalício de trabalhadores e empregados, que dá a cada empregado confiança no futuro. A formação de recursos humanos é planeada e realizada numa perspetiva de controlo de qualidade total. Os planos de formação são elaborados de acordo com planos de longo prazo para a implementação do controlo de qualidade total na empresa.

A maioria das grandes empresas criou serviços funcionais especiais que tratam da formação de pessoal, gerem o trabalho dos subsistemas e coordenam as suas atividades. Esse serviço é chefiado por um gerente de alto escalão, geralmente um vice-presidente.

3. OrganizaçãoI atividades de círculos de qualidade

Desde o início, o papel de liderança na organização dos círculos de qualidade foi assumido pela YASUI, a principal sociedade científica e técnica do país (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros). Um comité nacional para círculos de qualidade foi criado em YASUI, chefiado por um dos vice-presidentes da União. O comitê tem 9 seções regionais, cada uma delas chefiada por um representante de uma das empresas líderes da região. O Comitê realiza reuniões regulares dos membros da seção, publica e distribui literatura, material didáctico e outras ferramentas de formação, organiza cursos e seminários, troca experiências no trabalho de círculos e diversas empresas, realiza atividades de assessoria e assessoria na implementação de círculos em empresas. A partir de 1963, o sindicato passou a realizar conferências nacionais anuais de círculos de qualidade para trocar experiências e ampliar a movimentação dos círculos.

3.1 Preparatórioestágio de implementação de círculos de qualidade

A decisão de organizar círculos de qualidade na empresa é tomada pela alta administração. O processo de organização dos círculos consiste em várias etapas, das quais a preparatória acaba por ser a mais difícil e demorada. Quão cuidadosamente a implementação dos clubes é planejada e preparação psicológica pessoal, depende da eficácia do trabalho futuro dos círculos. A fase preparatória nas empresas japonesas começa com o envio de um grupo de artesãos e trabalhadores capacitados, que tenham uma ideia dos círculos de qualidade e tenham manifestado o desejo de se familiarizarem mais com o seu trabalho para a empresa onde esses círculos operam. Após retornarem, tornam-se promotores de círculos de qualidade em sua empresa. Consultas sobre a organização de círculos de qualidade podem ser obtidas em seminários e conferências de troca de experiências organizadas pela YASUI. Na fase preparatória, é criado um mecanismo especial de implementação do programa de introdução dos círculos, todo o pessoal da empresa é apresentado aos temas dos círculos e é determinado o círculo de participantes nos círculos de qualidade. Normalmente, uma empresa cria um comitê de círculo de qualidade de 5 a 15 pessoas, composto por representantes da alta e média gerência, pessoal técnico e de engenharia e sindicalistas. O trabalho da comissão inclui a determinação dos objetivos do programa, o desenvolvimento de uma política geral para a sua implementação, a elaboração documentos necessários, fornecendo recursos, desenvolvendo recomendações para ampliar ainda mais o escopo do programa, resolvendo problemas que surgem durante a organização dos clubes. Os círculos são criados de forma informal, de forma voluntária, embora os organizadores sejam recomendados a promovê-los para que todos os trabalhadores compreendam a conveniência de participar nos círculos. Nas empresas japonesas, o círculo geralmente inclui todos os membros de um Equipe de produção. O funcionamento de tais círculos é facilitado pela uniformidade da tarefa de produção e pela compreensão dos problemas que surgem no processo de trabalho. O número ideal de membros do círculo é de 6 pessoas. Na fase preparatória, são criados círculos experimentais, cujos dirigentes são nomeados pelos encarregados da equipe de produção. O principal trabalho da fase preparatória é formar os organizadores e líderes dos círculos (por conta própria e com o envolvimento de consultores externos) nos fundamentos dos métodos estatísticos de controle de qualidade, construção de gráficos de controle, vários métodos de análise e resolução de problemas . O foco está no estudo das “sete ferramentas de controle de qualidade”. Além das disciplinas técnicas, o programa de formação contém métodos sociopsicológicos. Estes incluem as regras de comunicação, condução de discussões, formas de melhorar a capacidade de “ouvir”, métodos para desenvolver a iniciativa criativa, superar dificuldades e mudar atitudes pessoais negativas, resolver conflitos, evitar o stress e métodos para motivar o trabalho. O programa também inclui treinamento em procedimentos administrativos, ou seja, a capacidade de conduzir adequadamente instruções, elaborar agenda, organizar reunião, lavrar atas e documentar os resultados do trabalho do círculo para apresentação à gestão. São considerados indicadores que caracterizam a prontidão para implementar círculos de qualidade suporte organizacional programa, consentimento da alta administração para aceitar propostas provenientes de funcionários comuns, suficiência de tempo dedicado à preparação do programa, suficiência recursos financeiros para garantir isso, o desejo dos funcionários de participar de clubes, treinamento intensivo.

