Gestão na saúde moderna. Gestão de Saúde

Gerenciamento- ciência da gestão, atividades que visam melhorar as formas de gestão, aumentando a eficiência produtiva através de um conjunto de princípios, métodos e meios que ativam atividade laboral, inteligência e motivos de comportamento, como funcionários individuais, assim como toda a equipe.

A gestão ocorre quando há pelo menos 2 pessoas - o gestor e o gerenciado. O sujeito da gestão é quem controla, o objeto da gestão é quem é controlado. Sujeito da gestão - pessoas cujas funções incluem a implementação da gestão. No sistema de saúde - chefes de comissões de saúde, médicos-chefes, médicos-chefes adjuntos, chefes de departamentos, diretores e chefes de clínicas e chefes de empresa privada.
Os objetos de gestão são os trabalhadores, as equipas que atuam de acordo com as instruções e quaisquer objetos económicos e económicos que sofram uma determinada transformação à vontade do objeto (eliminação deste objeto).

Funções de gestão

· Operações técnicas – produção propriamente dita. Para uma instituição médica - diagnóstico, tratamento, prevenção, exame, atendimento ao paciente, etc.

· Função comercial: compra, venda, troca.

· Operações financeiras – captando recursos e disponibilizando-os para a realização de atividades.

· Seguros – seguros e proteção de bens e pessoas.

· Contabilidade - escrituração contábil, contabilidade, estatística, etc.

· Administrativo - planejamento, organização, coordenação, funções administrativas e controle de programas de longo prazo.

Escolas de Gestão:
1. Escola administrativa e organizacional: abordagem clássica e científica: F. Taylor, Fayol. O pai da gestão científica, F. Taylor (engenheiro e pesquisador americano, fundador da teoria da gestão) via a gestão “como a arte de saber exatamente o que precisa ser feito e como fazê-lo da melhor e mais barata maneira”. Ele identificou quatro grupos funções de gestão:

1.Selecionar uma meta;

2. Escolha dos fundos;

3. Preparação de fundos;

4. Controle de resultados.

2. Sócio-psicológico(escola relações humanas), a atenção está voltada para o elemento principal da organização - as pessoas: E. McGregor, E. McMury, G. Emerson. Eles acreditavam que era impossível “pressionar” constantemente uma pessoa. É preciso criar um coletivo de trabalho, boas relações psicológicas, para que os trabalhadores participem da gestão da produção.

3. O conceito de “abordagem sistêmica”- “Escolas situacionais” - baseiam-se na aplicação a mais recente tecnologia, matemática, cibernética e informatização. A utilização de meios técnicos na gestão amplia significativamente as possibilidades de análise das informações recebidas e a possibilidade de adoção de variáveis decisões de gestão. Essa direção se baseia na premissa de que a construção de uma organização depende da situação, e a organização é vista como um sistema com fluxos organizacionais.

Os fundadores da “escola da situação” são canadenses. Criticam todas as escolas existentes e acreditam que estão todas divorciadas da realidade. Os representantes desta escola tornam a eficiência da gestão dependente de três condições:

1. Capacidade de avaliar a situação;

2. Aplicar um estilo de liderança flexível;

3. Mude o controle se a situação assim o exigir.

Funções de gestão da organização. Métodos de gestão. Estilo de gestão

Funções:

§ organização- é um conjunto de técnicas, métodos, combinação racional de métodos e links do sistema de gestão e sua relação com a gestão de objetos e outros sistemas de gestão no tempo e no espaço

§ racionamento- o processo de desenvolvimento de valores de cálculo com base científica que estabelecem a quantidade e qualidade de avaliação dos elementos desenvolvidos utilizados no processo de produção e gestão. Esta função influencia o comportamento do objeto com padrões claros e rígidos, disciplina o desenvolvimento e execução das tarefas de produção, garantindo um progresso uniforme e rítmico da produção e sua alta eficiência. Os padrões de calendário e planejamento (ciclos de produção, tamanhos de lote) calculados por meio desta função servem de base para o planejamento, determinam a duração e a ordem de movimentação dos planos no processo produtivo.

§ Planejamento- um lugar central entre todas as funções, uma vez que se destina a regular rigorosamente o comportamento de um objeto no processo de implementação das metas e objetivos que lhe são definidos. A função de planejamento envolve a definição de tarefas específicas para cada departamento para vários períodos de planejamento e o desenvolvimento de programas de produção.

§ Coordenação As atividades da organização são realizadas de forma a garantir o trabalho coordenado e bem coordenado das divisões produtivas e funcionais da empresa e das oficinas que participam no processo de cumprimento das tarefas planeadas. Esta função é implementada na forma de influência sobre uma equipa de pessoas, trabalhadores individuais envolvidos no processo produtivo, desde gestores de linha e serviços funcionais.

§ Motivação- influencia a equipe na forma incentivos ao trabalho efetivo de influência social, medidas de incentivo coletivo e individual.

§ Ao controle manifesta-se na forma de influenciar uma equipa de pessoas através da identificação, síntese, contabilização, análise dos resultados das atividades produtivas de cada oficina e levá-los aos gestores, departamentos e serviços de gestão para a preparação de decisões de gestão. Esta função é implementada com base em dados operacionais, estatísticos, contabilísticos, identificando desvios aos indicadores de desempenho estabelecidos e analisando as causas dos desvios.

§ Regulamento as atividades da organização estão diretamente combinadas com as funções de controle e coordenação. Como resultado da influência externa e ambiente interno no processo produtivo há um desvio dos parâmetros especificados do processo produtivo, identificados durante o controle e contabilidade operacional, o que acaba exigindo regulação do processo produtivo.

Agência Federal de Educação Instituição estadual de ensino de nível superior profissional

Educação Universidade Politécnica Estadual de São Petersburgo

Faculdade de ciências humanas

Sociologia e Direito

Trabalho do curso por disciplina

“Gestão na esfera social”

Tópico: “Características da gestão em saúde”

Realizado por: aluno do grupo Z 5121/20

Fedorov M.A. Verificado:

professor sênior E.I. Budarina

São Petersburgo 2012

INTRODUÇÃO 3

. Funções de gestão 4

. Gestão na saúde moderna. 7

. Gestão em saúde a partir do exemplo das clínicas médicas. 17

. Instituições orçamentárias. 24

. Encontre diferenças 25

. Que tipo de instituição devo escolher? 28

. Sobre controle 30

CONCLUSÃO 32

Referências 35

INTRODUÇÃO

EM sociedade moderna O desenvolvimento bem-sucedido de qualquer esfera da atividade humana é impensável sem uma gestão eficaz. A gestão em saúde é uma atividade que visa aumentar a eficiência por meio de um conjunto de princípios, métodos e meios que ativam a atividade laboral, a inteligência e os motivos de comportamento, como indivíduo trabalhadores médicos, assim como toda a equipe.

A saúde no sistema social relações econômicas ocupa uma posição de particular importância e complexidade, que se deve às características objetivamente existentes do principal objeto da atividade médica - a pessoa. Dentre essas características, a principal é a incerteza que permeia todas as atividades médicas: a incerteza da dinâmica da saúde humana, a incerteza do resultado da intervenção médica.

De primordial importância na saúde é o problema da qualidade da assistência médica, que dificilmente pode ser superestimada, pois está ligada à saúde e, às vezes, à vida humana. O problema da qualidade só pode ser resolvido através da optimização da gestão do sistema de cuidados médicos a todos os níveis. Na resolução destas questões, é dada prioridade ao pessoal dirigente das instituições de saúde. O desenvolvimento e melhoria da gestão, adaptando-a a uma situação específica é uma das principais alavancas para melhorar o desempenho das instituições médicas.

Os riscos de gestão são o seu estado interno natural. O problema é estudá-los, desenvolver formas de superação e adaptação à área onde o gestor atua.

1. Funções de gestão

Cada pessoa desempenha pelo menos uma das funções de gestão. Dependendo de quantas funções uma pessoa desempenha, ela ocupa mais alto nível escada de liderança:

1. Operações técnicas - a própria produção. Para uma instituição médica - diagnóstico, tratamento, prevenção, exame, atendimento ao paciente, etc.
2. Função comercial: compra, venda, troca.

1. Reunindo as informações necessárias.
2. Organização da execução;
3. Controle de execução;

• incapacidade de influenciar pessoas;
• incapacidade de se controlar;
• ambição;
• falta de senso de dever;
• opcional;
• desorganização;
• desonestidade;

No sistema de saúde prático, o estilo democrático é o mais utilizado. O processo de gestão de qualquer instituição ocorre em um determinado ambiente político, social e econômico, e as mudanças nessas condições acarretam mudanças no estilo de gestão.

2. Gestão na saúde moderna

A gestão é uma atividade que visa melhorar as formas de gestão, aumentando a eficiência produtiva através de um conjunto de princípios, métodos e meios que ativam a atividade laboral, a inteligência e os motivos de comportamento tanto dos colaboradores individuais como de toda a equipa.

A gestão ocorre quando as pessoas se reúnem para realizar conjuntamente alguma atividade. Lado de controle(sujeito de gestão), gerenciado - objetos de gestão (equipes, trabalhadores individuais). A base da atividade gerencial são as maneiras pelas quais os gerentes influenciam os objetos gerenciais. A análise de gestão é determinada pelos princípios, métodos, funções e objetivos da gestão.

Os seguintes princípios de gestão são diferenciados:

1. Organizacionais, coordenativos e operacionais, que visam ativar e fortalecer a motivação de cada colaborador e de toda a equipa. Entre eles: poder e responsabilidade; unidade de comando; unidade de liderança; centralização; controle linear; ordem; estabilidade; iniciativa.
2. Princípios de desenvolvimento que visam otimizar as relações e aumentar a eficácia das atividades coletivas. São eles disciplina, justiça, subordinação dos interesses individuais aos comuns, espírito cooperativo, constância de pessoal, recompensas, etc.
3. Princípios para aumentar a imagem, autoridade e representação de uma instituição.

Os métodos de gestão são organizacionais e administrativos, econômicos, jurídicos e sócio-psicológicos.

Os métodos de gerenciamento incluem:

• métodos de reforço e estimulação;
• métodos de regulação do comportamento;
• métodos para otimizar o processo de trabalho e aumentar a responsabilidade dos funcionários;
• desenvolver a iniciativa dos funcionários e aumentar as habilidades individuais.

As funções de controle são determinadas pelo nível do sistema de controle. O sistema de controle de qualquer objeto possui 3 níveis - estratégico, tático e operacional. No nível estratégico são determinados objetivos e possíveis resultados no futuro. O nível tático permite definir de forma otimizada tarefas específicas, organização, implementação faseada e controle de resultados. O nível operacional garante a execução eficiente dos processos produtivos com utilização otimizada dos recursos disponíveis. Este nível inclui contabilidade, controle e análise das atividades das estruturas já em funcionamento.

Dentre as funções de gestão as principais são as seguintes:

1. Operações técnicas - produção. Para instituições médicas, as funções de produção incluem diagnóstico, exame, reabilitação, medidas preventivas, etc.
2. Comercial – compra, venda, troca; para instituições médicas - esta é uma venda espécies individuais serviços médicos.
3. Operações financeiras - captar recursos e disponibilizá-los para a realização de atividades.
4. Seguros - seguros e proteção de bens e pessoas.
5. Contabilidade - contabilidade, contabilidade, estatística, etc.
6. Administrativo - planejamento, organização, coordenação, funções administrativas e controle de longo prazo do programa.

Os objetivos de gestão podem ser: inovação, resolução de problemas, implementação de responsabilidades específicas, autoaperfeiçoamento.

Os objetivos e funções da gestão correspondem a um determinado cenário (técnico, comercial, administrativo, financeiro, contábil, seguros). Cada instalação concentra-se num conjunto de qualidades e conhecimentos, determinados por parâmetros como saúde física, capacidades mentais (julgamento, flexibilidade mental, nível de perspectiva), qualidades morais (energia, consciência de responsabilidade, sentido de dever, dignidade, bondade, tato, honestidade), conhecimento (profissional) especial e experiência de trabalho.

O processo de gestão inclui: planejamento, organização, gestão, coordenação, controle, análise, avaliação de desempenho, tomada de decisão, seleção de pessoal, motivação e otimização atividades individuais, representação e negociações e transações.

Algoritmo (sequência de decisões de gestão:

1. Definição de metas e objetivos (planejamento de programas e metas).
2. Reunindo as informações necessárias.
3. Modelagem e exame preliminar de possíveis soluções;
4. Tomar decisões de gestão;
5. Organização da execução;
6. Controle de execução;
7. Avaliar a eficácia e ajustar os resultados;

A eficácia das decisões de gestão é influenciada por uma série de fatores, incluindo competência, suporte de informação, decisões equilibradas e oportunidade do ato de gestão.

