Métodos para avaliar um gerente de vendas. Como distinguir um gestor “bom” de um “mau”

Como avaliar as competências de um gerente de vendas na fase de entrevista para não cometer erros na hora de contratar um especialista-chave?

As realidades do mercado de trabalho atual, por um lado, inspiram-nos que há especialistas em vendas mais do que suficientes à procura de trabalho; por outro lado, uma proporção considerável destes especialistas, infelizmente, não são “vendedores” eficazes; Como avaliar as competências de um gerente de vendas na fase de entrevista para não cometer erros na hora de contratar um especialista-chave? Vejamos os principais critérios que devem ser avaliados com atenção na hora de decidir contratar um especialista em vendas.

1. Lógica de construção de carreira

Ainda na fase de avaliação do currículo é preciso analisar experiência profissional candidato. Se o candidato passou das atividades de vendas para as de processo (gestão financeira, engenharia, suporte técnico etc.), é bem possível que as suas competências de “vendedor” sejam muito fracas, ou ele não esteja suficientemente motivado para trabalhar em vendas, ou, talvez, seja orientado para os processos, o que é inaceitável para um gestor de vendas eficaz. É necessário descobrir as razões de mudanças tão dramáticas em sua carreira e tirar as conclusões corretas. Também é necessário avaliar a dinâmica de crescimento na carreira do candidato de acordo com a idade. Se o candidato tiver mais de 40 anos e a sua experiência profissional incluir apenas cargos de gestores especializados, sem funções de gestão, vale pensar: por que o candidato não alcançou um patamar superior na carreira? Ou ele não buscou o crescimento na carreira por medo de responsabilidades, ou suas conquistas profissionais não foram notadas pela administração, ou ele não teve o suficiente qualidades gerenciais. Não podemos excluir a possibilidade de o candidato estar interessado apenas em vendas e não ter passado conscientemente para um nível superior. O último motivo não deve ser confundido com a rigidez do candidato, medo de sair da “zona de conforto” – já são sinais negativos na avaliação do candidato.

2. Frequência das transições de empresa para empresa

Para um gerente de vendas, na minha opinião, um desconto deve ser feito na avaliação de sua estabilidade do ponto de vista da escolha do empregador. Via de regra, um bom “vendedor” é motivado pelo dinheiro, mas, infelizmente, o sistema de motivação do departamento comercial nem sempre é transparente, compreensível e justo. Em condições de motivação inadequada, o gerente de vendas “se esgota”, via de regra, após um ano de trabalho. Pode haver outras razões objetivas para mudar de empregador, por isso é importante descobrir cuidadosamente por que o candidato mudou de emprego. Acontece que os candidatos são insinceros ao não expressarem os reais motivos da saída, é bastante difícil verificar isso; Portanto, é importante criar um clima de confiança durante a entrevista. Não é fato que mesmo depois disso o candidato falará de tudo em espírito, mas as chances de ele ser mais aberto aumentarão significativamente.

3. Habilidades de autoapresentação

Esta questão requer uma consideração cuidadosa e abrangente. Por um lado, se um candidato consegue se posicionar com competência, isso certamente é uma vantagem. Mas é preciso entender que o candidato pode simplesmente se preparar cuidadosamente para a entrevista, ou comparecer a um número suficiente delas, antes de vir até você. Neste caso, um recrutador experiente ouvirá “frases memorizadas” que, via de regra, são difíceis de integrar na estrutura da narrativa quando a entrevista é realizada com competência pelo recrutador. Por outro lado, não devemos esquecer que uma entrevista costuma ser estressante para o candidato e, portanto, ele nem sempre pode exibir uma autoapresentação brilhante. Portanto, no processo de respostas do candidato em maior medida Você deve prestar atenção à estrutura e sequência da narrativa. Numerosos desvios, evitação de respostas, a maneira de responder a uma pergunta com outra e uma história excessivamente longa e repleta de numerosos detalhes devem ser considerados fatores negativos.

4. Nível da empresa

Este critério de avaliação deve ser considerado em três direções:

Número da Empresa. Se um candidato trabalhou em pequenas organizações, será difícil para ele se integrar a uma grande estrutura, pois o nível de comunicação, aprovações e prazos para resolução de determinados problemas variam significativamente.

Nível do cliente. Os tomadores de decisão (decisores) em diferentes níveis são diferentes. Se um gerente conclui um acordo por um milhão de rublos, um círculo de pessoas se comunica com ele; se for por 30 milhões, o círculo de pessoas, em primeiro lugar, se expande e, em segundo lugar, o nível de negociações torna-se mais complicado. Via de regra, as grandes organizações estão focadas em Resultados financeiros e atraindo grandes clientes-chave, então os “vendedores” de lá são mais fortes e experientes. Claro que há exceções; neste caso, é necessário analisar os volumes de vendas do candidato dentro de uma determinada Empresa.

Mentalidade da empresa. Sim, esse conceito existe; inclui cultura corporativa, política da empresa, estilo de liderança, organização do local de trabalho. Por exemplo, se o empregador anterior tivesse um sistema de “escritório”, será difícil para o candidato se adaptar ao formato “open-space”. Ou, por exemplo, se um candidato teve anteriormente um líder democrático, será quase impossível para ele adoptar um estilo de liderança autoritário. Recentemente entrevistei um candidato que saiu de uma grande construtora devido ao uso constante de palavrões na comunicação entre colegas. Aqui é importante dar ao candidato a oportunidade de avaliar os seus pontos fortes: se consegue adaptar-se e aceitar as “regras do jogo” do novo empregador. O principal é dar voz a todas as nuances ao candidato “na entrada” para que não haja surpresas desagradáveis ​​​​para ele após se tornar funcionário da Empresa.

5. Autoestima adequada

Basicamente, este critério se expressa no custo do candidato, no nível de suas expectativas salariais. Se um gerente de vendas deseja ganhar 35 mil rublos, ele não é um gerente de vendas. Se um gerente de vendas espera uma remuneração financeira mensal de 300 mil rublos, ele é um bom gerente de vendas ou uma pessoa inadequada. Como entender o quão adequada é a autoestima de um candidato? É importante saber dois pontos: 1. Quanto o candidato ganhava no emprego anterior. Talvez a renda dele estivesse próxima do valor indicado no currículo, então não há dúvidas, tudo é perfeitamente compreensível. Novamente: se o candidato não embelezar a realidade. Isso pode ser verificado observando as vagas da Empresa em que o candidato trabalhava e o nível de remuneração dessas vagas. Ou peça ao candidato o certificado 2 - imposto de renda pessoa física, caso sua renda no local de trabalho anterior fosse oficial. 2. Qualquer “solução” seria confortável para ele. Se um candidato indicar um salário próximo ao nível de renda esperado, esse é um mau indicador. Qualquer gerente de vendas deseja ganhar dinheiro, então vinculará sua renda a uma porcentagem das vendas. Claro que um valor fixo baixo não é bom, mas durante o processo de entrevista é importante entender se o candidato está focado no salário ou se está pronto para vincular sua recompensa financeira aos resultados alcançados. Vale destacar o seguinte fator negativo na avaliação de um candidato: se o candidato manifestar o valor de suas despesas mensais, isso pode indicar sua imaturidade e posição de vida passiva.

6. Autoconfiança

Um vendedor de sucesso está cheio de autoconfiança. Ele vendeu, vende e vai vender, via de regra não tem experiência negativa em vendas, está pronto para enfrentar qualquer situação atípica, tem tudo o que é necessário para vendas eficazes. Um verdadeiro vendedor nunca se preparará antecipadamente para o fracasso. Isso pode ser entendido pelas perguntas que ele faz. Se forem de natureza organizacional ou relacionadas às especificidades do produto, pode respirar tranquilo: o candidato não sente medo do processo de venda em si. Um candidato que não tem certeza de suas habilidades faz perguntas de “garantia”. Ele pergunta se há uma base de clientes disponível, se você precisa fazer “ligações não solicitadas”, o que acontecerá se ele não vender, quem lhe ensinará os detalhes da venda deste produto - isso significa que ele não é totalmente competente ou tem experiência negativa em vendas, ou melhor, “não vendas”. Em suma, se as dúvidas do candidato se resumem a fatores externos e possíveis falhas, é pouco provável que um verdadeiro vendedor esteja sentado na sua frente.

7. Excitação

Peça ao candidato para descrever o negócio mais difícil com o qual já lidou. Ele falará sobre isso de uma forma interessante e “saborosa”; seus olhos brilharão, lembrando de sua recente vitória. Outro vendedor entusiasmado, se a conversa for estruturada corretamente por parte do recrutador, começará a expressar possíveis opções para encontrar clientes, mercados potenciais e perguntará sobre concorrentes. É como se ele já estivesse trabalhando aqui, parece estar “experimentando” o papel de funcionário, já vê os objetivos traçados para si e as formas de alcançá-los.