3.2 Estágio de implementação e estágio fufuncionamento dos círculos de qualidade

Os primeiros 4-6 meses de reuniões do clube são dedicados a ensinar os fundamentos dos métodos estatísticos de controle de qualidade e vários métodos para resolver problemas emergentes. Futuramente, os membros dos círculos reúnem-se de forma independente, sem mentor, discutem problemas relacionados com a garantia da qualidade do seu trabalho, encontram soluções para os mesmos e apresentam os resultados para apreciação da gestão. Aqueles círculos que conseguem adquirir um mecanismo de automotivação interna transformam-se em um mecanismo estável e de funcionamento de longo prazo. Outros passam pelo seu ciclo de vida e se transformam em uma equipe formal e lenta, trabalhando sem interesse e entusiasmo, ou se desintegram. Neste ponto, a fase de implementação pode ser considerada concluída. Começa a última etapa - a etapa de garantir o funcionamento bem-sucedido e de longo prazo dos círculos. Em primeiro lugar, o círculo deve ter um plano de trabalho para o ano, discriminado por mês. Cada membro do círculo recebe uma tarefa específica, e os prazos passo a passo para sua conclusão são registrados nos planos pessoais dos membros do círculo. Para qualquer problema, devem ser indicadas formas reais de resolvê-lo. A especificidade da tarefa permite ao trabalhador concentrar sua atenção em um problema restrito e resolvê-lo com sucesso. O organizador deve influenciar diplomaticamente o trabalho do círculo - identificando, analisando e resolvendo problemas. A princípio, apenas sugere a escolha do problema. À medida que os membros ganham experiência, eles serão capazes de identificar problemas por conta própria. Neste caso, utiliza-se o método de questionamento dos membros do círculo pelo organizador, ou o método de “brainstorming”. Este método produz o maior efeito se o trabalho for realizado num ambiente de confiança e simpatia, ausência de crítica a qualquer ideia, mesmo a mais “maluca”, aceitação de todas as ideias e sua posterior discussão. Como resultado do “brainstorming”, é compilada uma lista de problemas que os membros do círculo pensam antes da próxima reunião, onde os problemas são classificados entre aqueles que podem ser resolvidos pelos membros do círculo e aqueles que vão além de suas competência. Os problemas são priorizados e um problema é selecionado para solução, que é reportado aos superiores imediatos. Problemas que o círculo não consegue resolver sozinho são transferidos para o organizador para atrair pessoas ou gestão competentes. Os membros do círculo recebem regularmente informações sobre o estágio em que se encontra a consideração desses problemas. O trabalho no problema selecionado começa com a coleta informação necessária e sua análise. A próxima etapa é analisar os motivos que deram origem ao problema. Para tanto, é utilizado o método de construção de diagramas de causa e efeito. Além disso, usando gráficos de Pareto, as causas são distribuídas de acordo com sua importância e probabilidade. Em seguida, com a ajuda de uma sessão de brainstorming, são apresentadas ideias para eliminar os problemas mais significativos. O trabalho dos círculos está documentado. Os líderes do clube enviam relatórios sobre suas atividades aos organizadores do círculo e reportam ao comitê do círculo de qualidade. O comitê realiza conferências nas quais analisa seus sucessos e incentiva os círculos mais ilustres e seus membros.