A gestão é considerada na forma de otimização de soluções tecnológicas e atitudes psicológicas.

Entre os fatores que dificultam o desenvolvimento das qualidades individuais entre gestores especialistas estão:

• falta de orientações de valores pessoais;
• falta de interesse pessoal;
• insuficiente qualificação profissional;
• incapacidade de influenciar pessoas;
• incapacidade de melhorar a si mesmo;
• incapacidade de se controlar;
• ambição;
• falta de senso de dever;
• opcional;
• desorganização;
• desonestidade;
• incapacidade de subordinar interesses pessoais a metas e objetivos grupais, coletivos, etc.

Para Gerenciamento efetivo motivação (atividade interessada e comprometimento do pessoal), uma combinação de orientações produtivas, fisiológicas e psicológicas são importantes. Entre os métodos qualitativos de influenciar a equipe na gestão, o estilo de liderança (um conjunto de métodos de gestão e psicologia de gestão) desempenha um papel importante. Existem 6 estilos principais de liderança:

1. O estilo de direção, quando o líder é guiado pelo princípio “faça o que eu digo”, mantém os funcionários sob controle e usa o incentivo, a punição e a iniciativa como força motriz.
2. Um líder-organizador é um líder rigoroso, mas justo. Dá instruções claras aos subordinados, influencia com persuasão e comunica a cada um a avaliação de suas qualidades e realizações.
3. Estilo pessoal, quando o líder segue o lema “as pessoas primeiro, os negócios depois”. Confia nas pessoas e valoriza o bom relacionamento na equipe. Como incentivo, proporciona aos colaboradores benefícios adicionais, sensação de conforto, segurança e tranquilidade.
4. Estilo democrático, quando o líder segue o princípio “uma pessoa - um voto”. Tal líder incentiva os funcionários a participarem ativamente na tomada de decisões, cada pessoa é controlada pessoalmente e incentivada a agir ativamente.
5. O desejo de definir o ritmo de trabalho. Um líder que se esforça para fazer mais sozinho assume muitas tarefas, trabalha muito, presumindo que outros funcionários seguirão seu exemplo e dá a muitas pessoas a oportunidade de planejar e trabalhar de forma independente.
6. Estilo de mentoria, quando o líder é guiado pelo princípio “você consegue”. Este tipo de líder ajuda os membros da equipe e os incentiva a fazer melhor, dando-lhes oportunidades de desenvolvimento pessoal.

Uma liderança bem-sucedida é possível usando diferentes estilos de liderança.

Problemas de gestão intelectual e de pessoal na área da saúde

Qualquer sistema social em seu desenvolvimento natural em um determinado momento atinge um nível tão elevado em que formulários existentes e os métodos de gestão de tal sistema esgotam os recursos adequados de recursos intelectuais e humanos.

Chega um momento que exige a busca de novas formas e métodos de gestão. E não no quadro de uma mudança quantitativa destas formas e métodos de gestão - o seu desenvolvimento intensivo, mas sob a forma de uma transformação qualitativa como componente intelectual da função de tomada de decisão e das próprias formas, técnicas e métodos de gestão.

Na última década, em todo o mundo e na Rússia em particular, o interesse pelos problemas de organização e gestão dos cuidados de saúde cresceu significativamente. Uma das razões desta atenção de investigadores e profissionais da área da saúde pública são os processos naturais de integração que ocorrem nos sistemas de saúde, uma certa consolidação de estruturas que, de uma forma ou de outra, garantem a preservação e melhoria da saúde pública: os hospitais , clínicas, companhias seguradoras e farmacêuticas, órgãos governamentais, instituições de proteção social, etc. Os processos observados são característicos tanto ao nível sistemas nacionais saúde e na esfera internacional.

No contexto da prioridade das componentes económicas do desenvolvimento dos Estados, a singularidade da saúde, como parte da estrutura social da sociedade, manifesta-se também no facto de as instituições e sujeitos do sistema de saúde, sendo os maiores empregadores , garantir a estabilidade económica da população e, como estruturas médicas, assumir uma parcela não menos importante de responsabilidade pela produtividade do trabalho, pela saúde da nação e pela capacidade de defesa do Estado.

Os modernos sistemas de saúde, funcionando e desenvolvendo-se numa sociedade liberal, nas condições de existência de mercados civilizados e de relações comerciais específicas, sentem inevitavelmente a influência dos processos que caracterizam tais relações. No entanto, estes processos de influência mútua são, obviamente, bidirecionais: os sistemas de saúde em todo o mundo são cada vez mais influenciados pelas flutuações do mercado e pela integração das estruturas políticas e de marketing.

Hoje, nenhum país do mundo, incluindo a Rússia, pode gerir o sistema de saúde sem ter em conta o impacto que a organização e as actividades deste sistema governamental podem ter nos mercados nacionais e globais, tanto nos mercados nacionais como internacionais de saúde mundial. status.

O caminho para melhorar a eficiência dos cuidados de saúde como sistema passa principalmente pela melhoria da qualidade da gestão. É claro que as reformas de qualquer país dependem da história deste país, da infra-estrutura económica e social, mas mesmo a consideração inicial das reformas, para não mencionar a sua criação e implementação, deve começar com um repensar do papel e das funções de gerenciamento. A gestão construtiva, apoiada no conhecimento da economia, é o centro de qualquer reforma dos cuidados de saúde, que inclui tudo o que é necessário para melhorar a saúde da população sem aumentar o custo dos serviços

Apesar da compreensão e aceitação geral do facto de que Gerenciamento efetivoé a pedra angular da prosperidade industrial e social da sociedade, infelizmente, a questão da construção de um sistema educacional eficaz e da produção de gestores de alta qualidade na área da saúde ainda permanece extremamente relevante. Recentemente, nas páginas das publicações científicas, o problema da formação de gestores de saúde tem recebido especial atenção.

Ao discutir questões relacionadas com a deterioração do estado de saúde da população russa, alguns críticos, entre outras coisas, destacam as seguintes razões, frequentemente citadas, para esta situação desfavorável:

§ baixo padrão de vida para a maior parte da população do país

§ atitude negligente em relação à saúde por parte da maioria da população;

§ condições de segurança no trabalho extremamente insatisfatórias;

§ deficiência de vitaminas associada à qualidade inadequada dos produtos e redução do poder aquisitivo da população;

§ baixa qualidade da água.

Estas razões podem ser atribuídas, com razão, a fatores que influenciam, de uma forma ou de outra, o estado e o nível de saúde da população. Tornou-se bastante trivial pensar que a resolução dos problemas causados ​​por tais factores não está necessariamente relacionada com a saúde e cuidados médicos. Além disso, segundo estudos da Organização Mundial da Saúde, os cuidados médicos e o sistema da sua organização têm uma influência decisiva no curso da doença apenas em 10-15% dos casos. Nos restantes 85-90% dos casos, ao garantir a preservação da saúde pública, é necessário ter em consideração factores como epidemiológicos, sociais, ambientais, regras e padrões de higiene pessoal, educação sanitária da população, medidas sanitárias e higiénicas. as condições em casa e no trabalho, o contexto geral de vida estressante, a acessibilidade e a qualidade dos cuidados médicos, etc. O grau e a profundidade de todos esses fatores, via de regra, são determinados pelo clima político e econômico do estado.

Na nossa profunda convicção, algumas das razões para o mau estado dos cuidados de saúde na Rússia são as seguintes:

· fraqueza da vontade política no país para uma reforma desejável e eficaz do sistema de saúde pública;

· falta de potencial de pessoal moderno de gestores capazes de modificar evolutivamente as formas conservadoras do ultrapassado sistema de prestação de cuidados médicos, formando primeiro estruturas e relações em saúde baseadas em leis económicas e de mercado, e depois garantindo a gestão e regulação dos mercados de serviços médicos.

· imperfeição e, às vezes, ignorância básica na prática de cuidados de saúde formas modernas e métodos de gestão; uso insignificante de métodos de gestão com base científica baseados em sistemas de gestão da indústria inteligência artificial;

Com o propósito de transformação evolutiva do sistema de saúde Federação Russa e a gestão da indústria nas novas condições, a par de outros métodos e formas de decisões de gestão, considera-se a implementação de um conjunto de tarefas em duas direcções estratégicas inter-relacionadas.

Direção um:um aumento qualitativo na componente intelectual da gestão da saúde - uma transição gradual de métodos intuitivos, experimentais e pragmáticos de gestão da indústria como um todo e das suas estruturas constituintes para métodos e formas de gestão clássica verdadeiramente baseados na ciência.

Direção dois:formação e uso na gestão da indústria, em condições modernas a prioridade das relações económicas na medicina, um recurso humano qualitativamente novo para os gestores de saúde.

Implementação prática A primeira direção é concebida no âmbito do que convencionalmente chamamos de “Centro de Situação Estratégica da Indústria e Simulação do Sistema de Saúde da Federação Russa”. O objetivo da criação de tal divisão do Ministério da Saúde e Política Social poderia ser definir e resolver problemas de gestão da indústria utilizando métodos modernos e promissores de modelagem situacional baseados em tecnologia informática e sistemas de inteligência artificial.

Com base em informações estatísticas e trabalhos analíticos, as modernas ferramentas de inteligência artificial permitem hoje fornecer modelagem situacional eficiência econômica o sistema de saúde como um todo e as atividades das instituições médicas em um determinado território.

O resultado esperado do funcionamento de tal centro é que programas de modelagem situacional permitirão modelagem dinâmica e operacional vários cenários desenvolvimentos de eventos, buscar estados de otimização do sistema de controle e prever com alta participação probabilidade do resultado de determinadas ações de gestão.

A solução para o segundo problema apresenta-se no âmbito da formação de uma estrutura industrial multinível de gestão médica e social.

O objetivo da criação do sistema proposto no setor da saúde poderia ser a formação, formação e reciclagem de recursos humanos para a resolução de problemas de gestão na produção e consumo de serviços médicos a partir da criação e garantia do funcionamento de um instituto de gestores a todos os níveis do sistema de saúde da Federação Russa.

O resultado do funcionamento de tal sistema permanente de formação de gestores e a posterior utilização deste pessoal na prática da saúde permitirá realizar uma transferência evolutiva do setor da saúde da estrutura orçamentária de serviços do Estado para uma indústria moderna , adequadamente integrado nos mercados de saúde nacionais e globais.

Falando figurativamente, a solução das tarefas identificadas implica uma espécie de “deslocamento” dos gestores para o sistema de saúde; gestores - que receberam conhecimentos modernos tanto em teoria clássica de gestão como em gestão, marketing, economia, direito, tecnologia da informação; gerentes - armados com modernas ferramentas de inteligência artificial baseadas em recursos avançados tecnologias de informação, gestores - contando com métodos de gestão com base científica, e não apenas na intuição e na experiência prática.

Sem uma mudança qualitativa na forma, métodos e conteúdo de gestão do setor de saúde pública, será extremamente difícil modificar o modelo de gestão existente, de alguma forma, conservador, tanto ao nível de uma determinada instituição médica como do sistema de saúde como um todo.

