Características de funcionamento do sistema de gestão da qualidade na empresa. Características do sistema de gestão da qualidade da organização de design

O sistema de gestão da qualidade (SGQ) faz parte do sistema de gestão empresarial. Seu objetivo é garantir a qualidade estável dos serviços ou produtos que a empresa produz. Neste artigo vamos entender o que é um sistema de gestão da qualidade. em palavras simples, daremos um algoritmo passo a passo para sua implementação e consideraremos o papel do diretor financeiro nesse processo.

Aos documentos que comprovam a estabilidade, fiabilidade e perspetivas da empresa, como o reporte de acordo com as IFRS ou, foi adicionado um certificado de conformidade do SGQ com os requisitos da norma ISO 9001. A implementação adequada de um sistema de gestão da qualidade permitirá. a empresa receberá uma série de vantagens:

• melhorar a controlabilidade, a competitividade, a qualidade dos produtos e serviços;
• reduzir custos;
• tornar a empresa orientada para o cliente.

Veja também um sistema de controle interno eficaz: como superar riscos e questões-chave no estabelecimento de um sistema de controle interno.

SGQ é...

Um sistema de gestão da qualidade é um sistema que garante o funcionamento eficaz da empresa, inclusive no domínio da gestão da qualidade do produto. Os mais eficazes ao criar um SGQ são os requisitos estabelecidos nos padrões internacionais de SGQ da série ISO 9000.

Observe que um sistema eficaz pode ser criado sem focar nas normas da série ISO 9000. Porém, para certificá-lo, ou seja, obter um documento que indique que os processos da empresa são eficazes e visam a melhoria constante da qualidade dos produtos ou serviços, o. O SGQ deve atender aos requisitos da norma ISO 9001-2000. Portanto, consideraremos sua criação do ponto de vista dos requisitos da ISO 9001.

Para construir um SGQ de acordo com as normas ISO 9001, é necessário:

• desenvolver um documento que estabeleça as metas e objetivos do SGQ, bem como os princípios para alcançá-los (“política de qualidade”);
• desenvolver documentos regulatórios que descrevam e regulem os processos de negócios ();
• pensar num mecanismo eficaz para implementar os requisitos regulados pelo quadro regulamentar;
• preparar o pessoal.

Na formação de todos estes elementos, devem ser levados em consideração os princípios básicos da gestão da qualidade. Consideremos a implementação do SGQ em etapas.

Princípios de construção de um sistema de gestão da qualidade

Ao construir um SGQ, você deve se guiar pelos princípios formulados na norma ISO 9000 SGQ:

1. orientação para o cliente,
2. liderança líder,
3. envolvimento dos funcionários,
4. processo de abordagem,
5. melhoria constante,
6. tomada de decisão baseada em fatos
7. relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores.

Um modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em uma abordagem de processo é assim:

Etapas da implementação do SGQ em uma empresa

Consideremos detalhadamente todas as etapas da implementação de um SGQ em uma empresa.

Etapa 1. Decisão de gestão

O gestor deve decidir pelo início do projeto, avisar os funcionários da empresa e também criar os pré-requisitos para a rápida implementação de todas as outras etapas. Nesta fase, é necessário formular os objetivos de construção do sistema, destacar ao nível superior os processos que necessitam de ser controlados e os critérios de avaliação da sua qualidade. Posteriormente, as metas devem ser registradas em um documento denominado “Política da Qualidade”, que também descreve os princípios para alcançá-las.

Etapa 2. Treinamento de pessoal

O pessoal deve compreender a teoria da gestão da qualidade, os padrões da série ISO 9000, dominar a teoria da abordagem de processo, bem como os requisitos básicos para a implementação de um SGQ. O treinamento na utilização do sistema pode ser realizado com o auxílio de consultores ou de forma independente, caso a empresa possua funcionário com experiência em sua implantação.

Etapa 3. Formação de um programa de implementação de SGQ

A implementação de um SGQ é um projeto complexo e demorado que dura de um ano e meio a dois anos. Portanto, é necessária a elaboração de um programa que deverá incluir:

• descrição das etapas de implementação;
• uma lista dos responsáveis ​​por cada etapa do projeto. Via de regra, são selecionados entre os gestores de topo, bem como os especialistas que melhor conhecem as especificidades dos seus departamentos;
• orçamento de implementação. Inclui tanto os custos de certificação e pagamento pelos serviços de consultores, se estes estiverem envolvidos, bem como o custo de formação adicional do pessoal e o custo de distrair a gestão do seu trabalho principal para conduzir o projecto. Na hora de configurar você mesmo pode fazer, mas distrair a alta administração de seu trabalho principal, bem como formar seus próprios especialistas no nível exigido, pode custar mais do que os serviços de uma consultoria;
• procedimento para avaliar a implementação do SGQ. São indicados os critérios pelos quais a gestão poderá determinar se as metas estabelecidas no início do projeto foram alcançadas.

Depois de elaborar o programa, você pode começar a configurar diretamente o SGQ.

Etapa 4. Descrição e otimização dos processos de negócios

Os processos de negócio descritos precisam ser otimizados, ou seja, eliminar todas as inconsistências e duplicatas com os requisitos da norma, e também desenvolver novos de acordo com as regras da norma. Na maioria das vezes, as empresas não possuem uma “Avaliação de Satisfação do Cliente”, necessária de acordo com a norma. Portanto, é necessário desenvolver um sistema de indicadores, bem como os procedimentos necessários para implementar e monitorar este processo.

Etapa 5. Desenvolvimento de documentação regulatória

Nesta fase, são formados documentos normativos, regulamentos e procedimentos para garantir o funcionamento do SGQ. A base para eles geralmente é um conjunto de documentos já existentes na empresa, que é modificado e complementado de acordo com os requisitos da norma.

Primeiramente, com base na Política da Qualidade, é elaborado um documento denominado Manual da Qualidade. Contém as principais disposições que regulam as atividades: delimitação de áreas de responsabilidade, requisitos para a qualidade do serviço, descrição dos procedimentos para garanti-la, procedimento para manutenção do fluxo documental do SGQ, descrição do procedimento de tratamento de reclamações, etc.