3.3 Controle de movimento circularpadrões de qualidade em empresas japonesas

Em regra, a gestão das atividades dos círculos de uma empresa é realizada por um conselho de administração eleito por reunião geral membros do círculo por um período de 1 ano. O conselho coordena os planos dos círculos, fiscaliza o seu trabalho, comunica-se com a mais alta administração da empresa e organiza a assistência necessária. A intervenção da gestão torna-se necessária quando os problemas vão além do chão de fábrica. Qualquer membro do círculo de qualidade pode receber aconselhamento sobre um assunto de interesse de engenheiros, cuja rotina diária inclui tempo para tais consultas. Na maioria das empresas japonesas, a forma predominante de incentivo moral para o trabalho bem-sucedido nos círculos de qualidade. As publicações internas promovem amplamente a experiência de trabalho dos círculos e os presidentes individuais das empresas estabelecem prêmios especiais, medalhas e distintivos de honra que são concedidos a trabalhadores ilustres. As recompensas materiais que os trabalhadores recebem por participarem em círculos de qualidade são pequenas. A remuneração nas empresas japonesas no atual sistema de emprego vitalício é em grande parte determinada pelo tempo de serviço do funcionário e por um sistema de bônus semestrais e anuais pagos dependendo dos lucros recebidos pela empresa. Os trabalhadores são ensinados que a contribuição para o lucro da empresa através do trabalho bem-sucedido dos círculos de qualidade deve, por si só, ser percebida por eles como um incentivo para trabalho futuro, e o trabalho que resulta nesta contribuição deve trazer satisfação. O sistema de gestão está estruturado de tal forma que é praticamente impossível que os trabalhadores não participem dos trabalhos das rodas. Promove-se que este é o cumprimento de obrigações consigo mesmo, com a profissão, com o grupo e com a empresa como um todo.

4. General Comteo papel da qualidade e dos círculos de qualidade

Os círculos de qualidade são um elemento de uma estrutura abrangente de gestão da qualidade nas empresas japonesas, que abrange todo o pessoal em todos os níveis de produção. De acordo com K. Ishikawa, os círculos de qualidade devem ser introduzidos apenas nas empresas onde tal sistema foi introduzido. O significado do controle de qualidade total é que todo o pessoal da empresa, começando pelo presidente, deve, em constante cooperação mútua, realizar continuamente trabalhos que visem a implementação da ideia e implementar métodos de controle de qualidade que garantam o bom funcionamento diário de todas as divisões de da empresa, incluindo o trabalho das divisões responsáveis ​​pelo controle das atividades de gestão. Este controlo deve abranger principalmente os departamentos de produção e ser efectuado em todas as fases, desde o estudo da procura do mercado e distribuição das necessidades, até ao trabalho de serviços como serviço de venda, serviço pós-venda, etc., e não se limitar a trabalhos como planejamento de produto, design, aquisição de materiais e peças necessários, controle de inspeção, fabricação, embalagem, etc.

5. Tendências no desenvolvimento de círculos de qualidade.Vidaº ciclo de trabalho dos círculos de qualidade

Em todas as fases dos círculos de qualidade, forças neutralizantes aparecem em um grau ou outro, o que reduz gradualmente a atividade de suas atividades. A atividade do círculo de qualidade é determinada pelo grau em que o gestor demonstra suas funções. As habilidades do líder do círculo podem ser aprimoradas através do treinamento. Mas a qualidade do trabalho do líder do círculo não é o único factor que determina a actividade dos membros do círculo. A razão para o surgimento de círculos de má qualidade é o trabalho insatisfatório dos chefes de departamento. O pessoal de gestão intermédia deve encarar os círculos de qualidade como um espelho que reflecte o seu próprio desempenho. O pessoal médio de gestão nas atividades dos círculos de qualidade não assume uma posição suficientemente ativa; as suas orientações e conselhos são demasiado vagos, pelo que os organizadores dos círculos os tratam sem a devida atenção; Para potencializar as atividades dos círculos de qualidade, é necessário mudar a atitude de todas as categorias de trabalhadores em relação a eles. A ativação das atividades dos círculos de qualidade depende da rapidez com que os chefes de departamento mudam a sua atitude em relação aos círculos de qualidade e assumem para si todas as questões principais da gestão dos círculos. Suas tarefas são realizar uma gestão específica do dia a dia, analisar e eliminar os motivos que interferem no funcionamento eficaz dos círculos.