3. Gestão em saúde a partir do exemplo das clínicas médicas

Nos últimos cinco anos, tendo como pano de fundo o mito da liberdade e da pobreza das clínicas médicas, começou a chegar-se à compreensão de que o negócio médico (mesmo serviços pagos num hospital público) é um negócio rentável, e a rentabilidade de pelo menos 14% foi superior à de um supermercado vizinho. E para muitos empresários, chegou o momento em que as clínicas médicas passaram a ser objeto de análise de investimentos, de estudo de todas as características deste negócio e, antes de tudo, de gestão profissional. E aqui as opiniões de investidores, gestores e especialistas se dividiram. Alguns deles acreditam que as leis de gestão são as mesmas para empresas de qualquer setor (e é difícil argumentar contra isso, especialmente depois que F. Taylor, em um relatório ao Congresso dos EUA em 1912, citou uma clínica médica como exemplo de “gestão científica”), e sobre alguns ou não adianta falar sobre as características fundamentais na gestão de uma organização médica. Outros acreditam, pelo contrário, que a saúde é um setor de serviços tão específico que, juntamente com a gestão tradicional, também é necessário conhecer bem a medicina e o sistema de saúde. Nenhuma outra espécie atividade empreendedora não tece tão profundamente princípios e princípios de gestão profissionais (ou seja, médicos), psicológicos e éticos em um emaranhado inseparável, dando origem a um novo tipo específico de gestão, que foi “apelidado” de “gestão médica”. Não só a nossa saúde, mas também a nossa vida, por vezes, depende do nível desta gestão, que na verdade presta não só serviços de atendimento, mas também médicos. Então, o que há de tão especial em administrar uma unidade de saúde? Médico como principal funcionário da empresa. A tarefa da gestão é garantir o trabalho conjunto e eficaz dos médicos. O que poderia ser mais simples? É aqui que começa o teste para um gerente. O médico, como escreveu Michel Foucault na sua obra “O Nascimento da Clínica”, é representante de uma profissão livre, o que implica que historicamente “trabalhou” apenas para si, prestando assistência aos sofredores. A psicologia e a autoidentificação de um médico (e mesmo moderno) não se enquadram bem na condição de trabalhador contratado e forçado que trabalha para o proprietário. É por isso que hoje vemos no mercado de trabalho comportamentos de médicos que chocam os gestores tradicionais: migração constante em busca de uma clínica ideal, medo de médicos de academias e universidades mudarem para emprego permanente para uma clínica privada nova e bem equipada, o desejo dos médicos nos bastidores de resolver questões de remuneração de suas consultas diretamente com o paciente, contornando o caixa ou exames gratuitos de seus familiares com equipamentos caros, doença “estrela”, recusa de formas tradicionais de contrato aceitas, etc. Em muitas clínicas, os médicos falam abertamente sobre parasitas - contabilidade, gestão executiva, especialistas em TI - eles sinceramente não entendem para onde vai o dinheiro que ganham e por que recebem um salário não superior a 30% do dinheiro recebido para consulta. Como, dadas estas “características inatas” de um médico moderno, alguém pode construir um negócio médico lucrativo? Líderes - defensores da disciplina rígida, vigilância e delação falham - os médicos, tendo recebido deles conhecimentos, certificados e uma base de pacientes, fogem para outra instituição, outros tomam seu lugar por 2 a 4 meses, etc. e assim por diante em um círculo. Outros já desistiram de lutar, especialmente na odontologia, onde existe uma tendência crescente de alugar instalações clínicas a pessoal médico. E apenas raros gestores tentam construir clínicas verdadeiramente novas, onde a qualidade do tratamento atenda aos melhores padrões mundiais. Não é segredo que na maioria das organizações prevalece o espírito de competição entre os colaboradores e o ambiente informal estimula o individualismo. Tudo isso pode promover o desenvolvimento de um empreendimento em outra área, mas é prejudicial para uma organização médica, onde a tarefa do gestor é construir um sistema de troca de informações e cooperação. Não é por acaso que na tradição médica existe uma instituição como a consulta, que envolve vários médicos discutindo uma situação difícil e procurando a solução ideal. E o paciente tem o direito de exigi-lo, o que está consagrado nos Fundamentos da Legislação sobre a Proteção da Saúde dos Cidadãos da Federação Russa (Artigo 30). Apesar de todos os traços negativos do Dr. House, herói da série médica americana de mesmo nome, sua vantagem inegável foi ter conseguido garantir o trabalho conjunto e eficaz dos médicos de seu departamento de diagnóstico, dando-lhes a oportunidade de perceber seus pontos fortes ao máximo e neutralizar suas deficiências. O resultado é um dos melhores departamentos de diagnóstico dos Estados Unidos. Muitas vezes, como consultor de gestão de clínicas privadas, perguntam-me qual é a chave para o sucesso comercial de uma empresa médica. E sempre ilustro minha resposta com o exemplo de uma clínica, onde lutaram por um segredo comercial, criando uma situação em que tudo, desde o equipamento até a lista de preços, era chamado de segredo. Infelizmente, não entenderam que o maior segredo da saúde está em outro plano, na forma como o médico sabe se comunicar com o paciente e prestar atendimento moderno e de qualidade. serviços médicos. A chave do sucesso comercial de toda a clínica está guardada no consultório médico, naquele “sacramento” que ocorre entre o médico e o paciente, e todo o negócio médico se baseia nele desde a época do rei Hamurabi.

O papel fundamental da missão da clínica no ramo médico. Em uma clínica médica, as questões de lucro financeiro e assistência médica de qualidade colidem de forma acentuada e diabólica. A assimetria de informação em que um paciente se encontra na consulta médica faz dele uma presa fácil para médicos que não se preocupam com princípios éticos e profissionais e querem ganhar dinheiro. Quem quer ser vítima de um médico de emergência que o leva ao hospital que lhe paga por cada “trazido” ou recebe uma receita de um medicamento absolutamente desnecessário, mas receitado por um médico patrocinado por uma empresa farmacêutica? No ramo médico, a empresa torna-se refém do médico e, às vezes, a perda de confiança no médico significa uma perda de confiança em toda a clínica, mesmo ideal, e em sua reputação. E o negócio médico é, antes de tudo, uma questão de confiança. Portanto, é tão importante o papel da gestão, que responde não só aos acionistas, mas também aos seus pacientes, e que deve criar o que há de mais importante na fase de concepção de um novo negócio médico - a ideologia da clínica e formular um missão clara, compreensível e ampla. Para uma loja ou restaurante, a falta de missão é ruim, mas a falta de missão para uma clínica está transformando-a em um bando de médicos de meio período que querem ganhar um dinheiro extra pagando pacientes. E isso já é perigoso para a nossa saúde. Muitos pacientes, tendo visitado clínicas bem equipadas, renovadas e anunciadas, convenceram-se de que não há respeito pelos direitos dos pacientes, não existem serviços médicos de alta qualidade, não há confiança de que lhe serão prescritos apenas os exames de que necessita, e por trás das belas paredes esconde-se o habitual “furo”.

Requisitos especiais para o chefe da clínica. Existem vários modelos de liderança que se desenvolveram em nossa prática. No primeiro, todos estão no comando CEO, que não possui formação médica e está subordinado ao médico-chefe responsável por todos os medicamentos. Na minha opinião, esta não é a melhor situação, porque... o responsável por todo o empreendimento não conhece plenamente todas as especificidades do negócio que administra, o que aumenta o risco de tomar decisões erradas, ficando sob a influência e dependência do seu ambiente médico e do médico-chefe, que efetivamente supervisiona as principais atividades e determina a gama de serviços prestados. Exemplo famoso, quando a cadeira de diretor do Teatro Mikhailovsky foi ocupada por uma das pessoas mais ricas da Rússia - o empresário Vladimir Kekhman, que já havia trabalhado na área atacado fruta. Em primeiro lugar, ingressou no curso da Faculdade de Estudos Teatrais da Academia de Teatro de São Petersburgo, com especialização em gestão teatral. É improvável que para uma pessoa tão ocupada este seja apenas um passo de imagem, mas sim uma compreensão de que existe uma necessidade objetiva de um estudo clássico e sério do teatro e a oportunidade de compreender melhor o teatro e seus artistas. Não conheço exemplos de onde um dos chefes de clínica foi fazer formação médica, em muitos aspectos, provavelmente, porque já tem a sensação de que sabe tudo. Nos primórdios dos negócios privados, quando havia poucos médicos que conheciam os fundamentos da gestão, esta opção de nomear um gestor “não médico” como gestor era a mais comum. Mas agora a situação está mudando. Cada vez mais médicos estão adquirindo medicamentos adicionais Educação profissional em gestão, receber um MBA. O gestor, que possui duas formações, vê seu empreendimento de forma mais sistemática, e na cidade há exemplos positivos de como a aquisição de conhecimentos gerenciais pelo médico-chefe lhe permitiu mudar qualitativamente a clínica. Mas avaliando objectivamente o mercado de trabalho, podemos dizer com pesar que existem apenas alguns gestores que conseguem gerir com sucesso uma clínica no século XXI e que compreendem as características da gestão em saúde. Não temos uma escola séria e profissional especializada nesta área, e os cursos de curta duração em gestão médica só podem indicar rumos para o estudo independente e aprofundado do assunto. O chefe da clínica tem outra tarefa difícil - a interação com os acionistas - investidores que investiram dinheiro para obter lucro e às vezes não estão interessados ​​​​no resultado. E aqui é muito fácil ultrapassar os limites quando, para maximizar os lucros, a qualidade dos serviços médicos diminuirá, os equipamentos não serão atualizados e mantidos adequadamente, serão utilizados instrumentos reutilizáveis, os ciclos tecnológicos serão interrompidos e os regimes de tratamento será simplificado. Nos países onde há transparência e controle rígido, inclusive da própria comunidade médica, unida na Associação, tal comportamento da clínica levará rapidamente ao seu fechamento. E no nosso país deveríamos ter esperança em em maior medida na integridade dos gestores das clínicas e na reputação da clínica do que nas autoridades reguladoras e em Roszdravnadzor. A gestão inovadora é a base para o desenvolvimento da clínica. A gestão de uma clínica deve proporcionar oportunidades de crescimento e desenvolvimento tanto para a própria empresa como para os seus médicos e enfermeiros. Na medicina, onde o progresso científico e tecnológico se introduz na prática mais rapidamente do que em qualquer outro lugar e altera as tecnologias de diagnóstico, tratamento e reabilitação, é importante estar atento a tudo e colocar rapidamente em prática o que há de mais moderno e avançado. O robô cirurgião Da Vinci já se tornou uma realidade (#"justify">Dificuldade em avaliar a qualidade do trabalho. A eficácia da clínica é difícil de medir. E a peculiaridade empresas médicas A questão é que é extremamente importante selecionar os critérios corretos para um trabalho eficaz e avaliar a qualidade da assistência médica prestada. Criar um sistema de controle de qualidade e motivação do pessoal em uma clínica é difícil não tanto por questões organizacionais, mas pelas especificidades da atividade médica. A introdução de princípios e padrões de medicina baseada em evidências em todo o mundo permite avaliar de forma mais objetiva o trabalho dos médicos na prestação de serviços médicos. Os padrões de diagnóstico e tratamento existentes permitem escolher o método ideal em termos de resultados e custos financeiros. Além disso, a qualidade dos serviços médicos está intimamente relacionada com a qualidade da gestão, pelo que não é por acaso que 2 clínicas dentárias a cidade passou pela certificação de sua gestão conforme ISO 9001. Concluindo breve revisão características de gestão em clínicas médicas, gostaria de enfatizar mais uma vez que muitos investidores estão começando a entender que construir e equipar uma clínica é a coisa mais simples, mas garantir que a clínica forneça serviços médicos que atendam aos mais altos padrões, utiliza com sucesso o maioria tecnologias modernas diagnóstico, tratamento, reabilitação e os médicos trabalharam como uma equipe - uma tarefa muito difícil.

. Instituições orçamentárias

As principais mudanças fundamentais que afetarão as instituições orçamentárias de saúde em 2012 são uma mudança no seu tipo, que implicará uma mudança no estilo de gestão e no pensamento do gestor.

A Lei nº 83-FZ estabelece normativamente a existência de três tipos de instituições: orçamentárias, autônomas e estatais. Ao mesmo tempo, prevê alterações na situação jurídica da maioria das instituições estaduais e municipais existentes. A este respeito, todas as autoridades estaduais e governos locais, que são responsáveis ​​pelas instituições estaduais (municipais), enfrentam uma série de questões:

· como as novas instituições (orçamentárias, estatais, autônomas) diferem daquelas atualmente em funcionamento;

· que medidas e com que rapidez devem ser tomadas em relação à aprovação desta lei;

· como distribuir corretamente as instituições existentes entre os tipos;

· qual atos jurídicos deve ser adotado nas entidades constituintes da Federação Russa e municípios para cumprir o disposto na Lei nº 83-FZ;

· como organizar competentemente a interação com instituições orçamentais e autónomas em condições de minimizar o controlo preliminar sobre as suas despesas de fundos orçamentais, etc.

Para responder às questões colocadas, é necessário estudar com especial atenção algumas das disposições mais significativas da legislação russa, a saber:

· nova edição da Lei Federal “Sobre organizações sem fins lucrativos”, que agora se aplica às instituições orçamentais e governamentais, e parcialmente às autónomas;

· nova edição do Código Orçamental;

· uma nova edição da Lei Federal de 3 de novembro de 2006 nº 174-FZ “Sobre Instituições Autônomas” (doravante denominada Lei nº 174-FZ);

· para órgãos de governo autônomo locais - uma nova edição da Lei Federal “Sobre os Princípios Gerais da Organização do Governo Autônomo Local na Federação Russa”;

· Artigos 30, 31 e 33 da Lei nº 83-FZ.

