Funções básicas de gerenciamento. Funções gerais de controle

As funções de gestão são tipos de atividades de gestão que proporcionam a formação de formas de influenciar as atividades da organização.

Os processos de gestão na empresa ocorrem com base na distribuição funcional. A essência das atividades de gestão em todos os níveis de gestão é fornecida pelas funções de gestão.

Hoje, as funções de gerenciamento incluem:

· planejamento,

· organização,

· motivação,

· ao controle,

· regulamentação.

Na União Soviética, foram distinguidas as seguintes funções de gestão:

· planejamento,

· organização,

· coordenação,

· estimulação,

· regulamentação,

· ao controle.

Os cientistas americanos Albert Meskon e J. Khedouri identificam quatro funções de gestão:

· planejamento,

· organização,

· motivação,

· ao controle.

Estas funções de gestão estão ligadas por processos de tomada de decisão e comunicação.

Função de planejamentoé o número um em gestão. Ao implementá-lo, o empresário ou gestor, a partir de uma análise profunda e abrangente da situação em que a empresa se encontra, formula as metas e objetivos que lhe são enfrentados, desenvolve uma estratégia de ação e traça planos necessários e programas. O próprio processo de planejamento permite formular com mais clareza os objetivos da organização e utilizar um sistema de indicadores de desempenho necessários ao posterior monitoramento dos resultados. Além disso, o planejamento garante uma coordenação mais clara dos esforços das unidades estruturais e, assim, fortalece a interação dos chefes dos diferentes serviços da organização. Isto significa que o planeamento é um processo contínuo de exploração de novas formas e métodos de melhorar as atividades da organização através de oportunidades, condições e fatores identificados. Portanto, os planos não devem ser prescritivos, mas sim modificados de acordo com a situação específica.

Em sua essência, a função de planejamento responde a três questões principais:

Onde estamos neste momento? Os gerentes devem avaliar os pontos fortes e fracos da organização em áreas importantes como finanças, marketing, manufatura, Pesquisa científica e desenvolvimento, recursos de trabalho. Tudo isso é feito com o objetivo de determinar o que a organização pode alcançar de forma realista.

Para onde queremos ir? Ao avaliar oportunidades e ameaças no ambiente, tais como concorrência, clientes, leis, factores políticos, condições económicas, tecnologia, fornecimento, mudanças sociais e culturais, a gestão determina o que pode impedir a organização de atingir estes objectivos.

Como vamos fazer isso? Os gestores devem decidir, tanto de forma geral como específica, o que os membros da organização devem fazer para atingir os objetivos da organização.

O planejamento é um dos meios pelos quais a gestão fornece uma direção única para os esforços de todos os membros da organização para atingir seu objetivo comum.

Função da organização- é a formação da estrutura da organização, bem como o fornecimento de tudo o que é necessário ao seu trabalho - pessoal, materiais, equipamentos, edifícios, fundos. Em qualquer plano traçado numa organização, há a criação de condições reais para o cumprimento dos objetivos planeados, muitas vezes isso exige a reestruturação da estrutura de produção e gestão de forma a aumentar a sua flexibilidade e adaptabilidade às necessidades. economia de mercado. Ao planejar e organizar o trabalho, o gestor determina exatamente o que deve ser realizado. esta organização quando e quem, em sua opinião, deveria fazê-lo. Se a seleção dessas decisões for feita de forma eficaz, o gestor tem a oportunidade de traduzir suas decisões em realidade, utilizando a importante função da gestão como motivação.

Função de motivação- trata-se de uma atividade que visa ativar as pessoas que trabalham na organização e incentivá-las a trabalhar de forma eficaz para atingir os objetivos traçados nos planos. Para tanto, realiza-se o seu estímulo econômico e moral, enriquece-se o próprio conteúdo do trabalho e criam-se condições para a manifestação potencial criativo trabalhadores e seu autodesenvolvimento. Do final do século XVIII ao século XX, era uma crença comum que as pessoas trabalhariam sempre melhor se tivessem a oportunidade de ganhar mais. Acreditava-se, portanto, que a motivação é uma questão simples que se resume à oferta de recompensas monetárias adequadas em troca de esforço. Os líderes aprenderam que a motivação é o resultado de um conjunto complexo de necessidades que estão em constante mudança.

Função de controleé um processo que garante o alcance dos objetivos da organização. Existem três aspectos do controle de gestão. O primeiro aspecto – estabelecimento de padrões – é a definição precisa de uma meta que deve ser alcançada dentro de um determinado prazo. Baseia-se em planos desenvolvidos durante o processo de planejamento. O segundo aspecto é medir o que realmente foi alcançado num determinado período e comparar o que foi alcançado com os resultados esperados. Se ambas as fases forem executadas corretamente, a gestão da organização não apenas saberá que há um problema na organização, mas também conhecerá a origem desse problema. O terceiro aspecto é a fase em que são tomadas medidas, se necessário, para corrigir desvios importantes do plano inicial. Uma ação possível é revisar seus objetivos para torná-los mais realistas e relevantes para a situação. O controle é uma função de gerenciamento crítica e complexa. Uma das características mais importantes do controle que deve ser considerada primeiro é que o controle deve ser abrangente.

Função de coordenaçãoé a função central da gestão. Garante a consistência no trabalho de todas as partes da organização, estabelecendo conexões racionais (comunicações) entre elas. Os mais comumente usados ​​são relatórios, entrevistas, reuniões, comunicações por computador, transmissões de rádio e televisão e documentos. Com a ajuda dessas e de outras formas de conexão, estabelece-se a interação entre os subsistemas da organização, a manobra de recursos, a unidade e a coordenação de todas as etapas do processo de gestão (planejamento, organização, motivação e controle), bem como as ações dos gestores, são assegurados.

7. Friedrich Engels “A Origem da Família, da Propriedade Privada e do Estado”. Capítulo IX.

“A Origem da Família, da Propriedade Privada e do Estado” (em alemão: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) é uma obra do pensador alemão Friedrich Engels (1820-1895), dedicada aos principais problemas da história inicial. , a evolução das relações familiares e matrimoniais e a análise dos processos de decomposição da sociedade tribal, da formação da propriedade privada, das classes sociais e do Estado. A primeira edição do livro foi publicada em Zurique no início de outubro de 1884.

O livro foi escrito por Engels durante dois meses - do final de março ao final de maio de 1884. Enquanto examinava os manuscritos de Marx, Engels descobriu um resumo detalhado do livro Ancient Society, de L. G. Morgan, compilado por Marx em 1880-1881. e contendo muitas de suas críticas, suas próprias disposições, bem como acréscimos de outras fontes. Depois de ler este resumo, Engels decidiu escrever uma obra especial, considerando-a como “até certo ponto o cumprimento da vontade de Marx”. Além das notas de K. Marx, ao trabalhar no livro, Engels utilizou materiais adicionais de sua própria pesquisa sobre história. Grécia antiga e Roma Antiga, Irlanda antiga, alemães antigos e outros.

Com base no material do livro do etnógrafo e historiador americano Lewis Morgan “Ancient Society, or a Study of Directions desenvolvimento Humano de um estado selvagem à barbárie e posteriormente à civilização" (Inglês: Sociedade Antiga: ou, Pesquisas nas Linhas do Progresso Humano da Selvageria através da Barbárie à Civilização), bem como nos trabalhos de outros cientistas, Engels neste trabalho explora o principais características do desenvolvimento do sistema comunal primitivo. A obra revela o processo de decomposição do sistema comunal primitivo e a formação de uma sociedade de classes baseada na propriedade privada. Ele traça a mudança nas formas de casamento e família em conexão com o progresso econômico da sociedade, analisa o processo de decomposição do sistema tribal (usando o exemplo de três povos: os antigos gregos, romanos e alemães) e suas causas econômicas.

Engels mostra ainda que a divisão do trabalho e o crescimento da produtividade do trabalho levaram ao surgimento da troca de propriedade privada, à destruição do sistema de clãs e à formação de classes. O trabalho mostra geral traços de caráter esta sociedade; foram esclarecidas as características do desenvolvimento das relações familiares nas diversas formações socioeconômicas; a origem e a essência do estado são reveladas.

O surgimento das contradições de classe, segundo F. Ergels, deu origem ao Estado como meio de proteger os interesses da classe dominante.

As principais conclusões a que Engels chega neste trabalho:

· A propriedade privada, as classes e o Estado nem sempre existiram, mas surgiram numa determinada fase do desenvolvimento económico;

· O Estado nas mãos das classes dominantes é sempre apenas um instrumento de violência e opressão das amplas massas populares;

· As aulas devem inevitavelmente desaparecer, tal como inevitavelmente surgiram no passado. Com o desaparecimento das classes, o Estado desaparecerá inevitavelmente.

Função(literalmente - ação) em relação à gestão caracteriza os tipos de atividades gerenciais que surgem no processo de divisão e especialização do trabalho na área de gestão.

M. Meskon identifica quatro funções gerais de gestão: planejamento, organização, motivação e controle. Essas funções têm dois Características gerais: Todos eles exigem tomada de decisão e todos exigem troca de informações, ou seja, estas duas características ligam as quatro funções de gestão, garantindo a sua interdependência.

Função de planejamento, de acordo com M. Meskon, oferece uma decisão sobre quais deveriam ser os objetivos da organização e o que os membros da organização deveriam fazer para supostamente atingir esses objetivos. A função de planeamento responde às três questões seguintes: Onde estamos agora? para onde queremos ir? e como vamos fazer isso?

Função da organização envolve a formação da estrutura da organização, primeiro a distribuição e coordenação do trabalho dos colaboradores e depois o desenho da estrutura da organização como um todo.

Função de motivaçãoé o processo pelo qual a administração incentiva os funcionários a agir conforme planejado e organizado.

"Função de controleé o processo pelo qual a administração determina se a organização está atingindo seus objetivos, identifica problemas e toma medidas corretivas antes que ocorram danos graves. O controle permite que a administração determine se os planos devem ser revisados ​​porque não são viáveis ​​ou já foram concluídos. Essa conexão entre planejamento e controle completa o ciclo que torna funções inter-relacionadas a gestão de processos.

A vida interna de uma organização consiste em um grande número de ações e processos diferentes. Dependendo do tipo de organização, do seu porte e do tipo de atividade, determinados processos e ações podem ocupar nela um lugar de destaque, enquanto alguns, amplamente realizados em outras organizações, podem estar ausentes ou minimamente realizados. Contudo, apesar da enorme variedade de ações e processos, é possível distinguir um certo número de grupos. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov e outros propõem cinco grupos de processos funcionais, que, na sua opinião, abrangem as atividades de qualquer organização e que são objeto de gestão pela gestão.

As funções especiais de gestão de um recurso específico são: produção, marketing, finanças, recursos humanos, contabilidade e análise. atividade econômica.

Função de produção pressupõe que os serviços e gestores relevantes de um determinado nível gerenciem o processo de processamento de matérias-primas, materiais e produtos semiacabados em um produto que a organização oferece ao ambiente externo.

Função de marketing chamado através atividades de marketing para a implementação do produto criado, vincular em um único processo a satisfação das necessidades dos clientes da organização e o alcance dos objetivos da organização.

Função financeira consiste em controlar o processo de movimento recursos financeiros Na organização.

Função de RH está associado ao uso das capacidades dos funcionários para atingir os objetivos da organização.

Função de contabilidade e análise das atividades econômicas envolve a gestão do processo de processamento e análise de informações sobre o trabalho de uma organização, a fim de comparar as atividades reais da organização com suas capacidades, bem como com as atividades de outras organizações. Isso permite que a organização identifique questões às quais precisa prestar muita atenção e escolha melhores maneiras execução de suas atividades.

24. Função de planejamento

Planejamento- esta é a definição de um sistema de objetivos para o funcionamento e desenvolvimento de uma organização, bem como formas e meios para alcançá-los. Qualquer organização não pode prescindir do planejamento, pois é necessário tomar decisões de gestão quanto a:

· distribuição de recursos;

· coordenação de atividades entre departamentos individuais;

· coordenação com o ambiente externo (mercado);

· criar uma estrutura interna eficaz;

· controle sobre as atividades;

· desenvolvimento da organização no futuro. O planejamento garante decisões oportunas, evita decisões precipitadas, define um objetivo claro e uma forma clara de implementá-lo, além de dar a oportunidade de controlar a situação.

