Métodos de avaliação das qualidades profissionais e pessoais dos candidatos. Métodos para avaliar qualidades profissionalmente importantes

Em primeiro lugar, cabe destacar as principais características de uma pessoa que se candidata a qualquer vaga:

• responsabilidade;
• independência;
• desejo de liderança;
• empreendimento;
• resistência a situações estressantes;
• habilidades organizacionais;
• capacidade de planejar.

Para cada característica da entrevista faça suas próprias perguntas. Falaremos sobre isso abaixo.

Como você é avaliado em uma entrevista?

Ofereceremos perguntas básicas como exemplo. Então, como verificar a determinação durante uma entrevista com um candidato:

• você pode superar as dificuldades;
• qual será a sua decisão quando surgirem obstáculos: não prestar atenção, continuar agindo e alcançando resultados, recuar;
• você consegue resistir a um grande número de falhas;
• o que você precisa não conseguiu alcançar na vida e quais são as razões.

Avaliação de responsabilidade:

• Você poderia você assume a responsabilidade pelas derrotas, problemas e fracassos;
• você aceitará ajuda de um estranho;
• você ajudou alguém, quando isso aconteceu, como se manifestou;
• O resultado do seu trabalho influenciou o sucesso da empresa e de seus colaboradores e como isso o influenciou.

Avaliação de Empreendedorismo:

• você pode sair sair de uma situação difícil como vencedor;
• você agirá em situações desfavoráveis;
• quais obstáculos, dificuldades, problemas você teve que enfrentar no cargo anterior e como os resolveu;
• Como você conseguiu seu emprego anterior?

Avaliando a independência do candidato:

• quando você ganhou seu primeiro salário;
• onde você gastou o dinheiro;
• há quanto tempo você mora separado de seus pais;
• Há quanto tempo você vive de seus ganhos?

Avaliação de resistência ao estresse:

• você é capaz tomar uma decisão em uma situação quando há uma falta de tempo em pânico, surge a incerteza, exerce-se pressão;
• quais condições a empresa deve oferecer para um trabalho bem-sucedido;
• Existem condições sob as quais você pode desistir e dar exemplos.

Avaliação das competências organizacionais do candidato:

• como você monitora suas alas;
• como você distribui as responsabilidades dos trabalhadores;
• por quais erros você é multado, por quais conquistas você recompensa.

Nota tático e estratégico planejamento:

• se você pode realizar diversas tarefas ao mesmo tempo;
• como você planeja seu dia, horário de trabalho;
• quantas maneiras de resolver um determinado problema você costuma ter;
• você pode descrever o que foi planejado há um ano e que não foi alcançado;
• quem está envolvido na elaboração de seus planos;
• o que você sabe sobre gerenciamento de tempo?

Nota qualidades de liderança:

• você já foi nomeado prefeito;
• Você tem a capacidade de influenciar outras pessoas?
• quais são as principais qualidades que os funcionários valorizam em você?
• Você valoriza seu chefe e por quais qualidades;
• três de suas qualidades negativas que são notadas por seus colegas.

Como verificar pensamento sistemático durante uma entrevista com um candidato:

• Houve alguma situação difícil em sua vida e como você encontrou uma saída?
• você agiu intuitivamente;
• você tinha alguma opção de solução?
• Você já pensou nos motivos que causaram essa situação?

Como avaliar valores morais funcionário na entrevista:

• o que você acha que pode motivar um funcionário a pedir demissão;
• o que motiva uma pessoa a trabalhar;
• por que vale a pena demitir um funcionário imediatamente;
• O que você acha, a mentira é justificada e em que casos?

Importante: as perguntas podem variar. Tudo depende da empresa e do cargo ao qual o candidato se candidata.

Fatores que influenciam a análise

Cada cargo envolve características sem as quais o trabalho não pode produzir resultados. Por exemplo, os candidatos ao cargo de contador são frequentemente avaliados quanto à precisão; O gerente de vendas possui capacidade de sociabilidade e comunicação; do gerente - capacidade de pensar, etc.

Então, quais são os principais fatores utilizados para avaliar um candidato que se candidata a um cargo ordinário:

1. Capacidade de expressar opiniões e ideias somente após orientação.
2. Capacidade de se comunicar com clientes por no máximo 15 minutos.
3. Se surgir um problema, resolva você mesmo.
4. Capacidade de concluir as tarefas no prazo.
5. A necessidade de obter apoio da gerência e dos colegas.
6. Discuta as tarefas atribuídas com a gerência.

Se o candidato selecionar dentre as características acima aqueles que estão corretos do ponto de vista da empresa, então este é o candidato ideal para a vaga.

Observação: ao considerar candidatos para uma posição, você também deve prestar atenção à idade. Se o candidato tiver vasta experiência atividade laboralé um funcionário comum, provavelmente não tem vontade de se desenvolver e suas ambições são incompatíveis com oportunidades reais.

E quais fatores devem ser analisados ​​​​durante a entrevista de um candidato ao cargo de gestor:

1. Conhecimento a importância do seu papel no desenvolvimento da empresa.
2. Avaliação adequada do grau de risco e importância da informação.
3. Disponibilidade para se comunicar diretamente com clientes e funcionários.
4. A capacidade de fazer as coisas.
5. A capacidade de assumir responsabilidades.
6. Empreendimento.
7. A capacidade de encontrar oportunamente as causas e consequências de um problema e eliminá-las.
8. Capacidade de avaliar a qualidade do trabalho.
9. Eficiência e atividade.
10. Habilidade neutralizar a situação e estabelecer contatos.
11. A capacidade de admitir falhas e se recuperar rapidamente.
12. Tendência para tomar decisões extraordinárias.
13. Interessado em que todos alcancem o sucesso.

Importante: na hora de escolher um candidato para um cargo de gestão, vale considerar que quem não sabe tomar decisões, usar o poder e construir uma comunicação eficaz não pode se candidatar a uma vaga.

Como avaliar um candidato durante o processo de entrevista?

Então, quais são os principais critérios pelos quais um candidato é avaliado durante o processo de entrevista?

Precisão:

• o candidato chegou para a entrevista alguns minutos antes do horário combinado;
• o candidato chegou muito antes do início da entrevista;
• o requerente chegou muito atrasado.

Aparência do candidato pano:

• vestido com esmero e limpeza;
• vestido na moda;
• vestido de maneira desleixada.

Atividade de comunicação:

• nível de atividade habitual;
• atividade letárgica e bastante baixa;
• o candidato é conciso, responde às perguntas muito brevemente, não apoia a conversa;
• ativo, animado, faz perguntas, apoia ativamente a conversa.

Legibilidade, inteligibilidade:

• percebe perguntas rapidamente e dá respostas claras imediatamente;
• bastante legível, inteligível;
• pergunta novamente, não entende imediatamente as perguntas;
• o candidato não entende o que está sendo questionado, dá respostas fora do assunto, baixo nível de inteligibilidade.

Atenção: cada recrutador pode criar critérios de avaliação de um candidato a seu critério e dependendo dos interesses da empresa.

Após o término da entrevista

Após a conclusão da entrevista, é feita uma comparação entre as características pessoais do candidato e o cargo ao qual se candidata. Em seguida, os resultados são resumidos.

Métodos não padronizados

Esses métodos não foram projetados para candidatos experientes com experiência profissional. É melhor utilizá-los em jovens candidatos que não tenham experiência prática.

Revisão coletiva e altos padrões

Esta caracterização do candidato após a entrevista é realizada com um grupo de candidatos a uma vaga. Em vez de uma pesquisa padrão, o recrutador oferece diversas situações inesperadas. Os candidatos devem navegar rapidamente e oferecer opções adequadas.

Importante: este método revela a capacidade do candidato de pensar rapidamente, tomar decisões, determinar o grau de destreza e a capacidade de trabalhar em equipe e de forma independente.

Os recrutadores costumam testar os candidatos usando o método de “barra alta”. Também é usado em candidatos experientes. Neste caso, é feita uma exigência excessiva e é traçada uma imagem clara das características e competências pessoais dos candidatos.

Testes no campo de batalha e velocidade de reação

Esta técnica é frequentemente usada durante o período de seleção tardia. O requerente é convidado a tomar ambiente de trabalho por um determinado período de tempo. É assim que sua reação e conhecimento são testados.

É oferecida ao requerente uma situação fora do comum. Esta técnica visa determinar a capacidade de tomar decisões espontâneas corretas.

Protocolo de entrevista

O protocolo de entrevista é um documento que constitui uma avaliação de um candidato a uma vaga. O documento deve incluir informações gerais, informações pessoais e experiência profissional anterior do candidato.