5. Encontre as diferenças

Então, a primeira questão: como as instituições autônomas, estatais e orçamentárias do novo tipo diferem das instituições existentes (ver Tabela 1)

Tabela 1. Comparação de instituições estatais, orçamentárias e autônomas

Posições de comparação Instituições do Estado Instituições orçamentárias Instituições autônomas Composição dos bens cedidos Bens imóveis, móveis Bens móveis, especialmente móveis de valor Limites de responsabilidade da instituição Responsável pelas suas obrigações em dinheiro Responsável pelas suas obrigações com todos os bens, com exceção daqueles atribuído por direito gestão operacional imóveis e bens móveis especialmente valiosos Responsável pelas suas obrigações com todos os bens, com exceção daqueles atribuídos ao direito de gestão operacional de bens imóveis e especialmente valiosos bens móveis Responsabilidade do proprietário Subsidiária (em caso de insuficiência da instituição Dinheiro o proprietário é responsável pelas obrigações da instituição) O proprietário não é responsável pelas obrigações da instituição Aplicação da Lei nº 94-FZ Aplicável Não aplicável Documentos sobre planos de atividades Estimativa, tarefa estadual Plano de atividades financeiras e econômicas, tarefa estadual Fontes de financiamento Financiamento estimado do orçamento Subsídios do orçamento para a execução de tarefas do Estado (incluindo pagamento de impostos sobre imóveis e terras), subsídios para outros fins, fundos do orçamento para o cumprimento de obrigações públicas, rendimentos do prestação de serviços remunerados Subsídios do orçamento para o cumprimento de atribuições governamentais (incluindo pagamento de impostos sobre imóveis e terrenos), tendo em conta medidas destinadas ao desenvolvimento de instituições autónomas, cuja lista é determinada pelo fundador, rendimentos da prestação de serviços pagosVolumes financiamento orçamentário O volume de apoio financeiro para a tarefa não depende do tipo de instituição (artigo 20.º da Lei n.º 174-FZ) Contas para contabilização de fundos orçamentais e rendimentos da atividade empresarial Contas pessoais na tesouraria Conta em instituição de crédito ou contas pessoais na tesouraria Controle Preliminar, atual, subsequente Preliminar e atual em termos de subsídios para outros fins e cumprimento de obrigações públicas, subsequenteSubsequenteAuditoria independente Não realizada anualmenteÓrgãos de gestãoDiretor, órgãos colegiados (conselho de artes, etc.)Dirigente, conselho fiscal, órgãos colegiaisContabilidadeOrçamento contabilidadeContabilidade orçamentária de acordo com os códigos KOSGUContabilidadeRelatóriosRelatórios orçamentários, relatórios estatísticosRelatórios orçamentários, relatórios estatísticosRelatórios financeiros contábeis, relatórios estatísticos Relatório de atividades e sobre o uso de propriedade Falência Impossível Consequências da liquidação Em caso de insuficiência de fundos da instituição, o proprietário cumpre as obrigações para com os credores As obrigações são cumprida apenas à custa dos bens com os quais a instituição responde pelas suas obrigações. O proprietário não é responsável pelas obrigações não cumpridas da instituição. As obrigações são cumpridas apenas às custas dos bens com os quais a instituição é responsável pelas suas obrigações. O proprietário não é responsável pelas obrigações não cumpridas da instituição

Instituições do Estado à sua maneira status legal, responsabilidade pelas obrigações, mecanismos de financiamento orçamental são instituições orçamentais privadas do direito de receber rendimentos de atividades geradoras de rendimentos. As instituições orçamentárias do novo tipo, por sua vez, adquiriram um número significativo de características de instituições autônomas:

· receberão subsídios para a execução de tarefas estaduais (municipais), cujas despesas não estarão sujeitas a controle preliminar, e o restante será retirado ao final ano financeiro;

· o montante dos subsídios para a execução da tarefa do fundador será determinado com base nos custos padrão;

· para as instituições orçamentais, não será elaborado um orçamento, mas sim um plano de atividades financeiras e económicas;

· Bens móveis particularmente valiosos serão atribuídos como parte dos bens móveis das instituições orçamentais;

· As instituições orçamentais responderão pelas suas obrigações com todos os seus bens, com exceção dos bens imóveis e especialmente dos bens móveis de valor cedidos à instituição pelo proprietário;

· o proprietário não será responsável pelas obrigações das instituições orçamentais;

· de forma especial - de acordo com o fundador - as instituições orçamentárias realizarão grandes transações e transações com partes interessadas.

Ao mesmo tempo, as instituições orçamentais do novo tipo mantêm as características das instituições orçamentais actualmente existentes:

· serão abertas contas das instituições orçamentais junto das autoridades do Tesouro ou das autoridades financeiras;

· as instituições orçamentais manterão a oportunidade de receber fundos provenientes de actividades geradoras de rendimento;

· como atualmente, os fundadores aprovarão tarefas estaduais (municipais) para instituições;

· a aquisição de bens, obras e serviços para instituições orçamentárias será realizada de acordo com Lei federal Nº 94-FZ “Sobre a realização de encomendas de fornecimento de bens, execução de obras, prestação de serviços para necessidades estaduais e municipais” (doravante denominada Lei nº 94-FZ);

· as instituições orçamentais não necessitarão de criar órgãos de gestão adicionais (semelhantes ao conselho fiscal de uma instituição autónoma);

· Não existe qualquer exigência de auditoria anual às instituições orçamentais.

Todas as instituições, independentemente do tipo, elaborarão e publicarão na Internet um relatório sobre os resultados das suas atividades e da utilização dos bens.

6. Que tipo de instituição devo escolher?

Ao decidir sobre a distribuição das instituições entre tipologias, é necessário, em primeiro lugar, garantir o cumprimento dos requisitos legais, nomeadamente as definições de instituições orçamentais, estatais e autónomas, prestando atenção às seguintes características:

· as instituições orçamentais e autónomas, por definição, realizam trabalhos e prestam serviços, enquanto as instituições estatais também podem desempenhar funções, por exemplo, realizar exames, realizar outras ações juridicamente significativas, envolver-se em atividades de controlo e supervisão (portanto, se uma instituição desempenha funções, deveria ser classificado como um estado);

· a composição das áreas de atuação das instituições orçamentárias não é fechada, enquanto para as instituições autônomas a nova versão da Lei nº 174-FZ prevê uma lista limitada de áreas, e as atividades das instituições autônomas em outras áreas só são possíveis se esta está prevista na legislação federal (atualmente é possível prevista no Código Urbanístico).

A seguir, vale a pena levar em consideração a seguinte circunstância: se a instituição recebe receitas de atividades geradoras de receitas. Ou seja, deve-se ter em mente que as instituições autônomas e orçamentárias terão esses recursos creditados em contas próprias e gastos a seu critério. Por sua vez, as receitas auferidas pelas instituições do Estado serão creditadas às receitas orçamentais, sendo os principais gestores dos fundos orçamentais com base no inciso 22 do art. 30 da Lei nº 83-FZ terá o direito de distribuir as dotações orçamentárias entre instituições governamentais subordinadas que exerçam atividades geradoras de receitas, levando em consideração o valor das receitas dessas atividades creditadas ao orçamento correspondente. Assim, se o volume de fundos recebidos de atividades geradoras de rendimentos e a eficiência das suas despesas subsequentes são importantes, bem como a personificação das fontes de rendimento e das instituições (por exemplo, ao receber propinas parentais na pré-escola instituições educacionais), então as instituições não deveriam ser transferidas para instituições estatais. Uma recomendação semelhante pode ser feita se a instituição receber contribuições de caridade, especialmente de natureza direcionada: o recebimento de tais contribuições nas receitas orçamentárias (o que acontecerá no caso de uma instituição estatal) privará o benfeitor do interesse na transferência de fundos , e a instituição - uma importante fonte adicional de receita. Recorde-se que a nova versão da Lei n.º 174-FZ abole a proibição de criação, alterando o tipo de instituições autónomas na área da saúde. Esta oportunidade provavelmente será do interesse de algumas instituições de saúde. Tendo em conta as abordagens acima referidas, seria mais apropriado manter a maioria das instituições orçamentais no estatuto de instituições orçamentais ou transferi-las para instituições autónomas. Apenas em casos isolados é aconselhável transferir instituições para instituições estatais. Além disso, se ao longo do tempo for determinado que o tipo de instituição escolhido não é o ideal, este tipo pode ser alterado na forma prescrita pelo Governo da Federação Russa, o mais alto órgão executivo do poder estatal (administração local), preservando todos licenças e outras autorizações disponíveis para a instituição.

7. Sobre controle

Os receios relacionados com o facto de o controlo sobre a despesa dos fundos orçamentais e, em geral, as actividades das instituições orçamentais e autónomas serem significativamente reduzidos e os proprietários perderem a sua influência anterior sobre as instituições, são algo exagerados. Em primeiro lugar, no que diz respeito à despesa de outros subsídios pelas instituições orçamentais, é mantido um controlo preliminar sobre a sua utilização pretendida. A falta de estimativa é compensada pela presença de um plano de atividades financeiras e económicas, no âmbito do qual é possível formar uma espécie de plano de caixa para a instituição com uma descrição no grau de detalhe exigido dos fluxos financeiros da instituição não só para o ano como um todo (três anos), mas também para períodos intermédios (por exemplo, trimestres). Relatórios sobre a execução de tarefas estaduais (municipais), relatórios sobre a implementação do plano de atividades financeiras e econômicas, relatórios orçamentários para instituição orçamentária e a contabilização de uma entidade autónoma no agregado pode fornecer ao fundador informações sobre como a instituição gasta os fundos orçamentais e se surgem contas a pagar vencidas. Ressalte-se: contas a pagar vencidas são prova indireta de que os recursos orçamentários recebidos foram gastos de forma irracional ou direcionados pela instituição para fins não previstos no plano de atividades financeiras e econômicas. Também é necessário levar em conta o seguinte fato. No parágrafo 27 do art. 30 da Lei nº 83-FZ estabelece que o órgão da administração pública (órgão estadual), autarquia local que exerça as funções e atribuições do fundador de instituição orçamentária, mediante celebração contrato de emprego com o chefe da instituição orçamentária, estipula, entre outras coisas:

· indicadores para avaliar a eficácia e eficiência das suas atividades;

· condição de rescisão do contrato de trabalho por iniciativa do empregador nos termos do Normas do trabalho se uma instituição orçamental tiver contas a pagar vencidas que excedam os valores máximos admissíveis estabelecidos pelo órgão que exerce as funções e poderes do fundador.

Consequentemente, a responsabilidade pela organização economicamente competente do trabalho da instituição cabe ao seu chefe, o que garantirá que a instituição gaste os fundos orçamentais de forma mais responsável.

CONCLUSÃO

A gestão, uma das artes mais antigas, permeia todas as esferas da atividade humana e está presente em todos os sistemas da sociedade. Além disso, a gestão também pode ser considerada uma ciência: possui métodos, princípios e conceitos próprios.

Mas a gestão, sendo uma arte, não pode confiar apenas em métodos de investigação experimental. Tem à sua disposição outra ferramenta incrível - a intuição.

Em condições complexas e em constante mudança (fatores internos da organização e ambiente externo), o gestor deve tomar a única decisão correta necessária no momento. Somente com a ajuda da intuição e de uma abordagem criativa de gestão as atividades de gestão podem ser realizadas com sucesso.

A estabilidade económica de uma organização, a sua sobrevivência e eficiência operacional nas condições de mercado estão indissociavelmente ligadas à sua melhoria e desenvolvimento contínuos. Ao mesmo tempo, a melhoria da organização deve ser realizada de acordo com o princípio da adaptação ao ambiente externo.

o mercado de vendas de produtos e tipos de serviços fabricados ou vendidos;

mercado fornecedor ou mercado consumidor de matérias-primas, energia, bens e serviços;

mercado financeiro;

mercado de trabalho;

ambiente natural.

Sem ter em conta estes factores, é impossível planear uma estratégia de desenvolvimento. Portanto, o sucesso de qualquer empresa ou organização e a possibilidade de sua sobrevivência dependem da capacidade de adaptação rápida às mudanças externas. O princípio da gestão adaptativa reside no desejo constante de manter a conformidade da organização com as condições ambientais. Manifesta-se no desenvolvimento dinâmico de novos produtos, equipamentos e tecnologias modernas; a utilização de formas progressivas de organização, produção e gestão do trabalho, melhoria contínua dos recursos humanos.

Em um ambiente dinâmico produção moderna e a sociedade, a gestão deve estar em contínuo desenvolvimento, o que hoje não pode ser alcançado sem pesquisar tendências e oportunidades, sem escolher alternativas e rumos de desenvolvimento.