Em geral, o processo de planejamento pode ser distinguido:

· processo de estabelecimento de metas (definição de um sistema de metas);

· o processo de combinar (coordenar) objetivos e meios para alcançá-los;

· processo de desenvolvimento ou unidade sistema existente o trabalho da organização com seu desenvolvimento futuro.

Definição de metasé o processo de desenvolvimento de um sistema de metas, partindo dos objetivos gerais da organização e terminando com os objetivos de suas unidades individuais. O resultado é uma árvore de metas que fundamenta todo o processo de planejamento.

A mera presença de um objectivo não significa que este será alcançado; é necessária a disponibilidade de recursos materiais, financeiros e humanos adequados. Além disso, o nível de cumprimento das metas depende muitas vezes da quantidade desses recursos. Por exemplo, para criar uma empresa em um determinado setor, são necessários investimentos iniciais de pelo menos não milhões de rublos. Este recurso financeiro deve estar disponível e, então, será garantida uma combinação entre o objetivo e os meios para alcançá-lo. Como resultado da coordenação, surgem planos que combinam atividades para atingir metas, prazos, meios e executores.

Para implementar o processo de planejamento, também é necessário ter um sistema organizacional estabelecido. O trabalho da organização visa atingir a meta e o resultado depende de como esse trabalho é estruturado e coordenado. Mesmo os planos mais ideais não serão implementados sem uma organização adequada. Deve haver uma estrutura executiva. Além disso, a organização deve ter possibilidade de desenvolvimento futuro, pois sem isso a organização entrará em colapso (se não desenvolvermos, morreremos). O futuro de uma organização depende das condições do ambiente em que opera, das competências e conhecimentos do seu pessoal e do lugar que a organização ocupa na indústria (região, país).

Todo o processo de planejamento de uma organização é dividido em: níveis estratégico, tático e operacional.

Planejamento estratégico- esta é a determinação dos objetivos e procedimentos da organização no longo prazo, planejamento operacional- este é o sistema de gestão da organização para o período atual. Esses dois tipos de planejamento conectam a organização como um todo com cada unidade específica e são a chave para uma coordenação bem-sucedida das ações. Se considerarmos a organização como um todo, o planejamento é realizado na seguinte ordem:

A missão da organização está sendo desenvolvida.

Com base na missão, são desenvolvidas diretrizes estratégicas ou direções de atividade (essas diretrizes são frequentemente chamadas de metas qualitativas).

Uma avaliação e análise de fatores externos e ambiente interno organizações.

Alternativas estratégicas são identificadas.

Escolher uma estratégia ou forma específica de atingir um objetivo. A resposta à pergunta “o que fazer?”

Uma vez estabelecida uma meta e selecionadas formas alternativas de alcançá-la (estratégias), os principais componentes do planejamento formal são:

táticas, ou como alcançar este ou aquele resultado (a resposta à pergunta “como fazer?”). Planos táticos e planos operacionais são desenvolvidos com base na estratégia escolhida, são projetados para um período de tempo mais curto ( tático– por 1 ano – um plano de negócios para o desenvolvimento da organização para um ano, por exemplo; plano operacional- neste momento), são desenvolvidos por gestores intermédios;

políticas, ou diretrizes gerais de ação e tomada de decisão, que facilitam o alcance dos objetivos;

procedimentos ou descrições de ações a serem tomadas em uma situação particular;

regras, ou o que deve ser feito em cada situação específica.

Planejamento e planos

É necessário distinguir entre planejamento e planos . Plano- trata-se de um conjunto detalhado de decisões que estão sujeitas a implementação, uma lista de atividades específicas e seus executores. Um plano é o resultado do processo de planejamento. Os planos e o planejamento têm variações diferentes e podem ser vistos de diferentes perspectivas.

Por amplitude de cobertura:

planejamento corporativo (para toda a empresa);

planejamento por tipo de atividade (planejamento da produção de tapetes);

planejamento no nível de um departamento específico (planejamento de oficina).

Por função:

Produção;

financeiro;

pessoal;

marketing.

Por subfunção (por exemplo, para marketing):

planejamento de sortimento;

planejamento de vendas.

Por período de tempo:

planejamento de longo prazo – 5 anos ou mais;

planejamento de médio prazo – de 2 a 5 anos;

planejamento de curto prazo- até um ano.

De acordo com o nível de detalhe dos planos:

planejamento estratégico;

operacional;

planejamento tático.

Se necessário:

planos diretivos de execução obrigatória direta;

planos indicativos, que são indicativos e dependem de indicadores de atividade económica, política, etc.

O plano, fruto do planejamento dos executores, é um documento diretivo e deve incluir indicadores obrigatórios e recomendatórios, e com o aumento dos períodos de planejamento aumenta o número de indicadores indicativos (recomendatórios). Isso se deve ao fato de que no planejamento de longo prazo o resultado não pode ser determinado com absoluta precisão, pois depende de mudanças nas condições de negócio e é probabilístico. Podem ser planeadas atividades, bens, serviços e obras específicas, bem como estruturas, tecnologias e procedimentos. Por exemplo, planear a expansão de uma organização, planear um processo técnico mais avançado ou planear o lançamento de um produto no mercado.

Existem três formas principais de organização do planejamento:

"careca";

"baixo cima";

"objetivos para baixo - planos para cima."

Planejamento de cima para baixo baseia-se no fato de que a administração cria planos que seus subordinados devem executar. Esta forma de planeamento só pode dar um resultado positivo na presença de um sistema de coerção rígido e autoritário.

Planejamento de baixo para cima com base no fato de que os planos são elaborados pelos subordinados e aprovados pela administração. Esta é uma forma de planejamento mais progressista, mas em condições de aprofundamento da especialização e divisão do trabalho é difícil criar um sistema unificado de objetivos inter-relacionados.

Planejando "metas para baixo - planos para cima" combina as vantagens e elimina as desvantagens das duas opções anteriores. Os órgãos de gestão desenvolvem e formulam metas para seus subordinados e estimulam o desenvolvimento de planos nos departamentos. Este formulário permite criar um sistema unificado de planos inter-relacionados, uma vez que objetivos comuns são obrigatórios para toda a organização.

O planejamento é baseado em dados de períodos de atividade anteriores, mas o objetivo do planejamento é a atividade da empresa no futuro e o controle desse processo. Portanto, a confiabilidade do planejamento depende da precisão e exatidão das informações que os gestores recebem. A qualidade do planejamento depende em grande parte do nível intelectual de competência dos gestores e da precisão das previsões quanto ao desenvolvimento futuro da situação.

Função da organização

Objetivo da função da organização- preparar e garantir a implementação das ações planejadas e o cumprimento dos objetivos planejados.

Projeto de trabalho - durante ele é decidido quem deve agir e como. O design permite identificar e descrever claramente a área de trabalho e garantir a implementação das funções da organização.

O desenho do trabalho inclui as seguintes etapas:

1. Análise de trabalho.

2. Configurando seus parâmetros.

3. Determinação da tecnologia de execução da obra.

4. Percepção dos intérpretes sobre o conteúdo da obra.

Objetivo da análise de trabalho- é fornecer uma descrição objetiva do próprio trabalho, ou seja, seu conteúdo, seus requisitos e seu ambiente ou contexto. Existem muitas técnicas de análise de cargos para ajudar os gerentes a identificar esses três componentes de qualquer cargo.

Dependendo do método escolhido de análise do trabalho, a descrição do seu conteúdo pode ser ampla ou restrita, ou seja, pode ser uma simples declaração do que deve ser feito, ou uma explicação detalhada de cada operação individual, de cada movimento da mão ou do corpo.

Análise Funcional do Trabalho (FAR) inclui uma descrição de:

O que o trabalhador faz em relação a outros trabalhadores e outros empregos;

Quais métodos e operações devem ser utilizados;

Quais máquinas e equipamentos são utilizados para realizar este trabalho;

Qual produto/serviço é produzido durante o processo de trabalho.

As três primeiras posições estão relacionadas às ações, a quarta - ao resultado do trabalho. O FAR fornece uma descrição de cargos com base na classificação dos cargos em cada um dos quatro cargos. Este método é amplamente utilizado na prática para preparar os chamados cronogramas de pessoal.

Requisitos de trabalho refletem as qualidades de um indivíduo necessárias para sua implementação: habilidades, habilidades, educação, experiência, saúde, educação e outras qualidades individuais

Para compilar uma lista desses requisitos nas condições de uma organização específica, é utilizado o método do questionário analítico de trabalho (JAV).

Método DAV envolve a descrição das características especificadas de um indivíduo, analisando os seguintes parâmetros de trabalho:

Fontes de informação importantes para a execução do trabalho;

Informações processadas e decisões tomadas necessárias para concluir o trabalho;

Ações físicas e habilidades necessárias para realizar o trabalho;

A natureza das relações interpessoais desejáveis ​​para o trabalho;

a natureza da reação do indivíduo às condições de trabalho .

É utilizado para todos os tipos de trabalho, inclusive gerenciamento. Serve de base para a elaboração de livros de referência de qualificação.

O contexto de trabalho consiste em fatores físicos, sociais e outros externos ao trabalho que descrevem as condições sob as quais ele deve ser executado, bem como os direitos e responsabilidades

Parâmetros operacionais são determinados com base nos resultados de sua análise.

Os parâmetros operacionais incluem:

sua escala;

complexidade;

relações que seu executor mantém com outros funcionários.

Escopo de trabalho associado ao conteúdo do trabalho e representa a quantidade de tarefas ou operações que o funcionário responsável por este trabalho deve realizar.

Normalmente, quanto mais tarefas ou operações um trabalhador tiver que concluir, mais tempo levará.

Dificuldade de trabalhoé predominantemente de natureza qualitativa e reflete o grau de independência na tomada de decisões e o grau de domínio do processo. Depende das características pessoais do intérprete e dos direitos que lhe são delegados para a sua implementação.

Você pode conhecer pessoas que ocupam formalmente os mesmos cargos em uma organização, mas realizam trabalhos de complexidade variada.

Relacionamentos no trabalho na sua concepção, o estabelecimento de ligações interpessoais entre o executor do trabalho e os restantes colaboradores, tanto no que diz respeito ao trabalho em si, como no que diz respeito a outros tipos de trabalho na organização.

Percepção do conteúdo do trabalho caracteriza-o do ponto de vista da compreensão de sua natureza por um artista individual. Existe uma diferença entre as propriedades objectivas e subjectivas do trabalho, tal como reflectidas nas percepções das pessoas. Para melhorar o resultado do trabalho, é necessário mudar a percepção do conteúdo do trabalho. As alterações podem dizer respeito à concepção do trabalho, qualidades pessoais ou ambiente social, ou seja, tudo o que influencia o conteúdo percebido da obra.

Para medir o conteúdo do trabalho percebido em condições diferentes Vários métodos são usados. Normalmente, são questionários autoadministrados que medem as percepções de certas características do trabalho.

Os americanos R. Hackman e E. Lawler identificam 6 dessas características: variedade, autonomia, integralidade, eficácia, interação e sociabilidade

Diversidade- o nível de variedade no conjunto de operações ou o nível de variedade de ferramentas e processos utilizados na execução do trabalho.

Anonimato- nível de independência na tomada de decisões sobre o planeamento do seu trabalho, bem como na escolha dos meios para o realizar.

Completude - nível de conclusão produto criado(serviços) ao resultado final no âmbito deste trabalho.

Eficiência(feedback) - o nível de consciência do intérprete através do trabalho sobre a eficácia de suas ações.

Interação- o nível de interação exigido do executor com outros trabalhadores para concluir o trabalho.

Sociabilidade- o nível a que o trabalho permite ao intérprete comunicar com os colegas e estabelecer amizades informais.

Tecnologia– são ações, conhecimentos, métodos e objetos físicos (equipamentos) utilizados no trabalho para obter um resultado (produto ou serviço).

A relação entre tecnologia e design de trabalho pode ser vista em termos de:

o conhecimento do trabalhador sobre quando e onde o trabalho deve ser executado e como realizá-lo;

do ponto de vista da interdependência das obras.

Informar o funcionário sobre quando e onde o trabalho que deve ser executado determina o grau de liberdade na tomada de decisões sobre o início e o local do trabalho.