8. Referência mista

Como todos sabemos, a referência interna é importante para os gestores, a referência externa é importante para os executores. Para um gerente de vendas, um “desvio” em uma direção ou outra pode ter consequências negativas para as vendas. Se a referência for interna, ele pode não ter flexibilidade suficiente na interação com o cliente e nem sempre aceitará facilmente as decisões de gestão. Se predominar a referência externa, ele não conseguirá “pressionar” o cliente, seguirá seu exemplo, não conseguirá expressar sua posição ou entrar em uma discussão construtiva. Precisamos de um meio-termo dourado. Se, no entanto, for possível detectar uma “inclinação”, ela é permitida na direção da referência interna. Pessoas com referência interna, via de regra, possuem qualidades de liderança, capacidade de defender a própria posição, são carismáticas, teimosas e eficientes. Todas as qualidades acima são decisivas para um gerente de vendas de sucesso.

9. Especificações de vendas

É preciso saber como a experiência profissional do candidato se enquadrará nas especificidades da nova Empresa. Se um candidato trabalhou em consultoria, não é fato que ele conseguirá vender efetivamente equipamentos de engenharia. E vice versa. Produto e serviço são coisas psicologicamente diferentes. Tanto para o cliente quanto para o gerente de vendas. Muitas vezes, os currículos dos candidatos contêm organizações com diferentes áreas de atuação. Neste caso, os riscos de trabalho ineficaz em um novo local são significativamente reduzidos. Ou, se o candidato construiu distribuição, dificilmente ele realizará vendas diretas, pois as especificidades são significativamente diferentes. Também é possível observar candidatos com experiência em FMCG (representantes comerciais que atuam nos “campos”): o nível de negociações nesse mercado costuma ser bastante baixo. As vendas B2B e B2C não devem ser estritamente divididas por níveis de complexidade: a interação com os clientes ocorre em um nível decente, em ambas as áreas há uma busca ativa por clientes, além disso, as vendas B2C têm um histórico relativamente recente, por isso os currículos dos candidatos geralmente incluir uma parcela do trabalho em vendas B2C, é pequeno.

10. Ciclo, dinâmica e volumes de vendas

Existem diferentes ciclos de vendas, diferentes dinâmicas de vendas e, naturalmente, diferentes volumes de vendas. Todos estes indicadores deverão ser esclarecidos e analisados ​​durante a entrevista. Por exemplo, em empresas prestadoras de serviços de certificação, o ciclo de vendas pode variar de 1 a 3 anos, desde a negociação até o pagamento dos serviços pelo cliente. Um gestor que sabe administrar um ciclo de vendas longo pode facilmente lidar com um ciclo curto, mas o contrário pode ser mais difícil. EM empresas de transporte A dinâmica de vendas nos primeiros seis meses é baixa: o cliente “testa” o contratante para garantir o cumprimento dos prazos e a segurança da carga, e só depois inicia a cooperação plena e fornece volumes tangíveis. A dinâmica de vendas deve ser levada em maior consideração durante o período de adaptação do gestor de vendas: não se deve definir planos de vendas ambiciosos desde o primeiro mês. A dinâmica de vendas tem pouco impacto na experiência profissional. Os volumes de vendas, creio eu, dispensam explicação, mas é importante entender que se a sua Empresa realiza milhões de transações, a decisão de contratar um funcionário com experiência na venda de produtos e serviços de baixo custo é temerária. Em primeiro lugar, é psicologicamente difícil operar grandes somas por hábito. Em segundo lugar, deixe-me lembrá-lo mais uma vez sobre o nível das negociações: dependendo de quanto o cliente está disposto a abrir mão, o círculo de tomadores de decisão muda drasticamente e o nível das negociações também muda.

11. Motivadores

O principal motivador de um bom vendedor é o dinheiro. Podemos conversar o quanto quisermos sobre tarefas interessantes, perspectivas de carreira, etc.: um gerente de vendas quer ganhar dinheiro. Ele está pronto para dar tudo de si, ficar depois do trabalho, fazer viagens de negócios, trazer resultados, mas por isso espera uma recompensa financeira decente. Portanto, é muito importante que a Empresa possua um sistema de motivação adequado, transparente e compreensível para os gestores de vendas. Há exemplos em que os principais especialistas em vendas deixaram a Empresa porque atingiram o “teto” financeiro: atraem grandes clientes, mas o nível de remuneração permanece o mesmo, porque o sistema de motivação apresenta uma série de deficiências conscientes ou inconscientes. Por outro lado, há exemplos de gestores que atingiram uma “zona de conforto” financeira – um certo “máximo” psicológico que é suficiente para que vivam com bastante conforto. Esses gestores, consciente ou inconscientemente, reduzem a sua atividade, passam a processar ações e tornam-se menos eficazes. O “teto” atrapalha os “vendedores” fortes, a “zona de conforto” chega à “média”. Analise a situação no departamento de vendas e decida que tipo de motivação funcionará para você.

12. Orientado para resultados

Não há nada mais assustador do que um vendedor orientado para processos. Eles são guiados pelo princípio “se algo for feito, algo acontecerá”. Eles fazem ligações não solicitadas honestamente, muitas vezes até mais do que gerentes de alto desempenho; enviar ofertas comerciais, analisar a base de clientes, monitorar concorrentes e redigir relatórios. Esses gestores, via de regra, apresentam um número suficiente de resultados intermediários: o cliente solicitou um lote experimental, o cliente solicitou uma proposta comercial, etc. Mas, muito provavelmente, os resultados intermédios permanecerão intermédios. A eficácia desse especialista será espontânea, ele perderá clientes e atrapalhará negócios, e tudo porque não é orientado para resultados. Como identificar um gestor eficaz? Gerentes de vendas orientados para resultados comunicam os resultados em termos mensuráveis. Eles nomeiam números, prazos, lembram-se perfeitamente de seus clientes, às vezes sabem mais sobre eles do que o necessário: que tipo de conhaque Ivan Ivanovich gosta, que raça é o cachorro preferido de Svetlana Petrovna, quando é o aniversário da filha de Serafima Sergeevna. Especialistas não orientados ao processo, portanto, descreverão o processo: “caminharam, ligaram, enviaram”, etc.

13. Decência

Se um candidato à vaga de “gerente” de vendas disser solenemente que tem uma base de clientes, não se apresse em se alegrar. Isso fala principalmente de sua desonestidade para com os empregadores anteriores. Ele estava vendendo os serviços da Companhia, não os seus? E quando saiu, “levou” consigo sua carteira de clientes. Todos nós temos um certo padrão de comportamento em determinadas situações. Pense nisso: você está enfrentando o mesmo destino que se abateu sobre seu empregador anterior? As transições de concorrentes para concorrentes também não devem ser avaliadas positivamente. Tal funcionário é um fator de risco para sua Empresa em termos de manutenção de informações confidenciais e base de clientes. Várias Empresas já abandonaram a prática de “caça furtiva” de especialistas de vendas, principalmente por razões de segurança, mas também para efeitos de cumprimento da ética empresarial.

14. Usando ferramentas de vendas

Consideraremos este ponto à luz de dois tipos de especialistas em vendas: Gerentes com posição de “aspiração”. Gestores com atitude de evitação. Como descobrir a posição de um gerente de vendas? Faça-lhes uma pergunta simples: “Você acha que as ligações não solicitadas funcionam?” Gerentes com atitude determinada sempre responderão que as ligações não solicitadas funcionam. Farão perguntas esclarecedoras sobre prazos de entrega, prazos de celebração de contratos - enfim, vão focar na qualidade, na eficiência e no nível de interação entre os departamentos de vendas e suprimentos, para que nada os impeça de vender e não haja problemas com satisfação do cliente. Eles também estarão interessados ​​em saber se precisarão realizar um acompanhamento com o cliente atraído. Eles economizam tempo e trabalho por resultados, sem se referir a circunstâncias externas. Gestores com atitude de “evitação” dirão que “ligações não solicitadas” são coisa do passado; perguntarão detalhadamente sobre descontos, parcelamentos, possíveis problemas na interação com o cliente. É importante ser capaz de identificar a atitude de “evitação” de um candidato. Para esses gestores, as dificuldades têm um efeito desmotivador. Os preços dos produtos aumentaram, as negociações deram errado, o cliente foi rude - e já desiste, o gerente suspira e reclama da injustiça, muitas vezes assumindo uma posição acusadora. A posição de evitação se manifesta na concentração do candidato em experiências negativas, na expressão de circunstâncias externas que o impediram de realizar determinadas tarefas.

Para qualquer empresa russa, o departamento de vendas é um departamento muito importante do qual depende o lucro e o desenvolvimento da empresa. E não é incomum que isso se torne a maior dor de cabeça da empresa. Portanto, a questão é sempre relevante para todas as empresas. E num ambiente cada vez mais competitivo, encontrar e selecionar vendedores está se tornando uma tarefa muito difícil para muitos recrutadores.

