A estratégia de marketing consiste em 3 partes. Desenvolvimento de uma estratégia de marketing e seus componentes

Estratégia refere-se a um plano ou método de qualquer atividade, apresentado de forma geral por um longo período de tempo.

A estratégia é desenvolvida em qualquer direção de forma a utilizar da forma mais eficiente os recursos disponíveis para atingir o objetivo principal.

Uma estratégia de marketing faz parte da estratégia corporativa global de uma empresa e visa descrever como a empresa deve utilizar os seus recursos limitados para crescer a longo prazo. Representa um elemento do plano de marketing da empresa e é de natureza mais descritiva, não oferecendo ações concretas, mas apenas sua direção.

Conceito, objetivos e aplicação de estratégias de marketing

A estratégia de marketing deve ser entendida como o processo de planejamento e posterior implementação varios eventos no domínio das organizações de marketing que visam atingir os objetivos traçados para a empresa.

Uma vez que a estratégia de marketing está inserida como elemento integrante da estratégia global da empresa, ela ajuda a delinear os principais rumos da atuação da organização no espaço de mercado em relação aos consumidores e concorrentes.

O desenvolvimento de uma estratégia de marketing será influenciado pelos principais objetivos da empresa, pela sua posição atual no mercado, pelo potencial de recursos da organização, pela avaliação das suas perspetivas de mercado e pelas possíveis ações dos concorrentes.

Objetivos principais A estratégia de marketing geralmente inclui:

• aumento do volume de vendas, que pode ocorrer de duas formas: pelo aumento do fluxo de clientes ou do número de pedidos;
• aumento da empresa;
• garantir a atratividade dos produtos para um determinado público-alvo;
• conquistando uma fatia maior do espaço de mercado;
• alcançar posições de liderança em seu segmento de mercado.

Os objetivos da estratégia de marketing não devem contrariar a missão principal da empresa e os objetivos estratégicos do negócio como um todo. As estratégias de marketing também estão sujeitas a todas as atividades de marketing da empresa (publicidade, relações públicas, organização de vendas, etc.).

Representa a implementação gradual de um conjunto inter-relacionado de estratégias de nível operacional, que incluem vendas, publicidade, estratégias de preços, etc. No mundo moderno, muitas vezes as empresas não se limitam a manter ou aumentar a quota do mercado existente, mas procuram novos mercados.

Como a situação do mercado é sempre dinâmica, a estratégia de marketing também se caracteriza pela flexibilidade, mobilidade e capacidade de ajuste constante. Não existe uma estratégia de marketing única adequada para todos os tipos de empresas e produtos. Para aumentar as vendas de uma empresa ou promoção específica certo tipo produto requer desenvolvimento separado de áreas de atividade.

Tipos

A classificação das estratégias de marketing pode ser baseada em diversas características.

O mais comum é a divisão de estratégias de marketing conhecidas para os seguintes grupos de estratégias:

1. Crescimento concentrado. Supõe-se que o mercado do produto mudará ou que o próprio produto será melhorado (modernizado). Na maioria das vezes, essas estratégias visam combater os concorrentes para ganhar uma quota de mercado alargada (“desenvolvimento horizontal”), procurando mercados para os produtos existentes e melhorando os próprios produtos.
2. Crescimento integrado. Eles perseguem o objetivo de expandir a estrutura da empresa através do “desenvolvimento vertical” - o início da produção de novos bens ou serviços. Como parte da implementação deste tipo de estratégia, está previsto monitorar as filiais, fornecedores e revendedores da empresa, bem como influenciar compradores finais produtos.
3. Crescimento diversificado. São utilizados caso a empresa não tenha oportunidade de se desenvolver nas atuais condições de mercado com um determinado tipo de produto. Uma empresa pode se concentrar na produção de um novo produto, mas às custas de recursos antigos e existentes, e o produto pode diferir ligeiramente daqueles já produzidos ou ser completamente novo.
4. Abreviações. Visa aumentar a eficiência do empreendimento após um longo período de seu desenvolvimento. Neste caso, podem ser realizadas tanto a reorganização da empresa (por exemplo, a redução de divisões individuais) como a sua liquidação (por exemplo, uma redução gradual das atividades a zero e ao mesmo tempo obter o máximo rendimento possível).

Além disso, a estratégia de marketing de uma empresa pode ser focada tanto em todo o mercado quanto em seus segmentos-alvo individuais. Neste caso, eles podem ser implementados três principais direções estratégicas:

Além disso, as estratégias de marketing podem ser distinguidas por meio de marketing, ao qual em maior medida orientado para a empresa:

• Mercadoria;
• Preço;
• De marca;
• Anúncio.

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Estágios de formação e desenvolvimento

Formação a estratégia de marketing ocorre em 4 etapas:

• A fase de análise das capacidades de marketing da organização. É uma avaliação dos pontos fortes e fracos do funcionamento de uma empresa, das suas vantagens num determinado mercado e possíveis riscos;
• A fase de seleção dos mercados para atuação. Envolve a realização de uma análise de oferta e demanda, considerando um determinado tipo de mercado, seus prós e contras, a composição do consumidor, bem como a necessidade dos produtos que a empresa produz;
• Estágio de desenvolvimento do programa de marketing. Consiste em determinar as características da política de preços, formas de posicionamento de determinado produto no mercado, realizar campanha publicitária, bem como acompanhar as vendas dos produtos;
• Etapa de aprovação e implementação de programas de marketing. Pressupõe a sua análise razoável no contexto das disposições da estratégia geral da organização e da gestão de crises.

Capaz de formar uma estratégia de marketing influenciar as seguintes ações:

• análise detalhada do estado do mercado, identificando seus principais segmentos;
• avaliação do atual condição financeira empresas;
• análise das atividades da empresa em ambiente competitivo, bem como das ações dos concorrentes;
• análise de alternativas estratégicas e escolha da estratégia de marketing;
• aproximado avaliação económica estratégia escolhida;
• determinação de métodos de monitoramento da implementação da estratégia de marketing.

Estrutura e conteúdo

A seguinte estrutura da estratégia de marketing pode ser distinguida:

Definição diversas estratégias de marketing:

Características das estratégias de marketing em várias direções

Estratégias de marketing no comércio envolvem a realização de uma análise sistemática contínua das necessidades do mercado, o que contribuirá para o desenvolvimento dos produtos necessários a grupos-alvo específicos. Esses produtos possuem propriedades especiais que os distinguem dos produtos dos concorrentes e lhes conferem uma vantagem competitiva inegável.

Estratégias de marketing em construção envolvem assegurar uma organização racional da produção, redução, utilização eficiente dos recursos, aumento e capacidade de adaptação ao mercado em condições de aumento da concorrência. Estas estratégias definem o rumo das atividades da organização no mercado, facilitam a coordenação dos componentes de marketing de cada divisão da organização de construção e permitem a utilização eficaz dos recursos disponíveis.

Estratégias de marketing em finanças proporcionar não só a busca de rumos e métodos eficazes de comercialização de produtos financeiros, mas também a identificação de formas de diversificar os serviços da empresa, bem como a formação de uma política anticrise da organização.

Avaliação e análise de eficácia

Marca de eficiência A estratégia de marketing de uma empresa permite perceber se o seu conceito foi escolhido corretamente, bem como acompanhar a concretização dos seus objetivos.

Para isso é necessário faça uma análise detalhada vários componentes de uma estratégia de marketing:

Auditoria de marketing vai dar uma oportunidade veja o grau de desvio dos resultados do marketing estratégico em relação aos planejados. Se diferirem significativamente, faz sentido reconsiderar a estratégia ou abandoná-la completamente e escolher uma alternativa. Se o projeto for executado com sucesso, isso permite que a empresa alcance altos resultados no longo prazo e assuma uma posição de liderança no mercado.

Estratégias de marketing na gestão de crises

Uma estratégia de marketing é desenvolvida, entre outras coisas, para o comportamento da organização no mercado em condições de forte oposição a fatores ambientais negativos. É implementado no âmbito da gestão de crises, quando a empresa se concentra em alcançar a melhor posição nas condições modernas de mercado.

A implementação de todo o conjunto de medidas que compõem a estratégia de marketing ajudará a organização a superar a crise com o menor custo administrativo e financeiro. As estratégias de marketing, como parte importante da estratégia geral de desenvolvimento anticrise de uma empresa, ocupam um lugar de liderança na determinação de vários métodos para superar a crise. Para tanto, estão sendo desenvolvidas estratégias de marketing para gestão pré-crise, crise e pós-crise.

Para obter informações sobre as regras para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing, veja a vídeo aula a seguir.
Parte 1:

Estratégia de marketing é a formação de objetivos, atingindo-os e resolvendo os problemas da empresa fabricante para cada produto individual, para cada mercado individual durante um determinado período. A estratégia é formada de forma a realizar as atividades produtivas e comerciais em plena conformidade com a situação do mercado e as capacidades da empresa.

Uma estratégia é um programa geral de ação que identifica prioridades de problemas e recursos para atingir o(s) objetivo(s) principal(is). Os objetivos da estratégia e as formas de alcançá-los são formados de forma que o empreendimento receba um único direcionamento de ação.

Uma estratégia de marketing é um sistema de ações de uma empresa em que o ambiente interno está equilibrado com o externo. Por outras palavras, a orientação geral da actividade é ajustada à situação do mercado.

O desenvolvimento de um mix de marketing, incluindo o desenvolvimento de produtos, seu posicionamento com a utilização de diversas medidas de estímulo às vendas, está estritamente relacionado à gestão estratégica. Antes de entrar no mercado com uma estratégia de marketing específica, uma empresa deve compreender claramente a posição dos concorrentes, suas capacidades, e também traçar uma linha ao longo da qual irá combater seus concorrentes.

Ao desenvolver uma estratégia de marketing, a maioria das empresas volta a se concentrar na satisfação e no serviço do cliente de alta qualidade, abrangente e confiável. Ao mesmo tempo, a ênfase está na retenção a longo prazo dos mercados de vendas conquistados. É necessário ter em conta não só a procura actual dos consumidores por estes produtos, mas também desenvolver planos estratégicos para as necessidades futuras deste grupo de produtos.

Quando uma empresa começa a produzir um novo produto, é necessário desenvolver e traçar uma estratégia preliminar de marketing, que consiste em três partes e deve ser clara e concisa. A primeira parte descreve o tamanho, estrutura e comportamento do mercado-alvo, a estabilidade esperada do produto, e também fornece planejamento de longo prazo para indicadores como volume de vendas, participação de mercado e margem de lucro.

A segunda parte descreve a estratégia de marketing informações gerais sobre o preço esperado das mercadorias, sobre abordagem geralà sua distribuição e estimativa de despesas de marketing durante o primeiro ano.

A terceira parte da declaração da estratégia de marketing deve conter metas de longo prazo para indicadores de vendas e lucros, bem como uma abordagem estratégica de longo prazo para a formação do mix de marketing.

Avaliar a atratividade comercial das propostas requer a análise das metas de vendas, custos e lucros para garantir que atendam aos objetivos da empresa.

Ao formar a estratégia de marketing de uma empresa, quatro grupos de fatores devem ser levados em consideração:

• 1. tendências no desenvolvimento da demanda e do ambiente de marketing externo (demanda do mercado, solicitações dos consumidores, sistemas de distribuição de produtos, regulamentação legal, tendências nos círculos empresariais, etc.);
• 2. o estado e as características da concorrência no mercado, as principais empresas concorrentes e a orientação estratégica das suas atividades;
• 3. recursos de gerenciamento e as capacidades da empresa, os seus pontos fortes na concorrência;
• 4. o conceito básico de desenvolvimento da empresa, as suas metas globais e objetivos de negócio nas principais áreas estratégicas.

O ponto de partida para a formação de uma estratégia de marketing é uma análise do ambiente de mercado em desenvolvimento dinâmico e uma previsão de maior desenvolvimento do mercado, que inclui: macro e micro segmentação, avaliação da atratividade dos mercados de produtos selecionados e seus segmentos, avaliação do competitividade e vantagens competitivas da empresa e de seus produtos no mercado.

Ao nível da empresa como um todo, forma-se uma estratégia geral, que reflecte a linha estratégica geral de desenvolvimento e a combinação dos seus possíveis rumos, tendo em conta os existentes condições de mercado e as capacidades da empresa. Planos e programas são baseados nele atividades de marketing. Ao nível das áreas individuais de actividade ou divisões de produtos, está a ser desenvolvida uma estratégia de desenvolvimento para esta área, relacionada com o desenvolvimento de ofertas de produtos e a atribuição de recursos para produtos individuais. Ao nível dos produtos individuais, as estratégias funcionais são formadas a partir da identificação do segmento-alvo e do posicionamento de um determinado produto no mercado, através de diversos meios de marketing (preço, comunicação).

O ponto chave no desenvolvimento da estratégia de marketing de uma empresa é a análise do ambiente interno e externo. A análise do ambiente interno permite identificar as capacidades da empresa para implementar a estratégia; a análise do ambiente externo é necessária porque as mudanças neste ambiente podem levar tanto à expansão das oportunidades de marketing quanto à limitação do escopo do marketing bem-sucedido. Além disso, no decorrer da pesquisa de marketing, é necessário analisar a relação “consumidor-produto”, as peculiaridades da concorrência no mercado de uma determinada indústria, o estado do macroambiente e o potencial da indústria na região onde a empresa pretende operar.

Também é necessário estudar as atitudes dos consumidores em relação às marcas dos fabricantes concorrentes.

As estratégias mais comuns são estratégias de crescimento, que refletem quatro abordagens diferentes para o crescimento da empresa e estão associadas a mudanças no estado de um ou mais dos seguintes elementos: produto, mercado, indústria, posição da empresa dentro da indústria, tecnologia. Cada um desses elementos pode estar em um dos dois estados – existente ou novo. Este tipo de estratégia inclui os seguintes grupos:

• 1. Estratégias de crescimento concentrado - associadas a uma mudança de produto e (ou) mercado, quando uma empresa tenta melhorar seu produto ou começar a produzir um novo sem mudar seu setor, ou busca oportunidades para melhorar sua posição no mercado mercado existente ou mudar para um novo mercado.
• 2. Estratégias integradas de crescimento – relacionadas com a expansão da empresa através da adição de novas estruturas. Em ambos os casos, a posição da empresa dentro da indústria muda. Existem dois tipos principais de estratégias de crescimento integradas.
• 3. Estratégias de crescimento diversificadas - são implementadas se as empresas não conseguirem desenvolver-se num determinado mercado com um determinado produto numa determinada indústria. Esses incluem:
• 4. Estratégias de redução direcionadas - são implementadas quando uma empresa necessita de reagrupar forças após um longo período de crescimento ou devido à necessidade de aumentar a eficiência, quando há recessões e mudanças dramáticas na economia, por exemplo, ajustamentos estruturais, etc.

Um critério importante pelo qual as estratégias podem ser classificadas é a participação de mercado. Com base nisso, distinguem-se quatro tipos de estratégias competitivas:

• 1. Estratégias de liderança. A empresa líder no mercado do produto ocupa posição dominante e seus concorrentes também reconhecem isso. A empresa líder tem à sua disposição o seguinte conjunto de estratégias.
• 2. Estratégias “desafiadoras” são típicas de empresas que não ocupam uma posição dominante. Esta estratégia é mais eficaz quanto maior for a quota de mercado que o líder detém, pois para ele aceitar um preço reduzido significa perdas muito grandes; a empresa que “desafia” perderá significativamente menos, especialmente se for pequena.
• 3. Estratégias de “seguir o líder”. Um “seguidor” é um concorrente com uma pequena quota de mercado que escolhe um comportamento adaptativo alinhando as suas decisões com as dos concorrentes.
• 4. Estratégias especializadas. O especialista está interessado apenas em um ou alguns segmentos, e não no mercado como um todo. Seu objetivo é se tornar um peixe grande em um rio pequeno. Para que um nicho no qual um especialista se concentra seja lucrativo, ele deve ter potencial de lucro suficiente; têm potencial de crescimento; ser pouco atraente para os concorrentes; corresponder às capacidades específicas da empresa; têm uma barreira estável à entrada.

As características e análises dos vários tipos de estratégias de marketing permitem-nos concluir que se complementam e se repetem em grande medida. Além disso, na prática real, via de regra, as empresas desenvolvem e aplicam uma certa combinação de estratégias dentre uma grande variedade de estratégias possíveis. A seleção dos mais adequados é feita através de diversos métodos baseados em fatores que influenciam o funcionamento e o desenvolvimento da empresa.