O próximo nível de documentos é denominado “Procedimentos documentados em todo o sistema”. De acordo com a norma ISO 9001, seis procedimentos devem ser seguidos:

1. gerenciamento de documento,
2. gerenciamento de dados (registros),
3. gestão de auditoria,
4. gestão de produtos que não atendem aos padrões (processo de identificação de defeitos e procedimento para seu descarte),
5. gestão de medidas para corrigir não conformidades,
6. gestão de medidas para prevenir a ocorrência de inconsistências.

Os documentos do próximo nível descrevem as regras planejamento eficaz e implementação e gerenciamento de processos. Esses documentos incluem procedimentos de trabalho, descrições de emprego trabalhadores, mapas tecnológicos.

A base da “pirâmide” de documentos são dados que confirmam que os requisitos do SGQ são implementados na prática. São relatórios de trabalhos realizados, lançamentos em diários de transações, etc., ou seja, a base documental do trabalho diário dos colaboradores.

Na preparação da documentação regulamentar, é necessário levar em consideração os requisitos da norma ISO 9001 sobre a competência do pessoal que executa o trabalho. Isso significa que os documentos normativos devem descrever o processo de acesso dos funcionários à documentação regulatória, bem como os requisitos de competência do pessoal (nível de conhecimento, experiência profissional), um programa para elevar o nível dos funcionários, se necessário, um sistema de motivação dos funcionários, etc. .

Ressalta-se que a utilização eficaz de um grande número de elementos regulatórios requer a presença na organização.

Etapa 6. Teste e auditoria interna do sistema de gestão da qualidade

Depois de desenvolver todos documentos regulatórios A operação experimental começa. Você pode iniciar processos gradualmente, por exemplo, primeiro introduzir o controle do processo de aquisição, depois da produção, etc. Auditoria interna, procedimentos especiais para verificação do trabalho. No início da operação, são realizadas com frequência (talvez uma vez por semana), depois com menos frequência (uma vez por mês ou mesmo trimestralmente).

Para fins de auditoria internaÉ necessário registrar indicadores quantitativos de qualidade, por exemplo, taxa de defeitos, taxa de satisfação do cliente, taxa de devolução, etc., pelos quais se esforçar. Para determinar o valor de tais indicadores, geralmente são usados ​​​​indicadores semelhantes de líderes do setor. A auditoria interna deve identificar inconsistências entre o trabalho atual e os requisitos da norma. Esses desvios devem ser registrados. Em seguida, com base nos resultados da auditoria, ajuste o trabalho dos colaboradores, bem como a documentação normativa, de forma a evitar desvios no futuro. Todo esse trabalho também deve ser documentado.

Etapa 7. Certificação

Para certificar um SGQ é necessário submeter um requerimento ao organismo de certificação. Inicialmente, uma série de documentos devem ser apresentados ao organismo de certificação:

• pedido de certificação,
• todos os documentos (“Política da Qualidade”, “Manual da Qualidade”; diagrama estrutura organizacional empresa, procedimentos documentados e outros documentos desenvolvidos),
• lista dos principais consumidores e fornecedores do empreendimento.

Os especialistas do organismo de certificação realizam um exame dos documentos apresentados no prazo de um mês. O exame pode incluir uma visita de representantes do organismo de certificação à empresa para verificar o SGQ em ação. Com base nos resultados da inspeção, é elaborado um protocolo que registra todas as inconsistências entre o sistema e os requisitos da norma ISO 9001. Normalmente, com base nos resultados da primeira etapa da inspeção, mais de uma centena de inconsistências. são encontrados, e a tarefa da empresa é eliminá-los o mais rápido possível e comprovar isso ao organismo de certificação. Via de regra, essas operações levam de 1 a 4 meses.

Depois disso, é realizada a certificação propriamente dita do SGQ. Se todas as inconsistências significativas forem eliminadas, a empresa recebe um certificado, que leva cerca de um mês para ser concluído. O organismo de certificação realiza auditorias repetidas (de vigilância) do SGQ com uma determinada frequência. Eles confirmam que a empresa não apenas implementou o sistema, mas também o aprimora constantemente. O custo de tal auditoria é aproximadamente um terço do custo da certificação primária.

O papel do diretor financeiro na implementação do SGQ

Maioria Empresas russas existem há bastante tempo e funcionam de acordo com regras historicamente estabelecidas. Para alterar estas regras de acordo com o SGQ, é necessário um forte recurso administrativo: os diretores geral e financeiro devem não só demonstrar interesse em tais mudanças, mas também gerenciá-las. Muitas vezes, os diretores financeiros atuam como coordenadores do processo de construção do sistema e estão diretamente envolvidos na descrição e sistematização dos procedimentos deste trabalho.

A criação de um SGQ por vezes leva o serviço financeiro a preparar relatórios contabilísticos e de gestão de acordo com as normas internacionais. Afinal, a contabilidade de acordo com o IFRS e a gestão financeira de acordo com a ISO têm ideias muito semelhantes.

- esta é parte integrante sistema comum gestão empresarial, que deve garantir a estabilidade da qualidade dos produtos ou serviços e aumentar a satisfação dos clientes. Metodologicamente, o SGQ é um sistema de processos de negócio construído com base num modelo de gestão de processos e que visa gerir a qualidade do produto ou serviço de uma organização.

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O que é qualidade? Os modernos especialistas em gestão consideram o conceito de qualidade em quatro aspectos, que refletem a evolução da definição do conceito de qualidade com o desenvolvimento não só das tecnologias de produção, mas também da ciência da gestão.
Há meio século, o mundo civilizado considerava um produto de alta qualidade se cumprisse os padrões. Com o tempo, ficou claro que isso não era suficiente. Em seguida, acrescentaram à definição de qualidade que o produto deve corresponder ao consumo, ou seja, Se um produto atende aos padrões, mas não é necessário ao consumidor, então não é de alta qualidade. Depois, na década de 80, chegaram à conclusão de que um produto não pode ser chamado de qualidade se não puder ser utilizado. A qualidade deve corresponder à aplicação. E finalmente, hoje em dia um produto se chama qualidade, se, além de tudo isso, atender às necessidades esperadas do consumidor. Bens e serviços são produzidos pelas empresas para satisfazer as necessidades dos consumidores. Essas necessidades e expectativas do fabricante devem ser formuladas em requisitos - especificações claramente definidos. Especificações– parte integrante das especificações técnicas. Portanto, se o sistema de gestão empresarial não for depurado de acordo com Padrões de SGQ, então as condições técnicas muitas vezes não conseguem garantir a qualidade no seu sentido moderno.