Conclusão

Atualmente, considera-se que a principal tarefa da gestão da qualidade do produto é garantir a confiabilidade, e a confiabilidade do processo de produção é determinada pelo fator humano. Para garantir a confiabilidade de uma pessoa é muito importante não só a sua formação técnica, mas também a sua educação emocional. Esta se torna uma questão premente que pode ser abordada pelos círculos de qualidade. A eficácia do uso da experiência japonesa em empresas de outros países dependerá de quão corretamente os gestores compreendem a natureza e a dinâmica das mudanças na gestão dos círculos de qualidade no Japão. Ao longo do longo período de existência dos círculos de qualidade, as suas atividades melhoraram gradualmente. Criados inicialmente como círculos de melhoria da produção industrial, espalharam-se depois para a esfera do trabalho de escritório e da gestão, para a esfera da produção agrícola, da indústria alimentar e, mais recentemente, para a esfera dos serviços sociais.

Os círculos de qualidade são uma abordagem japonesa para aumentar a participação do pessoal na resolução de problemas.

Bibliografia

1. Nikolaeva E.K. "Círculos de Qualidade em Empresas Japonesas"\\Editora

padrões.-1990.

2. Nikolaeva E.K. "Sete ferramentas de qualidade em japonês

economia".\\Editora de Padrões. - 1990..

3. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. "Gestão de Pessoal no Japão"\\Ciência - 1989.

4. Ishikawa Kaoru Métodos japoneses de gestão da qualidade. - M.: Editora "Economia" 1988.

5. Lebedeva I.M. Fenômeno econômico japonês: o papel do Estado // Problemas de teoria e prática de gestão. - 1995. - Nº 1

6. Burchakova M.A. Gestão da qualidade: livro didático. subsídio / M.A. Burchakova, M.F. Mizintseva. - M.: Rudn, 2004. - 200 p.

Postado em Allbest.ru

...

Documentos semelhantes

Criação de organizações para promover o controle de qualidade. Círculos de qualidade e seus objetivos. O conceito de treinamento de pessoal de Kaori Ishikawa. Princípios de liderança de liderança formulados por J. Juran. Principais tendências na gestão da qualidade japonesa.

apresentação, adicionada em 08/11/2015


A essência de um sistema de gestão da qualidade total (TQM). Conceito TQM: abordagens e métodos gerais. Os principais problemas de qualidade na indústria automotiva moderna. Gestão japonesa moderna. O sistema Kanban e os círculos de qualidade na Toyota Corporation.

trabalho do curso, adicionado em 25/11/2010


Tendências no desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, estudando as características e princípios da sua construção. Identificar o papel dos círculos de qualidade na resolução de problemas de produção. Métodos práticos de organização do trabalho para garantir a qualidade dos produtos nas empresas.

teste, adicionado em 10/07/2011


A qualidade como objeto de gestão, categorias de gestão da qualidade do produto. Elementos e princípios básicos do programa de gestão, controle de qualidade e análise nos EUA. Medidas económicas, organizacionais e técnicas destinadas a garantir a qualidade.

resumo, adicionado em 29/07/2010


A ideia principal do TQM é um novo método em toda a organização para melhorar continuamente a qualidade de todos processos organizacionais, produção e serviço. Os 14 Princípios Universais de Edward Deming. Modelos japoneses de gestão da qualidade. Sua prática doméstica.

apresentação, adicionada em 15/04/2016


Avaliação da qualidade: essência e tipos. Sistema de gestão da qualidade do produto. Características organizacionais e econômicas do empreendimento. Análise da qualidade do produto na Destilaria Empresa Unitária do Estado Federal. Análise de fatores e reservas para aumento da produção e vendas de produtos.

trabalho do curso, adicionado em 10/10/2012


O papel da qualidade do produto nas atividades de uma empresa. Estudo do sistema de gestão da qualidade do produto na JSC Yeletsgidroagregat. Projeto de criação de linha de pintura de cilindros hidráulicos com tintas e vernizes à base de água, visando aumentar a qualidade do produto.

trabalho do curso, adicionado em 17/04/2014


Conceito e indicadores de qualidade do produto. Princípios básicos da gestão da qualidade empresarial. Padronização e certificação de produtos. Análise da gestão da qualidade do produto na empresa. Principais orientações para melhorar a qualidade do produto.

trabalho do curso, adicionado em 09/02/2012


O conceito de qualidade do produto e sua gestão. Avaliação do nível de qualidade. Certificação. Estandardização. Problemas económicos de qualidade. Avaliação geral da qualidade do produto. Análise crítica do atual sistema de gestão da qualidade.

trabalho do curso, adicionado em 16/01/2005


Conceito e categorias económicas do mecanismo de qualidade. Etapas e níveis do processo de gestão da qualidade. Características das atividades da Metalprofil LLC, análise do sistema de gestão e controle de qualidade dos produtos da empresa, formas de melhorá-lo.