Assim, o montador na esteira tem um grau muito pequeno dessa liberdade devido ao fato de que deve iniciar o trabalho desde o início da esteira, que é seu local de trabalho.

Informar o funcionário sobre como o trabalho deve ser executado, determina o grau de liberdade na escolha dos meios (objetos e métodos) com os quais o resultado desejado deve ser obtido.

Assim, um designer em um bureau de design aparentemente possui um alto grau dessa liberdade pelo fato de criar algo novo e desconhecido. Esse tipo de situação normalmente requer experiência, julgamento, intuição e capacidade de resolução de problemas.

A terceira característica da tecnologia que influencia o design do trabalho é interdependência do trabalho na organização- determina o grau em que ocorre a interação entre dois ou mais trabalhadores (ou grupos de trabalhadores) para garantir o cumprimento das tarefas que lhes são atribuídas.

Existem quatro tipos de interdependência de trabalho:

Dobrando

Sequencial

Relacionado

Grupo

Interdependência emergente ocorre quando um trabalhador individual não é obrigado a interagir com outros trabalhadores para concluir o trabalho como um todo.

Interdependência sequencial assume que antes de um trabalhador começar a trabalhar, outro deve realizar uma série de operações que permitem que isso aconteça. O que é o início do trabalho para um é o fim do trabalho para outro. Exemplo: produção de automóveis.

Interdependência relacionada- uma situação em que o fim do trabalho de uma pessoa se torna o início do trabalho de outra e vice-versa.

Exemplo: o trabalho de um cirurgião com auxiliares durante uma operação, de um goleiro com um jogador de time de futebol, grupos de diferentes níveis de tomada de decisão, etc.

Esse tipo de interdependência geralmente exige clareza e continuidade no trabalho.

Interdependência de grupo baseia-se na participação simultânea de todas as partes numa determinada ação e, por assim dizer, inclui todas as interdependências anteriores.

A abordagem de grupo é utilizada quando há grande incerteza no trabalho e exige que os participantes tenham um alto grau de cooperação e interação, comunicação eficaz e capacidade de tomar decisões em grupo.

Modelos de design de trabalho. Os modelos de design de trabalho existentes na prática são divididos em 3 grupos, dependendo de qual parâmetro de trabalho (escala, complexidade e relacionamentos) é predominantemente usado ou sujeito a alterações.

A escolha do modelo é influenciada por fatores intraorganizacionais: estilo de gestão, sindicatos, condições de trabalho, tecnologia, cultura e estrutura da organização, sistemas de incentivos e trabalho com pessoal, etc.

O modelo de projeto de trabalho inclui a definição de elementos do trabalho projetado como operações que se espera que sejam executadas; métodos utilizados, horário e local de trabalho; indicadores de desempenho e a relação entre homem e máquina.

Esses elementos são definidos com base no sistema de Taylor para estudar movimento e tempo. O tempo para uma operação de trabalho e as ações necessárias para concluí-la são determinados.

A base para a construção do trabalho é a especialização e a eficiência do desempenho do trabalho.

Modelo de ampliação aumenta o número de operações ou tarefas realizadas pelo funcionário.

Exemplo: ao montar um carro, um trabalhador tem a tarefa de instalar não só molas, mas também amortecedores.

O objetivo do modelo é diversificar e aumentar a atratividade do trabalho, acrescentando funções profissionais. Na concepção do trabalho, o modelo baseia-se na desespecialização do trabalho, o que nos permite estabelecer uma relação positiva entre a expansão do âmbito do trabalho e a satisfação no trabalho.

Rotação de Trabalho - consiste em transferir um funcionário de um cargo para outro e, consequentemente, proporcionar-lhe a oportunidade de desempenhar funções mais diversas.

A rotação de cargos está intimamente relacionada ao modelo de escopo de cargo porque se baseia na adição de uma variedade de tarefas para aumentar o interesse no cargo.

Enriquecimento do trabalho significa agregar ao trabalho executado por funções ou tarefas individuais que permitem aumentar a responsabilidade do executor pelo planejamento, organização, controle e avaliação do seu próprio trabalho.

O enriquecimento refere-se às dimensões do trabalho, como a complexidade do trabalho e as relações de trabalho, que juntas constituem o conceito de organização do trabalho.

Funções de motivação.

Motivação- este é um conjunto de forças motrizes que incentivam uma pessoa a se envolver em atividades que tenham uma orientação específica.

O processo de motivação (motivação) é construído em torno das necessidades humanas, que são o principal objeto de influência para estimular a pessoa a agir. Nos termos mais gerais precisar- é um sentimento de falta de algo, que tem caráter individualizado apesar da generalidade de sua manifestação. As necessidades inatas comuns a todas as pessoas (necessidades primárias) são chamadas de necessidade. Por exemplo, a necessidade de alimentação, sono, etc. As necessidades adquiridas (secundárias) estão associadas à existência de uma pessoa em grupo, são de natureza mais personalizada e se formam sob a influência do meio ambiente. Por exemplo, a necessidade de respeito, de alcançar resultados, de amor, etc.

Enquanto existir a necessidade, a pessoa sente desconforto, por isso se esforçará para encontrar meios de satisfazer a necessidade (aliviar o estresse). Uma necessidade eliminada (satisfeita) desaparece, mas não para sempre. A maioria das necessidades se renova, ao mesmo tempo que muda a forma de manifestação, passando para outro nível da hierarquia de necessidades. As necessidades são a principal fonte da atividade humana, tanto nas atividades práticas quanto nas cognitivas.

Uma necessidade percebida e formulada por uma pessoa nem sempre leva a uma ação (motivo) para eliminá-la. Isso requer certas condições:

a presença de um desejo forte o suficiente para mudar a situação, para satisfazer a necessidade (eu quero...) ao nível das sensações que é impossível viver assim por mais tempo. Essa condição é fundamental e determina o direcionamento dos esforços para fornecer recursos (materiais, financeiros, de tempo) para realizar ações e desenvolver habilidades, conhecimentos, habilidades para atender às necessidades (eu posso...).

Com base no exposto, segue-se a conclusão. Motivação- é a criação de condições que influenciam o comportamento humano.

O processo motivacional inclui:

avaliação de necessidades não atendidas;

formulação de metas voltadas ao atendimento das necessidades;

determinar as ações necessárias para satisfazer as necessidades.

Vejamos os elementos do processo de motivação com mais detalhes.

Incentivos atuam como irritantes influenciando o funcionário de fora, a fim de motivá-lo para a atividade. O impacto dos incentivos transforma as necessidades existentes em motivos, desde que correspondam entre si.

Como incentivos podem ser objetos individuais, ações, outras pessoas, promessas e obrigações, oportunidades oferecidas, etc., o que uma pessoa gostaria de receber por determinadas ações (comportamento de produção).

Mas motivação para atividade pode vir não só de fora (estimulação), mas também da própria pessoa (motivo). Aqui, a fonte de motivação é a estrutura motivacional do indivíduo, que se forma sob a influência de fatores pessoais, educação e treinamento. Os motivos são gerados pela própria pessoa diante de uma tarefa ou problema. Por exemplo, o motivo da realização, do conhecimento, etc. ou o motivo do medo.

Motivo- é isso que causa certas ações causadas pelas próprias necessidades, emoções e posição de uma pessoa.

O mesmo motivo pode ser gerado, dependendo da situação, tanto por influência externa (estímulo – motivação externa) quanto por estrutura motivacional interna (motivação interna). Por exemplo: o interesse como motivo pode ser gerado pela curiosidade natural e/ou ações hábeis de um líder.

Existem duas direções para encontrar uma maneira de satisfazer as necessidades.

Encontrar uma maneira de alcançar o sucesso no atendimento de uma necessidade. Este caminho ativa a atividade humana e dá às ações uma orientação direcionada. Exemplos de motivos que determinam esta forma de concretizar as necessidades: interesse, crescimento na carreira, autoafirmação, etc.

Encontrar maneiras de evitar quaisquer circunstâncias, objetos ou condições torna a pessoa inativa e incapaz de ação independente. Os principais motivos do comportamento humano nesta situação são a ansiedade e o sentimento de medo.

O comportamento humano leva a um resultado específico que é avaliado. O grau de satisfação influencia o comportamento de uma pessoa em situações semelhantes no futuro. Ao mesmo tempo, as pessoas tendem a repetir os comportamentos associados à satisfação de necessidades e a evitar aqueles que estão associados à insatisfação.

A principal tarefa de um gerente- criar e/ou ativar as necessidades de pessoal que possam ser satisfeitas no âmbito do sistema de gestão da empresa (divisão).

Gerenciamento efetivo pessoal envolve uma combinação harmoniosa de incentivos, motivação e atendimento às necessidades dos colaboradores, influenciando o conteúdo das diversas etapas (elementos) do processo de motivação.

Há um grande número de teorias motivacionais que tentam fornecer uma explicação científica para o fenômeno da motivação.

hierarquia de necessidades segundo A. Maslow;

teoria de dois fatores de F. Herzberg;

A teoria das três necessidades de McClelland.

1. Abraham Maslow identifica 5 níveis hierárquicos de necessidades. A satisfação das necessidades de nível inferior leva à ativação de necessidades de nível superior. Assim, por exemplo, uma pessoa bem alimentada e que se sente segura desenvolve necessidades sociais (necessidade de comunicação, amor, etc.). Satisfazer as necessidades de comunicação com o grupo social desejado amplia as possibilidades de surgir e encontrar formas de satisfazer a necessidade de respeito, etc. Portanto, o processo de motivação por meio das necessidades é infinito.

As formas de satisfazer as necessidades primárias são óbvias e, via de regra, estão associadas à organização (criação) do sistema incentivos financeiros. Quanto maior e mais diversificado, segundo L. Maslow, o nível de necessidades dos colaboradores (sua estrutura motivacional), mais difícil é escolher formas de satisfazê-las.

O gestor é obrigado a ter uma abordagem especial na gestão de pessoas criativas, o que envolve soluções atípicas e variadas no domínio da motivação.

É preciso lembrar que a possibilidade de influência da administração sobre um funcionário é determinada pela medida em que o gestor é percebido aos olhos dos funcionários como uma fonte de satisfação de suas necessidades.

2. Frederico Herzberg Todos os fatores que influenciam a atividade humana em situação de produção foram divididos em fatores motivadores e de “saúde” (fatores higiênicos).

Os fatores motivadores contribuem para o aumento do grau de satisfação no trabalho e são considerados como um grupo independente de necessidades, que geralmente pode ser chamado de necessidade de crescimento: necessidades de realização, reconhecimento, trabalho em si, etc.

Necessidades sociais

Dê aos funcionários empregos que lhes permitam se comunicar.

Crie um espírito de equipe em seu local de trabalho.

Faça reuniões periódicas com seus subordinados.

Não tente destruir grupos informais que surgiram se não causarem danos reais à organização.

Criar condições para a atividade social dos membros da organização fora do seu âmbito.

Necessidades de Respeito

Ofereça aos seus subordinados um trabalho mais significativo.

Forneça-lhes feedback positivo sobre os resultados alcançados.

Valorizar e recompensar os resultados alcançados pelos subordinados.

Envolva os subordinados no estabelecimento de metas e na tomada de decisões.

Delegar direitos e poderes adicionais aos subordinados.

Promova seus subordinados na carreira.

Fornecer treinamento e reciclagem que melhorem a competência.

Necessidades de autoexpressão

Fornecer aos subordinados oportunidades de treinamento e desenvolvimento que lhes permitam atingir seu pleno potencial.

Dê aos seus subordinados uma tarefa difícil e trabalho importante o que exige o seu total empenho.

Incentivar e desenvolver habilidades criativas nos subordinados.

Fatores de "saúde"- estes são os fatores do ambiente em que o trabalho ocorre. Podem ser vistos como uma necessidade de eliminar/evitar dificuldades. A ausência desses fatores causa sensação de irritação e insatisfação. A presença de fatores ambientais garante condições normais de trabalho e, via de regra, não contribui para a ativação da atividade humana. Por exemplo, condições de trabalho confortáveis, iluminação normal, aquecimento, etc., horário de trabalho, salários, relações com a gestão e colegas.

Conclusões:

O salário, via de regra, não é um fator motivador.

Para eliminar o sentimento de insatisfação, o gestor precisa Atenção especial foco em fatores de saúde. Na ausência de sentimentos de insatisfação e irritação, é inútil motivar o pessoal utilizando factores de “saúde”.