O sistema de gestão empresarial deve atender às condições modernas do mercado:

possuem alta flexibilidade de produção, permitindo alterar rapidamente a gama de produtos (serviços). Isso se deve ao fato de o ciclo de vida dos produtos (serviços) ter se tornado mais curto e a variedade de produtos e o volume de produção de lotes únicos terem se tornado maiores;

ser adequados a tecnologias de produção complexas, exigindo formas completamente novas de controle, organização e divisão do trabalho;

ter em conta a forte concorrência no mercado de bens (serviços), que mudou radicalmente a atitude face à qualidade dos produtos, exigindo a organização de serviços pós-venda e serviços adicionais de marca;

ter em conta os requisitos de nível de qualidade de serviço ao cliente e de tempo de cumprimento dos contratos, que se tornaram demasiado elevados para os sistemas de produção tradicionais e para os mecanismos de tomada de decisão de gestão;

levar em consideração as mudanças na estrutura dos custos de produção;

levar em conta a necessidade de levar em conta a incerteza do ambiente externo.

Esta não é uma lista completa dos problemas que muitas organizações enfrentam. Para implementá-los, há uma necessidade objectiva de investigação e análise da situação actual. gestão saúde médica

Para trabalho bem sucedido as organizações em condições modernas precisam realizar pesquisas periodicamente para melhorar os sistemas de gestão existentes. A pesquisa é parte integrante da gestão de uma organização e visa melhorar as características básicas do processo de gestão.

Para identificar as especificidades do trabalho das organizações e desenvolver medidas para melhorar as atividades produtivas e econômicas, é utilizada a análise de sistemas. O principal objetivo da análise de sistemas é o desenvolvimento e implementação de um sistema de controle que seja selecionado como um sistema de referência que melhor atenda a todos os requisitos de otimização.

Referências

1. Anufriev S.A. Características de gestão em clínicas médicas // Gestão em medicina. - 2010. - Nº 4. - páginas 12-16.

Blinov A., Vasilevskaya O. A arte da gestão de pessoal. - M.: Gelan, 2011.

Kisilev S.V., Sabitov N.Kh., Vakhitov Sh.M. e outros. Especificidades de economia e gestão de saúde. - Kazan: Medicina, 1998.

Kotler F. Gestão de marketing. - São Petersburgo: Peter, 2009.

Krivokora E.I., Krivokora Yu.N. Problemas de avaliação dos resultados do trabalho do pessoal de gestão // Economia. - 2011. - Nº 11. - páginas 19-23.

Reshetnikov A.V. Economia dos Cuidados de Saúde. - M.: GEOTAR-MED, 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentos da gestão de pessoas. - M.: Delo, 2011.

8. Recursos da Internet

Recursos da Internet

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INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL PROFISSIONAL AUTÔNOMA DO ESTADO DA REGIÃO DE NOVOSIBIRSK

"TÉCNICA MÉDICA KUPINSKY"

DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO

Aulas

de acordo com PM 06 ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS E ANALÍTICAS

MDK 06.01. ORGANIZAÇÃO DE ATIVIDADES PROFISSIONAIS

Seção 1: Planejamento e organização racional das atividades de pessoal no posto de primeiros socorros, no centro de saúde empresas industriais, instituições infantis, centros de prática médica geral (família)

Tópico 1.1: Fundamentos da gestão moderna em saúde (2)

Especialidade: 060101 (31.02.01) Medicina Geral

Kupino

2016

Apreciado em reunião do PCMC de módulos profissionais

Protocolo nº ____

De "____" _______ 20_____

Presidente: ____________ N.V. Skitovich

Nota explicativa

ao desenvolvimento metodológico do módulo profissional Atividades organizacionais e analíticas sobre o tema: “Fundamentos da gestão moderna em saúde" .

O desenvolvimento metodológico é compilado de acordo com os requisitos de conhecimento da Norma Educacional Estadual Federal da especialidade 31/02/01 Medicina Geral.

De acordo com a Norma Educacional Estadual Federal, após estudar este tema, o aluno deverá:

conhecer os fundamentos da gestão moderna em saúde

Durante a aula, uma abordagem orientada para a pessoa é implementada.

O desenvolvimento metodológico consiste em: “Nota explicativa”, “Plano formativo e metodológico”, “Mapa cronológico da aula”, “Apresentação de material novo” (Anexo n.º 1), “Treinamento físico para implementação do OK 13” ( Anexo nº 2), “Compreensão e sistematização conhecimentos adquiridos” (Anexo nº 3), resumindo (Anexo nº 4)

PLANO DE AULA EDUCACIONAL E METODOLÓGICA

Tópico da lição: Fundamentos da gestão moderna em saúde .

Localização: escritório de organização de atividades profissionais, economia e gestão em saúde

Duração da aula: 90 minutos

Motivação do tema : Este tópico é a base para um maior domínio do material educacional.

Lições objetivas:

1. Educacional: após estudar o tema, o aluno deverá conhecer os fundamentos da gestão moderna em saúde (gestão de organizações de diversas formas organizacionais e jurídicas, conceito de liderança e estilo de gestão, características da estrutura de gestão em saúde)

2. Educacional: Promover a responsabilidade pelo trabalho dos membros da equipe (subordinados) e pelos resultados da conclusão das tarefas (OK7)

3. Desenvolvimento: Desenvolver uma compreensão da essência e do significado social de sua futura profissão, demonstrar interesse sustentado por ela (GC1), organizar as suas próprias atividades, escolher métodos e formas padronizadas de desempenho das tarefas profissionais, avaliar a sua eficácia e qualidade (GC 2), trabalhar em equipa e em equipa, comunicar eficazmente com os colegas, gestão e consumidores (GC6)

Requisitos do Padrão Educacional do Estado Federal para o nível de preparação do aluno:

o aluno deve saber:

Fundamentos da gestão moderna em saúde

Competências formadas: OK 1-OK 2, OK 6, 0K 7, OK 13, PK-6.1

Integração interdisciplinar:

Integração intradisciplinar: Fundamentos da gestão moderna , Noções básicas de organização do trabalho de uma equipe de artistas

Apoio metodológico às aulas: desenvolvimento metodológico para o professor, tarefa prática para consolidar o material

Equipamento técnico : projetor, computador

Trabalho de casa: notas de aula.subsídio / G. V. Doroshenko, N. I. Litvinova. - M.: Fórum-Infra-M,

Tarefa para trabalho extracurricular dos alunos:

».

Lista de literatura:

Doroshenko, G. V. Gestão em saúde: educacional
subsídio / G. V. Doroshenko, N. I. Litvinova. - M.: Fórum-Infra-M,
2005. - p.19-26, 49-50, 119-126

Atividades organizacionais e analíticas: livro didático/S.I. Dvoinikov e outros - M.: GEOTAR-Media, 2015

Mapa cronológico da aula

Principais etapas da aula. Código de competências formadas

Tempo aproximado

Conteúdo do palco. Justificativa metodológica

Tempo de organização

Objetivo: o estágio disciplina e prepara os alunos para as atividades educacionais

2 minutos.

O professor anota os ausentes da aula, verifica a preparação do público e dos alunos para a aula

Motivação para atividades de aprendizagem. Configuração de meta. FormaçãoOK 1, OK 7

Objetivo: intensificar a atividade cognitiva dos alunos, mostrar a importância do tema para a futura profissão de especialista

3 minutos.

O professor enfatiza o significado e a relevância do tema. Define metas e plano de aula.

Compreensão teórica do material didático (Apêndice nº 1)

15 minutos.

Usando formulários de pesquisa ativos:

-Pesquisa solidária

Caso algum aluno do quadro não consiga dar conta da tarefa, é necessário buscar ajuda do grupo. Quem quer ajudar? Dentre os que querem ajudar, o professor escolhe o aluno mais forte e o convida a sussurrar uma dica para um amigo. Opcionalmente, o próprio aluno escolhe aquele cuja ajuda necessita, e o professor dá ao treinador 5 minutos para se preparar).

- Uma breve resposta escrita à pergunta.

Nesta fase, é monitorado o trabalho extracurricular independente do local.Moodle

Apresentação de novo material (Apêndice No. 2)

Objetivo: desenvolver conhecimentos sobre os fundamentos da gestão em saúde

45 minutos

Novo material apresentado em forma de palestra. Tabelas e gráficos são projetados na tela

Minuto de educação física. Implementação do OK 13 (Apêndice No. 3)Objetivo: aliviar a tensão dos músculos do pescoço e membros superiores

3 minutos

O professor organiza um conjunto de exercícios físicos

Compreensão e sistematização dos conhecimentos adquiridos.

Implementação OK 4; OK 5

(Apêndice No. 4)

Objetivo: sistematizar e consolidar conhecimentos adquiridos

15 minutos

O reforço do material é realizado por meio de tarefas de treinamento

Resumindo (Apêndice 5)

5 minutos

Os resultados dos trabalhos dos alunos são discutidos e as notas são dadas com comentários.

Trabalho de casa - OK 5Objetivo: informar os alunos sobre a preparação para a próxima aula

2 minutos.

Doroshenko, G. V. Gestão em saúde: educacional

subsídio / G. V. Doroshenko, N. I. Litvinova. - M.: Fórum-Infra-M, 2005. - pp.

Lendo as notas da aula.

Compilação de mensagens abstratas "Gestão como base para atividades eficazes ».

Total

90 minutos

Anexo 1

Enquete solidária

Correlacionar os conceitos de “gestão” e “processo de gestão”. Eles são idênticos?

Liste as metas e objetivos do processo de gestão médicaorganização.

Quais fases do processo de gestão você conhece e quais as características de sua implementação?

Liste as áreas de gestão relevantes para a saúdedefesa

Descrever princípios gerais gerenciamento.

Listar métodos de gerenciamento.

Liste os elementos necessários do planejamento.

Descreva as etapas da organização gerencial.

Liste os incentivos financeiros que podem ser usadosligue para o chefe da organização médica.

Liste os incentivos imateriais que podem ser usadosuso pelo chefe de uma organização médica.

Que tipos de controle são utilizados no processo de gestão?organização médica?

Liste as formas de controle de uma organização médica.

Breve resposta escrita à pergunta

Gestão de Saúde

É a ciência da gestão, regulação e controle dos recursos financeiros, trabalhistas e materiais pelos órgãos instituídos na área da saúde.

Objetivo de gerenciamento:

Reduzir as perdas da sociedade decorrentes de doenças, incapacidades e mortalidade com os recursos disponíveis.

Tarefas de gerenciamento:

A realização mais eficaz do objetivo, aumentando a qualidade da terapia, diagnóstico e eventos profissionais e gestão em saúde.

Assunto de Gestão:

São relações sociais entre pessoas da área de gestão, identificando fatores e condições que afetam a eficácia da atividade laboral organizada.

Funções de gerenciamento:

1.Planejamento

2.Organização

3. Pedido

4.Coordenação

5.Controle

Tipos de gestão:

Financeiro

Investimento

Estratégico

Inovativa

Internacional

Social

Banco

Imposto

Ecológico

Pessoal

Industrial

Apêndice 2

Plano:

1. A organização como objeto de gestão.

2. Estrutura do sistema de gestão

3. As instituições de saúde como organização

4. Conceito de liderança e estilo de gestão

Organização como objeto de gestão

Organização (organização francesa, organizador) é uma estrutura clara e estritamente pensada, associação pública, agência governamental, empresa.

Três características principais de uma organização são:

a presença de pelo menos duas pessoas que se percebem (sentem) parte do grupo;

um objetivo que todos os membros do grupo aceitem como comum;

colaboração consciente dos membros do grupo para atingir um objetivo que é importante para todos.

Uma organização é um conjunto de pessoas unidas para atingir um objetivo ou resolver um problema com base nos princípios de divisão de trabalho, responsabilidades e estrutura hierárquica.

Considerandoorganização como instituição social , é caracterizado pela presença dos seguintes componentes:

objetivo – estado desejado;

missão é uma afirmação que revela o sentido da existência, as especificidades da atividade, as principais obrigações sociais;

estrutura - arquitetônica, presença de partes individuais e a relação entre elas, o grau de rigidez (flexibilidade) da configuração organizacional, o tipo de interações entre os elementos internos;

a tecnologia é o mecanismo de trabalho de uma organização, uma forma de converter recursos em resultados que são os objetivos da organização.

Formal e organizações informais

Do ponto de vista da legitimidade das atividades das organizações, elas podem ser divididas emoficial e não oficial . Os oficiais são criados para resolver problemas específicos de produção, econômicos e outros, são legalmente legitimados, existem em um determinado espaço jurídico e suas atividades são reguladas por regulamentos relevantes regulamentos. Nessas organizações, existem dois tipos de relacionamento: oficial - entre cargos e informal (informal) entre pessoas vivas, personalidades.

As organizações não oficiais desenvolvem-se espontaneamente e existem como um conjunto de contactos legalmente não documentados, na sua maioria não oficiais, entre pessoas que prosseguem determinados objectivos pessoais, cuja realização não é assegurada pela sua adesão a organizações não oficiais. organizações oficiais. Com base na natureza das conexões, essas organizações são frequentemente chamadas de informais.