A análise mostra que o lançamento de produtos de baixa qualidade ocorre muitas vezes devido à qualificação insuficiente dos trabalhadores, à falta do clima sócio-psicológico necessário nas equipas, secções e oficinas e à má utilização de todas as alavancas para aumentar a actividade dos trabalhadores.

O método de ativação mais eficaz e difundido fator humano são círculos de qualidade que surgiram em 1962 no Japão.

Hoje, a experiência das empresas japonesas é recomendada por muitos gestores americanos e europeus: associações de trabalhadores ou empregados que, nos seus tempos livres, se dedicam a identificar e resolver problemas relacionados com a qualidade dos produtos e serviços, têm sempre um efeito benéfico sobre o processo de trabalho.

Desde o final dos anos 70, o movimento para organizar e implementar estes círculos generalizou-se em todo o mundo (em mais de 50 países). Existem 15 mil círculos em França, 1.500 em Inglaterra, 325 em Itália. Por iniciativa da Bélgica, França, Alemanha e Suécia, foi formada a organização europeia de “círculos de qualidade”. Atualmente, cerca de 40 mil desses círculos foram criados nos países que fazem parte da EOC. Este movimento se generalizou nos EUA. Na URSS, em 1989, o número de grupos de qualidade era superior a 60 mil entre 11 mil empresas e associações.

Círculo de Qualidadeé um pequeno grupo de trabalhadores (de 6 a 12 pessoas) que se reúnem voluntariamente e regularmente para resolver problemas relacionados com as suas condições de trabalho. Na maioria dos casos, o chefe do departamento não é o líder da equipe.

Os círculos de qualidade trabalham em problemas que afetam diretamente o desempenho dos funcionários. O círculo é formado com a aprovação da gestão para solucionar um problema específico identificado pelos colaboradores da organização. O círculo da qualidade pode funcionar continuamente ou dissolver-se depois que o problema for finalmente resolvido.

Os membros do Círculo têm o poder de identificar um problema que precisa ser resolvido, selecionar seu presidente, agendar reuniões e obter permissão da administração para realizar o trabalho. Eles coletam os dados necessários, analisam o problema, avaliam opções de solução, fazem recomendações à gestão para solucionar o problema e as implementam com a aprovação da gestão, caso isso não esteja dentro de sua área de competência.

Os círculos são caracterizados pelas seguintes características principais:

1) as reuniões dos círculos são realizadas regularmente;

2) os clubes baseiam-se no princípio da participação voluntária;

3) os problemas resolvidos nos círculos de qualidade estão relacionados a atividade laboral nesta área;

4) os problemas são identificados, investigados e resolvidos pelos membros do círculo, após o que avaliam os resultados obtidos.

Os círculos de qualidade são projetados para resolver dois problemas simultaneamente:

Treinamento em massa de funcionários da empresa em métodos e técnicas específicas para melhorar a qualidade do produto;

Usar a criatividade das pessoas para resolver problemas de produção.

A experiência estrangeira mostra que para o funcionamento bem sucedido dos círculos de qualidade, é necessário um sistema de medidas de apoio, incluindo:

1. apoio do primeiro gestor. Ele tem um papel especial na organização de todas as atividades para garantir a qualidade do produto na empresa. Sem a atenção do diretor aos círculos de qualidade, o funcionamento bem-sucedido não é possível, ocorre um declínio na atividade e o entusiasmo inicial desaparece:

2. suporte de engenharia: criação condições de produção, auxílio na escolha do tema, treinamento em técnicas de trabalho, pesquisa criativa decisões; trabalho ativo das “sedes do círculo de qualidade”, conselhos de coordenação em todos os níveis de gestão da empresa;

3. um sistema de coleta, consideração e implementação de propostas dos círculos, controle desse processo pela administração;

4. sistema de troca Melhores Práticas tanto dentro da empresa como à escala regional, industrial e nacional;

5. um sistema de recompensas (e não apenas materiais): prêmios para os melhores clubes, viagens de incentivo, etc.

É necessário buscar uma associação informal de pessoas com compatibilidade psicológica, levando em consideração idade, interesses e qualificações.