Depois que o funcionário recebe tudo o que é necessário para atingir seus objetivos, o gestor deve concentrar todos os seus esforços nos fatores motivacionais.

3. A teoria dos três fatores de McClelland considera apenas três tipos de necessidades adquiridas que ativam a atividade humana: poder, sucesso, envolvimento.

Existe uma certa semelhança entre esta teoria e a teoria de A. Maslow. As necessidades de poder e sucesso são características de pessoas que alcançaram a satisfação do quarto nível da hierarquia de necessidades - a necessidade de respeito. A necessidade de pertencimento é característica de pessoas que alcançaram a satisfação do terceiro nível de necessidades - as necessidades sociais.

Ao contrário de A. Maslow, McClelland acredita que apenas a necessidade de poder é um fator motivacional. Portanto, na prática, essa teoria é mais aplicável a pessoas que buscam ocupar determinado cargo em uma organização.

Teorias de processo de motivação.Estas teorias baseiam-se no conceito de I. Pavlov de que qualquer comportamento humano é o resultado da influência de um estímulo. Portanto, o comportamento humano é influenciado pela reestruturação (mudança) do ambiente ou processo em que a pessoa atua. O comportamento de uma pessoa também é determinado pelo resultado (consequências) do tipo de comportamento escolhido em determinada situação.

As teorias processuais mais populares incluem:

Teoria da expectativa de Victor Vroom;

Teoria da justiça de S. Adams;

complexa teoria de Porter-Lawler.

1. De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é vista como função de três tipos de expectativas:

resultado esperado do trabalho;

a recompensa esperada deste resultado;

valor esperado da recompensa.

A quantidade de esforço que uma pessoa coloca na implementação da tarefa que lhe foi atribuída dependerá diretamente da avaliação da probabilidade de sucesso na conclusão da tarefa, bem como da probabilidade de receber uma recompensa valiosa por seus esforços.

Quanto maior o grau de correspondência dos eventos reais com os esperados, maior a probabilidade de repetição desse tipo de comportamento.

Implicações práticas importantes estão listadas abaixo.

Ao estabelecer metas, o gestor deve formular claramente a meta em termos de resultado, bem como os critérios de avaliação do resultado.

Para aumentar a probabilidade de atingir uma meta, o gestor deve fornecer condições (organizacionais e de recursos) para o sucesso da implementação da tarefa.

É necessário distribuir as tarefas entre os colaboradores de acordo com suas capacidades e competências profissionais.

Somente aquela recompensa terá valor para o funcionário que corresponda à sua estrutura de necessidades.

Somente a recompensa que acompanha o resultado alcançado aumentará a motivação. O avanço não é um fator motivador.

2. Teoria da justiça baseia-se no fato de uma pessoa avaliar subjetivamente os resultados do trabalho e a remuneração recebida, comparando-os com os resultados e remunerações dos demais colaboradores. Ao mesmo tempo, o esforço despendido também está sujeito a avaliação subjetiva.

Se a recompensa for percebida como justa, o comportamento de produção se repete; caso contrário, as seguintes reações humanas são possíveis:

reduzir o custo dos próprios esforços (“Não pretendo dar o meu melhor por esse salário”);

tentativa de aumento da remuneração do trabalho (exigência, chantagem);

superestimação das próprias capacidades (diminuição da autoconfiança);

tentativa de influenciar a organização ou gestor para alterar o salário ou a carga horária de outros funcionários;

1. Níveis de gestão.

O aparato de gestão nas grandes empresas pode ser dividido nos seguintes três níveis principais: topo, nível médio, base (primeiro nível).
Tem havido uma clara delimitação de funções entre três níveis: o mais alto nível de gestão concentra-se, em primeiro lugar, no desenvolvimento de direcções estratégicas e objectivos de desenvolvimento, na coordenação de actividades à escala global, na tomada das decisões produtivas, económicas e técnicas mais importantes, e gestão de lucros; o nível médio visa garantir a eficiência do funcionamento e desenvolvimento da empresa, coordenando as atividades de todos os departamentos; nível popular focado em
solução rápida de problemas relacionados com a organização das atividades económicas dentro das divisões estruturais individuais.
A alta administração é representada pelo conselho de administração e pelo conselho de administração. A distribuição de funções entre eles é a seguinte: o Conselho de Administração desenvolve a política geral, o Conselho de Administração a desenvolve implementação prática. O conselho de administração (nas empresas americanas, inglesas e japonesas; nas empresas francesas - o conselho de administração; nas empresas alemãs - o conselho fiscal) é eleito em assembleia geral de acionistas. O número de membros do Conselho é determinado pelo estatuto da empresa e pode ser alterado posteriormente. O Conselho de Administração é presidido por um Presidente.
O Conselho de Administração é formalmente eleito pela assembleia geral de acionistas ou acionistas, mas é efetivamente nomeado pelo Conselho de Administração e atua sob o seu controle direto. O conselho é presidido pelo presidente e é composto por diversos membros que administram as áreas de trabalho que lhes são atribuídas ou apenas participam da resolução de assuntos nas reuniões do conselho.
A Diretoria representa reunião geral relatório anual de acionistas, balanço e projeto de distribuição de lucros. Esses documentos são verificados pelos auditores, pelo Conselho de Administração e aprovados em assembleia, que se reúne uma vez por ano.
As funções do Conselho de Administração incluem:

· desenvolvimento de uma estratégia geral e planos de desenvolvimento de longo prazo para a empresa;

· determinação da estrutura de capital, alocação de recursos, diversificação da produção;

· fusões e aquisições;

· implementação da coordenação intra-empresa das atividades de todos os departamentos;

· principais soluções na área política de pessoal E problemas sociais;

· seleção de colaboradores com reporte direto à alta direção, bem como de colaboradores das unidades da sede que prestam assessoria à administração em diversos aspectos da atividade da empresa;

· controle sobre a implementação, pelo nível executivo, das decisões tomadas pela alta administração;

· avaliação das atividades de gestão.

Normalmente, os Conselhos de Administração não desenvolvem as decisões por si próprios. Apenas discutem e tomam decisões relativas aos rumos estratégicos do desenvolvimento da empresa, com base em recomendações elaboradas em Comités especializados criados no âmbito do Conselho de Administração.

A alta administração é muito menor. Mesmo as maiores organizações têm apenas alguns executivos seniores

O trabalho dos gestores juniores é coordenado e controlado pelos gestores intermédios. Numa grande organização pode haver tantos gestores intermédios que se torna necessário separar este grupo. M. Meskon acredita que aqui surgem dois níveis, o primeiro dos quais é chamado de nível superior de gestão média, o segundo - o inferior. Os cargos típicos de gerência intermediária são chefe de departamento, gerente regional de vendas e diretor de filial.
É difícil fazer generalizações sobre a natureza do trabalho de um gestor intermédio, uma vez que varia significativamente não só entre diferentes organizações, mas mesmo dentro da mesma organização. Algumas organizações atribuem mais responsabilidades aos seus gestores de linha, tornando o seu trabalho um pouco semelhante ao dos gestores seniores. Os gestores intermédios são muitas vezes parte integrante do processo de tomada de decisão. Eles identificam problemas, iniciam discussões, recomendam ações e desenvolvem propostas inovadoras e criativas. A natureza do seu trabalho é determinada em maior medida pelo conteúdo do trabalho da unidade do que pela organização como um todo. Por exemplo, o trabalho de um gestor de produção numa empresa industrial envolve principalmente coordenar e dirigir o trabalho de gestores de nível inferior, analisar dados de produtividade e interagir com engenheiros para desenvolver novos produtos.
Em geral, porém, os gestores intermédios actuam como um amortecedor entre os gestores seniores e os gestores de nível inferior.

Os gerentes de nível inferior monitoram principalmente a implementação das tarefas de produção. Os gestores deste nível são muitas vezes responsáveis ​​pela utilização directa dos recursos que lhes são atribuídos. A maioria das pessoas inicia sua carreira gerencial nesse nível.
A pesquisa mostra que o trabalho dos gestores de base é estressante e cheio de ação. Caracteriza-se por transições frequentes de uma tarefa para outra. O prazo para implementação de soluções é curto. Verificou-se que, por exemplo, os artesãos passam cerca de metade do seu tempo de trabalho a comunicar. Comunicam-se muito com seus subordinados, um pouco com outros mestres e muito pouco com seus superiores.

Funções de gestão, sua classificação.
Função (literalmente – ação) em relação à gestão caracterizatipos de atividades de gestão que surgem no processo de divisão e especialização do trabalho na área de gestão. Em qualquer tipo de atividade de gestão, podem ser identificadas tarefas de gestão e seus processos e operações. A tomada de decisões é a função principal da gestão e, ao mesmo tempo, é parte integrante de qualquer função de gestão.

Funções de gestão são ações de gestão,visando resolver problemas produtivos e sociais específicos para atingir os objetivos da organização. As funções de gestão também podem ser definidas como os tipos de atividades de gestão necessárias para organizar e gerenciar um determinado objeto (organização, empresa, divisão, grupo) para realizar atividades direcionadas para alcançar o resultado desejado. O conteúdo da função de gestão reflete dois aspectos da atividade de gestão. Em primeiro lugar, a função define as ações necessárias (o que precisa ser feito) e, em segundo lugar, revela o conteúdo específico dessas ações (como fazer).

Existem diferentes abordagens para classificar as funções de gestão (em termos de diferentes critérios):

De acordo com o conteúdo das atividades de gestão:

· planejamento;

· organização;

· motivação;

· ao controle;

· coordenação.

Por escala de tempo:

· gestão Estratégica;

· controle tático;

· gestão operacional.

Por etapas do processo de gestão:

· estabelecimento de metas;

· definição da situação;

· definição de problema;

· tomar decisões gerenciais.
Por fatores do processo de produção:

· gestão de produtos;

· Gestão de pessoas;

· gestão da informação;

· gestão da inovação, etc.

Por etapas do processo de produção:

· gerenciamento de preparação de produção;

· gestão do processo produtivo;

· gestão de abastecimento de produção;

· gerenciamento de vendas de produtos.
Por objeto de controle:

· gestão de processos econômicos;

· gestão de processos sócio-psicológicos;

· gestão de processos organizacionais;

· gestão de processos tecnológicos.
Existem outras abordagens para classificar funções.

A primeira abordagem envolve a identificação de funções de gestão gerais e universais. Reflete o conteúdo do processo de gestão em qualquer organização e não depende das especificidades do objeto de gestão. As funções podem ser classificadas da seguinte forma: planejar, organizar, motivar, controlar.

Alguns autores destacam adicionalmente a coordenação e a regulação como funções de gestão universais independentes. A função de coordenação é efectivamente desempenhada no processo de implementação das funções de planeamento e organização, e a função de regulação é duplicada pelas funções de controlo e planeamento.

A segunda abordagem baseia-se na primazia dos critérios que determinam as características do objeto de controle. No âmbito desta abordagem, é identificado um sistema de funções de gestão especiais para um objeto específico (produção, ciência, outros objetos de gestão específicos), implementando as funções de gestão universais acima (no todo ou em parte), tendo em conta as especificidades de o objeto em questão e o conteúdo do processo de gerenciamento dele. Tais funções são desempenhadas pelas respectivas divisões especializadas da organização (empresa).

O conceito de funções de gestão gerais e específicas

As funções de gestão podem ser divididas em gerais e especiais. O número e a composição de ambos não foram determinados.

Características gerais refletem o conteúdo do processo de gestão em qualquer organização e não dependem das especificidades do objeto de gestão. As funções gerais agrupam-se nos seguintes grupos: planeamento, organização, gestão operacional, motivação, controlo e coordenação.

· Função de planejamento. Envolve decidir quais devem ser os objetivos da organização e o que seus membros devem fazer para alcançá-los. Essencialmente, trata-se de definir o que é necessário e como alcançá-lo.

O plano é um modelo socioeconômico complexo do estado futuro da organização. As etapas do processo de planejamento são amplamente universais. Quanto aos métodos e estratégias específicos, eles diferem significativamente. Normalmente, uma organização forma um plano único para gerenciar suas atividades gerais, mas dentro de sua estrutura, os gerentes individuais usam métodos diferentes para atingir metas e objetivos específicos da organização. Desta forma, traça-se um mapa do caminho que a organização deve percorrer num determinado período de tempo.