— Que perguntas fazer a um candidato durante uma entrevista permitem avaliar e escolher o melhor gerente por vendas?
- Você está prestando atenção Atenção especial?

Resumimos as respostas dos especialistas e compilamos um bloco de 15 melhores perguntas que permitirão avaliar de forma abrangente os candidatos à vaga e escolher o melhor gerente de vendas.

15 perguntas para um candidato entrevistar para o cargo de gerente de vendas.

Profissionalismo (experiência):
1.O que significa o conceito de “venda” para você?
(O candidato entende a essência das vendas.)

2.Venda-se para nós como vendedor.
(A resposta desejada deve ser formulada de acordo com o princípio (propriedades-vantagens-benefícios))

Motivação:
3. Você veio até nós para vender?
(A pergunta permite descobrir a motivação do candidato)

4.O que você mais gosta em trabalhar como gerente de vendas?
(A pergunta permite descobrir no que o gerente de vendas está focado: no processo ou no resultado?)

Orientação dos resultados:
5.O que é importante para você no trabalho de um vendedor?
(A pergunta permite descobrir o comportamento do gerente de vendas (aspiração-evitação))

6.O que você está disposto a fazer por um salário base?
(Revelar o verdadeiro foco do candidato em resultados e motivação material)

Foco no cliente:

7.Como você lidou com clientes “difíceis”?

8.Lembra-se do conflito mais difícil com um cliente?
(Avaliar a técnica de trabalho com o cliente, com objeções, resolução de conflitos)

Conquistas:

9. Você se considera um vendedor de sucesso?
(Permite determinar o nível de autoestima do candidato. Não deve ser muito alto ou baixo)

10. Forneça fatos sobre suas conquistas em vendas.
(Verificamos os sucessos, conquistas e experiência anteriores do candidato)

Habilidades de comunicação, trabalho em equipe:

11.Qual time é mais confortável para você?
(Testando a flexibilidade e adaptabilidade do funcionário, desejo de trabalhar em equipe, cultura corporativa)

12.Qual equipe, na sua opinião, trabalha de forma mais produtiva?
(Entender os fundamentos de uma equipe eficaz e se o candidato se contradiz na resposta nº 11)

Negociações de remuneração:

13. Quanto você deseja ganhar em nossa empresa (cite o mínimo e o máximo)?
(Mostra que os objetivos do candidato são realistas e ambiciosos)

14. Qual é o salário mínimo adequado para você durante o período probatório?
(aceitável para o candidato)

15.Qual é o seu rendimento médio mensal nos últimos 3-6 meses?
(Determinamos o nível de remuneração monetária aceitável para o candidato)

Quais perguntas da entrevista permitem avaliar e selecionar o melhor gerente de vendas entre os candidatos?

Katerina Gavrilova, TI – Agência de Recrutamento DigitalHR.O mais importante em uma entrevista não são as perguntas, mas os objetivos que você estabeleceu para si mesmo.

Por exemplo, você precisa descobrir a motivação do candidato: onde ele quer crescer, etc.
O ideal é que não haja perguntas propriamente ditas, mas apenas uma conversa informal, durante a qual a própria pessoa falará gradativamente sobre todas as causas e consequências.

O gerente de RH só pode estruturar competentemente a conversa de acordo com o princípio do “funil” - começando com uma pergunta geral, passando gradativamente para uma específica.
Digamos que você tenha decidido os objetivos da entrevista. Perguntas que envolvem análise linguística das respostas são muito úteis.

Por exemplo: O que você mais gosta em trabalhar como profissional de vendas? (processo-resultado).

Se um candidato gosta de se comunicar com um cliente, ele gosta do processo. Um gerente de vendas não é uma pessoa de processos, mas sim uma pessoa de resultados. Muito provavelmente, ele deveria receber uma oferta de emprego como contador.

Se o candidato responder que gosta de receber seus bônus ao fechar negócio, tal especialista é orientado para resultados.

Resposta típica para vendedores O que é importante para você em seu trabalho? (aspiração-evitação)“É importante para mim que meu gerente NÃO seja... e mais” é evitação. Isso nos ajuda a entender quais problemas tivemos em nosso local de trabalho anterior e a avaliar se pode haver riscos de encontrarmos isso novamente na empresa X. É necessária uma análise minuciosa da situação.

Se o candidato responder: “É importante que eu possa beneficiar a empresa e ser realmente necessário, e poder aumentar o volume de negócios da empresa” - trata-se de desejo e atividade. Esse especialista deveria ser contratado para abrir novos mercados, por exemplo. Como você toma decisões? (referência interna ou externa) É importante entender se o candidato está buscando pistas de outras pessoas ou realizando análises de mercado e buscando ele mesmo soluções. Se precisarmos de um executor de alta qualidade, então ele deveria ter uma vantagem na referência externa.

Se precisarmos de um líder, então a referência interna deve ser desenvolvida.

Anastasia Kazmina, Diretora Adjunta de Recursos Humanos, Grupo de Empresas AutoSpetsCenter.

Para qualquer um empresa de varejo, o gerente de vendas é a base, a figura-chave da qual depende a lucratividade e a posição de liderança da empresa.

Quem deveria ser essa figura-chave?
Claro que a primeira coisa que prestamos atenção é o quão orientado é o nosso candidato para o cliente, como ele estabelece contato, se sabe ouvir e ouvir, como identificar as necessidades do cliente, não tem medo de fazer perguntas abertas e ao mesmo tempo que aborda de forma positiva e razoável as possíveis objeções do cliente, enfatiza os benefícios da compra.

Para um gerente de vendas, não é menos importante. Ele é motivado por dinheiro – excelente, ele quer ser o primeiro, o reconhecimento é importante – melhor ainda!
Por exemplo, funcionários com formação esportiva em que houve vitórias ou medalhas de ouro são excelentes gestores de vendas, sempre se esforçam para serem líderes, são orientados para resultados, e se o gestor também souber destacá-los, elogiá-los, motivá-los , então eles correrão mais rápido!

Como avaliar todas essas qualidades?
É importante discernir, mesmo em uma pessoa sem experiência especializada, o foco em resultados, é importante entender quais foram as conquistas do passado, o que se motiva no presente, esta é uma entrevista biográfica e é importante dê ao candidato um caso, ou seja, representar uma situação real com um cliente, deixá-lo vender qualquer coisa, lançar objeções contra ele, ficar insatisfeito, fazer “perguntas estúpidas”, perguntar novamente - afinal, o cliente na vida real pode ser qualquer um e sua tarefa é encontrar uma abordagem e, consequentemente, vender o produto, para que o cliente ficasse satisfeito e voltasse novamente!

Marina Lysikova, diretora de RH da rede internacional de estúdios de culinária CULINARYON. Hoje em dia a qualquer hora organização comercial fornecendo determinados serviços ou bens, a questão da busca e seleção é sempre muito aguda gerente eficaz pelas vendas.

Na verdade, o mercado de RH está repleto de currículos de gerentes de vendas. Mas como escolher candidatos realmente bons em todo esse grupo?

Claro, existem alguns desses especialistas. Um exemplo de empresas que prestam especial atenção à qualidade do seu departamento comercial é a rede internacional de estúdios de culinária CULINARYON.

A CULINARYON é uma empresa em desenvolvimento dinâmico e com uma cultura corporativa única, por isso, na procura de colaboradores, as duas competências seguintes são de particular importância para nós: profissionalismo e conformidade com a cultura corporativa da empresa. Se falamos especificamente de gestores de vendas, os nossos especialistas de RH aconselham prestar especial atenção a 5 competências fundamentais e colocar ao candidato as questões relevantes:

1. Profissionalismo. Nesse caso, existem questões padrão, como experiência profissional, funcionalidade, ferramentas utilizadas pelo gestor para localização de clientes, vendas e tratamento de objeções, compreensão público-alvo empresas. Estas perguntas fornecem uma imagem clara da experiência do candidato e proporcionam uma oportunidade de compreender até que ponto ele ou ela atende aos nossos critérios.

2. Orientação para resultados. Esta competência pode ser testada através de um caso situacional. Exemplo: “O plano de vendas está definido para o trimestre. Já se passaram 2 meses, mas você entende que se continuar com o estilo de trabalho atual, o plano não será cumprido. “Que ações você tomará para corrigir e melhorar a situação atual?” A resposta do candidato permitirá determinar imediatamente a rapidez com que ele é capaz de navegar em circunstâncias de força maior, bem como o seu nível de motivação para alcançar um resultado bem-sucedido. Os candidatos que demonstrarem criatividade na resolução de casos tão triviais serão especialmente valiosos.

3. . Também é possível avaliar esta competência através de um caso. Exemplo simples: “Como você organiza sua jornada de trabalho para atingir seus objetivos? Descreva-o". Neste caso, deve ser dada especial atenção ao processo de pensamento do requerente, à estrutura do acordo e à sua tomada de decisão.