O formato do protocolo não é regulamentado, ou seja, pode ser compilado por um recrutador dependendo das preferências da empresa. O documento é criado antecipadamente e preenchido com o máximo de detalhes possível.

Durante toda a entrevista são feitas anotações no protocolo e registrados os momentos mais significativos. Ao final da entrevista, o recrutador toma uma decisão: contratar o candidato ou ele.

Exemplo de preenchimento

NOME COMPLETO. candidato: Kiseleva Ekaterina Andreevna

Candidato à vaga: Gerente de Vendas

Definir horário de início da entrevista: 9h

Hora real de chegada do candidato (em caso de atraso, deverá ser anotado o motivo do atraso): 8h30

Primeira impressão do candidato: aparência elegante, amigável

Qualidades psicológicas que o ajudarão a lidar com sucesso com as responsabilidades profissionais e a dominar novas habilidades: determinação, iniciativa, capacidade de encontrar uma saída para uma situação difícil, capacidade de tomar rapidamente as decisões corretas

Qualidades psicológicas incompatíveis com o trabalho nesta posição: nenhuma

Qualidades psicológicas que permitem alcançar a compatibilidade com os colegas associados ao futuro colaborador e correspondentes cultura corporativa organizações: sociabilidade, habilidades de comunicação

Qualidades psicológicas incompatíveis com o trabalho na empresa: nenhuma

Conformidade com requisitos adicionais: compatível

Aceitar: aceito para posição

Recusar:

Análise de toda a entrevista

Antes de mais nada, é preciso identificar quais características do candidato são mais significativas para o cargo. Com base nas anotações feitas no protocolo durante a entrevista, o recrutador deverá analisar a situação. Ao mesmo tempo, seria bom levar em consideração suas impressões sobre a conversa com o candidato.

Como resultado, você deve escolher um dos candidatos mais adequados e notificar o “sortudo” da aceitação do cargo, oralmente ou por escrito.

É muito importante que cada empresa escolha um candidato adequado para a vaga, pois disso dependerá diretamente o seu sucesso. Portanto, você deve se preocupar com antecedência sobre como o candidato será avaliado, por quais parâmetros, qualidades pessoais, quais perguntas devem ser feitas durante o processo de entrevista, bem como quais pequenos detalhes prestar atenção.

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O empregador tem interesse em garantir que o funcionário contratado pela empresa se encaixe no cargo, compartilhe os valores corporativos e não crie riscos. Ajuda profissional para conseguir isso avaliação de um candidato a um cargo. Você pode buscar ajuda em agências especializadas. No entanto, gestores de RH experientes realizam eles próprios a seleção.

Determinar as metas e objetivos do candidato

A contratação eficaz é impossível sem um entendimento claro por parte da administração da empresa sobre o conjunto de competências pessoais e profissionais que um candidato deve ter. Eles dependem das metas que são traçadas para o funcionário que ocupa esse cargo. Portanto, antes de realizar as entrevistas, o gestor de RH, em conjunto com o supervisor imediato do futuro colaborador, deve preparar dois documentos: uma lista de responsabilidades do cargo indicando as metas planejadas e um perfil do candidato.

A lista de responsabilidades é retirada de descrição do trabalho, e as metas são provenientes dos objetivos gerais da empresa. Os recrutadores muitas vezes têm dificuldade em criar um perfil de candidato.

Acredita-se que deva incluir os seguintes itens:

• características biográficas (sexo, idade, escolaridade, estado civil);
• qualidades pessoais;
• competências gerenciais e profissionais.

Para cada posição, todos os três blocos serão diferentes. Para um gerente de vendas, a comunicação e a resistência ao estresse são importantes, e para um engenheiro, a criatividade e o pensamento sistêmico são importantes. A secretária deve conhecer o trabalho de escritório e o especialista em pessoal deve conhecer a legislação trabalhista.

Cada empresa possui requisitos e padrões gerais. Se a idade média da equipe for inferior a 30 anos, provavelmente o técnico preferirá um candidato mais jovem. Isso deve ser indicado no seu perfil.

Seleção de critérios

Enquanto a seleção dos candidatos for feita por pessoas, erros serão cometidos. Para minimizá-lo, recomenda-se desenvolver critérios claros pelos quais será determinada a adequação de um candidato. Devem ser confiáveis, compreensíveis para todos os participantes do processo, abrangentes e objetivos.

Em diversas empresas, vários colaboradores estão envolvidos no seu desenvolvimento, bem como na realização de entrevistas. Uma combinação comum é um gerente de RH, um futuro chefe e chefe de um departamento relacionado. Se for anunciado um concurso para um cargo de gestão de topo, o diretor ou proprietário da empresa participa na seleção.

Os seguintes são frequentemente usados:

1. Avaliação da competência e potencial atuais. Eles levam em consideração não só os conhecimentos e habilidades que o candidato já possui, mas também a sua capacidade de aprendizagem. As lacunas na educação e na experiência são abordadas com recursos do empregador se o candidato atender aos requisitos do trabalho.
2. Motivação. Você deve entender as expectativas do candidato em relação ao cargo, esta empresa, e conhecer seus planos. Um vendedor precisa de uma forte motivação financeira, do desejo de ganhar dinheiro. Pessoas motivadas a evitar falhas lidam melhor com o trabalho editorial e com o controle de grandes volumes de documentos.
3. Alinhamento com os valores da organização. Nem todo profissional trabalhará bem em equipe. A discrepância entre os valores pode e deve ser identificada na fase de seleção.
4. . Em primeiro lugar, são avaliados o asseio, a aparência e a prontidão para cumprir o código de vestimenta.
5. Segurança.

Como dividir corretamente a seleção em etapas

Do momento em que você recebe o currículo até a decisão de contratação, várias etapas devem passar. Cada organização possui etapas de seleção aprovadas que variam de acordo com a importância da vaga.

As etapas mais comuns são:

1. Entrevista básica. Pode ser feito por telefone ou pessoalmente por um especialista serviço de pessoal. Para pequenas empresas e candidatos a vagas ordinárias em massa, esta é a primeira e única etapa de seleção. Seu objetivo é nos conhecermos e ter uma impressão geral do candidato.
2. Preenchendo o formulário. Informações sobre educação são registradas, responsabilidades do trabalho em locais de trabalho anteriores, as realizações e expectativas do candidato.
3. Fazendo testes. Durante o estágio são avaliadas as qualidades profissionais e pessoais do candidato.
4. Entrevista final, jogos de negócios ou exames. Uma importante etapa de seleção, cuja forma depende diretamente do cargo para a vaga anunciada.
5. Checando informações sobre experiência de trabalho anterior (recomendações). Uma ligação pessoal e uma conversa com ex-colegas fornecem mais informações do que uma entrevista e um questionário.
6. Resumindo. Nesta fase, um gestor-chave analisa os resultados dos testes dos candidatos finais para o cargo vago e toma a decisão de contratação.

Algumas posições exigem um exame médico.

Métodos de avaliação convencionais

Existem empresas no mercado que oferecem métodos não convencionais de avaliação de candidatos. Mas na maioria das vezes as organizações escolhem esquemas familiares, complementando-os com tendências modernas.

Testes de personalidade

Quando certos traços de caráter são exigidos para um trabalho, será útil para o recrutador elaborar quadro psicológico candidato. O teste de personalidade é usado para isso. Uma pessoa pode dar respostas socialmente esperadas.

Os seguintes testes são usados:

1. Estudo psicológico de T. Leary. O sujeito opina sobre 128 afirmações, verificando-as quanto à conformidade com a ideia que tem de si mesmo agora e da pessoa que gostaria de ser. Depois disso, o mesmo deverá ser feito com outra pessoa (filho, esposa, colega, etc.).
2. Teste de Cattell. Exemplo de pergunta: Tenho força para superar quaisquer dificuldades na vida. Opções de resposta: 1. Constantemente. 2. Agora. 3. Raramente
3. Lidar com situações de terceiros. Ao expressar uma atitude em relação às ações de estranhos, a pessoa é mais objetiva. O método revela os motivos e complexos profundos do candidato.
4. Testes de QI e inteligência emocional.
5. Desempenho. Este método exige que os funcionários da empresa tenham habilidades básicas de atuação. Para avaliar a empatia e as habilidades comportamentais em situações estressantes, é utilizada a técnica “Perda de Consciência”. Há duas pessoas numa sala fechada: o candidato e o gestor de RH. De repente, o recrutador começa a engasgar e desmaia. A seguir, são analisadas as reações e ações do requerente. Para algumas profissões, como comissário de bordo, motorista de ônibus, professor, a confusão e a inação nessas situações são consideradas inaptidão profissional.