O que o SGQ oferece ao consumidor? Em primeiro lugar, a confiança de que o fabricante visa melhorar constantemente a qualidade e satisfazer as suas necessidades e expectativas. Confirmação formal de que a empresa realmente implementou Sistema de Gestão da Qualidade e atende aos padrões internacionais é certificado do sistema de gestão, emitido por um organismo de certificação independente.

O que proporcionará a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa?
• os recursos da empresa estão concentrados no atendimento às necessidades e expectativas dos consumidores;
• a otimização ocorre no sistema de controle;
• Ao obter a certificação ISO 9001, uma empresa tem maiores chances de se tornar o fornecedor preferido de grandes empresas nível internacional;
• com a implementação adequada do SGQ, a competitividade no mercado aumenta.

Alexandre Shadrin

CONCEITO DE MELHORIA DO SGQ PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS

A situação da Enterprise é bastante comum na Rússia: foi fundada na primeira metade do século XX, nos últimos 15 anos recebeu encomendas do Ministério e de empresas privadas e manteve organização sindical e uma equipe de quase mil pessoas. Além disso, em últimos anos A empresa participa cada vez mais em licitações para projetos individuais, inclusive em conjunto com concorrentes ocidentais, e atende pedidos de empresas estrangeiras. Nesta situação, naturalmente, surgem questões agudas sobre a qualidade, eficiência, prestígio da Empresa e, consequentemente, sobre a certificação do SGQ.

Ao mesmo tempo, é muito difícil “melhorar o sistema” em que um sindicato e várias centenas de especialistas qualificados, na sua maioria idosos, cada um dos quais é verdadeiramente um mestre no seu ofício, trabalham dentro de um prazo aceitável. Estas pessoas passaram por mais de uma, incluindo (como todos admitem agora) reformas inadequadas, e convencê-las hoje a trabalhar de forma diferente do que estavam acostumadas há décadas é uma tarefa quase impossível (a propósito, uma situação semelhante ocorre em muitos países russos). universidades, nomeadamente, portanto, a implementação prática eficaz das normas da série ISO 9000 nas universidades é um problema complexo, apesar do grande número de publicações sobre o tema da qualidade da educação.).

Sem entrar em detalhes sobre a situação atual, apenas enfatizaremos que, infelizmente, as altas qualificações de muitos especialistas russos não implicam conhecimento de Gerenciamento efetivo, e o conhecimento sobre qualidade é limitado à qualidade do produto. Nas condições de mercado, isso não é mais suficiente (para mais detalhes, veja).

As organizações que realizam projetos inovadores são muitas vezes enormes, difíceis de gerir e têm custos indiretos excessivamente elevados (ministérios, empresas, institutos de investigação, universidades, etc.). Em condições de concorrência acirrada, os projetos devem ser concluídos em pouco tempo e a preços competitivos, e o resultado deve ser produtos de alta qualidade.

Para crédito dos gestores da Empresa, eles estudaram o problema, consultaram consultores e decidiram criar um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas da série ISO 9000 e ISO 10006, utilizando as seguintes características destas normas e a prática de longo prazo do A própria empresa:

A ISO 9001 estabelece os requisitos para uma “organização”; o SGQ de uma organização só pode ser certificado em conformidade com a ISO 9001, e a ISO 10006, seguindo a ISO 9004, é de natureza consultiva;

A ISO 9000 define uma “organização” como um grupo de trabalhadores e instalações com uma distribuição de responsabilidades, poderes e relacionamentos, reconhecendo que faz parte de uma empresa ou instituição e não necessariamente uma entidade legal;

A empresa vem realizando projetos há muitos anos (desde os tempos soviéticos, quando existiam “equipes criativas complexas”), formando para esse fim determinados grupos limitados (ótimos) de trabalhadores; Além disso, é prestigioso trabalhar nestes grupos e a gestão (sistema de gestão, motivação e relacionamento) nestes grupos é sempre mais eficaz do que na Empresa como um todo;

A ISO 10006 distingue entre a “organização iniciadora” e a “organização do projeto” e fornece inúmeras recomendações sobre seu relacionamento, além disso, no âmbito do cumprimento dos requisitos da ISO 9001. Algumas dessas recomendações são fornecidas posteriormente no artigo entre aspas em letras pequenas.

“A organização iniciadora decide desenvolver o projeto. A organização iniciadora nomeia uma organização do projeto para executar o projeto. A organização iniciadora pode realizar vários projetos, cada um dos quais pode ter sua própria organização de projeto designada.

A organização de design executa o projeto. A organização do projeto pode fazer parte da organização iniciadora."

Nesta situação, a Empresa decidiu desenvolver, implementar e submeter para certificação um sistema de gestão da qualidade para a implementação dos projetos da Empresa (a ISO 10006 utiliza o termo “sistema de gestão da qualidade de projetos”) (doravante designado por SGQ). Neste caso, uma organização do ponto de vista da ISO 9001 é cada organização de design da Empresa, e a organização iniciadora é sempre a própria Empresa. De acordo com a recomendação da ISO 10006 (cláusula 4.4.2), o SGQ está interligado ao sistema de gestão da qualidade da Empresa: como será mostrado a seguir, uma série de funções organizacionais e de controle no SGQ são desempenhadas por funcionários Empresas não incluídas na organização de design. O SGQ atende aos requisitos da ISO 9001, mas para o SGQ da Empresa (Lembre-se que, de acordo com a definição, um sistema de gestão da qualidade está disponível em qualquer empresa operacional, independentemente de sua conformidade com um determinado documento.) em geral, tal avaliação de conformidade não é realizada.

PRINCIPAIS ASPECTOS DA ISO 10006 UTILIZADOS NO SGQ

A ISO 10006 contém uma série de recomendações que excedem os requisitos da ISO 9001 (ou seja, a sua implementação não é obrigatória para obter um certificado de conformidade) e são em grande parte inovadoras por natureza, ou seja, são novos, suficientemente fundamentados e bastante aceitáveis ​​para implementação prática(Lembre-se que na literatura económica mundial “inovação” é interpretada como a transformação do potencial progresso científico e tecnológico em progresso real, incorporado em novos produtos e tecnologias.). Vamos listar brevemente algumas dessas recomendações e observar como a Empresa as utilizou na prática.