4. Relacionamentos e trabalho em equipe. Conforme mencionado anteriormente, para a CULINARYON (como para qualquer outra empresa especializada na organização e realização de eventos) esta competência é uma das mais importantes. Uma qualidade fundamental para um candidato aprovado será o desenvolvimento de habilidades de comunicação. Mas para avaliar a competência para trabalhar em equipe da forma mais eficiente possível, você pode recorrer à mistura de questões-chave no caso apresentado ao candidato.

Exemplo: “Qual equipe, na sua opinião, trabalha de forma mais produtiva? Qual time é mais confortável para você? Você descobre que um colega de trabalho não te elogia muito, o que está atrapalhando sua carreira. Quais são suas ações em tal situação? Desta forma, são testadas a flexibilidade e adaptabilidade do colaborador em condições de mudança, bem como o nível de resistência ao stress, que por si só é muito qualidade importante para um gerente de vendas eficaz.

5. Conformidade- esta é uma observação geral do candidato durante toda a entrevista, durante a qual é necessário estar atento aparência, discurso coloquial, expressões faciais e gestos. Por exemplo, na CULINARYON trabalham jovens muito sociáveis ​​​​e ativos, por isso estamos sempre à procura de um psicótipo semelhante.

Atualmente, a busca e seleção de gerentes de vendas é bastante popular, pois são muito procurados. Via de regra, não existem requisitos universais; cada empresa aborda esse assunto com base nas especificidades de seu trabalho. No entanto, existem competências essenciais e questões nas quais você pode vencer um bom candidato.

Em primeiro lugar, segue. Para um bom vendedor, é dinheiro. Você pode discutir por muito tempo quais serão as funcionalidades interessantes, as perspectivas de crescimento, uma equipe amigável ou um horário conveniente, tudo ficará em segundo plano, porque esses especialistas estão focados em obter lucro para a empresa, pela qual são bem pagos . Você pode fazer as seguintes perguntas: “Para que você está trabalhando?” ou “Descreva o retrato de um gerente de vendas de sucesso”. As respostas de um funcionário motivado devem incluir palavras como “eficaz”, “trabalhar por resultados”, “farei”, “sempre alcanço meus objetivos”, etc.

Um critério igualmente importante na escolha é o foco no cliente. Para entender isso, vale a pena fazer perguntas situacionais, por exemplo: “Como você lidou com clientes “difíceis””, “Dê exemplos de reclamações de clientes que você encontrou” ou “Lembre-se do conflito mais difícil com um cliente”, etc.

Um funcionário voltado para o cliente é agradável na comunicação, responde perguntas sem irritação, com um sorriso, tem tato e na maioria das vezes “espelha” o oponente para que ele se sinta confortável. O ideal é que se o candidato disser que não há clientes difíceis, você sempre poderá encontrar uma saída e fidelizá-lo.

Para avaliar a capacidade de comunicação e flexibilidade, basta prestar atenção ao estilo de comunicação do candidato. Evidências de bom nível são as seguintes características comportamentais: adapta-se ao estilo do interlocutor, não interrompe, sabe ouvir e entra na conversa no momento certo.

Contamos com uma tecnologia especial, que no recrutamento se chama “seleção competitiva”. Sua essência é que um grande número de candidatos seja convidado para uma vaga ao mesmo tempo, e a seleção ocorra em três etapas ao mesmo tempo, em um dia.

Primeira etapa.
Uma série de entrevistas rápidas com grupos de 5 candidatos, com 15 minutos de intervalo. Durante essa entrevista, identificamos qualidades e características principais: resistência ao estresse, uma atitude positiva básica perante a vida, uma mente flexível, adequação da posição.

Segunda fase.
Um estudo aprofundado das competências dos restantes candidatos.

Terceira etapa.
Trabalho de casa. Este é um teste muito indicativo de prontidão para cumprir compromissos. Surpreendentemente, nem todo mundo consegue cumprir prazos em vez de exibir seus conhecimentos.
Via de regra, são aqueles que concluem o teste no prazo que trabalham arduamente, por muito tempo e com eficácia em seus cargos.

No primeiro estágio não há muitas perguntas, raramente exigem que você fale diretamente em detalhes sobre tecnologias de vendas específicas. Mas conseguimos reunir um conjunto de perguntas que mostram com muita clareza as competências e a motivação do candidato.

Por exemplo, uma pergunta simples demonstra perfeitamente a motivação de um candidato: Você veio até nós para vender?

Alguns ficam confusos, porque a resposta é óbvia - ele assumiu o cargo de gerente de vendas. Mas outros concordam alegremente: “Claro! Isso é exatamente o que eu quero fazer! Conte-nos um pouco sobre sua empresa e chamarei imediatamente sua atenção para as vantagens do produto” - antes que tivéssemos tempo de olhar para trás, o futuro vendedor tomou a iniciativa. Claro, este é um grande sinal de que uma pessoa está “apaixonada” pelo seu negócio.

Outra tarefa fácil: venda-se para nós como vendedor- pode confundir candidatos tímidos. Mas se uma pessoa não hesita em elogiar a si mesma, atentamos para a consistência do seu discurso. É ótimo se ele se descreve de acordo com o modelo “propriedades-vantagens-benefícios”. O ideal é que ele pergunte primeiro: “Que tipo de pessoa você está procurando?” - e poderemos fazer uma apresentação de acordo com nossas necessidades.

Assim, após uma pergunta, entendemos quais tecnologias e modelos de vendas uma pessoa realmente possui.
Testamos esse método em muitas empresas de desenvolvimento em toda a Rússia. Ele ajudou a selecionar os melhores especialistas em vendas do mercado para nossos clientes.

Sobre Mann, Cheremnykh e parceiros
Empresa de consultoria especializada em desenvolvimento. Ao longo de 2 anos, 26 cases de sucesso de aumento de vendas de apartamentos de diversos níveis. Os fundadores da empresa são Igor Mann, o comerciante mais famoso da Rússia, palestrante, autor, editor; Ivan Cheremnykh, especialista em gestão estratégica em desenvolvimento, coproprietário da PIC. Somos coautores de “That Developer’s Book”, que se tornou um livro de referência para empresas de construção avançadas na Rússia.

Mikhail Smuschenko, CEO TSC "Gelster".

Durante as entrevistas, fazemos perguntas a potenciais gerentes de vendas sobre sua experiência e os princípios que norteiam seu trabalho.

As questões do primeiro bloco não se limitam a listar as responsabilidades do candidato no local de trabalho anterior. Procuramos também saber o nível de ambição do candidato, bem como o grau da sua atividade e profissionalismo. Por exemplo, perguntamos qual o lugar que o candidato ocupava entre os colegas do cargo anterior e se ele fez alguma coisa para progredir. Esta questão permite perceber quanto esforço o candidato está disposto a colocar no seu trabalho, se se esforça para se tornar o melhor ou se está habituado a contentar-se com pouco.

Outra pergunta frequente: “Qual é a coisa mais grande projetoÉ você orgulhoso?. Fazemos questão de esclarecer o valor da transação e por que o candidato a escolheu. Isso ajuda a determinar a escala das tarefas nas quais o especialista trabalhou, bem como seus valores profissionais. Um candidato que escolhe um projeto de grande lucro, e também anota os métodos de trabalho que levaram ao sucesso, ganha vários pontos aos nossos olhos.

Muitas vezes perguntamos se o vendedor já teve conflitos com clientes e como os resolveu: sozinho ou com a ajuda do seu gestor. Situações polêmicas são possíveis no trabalho, mas é muito importante que o gestor não tenha medo de relatar a insatisfação ao gestor e encontrar uma solução junto com ele.

Entre nossas dúvidas também há dúvidas sobre ligações não solicitadas. Por exemplo, muitas vezes perguntamos como um especialista geralmente se sente em relação a eles. Um gerente de vendas profissional não deve ter medo deles, porque em qualquer mercado há períodos de queda e aí você terá que pegar o telefone. Não consideramos especialistas que não estejam preparados para isso. Para quem não tem medo de trabalhar “no campo”, perguntamos com certeza sobre o número de ligações por dia e sua eficácia.

Um gerente de vendas deve ser proativo. A pergunta ajuda a identificar essa qualidade dele: “Onde você conseguiu clientes no seu último local de trabalho?” Se o especialista apenas aconselhou o fluxo de entrada de compradores, marcamos isso como menos. Se, entre outras coisas, ele procurava clientes, não deixe de esclarecer onde e quais foram os resultados.

Outro conjunto de questões profissionais está relacionado com a resolução de situações que possam surgir no trabalho real.

