Plano de trabalho para o ano do gestor de RH. Plano de Ação Anual do Departamento de RH

, consultor empresarial em gestão de pessoas e direito do trabalho

O diretor de RH lê a carta de demissão do especialista de RH. Este especialista está cansado de ser apenas oficial de pessoal, pretende ampliar seus conhecimentos. Surge a dúvida: como reter um bom funcionário se não há vagas no departamento pessoal?

Vejamos o que o diretor de RH desta empresa fez. Havia 3 oficiais de pessoal no departamento,
2 recrutadores, 1 especialista em remuneração e benefícios e 1 especialista em treinamento. Em geral, a diretora de RH aderiu a um estilo de liderança democrático, por isso falava abertamente com os funcionários.

Três pessoas admitiram que já sabem tudo nas suas áreas e apesar de gostarem da empresa, não querem ser apenas especialistas restritos e pretendem desenvolver-se ainda mais. Dois disseram que ainda não conheceram totalmente a sua área, mas no futuro querem dominar outras áreas. E apenas os dois especialistas restantes indicaram que estavam interessados ​​apenas na direção em que trabalhavam. Ficou claro para o diretor de RH: se você não mudar o trabalho no departamento, poderá perder outros funcionários. Como resultado, foi desenvolvido um plano de gestão de carreira para os colaboradores do departamento de RH.

Escolhaestratégias de gestão de carreira

Ao desenvolver o plano, o diretor de RH se baseou em vários princípios.

Ao construir uma carreira na área de RH, ou um funcionário se especializa em uma área (por exemplo, um recrutador passa a chefe do departamento de seleção), ou um especialista em uma área, por exemplo, um recrutador, domina outras áreas (administração de RH , tecnologias de treinamento de pessoal, etc.) e ascende a generalista de RH e, eventualmente, a diretor de RH. Neste sentido, a divisão de funções numa empresa pode ser tanto funcional (departamento de RH, departamento de seleção, departamento de formação, etc.) como por divisões estruturais (gestor de RH de uma direção, gestor de RH de outra direção, gestor de RH de terceira direção, enquanto o gerente está envolvido na gestão de registros de pessoal, seleção, treinamento e motivação, mas dentro da estrutura de seu departamento). Essa é exatamente a estratégia escolhida para gerir a carreira dos colaboradores do departamento pessoal.

O auge de uma carreira em RH deve ser o cargo de Diretor de RH. Para se tornar um diretor de RH, você precisa estudar todas as áreas do departamento de RH (esta é uma qualificação generalista de RH) e ganhar experiência de gestão (por exemplo, gerenciar um grupo de uma ou duas pessoas). No nível especializado, as áreas de trabalho podem ser diferentes. Portanto, o programa de crescimento poderia ser assim:

Quando a estratégia foi escolhida, o diretor de RH escreveu um breve plano

Estágio 1	Formação meta de carreira, retrato do “candidato ideal”, apresentação da estratégia aos subordinados
Estágio 2	Avaliação do pessoal existente (determinação de competências, conhecimentos e habilidades, características pessoais)
Etapa 3	Desenvolvimento de um programa de gestão de carreira
Estágio 4	Implementação de um plano de gestão de carreira
Estágio 5	Avaliando a eficácia da implementação do plano

Plano de gestão de carreira

1. Para atingir o nível de RH generalista, os especialistas precisam dominar todas as áreas de atuação do departamento. As áreas estão divididas da seguinte forma (descrição das funções):

Área de trabalho	Funções desempenhadas
Cultura corporativa	Introdução de valores corporativos, campanhas internas de relações públicas. Formação política de pessoal, mantendo um sistema de comunicação interna
Treinamento e avaliação	Manter um sistema de treinamento (mentoria entre trabalhadores, seminários para especialistas). Eventos corporativos. Manter um sistema de avaliação na empresa.
Recrutamento	Seleção em massa de trabalhadores. Seleção de especialistas e gestores. Trabalho de adaptação de pessoal. Acompanhamento do mercado de trabalho.
Compensação e benefícios	Orçamentação e análise de folha de pagamento, reportando “Plano - Fato”. Cálculo do número padrão. Desenvolvimento programas motivacionais. Desenvolvimento de um sistema de motivação imaterial.
Gerenciamento de registros de RH	Manter registros de controle, auditorias regulares de pessoal. Desenvolvimento de um pacote de regulamentos locais, descrições de emprego. Manter cronogramas de pessoal e registros de tempo de trabalho.