Não existe um método de planejamento único que se adapte a todas as situações. O tipo de planejamento e a ênfase que um gestor dá no processo de planejamento depende de sua posição na hierarquia organizacional da empresa, ou seja, o processo de planejamento é realizado de acordo com os níveis da organização. Assim, o planeamento estratégico (o nível mais alto) é uma tentativa de ter uma visão de longo prazo dos componentes fundamentais da organização.

No nível médio de gestão, eles estão envolvidos no planejamento tático, ou seja, metas intermediárias são determinadas no caminho para atingir metas e objetivos estratégicos. O planejamento tático é essencialmente semelhante ao planejamento estratégico.

O planejamento também é realizado no nível inferior da organização. É chamado de planejamento operacional. Esta é a base dos princípios de planejamento.

Todos os três tipos de planos compõem sistema comum, que é chamado de plano geral, ou geral, ou plano de negócios para o funcionamento da organização.

· Função da organização. Consiste em estabelecer relações permanentes e temporárias entre todas as divisões da organização, determinando a ordem e as condições do seu funcionamento. É o processo de reunir pessoas e meios para atingir os objetivos traçados pela organização.

O objetivo do planejamento é resolver a incerteza. No entanto, por mais importante que seja o planejamento, é apenas o começo. Uma organização que possui um grande número de planos diferentes e não possui uma estrutura coerente para implementá-los está fadada ao fracasso. O fato é que as funções de planejamento e organização estão intimamente relacionadas. De certa forma, planejamento e organização andam juntos. Independentemente do tipo e escala de atividade, toda empresa deve estar organizada de alguma forma. Existem vários princípios que devem ser seguidos no processo de desempenho das funções da organização:

1) definição e detalhamento dos objetivos da empresa identificados durante o planejamento;

2) determinar os tipos de atividades para atingir esses objetivos;

3) atribuir diversas tarefas a indivíduos e combiná-las em grupos ou unidades de trabalho gerenciáveis;

4) coordenação Vários tipos atividades atribuídas a cada grupo através do estabelecimento de relações de trabalho, incluindo uma definição clara de quem está no comando, ou seja, cada membro do grupo deve saber o que deve fazer, os prazos do trabalho e quem é responsável por ele;

5) unidade de propósito - se cada membro da organização trabalha em prol de um objetivo comum, ou seja, ninguém deve trabalhar contra os objetivos da organização;

6) o escopo do controle ou o escopo da gestão - cada gestor do grupo é responsável pela quantidade de funcionários que gerencia.

· Gestão operacional - tomada de decisão, seleção e aprovação da melhor opção de implementação do plano e aprovação das medidas desenvolvidas para a eliminação atempada de desvios inaceitáveis ​​​​na produção decorrentes do controlo.

· Função de motivação. O comportamento humano é sempre motivado. Ele pode trabalhar duro, com entusiasmo e entusiasmo, ou pode fugir do trabalho. O comportamento pessoal pode ter quaisquer outras manifestações. Em todos os casos, deve-se procurar um motivo para o comportamento.

Motivação é o processo de motivar a si mesmo e aos outros a agir a fim de atingir objetivos pessoais e organizacionais.

A abordagem tradicional baseia-se na crença de que os funcionários são apenas recursos, ativos que devem ser utilizados de forma eficaz.

Quem adquiriu conhecimentos e competências no processo de formação e formação avançada, acumulando experiência produtiva, pretende aplicar as suas competências no trabalho. E quanto mais ele consegue, mais mais grau satisfação e, consequentemente, o grau de expressão dos motivos. Nesse caso, o funcionário considera os objetivos da organização como seus objetivos.

O desejo de uma pessoa de se realizar em seu negócio é inegável. É assim que ele foi construído. Quando a gestão e a organização do trabalho proporcionam aos trabalhadores essas oportunidades, o seu trabalho será altamente eficaz e a sua motivação para trabalhar será elevada. Isso significa que motivar os funcionários significa tocar em seus interesses importantes, dando-lhes a chance de se realizarem no processo. atividade laboral.
· Função de controle. Assim, foi traçado um plano para a organização, criada a sua estrutura, preenchidos os cargos e determinados os motivos do comportamento dos colaboradores. Resta mais um componente que precisa ser adicionado às funções de gestão – o controle.
Controle significa o processo de medir (comparar) os resultados reais alcançados com os planejados.
Algumas organizações criaram sistemas de controle completos. Suas funções são mediar entre planos e atividades, ou seja, O sistema de controle fornece feedback entre as expectativas determinadas pelos planos iniciais de gestão e o desempenho real da organização.

Funções especiais. Seu surgimento se deve à divisão do tanque em produção. Funções especiais incluem funções de gerenciamento na área de fornecimento, vendas e preparação de produção. Toda função produtiva e todas elas juntas requerem gerenciamento. Qualquer função de gestão é implementada num conjunto de tarefas de gestão, cuja solução garante o cumprimento das metas de produção e a manutenção dos processos em determinados estados. Funções especiais de gestão afetam aspectos individuais da produção e são implementadas em subsistemas funcionais e direcionados do sistema de gestão.

Em cada função especial, podem-se distinguir funções gerais de gestão, ou elementos típicos do ciclo de gestão: previsão e planejamento, organização, motivação, contabilidade e análise, controle.

É importante compreender como as funções diferem das tarefas. Uma tarefa é uma atividade que visa alcançar os resultados exigidos em um determinado momento. Função – repetir as atividades da organização. Um conjunto de tarefas de gerenciamento representa uma função de gerenciamento.

Normalmente, uma função é executada por uma unidade, mas algumas funções podem ser executadas conjuntamente por unidades diferentes, ou uma unidade pode executar diversas funções.

A Figura 1 mostra os fatores dos quais depende a composição das funções.

Figura 1 – Fatores que influenciam a composição das funções de gestão

As funções de gerenciamento são necessárias para fornecer direção, gerenciamento e manutenção das atividades de produção em uma organização.

Todas as funções possuem as seguintes características principais:

• encontro;
• repetibilidade;
• uniformidade de conteúdo;
• especificidades da execução.

As funções de gestão distinguem-se pela presença de um carácter objectivo, que é determinado pela necessidade do próprio processo de gestão em condições de trabalho conjunto.

As principais funções da gestão organizacional são:

• organização – um conjunto de métodos e técnicas para combinar todos os elos do sistema de gestão;
• padronização é o processo de desenvolvimento de valores de cálculo com base científica que estabelecem a quantidade e qualidade de avaliação dos elementos desenvolvidos utilizados no processo de produção e gestão;
• planejamento é uma função que ocupa um lugar central na estrutura organizacional e visa regular o comportamento do objeto de controle;
• coordenação - influenciar uma equipe de pessoas para gerenciar departamentos diferentes, mas interligados;
• a motivação é uma função que estimula a atividade laboral;
• controle – análise e contabilização de possíveis erros e desvios dos planos planejados;
• a regulação é uma função intimamente relacionada com as funções de controle e coordenação.

As funções de gestão constituem a base do aparelho de gestão, determinando o seu número e estrutura. A principal tarefa do aparelho de gestão é combinar funções diferentes, mas relacionadas.

Existem várias opções para classificar a função de gestão, mas a mais simples e compreensível as divide em dois grupos:

• são comuns;
• especial.

Funções gerais de controle

As funções gerais foram formuladas por Ani Fayol no início do século XX. Eles existem na gestão de qualquer organização em qualquer área de negócios.

Dentre todas as funções de gestão geral, a titulação é considerada a principal - um método de análise quantitativa e qualitativa em massa. Executando esta função, o gestor, geralmente um gestor sênior, faz o seguinte:

• formula metas e objetivos para o período futuro;
• realiza planejamento estratégico;
• elabora planos operacionais.

A implementação de todos os planos depende da função organizacional. Tem como objetivo criar uma organização, formar a sua estrutura, distribuir tarefas entre o pessoal e coordenar o seu trabalho.

A função motivacional é responsável por estimular a atividade laboral das pessoas. Baseia-se na análise e identificação das necessidades das pessoas, escolhendo uma forma de satisfazê-las de forma a maximizar a produtividade dos colaboradores.

A função de controle visa identificar possíveis riscos, perigos, erros e desvios e, assim, ajudar a melhorar o trabalho.

Características especiais

As funções de gerenciamento de objetos individuais ocupam um lugar especial na organização. Como os objetos de controle podem ser distinguidos:

• atividades de produção;
• logística;
• inovação;
• atividades de marketing e vendas;
• seleção de pessoal;
• atividades financeiras;
• contabilidade e análise.

A gestão destes objetos constitui o conteúdo de funções especiais de gestão. A Tabela 1 fornece exemplos do conteúdo de algumas funções.

Tabela 1 – Conteúdo das funções especiais de controle

“Gerenciar” significa “dirigir, liderar” (cuidar de algo, realizar algo em nome de, executar e dispor). Nos anos 60 Século XX formou-se uma nova direção científica - a cibernética, cujo objeto de estudo eram os processos de gestão em diversas áreas. Utilizando aparatos matemáticos, lógica matemática e teoria das funções, foi possível combinar as conquistas mais importantes da teoria do controle automático, da ciência da computação e de muitas outras áreas do conhecimento científico. Esta ciência estuda questões de gestão, comunicação, controle, regulação, recepção, armazenamento e processamento de informações em quaisquer sistemas dinâmicos complexos. Neste caso, a gestão é considerada em alto nível abstrações, e é dada especial importância aos procedimentos de gestão, seus princípios, padrões e conexões de numerosos elementos que formam um único sistema.

A gestão é a função mais importante, sem a qual é impossível a atividade proposital de qualquer sistema socioeconómico, organizacional e produtivo (empresa, organização, território).

A gestão é um processo proposital e constante de influência do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão. Vários fenômenos e processos atuam como objeto de controle: uma pessoa, uma equipe, uma comunidade social, mecanismos, processos tecnológicos, dispositivos. A gestão como processo de influência de um sujeito sobre um objeto de gestão é impensável sem um sistema de gestão, que, via de regra, é entendido como um mecanismo que garante o processo de gestão, ou seja, muitos elementos interconectados funcionando de maneira coordenada e proposital.

Os elementos envolvidos no processo de gestão são combinados em um sistema por meio de conexões de informações, mais especificamente, de acordo com o princípio do feedback.

A gestão está associada à troca de informações entre os componentes do sistema, bem como do sistema com o meio ambiente. No processo de gestão, obtém-se informação sobre o estado do sistema em cada momento, sobre o cumprimento (ou não cumprimento) de um determinado objetivo de forma a influenciar o sistema e garantir a implementação das decisões de gestão.

A atividade de gestão é um conjunto de ações da direção da empresa e dos demais funcionários do aparelho de gestão em relação ao objeto de gestão - a força de trabalho ou sistema de produção. Estas ações consistem em desenvolver alguns Decisão de gestão, que é essencialmente o produto de uma decisão de gestão, e levar essa decisão aos executores com posterior esclarecimento dos resultados da sua implementação.

As funções de gestão são tipos especiais de atividades de gestão especializadas que surgiram no processo de divisão do trabalho gerencial. Qualquer função de gestão é implementada em um conjunto de tarefas de gestão. A diferença entre tarefas e funções manifesta-se no facto de as funções serem um tipo repetitivo de actividade da organização, e as tarefas serem actividades que visam atingir os resultados pretendidos num determinado momento.

Uma função pode ser desempenhada inteiramente por uma unidade, mas a mesma unidade, sozinha ou em conjunto com outras, também pode desempenhar outra função.

A composição das funções dos departamentos e o seu âmbito dependem das seguintes condições:

• § escala, estrutura e nível de desenvolvimento da produção;
• § o tamanho da organização, sua independência, seu lugar no sistema existente de divisão social do trabalho;
• § as ligações da empresa com outras empresas e organizações;
• § nível de equipamento técnico de gestão.

As funções de gestão devem assegurar a direção, gestão e manutenção das atividades económicas da organização. Cada função é caracterizada pela finalidade, repetibilidade, uniformidade de conteúdo e pelas especificidades do pessoal necessário para desempenhá-la. As funções de gestão são de natureza objetiva, o que é determinado pela necessidade do próprio processo de gestão nas condições de trabalho conjunto das pessoas.