Por exemplo, o que fazer se um cliente disser sobre um produto: “Caro”? Uma má resposta a esta pergunta é oferecer um desconto. Os descontos ensinam o cliente a pagar menos no futuro, tal cliente sempre pedirá um preço menor, mesmo que o orçamento permita comprar o produto pelo preço integral. Uma boa resposta nesse caso é descobrir o que “Caro” significa para o cliente. Talvez o cliente esteja comparando o produto com um análogo mais barato. Depois vale falar das vantagens e benefícios que o cliente adquire junto com um produto mais caro.

Pergunta “Como roubar um cliente de um concorrente?” permite identificar os princípios do trabalho do candidato. Se ele brigar com os concorrentes apenas com a ajuda do preço, isso é ruim, porque ele não conseguirá ganhar muito para a empresa. Se, na opinião do candidato, for necessário oferecer melhor produto, serviço alto nível, aconselhamento profissional, esse candidato não só será capaz de superar os concorrentes, mas também ganhará a confiança do consumidor.

A pergunta mais difícil para muitos candidatos a emprego é: “Como conseguir um cliente permanente?” A maioria dos candidatos se perde ou dá a resposta errada, sem entender como construir relacionamentos frutíferos e de longo prazo com o cliente. Qualquer comprador fica muito satisfeito com a atenção e o cuidado. Portanto, a tarefa do gestor é lembrar do cliente, visitá-lo, parabenizá-lo pelas férias e, às vezes, ligar para ele assim mesmo.

Pergunta obrigatória para o gerente de vendas da nossa empresa: “O que é mais importante: poder vender, aconteça o que acontecer, ou conhecer perfeitamente o produto?” Um especialista qualificado não poderá escolher um ou outro. Sem conhecimento do produto, o gestor não selecionará o produto mais adequado para o cliente e, sem técnicas de vendas, não conseguirá fechar negócio.

Todas essas questões são adequadas para candidatos que já possuem experiência em vendas. Os candidatos sem experiência profissional devem ser questionados sobre suas qualidades, valores e prioridades pessoais. É importante que o futuro gestor de vendas seja aberto, amigável, ambicioso e disposto a aprender. Mesmo sem experiência, essa pessoa pode se transformar em uma “estrela” de vendas.

Como diretor de RH experiente, posso dizer: o principal é poder avaliar o candidato pelo seu estilo de comunicação, dar-lhe a oportunidade de raciocinar, e não esperar por respostas “socialmente esperadas” a perguntas padrão, que hoje estão disponíveis para todos na Internet.

Claro que uma entrevista é um diálogo; para ela começar, um tem que perguntar, o outro tem que responder. E as principais dúvidas dos gestores de vendas (inclusive imobiliárias) podem ser divididas em três grupos principais. É importante que o candidato consiga comprovar a experiência relatada no currículo e explicar como alcançou os resultados alcançados em outros locais de trabalho.

Portanto, o primeiro grupo são questões lógicas. Não há uma resposta correta para elas, por isso será difícil para um oficial de pessoal inexperiente obter informações úteis da história do candidato. “Cite três prós e três contras de tarefas importantes”, “o que você escolheria entre fechar um negócio com sucesso e manter sua reputação” ou simplesmente “o que você gosta nas vendas?” — o que importa não é o que o interlocutor irá responder, mas como ele irá justificá-la.

O segundo grupo são questões projetivas. Via de regra, trata-se de uma oferta para simular uma situação. E sim, a oferta “venda-me uma caneta esferográfica” também pode ser apresentada. Opções mais complexas que permitirão extrair informações mais interessantes: “como identificar as necessidades do cliente e se é possível formar outras adicionais”, “que métodos você conhece para concluir uma transação com sucesso”. Ou: “exemplos e razões dos seus fracassos profissionais”. Deixe a pessoa mostrar que sabe tirar conclusões - isso é mais do que valioso em qualquer trabalho.

Finalmente, Vale a pena determinar o nível de motivação do vendedor. “Um colega está te decepcionando, quais são suas ações?”, “sua conquista número um, justifique.” O candidato tem critérios para avaliar o seu próprio trabalho, como ele entende que teve sucesso? Um gerente de vendas deve ter um interesse pessoal (agora troco de carro uma vez por ano, e não uma vez a cada três - o que significa que estou no topo), e não seguir KPIs (não é da minha conta avaliar meu trabalho, há um gerente e bônus por isso).

Ele é entusiasmado, pode até falar precipitadamente, mas sem exagerar - a artificialidade é fácil de reconhecer.

As competências mais importantes que identificamos e avaliamos nos gerentes de vendas são:

Iniciativa
capacidade de tomar decisões independentes
capacidade de persuadir
capacidade de vender
resistência ao estresse
habilidades de comunicação

Também é importante prestar atenção à formação complementar, à duração do trabalho em cada local e aos motivos da procura de trabalho.
Durante as entrevistas com esses especialistas, fazemos muitas perguntas.

Aqui estão algumas das perguntas que achamos que deveriam ser feitas:
Como você imagina seu dia de trabalho?
Nomeie o seu mais.
O que faz você se destacar como profissional de vendas?
Como você vai encontrar novos clientes?
Como você acompanha as mudanças em seu segmento de vendas?
O que mais motiva você no trabalho?
Como você lida com as dificuldades? Conte-nos sobre as listras “pretas” em seu trabalho?

Além das dúvidas, também prestamos atenção na aparência - roupas, sapatos, penteado, manicure, porque gerente de vendas é a cara de qualquer empresa. Fazemos questão de ouvir a fala do candidato, analisar como ele constrói as frases e ouvir sua maneira de expressar seus pensamentos.

É muito importante que durante o diálogo o candidato se comporte com confiança, não baixe os olhos para o chão, não mexa nos cabelos e nas orelhas, nem construa “barreiras” com as mãos.

Gosto de entrevistar pessoalmente os gerentes de vendas. Porque é essa pessoa que vai ser a “cara da empresa” e que traz dinheiro, o desenvolvimento da empresa depende do resultado do seu trabalho;

Além das padrão - sobre maus hábitos, hobbies, que livros lê, o que faz depois do trabalho, sobre os 5 níveis de vendas, faço as seguintes perguntas durante uma entrevista pessoal:

— O que desenvolvimento significa para você? Você gosta de se desenvolver? Conte-nos mais.

Porque é que isto é importante - os gestores terão de comunicar com os decisores, em 50% dos casos estes são os próprios proprietários de pequenas e médias empresas. Se um gerente na era da informação galopante tiver conhecimento de 2 a 5 anos, as chances de fazer transações bem-sucedidas com um cheque alto tenderão a zero.
Também gosto de verificar o quão preparada uma pessoa está não só para receber, mas também para dar. Neste caso, faço a seguinte pergunta:

— Nossa empresa está disposta a investir dinheiro em educação e treinamento avançado de funcionários. Mas em troca assinamos um acordo com ele, no qual estipulamos que após a formação você pode sair da empresa, compensando o pagamento 3 vezes ou trabalhando por pelo menos 1,5 ano. Você está pronto para isso?

— Você está pronto para ser responsável não só pelos seus resultados, mas pelos resultados do trabalho de cada funcionário da empresa - outro gerente do departamento de vendas, um contador, uma secretária ou um mensageiro?

Preparei esta pergunta e vou colocá-la aos gestores de um novo projeto que terá início no outono, pois a empresa começou a introduzir a tecnologia de pagamento não salarial. Já foi implementado e funciona na companhia de Ayaz Shabudtinov, Maxim Gralnik, e é ministrado por Irina Narchemashvili - ela leva apenas 3 dias (!) por mês para controlar o trabalho de três empresas internacionais.

Uma entrevista é estressante para o candidato. Portanto, também é importante compreender e avaliar o quão preparada uma pessoa está para perceber novas informações em uma situação estressante e para pensar e analisar de forma produtiva:

— Produzimos e fornecemos equipamentos de alta tecnologia, utilizados em instalações de produção com correias transportadoras. Diga-me, quem são nossos clientes? Quais canais de vendas são melhores para usar? Explique por quê.

- Você tem uma família? Existem crianças? Se não, você está planejando fazer isso e quando?

Definitivamente faço esta pergunta independentemente do sexo e da idade do candidato. Porque deixa claro o quão estável uma pessoa é e o quanto ela está determinada a se realizar não só no trabalho, mas também na família. Porque não há lugar na equipe para pessoas sem filhos - eu também sou mãe e fico feliz em contratar pessoas que amam crianças.

Contratar e testar um gerente de vendas é uma história diferente. Aqui é importante entender não o que ele teve no passado, antigas ordens e medalhas não são particularmente interessantes, mas se ele está pronto para “mover montanhas” no futuro. Eu tenho três perguntas favoritas.

1. Qual é o seu custo de vida?
Desta forma, você pode determinar a solução desejada e confortável para uma pessoa. A maioria das pessoas fala entre 50 e 60 mil. Aqui surge outra questão: talvez o mínimo seja suficiente para uma pessoa? E procuramos vendedores super motivados! Então você começa a discutir uma porcentagem fixa 10-15 abaixo do declarado e observa a reação. Se a resistência e o pânico começarem, o candidato não estará focado no crescimento. Somente a correção funcionará.