O “candidato ideal” para o cargo de Diretor de RH é alguém que tenha experiência em cada uma dessas áreas e tenha experiência em liderança. O candidato também deve ter os seguintes qualidades pessoais: desenvolveu habilidades de liderança, capacidade de compreender as pessoas, boa capacidade de comunicação, alto nível de auto-organização, proatividade, capacidade de definir prioridades, capacidade analítica, resistência ao estresse, etc.

Depois disso, houve uma conversa com os funcionários do departamento. O diretor de RH disse: “Gosto do meu trabalho, mas como profissional entendo que depois de um tempo precisarei passar para a próxima etapa de desenvolvimento e o cargo de diretor de RH ficará vago. Todos vocês podem ser candidatos para esta posição. Aquele de vocês que apresentar os melhores resultados no domínio da profissão poderá ocupar o meu lugar. Aqui está uma lista das funções que nosso departamento desempenha enquanto cada um de vocês está ocupado com sua área e não está qualificado para desempenhar todas essas funções. Mas você tem a oportunidade de estudar de acordo com o programa e a lista de funções. Quem quer? Vamos desenvolver um programa para o seu avanço até a posição desejada.”

2. A diretora de RH, claro, conhecia todos os pontos fortes e fracos de seus funcionários, mas para que eles também os entendessem, ela avaliou junto com eles os conhecimentos e habilidades de cada um e compilou uma tabela. Aqui está o que aconteceu:

Especialista	Forças	Lados fracos
Especialista em RH Ivanova	Disponibilidade de ensino superior especializado. Alto nível Qualificações do KDP. Experiência em treinamento de pessoal. Alguma experiência em recrutamento de trabalhadores. Goza de autoridade entre colegas.	Falta de experiência em outras áreas. Dificuldade em trabalhar com informações numéricas. Falta de habilidades analíticas.
Especialista em Remuneração e Benefícios Volkova	Experiência em trabalhar com sistemas de incentivos financeiros, conhecimento de painéis de controle (sem experiência profissional). Interessado em dominar o CDP. Bom em trabalhar com números. Habilidades de ensino, explicando materiais que são difíceis para outras pessoas.	Não há planos claros de carreira e de vida. Nem sempre pensa sistematicamente, não consegue apresentar as informações de forma estruturada, presta muita atenção aos detalhes. Nenhuma experiência de trabalho em outras áreas.
Especialista em RH Petrova	Nível médio qualificações em KDP, experiência na elaboração de atos locais, experiência na seleção de especialistas. Ensino superior, educação complementar especial. Desejo de ganhar experiência em áreas afins. Capacidade de trabalhar com números.	Há dúvidas se ele consegue liderar pessoas; não houve oportunidade de demonstrar suas habilidades; Falta de experiência trabalhando em ambientes de mudança.

… etc.

3. Após uma discussão conjunta, foi desenvolvido um plano de implementação de gestão de carreira para o próximo ano.

A primeira etapa é dominar o necessário conhecimento profissional. A direção não destinou orçamento adicional para o programa, portanto as principais ferramentas para aquisição de conhecimento profissional foram: treinamento interno (palestras dos trabalhadores mais qualificados), participação em seminários e exposições externas gratuitas, audição de webinars gratuitos, leitura literatura especializada, discussão do material estudado no departamento, rotação de trabalhadores, desenvolvimento prático de conhecimentos no local de trabalho, mentoria no local de trabalho na resolução de questões práticas.

As principais ferramentas para dominar as habilidades de gestão foram: gerenciar outros funcionários em um projeto separado dentro de uma a duas semanas, orientar os trabalhadores no desempenho de uma função separada (por exemplo, apenas contratar), dominar a coleta de relatórios para um dos blocos e desenhar elaborar relatórios analíticos. Dependendo de suas qualificações, os trabalhadores tornavam-se estudantes ou professores em uma ou outra unidade. O treinamento foi realizado inteiramente de forma voluntária.