Não há respostas certas ou erradas nesses testes. Eles apenas ajudam a identificar os traços de personalidade registrados no perfil do candidato. Às vezes, estudos de caligrafia e fisionomia são usados ​​para o mesmo propósito. Algumas empresas também estudam o horóscopo.

Determinar a aptidão e habilidades profissionais de um candidato

Juntamente com a análise de currículo e entrevistas, são utilizados os seguintes métodos:

• teste de conhecimento de língua estrangeira, se o cargo exigir sua utilização posterior;
• tarefa criativa (escrever um texto, preparar um layout publicitário, desenvolver um conceito, desenhar uma peça, etc.);
• questões de múltipla escolha por especialidade;
• realizar trabalho por algum tempo na presença dos membros da comissão (digitar texto, classificar dados, etc.);
• análise de caso;
• jogos de negócios.

No desempenho dessas tarefas, o candidato tem a oportunidade de demonstrar diligência, disposição para seguir as regras e interesse pela vaga. Pela experiência dos recrutadores, muitos candidatos se recusam a fazer o dever de casa do teste, preferindo encontrar um emprego com entrada fácil. Aqueles que concordam em participar da etapa tornam-se posteriormente funcionários leais.

Estudando uma biografia acessível

Uma pessoa menciona os principais acontecimentos de sua vida em seu currículo. Mas ele pode esconder certos fatos se eles não funcionarem contra ele. Portanto, o gestor de RH não deve se limitar a estudar o questionário, mas sim entrar em contato com ex-colegas ou gestores do candidato. Uma conversa descontraída e amigável com eles permite que você obtenha muitas informações úteis.

Os portadores da biografia são mídia social. Eles estudam as páginas abertas, avaliando-as do ponto de vista do perfil do candidato. Para um publicitário, a baixa atividade nas redes ou a total ausência de conta será estranha. Para um gestor de vendas, um fator positivo é inscrever-se em grupos profissionais, assistir a vídeos temáticos e participar de conferências do setor. Os valores de uma pessoa também são exibidos na conta.

Entrevista pessoal com recruta ou gerenciamento

Existem vários métodos para iniciar uma conversa com um recrutador:

• conversa sobre casos (análise de situações sobre temas profissionais);
• questionário formalizado (as perguntas são feitas de acordo com um determinado cenário);
• conversa livre.

Dependendo do número de tomadores de decisão por parte do empregador e do tempo livre, todos os métodos ou um deles podem ser utilizados.

Outras opções de avaliação

Juntamente com os critérios fundamentais de avaliação, outros métodos também são comuns.

Aparência do candidato

Independentemente da empresa e do cargo, os empregadores desejam ver funcionários organizados, organizados e limpos em sua equipe. Um estilo de roupa descuidado, sapatos mal cuidados, a ausência de elementos geralmente aceitos de estilo empresarial (gravata, meias, etc.) podem indicar um baixo nível de desenvolvimento da personalidade ou mesmo condições graves (alcoolismo, depressão).

Se um cargo exigir aparência de modelo, isso deverá ser indicado no perfil do candidato e na descrição do cargo.

Aparência do requerente.

Segurança financeira

Caso a empresa não possua um departamento próprio responsável pela segurança, esta função é assumida por um especialista do departamento de RH. Há casos em que o requerente era representante de uma empresa competitiva.

Problemas com a lei, histórico de crédito ruim, situações duvidosas em locais de trabalho anteriores também devem alertar o recrutador. É necessário coletar informações completas, principalmente se um candidato estiver sendo avaliado para um cargo de liderança.

Depois da entrevista

Mesmo depois de o candidato ter começado a exercer as suas funções, ele continua a ser avaliado. Não é por acaso que a lei prevê período probatório para empregados recém-admitidos.

Verificação da equipe

Se novo empregado adaptou-se à equipe, não provoca conflitos, cumpre responsabilidades, é útil fazer uma avaliação pelo método “360 graus”. O método revela os pontos fortes e fracos de uma pessoa.

O estudo envolve:

• o próprio funcionário, que se avalia de acordo com critérios aprovados ou questionário;
• seu superior imediato;
• funcionário subordinado;
• 2-3 colegas que se comunicam com o sujeito sobre questões de trabalho.

Observação em ação

A maneira mais fácil de avaliar um funcionário recém-contratado em ação é por meio de um gerente. Ele pode envolver colegas, subordinados e funcionários de departamentos relacionados se as atividades do recém-chegado estiverem em dúvida. É melhor que a empresa resuma os resultados do período probatório de forma formalizada, ou seja, registrado em documento em formato aprovado. Isso ajudará a evitar dificuldades legais caso você decida se separar de um funcionário.

Que problemas podem surgir

Se um candidato for selecionado, isso não significa que ele continuará trabalhando na empresa. Isso pode ser devido ao fato de o recrutador não conhecer o negócio o suficiente ou de apenas um critério de avaliação ter sido utilizado durante a contratação. Você deve levar em consideração a má experiência e ajustar o sistema de seleção de acordo com as metas e objetivos da empresa.

Métodos de avaliação empresarial de pessoal

A avaliação do pessoal empresarial é um processo proposital para estabelecer a conformidade das características qualitativas de uma pessoa com os requisitos de um cargo ou local de trabalho.

Existem dois tipos principais de avaliação empresarial de pessoal: avaliação de candidatos a um cargo ou local de trabalho vago durante a seleção de pessoal e avaliação periódica contínua de funcionários durante a certificação de pessoal. Se necessário, poderão ser realizadas avaliações complementares na seleção de candidatos para estágio, promoção, inscrição na reserva, demissões, etc. A avaliação também é possível com base nos resultados da formação, no acompanhamento do progresso da adaptação dos colaboradores, etc. Uma breve descrição dos métodos de avaliação do pessoal de gestão é apresentada na Tabela. 14.1.

Tabela 14.1

Métodos de avaliação de pessoal

Não.	Nome do método	Pequena descrição método
	Método biográfico	Avaliação dos funcionários com base em dados biográficos
	Características orais ou escritas arbitrárias	Uma descrição verbal ou escrita de quem é o funcionário e como ele atua (incluindo realizações e omissões)
	Avaliação baseada em resultados	Uma descrição verbal ou escrita do trabalho específico executado por um funcionário
	Método de discussão em grupo	Declaração, discussão e solução do problema em grupo, durante o qual são avaliados os conhecimentos, traços de personalidade e outras qualidades do colaborador
	Método de referência	Avaliação relativa ao melhor funcionário selecionado como padrão
	Teste	Determinação de conhecimentos, habilidades, habilidades e outras características com base em testes especiais
	Variando	Determinação, por perito ou outro meio, da categoria (lugar) avaliado entre os demais trabalhadores, e disposição de todos os avaliados em ordem decrescente de categoria
	Método de pontuação predefinido	Acúmulo (redução) de um certo número de pontos para determinadas conquistas (omissões)
	Método de incidente crítico	É avaliado como o funcionário se comportou em uma situação crítica (tomar uma decisão responsável, resolver um problema desconhecido, superar uma situação difícil, etc.)
	Método de características alternativas	Um funcionário individual é caracterizado pela presença ou ausência de uma determinada qualidade

Seleção de pessoal

A seleção de pessoal faz parte do processo de recrutamento associado à seleção de um ou mais candidatos para um cargo vago entre o total de candidatos a um determinado cargo (interpretação geralmente aceita do termo). A seleção de pessoal, conforme já observado, não é realizada apenas na contratação de funcionários, portanto em geral deve ser considerada como o processo de seleção de alguém de acordo com critérios estabelecidos utilizando determinados métodos de avaliação do total de funcionários que atendem a esses critérios .

Em condições economia de mercado a qualidade do pessoal tornou-se o fator mais importante que determina a sobrevivência e situação econômica Organizações russas. Sempre procuraram selecionar os trabalhadores com muito cuidado, uma vez que a qualidade dos recursos humanos determina em grande parte as possibilidades e a eficácia da utilização posterior, mas no passado limitavam-se a avaliar a qualidade dos candidatos que se candidatavam a empregos por iniciativa própria. Atualmente, mudamos para métodos ativos de busca e recrutamento de pessoal. Agora eles estão tentando atrair para a organização o maior número possível de candidatos que atendam aos requisitos, e o próprio processo de seleção está sendo aprimorado. No passado, não era incomum um gestor selecionar um funcionário sem a ajuda dos serviços de recursos humanos. Ele confiou na sua intuição e experiência, bem como nas recomendações do seu local de trabalho anterior. Erros frequentes levaram à demissão de um funcionário e sua substituição por um novo. Esta abordagem em condições modernas torna-se não só ineficaz em termos de satisfação das necessidades de mão-de-obra qualificada, mas também simplesmente dispendioso.