A política de produtos não é apenas a formação proposital de um sortimento e sua gestão, mas também a consideração de fatores internos e externos que afetam o produto, sua criação, produção, promoção ao mercado e venda, suporte jurídico para tais atividades, precificação como meio de alcançar os objetivos da política de produtos, etc.

A política de produtos pressupõe um determinado conjunto de ações ou métodos e princípios de atividade pré-pensados, graças aos quais se garante a continuidade e a finalidade das medidas de formação e gestão da gama de produtos. A ausência de tal conjunto de ações leva à instabilidade do sortimento da empresa, falhas e exposição do sortimento à influência excessiva de fatores de mercado aleatórios ou transitórios. As actuais decisões de gestão nestes casos são muitas vezes tímidas e mal fundamentadas, baseadas na intuição e não em cálculos que tenham em conta interesses a longo prazo.

Uma política de produtos bem pensada não só permite otimizar o processo de atualização do sortimento, mas também serve como uma espécie de diretriz para o direcionamento geral das ações de gestão do empreendimento, permitindo corrigir situações atuais. A ausência de um curso de ação estratégico geral para uma empresa, sem o qual não há política de produtos de longo prazo, está repleta de decisões incorretas, dissipação de forças e recursos e recusa de lançamento de produtos em produção num momento em que tudo está prontos para sua produção em série ou em massa. Naturalmente, erros deste tipo custam caro aos produtores de mercadorias.

É claro que um empresário corre um risco ao iniciar a produção de um novo produto, pois não sabe se seus custos serão compensados. Para tal, existe um serviço de marketing que ajuda o empresário a reduzir ao mínimo o risco, oferecendo regras para a criação de um novo produto e, assim, aumentando o lucro e a eficiência do empreendimento.

O processo desde a ideia até ao produto acabado inclui cinco etapas principais: desenvolvimento da ideia; desenvolvimento conceitual; desenvolvimento de projeto experimental, incluindo a criação de um protótipo; testar a entrada no mercado; comercialização.

Numa primeira fase é efectuada uma avaliação inicial das propostas de desenvolvimento de novos produtos e serviços de forma a seleccionar os mais eficazes.

As ideias que passam na avaliação inicial são sujeitas a desenvolvimento conceptual, onde são refinadas tendo em conta as necessidades dos potenciais consumidores. Nesta fase, é elaborada a primeira versão (de trabalho) do plano de negócios, que descreve as principais características do produto e a estratégia proposta para a sua venda, tendo em conta, se possível, as opiniões dos potenciais compradores. Após a aprovação do conceito, inicia-se a fase de desenvolvimento, onde são resolvidas todas as questões de projeto do circuito, tecnológicas, de produção, técnicas e de engenharia.

A etapa de desenvolvimento de um novo produto termina com a criação de um protótipo para teste da documentação do projeto, depuração de todo o processo produtivo, teste e apresentação aos clientes para estudo de sua opinião sobre competitividade. Antes do final da I&D, deverão ser recolhidas todas as informações necessárias à elaboração da versão final do plano de marketing.

A fase experimental de entrada no mercado envolve a produção de um lote experimental e sua venda, cujos resultados podem ser usados ​​para avaliar se o mercado aceitará o novo produto.

Se o lote experimental for vendido com sucesso, a probabilidade de o produto ser competitivo é alta.

Podemos formular a lei básica dos novos produtos: enquanto um novo produto está à venda e é comprado ativamente, o processo de desenvolvimento do próximo novo produto deve ocorrer em paralelo, a fim de garantir que a empresa não fique ociosa e para aumentar sua lucratividade e eficiência.

Conceito de ciclo de vida do produto.

Com a criação de um novo produto inicia-se o seu ciclo de vida, que se caracteriza pelas seguintes etapas:

• 1. Pesquisa e desenvolvimento. Nesta fase ocorre o surgimento de um produto e de sua ideia. As vendas de mercadorias ainda são zero, os lucros são negativos.
• 2. Implementação. Nesta fase, o produto inicia a sua promoção junto do consumidor, ocorre uma campanha publicitária ativa, mas à medida que as vendas crescem, os lucros continuam a crescer numa direção negativa.
• 3. Estágio de crescimento. A fase mais favorável para o fabricante. A empresa obtém um lucro significativo e as vendas de produtos continuam a crescer.
• 4. Estágio de maturidade. O produto é produzido em grandes quantidades, as vendas já não crescem a um ritmo tão elevado, os lucros vão diminuindo gradativamente, à medida que a concorrência se faz sentir.
• 5. Estágio de declínio. As vendas caem drasticamente, a empresa para de produzir bens, os lucros são muito baixos.

O marketing acompanha um produto durante todo o seu ciclo de vida. A Lei dos Novos Produtos pode ser vista da perspectiva do ciclo de vida como: uma empresa terá lucro e eficiência máximos somente quando os ciclos de vida de diferentes produtos se sobrepõem.

A política de produto em uma empresa resolve o problema de criação de um novo produto e está associada à esfera da produção. Os desenvolvimentos de marketing nesta área ajudam o empresário a evitar muitos dos erros que o aguardam nesta fase. atividade econômica. Portanto, podemos afirmar com clareza que a política de marketing de produtos ajuda a aumentar a eficiência da empresa.

A política de preços é a filosofia comportamental ou princípios operacionais gerais que uma empresa pretende aderir ao estabelecer preços para seus bens ou serviços. O escopo da política de preços de uma empresa inclui questões de preços no atacado e varejo, todas as etapas da precificação, táticas para determinar o preço inicial de um produto e táticas de correção de preços. Ao resolver essas questões, os profissionais de marketing definem o preço mais favorável para o produto, o que ajuda a aumentar a lucratividade da empresa.

Dependendo da cadeia de vendas, vários tipos de preços podem ser distinguidos. Os preços de atacado das empresas são os preços pelos quais uma empresa vende produtos a um comprador atacadista. Este preço consiste no custo de produção e no lucro da empresa. Preços comerciais no atacado - preços pelos quais um intermediário atacadista vende mercadorias para o varejista. O preço inclui custo, lucro e desconto de fornecimento e venda (custos do fornecedor atacadista). Preço de varejo é o preço pelo qual um produto é vendido ao consumidor final. Inclui também o desconto comercial (custos do varejista).

Fatores externos no processo de precificação incluem:

• · consumidores. Este fator sempre ocupa uma posição dominante no marketing moderno;
• · ambiente de mercado. Este fator é caracterizado pelo grau de concorrência no mercado. Aqui é importante destacar se a empresa é externa ou líder, se pertence a um grupo de líderes ou externa;
• · Participantes em canais de distribuição. Nesta fase, tanto os fornecedores como os intermediários influenciam o preço. Além disso, é importante notar que o maior perigo para o fabricante é o aumento dos preços da energia, razão pela qual o Estado tenta controlar esta indústria;
• · o Estado influencia o preço através de impostos indiretos sobre as empresas, estabelecendo proibições antitruste e de dumping;

Embora o preço mude no mercado, existem quatro métodos principais para determinar o preço inicial:

Método caro. O método baseia-se na orientação dos preços em relação aos custos de produção. Com este método, o preço consiste no custo e em alguma porcentagem fixa do lucro. Este método leva em consideração o objetivo do empresário e não do comprador.

Método agregado. Este método calcula o preço como a soma dos preços dos elementos individuais de um produto, bem como o preço de um bloco comum (agregado) e um prêmio ou desconto pela ausência ou presença de elementos individuais.

Método paramétrico. A essência deste método é que seu preço é determinado a partir da avaliação e correlação dos parâmetros qualitativos do produto.

Preços baseados nos preços atuais. Segundo este método, o preço de um determinado produto é definido em função dos preços de produtos similares, podendo ser superior ou inferior;

Ao determinar o preço, ao prever suas futuras alterações, ao ajustá-lo, é muito importante que o empresário não só não calcule mal, mas também não inflacione o preço, o que pode afetar diretamente a demanda e a atitude dos compradores em relação à empresa. Assim, todas as alterações são analisadas e desenvolvidas estratégias de fixação e ajuste de preços, que contribuem para o aumento da rentabilidade e da eficiência.

O conceito de “estratégia” implica um método de ação ou plano, apresentado de forma geral durante um período significativo de tempo. Pode ser desenvolvido em qualquer direção. O principal é que as ações pré-planejadas contribuam para o uso mais eficiente dos recursos disponíveis e levem ao objetivo traçado.

Quanto à estratégia de marketing, é um dos componentes da estratégia global da empresa. Ao mesmo tempo, contém uma descrição dos métodos que devem ser utilizados pela empresa para aumentar o lucro das vendas no longo prazo. Vale ressaltar que a estratégia de marketing não oferece nenhuma ação específica aos usuários. Ela apenas os descreve.

A importância do marketing

Qualquer plano económico permite ter uma ideia das perspectivas de desenvolvimento da empresa no mercado, bem como dos aspectos teóricos e práticos da sua actividade. E isso pode ser feito pelo marketing, que é a ciência de definir tarefas e metas, alcançá-las e resolvê-las, bem como formas de superar os problemas existentes em uma organização em toda a gama de produtos durante um determinado período de tempo. Por que uma empresa precisa dessa estratégia? Permite obter a máxima correspondência possível entre os recursos disponíveis e a situação económica atual. É isso que ajudará a empresa a conduzir atividades financeiras e produtivas com sucesso.

Quais são as características de uma estratégia de marketing e o que deve ser levado em consideração na escolha da mais adequada?

A essência do pré-planejamento

Qual é o ponto principal de uma estratégia de marketing? Se considerarmos um ambiente de mercado específico, criar a direção certa nele permite que a empresa se desenvolva da forma mais eficiente possível. Na formação dessa estratégia, é elaborado um plano executivo que permite à organização desenvolver as suas atividades tendo em conta a política escolhida.

Existe um elemento muito importante no trabalho de marketing. Chama-se planejamento de marketing, graças ao qual a empresa consegue analisar constantemente o mercado, bem como conhecer as necessidades dos clientes.

A estratégia empresarial desenvolvida pelo marketing permite oferecer produtos que satisfaçam plenamente a demanda de um determinado grupo de consumidores. A este respeito, torna-se clara a principal tarefa que tal documento se impõe. Os planos de ação desenvolvidos pela empresa visam identificar mercados existentes e potenciais para os produtos.

Ao desenvolver planos de longo prazo em qualquer estado economicamente bem-sucedido, vale sempre a pena lembrar que a comercialização de produtos geralmente causa certas dificuldades. Dada a forte concorrência no mercado, a maioria das empresas prefere produzir e vender elas próprias os seus produtos. Eles consideram este método o mais confiável para manter suas posições de liderança.

As táticas e estratégias de marketing para negócios de sucesso envolvem superar os concorrentes, bem como fortalecer sua posição no futuro. Você só poderá alterar os planos que foram originalmente criados em situações em que:

Durante vários anos, a empresa não obteve bons resultados em termos de vendas de mercadorias e geração de receitas;

Houve uma mudança nas estratégias das empresas concorrentes;

Algumas condições externas que afectam o funcionamento da empresa foram transformadas;

Surgiu a oportunidade de implementar novas reformas que pudessem aumentar os benefícios e trazer lucro para a organização;

A empresa atingiu os objetivos traçados pela atual estratégia de vendas.

Os planos de marketing também podem ser ajustados em função das mudanças do mercado, que passou a focar em outros indicadores. Este pode ser o surgimento de produtos fundamentalmente novos, bem como o uso métodos modernos contornando os concorrentes. Um exemplo de estratégia de marketing de uma empresa pode deixar claro que a empresa, em seu desejo de vender um produto, utiliza ativamente várias direções ao mesmo tempo.

Metas da estratégia de marketing

Por que são criados planos de vendas de longo prazo? Do exemplo da estratégia de marketing de uma empresa, torna-se claro que se destinam a implementar programas externos ou objetivos de mercado, nomeadamente para:

Aumentar a participação de mercado da organização;

Crescimento no número de clientes;

Aumentar o nível de vendas, tendo em conta os seus indicadores naturais e de custo.

A estratégia de marketing também pressupõe o cumprimento de determinados objetivos do programa interno (produção). Eles servem como uma continuação dos de mercado. Esses planos refletem tudo o que a empresa precisa para atingir as metas do programa. Ao mesmo tempo, a estratégia não leva em consideração os recursos organizacionais, mas leva em consideração a questão de garantir os volumes de produção necessários. Vale lembrar que esse indicador consiste no número de vendas, das quais são subtraídos os estoques existentes, somando o resultado com os estoques planejados. Isto também inclui questões de criação de novos workshops, introdução das últimas tecnologias de produção etc.

O planejamento de marketing também define metas organizacionais para a empresa. Analisa a estrutura da empresa, bem como a sua gestão e pessoal. Se considerarmos o exemplo de uma empresa específica, uma estratégia de marketing pode, por exemplo, planejar o aumento dos salários dos funcionários até o nível disponível na organização que ocupa posição de liderança no mercado, e ainda prever a contratação de diversos especialistas com conhecimento em uma determinada indústria. Além disso, os planos de longo prazo às vezes incluem a introdução de um sistema que permite a gestão de projetos, etc.

Um exemplo de estratégia de marketing de uma empresa permite julgar os objetivos financeiros da empresa. Esta seção dos planos indica todos os indicadores esperados em termos de custos. Incluem em sua lista: o valor dos custos, lucro bruto e líquido, volume e rentabilidade das vendas, etc.

Tipos de estratégias de marketing

Os planos de vendas de longo prazo da empresa são classificados de acordo com diversos critérios. Mas as categorias mais comumente usadas são:

1. Crescimento Integrado. Um exemplo de desenvolvimento de estratégia de marketing sugere que a empresa deseja ampliar sua própria estrutura, utilizando o “desenvolvimento vertical”, que envolve o lançamento de novos serviços ou produtos. Se a estratégia de crescimento integrado for implementada com sucesso, a empresa passa a exercer controle sobre as filiais dos fornecedores e revendedores da empresa, tentando influenciar o consumidor final.
2. Crescimento concentrado. Um exemplo de estratégia de marketing de uma empresa, neste caso, indica que, no âmbito desses planos de vendas de produtos de longo prazo, é possível uma mudança no mercado. Além disso, tal estratégia também prevê a modernização dos bens. O principal objetivo dos planos que descrevem o crescimento concentrado da empresa é o combate aos concorrentes, bem como o desejo de ocupar posições em uma participação de mercado ampliada. Este processo é denominado “desenvolvimento horizontal”. Esta estratégia permite melhorar a qualidade dos produtos existentes e encontrar novos mercados para eles.
3. Crescimento diversificado. Um exemplo de estratégia de marketing nesta área, via de regra, ocorre nos casos em que uma empresa atualmente não tem oportunidade de se desenvolver em ambiente de mercado com determinado tipo de produto. A empresa pode fazer esforços máximos para produzir novos produtos utilizando os recursos existentes. Ao mesmo tempo, o produto recebido às vezes apresenta apenas pequenas diferenças em relação ao antigo e às vezes é completamente diferente.
4. Redução. Um exemplo de política de marketing nesta área pode indicar claramente que a empresa está a estabelecer para si uma meta que visa aumentar a eficiência do seu trabalho após um período significativo de desenvolvimento. Aqui, por exemplo, você pode planejar a reorganização de uma empresa cortando determinados departamentos. Outra opção para tal estratégia poderia ser a liquidação da empresa, o que envolve a redução gradual de suas atividades a zero, o que permite obter o máximo rendimento.

Principais direções da estratégia de marketing

Depois de determinar uma direção ou outra, a empresa tem a oportunidade de focar não apenas em determinados elementos do ambiente de mercado, mas também em todo o seu volume. Ao mesmo tempo, torna-se possível implementar as principais direções estratégicas. Entre eles:

1. Estratégia de marketing de massa (indiferenciada). Está focado em todo o ambiente de mercado sem levar em conta a diferenciação da demanda do consumidor. Com a aplicação dessa orientação, é possível reduzir os custos de produção, o que confere ao produto sérias vantagens competitivas.
2. Estratégia de marketing diferenciada. A sua utilização permite-nos avaliar que a empresa está a tentar assumir posições em mais segmentos de mercado. Para atingir esse objetivo, passa a produzir produtos com designs atraentes, alta qualidade, etc.
3. Estratégia de marketing concentrada. Ao utilizá-lo, a empresa concentra seus esforços em apenas um segmento de mercado. Os produtos produzidos destinam-se a uma determinada categoria de consumidores. Neste caso, a ênfase está na originalidade. Este tipo de estratégia de marketing é ideal para empresas que possuem recursos limitados.