2. Quanto você quer ganhar?
Alguns dizem 120 mil, outros 180. Para mim, isso é sinal de que, ao atingir esse número, a pessoa vai entrar na “zona de conforto” e parar. A melhor resposta é “Não há restrições”.

3. Qual é o seu sonho?
Poucas pessoas falam sobre pilotos cosmonautas, como todos queriam na infância. As pessoas são adultas, o mundo é cruel e material. Eles chamam algo de material que pode ser comprado com dinheiro. E aqui atenção para a pergunta anterior. “Quero uma ilha no Oceano Índico” não tem nada a ver com o salário máximo de 120 mil. Definitivamente não trabalharemos juntos.

Nunca tive que escolher entre vários candidatos. Se uma pessoa se aproximar, diga-lhe imediatamente SIM. Se não, também imediatamente. Muito raramente se resume à frase “Ligaremos de volta para você”.

De referir que procuramos pessoas para vender projetos B2B complexos. Para um simples “escritor” de faturas de tráfego de entrada, são necessárias qualidades completamente diferentes.

Dmitry Chernov, compania de segurança"César".

Durante a entrevista, além das perguntas padrão baseadas em dados pessoais, faço diversas perguntas criativas. Por favor, conte-me algumas histórias, uma das quais deve ser fictícia - isso permite avaliar a velocidade de pensamento do candidato e quão bonito e confiante ele pode “mentir” (não é segredo que os vendedores gostam de exagerar as propriedades de seus produtos).

Estou interessado em hobbies, interesses e experiência de trabalho informal. Eu posso não estar impressionado livro de trabalho, mas tenho vasta experiência trabalhando em vários projetos. Muitas pessoas, principalmente os jovens, ficam constrangidos ou esquecem de demonstrar tal experiência.

Uma técnica criativa comum para testar habilidades de vendas é vender uma caneta. Apesar de esta técnica ter sido mostrada em muitos filmes e discutida em todos os livros de vendas, nem todos os candidatos sabem como abordá-la. Além disso, a continuação da “venda de caneta” permite avaliar como e em que medida uma pessoa pode e sabe negociar, se está disposta a aproveitar a oportunidade e fazer uma venda adicional ou aumentar o volume de suprimentos .

Indicadores de desempenho do departamento comercial e vendedores– este é o ponto de partida para avaliar o desempenho do departamento comercial. Só graças a estes indicadores podemos dizer o quão bem sucedido foi o trabalho durante o período do relatório.

Para entender a eficácia do departamento de vendas como um todo e de cada vendedor em particular, você precisa avaliar indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos departamento de vendas e vendedores.

Indicadores quantitativos de desempenho do departamento de vendas e vendedores

• receita de vendas alcançada;
• Recebendo lucro;
• volume de vendas por cliente potencial;
• volume de vendas por cliente real;
• quantidade de pedidos do período;
• volume de vendas para novos consumidores;
• número de novos consumidores.

Observe que todos esses indicadores estão relacionados aos produtos vendidos. Existem outros indicadores quantitativos de desempenho que incluem:

• número de contatos com consumidores;
• número de contatos por potencial cliente;
• número de contatos por cliente real.

Esta informação permite determinar:

• a relação entre a receita de vendas e o número total de contatos com clientes;
• a relação entre o lucro e o número total de contatos com clientes;
• o rácio entre o número de encomendas recebidas e o número total de contactos com clientes (eficiência comunicativa).

Esses relacionamentos ajudam a responder às seguintes perguntas:

• O vendedor conseguiu atingir o nível de vendas planejado?
• Alcançar o volume de vendas planejado afeta os lucros?
• O vendedor ou representante de vendas atingiu o volume de vendas planejado oferecendo descontos excessivamente altos aos clientes?
• O vendedor gasta tempo suficiente acompanhando clientes em potencial?
• Até que ponto o trabalho com potenciais clientes se justifica com base no número de pedidos recebidos deles?
• O representante de vendas está se comunicando com os clientes em potencial o suficiente durante um período de tempo?
• O representante de vendas tem contatos repetidos suficientes com clientes de diferentes categorias?
• O vendedor está prestando muita atenção aos clientes de baixo potencial?
• Como o número de negociações realizadas afeta os números de vendas?
• O vendedor está atingindo sua meta de vendas por meio de um grande número de pedidos pequenos ou de um pequeno número de pedidos grandes?
• O lucro por pedido é suficiente para justificar a quantidade de trabalho do cliente?

Muitos dos indicadores listados indicam possíveis razões pelas quais um vendedor pode não atingir sua meta.

Talvez o vendedor seja preguiçoso e, portanto, não haja o número necessário de contatos com clientes potenciais. É possível que a taxa de contactos concluídos seja bastante satisfatória, mas a sua eficácia (relação entre o volume de vendas e o número total de contactos) é bastante baixa. Isto pode indicar uma deficiência formação profissional. Talvez o vendedor fale muito com clientes regulares e não passe tempo suficiente com clientes potenciais.

Indicadores qualitativos de desempenho do departamento de vendas e vendedores

O gerente de vendas também deve avaliar indicadores de qualidade do departamento de vendas e vendedores. Essas são informações mais subjetivas e podem ser obtidas quando o gerente de vendas observa o trabalho dos funcionários. Vários parâmetros são utilizados para identificar indicadores de desempenho de qualidade.

Competências e habilidades de vendas:

• Estabelecer contato com o consumidor e aprofundar o entendimento mútuo.
• Capacidade de fazer as perguntas certas e identificar necessidades.
• Qualidade das apresentações de vendas.
• Uso de recursos visuais.
• Capacidade de superar objeções.
• Capacidade de fechar uma transação com uma venda.

Entendimento mútuo com o consumidor:

• Quão bem os consumidores percebem um determinado vendedor?
• Quão satisfeitos estão os consumidores com o serviço, as recomendações recebidas e a confiabilidade do vendedor?
• Com que frequência os consumidores reclamam do desempenho de um vendedor?

Organização do trabalho. O nível de organização do trabalho depende de quão bem o vendedor desempenha as seguintes funções:

• prepara para a comunicação;
• organiza roteiros de viagem para perder o mínimo de tempo;
• faz alterações finais nos relatórios do consumidor;
• realiza uma análise de suas atividades para identificar deficiências e trabalhar para eliminá-las.

Conhecimento do produto:

• quão bem o vendedor conhece seu produto, suas propriedades de consumo, benefícios, métodos de aplicação;
• quão bem o vendedor conhece os produtos dos concorrentes, seus benefícios e métodos de promoção;
• pontos fortes e fracos da sua própria oferta e da dos concorrentes.

Colaboração e ética de trabalho. Essa qualidade é evidenciada pela forma como um funcionário:

• responde às metas do gestor de vendas e às suas propostas para melhorar o desempenho do vendedor;
• responde às sugestões feitas para melhorar suas vendas;
• toma iniciativa de forma independente.

Preste especial atenção a estes indicadores, pois são estes os critérios pelos quais você pode avaliar o seu trabalho e o trabalho dos seus colegas. A experiência mostra que os gestores pequenas empresas procure ter em mente os indicadores de qualidade, enquanto os gestores das grandes empresas, via de regra, os apresentam de forma mais formal, por exemplo, em.

O grau de controle sobre os departamentos de vendas também pode depender da cultura da empresa empregadora. Muitas empresas europeias e americanas estão focadas na obtenção de lucro e, por isso, dependem de mecanismos de controlo quantitativos – volume de vendas e lucro. Muitas empresas no Japão e em outros países asiáticos utilizam métodos de avaliação menos formais e não quantitativos.

Resultados dos indicadores de desempenho do departamento comercial e vendedores

O gestor de vendas deve responder aos resultados obtidos durante a avaliação de desempenho dos vendedores. Os especialistas oferecem quatro cenários com consequências diferentes:

Bons indicadores quantitativos e de boa qualidade

A resposta apropriada seria elogio e recompensa monetária. Se possível, o representante de vendas poderá solicitar uma promoção.

Bons indicadores quantitativos e maus indicadores qualitativos

Bons resultados qualitativos sugerem que o vendedor possui competências gerais de atendimento ao cliente, mas alguns aspectos do controle de qualidade podem exigir orientação e comunicação adequada dos padrões e requisitos da empresa.

Indicadores quantitativos ruins e bons indicadores qualitativos

Se bons contributos qualitativos forem acompanhados por maus resultados quantitativos numa avaliação, as razões específicas terão de ser identificadas e será necessário realizar um trabalho adequado com esse vendedor. As possíveis razões para os maus resultados podem ser a falta de persistência, o fraco domínio das técnicas de fecho ou o contacto insuficiente com os consumidores.