Os profissionais de RH há muito sentem a necessidade de procedimentos mais robustos e confiáveis. O aumento da eficiência e da confiabilidade da seleção está associado à verificação consistente dos negócios e qualidades pessoais candidato com base em métodos complementares para identificá-los e fontes de informação. É realizada uma seleção fase a fase dos candidatos. Cada vez, aqueles que descobriram uma discrepância clara com os requisitos são eliminados. Paralelamente, sempre que possível, é utilizada uma avaliação objetiva dos conhecimentos reais do candidato e do grau de domínio das competências produtivas necessárias. Assim, forma-se um complexo sistema multiestágio de seleção de recursos humanos. A experiência dos EUA mostrou que os métodos de entrevista se generalizaram (4/5 empresas), 2/3 empresas utilizam inquéritos e cerca de 1/3 recorrem aos serviços de centros de avaliação.

Destacam-se: etapas de preenchimento de uma vaga especialista ou gerente:

Desenvolvimento de requisitos de trabalho; como resultado, outras pesquisas são limitadas a candidatos que possuam as qualificações necessárias para o trabalho especificado;

Ampla busca de candidatos; o objetivo é atrair o maior número possível de candidatos que atendam aos requisitos mínimos para participar do concurso;

Triagem dos candidatos através de vários métodos formais para eliminar os piores, realizada pelo serviço de pessoal;

Seleção para um cargo entre vários melhores candidatos; normalmente realizado pelo gestor, levando em consideração a conclusão dos serviços de pessoal e os dados de diversas inspeções e testes.

Os gestores de linha e os serviços funcionais participam do processo de seleção. Esses serviços devem ser compostos por psicólogos profissionais, a fim de utilizar os métodos mais modernos.

O gestor imediato e, às vezes, um círculo mais amplo de gestores participam da seleção nas fases inicial e final. Eles têm a palavra final no estabelecimento dos requisitos para o cargo e na seleção de um determinado funcionário dentre os selecionados pelo serviço de pessoal.

A contratação de um colaborador é precedida de uma compreensão clara das funções que irá desempenhar, tarefas e responsabilidades profissionais, direitos e interações na organização. Com base em requisitos pré-formulados, são selecionadas pessoas adequadas para um cargo específico, sendo dada grande importância ao cumprimento desses requisitos.

A este respeito, a filosofia de seleção de pessoal nas empresas americanas difere da filosofia das empresas modernas. Sistema japonês gerenciamento. De certa forma, nas empresas japonesas a organização é adaptada à pessoa. Na seleção de trabalhadores, em menor grau do que nos Estados Unidos, é dada atenção ao conhecimento especializado, às habilidades e à experiência prática necessárias para o ingresso imediato em um cargo, com foco no potencial pessoal e na qualidade da educação.

Isso se explica pelo fato de um trabalhador ou empregado japonês ser admitido em uma organização, via de regra, por um período de tempo muito longo. Mesmo os graduados das melhores universidades do Japão são inicialmente matriculados em cargos comuns. Treino especial em termos de aquisição de competências e experiências específicas de produção, ocorre dentro da própria empresa. A seleção para quadros superiores e intermédios também é efetuada prioritariamente entre os colaboradores da própria empresa e tendo em conta o princípio da antiguidade. Todo o sistema de RH nas grandes empresas está adaptado ao emprego vitalício.

Apesar de todas as perspectivas Modelo japonêsé óbvio que, com raras excepções, não pode ser recomendado e implementado na actual situação de crise económica e incerteza das condições atividade econômica organizações domésticas.

Na prática de trabalhar com gestores de pessoal, existem quatro diagramas de circuito substituição de cargos: substituição por gestores experientes e especialistas selecionados fora da organização, substituição por jovens especialistas, universitários; promoção de colaboradores próprios para cargo superior, visando o preenchimento da vaga existente, bem como combinação de promoção com rodízio no âmbito da formação de reserva de dirigentes.

A seleção dos gestores para os cargos se baseia na necessidade de encontrar os candidatos que melhor atendam a todos os requisitos. As organizações hoje estão a fazer esforços sérios para desenvolver os seus funcionários, melhorar as suas competências e fornecer formação prática para incutir-lhes maior responsabilidade. No entanto, pode haver uma escassez de candidatos qualificados na organização. Em todos os casos (incluindo Bom trabalho com reserva) considera-se necessário o preenchimento de cargos de dirigentes e especialistas em regime de concorrência, ou seja, consideração de vários candidatos ao cargo, preferencialmente com a participação de candidatos externos.

Ao selecionar um cargo entre os funcionários da organização, é importante ter em mente que uma avaliação de seu desempenho não fornecerá informações completas sobre as capacidades do funcionário quando for promovido a um cargo superior ou transferido para algum outro cargo. Muitos funcionários perdem eficácia ao passar de um nível para outro ou de um cargo funcional para um cargo de gerente direto e vice-versa. A transição do trabalho com funções homogéneas para o trabalho com funções heterogéneas, do trabalho limitado principalmente por relações internas para o trabalho com inúmeras relações externas - todos estes movimentos envolvem mudanças significativas que enfraquecem o valor dos resultados da avaliação de desempenho como indicador de sucesso futuro.

Na prática americana, reconhece-se que as decisões corretas sobre pessoal não podem ser tomadas até que os requisitos para o cargo estejam tão bem definidos que os candidatos individuais possam ser avaliados em relação aos padrões estabelecidos.

Ao determinar os requisitos para candidatos a cargos de gestão em empresas americanas, eles se baseiam em regras que podem ser formuladas da seguinte forma.

1. Qualquer escolha oficial Há uma compensação inevitável – mesmo os melhores funcionários têm deficiências, a chave para a seleção deve ser uma compreensão clara de quais qualidades são realmente necessárias para uma determinada posição e quais podem ser negligenciadas, se necessário.

2. Diferentes combinações de qualidades podem ser equivalentes para o desempenho de uma posição.

3. Gestores e especialistas devem estar atentos a um erro comum e, ao estabelecer os requisitos para um cargo, fazer uma distinção clara entre as qualidades que devem ser possuídas antes de ingressar no emprego e aquelas que podem ser adquiridas após a admissão. Não deve ser introduzido, a menos que sejam necessários requisitos de qualificação adicionais. Para um cargo para o qual há poucos candidatos, isso é especialmente indesejável. Nesses casos, os requisitos para o cargo devem limitar-se às qualidades, sem as quais o candidato não estará apto a exercer a função.

4. Os crescentes requisitos de qualidades actuais podem afectar a subestimação do potencial global do trabalhador e das qualificações que serão exigidas no futuro.

5. Uma definição clara dos requisitos para o cargo deverá eliminar a inevitável subjetividade das avaliações.

6. Quanto maior for o número, dentro de limites razoáveis, de candidatos considerados para cada cargo, maior será a probabilidade de a seleção produzir resultados positivos; Quanto menos candidatos, mais provável será que tenham de ser feitos compromissos sérios relativamente a uma série de qualidades importantes.

7. Ao determinar Requisitos de qualificação Para um cargo que integre a gestão de topo ou outra equipa de gestão, pode tentar compensar certas fragilidades desta equipa, decorrentes das características profissionais e pessoais dos seus membros, através da formulação de requisitos adicionais adequados ao candidato. Pesquisas mostram que o clima da organização e a personalidade dos demais membros da gestão também determinam as características específicas exigidas pelos candidatos ao cargo.

Avaliação das características empresariais e pessoais durante a seleção de pessoal

A seleção dos candidatos ao cargo vago é realizada entre os candidatos ao cargo vago de gestor ou especialista em gestão, mediante avaliação das qualidades empresariais e pessoais dos candidatos.

Neste caso, são utilizadas técnicas especiais que levam em consideração o sistema de características empresariais e pessoais, abrangendo os seguintes grupos de qualidades:

1) maturidade social e cívica;

2) atitude perante o trabalho;

3) nível de conhecimento e experiência profissional;

4) habilidades organizacionais;

5) capacidade de trabalhar com pessoas;

6) capacidade de trabalhar com documentos e informações;

7) capacidade de tomar e implementar decisões em tempo hábil;

8) a capacidade de ver e apoiar a vanguarda;

9) traços de caráter moral e ético.

Primeiro grupo inclui as seguintes qualidades: capacidade de subordinar os interesses pessoais aos públicos; a capacidade de ouvir críticas e ser autocrítico; participação ativa em atividades sociais.