Para administrar o círculo, um líder é eleito entre seus participantes. Este é basicamente um líder informal, embora a opção não esteja excluída quando o líder do círculo se torna uma pessoa sênior em responsabilidades de produção (capataz ou capataz).

O chefe do círculo de qualidade é responsável por:

♦ incentivar a participação nas atividades do círculo de qualidade;

♦ organizar e preparar agendas para reuniões futuras;

♦ auxiliar o coordenador na preparação dos membros do círculo;

♦ conduzir uma reunião como presidente;

♦ preparação de documentação relativa às reuniões e atividades do círculo de qualidade.

Além disso, deverá ser nomeado um curador do círculo da administração, que apoia e garante organizacionalmente o seu trabalho, auxilia o gestor na gestão, recolhendo as informações necessárias, elaborando propostas e relatórios.

O processo de aprendizagem é essencial para o sucesso dos círculos de qualidade. Os benefícios destas associações criativas podem não ser percebidos imediatamente após a sua criação. Objetivamente, é necessário um período muito definido e bastante longo (pelo menos 3 meses) de “aclimatação”, “entrada no personagem” antes que o laboratório criativo de entusiastas com ideias semelhantes comece a trabalhar.

A presença de círculos de qualidade em todos os níveis de gestão e em todos os departamentos da empresa cria condições para a autorregulação do processo do seu trabalho, a disponibilidade de “feedback” e o controle da execução.

Vamos considerar Experiência estrangeira aplicação de círculos de qualidade.

No Japão O movimento para organizar círculos de qualidade foi um movimento de baixo para cima. Tudo começou com capatazes e trabalhadores comuns, não com a alta administração. Isto significou um crescimento lento mas total apoio dos trabalhadores, o que foi uma das razões do sucesso deste movimento.

Nas empresas japonesas, os círculos de qualidade operam em todas as lojas, departamentos e divisões. São chefiados pelos funcionários mais inteligentes, ou gerentes diretos em tempo integral, que contam com o máximo apoio do grupo.

A formação de círculos é voluntária. A pesquisa mostrou que existe uma correlação direta entre a frequência do círculo e a atividade nas reuniões quanto ao grau de voluntariedade, independência na escolha dos temas e autonomia na resolução de questões internas do círculo. A reunião de rodas é o único tipo de atividade não produtiva permitida em tempo de trabalho. Os encontros são semanais. Caso as rodas se reúnam após o trabalho, a empresa paga indenização por horas extras. Os slogans dos círculos de qualidade são “A qualidade determina o destino da empresa”; “O que parece bonito hoje será obsoleto amanhã”; "Pense na qualidade a cada minuto."

Conferências de oficinas e fábricas de círculos de qualidade são realizadas regularmente. Duas vezes por ano, são realizadas conferências do círculo de qualidade em toda a empresa. Todos os congressos japoneses de representantes dos círculos de qualidade também são realizados. Um círculo é considerado oficialmente reconhecido se for registrado pelo Sindicato Japonês de Trabalhadores Científicos e Técnicos e houver notificação sobre isso na revista “Foreman and Quality Control”.

Ao longo dos anos de sua existência, os círculos de qualidade transformaram-se de círculos de controle de qualidade em formações que visam resolver os problemas de aumento da produtividade do trabalho, da qualidade dos produtos e da racionalização dos processos de trabalho.

As estatísticas coletadas de 839 empresas japonesas fornecem a seguinte distribuição de atividades circulares: 25% - melhoria da qualidade do produto, 18% - redução de custos, 15% - aumento da eficiência da produção, 10% - aumento da segurança ocupacional, 7% - melhoria da operação dos equipamentos.

Em média, no Japão, cada círculo resolve de 3 a 4 problemas por ano, cada projeto, em média, proporciona uma economia de 5 mil dólares. Segundo analistas, em dezembro de 1994, mais de 14 milhões de pessoas participaram de círculos de qualidade ou 24%. do número total de pessoas empregadas na produção. De acordo com algumas estimativas, em todo o país, o trabalho dos círculos de qualidade proporciona poupanças anuais de 20 a 25 mil milhões de dólares (ou 10 mil milhões de ienes por ano).

As funções dos círculos incluem:

Identificação de problemas de qualidade e formas de resolvê-los,

Treinamento de alguns membros do círculo por outros,

Desenvolvimento propostas de racionalização e todos os tipos de inovações,

Acompanhamento do trabalho dos seus colegas na oficina ou departamento.