1. Pontos dignos de atenção. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, revelando os conhecidos oito princípios de gestão da qualidade. Muitas vezes na literatura especializada estes princípios são descritos em termos gerais. Os autores da ISO 10006 especificaram os conceitos de “cultura de qualidade” (cláusula 5.2.3), “identificação de processos” (cláusula 5.2.5), “abordagem de sistema” (cláusula 5.2.6) e vários outros, que muitas vezes são repetido na literatura especializada. A empresa utilizou diretamente trechos deste texto na documentação de seu ISKP (O autor também considera apropriado utilizar diretamente o texto das cláusulas 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 em diversas metodologias e livros didáticos, dedicado à gestão da qualidade.).

2. O conceito introduzido na ISO 10006 parece ser bem-sucedido: “avaliação do progresso” - avaliação do progresso no sentido de atingir o objetivo do projeto. Notas: 1. A avaliação é realizada nas fases apropriadas do ciclo de vida do projeto para todos os seus processos com base em. critérios para os processos do projeto e os produtos projetados 2. Os resultados das avaliações de progresso podem levar a uma revisão do plano de gerenciamento do projeto."

É óbvio que é aconselhável realizar uma avaliação do progresso durante qualquer trabalho, utilizando as recomendações claras da cláusula 5.3.2 da ISO 10006, incluindo uma descrição de: a) o propósito da avaliação, b) o procedimento (plano) para condução da avaliação, c) a lista de ações realizadas durante a realização da avaliação, d) uma lista de ações a serem realizadas após a avaliação.

No Manual da Qualidade do SGQ, este item é dado quase que integralmente na seção “Análise de Gestão”.

3. Nota Sec. 6.2 ISO 10006 (“Processos relacionados ao pessoal”), cujas recomendações também são utilizadas no Manual da Qualidade do SGQ.

4. Você deve prestar atenção ao conteúdo de vários parágrafos da Seção. 7 ISO 10006 (“Fabricação de produtos”).

Assim, por exemplo, Seç. 7.3 A ISO 9001 (Projeto e desenvolvimento) começa com as palavras: “A organização deve planejar e controlar o projeto e o desenvolvimento de produtos. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento, a organização deve estabelecer: a) estágios de projeto e desenvolvimento; ) responsabilidade e autoridade:" etc. Em outras palavras, a organização deve “agir proativamente”, aparentemente sem pensar muito. A seção correspondente 7.3 A ISO 10006 começa com “Desenvolvimento de conceito” (cláusula 7.3.2).

É claro que a recomendação de que qualquer trabalho comece com um conceito não pode ser considerada inovadora. No entanto, no contexto do conteúdo da ISO 9001 (que não contém a palavra “conceito”), e o mais importante - no contexto da prática de aplicação da ISO 9001 (como é sabido, nem sempre bem-sucedida), o a recomendação de formular um conceito no início do trabalho é extremamente relevante7.

Ao mesmo tempo, pede-se à organização que formule claramente (“na forma de requisitos documentados”) a razão pela qual (para quem e para quê) este projecto está a ser realizado: “Outras partes interessadas devem ser identificadas e as suas necessidades devem ser estabelecidas. também serão apresentados na forma de requisitos documentados e acordados com o cliente." Naturalmente, no final do período do projecto, é necessário avaliar publicamente até que ponto as necessidades de todas as partes interessadas identificadas foram satisfeitas, ou seja, até que ponto as necessidades de todas as partes interessadas identificadas foram satisfeitas. qualidade real. O cumprimento deste simples requisito certamente melhorará significativamente a eficácia dos projetos realizados pelas organizações.

5. As recomendações dos parágrafos também devem ser apoiadas. 7.3.4 (“Definição de ações”), 7.3.5 (“Controle de ações”) e parágrafos relacionados. 7.4.4 (“Desenvolvimento do cronograma”) e 7.4.5 (“Controle de implementação do cronograma”) da ISO 10006. Estas cláusulas não tratam de planejamento e controle de processos (um conjunto de, via de regra, um grande número de ações) e produtos (resultados de ações realizadas, quando, talvez, “o trem já partiu”), conforme exige a ISO 9001 (Um exemplo de como a questão do conceito de desenvolvimento do SGQ causa perplexidade e até indignação de alguns “especialistas em gestão da qualidade ”devido à ausência de tal requisito na ISO 9001, ver na pág. 128), mas sobre planejamento e controle de cada “menor elemento de ação identificado”. “Os resultados da análise devem ser usados ​​para avaliar o progresso, avaliar os resultados do processo e planejar o trabalho restante. Um plano revisado para o trabalho restante deve ser documentado” (cláusula 7.3.5).

É óbvio que tal planeamento, controlo e análise são bastante trabalhosos e praticamente impossíveis sem a utilização de modernas tecnologias de informação. No ISKP, as tecnologias de informação foram utilizadas conforme descrito em. Neste caso, a Empresa também segue as recomendações da seção 7.6 da ISO 10006 (“Processos relacionados à troca de informações”).

8. Como se sabe, os requisitos da ISO 9001 estão contidos em cinco seções desta norma e referem-se à organização da abordagem de processos, responsabilidade de gestão, gestão de recursos, processos do ciclo de vida do produto, medição, análise e melhoria. A ISO 10006 e depois dela o ISKP mantiveram essa consistência.

ABORDAGEM DE PROCESSO EM UMA ORGANIZAÇÃO DE PROJETO

A ISO 10006 fornece uma descrição detalhada da abordagem de processo em uma organização de design. A Seção 4.1.3 fala sobre 11 grupos de processos. O Apêndice A fornece, em princípio, um “Fluxograma de Processo de Design” muito bom (compacto e informativo), que identifica 13 grupos de processos, incluindo 37 processos com uma breve descrição.

Na identificação dos processos, a Empresa não seguiu rigorosamente as recomendações da ISO 10006 pelos seguintes motivos.

Primeiro, a ISO 10006 distingue entre “processos relacionados com recursos” e “processos relacionados com pessoal”, o que é estranho, uma vez que a ISO 9001 vê razoavelmente os funcionários como um recurso.

Em segundo lugar, a Empresa não destacou “processos relacionados ao tempo”, conforme recomendado na ISO 10006. É claro que o planejamento e o controle do tempo são os componentes mais importantes de qualquer projeto. Mas, na nossa opinião, as ações adequadas devem ser “incorporadas” a cada processo.