Segundo grupo combina as seguintes qualidades: sentido de responsabilidade pessoal pelo trabalho atribuído; atitude sensível e atenta para com as pessoas; trabalho duro; disciplina pessoal e insistência na observância da disciplina por parte de outros.

Terceiro grupo inclui as seguintes qualidades: possuir qualificações correspondentes ao cargo ocupado; conhecimento dos fundamentos objetivos da gestão da produção; conhecimento de métodos avançados de liderança; experiência de trabalho nesta organização (inclusive em posição gerencial).

EM quarto grupo inclui as seguintes qualidades: capacidade de organizar um sistema de gestão e o próprio trabalho; conhecimento de métodos avançados de gestão; capacidade de conduzir reuniões de negócios; a capacidade de autoavaliar as próprias capacidades e o seu trabalho; a capacidade de avaliar as capacidades e o trabalho dos outros.

Quinto grupo inclui qualidades como a capacidade de trabalhar com subordinados; capacidade de trabalhar com gestores de diferentes organizações; capacidade de criar uma equipe coesa; capacidade de selecionar, organizar e proteger fotos.

EM sexto grupo as qualidades incluem: a capacidade de formular objetivos de forma breve e clara; capacidade de compor cartas comerciais, ordens, instruções, formular instruções claramente, emitir tarefas; conhecimento das capacidades da moderna tecnologia de gestão e a capacidade de usá-la no trabalho, a capacidade de ler documentos.

Sétimo grupo representado pelas seguintes qualidades: capacidade de tomar decisões oportunas; capacidade de garantir o controle sobre a implementação das decisões; capacidade de navegar rapidamente: em situações difíceis, resolver situações de conflito; capacidade de manter higiene mental, autocontrole; auto confiança.

Oitavo grupo combina qualidades: capacidade de ver coisas novas; reconhecer e apoiar inovadores, entusiastas e inovadores; reconhecer e neutralizar céticos, conservadores, retrógrados e aventureiros; iniciativa; coragem e determinação na manutenção e introdução de inovações; coragem e capacidade de assumir riscos razoáveis.

EM nono grupo inclui qualidades como honestidade, consciência, decência, integridade; equilíbrio, moderação, polidez; persistência; sociabilidade, charme; modéstia, simplicidade; limpeza e limpeza de aparência, boa saúde.

Em tudo caso específico desta lista, são selecionados os cargos que são mais importantes para um cargo e organização específicos (com a ajuda de especialistas), e a eles são adicionadas qualidades específicas que um candidato a esse cargo específico deve ter. Ao selecionar as qualidades mais importantes para determinar os requisitos dos candidatos a um determinado cargo, deve-se distinguir entre as qualidades que são necessárias ao ingressar em um emprego e as qualidades que podem ser adquiridas com rapidez suficiente, acostumando-se ao trabalho após a nomeação. para a posição.

Depois disso, os especialistas trabalham para determinar a presença de qualidades nos candidatos a uma vaga e avaliar o grau em que cada candidato as possui (para cada qualidade). O candidato que mais possuir todas as qualidades necessárias para o cargo vago assume este cargo.

Ao selecionar candidatos para um cargo vago de gerente, são utilizados métodos especiais (os métodos de avaliação e seleção de pessoal são fornecidos na Tabela 14.2).

Tabela 14.2

Métodos de avaliação e seleção de pessoal

Lenda:

"++" - mais método eficaz;

"+" é um método usado com frequência.

A seleção de pessoal nas organizações é realizada pelos funcionários do departamento de pessoal (gerentes de RH). As funções dos gerentes de RH incluem:

Seleção de critérios de seleção;

Aprovação dos critérios de seleção;

Conversa de seleção;

Trabalhar com aplicativos e questionários baseados em dados biográficos;

Conversa sobre contratação;

Teste;

Decisão final na seleção.

Para determinar corretamente os critérios de seleção, é necessário formular claramente as qualidades do funcionário necessárias ao tipo de atividade em questão. Os critérios devem ser formados de forma que caracterizem de forma abrangente o colaborador: experiência, saúde e características pessoais. Os níveis de referência de requisitos para cada critério são desenvolvidos com base nas características dos colaboradores da organização que desempenham bem as suas funções.

A maioria dos empregadores seleciona os trabalhadores com base na educação que receberam. Quando as coisas são iguais, os empregadores preferem mais educação a menos. Porém, essas características devem estar ligadas ao sucesso no trabalho, e os critérios de escolaridade certamente devem ser comparados com as exigências do trabalho desempenhado. O empregador deve estudar a duração e o conteúdo da educação, a sua conformidade com a atividade pretendida.

A experiência prática é o critério mais importante para o nível de qualificação de um trabalhador. Portanto, a maioria dos empregadores prefere trabalhadores com experiência. Uma forma de medir a experiência de trabalho numa organização é estabelecer a experiência de trabalho, que reflete o tempo durante o qual uma pessoa trabalhou numa determinada organização. A experiência profissional é medida de várias maneiras: tempo total trabalhado em uma determinada organização, tempo trabalhado em determinado cargo, etc.

Existem muitos tipos de trabalho que exigem certas qualidades físicas do executor, geralmente resumindo-se a resistência, força e saúde. Para tal, é necessário identificar as características físicas e médicas dos trabalhadores bem-sucedidos e utilizar estes dados como critérios, mas apenas se todos ou a maioria dos trabalhadores os cumprirem.

Uma das características pessoais mais importantes de um funcionário é o seu status social. Um trabalhador familiar e tranquilo é capaz de realizar um trabalho de melhor qualidade do que um solteiro.

A segunda característica pessoal importante do requerente é a sua idade. Qualquer critério específico para seleção de funcionários com base na idade deve ser cuidadosamente estudado em relação aos funcionários bem-sucedidos empregados na organização. Os funcionários muito jovens ou muito velhos devem ser cuidadosamente selecionados.

Uma forma de selecionar os candidatos que atendam a todos os requisitos e selecionar os candidatos mais adequados é testar os candidatos em condições o mais próximas possível das dos trabalhadores. Para comprovar a aptidão de um funcionário para o trabalho, é necessário ter certeza de que o teste realmente mede um determinado traço de caráter e que esse traço de caráter é realmente necessário no desempenho do funcionário em questão. Provar tal conformidade pode ser muito difícil.

Portanto, a prática desenvolveu esquemas de seleção de pessoal que utilizam amplamente três requisitos obrigatórios para comprovar tal conformidade:

* a análise do processo de trabalho deve identificar o estilo de trabalho e os indicadores mais adequados para o desempenho de alta qualidade deste trabalho;

* usando o teste você precisa medir apenas um desses indicadores;

* é preciso comprovar que esse traço de caráter está realmente relacionado à qualidade do trabalho e é importante para ocupar esse cargo.

A adequação do método de seleção a qualquer requisito ou condição específica determina o grau de precisão com que o método de seleção identifica as habilidades específicas do candidato que correspondem a certos elementos importantes do estilo de trabalho. A qualidade do trabalho executado durante os testes é avaliada de acordo com os requisitos do trabalho atual e subsequente.

São utilizados dois tipos de indicadores de cumprimento dos critérios - indicadores de cumprimento esperado e real.

Você pode determinar a conformidade esperada por meio de testes. Por exemplo, oferecer aos candidatos ao cargo de agente de seguros a realização de uma série de operações (será realizado um grande número de testes para obter pelo menos um resultado suficientemente fundamentado). Os resultados dos testes são mantidos confidenciais. As decisões de contratação são tomadas sem revisão. Eles não são divulgados até que o funcionário contratado acumule um mínimo de experiência profissional para que não possam influenciar a avaliação de sua qualidade. Vamos supor que o agente de seguros se torne um trabalhador experiente e qualificado após 15 meses. A qualidade do seu trabalho só é avaliada depois de decorrido esse tempo, sendo então os resultados da avaliação comparados com os resultados dos testes, até então mantidos em segredo. No futuro, para a tomada de decisões de seleção, serão utilizados apenas os testes que mais se aproximem do desempenho de um funcionário que já tenha adquirido experiência. São estes testes de avaliação da alegada idoneidade dos candidatos que serão aplicados a todos aqueles que pretendam ocupar o cargo de agente de seguros, e os resultados dos testes ajudarão significativamente na tomada de decisões de recrutamento.

Os métodos que permitem avaliar o QP dos candidatos são:

• análise documental;
• entrevista;
• jogo de negócios;
• teste profissional;
• exame psicodiagnóstico;
• exame psicofisiológico;
• exame médico.