Em americano Na gestão, os círculos de qualidade desempenham um papel semelhante. A única diferença é que os iniciadores da criação de tais associações são os próprios empregadores - eles também dirigem e ajustam as suas atividades. Se os japoneses aprendem uns com os outros, os americanos consideram mais razoável treinar vários funcionários em centros de treinamento especiais. Alguns dos que concluíram a formação utilizam os conhecimentos adquiridos apenas para o seu próprio trabalho – muito poucos conseguem realizar formação para outros.

A peculiaridade da abordagem americana é criar todo um sistema que permeie toda a organização e exista em paralelo com suas estruturas principais. A formação de um círculo de qualidade envolve várias etapas sucessivas.

1) Planejando um círculo. Esta fase geralmente dura um mês e começa com a decisão da alta administração de implementar o programa. Um dos passos mais importantes nesta direção é a seleção de uma comissão para gerir os círculos de qualidade. A comissão é um grupo que gerencia as atividades dos círculos da organização e trata de muitos problemas: produção, pessoal, controle de qualidade, treinamento, marketing, engenharia, finanças, trabalho com sindicatos.

O bom funcionamento dos círculos de qualidade depende em grande parte de quão bem a administração e os funcionários comuns se entendem. Portanto, a comissão inclui pelo menos um ou dois gestores de alto nível.

A comissão tem diversas responsabilidades. Uma das mais importantes é estabelecer factores que melhorem a qualidade do trabalho a nível local, ajudando a reduzir os erros dos trabalhadores, trabalho bem sucedido em equipes, prevenção possíveis problemas. Ao mesmo tempo, as comissões resolvem questões que não são da competência dos círculos: rendimentos e salários, política de despedimento de empregados e análise de reclamações.

O comitê de gestão seleciona um organizador interno - pessoa que será responsável por coordenar as atividades dos círculos de qualidade. Na maioria das vezes, o organizador passa todo o seu tempo resolvendo os problemas dos círculos de qualidade:

Treinamento de líderes de cada círculo,

Consultando,

Coordenação adicional

Mantenha a documentação refletindo as conquistas.

2) A segunda fase de introdução do conceito de círculos de qualidade em uma empresa começa com o treinamento de seus gestores imediatos nos métodos de interação dos membros da associação entre si e com representantes de outros grupos. Os programas de treinamento oferecem treinamento que corrige métodos de gestão de pessoas.

3) A etapa de implementação direta inclui ações que estimulam o interesse dos colaboradores pelo programa de qualidade. Para tanto, são realizadas reuniões nas quais são explicados o programa, suas metas e objetivos, e ocorre o conhecimento do comitê gestor e dos dirigentes imediatos dos círculos. Em seguida, os líderes dos círculos, por meio de contatos pessoais, determinam a possibilidade de adesão de cada funcionário ao círculo.

Em primeiro lugar, é necessário identificar os problemas que interferem no trabalho frutífero e não contribuem para ele. Os fatores identificados como prejudiciais podem ser muito diversos - desde relações pouco saudáveis ​​​​na equipe e não conformidade dos equipamentos com as exigências modernas até roupas de trabalho desconfortáveis ​​​​e colocação inadequada de equipamentos técnicos.

4) O próximo passo é a escolha problema principal, cuja solução será o foco dos membros do círculo. Como os executores diretos sabem melhor o que os impede de trabalhar bem, os membros do círculo são perfeitamente capazes de escolher o fator principal.

A análise do problema envolve a coleta e comparação de dados relacionados ao problema. É esta fase, segundo a prática dos gestores americanos, que desempenha o papel mais importante na motivação dos colaboradores, dá-lhes oportunidade de autorrealização, sentido da sua importância - e, portanto, estimula Bom trabalho participantes do círculo em seus locais de trabalho (ao contrário dos círculos japoneses clássicos, as qualidades americanas são principalmente um fator motivacional).

Outro ponto importante é a formação de recomendações para solucionar o problema. A decisão do grupo é apresentada pelos seus membros à gestão imediata - o chefe da oficina ou departamento - e não à comissão gestora.

5) A etapa final do trabalho dos círculos de qualidade sobre cada problema específico é a consideração de suas soluções pelos gestores do empreendimento. Segundo alguns estudos, de 85 a 100% das propostas de círculo são aprovadas pela gestão. No raro caso em que um gestor rejeite uma recomendação, ele deverá explicar por que está fazendo isso. Isto é necessário para não afetar negativamente o entusiasmo dos membros do círculo, a sua atitude para com a organização e o seu trabalho.