Estrutura do sistema de gestão

Sob a estrutura de gestão é entendido como um conjunto ordenado de elementos continuamente interligados que garantem o funcionamento e o desenvolvimento da organização como um todo.

A estrutura de gestão de uma organização é uma forma de divisão e cooperação das atividades de gestão, no âmbito da qual o processo de gestão é realizado de acordo com as funções relevantes destinadas a resolver as tarefas atribuídas e atingir os objetivos pretendidos.

Elementos de estrutura são funcionários e departamentos individuais, e as relações entre eles são mantidas por meio de conexões, que geralmente são divididas emhorizontal e vertical .

Horizontal as ligações têm natureza de coordenação e são, em regra, de nível único.Vertical conexões são conexões de subordinação.

A necessidade deles surge quando existem vários níveis de gestão (ou seja, hierarquia de gestão).

Nas estruturas de gestão, as comunicações podem ser linear Efuncional personagem. As conexões lineares refletem o movimento de decisões de gestão e informações entre os chamados gerentes de linha, ou seja, pessoas totalmente responsáveis ​​​​pelas atividades da organização (médico-chefe ou diretor da clínica) ou de suas divisões estruturais (chefes de departamento). As conexões funcionais são realizadas ao longo do fluxo de informações e decisões gerenciais.

As estruturas hierárquicas de gestão são mais frequentementerepresentado pelos seguintes tipos: linear, funcional; funcionários; matriz.

Existem também suas modificações: equipe linear-funcional, linear-funcional, etc.

Instituições de saúde como organização

Dependendosobre formas de propriedade e fontes de financiamento Existem três sistemas de saúde:

estado;

municipal;

privado

Rumo a um sistema de saúde pública incluem autoridades executivas federais na área de saúde, órgãos de gestão de saúde das entidades constituintes da Federação Russa, a Academia Russa de Ciências Médicas, bem como aqueles localizados em propriedade do Estado instituições de tratamento e prevenção, pesquisa, educação, farmácia, sanitárias e preventivas e algumas outras instituições federais.

Rumo a um sistema municipal de saúde incluem autoridades municipais de saúde e instituições municipais de tratamento e prevenção, pesquisa, farmácia, educação e outras.

Rumo a um sistema de saúde privado incluem entidades de saúde cuja propriedade seja privada, bem como pessoas envolvidas em atividades médicas e farmacêuticas privadas.

O principal elemento estrutural do sistema de assistência médica é uma instituição de saúde, cuja lista é aprovada por despacho pertinente do Ministério da Saúde e desenvolvimento Social RF (Ministério da Saúde e Bem-Estar da Federação Russa).

Atualmente, existe uma “Nomenclatura Unificada de Instituições de Saúde Estaduais e Municipais”, aprovada pela Portaria do Ministério da Saúde e Bem-Estar Social da Federação Russa nº 627 de 7 de outubro de 2005:

1. Instituições de tratamento e prevenção:

1.1. Instalações hospitalares

1.1.1. Hospitais (locais, distritais, etc.)

1.1.2. Hospitais especializados (ginecológicos,

infeccioso, etc.)

1.1.3. Hospital

1.1.4. Unidade médica e sanitária

1.1.5. Lar de idosos (hospital)

1.1.6. Hospício

1.1.4.Leptozório

1.2. Dispensários (anti-tuberculose, tratamento medicamentoso, etc.)

1.3. Ambulatórios

1.3.1. Ambulatório

1.3.2. Clínicas

1.4. Centros, incl. científico e prático (geriátrico,

reabilitação, etc.)

1.5. Instalações médicas de emergência e instalações de transfusão

sangue

1.5.1. Estação de ambulância

1.5.2. Estação de transfusão de sangue

1.5.3. Hemocentro

1.6. Instituições de saúde materno-infantil 9maternidade,

centro perinatal, etc.)

1.7. Instituições de sanatório-resort (banhos de lama,

hospital balneológico, etc.)

Traços de caráter estruturas organizacionais gestão em unidades de saúde. Estrutura organizacional da gestão do serviço de enfermagem.

Os seguintes níveis de gestão são diferenciados nas instalações de saúde:

Estratégico (institucional ). A alta administração é o médico-chefe.

Tático (gerencial) ). A gestão intermediária é composta por médicos-chefes adjuntos.

Operacional (técnico) ). A gestão de baixo nível são os chefes de departamento que não têm outros gestores subordinados a eles (chefes de departamento, enfermeiros seniores).

A complexidade da estrutura de gestão organizacional nas unidades de saúde depende do número de pessoas nela envolvidas, mas para que as atividades da organização sejam eficazes, a estrutura de gestão organizacional deve atender a uma série de requisitos: otimização, eficiência, eficiência, confiabilidade.

Principais tipos de estruturas de gestão organizacional :

linear,

linear-funcional,

pessoal de linha,

matriz

Estrutura de gestão linear caracterizado por uma clara unidade de comando.

Vantagens:

facilidade de planejamento, organização e coordenação

Atividades

facilidade de controle

eficiência na tomada e implementação de decisões de gestão.

Imperfeições:

desunião de conexões horizontais em sistemas de produção aumentando a complexidade e aumentando o tempo para tomar e implementar decisões de gestão com um grande número de níveis de gestão.

Estrutura de gestão funcional

Vantagens:

a distribuição de poderes lineares e funcionais garante alta qualidade nas decisões tomadas.

Imperfeições:

as decisões descoordenadas dos especialistas inevitavelmente entraram em conflito entre si, fazendo com que os gestores funcionais passassem a lutar pela sua prioridade, o que introduziu desorganização no sistema de gestão.

Sistema de controle de equipe de linha

A criação da sede se deve à complexidade e complexidade da gestão e à necessidade de atendimento de especialistas.

Vantagens:

solução eficaz tarefas operacionais sem criar novas estruturas organizacionais.

Imperfeições:

todas as decisões devem ser tomadas pela primeira pessoa.

As decisões desenvolvidas pela sede muitas vezes não correspondem às reais necessidades da prática, e a não participação na implementação das suas decisões torna-as irresponsáveis.

a inevitabilidade do predomínio dos métodos de gestão organizacional e administrativa sobre os métodos económicos e sócio-psicológicos;

Na área da saúde, devem ser criadas estruturas de pessoal de linha nos seguintes casos:

durante desastres naturais, epidemias, grandes desastres e acidentes para introduzir novas tecnologias organizacionais e médicas na prática durante a reorganização de vários serviços médicos.

Estrutura de gestão da equipe de enfermagem A gestão de pessoal de enfermagem é a atividade proposital dos gestores de serviços de enfermagem que utilizam diversas estruturas de gestão para prestar cuidados de enfermagem à população com qualidade e volume adequados.

A gestão é eficaz se todos os elementos da estrutura de gestão estiverem interligados por meio direto e feedback.

Estrutura de gestão da equipe de enfermagem inclui:

a) assuntos de gestão;

b) controlar objetos;

c) mecanismos de controle

Nas unidades de saúde, a estrutura organizacional da gestão de enfermagem pessoal incluirá:

os sujeitos da gestão de pessoal de enfermagem são enfermeiros-chefes, médicos-chefes adjuntos, realizando controle direto enfermeiros seniores e enfermeiros operacionais, paramédicos seniores, parteiras seniores, bem como, em alguns casos, paramédicos comuns;

objetos de gestão: pessoal de enfermagem e farmacêutico. Surgiram novos cargos em vários estabelecimentos de saúde: consultor de enfermagem, coordenador de enfermagem, etc.;

Para garantir atividades de gestão eficazes dos sujeitos de gestão, os mecanismos de gestão devem ser utilizados ativamente:

1. Determinação dos objetivos de gestão.

2. Utilização de princípios de gestão.

3. Ampla aplicação de métodos de gestão

A desvantagem da estrutura de gestão do serviço de enfermagem é a sobrecarga do enfermeiro sênior com a resolução de muitas tarefas operacionais em detrimento das estratégicas, bem como a dupla subordinação dos enfermeiros seniores ao chefe do serviço e ao enfermeiro chefe do hospital instalações de saúde.

Ao mesmo tempo, via de regra, não há consistência nas ações gerenciais e na comunicação entre esses gestores, uma vez que destacam diferentes prioridades no trabalho do enfermeiro chefe.

O mais ideal é formar a estrutura de gestão do serviço médico de acordo com um tipo funcional (ou linear-funcional).

Como o conceito da organização é reunir todos os especialistas da organização (HPU), a tarefa é determinar a missão, o papel, a responsabilidade, a prestação de contas de cada um deles.

O processo organizador estrutura o trabalho e formula a unidade com base no tamanho da empresa, seus objetivos, tecnologia e pessoal.

A estrutura de gestão dos estabelecimentos de saúde assenta, em regra, num princípio linear-funcional e inclui quatro níveis de controle :

Médico chefe.

Médico Chefe Adjunto de Recursos Básicos (pessoal, finanças, tecnologias médicas, materiais e equipamentos técnicos).

Médicos-chefes adjuntos nas principais áreas de atividade médica (cirurgia, pediatria, atendimento ambulatorial, etc.).

Chefes de departamentos especializados em áreas de atividade médica (chefe do serviço cirúrgico de urgência, chefe do serviço de urologia, etc.).

A gestão dos serviços de enfermagem tem uma estrutura horizontal linear de dois níveis : primeiro nível - enfermeira-chefe (médico-chefe adjunto de enfermagem);segundo nível - enfermeiros seniores dos departamentos clínicos e paraclínicos.

Uma característica do sistema de gestão de unidades de saúde é a discrepância entre a estrutura de gestão do pessoal médico e a estrutura de gestão do serviço de enfermagem.

Uma forma importante de solucionar o problema é otimizar a estrutura organizacional do serviço de enfermagem ao nomear enfermeiros-chefes adjuntos dentre os enfermeiros seniores e (ou) graduados mais treinados do corpo docente do ensino superior de enfermagem.

O efeito da otimização da estrutura organizacional de uma organização, dependendo da situação, pode ser: liberar a gestão da resolução de problemas rotineiros para a resolução de problemas estratégicos; melhoria da qualidade da assistência médica, uso mais eficiente de pessoal e uma série de outros.

Conceito de liderança e estilo de gestão

Liderança - esta é a arte de influenciar as pessoas, inspirando-as a se esforçarem para alcançar determinados objetivos por sua própria vontade.

O poder do líder baseia-se no bom conhecimento dos seus subordinados, na capacidade de se colocar no lugar deles, analisar a situação, determinar as consequências imediatas e a longo prazo das suas ações, no desejo de autoaperfeiçoamento, na capacidade de incutir confiança em aos seus subordinados, a consciência da necessidade de realizar determinadas ações, pois o comportamento dos colaboradores na maioria das vezes reflete o que se espera deles.

O líder sente e entende perfeitamente características psicológicas parceiros, oponentes, superiores, utiliza-os habilmente em contatos oficiais e não oficiais. Convencendo os outros, ele mostra flexibilidade invejável e capacidade de compromisso.

Existem dois tipos psicológicos de líderes: "jogadores" e "abertos" ". Os primeiros parecem impressionantes, confiáveis ​​e de aparência flexível.

Sabem “se exibir” e por isso mudam rapidamente de posição, seguindo exclusivamente seus interesses. Na verdade, não sabem trabalhar com dedicação total e não lidam bem com os problemas.

Os subordinados ficam impressionados com um líder que assume responsabilidades, toma decisões com ousadia e admite erros honestamente. O crescimento da autoridade também é facilitado pela tolerância às fraquezas das pessoas que não interferem no trabalho.

De acordo com a teoria da liderança da personalidade, também conhecida como teorias de grandes pessoas, os melhores líderes têm um certo conjunto de qualidades pessoais comuns a todos. Desenvolvendo esta ideia, pode-se argumentar que se estas qualidades pudessem ser identificadas, as pessoas poderiam aprender a cultivá-las em si mesmas e, assim, tornar-se líderes eficazes. Algumas dessas características estudadas são: nível de inteligência e conhecimento, aparência impressionante, honestidade, bom senso, iniciativa, origem social e econômica e alto grau de autoconfiança.

Abordagem comportamental criou uma base para classificar estilos de liderança ou estilos comportamentais. Esta tem sido uma contribuição importante e uma ferramenta útil para compreender as complexidades da liderança. A eficácia de um estilo depende da natureza da situação particular e, quando a situação muda, o mesmo acontece com o estilo correspondente.

Nem a abordagem da personalidade nem a abordagem comportamental foram capazes de identificar uma relação lógica entre a personalidade ou o comportamento de um líder, por um lado, e a eficácia, por outro. Isso não significa que as qualidades e o comportamento pessoais não sejam importantes para a gestão. Pelo contrário, são componentes essenciais do sucesso.