Em terceiro lugar, é incompreensível que na ISO 10006 os processos relacionados com compras sejam movidos para o último lugar na sequência dos processos de fabricação de produtos (cláusula 7.8). Enquanto na ISO 9001, “Compra” (cláusula 7.4) segue logicamente diretamente após “Design” (cláusula 7.3).

Em quarto lugar, infelizmente, na Seita. 7 ISO 10006 (“Fabricação de produtos” ()), que discute detalhadamente as atividades de preparação e suporte do projeto, não há nenhuma seção dedicada à implementação real do projeto.

Em particular, uma das desvantagens da ISO 10006 é a sua falta de atenção aos processos cujos resultados não podem ser verificados através de monitorização ou medição consistente. Visto que qualquer projeto é um processo, cujas deficiências só se tornam evidentes após o início da utilização dos produtos deste projeto.

Em quinto lugar, as desvantagens da ISO 10006 incluem a ausência de uma secção separada (processo) dedicada à auditoria interna, tal como a cláusula 8.2.2 na ISO 9001. No entanto, a ISO 10006 menciona a auditoria em vários parágrafos. A auditoria interna é mencionada apenas na cláusula 5.2.7 “Melhoria contínua”, além disso, a ISO 10006 enfatiza que ela “complementa a orientação da ISO 9004”, onde é dada atenção suficiente à auditoria interna. No entanto, a falta de um processo e orientação separados para a auditoria interna na concepção prejudica a integridade desta norma.

CONCLUSÃO

Já observamos que após o advento das normas da série ISO 9000, não houve necessidade objetiva de desenvolver normas internacionais da “indústria” na área de gestão (automotiva, médica, petrolífera e indústria de gás, Educação, governo municipal etc.). Os princípios da série de normas ISO 9000 são universais. A introdução à ISO 9001 é bastante clara: “Uma organização pode adaptar a sua sistema existente gestão para criar um sistema de gestão da qualidade que atenda aos requisitos desta norma internacional." E as organizações “se adaptam” - é improvável que encontrem dois sistemas de gestão absolutamente idênticos no mundo. Isso significa que ninguém interferiu e não está interferindo no empresa, guiada apenas pelos requisitos da ISO 9001, estabeleça para o seu sistema de gestão os requisitos ou recomendações que são formulados, entre outras coisas, na ISO 10006.

No entanto, hoje a questão deve ser considerada de forma mais ampla. De literatura especializada na economia, em particular, sabe-se que a questão básica da economia consiste essencialmente em três partes: o que deve ser produzido? como deve ser produzido? como distribuir os resultados do trabalho?

É fácil perceber que estas questões surgem da necessidade de satisfazer as necessidades de todas as partes interessadas num ambiente de recursos limitados. O grau dessa satisfação é a qualidade. São (!) estas três questões que constituem a essência da gestão da qualidade.

Por outras palavras, se entendermos a qualidade tal como a série de normas ISO 9000 a considera, nomeadamente como o grau em que os requisitos de todas as partes interessadas são cumpridos, então é óbvio que a qualidade é o principal assunto (problema, tópico) da economia. . Por sua vez, a gestão da qualidade é o núcleo (núcleo, quintessência) da economia.

Conclui-se que um projeto cujo objetivo é a excelente qualidade como um alto grau de satisfação dos requisitos de todas as partes interessadas é o projeto principal (único inicial) de qualquer organização - e empresa de manufatura, e médico, e instituição educacional, e a administração municipal e o estado.

trabalho de graduação

1.3 Justificativa da necessidade de um sistema de gestão da qualidade na empresa

No passado recente, acreditava-se que a qualidade precisava ser tratada por unidades especiais. Transição para economia de mercado implica a necessidade de estudar a experiência de organizações progressistas do mundo na obtenção da mais alta qualidade, que acreditam que os esforços de todos os serviços devem ser direcionados para a obtenção de produtos de qualidade. Estudos realizados em muitos países concluíram que em empresas onde pouca atenção é dada à qualidade, até 60% do tempo pode ser gasto na correção de erros.

Hoje em dia, o mercado mundial, onde a oferta excede a procura, é dominado pelo consumidor, que prefere produtos que melhor correspondam às suas expectativas e tenham o preço que o consumidor está disposto a pagar para satisfazer as suas necessidades. Por conta disso, para que os produtos tenham demanda no mercado, ou seja, fosse competitivo, sua qualidade deveria estar focada no comprador, para atender às suas necessidades, exigências e expectativas.

EM prática estrangeira a qualidade é equiparada à satisfação do cliente, que é definida como a relação entre o valor do produto do ponto de vista do comprador e o preço de consumo, igual à soma dos custos de aquisição do produto e dos custos associados ao seu consumo. O comprador desempenha um papel importante na avaliação da qualidade do produto. Antes de adquirir um produto, o comprador faz análise comparativa propostas alternativas. Ao mesmo tempo, o consumidor correlaciona o valor que pretende para o produto, a partir da sua capacidade de satisfazer as suas necessidades e encontrar uma solução para os seus problemas, e dos seus gastos que estão associados à compra e utilização do produto. Ao escolher entre ofertas alternativas, o consumidor compra aqueles produtos cuja relação valor-preço é máxima. Neste sentido, para entrar no mercado com os seus produtos e nele se firmar numa situação de forte concorrência, o fabricante necessita de aumentar ao máximo este rácio, aumentando o valor do produto e reduzindo o seu custo.

Na Rússia, a gestão da qualidade é agora cada vez mais reconhecida graças às normas da série ISO 9000:

Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000. Disposições gerais e dicionário;

Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001. Requisitos;

Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9004. Recomendações para melhoria.

Graças à nova filosofia de qualidade, os padrões abrangeram quase todas as áreas da empresa. Em sua essência, os padrões internacionais da série ISO 9000 exigiam pouco - analisar os fluxos de informação existentes, formalizá-los em medidas razoáveis ​​e permitir que os compradores garantissem que os requisitos mínimos para a controlabilidade e estabilidade da organização fossem atendidos.