Nome bloco de treinamento	Professor
Cultura corporativa	Diretor de RH
Treinamento e avaliação	Diretor de RH
Recrutamento	Especialista em seleção
Desenvolvimento de sistemas de motivação	Especialista em Remuneração e Benefícios
Orçamento de folha de pagamento	Diretor de RH
Gerenciamento de registros de RH	Especialista em KDP Ivanova
Psicologia da gestão	Diretor de RH

Foi elaborado o seguinte cronograma para masterização de obras em áreas adjacentes.

Tipo de treinamento	Periodicidade
Seminários e discussões de treinamento interno	Semanalmente às sextas-feiras 1 hora
Eventos externos	Mensalmente 1 pessoa com eventos gratuitos disponíveis, webinars mensais com disponibilidade - grátis
Treinamento no trabalho	Dominar áreas adjacentes na forma de tarefas separadas por pelo menos 3 horas por semana para cada participante do programa
Substituição de trabalhadores ausentes em outros locais	Para férias, licenças médicas e outras ausências de colaboradores, se possível, mensalmente para cada participante do programa
Liderar um grupo na execução de tarefas individuais	Pelo menos 1 projeto local por mês para cada participante do programa
Avaliando a eficácia das atividades	Entrevista de avaliação com cada colaborador sobre a eficácia das atividades realizadas – mensalmente

A segunda etapa foi a transição para uma estrutura diferente de trabalho no departamento de pessoal. Foi elaborado um plano para uma transição gradual de um sistema funcional de trabalho do departamento de pessoal para o trabalho entre divisões.

Com base nos resultados, deverá ser formado o seguinte sistema: um grupo de departamento de pessoal em uma área de atividade, um grupo de departamento de pessoal na segunda área de atividade, um grupo de departamento de pessoal na terceira área de atividade. Dessa forma, gradativamente, dentre os funcionários do departamento pessoal deverão surgir três gestores líderes de RH para cada uma das áreas – são eles que conseguirão implementar o plano de carreira. Aqueles que melhorarem suas habilidades mais lentamente se tornarão seus assistentes - gerentes de RH.

O departamento passou a funcionar em nova estrutura, sem alterações oficiais, para que os funcionários dominassem novos cargos e testassem oportunidades. O objetivo desta etapa é o desenvolvimento de competências de gestão por parte dos principais gestores de RH: as competências de definição de tarefas, planeamento das atividades dos subordinados, monitorização do desempenho, formação dos subordinados. Além disso, a melhoria das competências profissionais no trabalho em todas as áreas de uma determinada área e a responsabilidade pessoal pela organização do trabalho com o pessoal da unidade atribuída não pararam. Paralelamente, deu-se continuidade à formação de especialistas interessados ​​em atuar em áreas adjacentes.

4. Ao longo de dois trimestres, os funcionários estudaram e adquiriram habilidades práticas de trabalho como generalistas de RH de acordo com o plano. Eles foram responsáveis ​​​​pela organização do trabalho em uma área separada de negócios, e também adquiriram habilidades na gestão de subordinados. no departamento se estabilizou, foi aprovada uma nova estrutura de departamento, os cargos no departamento de pessoal também foram oficialmente alterados.

5. Uma entrevista de avaliação com três funcionários que se tornaram gestores líderes mostrou que eles estão satisfeitos com a situação, têm interesse em trabalhar em diversas áreas e não pretendem deixar a empresa até se sentirem confiantes em sua nova capacidade.

Três funcionários (gestores) disseram que ainda não é fácil para eles, pois têm que aprender muitas coisas novas, mas é interessante aprender. Um funcionário (não interessado em treinamento) pediu demissão.

Assim, o diretor de RH conseguiu reter funcionários na empresa com oportunidade de crescimento na carreira, sem abrir novas vagas, apenas por meio da reestruturação do departamento. Isto tornou-se útil para ela: melhorou as suas qualificações como formadora e adquiriu as competências de um líder de segundo nível - um líder de gestores.

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O planejamento estratégico na maioria das empresas líderes inclui o estabelecimento de metas e prazos para seu cumprimento, o planejamento de recursos materiais e humanos para implementar a estratégia.