Contudo, pesquisas mais recentes mostraram que fatores adicionais podem desempenhar um papel crítico na eficácia da liderança. Esses fatores situacionais incluem as necessidades e características pessoais dos subordinados, a natureza da tarefa, as demandas e influências ambientais e as informações disponíveis ao gestor.

É por isso teoria moderna a liderança voltou-se para uma abordagem situacional. Os cientistas modernos estão tentando determinar quais estilos de comportamento e qualidades pessoais são mais adequados para determinadas situações.

As suas conclusões sugerem que, tal como situações diferentes exigem estruturas organizacionais diferentes, também devem ser escolhidos diferentes modos de liderança, dependendo da natureza da situação específica. Isto significa que um líder deve ser capaz de se comportar de maneira diferente em diferentes situações.

Qualidades pessoais de um líder.

O problema da liderança na gestão, a combinação das qualidades de um gestor e de um líder

As qualidades pessoais incluem principalmente a honestidade e a decência, que sempre pressupõem o cumprimento das normas da moralidade universal, modéstia e justiça para com os outros.

Um líder deve procurar compreender os seus subordinados, vê-los como indivíduos dignos de respeito, ser capaz de compreender o seu comportamento, ser humano e preocupar-se com as pessoas, primar pela cooperação, tendo em conta os interesses de todos.

Um gerente deve ser um líder digno de ser imitado. a tarefa principal gerente para fazer coisas com a ajuda de outras pessoas, para alcançar o trabalho em equipe. Isto significa cooperação e não intimidação. Ele se esforça para equilibrar os interesses do grupo, da gestão e da organização.

A liderança não pode ser definida por nenhuma fórmula. Isso é arte, habilidade, habilidade, talento. Algumas pessoas têm isso naturalmente.

Outros estão aprendendo a fazer isso. E ainda outros nunca compreendem isso.

No final, cada um encontra o seu estilo. Um deles é dinâmico, charmoso, capaz de inspirar os outros. O outro é calmo, contido na fala e no comportamento. No entanto, ambos podem agir com igual eficiência, inspirar confiança e garantir que o trabalho seja concluído de forma rápida e eficiente. Mas alguns são comuns traços de caráter inerente a líderes de vários estilos.

O paramédico, em virtude das tarefas que lhe são atribuídas e desempenhadas, está obrigado a habilidades, sem dúvida, devem possuir e cultivar liderança qualidade.

Um líder é uma pessoa capaz de unir pessoas para alcançar qualquer propósito. O caráter e estilo de comportamento do líder inspiram o ambienteaqueles que têm fé nele e são encorajados a segui-lo.

Chefe da organização (unidade estrutural) - escritóriooficiallíder (formal). A eficácia de sua influência na contagemA letividade e a capacidade de alcançar resultados com a ajuda de outras pessoas servema chave para resolver problemas de produção.

Um gerente de qualquer posição ou nível é obrigado a preencher três gruposfunções:

interpessoal - regulação das relações entre rulíder e subordinados (mantendo os princípios de subordinaçãodinações);

informativo - o líder é considerado uma espécie de informantecentro de formação para subordinados, bem como estruturas superiores e organizações com as quais este interageorganização médica, sua divisão;

gerentes - o gestor é obrigado a tomar decisões sobreliderar mudanças no trabalho da equipe que liderae responder adequadamente às mudanças no ambiente externo.

A liderança oficial é impossível semtécnico e administrativo habilidades criativas.

habilidades técnicas assumir um grau suficiente de PC paraavaliação objetiva da situação produtiva e do trabalho dos subordinados.

Capacidades administrativas necessário para uma avaliação objetivasistemas e resultados da gestão da organização.

No sistema de gestão de saúde existemtrês níveis gerenciamento (Tabela 1), e consequentemente, gestores dos três níveis.

Tabela 1. Níveis de gestão em saúde

Em todos os níveis de gestão, o líder élíder formal equipe organizações. Ao mesmo tempo, o estilo de liderança implementadoàs vezes inconscientemente dado pelo líder, representadocoruja um conjunto de técnicas e métodos característicos usados ​​no processo gerenciamento.

O estilo de liderança reflete:

o comportamento habitual do líder em relaçãoaos subordinados;

tipo de energia utilizada;

o grau em que um gerente delega autoridade a seus subordinadosreparado;

métodos de trabalho com o ambiente externo;

maneiras de influenciar a equipe.

Existem muitas classificações de estilos de gestão. No entantoNa prática de gestão, dois são mais usados:tradicional (Mesa 2)e classificação de acordo com o grau de concentração da atenção do gestor na produção e no pessoal.

Mesa 2. Classificação tradicional de estilo de liderança

O principal objetivo da liderança em qualquer estilo de liderança érealizada executando tarefas de produção, guiadas pelos princípios necessários qualidade e viabilidade. A necessidade se manifesta na obrigaçãosua implementação. A conveniência pressupõe suficiência e tempouso inteligente de recursos (trabalhistas, financeiros, materiais)para resolver problemas de produção, bem como desenvolvimento de pessoale base material e técnica. O princípio da conveniênciadetermina a formação de um ambiente de trabalho seguro.Por liderando o líder, dependendo da adesão a um dos princípiospov, assim como situações, podem ser direcionados:

para concluir tarefas de produção a qualquer custo quandonormalizar as necessidades e interesses dos subordinados;

preocupação com o desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento do microclima na equipeprodutivo em detrimento dos indicadores de produção;

criação de um sistema de gestão da qualidade da produçãoAtividades.

Existem diferentes abordagens para exercer a liderança.A adequação de vários métodos de controle é determinada pela situação:a necessidade de focar nas condições reais de produçãoe o meio ambiente.Eficácia da liderança tem uma situaçãopersonagem e depende:

sobre a situação económica e política;

habilidades, oportunidades para cumprir o atribuídotarefas e qualidades pessoais subordinados, o grau de sua féem sua própria força;

- intelectual, pessoal, empresarial e profissionalqualidades do próprio líder, sua capacidade de influenciar a situaçãoção e artistas.

O estilo de liderança pode mudar ao executar pelo menos umtarefa se a situação mudou durante a sua implementação. EfekO estilo de liderança eficaz depende da “maturidade” dos executores. Maturidadedeterminado pelas qualificações, habilidades e experiência dos funcionários,disposição para assumir responsabilidades, desejo de atingir objetivosmetas. A teoria estabelece quatro estilos de liderança,relevante nível de maturidade do pessoal:

alta orientação para tarefas e baixa orientação para pessoas;

orientação igualmente elevada para tarefas e pessoas;

baixa orientação para tarefas e alta orientação para pessoas;

- igualmente baixa orientação para tarefas e pessoas.

Um modelo de gestão no qual, em decorrência de mudanças naseles e (ou) componentes externos do meio ambiente e (ou)as tarefas de produção sofrem uma mudança correspondenteestruturas de gestão, a fim de garantir a estabilidade da funcionalidadeorganização é chamadamodelo de sistema adaptativo gerenciamento .

As qualidades de liderança necessárias para uma liderança eficaz não sãodependendo do estilo:

- entusiasmo (fé e otimismo ajudam a concretizar todos os planos);

a capacidade de inspirar confiança em si mesmo, de dar a impressão de esperançanenhuma pessoa;

ser capaz de obedecer ordens (caso contrário, não faz sentido exigir dissuasãodisciplina dos subordinados);

determinação;

a capacidade de assumir responsabilidades;

senso de humor (ajuda a acalmar a situação, evitarconflito);

dedicação ao trabalho;

capacidade de sacrificar (tempo pessoal, interesses, famíliaetc.).

Apêndice 3

Pausa para educação física

É realizado após 40 minutos de trabalho mental durante 3 minutos (dependendo do número de exercícios realizados). Tem um efeito tônico geral no corpo.

Alvo:

Prevenção de fadiga e congestão nos órgãos abdominais, região pélvica e extremidades inferiores

Ativação da circulação sanguínea, circulação periférica.

Manter o desempenho geral do corpo.

Aumento do estado emocional.

Conjunto aproximado de exercícios

I. p – Postura básica (OS – pés juntos, braços ao longo do corpo) Mãos para cima, mãos em “trava”, alongamento na ponta dos pés – inspirar; retorne ao IP - expire. Repita 3-4 vezes.

É. – o.s. Vira a cabeça para a direita, para a esquerda. O ritmo é médio, repita 6 a 8 vezes.

I.p. – o.s. Feche bem os olhos por 3-5 segundos e abra por 3-5 segundos.

Repita 6-8 vezes.

I. p. – em pé, mãos nos ombros. Rotação circular dos braços para trás - 4 vezes: para frente - 4 vezes.

Repita para 2-3 séries.

I. p. - em pé, mãos no cinto. Levante a cabeça - respire fundo; abaixe o queixo até o peito – expire. Repita 3-4 vezes.

I. p. - em pé, braços para a frente. Flexão e extensão vigorosa dos dedos. 10-12 vezes.

Eu.p. Com. Apertando as mãos. – 15-25 segundos.

I. p. - em pé, pernas afastadas, mãos no cinto. Vire o tronco para a esquerda - expire, volte para i. pág. - inspire; também para a direita. Repita 6-8 vezes.

I. p. - em pé, pernas afastadas, mãos no cinto. Incline o tronco para frente, dobre as costas e expire; retornar ao IP - inspire. Repita 5-6 vezes.

Apêndice 4

Compreensão e sistematização dos conhecimentos adquiridos

Tarefas de treinamento

1. “Desenvolvimento de um modelo de gestor ideal moderno”

Segurança:

1. Notas de aula sobre a disciplina

2. Lista de qualidades de personalidade.

Tarefa para a lição e instruções sobre como concluí-la

(opcional - trabalhe em pequenos grupos)

Determine 10 qualidades do “ideal”, na sua opinião, gestor moderno, utilizando a lista de traços de personalidade (Tabela nº 1), escreva essas qualidades em um caderno e justifique seu significado.

Determine o grau de desenvolvimento de cada uma dessas qualidades em uma escala de 10 pontos e compare-as com o modelo de gestor ideal. Tire conclusões com base nos resultados do seu trabalho.

Propor um plano para resolver desvios.

Tabela nº 1

Lista de traços de personalidade

2. Preencha a tabela. – “Resolução preventiva de problemas” para as seguintes situações:

a) Você recebeu a responsabilidade de mover seu departamento de um prédio para outro. No sábado das 9h às 16h é necessário transportar 20 leitos, 40 cadeiras, 2 computadores.

b) Você é representante de uma clínica particular que vai abrir filial em nossa cidade. É necessário realizar trabalhos preparatórios para a abertura de uma clínica, começando com a documentação e procurando um espaço comercial adequado e terminando com a cerimónia de inauguração.

Na coluna de eventos, indique o nome dos problemas que, na sua opinião, podem surgir no processo de cumprimento da meta. Na coluna de probabilidade, preveja a probabilidade de ocorrência deste problema.

Medidas preventivas, ou seja, Anote as medidas tomadas antecipadamente para evitar tais problemas na terceira coluna.

Mesa Resolução preventiva de problemas

Preventivo

medidas

Residual

probabilidade

Apêndice 4

Critérios para avaliar o conhecimento do aluno

"5" (excelente) – ao realizar trabalhos de resolução de um problema de formação, o aluno demonstrou conhecimento da matéria teórica, tendo em conta a matéria interdisciplinar, ao mesmo tempo que compreendeu e sistematizou os conhecimentos adquiridos, adquiriu Quantia máxima pontos (15-14 pontos).

"4" (bom) – ao completar tarefas para resolver um problema de treinamento, pequenas dificuldades em responder perguntas questões teóricas, as questões teóricas são justificadas logicamente com comentários adicionais do professor, ao compreender e sistematizar os conhecimentos adquiridos, ele obteve 13-12 pontos.

"3" (satisfatório) – ao realizar tarefas para resolver um problema de treinamento, pequenas dificuldades em responder questões teóricas, respostas incompletas a questões teóricas que exigem perguntas norteadoras, justificativas lógicas para questões teóricas com comentários adicionais do professor, ao compreender e sistematizar os conhecimentos adquiridos, pontuaram 11-10 pontos.

"2" (insatisfatório) – respostas incorretas a questões teóricas que exigem perguntas norteadoras, na compreensão e sistematização dos conhecimentos adquiridos, obtiveram pontuação inferior a 10 pontos.