Além de todas as categorias acima, os planos de vendas de produtos podem ser de preço e produto, marca e publicidade. Nesse caso, são classificados de acordo com os meios de comercialização dos produtos principalmente utilizados pela empresa.

Vejamos os exemplos mais modernos de estratégias de marketing.

Defesa posicional

Como você sabe, para se proteger dos inimigos, é necessário construir uma fortaleza defensiva. Porém, vale sempre lembrar que uma defesa estática que não prevê nenhum movimento para frente é um caminho seguro para a derrota. E se a estratégia de marketing adotada por uma empresa for puramente defensiva, então ela pode ser chamada de míope.

Se considerarmos empresas como a Coca-Cola ou a Bayer, pode-se argumentar que mesmo no seu trabalho é impossível garantir um rendimento estável. Uma estratégia de marketing desenvolvida com sucesso (a exemplo de uma empresa específica da Coca-Cola) segue claramente a linha de expansão da gama de seus produtos e desenvolvimento de novos tipos de produção. E isto apesar de esta empresa produzir os seus produtos em grandes quantidades! A participação da Coca-Cola no mercado global de refrigerantes é de quase 50%. Mas a estratégia de marketing que a empresa segue leva ao fato de que ela está comprando ativamente empresas produtoras de sucos de frutas. E isso além de ampliar a gama e introduzir as tecnologias mais recentes.

Proteção de flanco

As empresas que ocupam posições de liderança no mercado necessitam de uma estratégia de marketing especial. O seu principal objectivo é criar um “serviço de fronteiras” e concentrar “unidades prontas para o combate” nas fronteiras mais vulneráveis. Mas a proteção de flanco é considerada a mais eficaz, o que proporciona as condições para o desenvolvimento detalhado de todas as operações e a sua implementação faseada. E neste caso podemos dar exemplos de falhas nas estratégias de marketing. Por exemplo, o principal erro Empresas gerais A Motors e a Ford sofreram com a falta de preparação adequada. No momento em que os fabricantes europeus e japoneses começaram a atacar o mercado, estas empresas não os levaram a sério. Como resultado, as montadoras americanas perderam parte do mercado interno. Afinal, os fabricantes japoneses ofereceram ao consumidor americano veículos compactos. Esses produtos atraíram o interesse de uma ampla gama de entusiastas de automóveis.

Ataques preventivos

Como desenvolver uma estratégia de marketing? Um exemplo de organização de ações proativas pode ser encontrado na história de diversas empresas. Eles se resumem ao uso de vários métodos.

O primeiro deles é semelhante ao reconhecimento de combate. Por exemplo, algumas empresas afectam um concorrente no seu mercado, atacam outro e representam uma ameaça para um terceiro. Isso atrapalha suas atividades.

O próximo método é atacar em todas as frentes. Um exemplo de estratégia de marketing de projeto utilizando tais ações é o passo decisivo da Seiko, que ofereceu 2.300 modelos de seus relógios a distribuidores de todo o mundo. A Texas Instruments também pode ser mencionada aqui. Ela usou com sucesso táticas de ataque de preços. Um dos objetivos mais básicos dessa estratégia de marketing é manter um alto nível competitivo dos produtos da empresa.

Estratégia de Marketing Internacional

Estratégia de marketing no setor bancário

No desenvolvimento de planos de longo prazo para a implementação de serviços por instituições financeiras e de crédito, é tida em consideração principalmente a sua ligação inextricável com as áreas de TI. Assim, o desenvolvimento de uma estratégia de marketing a partir do exemplo do Banco Cetelem indica um aumento constante no uso de tecnologias de informação.

Esse processo exigirá um aumento no número de pontos de venda, bem como no número de funcionários. A estratégia de marketing do banco pressupõe também um aumento significativo dos custos com equipamentos, telefonia e telecomunicações. Ao mesmo tempo, são consideradas questões de utilização eficaz dos investimentos financeiros. Apesar da complexidade da tarefa, a maioria dos aspectos mais importantes da estratégia desenvolvida pelo banco estão a ser implementados dentro do prazo previsto.

Para facilitar o estudo do material, dividimos o artigo Estratégia de Marketing em tópicos:

Em muitas empresas, a atenção é dada principalmente aos objetivos táticos (financeiros), enquanto os estratégicos são frequentemente esquecidos.

Exemplos de objetivos táticos:

Acelerar as taxas de crescimento dos lucros;
elevação ;
aumentar o fluxo de caixa.

Mas o futuro financeiro da organização é assegurado por objetivos estratégicos, e a sua definição e concretização requerem um investimento significativo de tempo e recursos. Exemplos de objetivos estratégicos:

Aumentar a participação de mercado;
melhorar /serviços;
cuidar da reputação da empresa;
aumentar o valor da empresa.

2. Formulação de metas negativas.

Este erro muito comum é ditado pela tendência humana de responder a um problema fugindo dele, em vez de eliminar a causa. Mas uma meta definida corretamente deve refletir um movimento em direção ao resultado desejado, e não um desejo de escapar do problema. Exemplos de declarações de metas negativas:

Minimizar riscos em determinada área de atuação da empresa;
reduzir o número de atrasos no trabalho;
reduzir o número de reclamações.

Ao estabelecer metas dessa forma, surge um grande número de proibições, o que muitas vezes dificulta a iniciativa dos colaboradores. Como resultado, eles têm medo de agir, sob pena de incorrer na ira do seu líder. Formulações positivas que ofereçam como meta uma perspectiva desejável para a empresa, pela qual ela deve se empenhar, ajudarão a evitar consequências negativas. Se os exemplos de metas acima forem apresentados como positivos, obteremos algo assim:

Desenvolver e aplicar um procedimento;
destaque veículo para transporte de funcionários;
melhorar a qualidade dos produtos.

3. Declaração de meta vaga.

Muitas vezes existem formulações de metas como “aumentar a eficiência”, “estabelecer”, “tornar-se o melhor do mercado”, etc. Estas são metas inatingíveis. Por exemplo, o diretor da empresa estabeleceu como meta estabelecer uma rápida troca de informações entre os departamentos comercial e de logística. Depois de algum tempo, seus superiores relataram que o objetivo havia sido alcançado. Quando o diretor quis saber do que se tratava a troca de informações, descobriu-se que as pessoas simplesmente começaram a se comunicar com mais frequência.

O gestor esperava um resultado diferente, mas como a meta não atendia aos critérios SMART (em particular, não foi definido o critério para avaliar seu alcance), os subordinados não sabiam exatamente o que se esperava deles. O diretor precisava formular uma meta, por exemplo, desta forma: estabelecer uma troca rápida de informações entre o departamento comercial e o departamento de logística, fornecendo-se mutuamente relatórios semanais sobre o trabalho realizado no seguinte formulário(listar quais indicadores cada departamento deve incluir em seu relatório).

4. Aplicação parcial do conceito de gestão por objectivos.

Como mostra o estudo, a maioria dos gestores considera a gestão por objetivos como uma ferramenta de avaliação de pessoal, e apenas 16,6% sabem que o MBO visa principalmente harmonizar os objetivos da empresa nos vários níveis.

No entanto, ignorar qualquer aspecto do MBO leva ao facto de todos os esforços destinados à sua implementação serem inúteis.

Os motivos para isso são os seguintes:

As metas de nível inferior não são claramente definidas;
essas metas não refletem as necessidades da empresa (não estão relacionadas a metas de nível superior);
Não foram designados responsáveis ​​​​por cada área de trabalho.

Para eliminar esses motivos, o chefe da empresa deve concordar com seus líderes sobre as metas dos departamentos, e a prática de estabelecer metas individualmente e comunicá-las aos executores deve ser erradicada.

5. As metas declaradas oficialmente não correspondem à realidade.

Muitas vezes há situações em que um gestor, tendo declarado oficialmente determinados objetivos, os ignora ao tomar decisões de gestão. Por exemplo, uma empresa pode definir o objetivo do seu trabalho da seguinte forma: “Devemos amar o nosso cliente”, mas o chefe de um dos seus departamentos nem sequer vai responder às reclamações que chegam...

Segmentação de mercado e seleção de segmentos-alvo

Principais tarefas do palco:

Segmentação de mercado, ou seja, identificação de segmentos de mercado-alvo competitivos;
escolher o momento e o método para atingir os segmentos-alvo.

Segmentação (ou segmentação) é a estruturação do mercado com base na heterogeneidade dos potenciais compradores e no seu comportamento de consumo.

A segmentação do mercado é uma condição necessária para um marketing diferenciado.

O mercado consiste em compradores, e os compradores diferem uns dos outros de várias maneiras. Tudo pode ser diferente: necessidades, localização geográfica, recursos, preferências, hábitos, etc. Qualquer uma destas variáveis ​​pode ter um impacto significativo nas necessidades e no comportamento de consumo de um potencial comprador. Conhecendo as diferenças entre os diferentes segmentos de mercado, uma empresa pode produzir produtos especializados para segmentos individuais, utilizar diferentes programas de promoção de vendas ou mensagens publicitárias. Além disso, focar em um segmento específico pode ser um exercício de posicionamento de marca.

Como as necessidades e desejos de cada pessoa são únicos, cada consumidor pode representar potencialmente um segmento de mercado diferente. Idealmente, o vendedor desenvolveria um programa de marketing separado para cada um. Por exemplo, fabricantes de aeronaves como a Boeing têm muito poucos clientes e as empresas tratam cada um deles como um mercado separado – este “marketing um-para-um” representa o grau extremo de segmentação do mercado.

Na maioria das vezes, não é economicamente viável adaptar produtos para atender às necessidades de cada cliente individual porque isso muitas vezes aumenta significativamente os custos e os custos unitários. Em vez disso, distinguem-se grandes grupos de consumidores, que diferem uns dos outros nas suas necessidades relativamente ao produto e nas suas respostas de marketing. Por exemplo, uma empresa pode descobrir que as necessidades mudam dependendo do nível de rendimento dos clientes. Por outro lado, o vendedor pode perceber diferenças significativas entre compradores mais jovens e compradores mais velhos. E, finalmente, a atitude do comprador em relação a um produto pode ser influenciada tanto pelo nível de rendimento como pela idade ao mesmo tempo. À medida que o mercado é segmentado com base em mais parâmetros, o número deles aumenta e o tamanho de cada segmento de cada um diminui. Existe um equilíbrio entre levar em conta todos os critérios de segmentação importantes (ou variáveis ​​básicas de segmentação) e o tamanho dos segmentos resultantes.

Acredita-se que os segmentos resultantes devam atender às seguintes condições:

Uma vez estruturado o mercado em segmentos, é necessário obter uma descrição confiável de cada segmento selecionado. Construir uma imagem completa dos segmentos de mercado e suas características é chamado de criação de perfil. As características utilizadas neste caso são chamadas de variáveis ​​descritivas de segmentação.

Abordagens para segmentação de mercado

Para implementar a segmentação, uma empresa precisa testar opções de segmentação com base em diferentes variáveis, uma ou mais de cada vez, na tentativa de encontrar a abordagem mais útil para observar a estrutura do mercado. Para tanto, utiliza-se um que estuda a influência de diversos fatores no resultado e permite selecionar exatamente aqueles fatores que têm maior impacto no resultado final. Todas as abordagens de segmentação de mercado podem ser divididas em dois tipos:

1. Seleção desorganizada de critérios de segmentação. A seleção dos critérios de segmentação é feita de forma arbitrária. É utilizado em situações onde a construção de uma hierarquia de critérios de segmentação é difícil ou não há dados suficientes para construí-la.
2. Abordagens em vários estágios. Construção de um sistema hierárquico de critérios baseado na avaliação da importância para a segmentação. Existem dois ou mais níveis de critérios através dos quais a segmentação é realizada. Um exemplo é o modelo micro-macro proposto por Wind e Cardoza (1974). Na primeira fase, macro, são utilizados fatores gerais - características demográficas da população, localização geográfica, atividade de consumo, etc. A etapa micro consiste na definição de segmentos dentro de macrogrupos com base nas características dos tomadores de decisão. Outro exemplo é o modelo aninhado de Bonhomme e Shapiro (1983).

Princípios de segmentação

1. O princípio da diferenciação entre segmentos - o principal objetivo da segmentação é obter grupos de consumidores diferentes entre si. Conseqüentemente, cada segmento resultante deve ter um conjunto de características únicas.
2. O princípio da semelhança dos consumidores de um segmento - a homogeneidade dos potenciais compradores dentro de um segmento do ponto de vista dos objetivos das tarefas de segmentação. Os segmentos resultantes deverão ser bastante homogéneos – as diferenças entre consumidores dentro de um segmento deverão ser menos significativas do que as diferenças entre segmentos.
3. O princípio do grande tamanho do segmento – os segmentos-alvo devem ter capacidade potencial suficiente para serem de interesse comercial para a empresa. É necessário encontrar um equilíbrio entre a consideração de todos os fatores significativos, por um lado, e o tamanho e número de segmentos obtidos, por outro.

Selecionando segmentos de mercado-alvo

A segmentação de mercado deve levar à avaliação do potencial dos diversos segmentos de mercado em que o vendedor irá atuar e à seleção dos mais promissores (os chamados segmentos-alvo).

Para fazer isso, a empresa deve tomar uma decisão estratégica:

Quantos segmentos você deve cobrir?
Como determinar os segmentos mais rentáveis?

Existem três opções de cobertura de mercado:

Marketing indiferenciado;
marketing diferenciado;
comercialização concentrada.

O marketing indiferenciado é a situação em que uma empresa decide ignorar as diferenças de segmentos e apelar a todo o mercado de uma só vez com a mesma oferta. Nesse caso, ela concentra seus esforços não em como as necessidades dos clientes diferem entre si, mas no que essas necessidades têm em comum. A empresa desenvolve um programa de produto e marketing que será atraente para o maior número possível de compradores. A empresa depende de métodos de distribuição e publicidade em massa. Ela procura trair a imagem de superioridade na mente das pessoas. Além disso, o marketing indiferenciado é econômico. Os custos de produção de um produto, manutenção de seu estoque e transporte são baixos. Os custos de publicidade para marketing indiferenciado também são mantidos baixos. A ausência de pesquisa de marketing sobre segmentos de mercado e de planejamento discriminado por esses segmentos ajuda a reduzir os custos de pesquisa de marketing e gerenciamento de produção de produtos.

Marketing Diferenciado – Neste caso, a empresa decide atuar em diversos segmentos de mercado e divide uma oferta separada para cada um deles. A empresa espera que, ao fortalecer sua posição em diversos segmentos de mercado, consiga identificar uma empresa com uma determinada categoria de produto na mente do consumidor. Além disso, ela espera um aumento nas compras repetidas, já que é o produto da empresa que atende aos desejos dos consumidores, e não o contrário.

Marketing Concentrado – Muitas empresas veem uma terceira oportunidade de marketing, particularmente atraente para organizações com recursos limitados. Em vez de concentrar os seus esforços numa pequena parcela de um grande mercado, a empresa concentra os seus esforços numa grande parcela de um ou mais submercados. Através do marketing concentrado, a empresa garante uma posição forte no mercado nos segmentos que atende porque conhece as necessidades desses segmentos melhor do que outros e goza de uma certa reputação. Além disso, como resultado da especialização na produção, distribuição e promoção de vendas, a empresa consegue poupanças em muitas áreas da sua atividade.

Desenvolvimento de posicionamento

Avaliação económica preliminar da estratégia de marketing e ferramentas de controlo:

Análise e previsão da qualidade e intensidade de recursos dos futuros produtos da empresa
Previsão da competitividade dos produtos existentes e futuros da empresa
Previsão de preços e níveis de vendas para produtos existentes e futuros da empresa
Previsão de volume e lucro
Determinação de benchmarks e estágios intermediários de controle (temporização e valores de controle)

Com base na estratégia de marketing, deve ser desenvolvido um plano de marketing detalhado, descrevendo as atividades de marketing específicas que devem ser realizadas a curto e médio prazo.

Um ponto importante na implementação da estratégia é a “formalização” das decisões tomadas em um plano de marketing. Este documento deve descrever atividades específicas que devem ser implementadas no curto prazo. Um plano de marketing pode ser detalhado em vários níveis: para a empresa como um todo, para as suas divisões funcionais e também para produtos e mercados específicos.