Análise de documentos dos candidatos – pedidos de emprego, diplomas e certificados de ensino, registros de trabalho, avaliações, características e recomendações de locais de trabalho anteriores, autobiografias e currículos - em geral, permite identificar o cumprimento dos candidatos aos requisitos formais, que devem servir de base para a formação (no passado ou futuro, no processo de formação ou atividade prática) ou indicar o grau de formação (de acordo com resultados de atividades passadas) PICs exigidos.

Via de regra, todos os dados formais e alguns informais são refletidos em um documento como o “Formulário de Candidato”, que é preenchido pelos candidatos às vagas. Cada organização e, em alguns casos, suas divisões, incluem no questionário os cargos que consideram necessários. Mas na maioria das vezes o questionário contém os seguintes itens:

• consentimento para fornecer e estudar dados pessoais;
• sobrenome, nome, patronímico e data de nascimento;
• endereço residencial, endereço de e-mail e número de telefone;
• Educação ( instituição educacional, anos de estudo, especialidade e especialização);
• atividade profissional (organizações, cargos, principais responsabilidades, anos de trabalho e motivos de demissão);
• recomendações (nomes, cargos e contatos de pessoas que podem fornecê-las);
• objetivos de carreira e desejos profissionais.

O empregador também poderá necessitar de informações como: filiação em associações profissionais; conhecimento de línguas estrangeiras; conhecimentos de informática; estado civil, presença, sexo e idade dos filhos; acomodações; a possibilidade de viagens de negócios e sua duração máxima; possuir carro e carteira de motorista, praticar esportes e realizar conquistas esportivas; passatempo; doenças crônicas e maus hábitos.

Caso seja necessária uma lista mais reduzida de características formais, o candidato é convidado a apresentar um currículo, ou então curriculum vitae, que, em princípio, é elaborado de forma livre. Ao mesmo tempo, desenvolveu-se uma tradição de incluir os seguintes itens em um currículo: nome, endereço, contatos; a posição que você procura; experiência; Educação; informações adicionais (que o candidato considere necessário fornecer); possibilidade de fornecer recomendações. Em geral, o objetivo de redigir um currículo é que o candidato lembre e apresente corretamente todas as suas importantes conquistas educacionais e profissionais que correspondem ao cargo pretendido.

Na prática de seleção, a maior polêmica é causada pelo uso de recomendações de anteriores empregadores, gestores e representantes de associações profissionais. Normalmente, os departamentos de RH exigem referências escritas e/ou Números de telefone de contato quatro a seis desses referentes. Contudo, em primeiro lugar, as recomendações nem sempre são necessárias e, em segundo lugar, como mostra a experiência, até um quarto das recomendações são falsas.

A necessidade de recomendações surge caso os candidatos sejam contratados para cargos de gerência média ou alta, bem como para cargos que envolvam tempo integral responsabilidade financeira. Contudo, deve ser lembrado que as recomendações não são uma ferramenta de seleção confiável. Primeiro, as recomendações são recebidas daqueles que podem fornecê-las de forma positiva. A razão para receber informações não confiáveis ​​pode ser a relutância do antigo empregador em “lavar roupa suja em público”. Boa recomendação pode ser dada como condição para demissão por iniciativa do empregador, etc. Portanto, é difícil obter informações objetivas, mas mesmo assim as recomendações não devem ser negligenciadas. Eles devem ser verificados sempre que possível. Finalmente, a situação deveria levantar questões quando o candidato não conseguisse fornecer uma única recomendação.

Uma entrevista é uma negociação sobre uma cooperação potencial. Mais especificamente, uma entrevista é um processo de comunicação pessoal entre um representante de uma organização - um gestor de topo, um gestor de linha, um responsável de recursos humanos (psicólogo), um responsável de segurança - com um candidato ou simultaneamente com vários candidatos a um cargo vago a fim de determinar a conformidade dos candidatos com os requisitos gerais da organização (cultura organizacional) e de um local de trabalho específico, bem como estudar os desejos dos candidatos em relação novo emprego. O processo de comunicação pode ser direto (presencial) ou via Internet ( Skype). A modalidade de entrevista em vídeo é aplicável para economizar tempo e em caso de grande afastamento territorial de especialistas altamente qualificados.

A lógica da entrevista permite-nos distinguir várias etapas da mesma.

Na primeira fase o representante da organização conhece o candidato e o candidato conhece a organização. Ao mesmo tempo, o representante fala brevemente sobre a organização - suas principais atividades, produtos, conquistas, vantagens de trabalhar nela, e a seguir pede ao candidato que também conte brevemente o que há de mais importante sobre si mesmo e responda à pergunta: “Por que deveria a organização contratou você?”

Na segunda etapa são identificadas as qualidades pessoais do candidato, que permitem avaliar a sua conformidade com os requisitos da organização e da cultura organizacional (PQ pessoal). Como esses requisitos e valores são específicos de cada organização, as dúvidas podem variar. No entanto, na maioria das vezes são feitas perguntas ao candidato relacionadas à sua atitude em relação ao trabalho em geral; motivação para trabalhar na organização e no cargo desejado; experiência de vida e caráter (problemas de vida e formas de resolvê-los, pontos fortes e fracos pessoais, contato e comportamento em equipe). Perguntas específicas de acordo com a cultura organizacional podem revelar, por exemplo, o desejo do candidato de mostrar iniciativa e criatividade, aprimorar competências e alcançar crescimento na carreira. A semelhança das orientações de valores da personalidade do candidato e dos valores da organização facilita os processos de adaptação e autorrealização do candidato em um novo local de trabalho.

Alvo terceira etapa entrevistas - para determinar o grau de profissionalismo do candidato para o desempenho das funções do cargo exigido (qualificações especiais internas e externas). Aqui as perguntas para o candidato estão relacionadas ao seu experiência profissional e qualificações - que tipos de trabalho o candidato realizou, que trabalho ele gosta e no qual tem sucesso e o que causa dificuldades. Também é possível testar sua inteligência, desenvoltura, velocidade de reação e outras qualidades necessárias ao trabalho prático. Assim, você pode pedir ao candidato para realizar operações matemáticas simples, por exemplo, calcular quanto custa 30% de 300 rublos ou responder por que uma tampa de bueiro é redonda.

Nas principais fases da entrevista, são colocadas (esclarecidas) questões ao candidato num formulário que exige respostas específicas (“dê um exemplo de como você...”, “conte-nos sobre a sua função em...”, “ descreva a situação em que você ... ").

Quarta etapa destina-se a que o candidato coloque todas as questões que lhe interessam sobre a organização e cargo, gestão e equipa, as suas próprias perspetivas em caso de conseguir um emprego, e o entrevistador termina agradecendo ao candidato pela comunicação.

Durante toda a entrevista, é importante avaliar as características de aparência e comportamento do candidato, pelas quais se pode julgar as qualidades que são, de uma forma ou de outra, necessárias para qualquer trabalho. Tais características podem ser limpeza e inteligência, equilíbrio e autoconfiança, alfabetização, apresentação lógica de pensamentos, vivacidade e velocidade de reação, desenvoltura, sinceridade e interesse no trabalho. Por último, importa sublinhar que as entrevistas aos candidatos que se candidatam aos mesmos cargos ou a cargos idênticos devem ser realizadas de acordo com o mesmo plano, incluindo as mesmas questões, para que as informações recebidas possam ser corretamente comparadas.

Os jogos de empresas são um método de trabalho em grupo baseado na modelagem do tema e dos aspectos sócio-psicológicos do conteúdo da atividade profissional. Um jogo de negócios como método de seleção de pessoal permite determinar:

• nível de atividade empresarial dos candidatos;
• presença de pensamento tático e (ou) estratégico;
• velocidade de adaptação a novas condições (inclusive extremas);
• a capacidade de avaliar adequadamente as próprias capacidades e construir uma linha de comportamento adequada;
• a capacidade de analisar as capacidades e motivos de outras pessoas e influenciar o seu comportamento;
• capacidade de prever o desenvolvimento de processos;
• estilo de liderança, orientação na tomada de decisões “para si” ou “no interesse da equipe”, etc.

Como você pode ver, um jogo de negócios permite avaliar muitos aspectos do comportamento dos indivíduos de um grupo, mas na maioria das vezes é usado para selecionar pessoal gerencial. A principal característica dos jogos de empresas voltados para a seleção de gestores é a criação de situações de incerteza, a resolução dos participantes de tarefas “vagas” em vez de tarefas estritamente estruturadas, e a formação de atitudes voltadas a comportamentos inovadores e de risco. Assim, durante o jogo, pode-se avaliar a criatividade, independência de pensamento, responsabilidade e iniciativa dos candidatos, ou seja, exatamente as qualidades que os tomadores de decisão precisam.