As funções gerenciais são a base para determinar a estrutura e o tamanho do aparelho de gestão.

As atividades de gestão visam unir todas as funções relativamente isoladas (separadas, individuais), embora inextricavelmente ligadas. Existem diferentes classificações de funções de gestão. Além disso, as diferenças são determinadas, via de regra, pelas características que fundamentam a classificação. O mais simples e fácil de entender é a divisão das funções de gestão em dois grupos:

• § são comuns;
• § especial.

As funções de gestão geral foram formuladas por A. Fayol no início do século XX. Na gestão de uma organização em qualquer ramo de atividade, as funções gerais manifestam-se da mesma forma.

Dentre as funções de gestão geral, a titulação é considerada a principal. Ao implementá-lo, um empresário ou gestor:

• § planejamento operacional (formula metas e objetivos para o próximo ano);
• § planejamento estratégico;
• § planejamento tático

A implementação prática dos planos e programas é assumida pela função organizacional. É implementado através da criação da própria organização, da formação da sua estrutura, da distribuição do trabalho entre departamentos, colaboradores e da coordenação das suas atividades.

A função motivacional consiste em identificar as necessidades das pessoas, escolhendo a forma mais adequada e eficaz de as satisfazer numa determinada situação, de forma a garantir o máximo interesse dos colaboradores na concretização dos objetivos da organização.

O controle é projetado para identificar antecipadamente perigos iminentes, detectar erros, desvios dos padrões existentes e, assim, criar a base para melhorar o trabalho.

Funções especiais ocupam um lugar especial no sistema de controle, ou seja, funções de gerenciamento de determinados objetos (divisões da organização).

Os seguintes objetos de gerenciamento podem ser distinguidos na organização:

• § Produção;
• § logística;
• § inovação;
• § marketing e vendas produtos finalizados;
• § pessoal;
• § finança;
• § contabilidade e análise de processos de negócios, etc.

As principais funções da gestão organizacional são:

• § organização;
• § coordenação;
• § motivação;
• § ao controle;
• § regulamento.

A organização da gestão é um conjunto de técnicas, métodos, combinação racional de métodos e links do sistema de gestão e sua relação com a gestão de objetos e outros sistemas de gestão no tempo e no espaço. Neste sentido, a organização de gestão garante a criação das condições mais favoráveis ​​​​para o cumprimento dos objetivos (resolver tarefas específicas estabelecidas ao longo de um período de tempo sob custos mínimos recursos de produção).

A função de coordenação das atividades da organização é desempenhada de forma a garantir o trabalho coordenado e bem coordenado das divisões produtivas e funcionais da empresa e oficinas que participam no processo de cumprimento das tarefas planeadas. Esta função é implementada na forma de influência sobre uma equipa de pessoas, trabalhadores individuais envolvidos no processo produtivo, desde gestores de linha e serviços funcionais.

A função motivação influencia a equipe na forma incentivos ao trabalho efetivo de influência social, medidas de incentivo coletivo e individual.

A função de controlo manifesta-se na forma de influenciar uma equipa de pessoas, identificando, resumindo, contabilizando, analisando os resultados das atividades produtivas de cada oficina e comunicando-os aos gestores, departamentos e serviços de gestão para a preparação de decisões de gestão. Esta função é implementada com base em dados operacionais, estatísticos, contabilísticos, identificando desvios aos indicadores de desempenho estabelecidos e analisando as causas dos desvios.

A função de regular as atividades da organização está diretamente combinada com as funções de controle e coordenação. Como resultado da influência do ambiente externo e interno no processo produtivo, ocorre um desvio dos parâmetros especificados do processo produtivo, identificados durante o controle e a contabilidade operacional, o que acaba exigindo a regulação do processo produtivo.

Métodos de gestão econômica

Os métodos de gestão são um conjunto de métodos e técnicas para influenciar o objeto de controle para atingir o objetivo de gestão.

Em economia, costuma-se distinguir três métodos de gestão de colaboradores e equipes de produção: administrativo, econômico e sócio-psicológico. Todos eles estão intimamente interligados e às vezes é difícil distingui-los.

Os métodos administrativos (comando) baseiam-se na coerção e as ações de controle assumem a forma de diretivas, ordens, comandos, instruções, etc. Tais métodos são mais aceitáveis ​​​​no exército, polícia, serviços de segurança, etc. métodos em uma empresa, e sua eficácia depende da razoabilidade e validade científica de ordens, instruções, diretivas. São mais adequados no caso em que a concretização do objetivo definido não pode ser alcançada através de métodos económicos e sócio-psicológicos.

Os métodos econômicos baseiam-se na influência sobre o objeto de gestão (indivíduos, equipes, entidades empresariais) por meio de alavancas ( remunerações, bônus, multas, concessão de benefícios diversos, precificação, concessão de crédito comercial, etc.). Uma característica importante dos métodos de gestão económica é a transição da gestão “vertical” para a gestão “horizontal”. Isso significa que a influência do controle sobre o objeto de controle é exercida não só e nem tanto por um órgão de gestão superior, mas por subcontratados, consumidores, enfim, todos com quem o fabricante interage.

Tais influências de controle são registradas na forma de obrigações mútuas, em acordos, contratos. Os métodos económicos desempenham um papel decisivo na gestão de uma economia de mercado.

Os métodos de gestão sócio-psicológica representam persuasão, influência moral e ética nas pessoas.

Cada pessoa tem um certo sistema de pontos de vista sobre trabalho, propriedade, dinheiro, relações econômicas, regras de comportamento econômico. Isso pode ser chamado de psicologia econômica ou moralidade. Os métodos de gestão sócio-psicológica influenciam a psicologia das pessoas, convencendo-as a agir de acordo com os desejos do sujeito da gestão. Com esta abordagem, a atitude de controle por parte do sujeito do controle, caindo em solo moral fértil, torna-se ela mesma a atitude do intérprete, sua convicção.

Os métodos sócio-psicológicos não são inferiores aos económicos na sua importância e eficácia e, em certas condições e situações, podem ser ainda mais eficazes.

O processo de gestão empresarial pode ser dividido em três partes:

• 1. gestão de equipamentos;
• 2. gestão económica;
• 3. gestão da força de trabalho.

Acredita-se que a tarefa mais difícil é gerir pessoas. Cada pessoa é única e possui características positivas e negativas. A tarefa do gerente é conhecer psicologicamente cada um de seus subordinados e, em seguida, influenciá-lo imperceptivelmente em tal direção que seus traços positivos se desenvolvam e os negativos desapareçam. Tudo isso, naturalmente, deve ser feito não apenas com o propósito de formação e desenvolvimento do indivíduo e de toda a equipe, mas também em benefício da empresa.

Infelizmente, alguns gestores não entendem isso, mas, pelo contrário, focam nos aspectos “defeituosos” do seu colaborador. Até mesmo M. Gorky observou que se você disser a uma pessoa com frequência e persistência que ela é um “porco”, ela na verdade “grunhirá”.

A principal tarefa dos métodos sócio-psicológicos é criar um clima psicológico saudável na equipe, que por sua vez é a base para o funcionamento eficaz do empreendimento. Os métodos de gestão sociopsicológica também podem ser chamados de educativos, pois visam educar cada colaborador no espírito de devoção à empresa, ativação atividade criativa em benefício da empresa e da sociedade como um todo.

O Japão alcançou o maior sucesso na aplicação de métodos sócio-psicológicos. Neste país, o amor e o respeito pelo trabalho, a devoção à companhia e o patriotismo são absorvidos com o leite materno. Os próprios japoneses recusam voluntariamente férias se as coisas vão mal na empresa. No Japão, praticamente não há necessidade de inspetores de produção - um japonês não se rebaixa a forçar defeitos.

Os sucessos do Japão na esfera científica e tecnológica, na economia e em outros campos devem-se em grande parte ao uso razoável de métodos sócio-psicológicos na gestão em todos os níveis. Infelizmente, na Rússia o papel e a importância da utilização destes métodos são subestimados, o que representa uma reserva significativa para o crescimento da economia nacional.

1.3. A essência e os princípios da gestão

O cumprimento dos princípios de gestão pode ser considerado a chave para o sucesso da gestão.

Princípio (do latim - início, base) - 1) a posição inicial básica de qualquer ensino, teoria, ciência, visão de mundo, organização política, etc.; 2) a convicção interna de uma pessoa, que determina sua atitude perante a realidade, normas de comportamento e atividade.

Os principais objetivos da gestão são o estudo e a aplicação prática dos princípios de desenvolvimento de todo o conjunto de objetivos de gestão, o desenvolvimento de planos, a criação de condições económicas e organizacionais para a atividade efetiva dos coletivos de trabalho. Estudar e dominar esses padrões é uma condição necessária melhorar a gestão da organização, melhorar a infra-estrutura económica e elevar a economia nacional do país.

O comportamento de um dos principais e mais complexos sujeitos da gestão - uma pessoa - é construído sobre certos princípios, crenças internas que determinam sua atitude perante a realidade, sobre as normas da moralidade e da moralidade. Os princípios de gestão são objetivos, ou seja, não dependem da vontade e dos desejos dos indivíduos, embora qualquer verdade seja aprendida através de um complexo sistema de relações subjetivo-objeto, e esta é a principal dificuldade na gestão da sociedade e do indivíduo. Estes princípios não podem ser considerados a verdade absoluta, mas apenas uma ferramenta que nos permite levantar pelo menos um pouco o véu sobre o mundo altamente complexo do indivíduo e da equipa e apenas sugerir ao gestor como influenciar de forma mais inteligente o sistema controlado e o que tipo de reação provavelmente deveria ser esperado para a influência de controle

Os princípios de gestão de uma organização, da sociedade e do indivíduo baseiam-se na lei dialética do desenvolvimento, que generaliza a experiência da civilização humana. Assim, os princípios de gestão determinam os padrões de formação de um sistema gerenciado: suas estruturas, métodos de influenciar a equipe, formam a motivação para o comportamento de seus membros, levam em consideração as características da tecnologia e do equipamento técnico do trabalho gerencial. Os princípios de gestão devem determinar padrões fundamentais não óbvios, mas mais profundos e, ao mesmo tempo, servir como um guia para ações práticas. Eles são realizados através da consciência, do intelecto, da vontade (assertividade) e da determinação de uma pessoa. É importante proporcionar condições de trabalho que permitam aproveitar ao máximo estas qualidades humanas.

Consideremos os princípios mais importantes de gestão de uma organização como um todo.

O princípio da consistência e complexidade. Qualquer organização é um sistema que envolve a unificação de partes em um todo, cujas propriedades podem diferir das propriedades de suas partes. As principais metas e objetivos da abordagem sistêmica são os seguintes:

• - diminuição da integridade;
• - aumentar a sinergia;
• - assegurar a multiplicidade positiva na organização;
• - assegurar a sustentabilidade do funcionamento da organização;
• - garantir a adaptabilidade do trabalho da organização;
• - garantir a compatibilidade do trabalho dos subsistemas da organização (por exemplo, o subsistema “pessoal” com o subsistema “gestão”);
• - garantir o funcionamento eficaz das ligações de feedback na organização, tanto dentro dos subsistemas como entre subsistemas.

O princípio da consistência e complexidade implica a capacidade de ver o complexo mais significativo de subsistemas interconectados e interdependentes incluídos na organização.

O princípio da proteção jurídica das decisões de gestão. Este princípio exige que os gestores das empresas conheçam a legislação em vigor e tomem decisões de gestão apenas tendo em conta a conformidade dessas decisões com os atos jurídicos em vigor.

Princípio da otimização do controle. O processamento oportuno de informações sobre os processos internos do sistema e sua compreensão devem permitir a tomada de decisões de gestão razoáveis, melhorando as conexões intra-sistema e aumentando a eficiência da interação com o ambiente externo. A otimização do gerenciamento permite melhorar a estrutura do objeto gerenciado e aumentar sua funcionalidade, o que acaba levando ao enfraquecimento ou eliminação completa dos processos negativos intrassistema. Este importante princípio de gestão pode ser formulado da seguinte forma: a otimização da gestão aumenta a eficiência do sistema gerenciado. A eficácia do sistema gerenciado depende também do grau de sua abertura e receptividade a informações externas. O ambiente externo determina o significado da existência da organização e estabelece requisitos para as atividades.