O mercado tem exigido do fabricante um cartão de visita que comprove a existência de garantias mínimas em relação aos riscos existentes. Todas as maiores e mais conceituadas organizações de auditoria estrangeiras, em resposta a isso, receberam permissão para realizar auditorias e emitir certificados que confirmam que os sistemas de qualidade atendem aos requisitos dos padrões internacionais ISO 9000.

O método mais novo também adquiriu a formação mais recente.

Em primeiro lugar, constatou-se que a formalização dos processos de gestão apresenta deficiências no fluxo dos fluxos de informação, ausência de ligações individuais e encontra elementos de gestão desnecessários. Funções de gestão tornam-se claros, a responsabilidade e o status em todos os níveis de gestão são claramente definidos. O processo de implementação de um sistema de gestão da qualidade revelou-se pouco simples e exigiu formação geral e envolvimento de consultores que foram obrigados a formar simultaneamente gestores em metodologia de resolução de problemas e métodos de trabalho em equipa, descrições de processos (mapas de processos) e processos internos. auditoria.

Em segundo lugar, as normas ISO 9000 provaram ser uma arma forte para o mercado europeu em concorrência com produtos de países em desenvolvimento, bem como com nossos produtos. A comunidade ocidental está constantemente ampliando a lista de produtos que possuem restrições relacionadas à certificação para conformidade com os requisitos da ISO 9000.

Em terceiro lugar, devido ao aumento da responsabilidade pela produção de produtos de baixa qualidade, surgiram requisitos para a aplicação de normas mais rigorosas.

Em quarto lugar, embora o cumprimento dos mínimos requisitos das normas ISO 9000 corresponda a apenas cerca de 17% do modelo ideal das empresas europeias. O sistema de gestão da qualidade criado de acordo com as normas ISO 9000 é a base para a introdução dos seguintes abordagens modernas na gestão, que tornam a empresa líder mundial.

No mundo moderno, os países estrangeiros desenvolvidos estão a envidar esforços para desenvolver e implementar tecnologias mais recentes crescimento da eficiência da gestão e aplicação de modernos sistemas de informação, que não eram conhecidos anteriormente. Estes métodos únicos incluem a realização de várias ciências: transmissão e processamento de informação, sociologia, psicologia, gestão, protecção ambiental, economia e a própria gestão, que, equipada com meios de processamento e transmissão de informação em rápido amadurecimento, constituirá uma nova etapa de a revolução científica e tecnológica do século XXI.

A qualidade do produto e a sua competitividade estão, sem dúvida, interligadas, mas ainda são conceitos significativamente diferentes. A qualidade do produto é o principal fator para garanti-lo capacidade competitiva No mercado.

A competitividade é uma característica do produto que reflete o nível de satisfação das necessidades em comparação com os melhores produtos similares que também se apresentam neste mercado. A competitividade de qualquer produto só pode ser determinada comparando-o com os produtos de um concorrente, tanto em termos do nível de atendimento a uma necessidade específica como em termos dos custos para satisfazê-la. Neste caso, é preciso ter em mente que recentemente o fator mais prioritário na escolha de um produto é a sua qualidade, e o comprador prefere produtos de melhor qualidade, rejeitando os mais baratos e de pior qualidade.

Em última análise, o grau de competitividade dos produtos só pode ser concluído a partir da reação do mercado, que se expressa em termos de volume de vendas dos produtos. As avaliações da capacidade competitiva mostram apenas indicadores esperados, e não reais, da capacidade competitiva dos produtos. Para o sucesso da venda do produto, é necessário que ele atenda às necessidades dos consumidores, apareça no mercado na quantidade necessária e no momento certo, e também que o comprador esteja preparado para o aparecimento do produto fornecido no mercado. O fator tempo é extremamente importante, pois o que um comprador precisa hoje pode não ser mais necessário amanhã devido à mudança de gostos e preferências dos compradores, à moda ou ao surgimento de uma nova solução técnica.

A necessidade de uma abordagem total da qualidade na empresa, a criação de programas de longo prazo e a participação de todos os departamentos no processo de melhoria da qualidade sugerem que a qualidade dos produtos e do trabalho deve ser gerida.

Atualmente, a gestão da qualidade baseia-se na tese de que os processos de gestão da qualidade não podem ser eficazes após a fabricação dos produtos; É necessário que esses processos sejam realizados na atividade de criação de produtos. Os processos de garantia de qualidade realizados antes dos processos de produção também são de grande importância. Segundo os pesquisadores, cerca de 80% de todos os defeitos detectados na produção e utilização dos produtos se devem à baixa qualidade das atividades de desenvolvimento do conceito de um produto, concepção e preparação de sua produção. Aproximadamente 60% de todas as falhas que ocorrem durante o período de garantia de um produto são causadas por desenvolvimento errôneo, precipitado e imperfeito. Descobriu-se que no desenvolvimento e criação de produtos a regra do custo décuplo é influenciada, ou seja, se em uma das etapas do círculo de qualidade do produto ocorre um erro, que é identificado na próxima etapa, então para corrigi-lo será necessário gastar 10 vezes mais dinheiro do que se tivesse sido descoberto a tempo. Se a detecção ocorrer em um estágio, será 100 vezes mais, após dois estágios - 1000 vezes, etc.

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Atualmente, as atividades de qualquer organização devem gerar receitas, seja de produção ou de prestação de qualquer serviço. Todo o pessoal deveria estar interessado nisso – desde os trabalhadores até a administração.

A experiência mundial no desenvolvimento de empresas de diversos portes tem mostrado a necessidade da utilização de um sistema que garanta alta qualidade de bens ou serviços. É chamado de sistema de gestão da qualidade.

Um sistema de gestão da qualidade é um sistema que regula as atividades de uma organização, incluindo as relações entre departamentos, e tem como principal tarefa a observância de um determinado nível de qualidade e a sua melhoria constante.

O SGQ foi concebido para garantir a qualidade dos serviços prestados em função das expectativas dos consumidores. Em que a tarefa principal O SGQ não é o controle de cada serviço individual, mas a criação de um sistema que irá prevenir a ocorrência de erros que levem à má qualidade dos serviços.

À medida que a produção se desenvolveu, as formas e métodos de organização do trabalho de qualidade mudaram. Na história do desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade documentados, podem ser distinguidas cinco etapas (Figura 1).