Um jogo de negócios para fins de seleção profissional é realizado sob a orientação de um apresentador - um “mestre metodologista” em pequenos grupos de 6 a 12 pessoas durante uma ou duas horas letivas. O jogo pode incluir instruções, o jogo em si e o resumo de seus resultados.

Resumo começa com a apresentação dos jogadores e consiste em informá-los sobre as regras do jogo, anunciando o tema do jogo e a tarefa do jogo.

Um jogo pode ser realizado por meio de vários métodos e técnicas para ativar a atividade mental dos jogadores. Assim, para gerar soluções, serão utilizados os métodos de brainstorming (brainstorming, brain attack) e suas modificações (635, jogo utópico, sessão cibernética), sinética, questões de teste, análise morfológica de F. Zwicky, matrizes morfológicas de A. Mohl, etc. também são utilizados métodos, incluindo diversas combinações dos anteriores, por exemplo, a metodologia integral de “Metra”.

O algoritmo do jogo é desenvolvido dependendo de quais especialistas e quais PVCs precisam ser selecionados. Vamos dar um exemplo de um dos algoritmos que exige que os jogadores tomem decisões.

• 1. O grupo de jogo (pode ser dividido arbitrariamente em subgrupos) tem a tarefa de colocar investimentos, implementar mudanças organizacionais, gestão de pessoal, etc.
• 2. Cada jogador toma uma decisão de forma independente e a registra no formulário.
• 3. A decisão é tomada no grupo de jogo (subgrupos). Possíveis alternativas de solução são geradas, por exemplo, por meio de brainstorming e, em seguida, uma solução em grupo é desenvolvida por meio de discussão.
• 4. Cada jogador toma novamente uma decisão individual, mas final, tendo em conta os resultados da discussão em grupo.
• 5. O grupo (subgrupos) justifica a sua decisão. As opiniões divergentes dos jogadores são ouvidas.
• 6. Os resultados dos trabalhos de grupo são avaliados. Por exemplo, o desvio de uma solução de grupo da solução ótima é avaliado em pontos - de 1 (com o desvio máximo da solução ótima) a 5 (com a solução mais próxima da solução ótima).
• 7. São avaliados os desvios mínimo e máximo das soluções primárias e finais individuais da solução ideal.

Além de avaliar a adequação das decisões individuais, outras características dos indivíduos que as tomam podem ser avaliadas:

• a coincidência da decisão inicial do jogador com a decisão do grupo indica sua capacidade de convencer os outros da correção de sua decisão. Se um jogador tomou uma boa decisão inicial, mas a decisão do grupo foi pior, então isto indica que este jogador não foi suficientemente convincente;
• a capacidade de ouvir as opiniões e argumentos dos outros manifesta-se na capacidade de abandonar a decisão inicial em favor de uma solução melhor proposta por outros membros do grupo ou desenvolvida pelo grupo durante o processo de discussão. Se, ao tomar a decisão final, o jogador retornar à sua decisão original, que é pior que a do grupo, isso indica inflexibilidade de pensamento e uma certa teimosia.

Além destas qualidades, é avaliado o cumprimento, pelos candidatos, dos requisitos específicos impostos pela organização aos candidatos aos cargos vagos.

Resumindo envolve troca de opiniões, debates e síntese dos resultados gerais do jogo.

Os jogos de negócios nesta e em outras variantes em vários estágios de sua implementação incluem discussões em grupo que permitem observar e avaliar o conhecimento, potencial criativo, capacidade de formar, expressar e defender a própria opinião, atitude perante a opinião alheia e crítica da própria, capacidade de comunicação e outras qualidades dos candidatos exigidas pela organização. Devido ao seu alto conteúdo informativo, a discussão em grupo pode ser usada como um método de seleção independente para resolver uma série de problemas na pesquisa de pessoal.

As provas profissionais devem reproduzir ou simular situações específicas da atividade profissional para a qual o trabalhador está a ser selecionado. Estas situações podem ser fundamentais, determinantes do sucesso da atividade, extremas ou críticas. O gestor deve ser capaz de tomar decisões e dar instruções específicas e claras sobre elas, mas também pode precisar da capacidade não apenas de tomar decisões, mas de responder rapidamente a novas situações ou situações de incerteza que o gerente de projetos, além disso, deve; planejar, organizar e motivar com competência o trabalho dos membros comandos, etc.

Existem testes profissionais teóricos e práticos.

Testes teóricos servem principalmente para avaliar o conhecimento e o pensamento dos candidatos. Podem ser realizados sob a forma de exame ou sob a forma de análise individual de situações específicas. Este último conceito precisa de esclarecimento. A tecnologia do Centro de Avaliação, cuja essência será divulgada a seguir, envolve frequentemente o uso da chamada cesta de correio. A “cesta” contém documentos e dados para sua análise. O candidato deve estudar esses documentos e determinar quais problemas precisam ser resolvidos, em que ordem, por quais métodos e justificar seu ponto de vista. Esta situação pode ser “virtualizada” e, além da informação inicial, o candidato pode ter a oportunidade de contactar uma “pessoa competente” especialmente treinada para esclarecimentos.

Algo entre testes teóricos e práticos e jogos de empresas é uma simulação de situações específicas. Por exemplo, um candidato a um cargo de liderança é colocado na posição de chefe que deve conduzir uma conversa com um subordinado. Possíveis temas de conversa podem ser diminuição do desempenho de um subordinado, análise de sua reclamação, prevenção de sua demissão por à vontade e assim por diante. Para preparar a conversa, o candidato recebe informações sobre o subordinado e seu comportamento anterior. Com base nas informações recebidas, o candidato reflete sobre o andamento da conversa e a conduz. O papel do subordinado é desempenhado por uma pessoa especialmente treinada que deve se comportar da mesma forma com todos os candidatos que tenham recebido as mesmas tarefas.

Testes práticos permitem que você avalie o candidato, como se costuma dizer, “em ação”. Os testes práticos podem ser relativamente simples. Assim, a seleção de secretários e escriturários pode envolver a digitação do texto ditado ou a sua redação de acordo com determinados requisitos. Os testes complexos incluem testes semelhantes aos dos líderes, por exemplo, a capacidade de um futuro professor ou instrutor de apresentar aos alunos o assunto que está sendo estudado de forma simples, inteligível e abrangente. Para algumas profissões, os testes práticos - dirigir um carro para um motorista ou assentar tijolos para um pedreiro - são o principal método para determinar a idoneidade profissional de um candidato.

O processo de avaliação profissional é supervisionado por especialistas qualificados (especialistas), que avaliam os resultados dos candidatos de acordo com critérios estabelecidos, semelhantes às normas de teste, e formulam suas conclusões independentes. Essas descobertas são então usadas para tomar uma decisão final sobre pessoal.

O psicodiagnóstico para efeito de seleção profissional envolve o estudo dos PIC psicológicos pessoais e operacionais dos candidatos. Para cada um desses grupos de CVP, são selecionados métodos que incorporam, respectivamente, abordagens psicodiagnósticas subjetivas e objetivas.

Os questionários de personalidade são ferramentas para uma abordagem subjetiva na seleção profissional. Questionário - Esta é uma técnica que contém questões às quais os sujeitos devem responder positiva ou negativamente, ou afirmações com as quais os sujeitos devem concordar ou discordar. Não existem respostas certas ou erradas - cada sujeito as escolhe de acordo com suas preferências subjetivas, o que revela suas características pessoais. Os questionários pessoais incluem:

• tipos de personalidade - Inventário Multidimensional de Personalidade de Minnesota (MMPI), Questionário de Personalidade Eysenck (EPQ), Inventário Tipológico Myers-Briggs (MBTI);
• traços de personalidade - questionário de personalidade de 16 fatores de R. Cattell (16-PF), questionário de teste de autoatitude de V. Stolitsa e S. Panteleev;
• orientações de personalidade - método de orientação de valores de M. Rokeach, lista de preferências pessoais (EPPS) de A. Edwards, questionário de motivação para realizações de A. Mehrabian;
• estados de personalidade - escala de autoestima de Spielberger-Khanin, questionário SAN (bem-estar, atividade, humor);
• relações interpessoais - método de T. Leary para diagnosticar relações interpessoais, técnica de classificação Q, questionário “Estilo de comportamento em conflito” de K. Thomas.

Além dos questionários acima, existem outros. Assim, os questionários tipológicos devem incluir questionários destinados a diagnosticar o temperamento e a acentuação de uma personalidade, e os questionários de orientação da personalidade devem incluir métodos para identificar o seu potencial moral e social. Além disso, a classificação dos questionários depende da interpretação do sujeito diagnóstico. Por exemplo, o fenômeno da liderança pode ser considerado tanto como um tipo, quanto como um traço, e como um elemento de direção, e como uma característica das relações interpessoais de um indivíduo, e a ansiedade é geralmente entendida tanto como um traço de personalidade estável quanto como o estado atual de sua psique - ansiedade situacional.