Existem problemas previsíveis que os círculos de qualidade podem encontrar e que podem ser evitados durante a fase de planeamento. Uma delas são as dúvidas dos funcionários sobre a eficácia do programa de qualidade. Garantir a atenção e a atitude positiva da gestão de topo face ao trabalho dos círculos de qualidade é um factor decisivo para o bom funcionamento deste programa.

Concentrar-se em questões que estão fora do alcance dos círculos é outra dificuldade. É por isso que os líderes do círculo devem monitorar e direcionar constantemente os esforços de seus subordinados na direção certa, para que não percam tempo resolvendo problemas que estão além de seu poder.

E por fim, a maior dificuldade é a resistência aos círculos de qualidade demonstrada pelos próprios gestores, que têm medo de perder o seu poder. Para superar essa resistência, é criado um órgão especial de gestão das atividades dos círculos - uma comissão. A seu critério, a alta administração pode incluir oponentes do programa na comissão (para que possam garantir que a administração não concorra com os círculos de qualidade, mas coopere com eles) ou, inversamente, isolá-los (para que os oponentes não interfiram com a implementação do programa).

Vantagens dos círculos:

♦ apenas os funcionários que desejam se envolver ♦ nesta atividade tornam-se membros do círculo, pelo que não necessitam de incentivos adicionais;

♦ o treinamento amplia os horizontes de cada membro do círculo;

♦ os funcionários consideram problemas em cuja solução estão pessoalmente interessados;

♦ os membros do círculo estão interessados ​​em implementar as suas propostas;

♦ o programa de atividades do círculo ajuda a superar a resistência às reformas.

Imperfeições:

♦ todos os funcionários do departamento não estão envolvidos na resolução de problemas:

♦ os funcionários que não são membros do círculo podem desconfiar do processo de tomada de decisão.

Enviar seu bom trabalho na base de conhecimento é simples. Use o formulário abaixo

Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que utilizam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.

Documentos semelhantes

características gerais Modelo japonês de gestão da qualidade, suas características distintivas e aspectos de formação. Características dos círculos de qualidade e do programa Cinco Zeros, seu significado, funções, princípios e aplicação. Determinação dos parâmetros de liberação do produto.

teste, adicionado em 08/12/2010


União Japonesa de Cientistas e Engenheiros. Modelos da escola japonesa de gestão da qualidade. A contribuição dos especialistas americanos para a gestão da qualidade. Formação da escola americana de gestão da qualidade. Dez Mandamentos de A. Feigenbaum. A tríade de qualidade de J. Juran.

resumo, adicionado em 01/07/2015


A origem e o desenvolvimento dos círculos de qualidade no Japão. Organização de treinamento no sistema de gestão da qualidade japonês. Características das atividades dos círculos de qualidade. O trabalho dos círculos de qualidade na Toyota. Experiência na organização do trabalho de grupos de qualidade na Rússia.

trabalho do curso, adicionado em 04/06/2011


Estudo da importância da gestão da qualidade nas atividades da organização e na formação da qualidade do produto no processo de produção de pães na empresa “X” LLC. Análise dos defeitos existentes e das causas da sua ocorrência. Sugestões para melhorar a qualidade do produto.

tese, adicionada em 14/12/2010


Características e traços distintivos do sistema de gestão no Japão, suas raízes culturais tradicionais. Características da gestão de pessoas, sua educação e formação, meios e métodos de motivação. Princípios de gestão da qualidade e pessoal na Toyota.

trabalho do curso, adicionado em 04/10/2009


Características distintivas e filosofia da gestão japonesa, a essência e prevalência do sistema Kanban. “Círculos de qualidade” na produção no Japão, sistema de controle de gestão e avaliação de sua eficácia. Avaliação comparativa dois conceitos de qualidade.

resumo, adicionado em 17/12/2014


A essência do planejamento do processo de gestão da qualidade. Abordagens básicas do planejamento da qualidade, suas características. Análise e avaliação da organização do planejamento da qualidade na OJSC "Uraltrubprom". Sugestões para melhorar o processo de planejamento da qualidade do produto.

tese, adicionada em 29/08/2012