Indicadores quantitativos e de qualidade ruins

Identificar as áreas problemáticas nesta situação requer uma discussão séria. Pode ser necessário treinamento ou treinamento avançado. Em algumas situações, pode ser necessário disciplinar ou demitir o vendedor ou representante de vendas.

Para que o sistema de avaliação e controle funcione de forma eficaz, é importante que a equipe comercial entenda corretamente a sua finalidade. Este sistema deve ser utilizado e percebido como uma ferramenta para ajudar os vendedores a melhorar seu desempenho. Na verdade, os próprios indicadores quantitativos de resultados podem ser utilizados como base para determinar se os objectivos serão alcançados.

• Quais requisitos um gerente de vendas deve atender?
• O que falar nas reuniões semanais para que os vendedores parem de errar no trabalho
• Como analisar gravações de conversas telefônicas entre vendedores e clientes
• Como melhorar a experiência do cliente avaliando gerentes de vendas

Para entender exatamente quais processos do departamento de vendas precisam de melhorias, primeiro você precisa realizar avaliação do gerenteVpelas vendas.

Para avaliar continuamente o trabalho dos gerentes de vendas, utilizamos a análise das conversas telefônicas dos funcionários. Além disso, uma vez por ano organizamos eventos de avaliação abrangentes, incluindo jogos de role-playing, testes e entrevistas sobre competências. Deixe-nos contar mais detalhadamente sobre o procedimento de avaliação regular e anual.

Método 1. Avaliação regular dos gerentes de vendas - análise de chamadas

Os chefes de departamento ouvem de três a cinco ligações de vários de seus subordinados pelo menos uma vez a cada duas semanas (3 a 5 pessoas, dependendo da carga de trabalho). Duas semanas depois - outros subordinados, etc. Às vezes, uma chamada falsa é organizada quando o papel de um cliente exigente é um dos chefes de departamentos relacionados ou gerentes de avaliação de pessoal. Por exemplo, uma ligação em seu nome com dúvidas sobre renovação ou conexão com um dos produtos.

Escala para avaliar o desempenho do gestor

Escala de zero a dois pontos em incrementos de meio ponto:

• 0 pontos – o funcionário não possui as competências necessárias e não tenta desenvolvê-las porque não entende a sua importância;
• 0,5 ponto – o gestor só recebe conhecimento básico sobre o produto, elabora situações típicas;
• 1 ponto – o colaborador possui conhecimentos teóricos e os aplica efetivamente na prática;
• 1,5 pontos – o vendedor atua com confiança tanto em situações padronizadas quanto não padronizadas, mesmo que não possua todo o conhecimento teórico;
• 2 pontos – o funcionário domina totalmente as competências necessárias e as utiliza ativamente, possui todo o conhecimento teórico necessário para realizar qualquer tarefa com eficiência.

Critérios para avaliação da qualidade das ligações e do trabalho do gerente de vendas

Uma lista de verificação é usada para avaliação. O teste tem uma de duas finalidades: ou saber se o gestor segue a tecnologia de vendas, ou entender o quão produtivo ele trabalha com o cliente. A escolha é feita com base nas tarefas atuais da unidade. Portanto, se um departamento fica muito tempo sem fechar negócios, vale a pena verificar se a tecnologia de vendas está sendo seguida.

1. Adotamos o seguinte algoritmo de conversação: cumprimentar, identificar necessidades, apresentar o produto, trabalhar com objeções, fechar negócio (encerrar a ligação). É importante seguir a tecnologia e fazer perguntas abertas na fase de identificação das necessidades. Por exemplo, um funcionário vende um serviço de verificação de contratado. Aqui estão as formulações corretas e incorretas da questão.

Errado:“Você usa o programa Contour-Focus?” – esta pergunta provavelmente será respondida com uma resposta monossilábica.

Certo:“Como você verifica suas contrapartes?” – a resposta permitirá compreender quais as vantagens do serviço para as quais convém chamar a sua atenção.

2. Para verificar a produtividade do trabalho com um cliente, todas as ligações feitas para um cliente são monitoradas. Isso dá uma ideia de quão bem o gestor processa as solicitações do interlocutor, se as leva em consideração nas conversas subsequentes, etc. Por exemplo, um gestor implementa programas de envio de relatórios. Seu interlocutor é um contador que se interessa pelo produto, mas não consegue tomar uma decisão. Em uma das conversas, ele menciona que trabalha até tarde da noite. Bom vendedor deve usar isso imediatamente para relatar suporte técnico 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Erro de análise

Caso haja críticas graves (por exemplo, o gestor não trabalha com objeções ou inicia uma apresentação de produto sem esclarecer as necessidades do cliente), o gestor realiza uma reunião onde ouvem juntos a gravação da conversa e o funcionário conta o que, em na sua opinião, foi bem feito e o que poderia ser feito melhorou. Em seguida, o gestor fala: explica a essência das deficiências, dá recomendações para corrigi-las e estabelece um prazo para corrigir os erros (geralmente duas semanas). Por exemplo, ele pede que você faça uma lista perguntas abertas identificar as necessidades do cliente e começar a colocá-las em prática.

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Método 2. Avaliação anual do gerente de vendas

Uma vez por ano, o serviço de pessoal realiza um conjunto de eventos para avaliar os gestores de vendas: são entrevistas de competências, role-playing games, além de testes (de resistência ao estresse, etc.).

Entrevista

Identificamos cinco competências essenciais que os funcionários devem ter:

1. Conhecimento de produtos (nossos e concorrentes), metodologia de vendas.
2. Foco no cliente, habilidade de negociação.
3. Discurso gramaticalmente correto.
4. Motivação para o sucesso, habilidades para definição e realização independente de metas.
5. Atenção aos detalhes, capacidade de trabalhar em situações multitarefa, registrar e manter sob controle as características dos clientes, etc.

Para tirar uma conclusão durante uma entrevista sobre o nível de desenvolvimento de, digamos, competências como “conhecimento de produtos, concorrentes, metodologia de vendas”, damos as seguintes tarefas:

• nomear as etapas da metodologia de vendas;
• revelar a essência de cada etapa;
• listar os concorrentes do produto;
• Dê uma descrição comparativa de nossos produtos e dos concorrentes.

E para determinar o nível de desenvolvimento da competência “motivação para o sucesso”, é necessário o seguinte:

• liste suas conquistas durante sua passagem pela empresa;
• dê um exemplo de um complexo situação de trabalho, conte-nos qual foi a dificuldade, quais ações você tomou, o que aconteceu no final.

Jogos de RPG

O gerente de avaliação do departamento de vendas realiza um role-playing onde são simuladas situações de vendas, conflitos com clientes, etc. O gerente deve encontrar uma solução que atenda às nossas regras de interação com os clientes. . Os observadores conversam então com o funcionário para saber como eles próprios avaliam o sucesso do caso. Por exemplo, são feitas as seguintes perguntas:

1. Como você avalia a probabilidade de um cliente mudar para o serviço?
2. Como você determinou que o gerente pode precisar do serviço?
3. Quais são suas ações para este cliente? Qual é o prazo para concluir as etapas planejadas?
4. O que mais você poderia fazer neste exercício? O que poderia ser mudado ao fazer isso novamente?

Com base nos resultados do jogo e da conversa, é elaborada uma conclusão. Os gerentes de vendas nem sempre concordam com as avaliações dos observadores, por isso é importante realizar uma análise conjunta do caso (às vezes até revisar a gravação em conjunto) - isso ajuda a remover a maioria das objeções quando, por exemplo, um funcionário tem certeza que ele fez perguntas abertas, mas a gravação mostra que não é assim.

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Mudanças com base nos resultados da avaliação do trabalho dos gerentes de vendas

Todas as decisões tomadas com base nos resultados das avaliações visam o desenvolvimento qualidades profissionais funcionários. Departamento de recursos humanos:

• determina temas de treinamento corporativo para os próximos meses;
• prepara recomendações para chefes de departamento.

Por exemplo, foi proposta a realização de reuniões semanais de cinco minutos para aprimorar consistentemente as habilidades de negociação mais importantes. Começamos formulando questões abertas. Há apenas dois anos, nem todo gestor sabia a diferença entre perguntas abertas e fechadas, mas hoje todos entendem a diferença e, o mais importante, sabem fazer as perguntas certas. Agora está sendo resolvido em cinco minutos próximo problema: Má apresentação dos benefícios dos nossos produtos. Depois que todos aprenderem como fazer uma oferta com base nas necessidades de um cliente específico, passaremos a aprimorar a próxima habilidade.

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O que a avaliação dos gerentes de vendas oferece?

A análise regular das conversas telefônicas com os clientes e o fornecimento de feedback permitem ajustar o trabalho com os clientes, ajudando assim os gestores a realizar mais transações. Uma avaliação anual abrangente do desempenho do gestor de vendas permite a criação de programas de desenvolvimento individual e de grupo que levam em consideração, tanto quanto possível, as áreas problemáticas dos colaboradores e os objetivos atuais do negócio.