Exemplo de estrutura de um plano de marketing:

1. Análise da situação atual
(a) Nível atual de desempenho
b) Análise da situação atual
(c) Oportunidades e perspectivas
2. Metas e objetivos de marketing
3. Breve revisão Estratégias de marketing
(a) Segmentos de mercado-alvo
(b) Posicionamento
4. Programa de mix de marketing
(um produto
(b) Preço
(c) Promoção
(d) Distribuição
(e) Serviços
(f) Pessoal
5. Plano de ação
6. Orçamento
7. Pré-requisitos organizacionais

Desenvolvimento de uma estratégia de marketing

Uma estratégia de marketing é um conjunto de decisões de longo prazo sobre formas de satisfazer as necessidades dos clientes existentes e potenciais de uma empresa através do uso de seus recursos internos e capacidades externas.

A estratégia de marketing de uma empresa geralmente está consagrada em um documento com o mesmo nome ou o nome “política de marketing”.

Uma estratégia de marketing é desenvolvida como parte integrante da estratégia geral de desenvolvimento da empresa.

Dependendo do setor, da situação do mercado e das características predominantes de gestão da organização, uma estratégia de marketing pode ser desenvolvida para um período de 1 a 25 anos.

Na maioria das vezes, na Rússia, atualmente é usado um horizonte de planejamento de 1 a 3 anos, mas agora você pode encontrar empresas desenvolvendo estratégias para um período de 5 e até 10 anos.

Definir metas de mercado

O desenvolvimento de uma estratégia de marketing é precedido pelo estabelecimento dos objetivos de mercado da empresa.

Uma meta é um estado específico das características individuais de uma organização, cuja realização lhe é desejável e para a qual se dirigem as suas atividades. Os objetivos de mercado definem a posição desejada da empresa no mercado no futuro. O momento em que as metas de mercado são definidas depende da escala da meta e da velocidade das mudanças no ambiente externo da empresa. Os requisitos para o estabelecimento de metas de mercado são semelhantes aos requisitos gerais para o estabelecimento de metas organizacionais.

Requisitos para metas

As metas devem ser (princípio SMART):

Específico - Específico;
alcançável -Mensurável;
acordado (entre si) - Agradável, Concordante;
mensurável - Realista;
vinculado no tempo - com limite de tempo.

As metas devem ser consistentes:

Com a missão da empresa;
entre si (hierarquia de objetivos);
com aqueles que têm que realizá-los.

Classificação de alvos

Existem várias classificações de objetivos. A única classificação geralmente aceita é baseada no tempo para o qual as metas são definidas. Geralmente existem metas de longo e curto prazo. Às vezes, são estabelecidas metas intermediárias entre metas de longo e curto prazo; No entanto, não existe uma escala geralmente aceite para classificar os objectivos como de curto, médio ou longo prazo. Em nossas condições, as metas de curto prazo são geralmente consideradas de até 1 ano, de médio prazo de 1 a 3 anos, de longo prazo - de 3 anos.

Dependendo das especificidades do setor, das características do estado do meio ambiente, da natureza e do conteúdo da missão, cada organização define seus próprios objetivos. Por exemplo, pode ser utilizada a seguinte classificação de objetivos por área funcional:

Metas de mercado (ou metas externas do programa), por exemplo:

Número de clientes.
Quota de mercado.
em espécie e em termos de valor.

As metas de produção (metas internas do programa) são uma consequência das metas de mercado. Inclui tudo o que é necessário para atingir os objetivos de mercado (excluindo recursos organizacionais), por exemplo:

Garantir um determinado volume de produção (volume de produção = volume de vendas – estoques existentes + estoques planejados).
Construir uma oficina (volume de construção de capital).
Desenvolver uma nova tecnologia (realizando trabalhos de pesquisa e desenvolvimento).

Objetivos organizacionais – tudo relacionado à gestão, estrutura e, por exemplo:

Contrate três profissionais de marketing.
Trazer nível médio funcionários até o nível salarial do líder de mercado.
Implementar um sistema de gerenciamento de projetos.

Objetivos financeiros- vincular todos os objetivos em termos de valor, por exemplo:

Vendas líquidas (de “metas de mercado”).
A quantidade de custos (das metas de “produção” e “organizacionais”).
Bruto e .
Retorno sobre vendas, etc.

Para as empresas existentes, o estabelecimento de metas de mercado, via de regra, precede o estabelecimento de todas as metas das demais áreas funcionais (produtiva, organizacional, financeira, etc.). Assim, as metas de mercado são o ponto de partida para a definição de outras metas funcionais.

Estabelecer todos os objetivos das demais áreas funcionais (produção, organizacional, financeira, etc.). Assim, as metas de mercado são o ponto de partida para a definição de outras metas funcionais.

Em alguns casos, o estabelecimento de objetivos de mercado pode ser precedido do estabelecimento de objetivos financeiros, o que normalmente é típico dos empreendedores na fase de abertura de um novo negócio ou na preparação de projetos para o desenvolvimento de determinadas novas áreas de atividade.

A limitação para o desenvolvimento de metas de mercado são as metas de nível superior. Considerando que as metas de mercado são fundamentais (preponderantes) para a vida de uma organização, então um nível mais elevado para as metas de mercado é:

Missão;
visão;
o credo (ideologia) da organização.

Componentes de uma estratégia de marketing

A estratégia de marketing da empresa deve conter os seguintes elementos:

Definir o mercado-alvo e os segmentos-alvo.
Identificação de grupos de clientes-alvo.
Posicionamento.
Complexo de marketing.

Definir o mercado-alvo e os segmentos-alvo

Determinar o segmento em que a empresa atua ou pretende atuar é o mais importante Decisão de gestão e envolve avaliar e correlacionar as capacidades da empresa e a atratividade do mercado. A escolha do segmento-alvo determina quais necessidades a empresa pretende satisfazer e quais produtos ou serviços apresentará aos clientes.

Se a segmentação do mercado se baseia no estudo e na consideração das necessidades individuais de cada grupo de compradores, então o mercado transforma-se logicamente num conjunto de segmentos de consumidores para os quais podem ser fornecidos os bens e produtos correspondentes. Neste caso, as tarefas de identificação do segmento-alvo e identificação do grupo-alvo de consumidores (ver abaixo) fundem-se.

Se o principal critério de segmentação são as características dos bens, então o mercado é logicamente transformado num conjunto de segmentos de produtos (ver Exemplo 2 abaixo), nos quais são determinados, se necessário, grupos de consumidores-alvo separados.

O objetivo da segmentação de mercado é dividir o mercado em grupos (segmentos) menores para posteriormente concentrar esforços nos mais atrativos.

Em qualquer caso, independentemente da forma como a empresa segmenta o mercado, ela deve definir por si mesma e anotar em documentos tanto os segmentos em que atua como os grupos de consumidores-alvo.

Exemplo 1. Levando em consideração a oferta heterogênea de areia em diferentes áreas da cidade e a inconveniência econômica de transportar areia por distâncias significativas, a OJSC Rudas, líder no mercado de areias para construção em São Petersburgo e na região de Leningrado, segmenta geograficamente o mercado de areia em São Petersburgo, distinguindo três segmentos:

Sul da cidade.
Banco correto.
Norte e Noroeste da cidade.

Cada um destes segmentos é caracterizado por uma relação diferente de oferta e procura de areias de construção, bem como pelo nível de concorrência, pelo que a empresa determina objectivos de mercado em cada um destes segmentos e constrói uma política de preços de acordo com isso.

Definição de grupos de clientes-alvo

A regra prática 80/20 afirma que 20% dos clientes geram 80% dos lucros de uma empresa. Adição (William Sherdon) "80/20/30": "Os 20% dos clientes mais lucrativos dão à empresa 80% dos lucros, metade dos quais é perdida no atendimento aos 30% dos clientes menos lucrativos."

Identificar grupos-alvo de clientes e concentrar esforços no trabalho com eles permite à empresa satisfazer mais plenamente as necessidades dos clientes prioritários e reforçar a sua posição no mercado. Ao mesmo tempo, a concentração permite à organização aumentar significativamente a eficiência na utilização de recursos internos e externos.

Em alguns casos, uma empresa pode não realizar a segmentação de mercado por produto na primeira fase de análise e pode nem determinar os mercados em que pretende atuar, vinculando as suas atividades a um grupo específico de clientes (assim, a empresa determina apenas para satisfazer as necessidades do grupo de consumidores em que trabalha).

Exemplo 2. Um exemplo de tal organização é a holding Petromed, que gere o trabalho de mais de 10 empresas em diversas áreas de atividade que fornecem soluções abrangentes para os problemas das organizações de saúde russas. Assim, a Petromed, tendo determinado o seu grupo-alvo de consumidores (organizações de saúde), segmenta os seus mercados de acordo com Vários tipos suas necessidades.

Para identificar os grupos-alvo é necessário definir critérios de segmentação, ou seja, fatores que permitem dividir clientes existentes e/ou potenciais em grupos. Os critérios mais comuns para segmentação do consumidor incluem necessidades satisfeitas, fatores geográficos e comportamento do consumidor.

Muitas vezes, injustificadamente, o nível de renda do consumidor é usado a priori como o principal critério de segmentação (especialmente quando se trata de bens de consumo). Ao mesmo tempo, não são realizados estudos de consumo adequados, pelo que a divisão por nível de rendimento pode não corresponder aos diferentes tipos de comportamento do consumidor.

Exemplo 3. Com base na pesquisa de marketing realizada, optou-se por dividir os clientes da Rudas OJSC nos seguintes grupos de acordo com o tipo de necessidades atendidas:

Fábricas - fábricas de construção de casas, fábricas de tijolos, fábricas de produtos de concreto armado.
Os trabalhadores rodoviários são organizações de construção de estradas.
Construtoras - organizações de construção (construção civil/residencial).
Outros - outras organizações envolvidas em trabalhos de construção em geral.

A introdução de um critério adicional de segmentação - o volume médio anual de compras - permite distinguir grandes e pequenos clientes nestes grupos.

Cada um dos grupos selecionados possui diferenças nos requisitos de qualidade da areia adquirida, condições de entrega e outras condições de trabalho com o fornecedor de areia; alguns dos grupos selecionados são mais atrativos para JSC Rudas;

Independentemente do tipo de decisão que a empresa tome relativamente à escolha do segmento-alvo e grupo-alvo de clientes, esta decisão deve ser compreendida e registada na estratégia de marketing.

Posicionamento

Quando uma empresa decide em quais segmentos de mercado pretende atuar, ela precisa tomar uma decisão sobre quais “posições” gostaria de ocupar nesses segmentos.

O posicionamento está intimamente relacionado à estratégia competitiva da empresa em termos de destacar vantagens competitivas. Muitas vezes estas vantagens competitivas são a base para a criação de uma imagem de marca aos olhos dos potenciais consumidores. Mas muitas vezes também é possível encontrar opções de posicionamento quando as vantagens inexistentes de um produto são destacadas para o consumidor.

Complexo de marketing

O mix de marketing determina como serão utilizadas as possíveis ferramentas e métodos de marketing para influenciar os consumidores em quatro áreas (produto, preço, promoção, distribuição) para garantir o posicionamento necessário no mercado.

O complexo de marketing inclui:

Política de produtos (sortimento, serviço, etc.);
política (preços, descontos, cálculos);
política de promoção (publicidade, relações públicas e publicidade no ponto de venda);
política de distribuição (geografia, localização no ponto de venda, talvez canais de vendas e transporte).

O objetivo de desenvolver a política de produtos de uma empresa é determinar em que gama de produtos a empresa oferecerá no mercado, quais características eles terão.

O objetivo do desenvolvimento da política de preços de uma empresa é determinar as regras de fixação e alteração dos preços dos bens oferecidos, bem como possíveis reajustes de preços (descontos).

A política de promoção é desenvolvida para determinar quais métodos a empresa utilizará para informar os consumidores sobre suas atividades e produtos, incl. para fins de posicionamento.

O objetivo do desenvolvimento de uma política de distribuição é determinar como será organizada a entrega dos produtos de uma empresa aos consumidores.

Marketing como área funcional

Distinguimos os seguintes tipos de estratégias organizacionais:

A estratégia básica é uma decisão fundamental para o desenvolvimento de uma organização. Isto é, se a organização irá aumentar ou reduzir (reduzir) as atividades. Ou fixará a escala de atividade no nível existente. O crescimento ou a redução das atividades é normalmente avaliado com base no volume de vendas de produtos em termos físicos (e não em termos de valor).

Tomar uma decisão sobre estratégia básica determina a necessidade de recursos (com a estratégia básica de “crescimento”, a necessidade de recursos na maioria dos casos aumenta, com a estratégia de “redução” diminui), os fundos são poupados ou surge um excedente.

A estratégia competitiva é uma escolha entre focar em todo o mercado ou parte dele, bem como entre a principal vantagem competitiva (baixo preço do produto ou suas características distintivas*).

A estratégia de portfólio é uma escolha associada à ligação de vários objetos de gestão (produtos, unidades de negócios, empreendimentos, tecnologias, recursos) entre si e à determinação do lugar de cada objeto entre outros. Isso resolve o problema de obtenção de uma carteira equilibrada.

Por exemplo, estratégias de portfólio são estratégia de produto e estratégia corporativa.

A estratégia de produto é uma decisão quanto à estrutura (composição e volumes) de vendas dos principais produtos produzidos pela empresa. Ou seja, decisões para cada produto individual – por exemplo, manter as vendas, modificar ou descontinuar a produção, iniciar o desenvolvimento de um novo produto, etc.

A estratégia corporativa é uma decisão relativa a empresas individuais dentro de uma corporação. Por exemplo, aumentar a influência na gestão da empresa através da aquisição de ações adicionais; vender a empresa; não interfira nas atividades da empresa, etc. Assim, estamos falando da formação de um “portfólio de empresas”.

A mesma abordagem pode ser aplicada a outros objetos de controle (por exemplo, tecnologias).

Estratégia funcional é a seleção de regras de decisão em cada área funcional. Assim, qualquer organização possui diversas estratégias funcionais (por exemplo, estratégia de marketing, estratégia financeira, etc.).

Se tomarmos como objeto de gestão as funções desempenhadas na organização (visão vertical), então podemos destacar estratégias para cada uma das áreas funcionais.

Nota 2: Qualquer uma das estratégias funcionais mostradas no diagrama pode ser dividida em diferentes seções. As seções de estratégia mostradas no diagrama (veja o nível inferior do diagrama) são exemplares.

Nota 3: a estratégia de produto determina quais produtos a empresa fornecerá ao mercado (quais unidades de negócios estarão na empresa), política de produto incluída mix de marketing, determina a gama de produtos.

A estratégia de marketing é parte integrante da estratégia geral de uma organização. A estratégia geral da empresa é amplamente determinada pela estratégia de marketing.

Na fase de desenvolvimento de uma estratégia de marketing, as possíveis estratégias de produção são uma restrição à estratégia de marketing; posteriormente, a estratégia de marketing, via de regra, determina todas as outras estratégias; Pode haver exceções, por exemplo, em mercados de alta tecnologia, onde novas tecnologias (produtos) podem determinar a estratégia de marketing. Nestes casos, em regra, a estratégia é independente e não é parte integrante estratégia de produção.

A estratégia geral consiste em estratégia competitiva, estratégia de produto e estratégias funcionais.

Marketing como processo de negócios

Se você olhar para a organização do ponto de vista do trabalho realizado na organização, ou seja, Se considerarmos os processos como objeto de gestão (visão horizontal), podemos determinar a influência do marketing em todas as principais funções desempenhadas na organização.

Essa visão do marketing é mais consistente com a ideia do marketing como filosofia de negócios. Esta ideia de marketing implica que tudo o que é feito numa organização visa atingir um objetivo - satisfazer as necessidades do cliente. Orientação de toda a empresa às necessidades do cliente - momento chave, indicando que a empresa implementou uma ideologia de marketing.

Diferença e conexão entre estratégia de marketing e vendas

Estratégia de vendas (estratégia de vendas) é um conjunto de decisões de longo prazo sobre formas de levar os produtos (serviços) da empresa aos clientes por meio do uso organização interna e infraestrutura de mercado externo.

A estratégia de vendas define os seguintes parâmetros:

Canais de distribuição ou parte da política de distribuição (por exemplo, esquemas gerais e privados para trabalhar em canais de distribuição, critérios de seleção e seleção de distribuidores);
métodos de venda (por exemplo, venda pessoal activa, venda passiva, venda electrónica);
política de armazém (por exemplo, armazém próprio, armazém alugado, armazém de revendedor, sem armazém);
política de estoque (estoque médio mensal de produtos no armazém, estoque de produtos no ponto de venda);
logística de transporte (transporte próprio, transporte alugado, transporte intermediário, transporte cliente).