1

A formação de gestores de saúde na Rússia é relevante, pois aumenta o nível de validade das decisões de gestão na gestão de organizações médicas de todas as formas de propriedade e aumenta a eficiência do seu trabalho. Ao mesmo tempo, as organizações médicas são lideradas por médicos que, sendo excelentes especialistas, muitas vezes não se tornam bons gestores, pois, pelas especificidades do pensamento profissional, não foram formados como “especialistas de sistemas” que dominam as tecnologias de gestão necessárias para liderança. Ocupando um cargo de liderança, a pessoa, de fato, deixa de ser médico, mas passa a ser gestor de saúde - gestor profissional contratado, em suas atividades o conhecimento econômico e gerencial deve ocupar lugar de destaque. A obtenção desse conhecimento por parte de um gestor deve ser uma prioridade. No entanto, uma série de factores subjectivos e objectivos impedem que este processo seja plenamente implementado. Uma das razões para este fenómeno é a discrepância nas opiniões sobre a aprendizagem de pessoas de fora. instituições educacionais, ministérios e estudantes relevantes.

política educacional

programa de Estudos

médicos-chefes e seus substitutos

diretores

chefes de departamentos

médicos-chefes adjuntos para trabalhar com o ensino secundário Equipe médica

enfermeiras seniores

enfermeiras chefes

ensino superior de enfermagem

gerente de saúde

gerentes

economia de mercado

ao controle

1. Gossen I.E., Stolyarov S.A. Experiência na formação de pessoal de gestão de saúde // Abordagens modernasà promoção da saúde: Materiais da V Internacional. científico-prático conf. (Gomel, 14 a 15 de maio de 2014). Edição 5. Universidade Médica Estadual de Gomel. Gomel, 2014. - P. 79

2. Mikhalevich P.N., Romanova A.P. A formação de gestores profissionais é uma das condições desenvolvimento bem sucedido os cuidados de saúde na fase actual // Questões de organização e informatização dos cuidados de saúde. - 2009. - Nº 4. - P. 18–82.

3. Nizamov I.G. Reflexões sobre a baixa eficácia da gestão da saúde // Problemas de higiene social e história da medicina. - 1996. - Nº 2. - P. 33–35.

4. Stoliarov S.A. Gestão em saúde: livro didático. manual para universidades. -Barnaul. Azbuka, 2011. - 523 p.

5. Stolyarov S.A., Gossen I.E. Alguns aspectos da formação de enfermeiros com ensino superior como gestores de saúde (experiência profissional) // Gestão de saúde no século XXI: organização, direito, economia, educação: Materiais da II Internacional. fórum. - Novosibirsk: Sibmedizdat NSMU, 2015 - pp.

6. Khulup G.Ya., Shchaveleva M.V., Glinskaya T.N. Fundamentos para melhorar a formação de pessoal de gestão em saúde // Inovações e formação de pessoal científico altamente qualificado na República da Bielorrússia e no estrangeiro: Materiais da Internacional. científico-prático conf. - Minsk: Instituição Estatal “BelISA”, 2008. - 316 p.

A gestão de qualquer entidade económica nas condições modernas é muito diferente daquela que existia durante os tempos da URSS. A transição do país para os trilhos economia de mercado levou a uma mudança no paradigma de gestão em saúde, onde o chefe de uma organização médica (MO) não pode mais permanecer apenas um médico, mas deve dominar todo o arsenal de métodos de gestão. No entanto, a fraca formação económica e gerencial de vários dirigentes de organizações médicas determina a sua baixa competência na tomada de decisões de gestão, o que por sua vez conduz a uma diminuição da eficiência da gestão dos cuidados de saúde.

Normalmente, os médicos estão envolvidos na gestão das organizações médicas, que, sendo excelentes especialistas, muitas vezes não se tornam bons gestores, pois, pelas especificidades do pensamento profissional, não foram formados como “especialistas de sistemas” que dominam as tecnologias de gestão necessárias para gerenciamento. A conclusão de uma especialização adicional em saúde pública e saúde pública, na maioria dos casos, não lhes proporciona a informação necessária, uma vez que a prioridade na formação é dada aos aspectos médicos em detrimento dos económicos e gerenciais. Mas, ocupando um cargo de liderança, a pessoa, de fato, deixa de ser médico, mas passa a ser gestor de saúde - gestor profissional contratado, em suas atividades o conhecimento econômico e gerencial deve ocupar lugar de destaque. Vários trabalhos dedicados à análise do pessoal de gestão afirmam que cerca de 50% dos gestores de saúde constatam falta de conhecimentos sobre economia e gestão da saúde, bem como sobre questões jurídicas da saúde. Além disso, todos os entrevistados já haviam concluído cursos de reciclagem ou formação avançada em organizações de saúde.

Ressalte-se que hoje o gestor de saúde não é apenas diretor, médico-chefe ou chefe de departamento. Os enfermeiros chefes e chefes também são gestores de cuidados de saúde que gerem ao seu nível, razão pela qual necessitam de conhecimentos de economia e gestão. Pode haver várias maneiras de obter esse conhecimento. Em primeiro lugar, é possível formar médicos-chefes e seus suplentes em formação avançada temática em saúde pública e cuidados de saúde, mas destinar mais horas ao estudo de questões de economia e gestão. Em segundo lugar, os chefes da região de Moscovo podem melhorar o seu nível educacional obtendo uma educação económica superior. Em terceiro lugar, para os enfermeiros gestores é necessário obter formação superior nas faculdades de ensino superior em enfermagem das universidades médicas. Em quarto lugar, os enfermeiros seniores e chefes precisam de receber um conjunto de conhecimentos económicos e de gestão em cursos de formação avançada.

É preciso dizer que muitos gestores atuais e futuros têm consciência da necessidade de adquirirem novos conhecimentos, portanto, para aprimorarem suas competências em questões de gestão, não só os chefes do Ministério da Defesa, mas também os médicos comuns, também como enfermeiros que ocupam ou planejam ocupar cargo gerencial no futuro, começaram a pensar em receber treinamento adequado.

Com a abertura da Faculdade de Ensino Superior em Enfermagem (FHNE) da Universidade Médica do Estado de Altai, passou a matricular principalmente enfermeiros seniores e chefes, bem como pessoas que integravam reserva de pessoal para cargos de liderança. Desde 2010, o número de alunos que ingressam na Faculdade de Ensino Superior começou a diminuir - isto é explicado, em particular, pela cessação do financiamento orçamental para estudos a tempo inteiro, bem como por alguma saturação das organizações médicas no Território de Altai com esses especialistas. Posteriormente, com o envolvimento de estudantes de outras regiões, o número de alunos voltou a aumentar.

Os graduados da FVSO hoje trabalham como médicos-chefes adjuntos, trabalhando com equipes de enfermagem, enfermeiras-chefes e seniores da região de Moscou, em seguradoras médicas, farmácias, em empresas que vendem equipamentos médicos, em centros de saúde, etc. educação econômica, hoje dirige o hospital distrital central de um dos distritos do Território de Altai. Pode-se concluir que a formação de enfermeiros com ensino superior é relevante na Rússia.

Arroz. 1. Dinâmica de ingresso e graduação na FVSO

No entanto, a educação plena dos estudantes da FVSO é dificultada pelas políticas pouco claras das autoridades do ensino superior. Assim, em 2012, o ensino a distância não era recomendado, pois se acreditava que uma universidade médica deveria oferecer apenas estudo em período integral, por isso foram recrutadas apenas 36 pessoas. Em 2015, a tendência repetiu-se e não foram realizadas inscrições para formação, embora houvesse procura. A decisão de que a formação nas universidades médicas seja ministrada apenas a tempo inteiro ameaça, de facto, com o possível encerramento do FVSO em todas as universidades médicas. É necessário compreender que a maioria dos enfermeiros que trabalham não conseguirá obter o ensino superior a tempo inteiro (por razões como trabalho, casa, filhos, família). Mesmo se assumirmos que os graduados em faculdades de medicina (sem experiência profissional) irão estudar em tempo integral, sua carreira futura provavelmente será triste. Nenhum médico-chefe sensato contrataria uma enfermeira sem experiência profissional para um cargo gerencial, e é improvável que um trabalhador com ensino superior queira aplicar injeções ou enemas, o que o levará à insatisfação com seu trabalho. Os graduados da FVSO recebem essencialmente educação gerencial, conforme evidencia a norma educacional estadual para a especialidade 040600 “Enfermagem” adotada em 2000, que estabelece diretamente a qualificação do graduado – “Gerente”, que dá direito à formação de especialistas em correspondência, já que a especialidade não é puramente médica, mas gerencial . A Norma Educacional Estadual Federal na área de formação 040500 “Enfermagem”, adotada em 2011, também estabelece que é possível realizar formação nesta área nas modalidades de período integral e parcial. Portanto, a obtenção do ensino superior em enfermagem por correspondência deve ser preservada.

A abertura da Faculdade de Economia e Gestão da Saúde (PHEM) da Altai State Medical University despertou o interesse pela formação entre as pessoas que trabalham na região de Moscou (médicos, chefes de departamentos, diretores, médicos-chefes e seus suplentes). O currículo para formação de gestores de saúde é formado por disciplinas de ponta, como: economia básica (teoria econômica, economia empresarial, etc.); administrativo e gerencial (gestão, marketing, gestão da qualidade dos serviços, gestão de pessoas, etc.); contabilidade (contabilidade, contabilidade financeira e fiscal, análise das atividades financeiras e económicas de uma empresa, etc.); financeiro (finanças e crédito, avaliação de investimentos; planejamento de negócios, etc.); jurídico (legislação, direito comercial, direito financeiro, etc.). A dinâmica de ingresso e graduação na FEiUZ é apresentada na Figura 2.

Tendo recebido um diploma de ensino superior em economia, os graduados da Faculdade de Economia e Economia podem trabalhar como economistas, gestores e profissionais de marketing em diversas esferas da economia nacional, principalmente na região de Moscou, onde podem ocupar os cargos de: médico-chefe , diretor ou gerente de empresa, médico-chefe adjunto de economia (trabalho comercial) ), chefia os serviços de logística, marketing, gestão de pessoal, etc. Hoje, os graduados da FEiUZ trabalham na Diretoria Principal do Território de Altai para Saúde e Farmacêutica Atividades, a autoridade territorial do Serviço Federal de Vigilância em Saúde no Território de Altai, bem como em cargos de gestores e seus deputados em municípios estaduais (municipais) e privados, seguradoras médicas, farmácias, empresas que vendem equipamentos médicos, saúde centros, etc

Arroz. 2. Dinâmica de ingresso e graduação na FEiUZ

O número de pessoas que desejam estudar na FEiUZ tendeu a aumentar ainda mais, mas em 2015 esta faculdade foi encerrada como faculdade não essencial. Isso levou ao fato de a universidade receber menos de 12 a 14 milhões de rublos. receita anual de atividades extra-orçamentárias. Os alunos mudaram-se para outras universidades em Barnaul, que incluíam a Faculdade de Economia (Universidade Estadual de Altai e a Filial Altai da Academia Russa de Economia Nacional e Administração Pública sob o comando do Presidente da Federação Russa), nas quais a direção “Gestão” foi aberta, com perfil na área da saúde. Tendo recebido o diploma de bacharel, os graduados continuarão suas atividades em uma nova capacidade - como gestores de saúde competentes.

Recebendo treinamento em economia e gestão da saúde:

• aumenta o alto nível de validade das decisões de gestão na gestão dos municípios de todas as formas de propriedade;
• aumenta a competitividade do pessoal no mundo moderno, onde os empregadores necessitam de profissionais pró-ativos, versáteis, propositais, interessados ​​​​na autorrealização, com flexibilidade e adaptabilidade, um alto grau de auto-organização;
• promove a mobilidade profissional e a proteção social dos especialistas com formação superior;
• expande oportunidades para realizar interesses educacionais e profissionais pessoais;
• proporciona um ensino de alto nível de qualidade, pois a própria pessoa se interessa pela sua formação.

Podemos concluir que a formação de gestores de saúde é muito relevante nas condições económicas modernas, mas é bastante difícil implementá-la integralmente numa universidade médica devido às políticas incertas das autoridades superiores que determinam as condições de formação.

Revisores:

Kolyado V.B., Doutor em Ciências Médicas, Professor, Chefe do Departamento de Saúde Pública e Cuidados de Saúde, Altai State Medical University, Barnaul;

Sharakhova E.F., Doutor em Filologia, Professor, Chefe do Departamento de Gestão e Economia da Farmácia, Altai State Medical University, Barnaul.

Link bibliográfico

Stolyarov S.A., Gossen I.E. GESTÃO EM SAÚDE - UM COMPONENTE ATUAL DA GESTÃO MODERNA // Questões contemporâneas ciência e educação. – 2015. – Nº 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=22473 (data de acesso: 22/12/2019). Chamamos a sua atenção revistas publicadas pela editora "Academia de Ciências Naturais"