O planejamento de recursos humanos é uma avaliação da suficiência do pessoal. Não se avalia apenas o volume necessário de potenciais colaboradores, mas também o nível dos existentes: para que coincida com os planos e missão da empresa.

As estratégias de RH combinam uma série de métodos: treinamento e desenvolvimento de carreira do pessoal existente, contratação de novos funcionários.

Além disso, determinar o número potencial de pessoal e o nível de competências de que necessitam é um dos primeiros métodos de planeamento vantajosos, porque sem um número suficiente de pessoas é impossível atingir quase todos os objetivos.

A avaliação da suficiência do número e da qualificação do pessoal é um sistema cíclico de ações que ajuda a determinar se o potencial da empresa corresponde ao rumo traçado.

Objetivo do planejamento de RH— garantir a melhor correspondência entre trabalhadores e empregos, evitando simultaneamente a escassez trabalhadores ou excesso de “peças sobressalentes”.

Três elementos-chave do planejamento de recursos humanos:
Previsão da demanda de trabalho em uma empresa.
Análise da atual oferta de trabalho no mercado de trabalho.
Equilibrar a oferta e a procura de trabalho.

Etapas da implementação do planejamento de RH

1. Avaliação do potencial atual

A tarefa inclui desenvolver um catálogo de competências e habilidades do pessoal de trabalho para compreender claramente seu nível no momento. Esta lista deve incluir quaisquer atividades de colegas: voluntários, certificados, interesses, habilidades e oportunidades.

A lista não deve limitar-se apenas à lista de competências implícitas no cargo ocupado; permite avaliar a preparação do colaborador para novas responsabilidades e prever o seu plano de desenvolvimento futuro.

2. Previsão

Esta etapa é baseada nos objetivos estratégicos da empresa. É importante ter em conta e estar preparado para o facto de que as condições económicas externas podem tornar-se um obstáculo à implementação das tarefas.

Perguntas para ajudar no planejamento:
Há planos para lançar uma nova linha de produtos?
Que empregos precisam ser preenchidos no próximo período?
Quantos funcionários serão necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização?
Como a economia afeta os empregos e a capacidade de contratar novos funcionários?
Como a empresa planeja se desenvolver ou quais mudanças são esperadas no próximo período?
De quais competências e habilidades as pessoas precisarão?

3. Análise de lacunas

Nesta fase, ocorre uma comparação: onde a organização está atualmente e onde deverá estar no futuro.

É necessário identificar a lista de colaboradores e suas competências atuais com o que será necessário para atingir o objetivo no futuro. Também é importante rever as práticas atuais de RH e determinar o que o RH está fazendo de útil e o que pode ser melhorado para alcançar o plano.

A etapa inclui respostas às perguntas:
Que novos empregos serão necessários?
Que novas competências serão necessárias?
Há algum funcionário atual que possua as habilidades necessárias?
Os funcionários atualmente são capazes de aproveitar seus pontos fortes?
A estratégia atual de RH é suficiente para atingir a meta futura?
Que mudanças na tecnologia são necessárias para permanecer competitivo?

4. Desenvolver uma estratégia de RH para apoiar a estratégia da organização

Existem 5 estratégias que podem ser seguidas dependendo dos objetivos da empresa:

Reestruturação.
Inclui a redução de pessoal, a criação de locais de trabalho bem concebidos através da reorganização de grupos de trabalho para executar tarefas de forma mais eficiente.

Educação e desenvolvimento.
Inclui treinamento e desenvolvimento de funcionários existentes para abraçar novas funções dentro da organização.

Kit.
que já possuem as habilidades que a organização necessitará no futuro.

Terceirização.
Envolvimento de especialistas externos ou outras organizações para executar determinadas tarefas.

Cooperação.
Colabore com outras organizações para ver como elas implementam as tarefas necessárias. Isto permite que os funcionários adquiram competências e conhecimentos anteriormente indisponíveis na sua própria organização.

5. Monitoramento e avaliação da eficácia do plano

Permite que você faça alterações rápidas dependendo das circunstâncias.

Fatores que influenciam o planejamento de recursos humanos:

Concorrência: Muitas vezes as empresas sentem a necessidade de expandir a sua força de trabalho para se manterem competitivas num determinado mercado.