Comunicação entre marketing e vendas

Uma organização orientada para vendas é um estágio intermediário entre uma organização orientada para a produção e uma organização orientada para o cliente. Os sinais formais mais comuns de uma organização orientada para vendas na Rússia são:

Força de vendas relativamente grande;
diretor comercial (chefe do serviço de vendas) - uma das pessoas mais influentes da organização, via de regra, o segundo gestor;
custos de publicidade relativamente elevados em comparação com investimentos e desenvolvimento de novos produtos (serviços);
o desenvolvimento de novos nomes e embalagens de produtos é feito internamente (falta de experiência em trabalhar com Agencias de propaganda);
Ninguém na organização, exceto a equipe de vendas, é incentivado a ajudar a aumentar as vendas.

Às vezes, as organizações orientadas para vendas são caracterizadas por um baixo nível de serviços relacionados e serviços de garantia (um legado de uma orientação para a produção).

A orientação para vendas é muitas vezes confundida com orientação para o cliente, mas não é. Ao mesmo tempo, não nega a necessidade de esforços comerciais para vender produtos (serviços), mas os define apenas como um dos fatores para o sucesso da empresa no mercado.

A função de vendas em uma organização, apesar de sua grande importância, deve estar subordinada à função de marketing: em geral, o marketing deve estabelecer metas de vendas. Portanto, a estratégia de marketing também deve ser decisiva para a estratégia de vendas.

Simplificando, uma estratégia de marketing responde à questão de “para quem”, “o quê” e “onde” uma organização venderá, enquanto uma estratégia de vendas responde à questão de “como” (e “onde”) vender.

Os canais de distribuição podem ser definidos tanto na estratégia de marketing quanto na estratégia de vendas. Ao mesmo tempo, na estratégia de marketing, em termos de resposta à questão “onde vender”, as localizações geográficas de vendas devem ser determinadas, podendo também ser determinadas diagrama de circuito seleção de canais de distribuição (por exemplo, escolha um esquema de trabalho através de uma rede de revendedores ou uma rede de suas próprias casas comerciais, etc.).

Exemplo 4. O fabricante de sucos Multon tomou a decisão estratégica de desenvolver trabalho com o varejo no Noroeste diretamente por meio de seu casa comercial até revendedores oficiais não funcionou no nível exigido. O mesmo esquema é agora usado por uma empresa em Moscou. A fábrica de conservas experimental Lebedyansky, pelo contrário, está gradualmente deslocando seus revendedores das redes de varejo em Moscou e trabalhando diretamente com eles (pontos de varejo).

Onde a decisão sobre quais canais de vendas a empresa atuará será fixada – na política de marketing ou de vendas – não é de fundamental importância, o principal é que isso seja feito. O mesmo requisito se aplica à solução de transporte de mercadorias ( logística de transporte).

Conflito entre marketing e vendas

Quando marketing e vendas são combinados dentro de um departamento (serviço), a função de vendas, via de regra, afasta ou absorve. Para implementar eficazmente a função de marketing, é desejável que esta seja gerida de forma independente da própria gestão de vendas.

Muitas vezes você pode se deparar com o fato de que quando a participação de mercado de uma empresa está diminuindo (ou mesmo o volume de negócios está caindo), o serviço de vendas responde à demanda por um aumento nas vendas: “mais publicidade - mais vendas”, “menos publicidade - menos vendas”. ”. Neste caso, os concorrentes que estão a aumentar a sua atividade publicitária são frequentemente citados como exemplo, mas normalmente não são fornecidos números específicos*. O resultado de tais exigências, via de regra, é um aumento nos orçamentos publicitários, até um prejuízo operacional. Isto, por sua vez, pode criar graves dificuldades financeiras para a organização se o mercado não responder adequadamente ao aumento das atividades publicitárias. Neste caso, talvez o problema esteja na área de inconsistência do produto (serviço) com as exigências existentes no mercado.

Exemplo 5. A empresa Baltika, tendo perdido uma parte significativa do mercado de São Petersburgo, no ano passado tentou restaurar a sua posição de liderança aumentando repetidamente a atividade publicitária (promoção das marcas N3, N8 e N0). Com isso, foi possível garantir que a líder absoluta dos anos anteriores, a cerveja N3, subisse apenas para o terceiro lugar em popularidade entre os moradores da cidade.

Em 2012, a Baltika está promovendo ativamente um novo produto no mercado - coquetéis de cerveja. O sucesso a longo prazo desta promoção dependerá inteiramente da procura deste produto no mercado, e não da actividade campanha publicitária e a quantidade de fundos investidos nele.

Organização de atividades de marketing em empresas russas

Como parte do conceito de organização orientada para o cliente, é necessário posicionar o serviço de marketing como representante de um potencial comprador na empresa.

Com base na nossa experiência de trabalho com organizações nacionais, podemos dizer que hoje na maioria das empresas na Rússia subdivisão estrutural, chamado de serviço de marketing e publicidade, não é realmente um serviço desse tipo. Em regra, no âmbito de tais serviços, apenas é desempenhada a função de promoção, ou seja, apenas um dos elementos do marketing ocorre. Tais serviços reportam-se principalmente ao diretor comercial e desempenham um papel de apoio em relação às vendas.

Com base no grau em que a função de marketing é desempenhada nas empresas, podem ser distinguidas as seguintes opções para organizar as atividades de marketing:

As funções de marketing são atribuídas apenas à alta administração da empresa;
os colaboradores do departamento comercial ou do serviço comercial, para além das suas funções principais, desempenham funções de marketing;
Os colaboradores do departamento de publicidade, para além das suas funções principais, desempenham funções de marketing;
no departamento de vendas, serviço comercial ou departamento de publicidade existe um especialista em marketing que desempenha apenas tarefas de marketing;
é criado na empresa um departamento especial de marketing, subordinado ao diretor comercial (diretor de vendas);
na empresa, o diretor de marketing é responsável pelas funções de marketing - as funções de produção e vendas estão subordinadas às de marketing;
focar a empresa nas conexões horizontais (os principais processos de marketing da empresa), e não nas verticais (a estrutura das divisões). Funções de marketing distribuídos entre grupos de projetos, que incluem funcionários de diversos departamentos. Muitas vezes, estes grupos podem incluir especialistas externos. Esta forma de organização é utilizada para desenvolver novos produtos, atrair novos clientes, realizar promoções e eventos individuais, etc.

A última forma de organização de marketing ainda não é muito difundida na Rússia e pode ser utilizada num número limitado de empresas.

Exemplo 6. O fabricante de cereais Angstrem de São Petersburgo, contando com suas atividades contínuas no 4º dos tipos listados de organização de atividades de marketing, ao introduzir novos marcas utiliza ativamente a prática de criação de equipes de projeto no mercado. Como resultado, no final de 2012 e início de 2013, a empresa desenvolveu e lançou com sucesso um produto com a nova marca PROSTO (cereais instantâneos em sacos).

Análise do ambiente externo como etapa fundamental no desenvolvimento de uma estratégia de marketing

A análise do ambiente externo e interno em qualquer organização é realizada constantemente de diversas formas. É a base para a tomada de quaisquer decisões sobre as atividades da organização. Trata-se de materiais que podem ser aplicados propositalmente e sistematicamente para obter as informações necessárias tanto para o planejamento estratégico quanto para avaliar o sucesso da implementação da estratégia.

O “ambiente” ou “ambiente” de uma organização é a totalidade de todos os fatores externos e internos que influenciam as atividades desta organização. A análise do ambiente externo e interno permite-nos obter as informações necessárias tanto ao planeamento estratégico como à avaliação do sucesso da implementação da estratégia. Com base nos dados desta análise, são determinados os objetivos e estratégias da organização e, em menor medida, a sua missão.

O objetivo da etapa é compreender a situação e determinar as perspectivas de desenvolvimento da empresa para longo prazo identificando oportunidades e ameaças externas, tendo em conta o potencial interno da empresa.

Antes de realizar uma análise ambiental, é importante ter em mente que existe uma quantidade ilimitada de informações disponíveis, e nem todas são igualmente úteis na tomada de decisões. Portanto, para limitar o dispêndio de tempo, esforço e recursos financeiros na análise ambiental, é necessário encontrar “filtros” para determinar informação necessária(informação relevante). Tais filtros são a missão, os objetivos e as estratégias da organização. Mas o planejamento estratégico é justamente o que serve para desenvolvê-los, por isso podemos falar que antes de iniciar uma análise ambiental é necessário obter uma formulação aproximada da missão e, preferencialmente, dos objetivos da organização.

Praticamente é isso que acontece, só que muitas vezes a missão e os objetivos da organização não são formulados explicitamente, mas apenas compreendidos “a um nível intuitivo”. Portanto, é altamente desejável obter estas declarações por escrito para evitar a sua interpretação ambígua e para poder determinar com precisão quais informações do ambiente da organização são relevantes e quais não são.

A análise ambiental é um processo crítico. Com base nos dados desta análise, são determinados os objetivos e estratégias da empresa e esclarecida a sua missão.

A análise do ambiente externo é realizada para:

Determinar as possibilidades com que a empresa pode contar caso conduza com sucesso o seu trabalho;
identificar ameaças e complicações que aguardarão a empresa se ela não conseguir afastar as influências negativas do meio ambiente em tempo hábil.

O ambiente externo consiste no “ambiente próximo” e no “ambiente distante”. O ambiente imediato inclui clientes, acionistas, fornecedores e concorrentes da organização, o ambiente distante inclui todos os demais grupos interessados ​​(estado, sociedade, etc.). Em primeiro lugar, analisa-se o ambiente imediato (indústria), mas nas condições do nosso país, a análise da atuação das autoridades governamentais também é um fator muito importante.

A análise do ambiente externo ajuda a controlar factores externos à empresa, a obter resultados importantes (tempo para desenvolver um sistema de alerta precoce em caso de possíveis ameaças, tempo para prever oportunidades, tempo para traçar um plano de contingência e tempo para desenvolver estratégias). Para fazer isso, você precisa descobrir onde a organização está, onde ela deveria estar no futuro e o que a administração deveria fazer para conseguir isso.

Organização do processo de desenvolvimento da estratégia de marketing

O desenvolvimento da estratégia de marketing de uma empresa pode ser organizado tanto pelos colaboradores da empresa como pelo envolvimento de especialistas externos na execução de trabalhos individuais.

Para desenvolver uma estratégia de marketing, você deve concluir as seguintes tarefas:

Realize uma análise do ambiente externo e avalie a posição de mercado e a atual estratégia de marketing da empresa.
Avalie o estado das atividades de marketing dentro da empresa (organização das atividades de marketing, marketing Sistema de informação, integridade das funções de marketing).

Com base na análise do ambiente externo e interno, determine os objetivos estratégicos da empresa.

Determine maneiras de atingir seus objetivos (estratégias de marketing).

Em termos de organização prática do processo de desenvolvimento de uma estratégia de marketing, podem ser dadas as seguintes recomendações:

Determine e registre o objetivo de desenvolver a estratégia de marketing da empresa e o “cliente interno” - o gestor que controlará o processo de desenvolvimento e aceitará seus resultados.
Determine quem é o responsável pelo desenvolvimento de uma estratégia de marketing com as qualificações necessárias e determine as suas competências no âmbito desta tarefa.
Forme um grupo de trabalho com funcionários-chave da empresa que participarão ativamente no desenvolvimento de uma estratégia de marketing.
Crie um plano de trabalho para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing com prazos e responsabilidades. Determinar como e por quem serão realizadas as principais etapas de análise do ambiente interno e externo, tendo em conta a qualificação dos colaboradores e a disponibilidade das informações necessárias à análise.

Conduzir uma reunião introdutória do grupo de trabalho para discutir e aceitar a terminologia e abordagens que serão utilizadas no processo de desenvolvimento da estratégia e aprovar o plano de trabalho.

Alocar um orçamento para a realização dessas obras.
Outras ações para desenvolver uma estratégia de marketing são determinadas com base no plano de trabalho.

Para que a estratégia de marketing desenvolvida não fique “apenas um documento”, mas se torne uma ferramenta ativa de gestão, é necessário desenvolver e aplicar um procedimento de acompanhamento do cumprimento dos objetivos traçados e de informar os colaboradores da empresa sobre os resultados das atividades de marketing. .

Plano de marketing

Um plano de marketing é um documento que define as principais atividades destinadas a implementar a estratégia de marketing da organização.

Nas empresas russas, podem ser distinguidas duas abordagens principais para documentar as decisões tomadas no campo da estratégia de marketing:

1. Criação de dois documentos: “Estratégia de Marketing” e “Plano de Marketing”.
2. Criação de um documento “Plano de Marketing”, cuja primeira parte reflete sucintamente os resultados da análise ambiental e da estratégia de marketing adotada.

Acreditamos que é mais correto desenvolver dois documentos, visto que a “Estratégia de Marketing” costuma ter um caráter mais de longo prazo em comparação com o plano de marketing.

Neste caso, as seguintes seções estão incluídas no documento de Estratégia de Marketing:

Resumo - uma breve descrição dos objetivos do mercado e formas de alcançá-los.
Estado atual do mercado
- Volume e potencial de mercado.
- Nível de competição.
- Nível de preço.
- Estrutura de mercado existente.
Ameaças e oportunidades.
Metas e objetivos da atuação da empresa no mercado e na área de marketing.
Estratégia de marketing.
- Mercados-alvo e grupos de consumidores.
- Posicionamento.
- Política do produto.
- Política de preços.
- Política de promoção.
- Política de distribuição.

Neste caso, o “Plano de Marketing” poderá consistir nas seguintes seções:

1. Resumo - uma breve descrição dos objetivos de mercado da empresa para o período planejado e o que está planejado para ser feito para alcançá-los.

2. Programa de ação - medidas detalhadas para implementação do mix de marketing:

Quais eventos serão realizados?
Por quem (forças de quem) eles serão executados?
Quando serão realizados (programação).
Custos planejados para realização de eventos (orçamento de marketing).

3. Indicadores de eficácia das atividades de marketing.

4. Controle – como será monitorada a implementação do plano.

Na seção “Indicadores de Eficiência das Atividades de Marketing” devem ser determinados por quais indicadores será avaliada a eficácia das atividades de marketing da empresa e os valores de controle (planejados) desses indicadores. Exemplos de indicadores para avaliar a eficácia das atividades de marketing incluem:

A proporção entre as vendas de mercadorias em termos de valor e os custos das atividades de marketing.

A relação entre o aumento nas vendas de produtos em termos de valor do período e o aumento nos custos das atividades de marketing.

A participação relativa de mercado ocupada pelo novo produto de uma empresa ou a mudança na participação de mercado de um produto antigo.

É aconselhável envolver funcionários-chave dos diversos serviços da organização (produção, financeiro, etc.) no desenvolvimento e coordenação do plano de marketing. O plano de marketing aprovado deve ser levado ao conhecimento dos gestores de serviço, a sua implementação deve ser monitorizada e os ajustes necessários devem ser feitos de acordo com o procedimento definido na secção “Controlo”.

Tipos de estratégias de marketing

As estratégias de marketing de uma organização podem ser tipos diferentes. A sua classificação pode ser realizada de acordo com vários critérios. Neste artigo veremos o tipo de classificação mais comum, em que todas as estratégias de marketing possíveis são divididas em quatro grupos principais: estratégias de crescimento concentradas, estratégias de crescimento integradas, estratégias de crescimento diversificadas e estratégias de redução. Vamos examiná-los com mais detalhes.

As estratégias de crescimento concentrado implicam a atividade de uma empresa que visa alterar o produto produzido ou mesmo o mercado em que esse produto é comercializado. Modernização de produtos, busca de um novo mercado, etc. podem ser aplicadas aqui.

Este tipo de estratégia inclui:

Estratégia para fortalecer a posição no mercado. Ao mesmo tempo, ocorre atividade “horizontal” - a luta com os concorrentes por participação de mercado.
Estratégia para encontrar novos mercados para já tipo existente bens.
Estratégia de desenvolvimento de produto.

Estratégias integradas de crescimento são atividades para expandir a estrutura da empresa. Neste caso, o crescimento ocorre devido ao desenvolvimento “vertical”. A empresa pode começar a produzir novos produtos ou serviços.

Este tipo inclui:

Estratégia vertical reversa - influência e controle sobre fornecedores, revendedores, distribuidores e subsidiárias.
Estratégia daqui para frente integração vertical– influência nos compradores finais do produto.

Estratégias diversificadas de crescimento são utilizadas nos casos em que uma empresa não tem oportunidade de se desenvolver no mercado existente com o produto que produz.