O princípio da delegação de autoridade. O princípio da delegação de autoridade consiste na transferência pelo gestor de parte dos poderes, direitos e responsabilidades que lhe são atribuídos aos seus colaboradores competentes.

O princípio da correspondência. O trabalho executado deve corresponder às capacidades intelectuais e físicas do executor.

O princípio da substituição automática de itens faltantes. A substituição de ausentes (doença, férias, viagem de negócios) deverá ser decidida automaticamente com base no atual funcionário descrições de emprego e regulamentado formalmente.

O princípio do primeiro líder. O princípio do primeiro gestor afirma que, ao organizar a execução de uma importante tarefa de produção, o controle sobre o andamento dos trabalhos deve ser deixado para o primeiro gestor da empresa.

O princípio da entrada única de informações. Na atividade de um gestor, a informação, sua eficiência e confiabilidade, desempenha um papel decisivo, pois é o sujeito, o meio e o produto do trabalho gerencial. Uma vez inseridas na memória do computador, as informações podem ser usadas repetidamente para resolver uma ampla gama de problemas relacionados à informação. O acúmulo de informações produtivas, econômicas, pessoais e regulatórias é a base para a criação de bancos de dados e bancos de dados, ferramenta indispensável para obtenção pelo gestor e por todos divisões estruturais empresas de dados objetivos e confiáveis ​​​​sobre o progresso do processo tecnológico

9. O princípio das novas tarefas.

Aplicativo sistemas modernos a programação matemática e os meios técnicos de processamento da informação permitem resolver e acumular problemas produtivos e científicos fundamentalmente novos.

10. O princípio da formação avançada.

O princípio de gestão exige urgentemente a formação obrigatória de todos os colaboradores envolvidos no processo produtivo, independentemente do seu cargo. Últimos avanços em tecnologia da Informação abrir novas oportunidades na resolução de problemas de formação avançada.

11. O princípio do “montador de Mechnikov”

O princípio “Mechnikov Fitter” afirma que qualquer decisão de gestão deve ser apoiada por documentos (incluindo, se necessário, documentos financeiros) ou materialmente.

12. O princípio do propósito.

Na gestão, o problema da meta é central, determina e regula as ações e é a lei básica, um algoritmo complexo de comportamento que subordina todos os aspectos da influência do controle. Cada ação deve ter um propósito claro e específico.

1.4 Eficiência das decisões de gestão

A escolha da decisão de gestão correta e eficaz é resultado da utilização integrada de aspectos econômicos, organizacionais, jurídicos, técnicos, informacionais, lógicos, matemáticos, psicológicos e outros.

Assim, as decisões de gestão são uma forma de constantemente a influência do subsistema de controle sobre o subsistema controlado, ou seja, o sujeito do controle sobre o objeto do controle. Esse impacto, em última análise, leva ao alcance dos objetivos pretendidos.

Com base no exposto, podemos dar a seguinte definição de decisão de gestão.

Uma decisão de gestão em uma organização é um ato de um sujeito de gestão (o chefe de uma organização ou de um grupo de gestores) que visa escolher entre várias opções alternativas para o desenvolvimento de uma organização, uma opção que garanta o alcance dos objetivos pretendidos ao mais baixo custo.

Todas as decisões de gestão podem ser divididas em dois tipos:

• § tradicional decisões que ocorreram várias vezes antes; neste caso, deverá escolher uma das alternativas já disponíveis;
• § decisões de gestão não convencionais e não padronizadas; o seu desenvolvimento está associado à procura de novas opções alternativas.

Nesse sentido, as decisões de gestão tradicionais, típicas e repetitivas podem ser formalizadas, ou seja, podem ser tomadas e implementadas de acordo com um algoritmo pré-determinado. Consequentemente, uma decisão de gestão formalizada é o resultado da execução antecipada sequência estabelecida ações. Por exemplo, quando é elaborado um cronograma de reparos de máquinas e equipamentos, eles partem de uma norma que determina a relação entre a quantidade de equipamentos e o número de reparadores. Portanto, se uma oficina mecânica de uma determinada organização opera cem unidades de equipamento e o padrão para sua manutenção é de 10 unidades por reparador, então esta oficina deve conter dez reparadores.

Com a formalização da tomada de decisão, o nível de eficiência da gestão aumenta, reduzindo a probabilidade de cometer erros, bem como poupando tempo, uma vez que não há necessidade de desenvolver esta solução a partir do zero.

Como resultado, a gestão da organização tenta formalizar as decisões de gestão no caso de situações que se repetem sistematicamente nas atividades desta organização. A formalização das decisões de gestão consiste no desenvolvimento de determinadas regras, instruções, padrões que permitem tomar e implementar decisões de gestão competentes.

Junto com situações recorrentes, há também situações atípicas, inéditas e que não podem ser resolvidas formalmente.

A maioria das decisões de gestão situa-se entre estes dois tipos, o que permite utilizar tanto métodos formalizados como a própria iniciativa dos promotores destas decisões na tomada dessas decisões.

A qualidade e eficácia das decisões de gestão são determinadas pelo grau de validade da metodologia de resolução de problemas, nomeadamente abordagens, princípios e métodos.

Análise gestão económica organizações permite determinar a necessidade das seguintes abordagens:

• § sistêmico;
• § compreensivo;
• § integração;
• § marketing;
• § funcional;
• § dinâmico;
• § reprodutivo;
• § processo;
• § normativo;
• § quantitativo (matemático);
• § administrativo;
• § comportamental;
• § situacional.

Qualquer uma dessas abordagens expressa uma das direções do processo de gestão. Vamos dar-lhes uma breve descrição.

A abordagem sistêmica de gestão pressupõe que qualquer sistema ou objeto é considerado como um conjunto de componentes interconectados que possui uma saída, ou seja, uma meta, uma entrada, uma conexão com o ambiente externo e feedback. Nesse sistema, “entrada” é transformada em “saída”.

Ao utilizar uma abordagem integrada à gestão empresarial, é necessário ter em conta as áreas de gestão técnica, ambiental, económica, organizacional, social, psicológica, política, demográfica, bem como as suas relações. Se pelo menos uma destas áreas não for tida em conta, não será alcançada uma solução completa para este problema.

Infelizmente, na realidade, regra geral, não é seguida uma abordagem integrada. Assim, no contexto da construção de novos empreendimentos e organizações, a solução Problemas sociais muitas vezes é adiado. Isto atrasa o comissionamento desta instalação ou provoca a sua utilização parcial. Outros exemplos podem ser dados. Assim, no processo de concepção de novos equipamentos, não é dada atenção suficiente ao seu respeito pelo ambiente, o que conduz à não competitividade destes equipamentos.

A abordagem de gestão integrada envolve estudar e fortalecer as relações entre subsistemas individuais e elementos do sistema de gestão, bem como entre as etapas do ciclo de vida de um objeto de gestão, entre níveis individuais de gestão vertical e, finalmente, entre assuntos individuais de gestão horizontal .

A abordagem de gestão mercadológica prevê a orientação do subsistema de gestão para o consumidor no contexto da resolução de quaisquer problemas. Os principais critérios da abordagem de marketing são:

• § melhorar a qualidade do objeto de gestão de acordo com as necessidades do consumidor;
• § poupar dinheiro para o consumidor através da melhoria da qualidade;
• § economizando recursos em produção própria devido a fatores de escala de produção, progresso científico e tecnológico, bem como à utilização de um sistema de gestão com base científica.

A abordagem funcional da gestão empresarial é que qualquer necessidade é considerada como um conjunto de funções que devem ser executadas para satisfazê-la. Uma vez definidas as funções, vários objetos alternativos são criados para implementar essas funções. Em seguida, é selecionado um desses objetos que exija um mínimo de custos totais durante o ciclo de vida desse objeto por unidade de seu efeito benéfico.

A essência da abordagem de gestão dinâmica é que, quando aplicada, o objeto de controle é considerado em seu desenvolvimento dialético, em suas relações de causa e efeito. Aqui, uma análise retrospectiva subsequente é realizada para 5 a 10 ou mais anos anteriores, bem como uma análise prospectiva (previsão).

A abordagem reprodutiva da gestão empresarial está focada na constante retomada da produção desse tipo de produto para atender às necessidades do mercado. Além disso, este tipo de produto deverá ter custos totais por unidade de efeito benéfico mais baixos do que o melhor produto similar num determinado mercado. Os principais elementos da abordagem reprodutiva são os seguintes:

• § utilização de uma base de comparação líder no planejamento da renovação deste tipo de produto;
• § economizar a quantidade de trabalho passado, vivo e futuro durante o ciclo de vida de um determinado tipo de produto por unidade de seu efeito benéfico;
• § consideração da relação entre modelos fabricados, projetados e futuros deste tipo de produto;
• § reprodução de elementos do ambiente externo proporcionais em quantidade (principalmente o macroambiente de um determinado país e infraestrutura desta região);
• § integração da ciência e da produção em grandes organizações.

A abordagem de processo para gerenciar uma organização considera as funções de gerenciamento em seu inter-relacionamento. O processo de gestão é a soma total de todas as funções, ou seja, é uma série de ações contínuas e inter-relacionadas.

A abordagem de gestão normativa consiste em estabelecer padrões de gestão para todos os seus subsistemas. Estas normas devem ser determinadas pelos elementos mais importantes:

• § subsistema alvo (abrange indicadores de qualidade e intensidade de recursos dos produtos, parâmetros de mercado, indicadores do nível organizacional e técnico de produção, indicadores desenvolvimento Social organização da equipe, indicadores de proteção ambiental);
• § subsistema funcional (normas de qualidade dos planos, organização do sistema de gestão, normas de qualidade da contabilidade e controle, normas de estímulo ao trabalho de qualidade);
• § subsistema de fornecimento (padrões para fornecer aos funcionários, bem como às divisões individuais da organização, tudo o que é necessário para trabalho bem sucedido, para cumprir as tarefas que lhes são atribuídas, padrões de eficiência na utilização de determinados tipos de recursos na organização como um todo). Os padrões listados devem atender aos requisitos de complexidade, eficiência e perspectivas.
• § Quanto aos padrões de funcionamento dos elementos do ambiente externo, a organização não controla esses padrões, porém deve possuir um banco desses padrões e cumpri-los rigorosamente, principalmente os legais e ambientais; A organização também deve participar na formação e desenvolvimento de um sistema de normas ambientais.

A essência da abordagem de gestão quantitativa é a transição de avaliações qualitativas para quantitativas, usando métodos matemáticos e estatísticos, cálculos de engenharia, avaliações de especialistas, um sistema de pontos, etc.

A abordagem administrativa (diretiva) da gestão empresarial envolve a regulamentação de funções, direitos, responsabilidades e padrões de custo de qualidade.

A principal tarefa da abordagem comportamental na gestão de uma organização é aumentar a eficiência da organização, melhorando a utilização dos seus recursos de trabalho. O uso da ciência comportamental ajuda a melhorar o desempenho tanto dos funcionários individuais quanto da organização como um todo. O fato é que, como resultado da aplicação da ciência comportamental à gestão de uma organização, os funcionários individuais são auxiliados na realização de suas capacidades e habilidades criativas, o que, em última análise, leva ao aumento da eficiência da organização.

A essência da abordagem situacional da gestão empresarial é que o grau de adequação dos métodos de gestão individuais é determinado pela situação específica. Como existem muitos fatores que influenciam as atividades de uma organização, tanto interna quanto externamente, é impossível encontrar um único melhor maneira gerenciamento. O método mais eficaz numa determinada situação será aquele que melhor se adapta à situação atual.

Estas são as principais abordagens que determinam a qualidade e eficácia das decisões de gestão.

Organizar o processo de desenvolvimento de uma decisão gerencial é um conjunto complexo de trabalhos. Consideremos as principais etapas do desenvolvimento de decisões gerenciais.

A primeira etapa é obter informações sobre a situação. Essa informação deve ser completo e confiável. Informações incompletas ou não confiáveis ​​podem levar a decisões errôneas ou ineficazes. Para apresentar a situação de forma mais completa, são utilizadas informações não apenas quantitativas, mas também qualitativas.

A segunda etapa é definir metas. Somente depois de terem determinado esses objetivos é que são determinados os fatores, mecanismos, padrões e recursos que influenciam o desenvolvimento de uma determinada situação. Um papel significativo aqui é desempenhado pela identificação da prioridade dos objetivos, uma vez que no processo de gestão alguns objetivos são sempre selecionados.