Tecnologia: os avanços tecnológicos aumentam a procura de trabalhadores em determinados sectores de indústrias ou profissões.

Aumento da demanda do cliente: A expansão da procura de produtos ou serviços requer mais recursos para acompanhar o aumento do volume de trabalho.

Economia: uma economia em crescimento ou taxas de juros mais baixas provocam aumento de gastos ou aumento de oportunidades de negócios. As mudanças no mercado de trabalho afetam a capacidade de encontrar e reter funcionários.

Mudanças na força de trabalho: estes incluem demissões, rescisões, mortes, mudanças na situação profissional e aposentadoria.

A capacidade de prever corretamente as necessidades de pessoal é sempre inseparável da planejamento eficaz processos de negócios. A não consideração de potenciais ameaças no mercado de trabalho pode afetar o sucesso global e colocar a viabilidade do negócio em sério risco.

Se você reagir às circunstâncias que realmente atrapalham o dia a dia do trabalho, corre o risco de contratar as pessoas “erradas”, pois com pressa e estresse você não pode prestar atenção a fatores importantes ou até mesmo fechar os olhos aos candidatos, fechando urgentemente o lacuna resultante.

As necessidades de planejamento ajudarão o RH a garantir que os funcionários desenvolvam habilidades e competências para que o negócio possa ter sucesso. Em outras palavras, Plano de RH anda de mãos dadas com o plano de negócios da empresa para identificar e garantir os recursos necessários para atingir a meta.

* procedimento para alterar as descrições de cargos
* opções de descrição do trabalho
* etapas de desenvolvimento de regulamentos sobre unidades estruturais, coordenação e assinatura
Planos de trabalho do departamento de RH, movimentação e análise de pessoal

Plano de trabalho do departamento de RH da Parus LLC para o mês de dezembro de 2019

Não.	Lista de eventos	Prazos	Forças e meios atraídos	Controle de execução
1.	Preparação e aprovação de novo quadro de pessoal para 2020.	Até 20/12	Contabilidade,
2.	Preenchimento e envio de planilhas de ponto do mês de novembro	01-03.12	Chefes divisões estruturais
3.	Elaboração e aprovação do plano de trabalho OK para 2020.	Até 24/12	CEO(especificar as áreas principais e prioritárias)
4.	Preparar um relatório para 2007 e um plano de trabalho para 2020 sobre registo militar	Até 20/12	OK
5.	Preparar e enviar uma lista atualizada de funcionários da organização para receber novas apólices de seguro médico obrigatório	02.12	OK
6.	Conversa com chefes de departamento e auxílio no trabalho com pessoal.	03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12	Ivanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatyev I.A. Reva D. V.
7.	Preparar e ministrar aula com gestores intermediários sobre o tema: “Organização das atividades pessoais diárias do chefe de departamento” com análise dos planos de trabalho do dia e do mês	08.12	Chefes de divisões estruturais
8.	Análise do trabalho de contratação e adaptação de novos colaboradores	22.12	Chefes de divisões estruturais
9.	Preparar e realizar um seminário com os chefes de todas as divisões estruturais sobre os resultados do trabalho com pessoal em 2019 e traçar um plano de negócios para 2020 numa área-chave de atividade do departamento - pessoal pessoal qualificado(busca e seleção de novos funcionários, treinamento reserva de pessoal e planejamento de carreira)	Até 24/12	Chefes de divisões estruturais
10.	Análise dos motivos de demissão de funcionários da organização	27.12	Chefes de divisões estruturais
11.	Coordenação e aprovação do calendário de férias para 2020	Até 15/12	Chefes de divisões estruturais
12.	Desenvolvimento de um plano de formação, reciclagem e formação avançada de pessoal para 2020 e quais os custos que serão necessários para isso	Até 28/12	Chefes de divisões estruturais
13.	Trabalhos de arquivo e referência sobre a formação de documentos de armazenamento de longo prazo para 2016-2018.	Até 30/12	OK
14.	Trabalhar com a mídia na seleção de pessoal e preparação de documentação de relatórios	02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 das 10h às 11h30	Bolsa de trabalho, Recrutamento, Vaga de emprego, Profissão, Centro de Emprego, conhecido como "Báltica"
15.	Elaborar e aprovar o plano de trabalho OK para o mês de janeiro de 2020	24.12	OK
16.	Elaborar e aprovar a lista de casos OK para 2020	Até 28/12	OK
17.	Prepare uma estimativa do necessário Suprimentos dezembro e janeiro para o trabalho rítmico de OK e a formação de um arquivo.	Até 12/06	OK
Chefe do Departamento de RH T.A.