Como resultado, uma das seguintes estratégias de marketing pode ser escolhida:

O ciclo de vida típico de um produto consiste em várias etapas: desenvolvimento e implementação; altura; maturidade; saturação; declínio

Depois que uma empresa desenvolve e cria seu produto, ela o traz ao mercado. Toma todas as medidas possíveis para criar demanda e tenta conquistar a confiança dos clientes. Nesta fase, a empresa incorre em custos elevados.

O estágio de crescimento é caracterizado pela percepção do produto pelo mercado, aumento da demanda por ele e aumento de vendas e lucros.

A fase de maturidade é quando a empresa atinge o máximo de vendas e lucros pelo fato do produto ser aceito pelos clientes e haver demanda por ele; Aparecem produtos concorrentes.

A saturação e o declínio são um declínio acentuado nas vendas e nos lucros, um produto é descontinuado e (ou) substituído por um mais avançado; a saída da empresa do mercado.

É bastante difícil determinar onde termina uma etapa e começa outra, portanto, uma determinada etapa costuma ser distinguida pelos indicadores claramente expressos de cada etapa, ou seja, quando, por exemplo, o volume de vendas, lucros, etc.

O ciclo de vida do produto é representado como uma clássica curva em forma de S. Porém, para ser justo, deve-se notar que nem todos os produtos são caracterizados pelas etapas acima. Portanto, o serviço de marketing deve compreender claramente as etapas do ciclo de vida do produto e monitorar cuidadosamente as mudanças nos indicadores-chave da empresa, a fim de determinar corretamente os limites das etapas e, consequentemente, fazer as alterações necessárias no programa de marketing da empresa.

Estratégia de marketing bancário

A política de concorrência funciona como uma das áreas da estratégia para direção comercial suas atividades e determina a abordagem fundamental para organizar o relacionamento do banco com seus concorrentes.

A concorrência bancária é um processo contínuo de concorrência entre instituições de crédito para garantir condições operacionais óptimas nos segmentos relevantes dos mercados de serviços financeiros.

> bancos universais;
> bancos especializados (poupança, hipoteca, investimento, compensação, etc.);
> não bancários (crédito, casas de penhores, fundos de investimento, seguradoras, etc.).

NOTA: ao mesmo tempo, as organizações de crédito especializadas, e para elas, por sua vez, as instituições não bancárias, são concorrentes mais perigosos dos bancos universais. Isto é determinado pelo grau de aprofundamento da especialização nos segmentos de mercado relevantes. Assim, no mercado de empréstimos de curto prazo a particulares para necessidades urgentes, um concorrente mais perigoso para um banco universal será uma caixa económica e, para ele, uma cooperativa de crédito ou simplesmente uma casa de penhores.

OPÇÃO 1: Política de concorrência agressiva.

Princípio de implementação: A opção decorre e envolve o deslocamento ativo de concorrentes do segmento de mercado selecionado.

Vantagens:

> se implementado com sucesso, permite melhorar rapidamente a posição do banco no mercado com subsequente Resultados financeiros;
> esta política permite aumentar nível geral cultura organizacional e gerencial do banco como um dos pré-requisitos necessários para uma implementação bem-sucedida.

Imperfeições:

> a necessidade de custos preliminares significativos para criar o potencial competitivo adequado do banco;
> a ameaça de uma resposta adequada dos concorrentes, inclusive na forma de combinar seus esforços para repelir um agressor comum.

> para os bancos que entram num mercado altamente competitivo;
> para grandes bancos que operam em mercados altamente competitivos, se tiverem condições externas e internas favoráveis.

NOTA: Em nenhum dos casos acima tal política pode ser implementada de forma permanente. Imediatamente após atingir os objetivos traçados (entrar no mercado ou capturar uma parte adicional dele), recomenda-se o regresso a uma versão mais contida e segura da política de concorrência.

OPÇÃO 2: Política de concorrência passiva.

Princípio de implementação: A opção decorre da estratégia de redução e envolve manter ou reduzir ligeiramente o mercado atendido, garantindo ao mesmo tempo o nível de competitividade exigido do produto bancário correspondente.

Vantagens:

> a versão menos dispendiosa da política de concorrência;
> ausência de ameaças de concorrentes. A desvantagem está associada às consequências financeiras e comerciais negativas de um mercado cada vez menor.

> para quaisquer bancos que enfrentem um nível inaceitável de pressão por parte dos concorrentes;
> para bancos cuja missão e estratégia de comportamento de mercado não impliquem necessidade de expansão do mercado atendido;
> para os grandes bancos universais se os seus comercializadores identificarem perspetivas desfavoráveis ​​para as condições do mercado que servem, que determinem a necessidade de retirar dele parte dos seus ativos.

NOTA: Das três opções acima, apenas a primeira é uma prova indirecta da fraqueza do banco e da falácia da estratégia que implementou anteriormente. Noutros casos, a política de concorrência que escolheu é bastante adequada à estratégia global e, portanto, oportuna.

OPÇÃO 3: Política de concorrência ofensiva.

Princípio de implementação: A opção decorre de uma estratégia de crescimento limitado e envolve a expansão gradual do mercado atendido sem utilizar métodos de pressão direta sobre os concorrentes.

A opção é um compromisso estratégico que mitiga as desvantagens das opções polares e não garante plenamente as suas vantagens.

NOTA: o principal problema associado à implementação desta opção é a escolha de métodos de expansão do mercado atendido que não serão percebidos por outras instituições de crédito como manifestação de uma política agressiva.

Fatores que determinam a escolha de uma opção específica de política de concorrência:

A). Externo (independente do banco):
> condições industriais e regionais actuais dos mercados relevantes (como factor principal);
> situação geral da economia;

NOTA: Assim, a prossecução de uma estratégia competitiva agressiva associada a riscos constantes não é categoricamente recomendada durante a recessão económica. Da mesma forma, prosseguir uma estratégia competitiva passiva na fase de crescimento econômico, pois para o banco isso está associado a grandes oportunidades perdidas.

> estado atual.

NOTA: na escolha de uma opção de política de concorrência, é levado em consideração o mesmo fator do fator anterior (na fase de aperto da política fiscal e monetária, é aconselhável um comportamento contido de todos os participantes do mercado financeiro).

B). Interno (determinado pelas condições de um determinado banco):
> capacidades financeiras (como fator principal);

NOTA: determinar as reais capacidades do banco para criar potencial competitivo, criar reservas especiais e manobrar rapidamente ativos em diversos segmentos de mercado.

> posições atuais de mercado do banco;

NOTA: que incluem, em primeiro lugar, a imagem aos olhos dos clientes, a efectiva quota de mercado atendida, Gravidade Específica clientela permanente, bem como o nível de cultura organizacional e gerencial.

> relações com concorrentes no segmento de mercado relevante.

NOTA: existem quatro tipos principais de tais relacionamentos - confronto direto, competição leal, neutralidade completa, oculta. Dependendo do tipo de relacionamento com a maioria dos concorrentes, é selecionada a versão adequada da política de concorrência (por exemplo, na ausência de confronto direto com a maioria dos bancos rivais, não deve ser provocado pela escolha de uma opção agressiva).

Métodos básicos de implementação da política de concorrência Métodos de natureza financeira:

> redução dos custos de produção de produtos bancários, em comparação com custos semelhantes dos concorrentes;
> redução de custos de venda de produtos bancários.

NOTA: as condições específicas para a criação de vários bancos nacionais discutidas acima determinaram as suas óbvias vantagens competitivas na área em consideração. Então:

Os bancos que detinham posições de monopólio no mercado tiveram a oportunidade de atrair fundos para depósitos a taxas de juros baixas;
- os bancos criados por grandes corporações tiveram a oportunidade de atrair recursos colocando fundos de baixo rendimento, entre outros subsidiárias na ordem de redistribuição corporativa interna de lucros;
- bancos apoiados pelas autoridades controlado pelo governo, tive a oportunidade de usar métodos não padronizados para atrair novos clientes, eliminar custos tradicionais de publicidade, etc.

Métodos de marketing:

> métodos de precificação (os mais eficazes);
> métodos de sortimento;
> métodos de publicidade.

Métodos organizacionais:

> introdução de um modelo OSU mais eficiente;
> desenvolvimento de uma rede de balcões, permitindo a entrada em novos mercados regionais (como método mais dispendioso);
> utilização de novas formas organizacionais de atendimento ao cliente.

EXEMPLO: para atendimento individual entidade legal- É criado um escritório adicional para um cliente VIP, proporcionando-lhe toda a gama de serviços possíveis. Um atrativo adicional desta abordagem organizacional é a localização do escritório diretamente no prédio sede do cliente.

Métodos desleais de concorrência:

> inteligência bancária;
> o uso de apoio oculto de órgãos governamentais (especialmente característico das condições internas modernas);
> abuso da sua posição de monopólio no mercado;
> caça furtiva dos funcionários mais valiosos;
> utilizar os meios de comunicação para desacreditar os concorrentes aos olhos do Estado ou dos clientes;
> métodos abertamente criminosos (os menos comuns atualmente nos mercados interno e externo).

NOTA: Tais métodos são contrários à ética bancária, mas são usados ​​ativamente hoje em mercados altamente competitivos. Isso diz respeito principalmente à inteligência de negócios e à caça furtiva de funcionários valiosos. Apenas alguns deles causam uma reação fortemente negativa por parte da comunidade bancária - difamação deliberada (divulgação de informações deliberadamente falsas sobre concorrentes) e métodos criminosos (ameaças físicas contra os chefes de um banco rival ou o uso de hackers contratados para danificar seu computador redes).

Estratégia de comunicação de marketing

A estratégia de comunicação (ou política de comunicação) faz parte da estratégia de marketing, que é um plano de longo prazo para construir e implementar as comunicações de marketing da empresa para garantir o alcance do marketing estratégico e dos objetivos corporativos de nível superior. Assim, o objetivo do desenvolvimento de uma estratégia de comunicação é agilizar e sincronizar as comunicações de marketing da empresa para garantir eficiência máxima todas as atividades de comunicação em geral do ponto de vista do alcance dos objetivos de marketing.

A comunicação de marketing é um conceito mais amplo do que a publicidade e inclui, por exemplo, atividades como PR (relações públicas) ou SEO (otimização de mecanismos de busca de sites), que não pertencem à publicidade no sentido tradicional. Uma estratégia de comunicação permite considerar todas as comunicações na sua totalidade, determinar o lugar e a importância de cada campanha, priorizar corretamente cada uma delas e definir a sequência ideal para a sua implementação.

Ao desenvolver uma estratégia de comunicação, é necessário levar em conta que a construção de comunicações com os consumidores é talvez o processo mais criativo de todas as atividades de marketing, por isso aqui é necessário encontrar uma linha tênue entre a necessária coordenação das atividades de comunicação e interferências desnecessárias em as próprias comunicações. Também é importante compreender que uma maior profundidade no planeamento do tempo permite não só determinar os princípios e prioridades básicos, mas também determinar como irão mudar ao longo do tempo.

A estratégia de comunicação inclui os seguintes elementos principais:

* Objectivos – definir os objectivos globais da estratégia de comunicação.
* Público - o público alvo e suas características.
* Produtos e marcas - princípios gerais para escolha de objetos para promoção.
* Mensagem – política no domínio da determinação do conteúdo e da forma das comunicações.
* Orçamento – restrições económicas e princípios gerais de formação orçamental.
* Canais de comunicação – política em matéria de selecção de suportes de comunicação social.
* Medições – princípios gerais para determinar a eficácia das comunicações.

Avaliação da estratégia de marketing

Atualmente, muitos gerentes seniores Empresas russas procuram introduzir a gestão estratégica nas atividades das suas organizações, o que envolve organizar o trabalho da empresa de acordo com a estratégia de marketing escolhida. A ideia principal da gestão estratégica é a ideia de uma adaptação orgânica e consistente da organização a um ambiente externo em mudança, a ideia de uma abordagem direcionada para resolver quaisquer problemas de gestão e organizar o sistema de gestão como um todo.

Existem três etapas do processo de gestão estratégica:

Etapa do planejamento estratégico (desenvolvimento da estratégia, análise e escolha estratégica);
- estágio organização estratégica ou configurar o sistema organizacional de acordo com a estratégia escolhida (implementação da estratégia, implementação da estratégia);
- etapa de controle e regulação estratégica (avaliação da estratégia, monitoramento e avaliação da execução).

Na fase de planejamento estratégico, as estratégias da empresa (no nível corporativo) são determinadas através do estabelecimento de sua missão, da análise de posicionamentos estratégicos, do estudo de fatores internos e externos e de ações que podem levar à conquista, retenção, desenvolvimento e vantagens competitivas.

O resultado do planejamento estratégico é uma estratégia desenvolvida, com base na qual é realizada a gestão estratégica do empreendimento.

Na fase de organização estratégica, todos os recursos, ligações internas, objetivos, tarefas e áreas de responsabilidade dos colaboradores são colocados em plena conformidade com a estratégia escolhida. Ao mesmo tempo, são realizadas na empresa as mudanças organizacionais necessárias e é desenvolvida uma política para cada uma das suas divisões estruturais.

A estratégia pode ser considerada como um plano abrangente para atingir a missão (objetivo principal) de uma empresa. Na forma, uma estratégia é um dos documentos de gestão que pode ser apresentado na forma de gráficos, tabelas, descrições, etc. No conteúdo, estratégia é um conjunto de ações para atingir os objetivos da organização.

De acordo com o modelo de gestão estratégica de três níveis proposto por Peter Lorange, as estratégias podem ser classificadas da seguinte forma:

Estratégias corporativas (ou seja, estratégias comuns à organização). O conteúdo da estratégia corporativa é o conceito geral de desenvolvimento do empreendimento e a regulação da interação dos negócios do empreendimento - o portfólio de negócios. As estratégias corporativas visam alcançar vantagens competitivas globais, manifestadas em baixos custos ou qualidade distintiva;
- estratégia de negócios (estratégia para as áreas de atuação da organização). Alcançar os objetivos corporativos de uma empresa depende do tipo de negócio e de como a empresa se envolverá e da estratégia que escolherá para cada tipo de negócio. No nível empresarial, é determinada a abordagem da empresa para alcançar e manter vantagens competitivas em uma área específica de negócios. As estratégias de negócios determinam o comportamento de uma empresa no mercado de um produto específico;
- as estratégias funcionais determinam os rumos de atuação em áreas funcionais como finanças, marketing (política de marketing), pesquisa, etc. Sua principal diferença em relação às estratégias de nível superior é o foco intraprodução.

No entanto, antes de desenvolver uma estratégia com base na qual a gestão estratégica de uma empresa é realizada, é necessário avaliar a preparação da empresa para esta abordagem estratégica de gestão.

A experiência acumulada na realização de auditorias de marketing pela consultora “Polimex” permitiu identificar vários indícios, cujo grau de manifestação na actividade de uma empresa caracteriza a sua disponibilidade para utilizar a gestão e o planeamento estratégico, para trabalhar num marketing estratégia.