A primeira etapa da abordagem sistêmica ocorreu quando o primeiro sistema apareceu - o sistema Taylor (1905). Estabeleceu requisitos para a qualidade dos produtos (peças) na forma de campos de tolerância ou determinados modelos. Para garantir o bom funcionamento do sistema Taylor, foram introduzidos os primeiros profissionais de qualidade - os inspetores. O sistema de motivação incluía multas por vícios e vícios, além de demissão. O sistema de formação foi reduzido à formação profissional e à formação para trabalhar com equipamentos de medição e controle. O relacionamento com fornecedores e consumidores foi construído com base nos requisitos estabelecidos em condições técnicas, cuja implementação foi verificada durante a inspeção de aceitação (entrada e saída). Todas as características do sistema Taylor mencionadas acima tornaram-no um sistema de gestão de qualidade para cada produto individual.

Segunda fase. Em 1924, foram lançadas as bases dos métodos estatísticos de gestão da qualidade, principalmente através do desenvolvimento de cartas de controle (W. Shewhart), bem como conceitos-chave e tabelas para controle de qualidade por amostragem (H. Dodge e H. Roming). A sua utilização tornou possível realizar o controlo de qualidade dos produtos ao nível da loja e a gestão da qualidade dos processos com base na análise de dados reais.

Figura 1 - Etapas de desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade

Terceira etapa. Nos anos 50 Foi apresentado o conceito de gestão da qualidade total (total) - TQC. Seu autor foi o cientista americano A. Feigenbaum. Sistemas TQC desenvolvidos no Japão com maior ênfase no uso de métodos estatísticos e no envolvimento de pessoal em círculos de qualidade. Os próprios japoneses há muito enfatizam que utilizam a abordagem TQSC, onde S significa Estatística.

Nesta fase surgiram sistemas de qualidade documentados, estabelecendo responsabilidade e autoridade, bem como a interação no domínio da qualidade de toda a gestão da empresa, e não apenas dos especialistas em serviços de qualidade.

Quarta etapa. Nos anos 70-80. a transição da gestão da qualidade total para a gestão da qualidade total (TQM) começou. Nesta altura, surgiu uma série de novas normas internacionais para sistemas de qualidade: as normas ISO 9000 (1987), que tiveram um impacto muito significativo na gestão e na garantia da qualidade.

O sistema TQM é sistema Integrado, focada na melhoria contínua da qualidade, minimização dos custos de produção e entrega just-in-time. A filosofia básica do TQM baseia-se no princípio de que não há limite para melhorias. Em relação à qualidade, o objetivo é lutar por zero defeitos, por custos – zero custos improdutivos, por entregas – just on time. Ao mesmo tempo, percebe-se que é impossível atingir esses limites, mas é preciso lutar constantemente por isso e não parar nos resultados alcançados. Esta filosofia tem um termo especial - “melhoria da qualidade”.

Uma das principais características do sistema é a utilização de formas e métodos coletivos de busca, análise e resolução de problemas, participação constante na melhoria da qualidade de toda a equipe.

Na TQM, o papel das pessoas e da formação do pessoal aumenta significativamente.

A certificação dos sistemas de qualidade para conformidade com as normas ISO 9000 está totalmente integrada na relação entre fornecedores e consumidores.

Quinta etapa. Nos anos 90 A influência da sociedade nas empresas aumentou e as empresas começaram a ter cada vez mais em conta os interesses da sociedade. Isto levou ao surgimento das normas ISO 14000, que estabelecem requisitos para sistemas de gestão em termos de proteção ambiental e segurança dos produtos.

A certificação de sistemas de qualidade para conformidade com os padrões ISO 14000 não está se tornando menos popular do que para conformidade com os padrões ISO 9000. A influência do componente humanístico da qualidade aumentou significativamente. A atenção dos gestores empresariais à satisfação das necessidades do seu pessoal está a aumentar.

Assim, na evolução da gestão sistêmica da qualidade em empresas industriais Podem ser distinguidas cinco etapas que demonstram como ocorreu a formação dos princípios básicos do sistema de gestão da qualidade, começando pela formação dos princípios de excelência atividades individuais e terminando com os princípios básicos do sistema de gestão da qualidade. A última década do século XX determinou finalmente um novo rumo na gestão: “Da qualidade do produto à qualidade da empresa”, formada nova abordagem E nova estratégia na gestão da qualidade.

Como pode ser visto na história do desenvolvimento do SGQ, o conceito de “sistema de gestão da qualidade” está estreita e diretamente relacionado aos padrões internacionais ISO.

A série de normas internacionais ISO 9000 é um conjunto fundamental de documentos internacionais de qualidade que cobre todas as áreas de aplicação possíveis.

ISO (Organização Internacional de Padronização) - organização Internacional sobre padronização, que existe desde 1948. De acordo com a carta ISO, o objetivo da organização é “promover o desenvolvimento da padronização em escala mundial para facilitar o intercâmbio internacional de bens e assistência mútua, bem como melhorar a cooperação em no domínio das atividades intelectuais, científicas, técnicas e económicas.”

A estrutura ISO possui diversos comitês técnicos cobrindo diversos setores e áreas de atividade. O Comitê Técnico ISO 176, Gestão e garantia de qualidade, desenvolve padrões na área de garantia e gerenciamento de qualidade, chamados de série de padrões ISO 9000.

O conceito principal da série de normas ISO 9000 é definir um conjunto de requisitos e recomendações para o sistema de gestão da qualidade de uma organização. Além disso, uma das principais características do modelo ISO é a universalidade dos requisitos. Assim, os requisitos das normas ISO podem ser aplicados a qualquer organização, independentemente do seu ramo de atividade, mercado, número de funcionários, etc.

A parte principal e integrante das normas ISO 9000 são os oito princípios de gestão da qualidade, que se destinam à revisão pela gestão e à ação preventiva. Estes princípios não só fornecem a base para o resto destas normas, mas, mais importante ainda, fornecem à gestão superior uma base para a implementação de boas práticas de gestão para apoiar o sistema de gestão da organização. Cada princípio tem o seu lugar na gestão de uma organização, mas o principal benefício só pode ser obtido se considerarmos estes princípios como um conjunto de capacidades que a gestão de topo pode utilizar e desenvolver em benefício da organização. A alta direção da organização deve implementar, monitorar e revisar estas normas, levando em consideração, na implementação ou atualização do sistema de gestão, o conceito e a metodologia derivados dos princípios listados abaixo.