Análise dos motivos da rotatividade de pessoal na PARUS LLC de julho a outubro de 2019

Posição por mesa de pessoal		Questionários compilados	Aprovado para revisão novo período	Destes, trabalhadores foram demitidos			Observação
				Total	Motivo da demissão
1	Encarregado do local de produção	9	4	3	2	Incapacidade de executar funções necessárias	1	Inconsistência com o cargo ocupado
					1		1	Conflitos de papéis profissionais
2	Motorista	91	17	7	3	Nível salarial desejado
					2	Falta de cronograma fixo de trabalho, processamento extensivo, condição técnica dos materiais
					1	Condições de trabalho desfavoráveis ​​(equipamentos antigos, altos requisitos de disciplina de trabalho, contabilização de tempo de inatividade e tempo de reparo)
					1	Consumo de álcool
3	Soldador	48	15	10	5	Baixas qualificações reais
					2	Irregularidade no trabalho, atribuições de trabalho pouco claras, mudanças constantes nas atribuições de trabalho
					2	Discrepância entre rendimentos reais e expectativas (não há possibilidade de ter um rendimento elevado e estável)
					1	Condições de trabalho doméstico (chuveiro, água quente, refeições)
4	Eletricista (eletricista)	10	5	3	2	Salário (estabilidade, oportunidade de ter o salário desejado)	1	Mudança do local de moradia
					1	Inconsistência de tarefas diárias, horário de trabalho irregular, nível salarial	1	Nível salarial
5	Mestre Elétrico	9	3	2	2	Inconsistência entre as competências reais e as exigidas. Alta responsabilidade. Falta de horário fixo de trabalho, longas horas extras
6	Instaladores	25	10	3	2	Condições de pagamento, afastamento dos objetos e, consequentemente, diminuição do número de horas de trabalho	1	Evasão escolar
					1	Horário de trabalho, condições de trabalho difíceis, medo de altura
7	Designer gráfico	6	1	0		Irregularidade de trabalho, não cumprimento dos requisitos (conhecimento de plotter, capacidade de colar filme autoadesivo em grandes volumes)	1	Consumo de álcool
8	Impressora	5	2	1	1	Álcool (não ir trabalhar), baixas qualificações
9	Administrador	3	3	1	1	Síndrome alcoólica (depois dos fins de semana)	2	Horário, salário
10	Contabilidade	4	1	1	1	Incapacidade de integração em uma estrutura comercial
11	Marcador	3	3	1	1	Dificuldade de adaptação às novas condições de trabalho. Baixa produtividade do trabalho
12	Mecânico de automóveis	4	2	1	1	Condições de trabalho, consumo de álcool
TOTAL:		217	66	33

CONCLUSÃO: Principais motivos da rotatividade de pessoal:
1) Método de trabalho irrítmico (emergencial), levando à sobrecarga, necessidade de trabalhar em fim de semana,
prazos para conclusão do trabalho.
2) Grande processamento, condições de trabalho difíceis.
3) Os objetivos e tarefas não estão claramente definidos e não há um acompanhamento constante da sua implementação, bem como avaliação do trabalho do estagiário
no final do dia útil ou período experimental.
4) Baixas qualificações reais e, consequentemente, incapacidade para desempenhar as funções exigidas.
5) É necessária uma análise minuciosa das atribuições de trabalho, padrões e taxas salariais.
6) Discrepância entre o lucro real e o lucro esperado (nesta modalidade de operação).
7) Beber álcool.