Esses sinais aparecem em graus variados na empresa e, em última análise, caracterizam suas vantagens competitivas:

1) Definição da missão. Ter uma ideia dos objetivos que o empreendimento pretende alcançar no futuro, ou seja, ter uma missão do empreendimento desenvolvida, consistente com as reivindicações dos proprietários e formalizada na forma de Declaração de Missão do empreendimento.
2) Definição dos objetivos e estratégia do empreendimento, que devem ser formalizados na forma de documentos que delineiem de forma consistente o conceito de gestão estratégica do empreendimento para um determinado período.
3) Disponibilidade de um mecanismo funcional para coleta, análise e processamento informações de marketing. A resposta gerencial às ameaças externas deve estar à frente de sua ocorrência, com base no estudo de “sinais fracos”, ou seja, sinais de uma possível ameaça, caso contrário as decisões mais acertadas mas atrasadas tornam-se inúteis. A empresa deve ser capaz de reconhecer problemas em tempo hábil e ter um mecanismo para resolvê-los.
4) Trabalhar para melhorar a competitividade da empresa. Ter uma compreensão clara e unificada das vantagens e fraquezas competitivas da empresa. A empresa deve buscar constantemente novas formas e tipos de atividades para aumentar sua competitividade. A complacência da gestão relativamente à competitividade da empresa é um sintoma alarmante. Uma estratégia, mesmo a melhor, deve ser constantemente ajustada em função das informações recentemente recebidas, caso contrário poderá perder a sua eficácia ao longo do tempo.
5) A adaptabilidade de uma empresa às oportunidades emergentes implica a presença de recursos de diferentes composições e qualidades para a implementação de diferentes oportunidades de mercado. O potencial da organização deve adaptar-se às oportunidades emergentes de forma a garantir uma posição estável no mercado com base no desenvolvimento de objetivos e no seu ajuste atempado.
6) O foco da gestão atual no alcance dos objetivos estratégicos do empreendimento. A gestão atual deve ser uma continuação, uma especificação da gestão estratégica e realizada no âmbito da estratégia atual. Na ausência de gestão estratégica, os interesses das unidades funcionais passam a prevalecer sobre os interesses da empresa como um todo.
7) Separação organizacional de tarefas de gestão estratégica de tarefas gestão operacional. Estamos a falar da diferenciação do pessoal e das funções de linha, libertando os gestores seniores das decisões tarefas operacionais. Os mesmos gestores não devem ser autorizados a lidar com as tarefas de gestão estratégica e operacional de uma empresa.
8) Disponibilidade de unidades da sede que prestam consultoria interna sobre questões de desenvolvimento estratégico. Essas unidades não participam na resolução de problemas de gestão operacional, mas aconselham os gestores seniores sobre questões de gestão estratégica (por exemplo, o departamento de desenvolvimento estratégico).
9) Convidar consultores terceirizados para resolver problemas não específicos. Os consultores externos possuem uma certa independência e, portanto, com maior grau de objetividade, podem avaliar o estado das questões problemáticas da gestão estratégica da empresa.
10) Informar constantemente os funcionários sobre os objetivos e planos estratégicos do empreendimento. Lembrar periodicamente os colaboradores sobre a missão, informar sobre os objetivos e planos estratégicos do empreendimento ajuda a motivar mais grandes conquistas nas atividades do pessoal.
11) Alto nível, prevendo a harmonização dos interesses da empresa e dos interesses dos diversos grupos e categorias de trabalhadores.
12) A presença na empresa de um departamento de marketing em bom funcionamento, com pessoal pessoal qualificado. Esta divisão (serviço) deve formar uma estratégia de marketing baseada na contabilização e análise de fatores do ambiente externo e interno da empresa.

O grau de manifestação dos indícios considerados nas atividades de uma empresa caracteriza melhor o nível de sua prontidão para implementar uma abordagem estratégica de gestão ou a “estrategia” da empresa.

A identificação do grau de manifestação dos indícios que caracterizam a prontidão de uma empresa para utilizar os princípios e métodos de planejamento e gestão estratégico pode ser realizada habilmente por meio do método Delphi, que é um dos métodos mais comuns de avaliação pericial. Este método pertence à classe dos métodos de avaliação de especialistas em grupo e baseia-se na identificação de uma opinião coletiva consensual durante uma pesquisa individual por questionário com especialistas. Ao mesmo tempo, o método Delphi combina procedimentos para obtenção de informações especializadas com feedback eficaz, permitindo que os especialistas corrijam seus julgamentos. Uma das características distintivas do método é o anonimato das respostas, introduzido para que os julgamentos dos especialistas sejam baseados apenas nas suas próprias preferências e outras opiniões não influenciem o especialista.

Os gestores empresariais são utilizados como especialistas, o que garante a confidencialidade e não requer tempo e recursos adicionais necessários para atrair especialistas terceirizados. Os gestores das empresas têm conhecimento das condições e especificidades locais, mas, por outro lado, estão menos preparados para o trabalho pericial, o que exige esclarecimentos adicionais sobre a essência e metodologia da realização de uma perícia, bem como ter em conta as características do respostas ao processar informações de especialistas.

Estratégias de marketing na gestão de crises

Desenvolver uma estratégia é um processo complexo e demorado por si só. A estratégia de marketing é uma das atividades norteadoras de uma organização, pois determina o comportamento da organização no mercado, que tem que resistir a diversos fatores ambientais negativos. O objetivo de uma estratégia de marketing é que a organização ocupe a posição mais vantajosa no mercado, bem como um conjunto de medidas para garantir o alcance dessa posição. Esse objetivo geralmente pode ser chamado de base fundamental de uma estratégia de marketing; Além disso, podem ser definidas outras tarefas que são dinâmicas e, no processo de implementação da estratégia, são ajustadas de acordo com as condições reais do mercado.

Uma estratégia de marketing em sua formação passa por 4 etapas principais:

1) análise das capacidades de marketing da organização - avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, das suas vantagens de atuação no mercado em questão, possíveis ameaças e riscos;
2) seleção dos mercados de atuação - consideração dos aspectos positivos e negativos do mercado, sua composição de consumidores, necessidade de produtos em que a organização se especializa e, claro, análise da oferta e da demanda;
3) desenvolvimento das principais disposições do programa de marketing - a formação de uma política de preços, formas de introdução de um produto no mercado e sua posterior distribuição, organização do controle da venda dos produtos, definição de campanha publicitária;
4) aprovação e implementação de programas de marketing - justificativa dos programas formados do ponto de vista da gestão de crises e da estratégia global da organização.

Sendo necessário considerar estratégias de marketing no domínio da gestão anticrise, importa referir que ocupam um lugar significativo na estratégia global anticrise e são muitas vezes decisivas na questão de como a organização irá ultrapassar a crise.

É mais conveniente classificar as estratégias de marketing de acordo com as características, diante do exposto, pode-se apresentar a seguinte classificação:

1. Estratégias de mercado:
- uma estratégia que visa ocupar uma maior quota de mercado;
- estratégia que visa obter (capturar) vantagens competitivas;
- estratégia relacionada com o desenvolvimento de um novo mercado.

As estratégias de mercado estão focadas em que a organização alcance uma posição sustentável e mais vantajosa no mercado. O principal critério para avaliar a posição de uma organização no mercado é a sua participação nesse mercado.

2. Estratégias de integração:
- estratégia macroeconómica;
- microeconómico;
- regionais;
- intra-indústria;
- intersetorial;
- estratégia de produção;
- estratégia do setor não produtivo.
3. Estratégias anticrise:
- estratégia destinada à prevenção;
- estratégia para superar uma situação de crise;
- uma estratégia destinada a eliminar as consequências de uma crise.
4. Estratégias:
- estratégia dos fatores de produção;
- estratégia de fatores financeiros;
- estratégia de fatores de investimento;
- estratégia de fatores de pessoal;
- estratégia de fatores de informação.

As estratégias acima referidas (estratégias de integração, anti-crise e factores de produção) são essencialmente a preparação do quadro socioeconómico e jurídico para as grandes transformações planeadas.

5. Estratégias de marketing:
- mercadoria;
- preço;
- de marca;
- anúncio.

Claro, esta não é uma lista completa de estratégias existentes - estes são os principais tipos.

Você também pode distinguir estratégias dependendo do tamanho da organização, estrutura de mercado, etc.

Usando ferramentas de marketing na gestão de crises

O marketing não é apenas um sistema de monitoramento e análise do ambiente de mercado, mas também um sistema de gestão.

É claro que esta não é uma estrutura de gestão prioritária na organização, mas é importante destacar que dependendo do estágio de gestão da crise, são utilizados determinados meios de marketing.

À luz disto, podemos distinguir 3 estados principais: gestão pré-crise, crise e pós-crise.

1. Gestão pré-crise.

Nesta fase, os principais objetivos do marketing são prevenir uma situação de crise e construir planos estratégicos básicos.

Os principais controles são:
- estratégias destinadas a prevenir crises;
- planos estratégicos da organização, planos de negócios, preparação de campanhas publicitárias;
- formação de estratégias básicas de marketing (mercado e estratégias através de marketing);
- desenvolvimento de programas de incentivo e motivação ao trabalho;
- diagnóstico do estado do ambiente de negócios e dos fatores de risco;
- desenvolvimento de um programa de tomada de decisão.

Tais métodos permitem estudar as principais tendências socioeconómicas, ganhar experiência, que em períodos futuros proporciona uma resposta mais rápida e eficaz ao surgimento de diversas situações no mercado e, com a ajuda de diversas ferramentas de gestão, permite evitar consequências negativas.

2. Gestão de crises.

O objetivo principal é a saída mais rápida e indolor da crise.

Estratégias e programas anticrise para superar a crise;
- estratégias destinadas a reduzir o impacto negativo da crise no estado da organização;
- planos e estratégias desenvolvidos para cada situação específica (se a crise for suficientemente profunda);
- programas para minimizar custos;
- diagnóstico das estruturas mais instáveis.

No domínio da gestão de marketing, é dada prioridade aos programas situacionais, uma vez que estão mais adaptados às condições específicas e, portanto, são mais eficazes.

3. Gestão pós-crise.

A ênfase está na reabilitação e estabilização da organização:

Programas de estabilização;
- estratégias destinadas a atualizar áreas problemáticas;
- estratégias que visam avaliar os pontos fortes e fracos da organização, bem como procurar novas oportunidades de mercado;
- estruturas empresariais inovadoras.

Na gestão de crises, um lugar importante pertence a ferramentas de marketing como estruturas de informação e comunicação.

A informação ocupa atualmente uma posição de liderança na gestão, especialmente na gestão anticrise, onde a avaliação atempada e precisa da situação é tão importante.

Como o próprio marketing envolve pesquisas de mercado, fica claro que a qualidade da informação recebida está em primeiro lugar, uma vez que são desenvolvidas estratégias anticrise e as decisões são tomadas com base nos dados recebidos.

A comunicação é uma forma de movimentar informações por meio da qual se estabelecem conexões. Na gestão de crises, as comunicações são um meio de avaliar e transferir informações principalmente para serviços de marketing; mais precisamente, a comunicação é o principal meio de marketing para trabalhar com a informação. Usado principalmente visões externas comunicações – interação direta com estruturas de mercado, mídia, população.

Claro, também existem comunicações internas - são relações entre departamentos e divisões da organização), mas a prioridade ainda pertence às externas. Ao trabalhar com informação, os métodos de sua utilização e processamento são de grande importância. A eficácia do uso depende do equipamento da organização com meios técnicos e os últimos desenvolvimentos, o que reduz significativamente o tempo de processamento e melhora a qualidade dos dados recebidos.

Na gestão de crises, o papel da comunicação eficaz aumenta acentuadamente, uma vez que a correcção e o direcionamento das ações dependem da fiabilidade e oportunidade da informação. Falando em meios de marketing na gestão anticrise, não se pode deixar de mencionar a publicidade como o meio de comunicação mais comum e eficaz. A publicidade é um tipo de comunicação que atua no mercado e garante a movimentação da mercadoria até o consumidor, fornecendo informações sobre as principais características do produto - claro, as mais positivas. A publicidade estabelece uma relação entre produtor e consumidor, sendo assim um meio de gestão que garante o desenvolvimento das relações de produção e de mercado.
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O marketing como conceito de orientação de gestão para o mercado é determinado pela necessidade de uma resposta rápida de uma empresa a uma situação em mudança. Ao mesmo tempo, como observou o antigo filósofo grego Epicteto, “devemos sempre lembrar que não podemos controlar os acontecimentos, mas devemos adaptar-nos a eles”. Esta abordagem deve ser utilizada no desenvolvimento de estratégias e planos de marketing, que são uma das principais etapas das atividades de marketing de uma empresa.

Estratégias de marketing– métodos de ação para atingir os objetivos de marketing.

A sequência de desenvolvimento das estratégias de marketing é apresentada na Fig. 7.1.

Arroz. 7.1. Sequência de desenvolvimento de estratégias de marketing

A análise situacional é realizada para esclarecer a situação do empreendimento no momento e determinar a possibilidade de atingir seus objetivos, levando em consideração a relação com os fatores ambientais.

Tabela 7.1

Análise dos pontos fortes e fracos da empresa

Análise da situação externa– consideração de informações sobre o estado da economia como um todo e sobre situação econômica deste empreendimento. Envolve o estudo de fatores como economia e política do país, tecnologia, legislação, concorrentes, canais de vendas, compradores, ciência, cultura, fornecedores, infraestrutura.

Análise situacional interna– avaliação dos recursos da empresa em relação ao ambiente externo e aos recursos dos seus principais concorrentes. Envolve o estudo de fatores como bens e serviços, posição da empresa no mercado, pessoal, política de preços, canais de promoção ao mercado.

Análise SWOTé um pequeno documento no qual:

v reflete os pontos fortes e fracos das atividades da empresa que a caracterizam ambiente interno. Um exemplo de forma possível de analisar os pontos fortes e fracos de uma empresa é apresentado na Tabela. 7.1;

São analisadas possibilidades reais;

São reveladas as razões da eficácia (não rentabilidade) do trabalho;

É analisada a relação entre vantagens e desvantagens da empresa e dos concorrentes;

O grau de suscetibilidade aos fatores ambientais é determinado.

Com base nos dados da análise SWOT, é compilada uma matriz SWOT (Tabela 7.2). À esquerda existem duas secções - pontos fortes e fracos identificados a partir dos resultados da compilação da tabela. 7.1. No topo da matriz existem duas secções – oportunidades e ameaças.

Tabela 7.2

Matriz SWOT

Na intersecção das seções, são formados quatro campos, para os quais devem ser consideradas todas as combinações possíveis de pares e destacadas aquelas que devem ser levadas em consideração no desenvolvimento de uma estratégia empresarial:

-> “SIV” – força e oportunidade. Para tais pares, deve ser desenvolvida uma estratégia para utilizar os pontos fortes do empreendimento para obter resultados a partir das oportunidades identificadas no ambiente externo;

-> “SIU” – poder e ameaças. A estratégia deve envolver a utilização dos pontos fortes da empresa para eliminar ameaças;

-> “SLV” – fraquezas e oportunidades. A estratégia deve ser estruturada de tal forma que a empresa possa utilizar as oportunidades emergentes para superar as fraquezas existentes;

-> “SLU” – fraquezas e ameaças. A estratégia deve ser estruturada de forma que a empresa se livre das fraquezas e supere a ameaça existente.

Para avaliar as oportunidades, é utilizado o método de posicionamento de cada oportunidade específica na matriz de oportunidades (Tabela 7.3). Recomendações baseadas nos dados desta matriz:

Tabela 7.3

Matriz de oportunidades

–> as oportunidades que se enquadram nos campos “BC”, “VU”, “SS” são de grande importância para o empreendimento e devem ser aproveitadas;

–> oportunidades que se enquadram nos campos “SM”, “NU”, “NM” praticamente não merecem atenção;

–> para outras oportunidades, a administração deve tomar uma decisão positiva de persegui-las se houver recursos suficientes disponíveis.

Uma matriz semelhante é compilada para avaliar ameaças (Tabela 7.4). Com base nesta matriz, podemos recomendar o seguinte:

– » ameaças enquadradas nos campos “VR”, “VK”, “SR” representam um grave perigo para a empresa e requerem eliminação obrigatória;

–> as ameaças que se enquadram nos campos “VT”, “SK”, “HP” devem estar no campo de visão da gestão empresarial e são eliminadas prioritariamente;

-> ameaças que se enquadram nos campos “NK”, “ST”, “VL” requerem uma abordagem cuidadosa e responsável para eliminá-las.

Tabela 7.4

Matriz de ameaças

Estratégias de marketing permitem determinar as principais direções de marketing e programas de marketing específicos.

As estratégias de marketing são formadas com base em combinações de atividades realizadas dentro do mix de marketing: produto, local de venda, preço, distribuição, pessoal. Exemplos de estratégias de marketing geradas são apresentados na tabela. 7.5.

Tabela 7.5

Estratégias de marketing empresarial

As estratégias de marketing têm certos requisitos. Eles deveriam ser:

Claramente formulado, específico, consistente;

Projetado para atender às exigências do mercado;

Dividido em longo prazo e curto prazo;

Projetado com restrições de recursos em mente.

7.2. Características gerais das estratégias de marketing

Os vários níveis de gestão empresarial são apresentados na tabela. 7.6.

Tabela 7.6

Níveis de gestão empresarial

O sistema de estratégias de marketing para os diversos níveis de gestão é apresentado na Tabela. 7.7.

Tabela 7.7

Sistema de estratégias de marketing empresarial

7.3. Estratégias de portfólio

Pasta– um conjunto de unidades de negócios independentes, unidades estratégicas de uma empresa.

Estratégias de portfólio– métodos de distribuição de recursos limitados entre unidades de negócios de uma empresa usando critérios de atratividade dos segmentos de mercado e as capacidades potenciais de cada unidade de negócios.

Gerenciamento de recursos empresariais com base nas direções de negócios atividade de mercado realizado utilizando as matrizes Boston Consulting Group (BCG) e GI-Mackenzie.