Na prática de seleção profissional nacional, os questionários de personalidade são utilizados com maior frequência, quanto menos algoritmizada a atividade, mais alta a posição vaga na hierarquia organizacional e maior a importância para a organização de sincronizar as orientações de valores do candidato com os valores de a cultura organizacional. No Ocidente, o uso de questionários é um procedimento quase obrigatório.

Assim, nos Estados Unidos, as pessoas que se candidatam a empregos indicam no currículo o seu tipo psicológico, o que lhes permite perceber quais as atividades a que estão mais inclinados e a sua compatibilidade com outros colaboradores. Na maioria das vezes, o tipo psicológico é denotado por uma abreviatura de quatro letras de acordo com os nomes das escalas dicotômicas do questionário Myers-Briggs, que permite identificar nos sujeitos várias combinações das seguintes características pessoais: extroversão - introversão, irracionalidade - racionalidade, ética - lógica, intuição - sensorial.

As ferramentas de uma abordagem objetiva em psicodiagnóstico são Testes padronizados. São sistemas de tarefas, a partir dos resultados dos quais se pode julgar as características psicológicas e psicofisiológicas dos sujeitos. A padronização dos testes significa a uniformidade dos procedimentos para a realização das tarefas, a correção ou incorreção da sua execução, bem como a presença de normas de teste - um certo número de tarefas concluídas corretamente para diversas categorias de idade, escolaridade e sexo dos sujeitos.

Nos exames psicodiagnósticos, são utilizados principalmente testes padronizados (testes de papel-lápis). Eles são apresentados aos sujeitos na forma de formulários ou folhetos, que contêm instruções e exemplos de desempenho de testes, tarefas de teste e formulários para registro de resultados. Muitas vezes, os resultados de testes com um grande número de tarefas são inseridos em “formulários de resposta” separados. Podem ser distinguidos os seguintes grupos principais de testes em branco utilizados para fins de seleção profissional:

• inteligência - teste de estrutura de inteligência de R. Amthauer, escala de inteligência de D. Wechsler, matrizes progressivas de J. Raven, teste de inteligência social de J. Guilford;
• criatividade - testes de J. Guilford e E. Torrance, método do “campo criativo” de D. Bogoyavlenskaya;
• estudos de funções mentais cognitivas (cognitivas) - “Memória de trabalho”, “Teste de revisão”, “Tabela rubro-negra”, “Bússolas”, “Analogias complexas”, “Identificação de características essenciais”;
• habilidades e desempenhos - testes de habilidades gerais (bateria de testes de habilidades gerais - GABT), testes de habilidades especiais (sensoriais, motoras, técnicas e profissionais - matemáticas, literárias, musicais, etc.), testes de desempenho de orientação ampla para diagnóstico do nível de desempenho geral preparação profissional, realização de testes estritamente orientados para diagnosticar o grau de domínio de cursos e programas de treinamento individuais.

Além das abordagens objetivas e subjetivas em psicodiagnóstico, há também abordagem projetiva, cuja implementação é realizada por meio de técnicas projetivas. As ferramentas das técnicas projetivas são estímulos ambíguos, que os sujeitos devem ordenar de uma determinada maneira ou dar a esses estímulos um determinado significado. Tarefas para desenhar ou interpretar alguns personagens também podem servir como incentivos. Um exemplo clássico de abordagem projetiva é a primeira das técnicas projetivas desenvolvidas - o teste de “mancha de tinta” de G. Rorschach.

Trabalhar no âmbito da abordagem projetiva requer um psicólogo altamente qualificado e a sua formação especial em técnicas específicas, pelo que são utilizadas principalmente para exames psicodiagnósticos aprofundados. Para fins de seleção profissional, as técnicas de teste mais padronizadas (é claro, o conceito padronizado™ em relação às técnicas projetivas só podem ser usadas condicionalmente) e menos demoradas, como o “Teste de Frases Humorísticas” (TUF), “Inexistente Animal”, “Sentenças Incompletas” podem ser usadas”, teste de oito cores de M. Luscher, com a ajuda do qual são diagnosticados estados mentais e traços de personalidade. A combinação num estudo de várias abordagens psicodiagnósticas (técnicas desenvolvidas no seu âmbito) permite obter as informações mais relevantes para os seus objetivos.

O exame psicofisiológico dos candidatos é realizado por meio dos chamados testes instrumentais. Os testes de hardware envolvem a utilização de dispositivos técnicos especiais (instrumentos) - eletroencefalógrafos, reflexômetros, reatômetros, tremômetros, etc. e permitem obter informações sobre o sistema nervoso central, maior atividade nervosa, função sensorial e psicomotora, sistema cardiorrespiratório e desempenho físico dos assuntos. A pesquisa por meio de testes instrumentais, via de regra, é realizada em laboratório por psicofisiologistas especializados.

Atualmente, existe uma tendência à interface de dispositivos técnicos, o que permite realizar pesquisas abrangentes numa base técnica e de software. Via de regra, nesses complexos, a entrada/saída de informações é realizada por meio de um computador. Assim, o complexo de software e hardware para pesquisas psicofisiológicas - “PAKPF” com o auxílio de 12 testes psicofisiológicos permite identificar e avaliar objetivamente a velocidade de reação e mudança de atenção, inteligência, fadiga, resistência, desempenho mental e nível de ansiedade de uma pessoa. Os complexos psicofisiológicos incluem um polígrafo, também denominado detector de mentiras, que, com base nos resultados do registro síncrono dos parâmetros do sistema cardiorrespiratório e da resistência elétrica da pele, permite tirar conclusões sobre a confiabilidade das informações relatadas ao sujeito do teste .

Testes psicológicos e psicofisiológicos também estão integrados. Por exemplo, o complexo de software e hardware para diagnósticos psicológicos e psicofisiológicos “BOST-TEST” permite diagnosticar características pessoais individuais (esferas cognitivas, emocionais e motivacionais-volitivas, resistência ao estresse e autorregulação pessoal, características sócio-psicológicas da personalidade adaptação) e características psicofisiológicas (cardiométricas, propriedades do sistema nervoso, reações sensório-motoras e viso-motoras) dos sujeitos. Para efeitos de seleção profissional e desenvolvimento de pessoal, o complexo prevê a previsão do sucesso da atividade profissional em condições de aumento do stress, diagnóstico de estratégias de autorregulação em situações de incerteza, realização de sessões de diagnóstico e formação em gestão de stress, sessões de formação para o desenvolvimento de habilidades de autorregulação, etc.

O exame médico da aptidão profissional dos empregados (candidatos aos cargos) é realizado mediante orientação escrita do empregador por médicos especialistas - patologistas ocupacionais (uma comissão médica sob a liderança de um patologista ocupacional). Tem por objetivo determinar o estado de saúde do trabalhador e emitir parecer médico sobre a sua aptidão ou inadequação para o exercício de funções profissionais específicas. Para a realização do exame de idoneidade profissional, o empregado se submete a organização médica lista de documentos preliminares e periódicos exames médicos. Esses exames envolvem: avaliação dos fatores de risco individuais para o desenvolvimento de doenças ocupacionais; identificação de maus hábitos e determinação de contra-indicações para trabalho em condições perigosas; avaliação do estado de reatividade e resistência do organismo aos efeitos de fatores ocupacionais nocivos; identificação de distúrbios patológicos que indiquem discrepância entre o estado de saúde e o trabalho realizado.

Os métodos mais comuns de avaliação da idoneidade profissional dos trabalhadores são exames externos (somatoscopia), antropometria, radiografias, estudos laboratoriais e instrumentais: exames gerais de sangue e urina, fluorografia, exame de meios biológicos para uso de substâncias psicoativas. O exame médico pode envolver uma combinação de métodos médicos especializados com testes psicológicos, por exemplo, um exame do candidato por um psiquiatra.

Em conclusão, considerando os métodos de seleção profissional, importa referir que por vezes não existe uma fronteira estrita entre um jogo de negócios e uma prova prática, um exame psicodiagnóstico e psicofisiológico, um exame psicofisiológico e um exame médico.

O jogo pode envolver a realização de tarefas práticas, o estudo das funções mentais cognitivas (atenção, memória, pensamento, etc.), pode ser realizado como parte de um exame psicodiagnóstico e psicofisiológico por meio de testes em branco, o estudo das funções psicofisiológicas por meio de testes instrumentais pode ser parte de um exame médico, o exame médico pode incluir testes psicológicos.

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