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Para compreender o potencial do departamento comercial como um todo e de cada colaborador individualmente, é avaliado o trabalho dos gestores de vendas. Equipe experiente Os departamentos de RH realizam esta avaliação numa perspetiva quantitativa e qualitativa, identificando o potencial visível e oculto dos colaboradores.

Após avaliar o trabalho dos vendedores, o resumo analítico é transferido para a alta administração, que, com base na análise recebida, toma as decisões gerenciais.

A seguir estão os critérios pelos quais o desempenho dos gerentes de vendas é frequentemente avaliado:

• resultados do trabalho;
• características comportamentais;
• qualidade do desempenho das funções profissionais;
• nível de formação e qualificação profissional;
• outros critérios a critério do gestor de RH.

Como o gestor de vendas é considerado a cara da empresa e representa a empresa perante os clientes, ele é avaliado não só dentro da organização, mas também externamente - por meio de pesquisas com os clientes ou de pesquisas sobre a qualidade do serviço.

Os indicadores pelos quais é feita a avaliação são calculados em termos quantitativos e qualitativos. Aqui está um exemplo de indicadores quantitativos:

• pelo volume de vendas por um determinado período de tempo;
• pelo volume de vendas de produtos ou grupos deles significativos para a empresa;
• pela presença de dinâmicas de vendas positivas;
• pelo número de novos clientes conquistados;
• pelo número de clientes regulares retidos;
• na dinâmica de aumento do valor do pedido médio para clientes regulares;
• pelo valor médio da transação;
• sobre a presença ou ausência de contas a receber vencidas;
• com base nas vendas de bens ou serviços durante promoções.

Todos os indicadores de avaliação do vendedor devem estar identificados com os objetivos de longo prazo da própria empresa. e também relacionado às suas responsabilidades profissionais.

O chefe do departamento de vendas pode avaliar os gerentes de departamento de forma independente, utilizando os produtos de software da empresa, bem como utilizando um sistema CRM. Na avaliação do trabalho da equipe, deve-se levar em consideração também a sazonalidade das vendas, as campanhas publicitárias e sua frequência. Além disso, você não deve avaliar a produtividade de um gerente de vendas com base em um grande número de parâmetros - os especialistas recomendam escolher no máximo 5.

Os resultados quantitativos do gestor informarão o empregador sobre os benefícios económicos de ter tal empregado, o retorno do seu trabalho e o lucro que ele traz. É bom que o funcionário gere para a empresa uma renda não inferior à que ele próprio ganha.

Os indicadores qualitativos permitem avaliar o contributo de cada gestor para a imagem global da empresa no mercado, para a sua reputação e imagem. As perspectivas de futuro da carreira e crescimento profissional da gestora também são avaliadas por meio de indicadores qualitativos. Ao realizar tal avaliação, você pode avaliar as habilidades de comunicação dos funcionários, sua lealdade à empresa, seu foco no cliente, capacidade de tomar decisões e assumir a responsabilidade por sua implementação.

Quais indicadores de qualidade dos funcionários podem ser avaliados?

• formação profissional (permite identificar a necessidade e o direcionamento de formação adicional);
• nível de satisfação do cliente (oportunidades para melhorar a qualidade do serviço, bem como funcionário individual, e a empresa como um todo);
• o nível de conhecimento dos clientes sobre os novos produtos e promoções da empresa (oportunidades para alterar o suporte de informações e os padrões de atendimento ao cliente);
• disciplina de desempenho (sem atrasos, conclusão do trabalho no prazo);
• cumprimento das normas da empresa (presença/ausência de demonstrativo descumprimento das normas – não usar crachá, gravata, etc.);
• o nível de fidelização do gestor para com a empresa empregadora (o colaborador está interessado no sucesso global, está satisfeito com as condições de trabalho e relacionamento na equipa);
• avaliar as características da motivação de um colaborador (como ferramenta para “empurrá-lo” para melhores resultados);
• disposição para interagir com outros departamentos e funcionários;
• outros indicadores a critério dos gestores e serviços de pessoal.

Que métodos são utilizados para avaliar indicadores de qualidade?

• Questionários para funcionários. Dessa forma, um gestor pode ser avaliado por seus colegas, supervisor e clientes. Esses questionários são usados ​​com mais frequência ao certificar funcionários, concorrer a uma promoção vaga ou transferir um candidato para a reserva de pessoal.
• Teste. A empresa poderá realizar tipos diferentes testes: para competência profissional, conhecimento de técnicas de vendas, para determinar o nível de qualidade do serviço, bem como para determinar o psicótipo de uma pessoa e possíveis talentos.
• Entrevista. Com essa forma de avaliação, o gestor quer ouvir exemplos práticos situações e saber como o colaborador agiu nessas situações, bem como ouvir explicações e justificativas para ações.
• Método de avaliação 360 graus. O inspetor obtém a opinião sobre o trabalho do gestor de todas as pessoas com quem entra em contato - desde colegas e gestão até clientes.
• Casos de negócios de perfil— exemplos de situações de trabalho que exigem soluções que revelem o nível de competência do gestor.
• Centro de Avaliação. Nesse caso, as ações do gestor e suas qualidades são avaliadas por diversas pessoas simultaneamente com base nos resultados dos casos. A avaliação será justificada se os casos forem selecionados para análise das qualidades estabelecidas pela empresa, e o colaborador será avaliado por pessoas verdadeiramente competentes e altamente qualificadas.
• Avaliação do gestor pelo KRI. Um funcionário é avaliado de acordo com indicadores-chave eficiência em grandes empresas, onde os processos de negócios são automatizados e desenvolvidos.
• Ligar ou entrevistar clientes. Nesse caso, avalia-se o nível de satisfação do cliente com o trabalho do gestor e da empresa como um todo. Via de regra, tal avaliação é realizada pelo departamento de atendimento ao cliente ou periodicamente pelo gestor.
• Verificar a qualidade do serviço através do método Mystery Shopping. A compra de mercadorias por um funcionário especialmente treinado que avalia a impressão do comprador ao visitar uma determinada loja ou organização. Detenhamo-nos neste método de avaliação com mais detalhes.

Método de compra misteriosa

Este é um dos métodos mais comuns e objetivos para avaliar a qualidade do serviço. Às vezes, os gerentes de treinamento profissional vão às compras como “segredos”, mas na maioria das vezes são clientes comuns que concordam em expressar sua opinião sobre o trabalho da loja e de seus funcionários por uma pequena taxa.

Durante essa visita, o inspetor está atento à aparência e limpeza das instalações, à conveniência da localização das mercadorias, à aparência do pessoal e sua localização, à disponibilidade do pessoal para entrar em contato e ao tempo de abordagem ao cliente , o cumprimento das etapas de venda, a capacidade do gerente de vendas de identificar necessidades, apresentar o produto, responder às objeções, a disponibilidade de serviços adicionais, a capacidade de concretizar a venda, e também expressar a impressão geral da visita e sua opinião sobre o trabalho do pessoal.

As compras misteriosas podem realizar verificações de várias maneiras:

1. Por telefone. Desta forma, revela-se o quão familiarizados os colaboradores estão com as normas de comunicação telefónica, como cumprem essas normas e também avalia a impressão geral de uma conversa com um gestor ao telefone.
2. Através do formulário de contato no site, correspondência por e-mail ou nas redes sociais . São avaliados a rapidez de trabalho dos gestores, a adequação e o conteúdo informativo das respostas, bem como o nível de polidez e cultura da correspondência eletrónica.
3. Verificando a honestidade dos funcionários. Eles podem sugerir uma operação duvidosa para descobrir a honestidade do funcionário.
4. Verificar o cumprimento por parte dos colaboradores da empresa dos termos das promoções e ofertas de marketing . A compra misteriosa descobre se os vendedores estão oferecendo itens promocionais a todos os clientes.
5. Verificando o trabalho dos concorrentes. Essa verificação permite entender como a qualidade do serviço e o nível de trabalho dos concorrentes se comparam aos dados da empresa cliente.

Com base nos resultados da avaliação dos gerentes de vendas, podem ser realizadas as seguintes atividades:

• Foram identificadas deficiências na formação dos colaboradores, com base nas quais foi elaborado um calendário para a sua formação;
• Os gestores foram redistribuídos entre departamentos de acordo com o nível de qualificação exigido;
• Foram introduzidas alterações no sistema de motivação dos gestores de vendas de acordo com as alterações da situação atual;
• Desenvolvi programas para aumentar a fidelização dos funcionários;
• Foram tomadas medidas para melhorar a disciplina;
• Foram eliminadas deficiências na estrutura da organização e nos seus processos de negócio;
• Identificado problemas de gestão e etc.

Esta história lhe dirá o que fazer com os melhores e os piores gerentes de vendas.

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