1. Matriz do Boston Consulting Group (BCG) desenvolvida no final da década de 1960.

Na Fig. 7.2 mostra os indicadores:

– atratividade do mercado– é utilizado um indicador da taxa de variação da procura pelos produtos da empresa. As taxas de crescimento são calculadas com base nos dados de vendas de produtos num segmento de mercado (pode ser uma média ponderada);

– competitividade e rentabilidade– o indicador é usado participação relativa empresas no mercado. A participação de mercado (Dpr) é determinada em relação aos concorrentes mais perigosos ou ao líder de mercado (Dkonk).

Arroz. 7.2. Matriz bidimensional de crescimento/participação

A matriz descreve uma situação que requer uma abordagem separada em termos de investimento e desenvolvimento de uma estratégia de marketing.

Estratégias possíveis:

–> “estrelas” – manutenção da liderança;

–> “vacas leiteiras” – obtenção do lucro máximo;

–> “crianças difíceis” – investimento, desenvolvimento seletivo;

–> “cachorros” – saindo do mercado.

A tarefa da gestão empresarial é garantir o equilíbrio estratégico do portfólio através do desenvolvimento de zonas económicas capazes de fornecer gratuitamente dinheiro, e zonas que garantem os interesses estratégicos de longo prazo da empresa.

Vantagens da matriz BCG:

A matriz permite determinar a posição da empresa como parte de um único portfólio e destacar as estratégias de desenvolvimento mais promissoras (áreas de rápido crescimento requerem investimentos de capital, as de crescimento lento têm fundos excedentes);

São utilizados indicadores quantitativos;

A informação é visual e expressiva.

Desvantagens da matriz BCG:

É impossível levar em conta as mudanças na situação, as mudanças nos custos de marketing e na qualidade do produto;

As conclusões são objetivas apenas em relação a condições de mercado estáveis.

2. Matriz GI-Mackenzie(“atratividade de mercado/posição estratégica da empresa”) é uma matriz BCG melhorada, concluída pela McKinsey para a General Electric. A matriz permite tomar decisões estratégicas de marketing mais diferenciadas sobre o aproveitamento efetivo do potencial do empreendimento, dependendo do nível de atratividade do mercado (Fig. 7.3.).

Arroz. 7.3. Matriz GI-Mackenzie bidimensional

Tabela 7.8

Elementos da matriz Mac-I-Mackenzie

Os elementos da matriz são discutidos na tabela. 7.8.

O valor da atratividade de mercado (MAV) pode ser calculado pela fórmula:

PRR = PR x PR x PS,

onde PR é a perspectiva de crescimento. É avaliado através de uma previsão das condições económicas, sociais, técnicas e políticas do mercado. Vários métodos de previsão são usados. O objeto da previsão é a demanda; Pr – perspectiva de crescimento de rentabilidade. Avaliados por especialistas (são analisadas mudanças na demanda, agressividade dos concorrentes, etc.); PS é a perspectiva de estabilidade empresarial.

O valor quantitativo da posição estratégica (SPP) pode ser determinado pela fórmula:

SPP = IP x RP x SP,

onde IP é a posição de investimento da empresa. É definido como a relação entre os valores reais e ótimos de investimento para garantir o crescimento do empreendimento (investimentos em produção, P&D, vendas); PR – posição de mercado. Definido como a relação entre a estratégia de mercado real e a estratégia ótima; SP é o estado do potencial do empreendimento. Definido como a relação entre o estado real do empreendimento e o ótimo do ponto de vista Gerenciamento efetivo finanças, marketing, pessoal, produção.

Se algum dos três elementos (IP, RP, JV) for igual a 1, a empresa possui uma posição estratégica elevada no mercado.

Se pelo menos um elemento for 0, o empreendimento terá poucas chances de sucesso.

Ao utilizar a matriz G-I-Mackenzie, é necessário levar em consideração suas desvantagens:

Muita informação;

Diferentes abordagens de avaliação.

É possível destacar o nível médio de atratividade de mercado e posição estratégica da empresa e utilizar, neste caso, a matriz multidimensional G-I-Mackenzie (Fig. 7.4).

Arroz. 7.4. Matriz multidimensional GI-Mackenzie

Usando a matriz mostrada na Fig. 7.4, podem ser identificadas três direções estratégicas (Tabela 7.9).

Assim, a abordagem de portfólio para o desenvolvimento de decisões estratégicas de marketing é baseada em:

Estruturação clara das atividades por mercados, produtos, divisões;

Desenvolver indicadores específicos para comparar o valor estratégico das áreas;

Representação matricial dos resultados do planejamento estratégico.

Tabela 7.9

As principais direções estratégicas de desenvolvimento empresarial, identificadas com base na matriz G-I-Mackenzie

7.4. Estratégias de crescimento

Crescimento empresarial– manifestação dos tipos de atividade empresarial da empresa, que se baseia nas seguintes capacidades:

Crescimento limitado – desenvolvimento intensivo à custa de recursos próprios;

Aquisições de outras empresas ou desenvolvimento integrado, incluindo integração vertical e horizontal;

Diversificação – organização de outras áreas de atividade.

Estratégias de crescimento– um modelo de gestão empresarial, escolhendo os tipos de atividades empresariais, tendo em conta as oportunidades internas e externas.

As estratégias de crescimento são determinadas pela matriz Ansoff, pela matriz de aquisição externa e pela nova matriz BCG.

1. Matriz de Ansoff permite classificar produtos e mercados em função do grau de incerteza nas perspectivas de venda dos produtos ou da possibilidade de penetração desses produtos num determinado mercado (Fig. 7.5).

Figura 7.5. Matriz de Ansoff

A probabilidade de sucesso da estratégia de “Penetração” é que cada segunda tentativa possa ser bem-sucedida.

A probabilidade de sucesso da estratégia de Diversificação é que cada vigésima tentativa possa ser bem sucedida.

A atratividade de marketing de uma estratégia de crescimento é avaliada:

Valor de venda ( V potpr). Calculado como a capacidade de um determinado segmento de mercado;

A magnitude do risco provável (R).É estabelecido por especialistas e medido em percentagem.

O valor previsto do volume de vendas (Pprogn) pode ser determinado pela fórmula:

Os valores dos indicadores obtidos estão correlacionados com os custos esperados de implementação da estratégia.

Tabela 7.10

Direções das atividades de marketing de uma empresa usando a matriz Ansoff

2. Matriz de aquisições externas(área de atuação/tipo de estratégia) permite:

Escolher um caminho integrado ou diversificado para o crescimento empresarial;

Uma avaliação do lugar da empresa na cadeia produtiva dependendo de como as diferentes áreas do mercado correspondem às suas capacidades potenciais (Fig. 7.6).

Arroz. 7.6. Matriz de Aquisição Externa

Diversificação justificado se a empresa tiver em termos de produção pouca oportunidade de crescimento. Ele permite que você resolva os problemas observados na Fig. 7.7.

Arroz. 7.7. Problemas resolvidos com a estratégia de “Diversificação”

Figura 7.8. Tipos de aquisições durante a diversificação

Integração justificado se a empresa pretende aumentar os lucros aumentando o controle sobre elementos estrategicamente importantes na produção, permitindo-lhe resolver os problemas observados na Fig. 7.9.

Arroz. 7.9. Problemas resolvidos com a estratégia de “Integração”

No caso do crescimento integrado, são consideradas duas opções possíveis (Figura 7.10).

Arroz. 7.10. Tipos de crescimento empresarial integrado

3. Nova matriz BCG(Fig. 7.11) permite considerar as possibilidades de crescimento empresarial com base em decisões estratégicas tomadas tendo em conta dois indicadores:

Arroz. 7.11. Nova matriz BCG

Efeito custo/volume – baseado na “curva de experiência” (quando a velocidade de produção é duplicada, os custos são reduzidos em 20%);

O efeito da diferenciação do produto baseia-se na consideração do “ciclo de vida do produto”, quando o produto deve passar por constantes mudanças e melhorias.

Estratégia para atividades especializadas baseia-se na forte manifestação de dois efeitos. É possível lucrar aumentando a produção de produtos padronizados e diferenciando simultaneamente o design. Esta estratégia é típica da indústria automotiva, que se caracteriza pela máxima padronização dos mecanismos básicos e diferenciação do design externo.

Estratégia concentrada leva em conta o elevado efeito custo/volume com um fraco nível de efeito de diferenciação do produto. Neste caso, duas decisões estratégicas são possíveis:

Aumentar a capacidade de produção e absorver concorrentes;

Transição para a especialização para alcançar uma diferenciação estável.

Estratégia de atividade fragmentada leva em conta a possibilidade de um forte efeito de diferenciação. Usado em dois casos:

No início da produção de produtos potencialmente promissores baseados, por exemplo, em biotecnologia, supercondutividade, etc.;

No atendimento de pedidos focado no desenvolvimento de produtos altamente diferenciados.

Esta estratégia é típica quando se realiza consultoria individual, engenharia, Programas, organizações formas modernas troca.

Estratégia para atividades pouco promissoras baseia-se na fraca manifestação de dois efeitos. Melhorar a situação é possível mudando a natureza das atividades da empresa e dominando novos rumos em seu trabalho.

7.5. Estratégias Competitivas

A tarefa das estratégias competitivas é estabelecer a vantagem competitiva de uma empresa ou de seus produtos e determinar formas de manter a superioridade.

Vantagem competitiva– aquelas características da atividade de mercado da empresa que criam uma certa superioridade sobre os concorrentes, o que é conseguido através de estratégias competitivas que ajudam a empresa a manter uma determinada quota de mercado.

As estratégias a seguir são usadas para resolver esse problema.

1. De acordo com Matriz competitiva geral de M. Porter, A vantagem competitiva de uma empresa no mercado pode ser garantida de três maneiras (Fig. 7.12).

Arroz. 7.12. Matriz competitiva geral

Liderança de produto baseado na diferenciação do produto. É dada especial atenção à venda de produtos de marca, design, serviço e serviço de garantia. Ao mesmo tempo, o aumento de preço deve ser aceitável para o comprador e exceder o aumento de custos. É assim que se forma o “poder de mercado” de um produto. Ao usar essa estratégia, o marketing desempenha um papel importante.

Liderança de preçosé garantido se a empresa tiver uma oportunidade real de reduzir custos de produção. É dada especial atenção à estabilidade do investimento, à padronização e à gestão rigorosa de custos. A redução de custos baseia-se na utilização da “curva de experiência” (os custos unitários de produção caem 20% sempre que a velocidade de produção duplica). Ao usar esta estratégia, a produção desempenha um papel importante.

Liderança de nicho associado ao foco de um produto ou vantagem de preço em um segmento restrito de mercado. Este segmento não deve atrair atenção especial concorrentes mais fortes, essa liderança é mais frequentemente utilizada pelas pequenas empresas.

2. A vantagem competitiva pode ser alcançada com base na análise das forças competitivas utilizando modelo de forças competitivas, proposto por M. Porter (Fig. 7.13).

Arroz. 7.13. Modelo de Forças Competitivas

Concorrência entre empresas existentes visa alcançar uma posição mais vantajosa no mercado, tendo em conta a gama, embalagem, preço, publicidade, etc.

Ações estratégicas para prevenir ameaças de novos concorrentes envolvem a criação de vários obstáculos para eles: redução de custos à medida que os volumes de produção aumentam, diferenciação de produtos, estímulo a intermediários e uso de patentes.

A ameaça do surgimento de produtos concorrentes pode ser contrastada com a constante busca e implementação de ideias para produtos “novidades de mercado”, uso de novas tecnologias, expansão de P&D, serviços, etc.

Ameaça dos consumidores manifesta-se na sua capacidade de influenciar o nível de concorrência através de alterações nos requisitos de produtos, preços e serviços comerciais.

Capacidades do fornecedor influenciar o nível de concorrência aumentando os preços ou reduzindo a qualidade dos materiais fornecidos.

3. Possíveis estratégias para alcançar e manter a vantagem competitiva de uma empresa no mercado são apresentadas em matriz de vantagens competitivas(Tabela 7.11).

Tabela 7.11

Matriz de Vantagem Competitiva

O tipo de estratégia escolhida depende da posição da empresa no mercado e da natureza da sua atuação.

Líder de mercado ocupa uma posição dominante com capacidades estratégicas significativas.

Perseguidores do líder de mercado não ocupam atualmente uma posição dominante, mas desejam, à medida que acumulam vantagens competitivas, ocupar um lugar próximo do líder e, se possível, ultrapassá-lo.

Evitando a concorrência direta as empresas concordam com a sua posição no mercado e coexistem pacificamente com o líder.

As empresas, ocupando uma determinada posição no mercado, podem escolher uma estratégia proativa ou passiva para garantir as suas vantagens competitivas (Tabela 7.12).

Tabela 7.12

Características das estratégias proativas e passivas

4. A reação dos concorrentes às ações da empresa pode ser avaliada usando modelo de reação do concorrente, proposto por M. Porter e tendo em conta os elementos apresentados na Fig. 7.14.

Arroz. 7.14. Modelo de reação do concorrente

7.6. Estratégia de segmentação de mercado

Existem três áreas na estratégia de segmentação funcional de mercado:

Segmentação estratégica;

Segmentação de produtos;

Segmentação competitiva.

base segmentação estratégicaé a atribuição de zonas de gestão estratégica (SZ) ao nível corporativo, a partir das quais são determinados os mercados básicos onde a empresa pretende operar.

A segmentação estratégica permite o crescimento econômico, tecnológico e estratégico de uma empresa.

O crescimento económico da SKhZ é determinado por:

– a atratividade da planta agrícola (possibilidade de crescimento das vendas e aumento dos lucros);

– parâmetros de entrada e saída do sistema de marketing (custos, estabilidade da empresa no mercado).

O crescimento tecnológico está associado ao uso tecnologias modernas para atender às necessidades do SCP. Existem três tipos de tecnologia:

–> estável – produz-se o mesmo tipo de produto que satisfaz as necessidades do mercado há muito tempo (por exemplo, a produção de massas alimentícias por “extrusão”);

–> frutífero - durante um longo período, novas gerações de produtos substituem-se sucessivamente (por exemplo, a produção de modernos equipamentos informáticos);

-> mutável - alguns são substituídos processos tecnológicos outros, o que leva ao surgimento de produtos fundamentalmente novos (por exemplo, a criação da biotecnologia, da tecnologia laser, do e-mail, etc.).

O crescimento estratégico é determinado pelo nível de utilização das capacidades potenciais da empresa e depende de:

Investimentos de capital em fábricas de produtos químicos agrícolas;

Estratégia competitiva SKhZ;

Capacidades de mobilização da empresa.

base segmentação de produtosé identificar segmentos de mercado com base nas características do consumidor, do produto e da concorrência identificadas na cláusula 3.4.

base segmentação competitivaé encontrar um nicho de mercado não ocupado pelos concorrentes para obter vantagens no uso de inovações.

As características de outras estratégias funcionais e instrumentais são apresentadas nos capítulos correspondentes do manual.

Situações a analisar

1. Determinar em que se baseia a atividade empresarial da empresa nas seguintes situações:

– a empresa Komus centra-se no desenvolvimento sem o envolvimento de credores externos;

– a fábrica Novaya Zarya organizou a aquisição de redes de concessionários;

– A empresa Lukoil organizou outros tipos de atividades.

2. Determine quais tipos de integração ocorrem nos exemplos a seguir:

– Os produtores de cerveja russos estão a considerar a possibilidade de criar alianças verticais com fabricantes de garrafas e rótulos em resposta ao aumento da carga fiscal;

– Os produtores de cerveja russos estão a considerar a possibilidade de criar alianças horizontais com produtores “próximos”: proprietários de bares e restaurantes, produtores de salgadinhos, etc.

3. No devido tempo Associação de Produção A Bytkhim, que produz tintas, focou apenas no mercado profissional, vendendo tintas em embalagens de 5 litros. Posteriormente, foi tomada a decisão estratégica de produzir produtos para o mercado consumidor, comercializando tintas em embalagens de litro e com marca diferenciada, a fim de garantir maior crescimento do empreendimento.

Determine, usando a matriz de Ansoff, o anterior e o nova estratégia empreendimentos. Desenvolver decisões estratégicas natureza funcional e instrumental de uma direção relativamente nova da atividade da empresa.

4. A análise das ameaças competitivas revelou uma ameaça potencial de uma nova empresa que entra no mercado do produto. Quais são seus motivos para entrar no mercado?

5. Desenvolva um plano estratégico de marketing para uma empresa usando uma abordagem matricial para definir a estratégia.