A terceira etapa é o desenvolvimento de um sistema de avaliação. Na fase de tomada de decisão de gestão, é necessário avaliar adequadamente a situação dada e as suas diversas partes. Tudo isso deve ser levado em consideração no processo de tomada de decisão que leva ao sucesso.

A quarta etapa é a análise da situação. Se disponível informação necessária o uma determinada situação e um objetivo específico que a organização se esforça para alcançar, então deve-se começar a analisar a situação. O objetivo de tal análise é estabelecer os fatores que influenciam o desenvolvimento desta situação.

A quinta etapa é diagnosticar a situação. Precisa determinar os problemas mais importantes, que deve receber atenção principalmente no contexto da gestão de processos direcionados. Também é necessário investigar a natureza da influência destes problemas nos processos em consideração. Essa é a tarefa de diagnosticar a situação. A

Alcançar os objetivos de uma organização requer constantemente uma influência direcionada. Isso é necessário para garantir que a situação evolua na direção desejada pela organização.

O diagnóstico adequado da situação garante, em grande medida, a adopção de decisões de gestão eficazes.

A sexta etapa é o desenvolvimento de uma previsão para a evolução da situação. Você não pode gerenciar uma organização sem prever o curso dos acontecimentos. Assim, o papel mais importante no processo de tomada de decisão é desempenhado por questões relacionadas com a avaliação da evolução esperada das situações analisadas, bem como dos resultados esperados da implementação das diversas decisões alternativas de gestão.

Na sétima etapa, são geradas decisões alternativas de gestão. Neste processo, é necessário utilizar integralmente a informação sobre a situação de tomada de decisão, bem como os resultados da análise e avaliação desta situação, os resultados do seu diagnóstico e a previsão da evolução da situação nas diversas direções possíveis de desenvolvimento. de eventos.

A oitava etapa inclui a seleção de opções de influências gerenciais.

Após desenvolver opções alternativas de influências gerenciais, na forma de certas ideias, conceitos, sequência tecnológica de ações, bem como possíveis formas de implementação de diversas opções de decisão, é necessário realizar sua análise preliminar para selecionar opções inviáveis, não competitivas e ineficazes. .

A nona etapa envolve o desenvolvimento de cenários para o desenvolvimento da situação.

A tarefa mais importante no processo de desenvolvimento de cenários é estabelecer os fatores que caracterizam uma determinada situação e suas tendências de desenvolvimento. Além disso, uma das principais tarefas aqui é determinar opções alternativas para mudar a situação e tendências em sua mudança ao longo do tempo, bem como identificar prováveis ​​opções alternativas para mudanças esperadas na situação na presença de ações de controle, bem como em a ausência deles.

A análise de uma série de opções alternativas para o desenvolvimento da situação contribui para a tomada de decisões de gestão mais eficazes, uma vez que esta análise é a mais intensiva em informação.

Na décima etapa, é realizada uma avaliação pericial das principais opções de ações de controle.

Doação de experiência avaliação comparativa opções alternativas de ações de controle, em primeiro lugar, caracteriza o grau de viabilidade dessas influências, bem como a possibilidade de atingir determinados objetivos com a sua ajuda e, em segundo lugar, permite classificar as ações de controle utilizando o sistema de avaliação existente de acordo com os diferentes níveis de cumprimento esperado da meta, os custos necessários de mão de obra, recursos materiais e financeiros, bem como de acordo com os cenários mais prováveis ​​​​para o desenvolvimento desta situação.

A décima primeira etapa é a fase do coletivo avaliação especializada. Se forem tomadas decisões de gestão importantes, deve-se utilizar expertise coletiva, que garanta a maior validade e eficácia das decisões tomadas.

A décima segunda etapa é a fase de desenvolvimento de um plano de ação. Nesta fase, estão previstas algumas medidas organizacionais e técnicas destinadas a implementar a decisão de gestão tomada.

Na décima terceira etapa, é monitorada a implementação do plano desenvolvido. O progresso do plano deve ser monitorizado sistematicamente e as alterações nas condições ou desvios na implementação do plano devem ser analisadas sistematicamente.

Na décima quarta fase final do desenvolvimento das decisões de gestão, é efectuada uma análise dos resultados da evolução desta situação após influências de gestão. Aqui, o plano de ação de gestão concluído é submetido a uma análise minuciosa para avaliar a eficácia das decisões de gestão tomadas e sua implementação.

A análise dos resultados das influências gerenciais, juntamente com as previsões para o futuro, podem ser a base para uma avaliação mais precisa das capacidades de uma determinada organização.

Tomar uma decisão de gestão é essencialmente uma fase intermediária entre uma decisão de gestão e um impacto de gestão. Com base nisso, a eficácia das decisões de gestão deve ser caracterizada como a combinação da eficácia do desenvolvimento de decisões de gestão e da eficácia da implementação dessas decisões de gestão.

Eficiência é a eficácia da produção, trabalho ou gestão

Um grande número de indicadores privados é calculado eficiência econômica as atividades da equipe da organização (são mais de sessenta indicadores desse tipo no total).

Esses indicadores incluem rentabilidade, volume de negócios capital de giro, produtividade de capital, intensidade de capital, retorno investimentos de capital, produtividade do trabalho, relação entre as taxas de crescimento da produtividade do trabalho e os salários médios, etc.

É possível avaliar tanto a eficácia do aparato de gestão de uma determinada organização como um todo, quanto a eficácia das decisões de gestão individuais. Também indicadores de volume, bem como indicadores específicos de qualidade. Aqui, a eficácia das medidas organizacionais e técnicas realizadas de acordo com a decisão de gestão adotada é expressa através da comparação dos custos dessas medidas e dos resultados obtidos com a sua implementação.

Ao avaliar a eficácia das atividades de gestão, o conceito de agregado efeito económico, uma vez que os resultados obtidos incluem certa contribuição laboral de membros da equipe da organização com diferentes profissões.

As organizações orientam-se, por um lado, pela necessidade de satisfazer as exigências dos consumidores dos seus produtos (obras, serviços) e, por outro lado, pela melhoria indicadores econômicos suas atividades econômicas e financeiras. Como resultado, ao avaliar a eficácia das decisões de gestão, é necessário ter em conta tanto os aspectos sociais como económicos da eficiência.

Consideremos o procedimento para avaliar a eficácia das decisões de gestão usando o exemplo organização comercial.

Para determinar corretamente a eficácia das decisões de gestão, é necessário realizar uma contabilização separada das receitas e despesas de uma organização comercial no contexto de grupos de produtos individuais. Contudo, na prática, manter esses registos é muito difícil. Como resultado, é aconselhável utilizar na análise os chamados indicadores de qualidade específicos, nomeadamente lucro por 1 milhão de rublos de volume de negócios, bem como custos de distribuição por 1 milhão de rublos. inventário.

A eficácia das decisões de gestão numa organização manifesta-se de forma generalizada e de forma quantitativa como aumento do volume do volume de negócios, aceleração do volume de negócios de mercadorias e diminuição da quantidade de inventário.

O resultado financeiro e económico final da execução das decisões de gestão manifesta-se no aumento das receitas de uma organização comercial e na redução das suas despesas.

A determinação da eficiência económica das decisões de gestão, em resultado do aumento do volume de negócios e, consequentemente, do aumento dos lucros, pode ser efectuada através da seguinte fórmula:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl)

• § Ef - eficiência econômica (em mil rublos);
• § P - lucro por 1 milhão de rublos de faturamento (em mil rublos);
• § T - aumento do volume de negócios comercial (em milhões de rublos);
• § Tf - volume de negócios real ocorrido após a implementação desta decisão de gestão;
• § Tpl - volume de negócios planejado (ou volume de negócios de um período comparável antes da implementação desta decisão de gestão).

No exemplo em consideração, a eficiência económica na tomada e execução de uma decisão de gestão exprime-se na redução do montante dos custos de distribuição (despesas de vendas ou despesas comerciais) atribuíveis ao saldo de mercadorias. Isso leva a um aumento no valor do lucro recebido. Essa eficiência pode ser determinada pela seguinte fórmula:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

• § Ef - eficiência econômica desta atividade de gestão (em mil rublos);
• § IO - o valor dos custos de distribuição por 1 milhão de rublos de estoque (em mil rublos);
• § 3º - valor da variação (redução) no estoque (milhões, rublos);
• § 3 1 - o valor do estoque antes da implementação de uma decisão gerencial (evento) (milhões de rublos);
• § 3º 2º - a quantidade de estoque de mercadorias após a implementação desta decisão de gestão.

Além disso, a eficiência económica da decisão de gestão implementada afetou a aceleração do volume de negócios comercial. Essa influência pode ser determinada pela seguinte fórmula:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

gestão economia social

• § Ef - eficiência econômica das decisões de gestão (mil rublos);
• § Иo - valor simultâneo dos custos de distribuição (mil rublos);
• § Ob - aceleração do giro de mercadorias (em dias);
• § Sobre pl - giro de mercadorias antes da implementação de uma decisão de gestão (em dias).
• § Ob f - giro de mercadorias após a implementação de uma decisão de gestão (em dias).

Consideremos o procedimento de aplicação dos métodos e técnicas básicas de análise na avaliação da eficácia da tomada e execução de decisões de gestão.

O método de comparação permite avaliar as atividades da organização, identificar desvios dos valores reais dos indicadores em relação aos valores básicos, estabelecer as causas desses desvios e encontrar reservas para melhorar ainda mais as atividades da organização.

O método do índice é utilizado na análise de fenômenos complexos, cujos elementos individuais não podem ser medidos. Como indicadores relativos, os índices são necessários para avaliar o grau de cumprimento das tarefas planejadas, bem como para determinar a dinâmica de diversos fenômenos e processos.

Este método permite decompor o indicador geral em fatores de desvios absolutos e relativos.

O método do balanço consiste em comparar indicadores inter-relacionados do desempenho de uma organização para identificar a influência de fatores individuais, bem como encontrar reservas para melhorar o desempenho da organização. Neste caso, a relação entre os indicadores individuais exprime-se sob a forma de igualdade de resultados obtidos em determinadas comparações.

O método de eliminação, que é uma generalização dos métodos de índice, balanço e substituições em cadeia, permite isolar a influência de um único fator sobre um indicador geral de desempenho de uma organização, partindo do pressuposto de que outros fatores atuaram sob outros condições. condições iguais, ou seja Assim como planejado.

O método gráfico é uma forma de ilustrar visualmente as atividades de uma organização, bem como uma forma de determinar uma série de indicadores e uma forma de apresentar os resultados da análise.

A análise de custos funcionais (FCA) é um método sistemático de pesquisa utilizado de acordo com a finalidade do objeto em estudo (processos, produtos) a fim de aumentar o efeito benéfico, ou seja, o retorno por unidade dos custos totais para o ciclo de vida de o objeto.

A característica mais importante da análise de custos funcionais é estabelecer a viabilidade de uma lista de funções que o objeto projetado deve executar sob certas condições específicas, ou verificar a necessidade das funções de um objeto existente.

Métodos de análise econômica e matemática são usados ​​​​para selecionar as opções ideais que determinam as decisões de gestão nas condições econômicas existentes ou planejadas.

Usando métodos de análise econômicos e matemáticos, os seguintes problemas podem ser resolvidos:

• § avaliação do plano de produção desenvolvido por meio de métodos econômicos e matemáticos;
• § otimização do programa de produção, sua distribuição entre oficinas e certos tipos equipamento;
• § otimização da distribuição dos recursos produtivos disponíveis, corte de materiais, bem como otimização das normas e padrões de reservas e consumo desses recursos;
• § otimização do nível de unificação dos componentes individuais do produto, bem como dos equipamentos tecnológicos;
• § determinação do tamanho ideal da organização como um todo, bem como oficinas individuais e áreas de produção;
• § estabelecer a gama ideal de produtos;
• § determinação das rotas mais racionais para o transporte dentro da fábrica;
• § determinação dos prazos mais racionais para operação dos equipamentos e seus reparos;
• § análise comparativa eficiência econômica do uso de uma unidade de um tipo de recurso do ponto de vista da decisão ótima de gestão;
• § determinação de possíveis perdas intraprodutivas relacionadas à adoção e implementação da decisão ótima.