Foco no cliente. As organizações dependem dos seus clientes e, portanto, devem compreender as suas necessidades atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e esforçar-se para superar as expectativas. Uma organização não pode existir sem consumidores. O relacionamento com os clientes tem muitos aspectos, mas talvez o mais importante seja a consciência de suas demandas e expectativas atuais e futuras. Tendo-os compreendido, a organização poderá concentrar os seus esforços na satisfação das necessidades atuais dos clientes e planear as suas atividades, focando-se nas suas expectativas e, em alguns casos, recorrendo à ajuda dos seus fornecedores.

O relacionamento com os consumidores é fundamental para alcançar o bem-estar de ambas as partes. Estas relações são testadas para determinar o grau de satisfação do cliente com os produtos da organização, tendo em conta o nível de serviço durante a sua entrega. Os resultados destas revisões podem fornecer informações úteis que a gestão superior utiliza para desenvolver a estratégia futura da organização e planear os recursos necessários.

Liderança líder. Os gestores criam a unidade dos objetivos da organização e da sua gestão e demonstram compromisso com a qualidade através do exemplo pessoal. Eles devem criar e manter ambiente interno, em que os funcionários poderiam estar totalmente envolvidos no alcance dos objetivos da organização.

Infelizmente, na prática, acontece na maioria das vezes que o chefe de uma empresa começa a lidar com questões de qualidade e de funcionamento do sistema de qualidade quando surge a necessidade, causada por requisitos contratuais ou por encomendas de organizações superiores. Porém, para obter sucesso nas atividades do empreendimento, o gestor deve estar constantemente envolvido no funcionamento e melhoria do sistema de qualidade, demonstrando assim interesse pessoal.

Envolvimento dos funcionários. O pessoal de todos os níveis constitui a espinha dorsal da organização e o seu envolvimento total permite que as suas capacidades sejam utilizadas em benefício da organização. As pessoas devem ser consideradas como a maior riqueza e valor da empresa e, por isso, é muito importante garantir a melhor utilização das suas capacidades, o que acabará por trazer o máximo benefício para a empresa.

Os colaboradores envolvidos no processo de concretização dos objetivos da empresa devem possuir as qualificações adequadas ao desempenho das funções que lhes são atribuídas.

Utilizando incentivos materiais e morais, é necessário incentivar os colaboradores a procurar proativamente oportunidades de melhoria, a fim de criar valor adicional para os consumidores.

Processo de abordagemé um dos pilares da gestão da qualidade. A essência da abordagem de processo é que a implementação de cada trabalho é considerada como um processo, e o funcionamento da organização é considerado como uma cadeia de processos interligados necessários à produção de produtos. O processo é considerado como um conjunto de atividades inter-relacionadas e interativas que transformam entradas em saídas.

A abordagem do processo fornece:

1) a relação de todos os tipos de atividades, sua consistência e foco no alcance dos objetivos da organização;

2) focar os departamentos e serviços na obtenção do resultado final definido por um objetivo comum;

3) visibilidade e clareza das atividades da empresa para o pessoal;

4) capacidade de analisar o processo, avaliar o impacto em outros processos, melhorá-lo e adaptar-se às mudanças;

5) visibilidade de todas as áreas de atividade da empresa e sua consistência;

6) mensurabilidade dos resultados com características numéricas;

7) facilitar a gestão da organização;

8) unir as pessoas e fortalecer o trabalho coletivo (em equipe), motivando as pessoas para atingir os objetivos dos processos e da organização.

Ao implementar uma abordagem de processo Atenção especialé necessário dedicar recursos para dotar cada processo de recursos para atingir seu objetivo. Com essa abordagem, torna-se possível controlar a utilização de cada tipo de recurso, analisar e buscar oportunidades de redução de custos de produção de produtos e prestação de serviços.

Abordagem sistemática da gestão. Este princípio está intimamente interligado com o princípio da “Abordagem de Processo” e com a apresentação do sistema de qualidade como um conjunto de processos inter-relacionados. Criar, manter e gerir um sistema de processos interligados aumenta significativamente a eficácia e eficiência da empresa e é eficaz em termos de garantir garantias de cumprimento dos requisitos do cliente. Com uma abordagem sistemática, tornou-se possível aproveitar plenamente o feedback do consumidor para desenvolver planos estratégicos do empreendimento e planos de qualidade, levando em consideração o planejamento da qualidade de cada componente do sistema.

A melhoria contínua da organização como um todo deve ser considerada como seu objetivo constante. A aplicação deste princípio é a implementação de atividades no empreendimento que visam:

1) estabelecer metas para gerenciar e mudar a melhoria contínua:

2) avaliação, reconhecimento e confirmação de melhorias;

3) utilizar uma abordagem consistente para a melhoria contínua em toda a organização;

4) proporcionar aos colaboradores oportunidades de formação em métodos e meios de melhoria contínua;

5) criar em cada funcionário da empresa a necessidade de melhoria contínua dos produtos, processos e do sistema como um todo, motivando o pessoal envolvido nas melhorias;

6) melhoria contínua da eficiência de todos os processos;

7) registro de melhorias.

As atividades de melhoria devem ser consideradas como um processo contínuo, a capacidade de reestruturar rapidamente os processos em resposta às necessidades dos clientes internos e (ou) externos.

Tomada de decisão baseada em fatos. Tomar decisões com base em fatos cuidadosamente pesquisados ​​e claramente apresentados deve ser o núcleo de qualquer organização.

O princípio da tomada de decisão baseada em factos significa que a empresa deve criar uma base de informação completa e fiável. Isto não exclui a intuição na tomada de decisões, bem como a utilização de experiências passadas, mas a empresa deve ter um equilíbrio razoável de argumentos utilizados para a tomada de decisões, formados com base na análise de factos, na experiência e na intuição.

Relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores. O principal objetivo deste princípio é mudar a estratégia da empresa em relação à interação com seus fornecedores. Somente relacionamentos mutuamente benéficos proporcionam a ambas as partes as melhores oportunidades e benefícios.

A aplicação dos princípios de gestão da qualidade não só proporciona benefícios diretos à organização, mas também dá uma contribuição importante para a gestão de custos e riscos. Considerações relacionadas a benefícios, custos e gerenciamento de riscos são importantes para a organização, seus clientes e outras partes interessadas.