Movimentação de pessoal e sua análise

Na verdade, o quadro de funcionários não é algo congelado: está em constante movimento devido à contratação de uns e à demissão de outros. O processo de renovação de uma equipe em decorrência da saída de alguns de seus integrantes e chegada de novos é denominado rotatividade (rotatividade) de pessoal. O descarte pode ser devido a razões objetivas e subjetivas, incluindo: biológicas (deterioração da saúde), produtivas (redução de pessoal devido à complexa mecanização e automação), sociais (avanço da idade de aposentadoria), pessoal (circunstâncias familiares), estadual (recrutamento para o serviço militar).
O grau de mobilidade de pessoal é determinado pelos seguintes fatores:

1. A necessidade de mudar de emprego, determinada, por exemplo, pela insatisfação remunerações, condições e regime de trabalho, clima.
2. Investimentos relacionados às condições de trabalho e de vida (ter fazenda própria, especificidades da profissão).
3. A conveniência de um novo local de trabalho que proporcione melhores condições de vida e de trabalho.
4. A facilidade de adaptação às novas condições, determinada pelos custos associados, qualificações, experiência e idade.
5. Posse de informações sobre as vagas e o grau de sua confiabilidade.

Em termos das suas consequências, o processo de movimentação de pessoal está longe de ser claro. Para os colaboradores que saem, os aspectos positivos são: crescimento esperado da renda em um novo local, melhores perspectivas de carreira, ampliação de conexões, aquisição de um emprego mais adequado e melhoria do clima moral e psicológico. Ao mesmo tempo, durante o período de emprego, perdem remunerações, a experiência de trabalho contínua na organização e os benefícios a ela associados, incorrem em custos de procura de um novo local, estão sujeitos a dificuldades de adaptação e ao risco de perder qualificações e ficar sem trabalho.
Novas oportunidades de progressão estão disponíveis para os funcionários restantes, trabalho extra e rendimentos, mas a carga de trabalho aumenta, perdem-se parceiros funcionais familiares e o clima sócio-psicológico muda.
Para uma organização, a mobilidade de pessoal facilita a eliminação de estranhos, permite atrair pessoas com novas visões, rejuvenescer a força de trabalho, estimular mudanças, aumentar a atividade interna e a flexibilidade, mas gera custos adicionais associados ao recrutamento e substituição temporária de pessoal , treinamento, interrupção das comunicações e grandes perdas de horas de trabalho, declínio da disciplina, aumento de defeitos, subprodução.
O aumento da rotatividade de pessoal, seja qual for o motivo, reduz o quadro de pessoal dos locais de trabalho com artistas, a eficácia dos custos de formação, desvia das suas funções especialistas altamente qualificados que são obrigados a ajudar os recém-chegados, piora o clima moral e psicológico, reduz a produtividade do trabalho daqueles que planeiam partir e, como resultado, causa perdas económicas.
Numa equipa móvel, a eficiência do trabalho é menor do que numa equipa estável devido à falta de normas estabelecidas, às exigências mútuas necessárias e à imprevisibilidade das reações às influências de gestão.
Existe uma ligação direta entre a permanência de uma pessoa em uma organização e os resultados de seu trabalho, pois com muita experiência ela conhece melhor os meandros do local de trabalho e, portanto, apresenta maior desempenho.
As perdas económicas associadas à mobilidade do pessoal são determinadas com base em dados de relatórios actuais e inquéritos especiais. Consistem em perdas por perturbação da estabilidade da equipe, disciplina de trabalho, perdas por aumento de defeitos, perdas diretas de tempo de trabalho. O método de cálculo de seus valores será discutido a seguir.
As estatísticas caracterizam a movimentação de pessoal com indicadores relativos e absolutos de rotatividade e rotatividade. Os indicadores absolutos de movimentação de pessoal são a rotatividade de admissões e a rotatividade de saídas.
Rotatividade por recepção representa o número de pessoas inscritas no trabalho após a formatura instituições educacionais, por recrutamento organizacional, por transferência de outras organizações, por distribuição, por encaminhamento de autoridades de emprego, por convite da própria organização, bem como aqueles em formação prática.
Rotatividade de descarte caracterizado pelo número de pessoas que deixaram a organização em determinado período, agrupadas por motivos de demissão. Dependendo desses motivos, pode ser necessário ou desnecessário. O excesso de rotatividade no descarte é chamado de forma diferente rotatividade de pessoal.
Rotatividade necessária para descarte tem razões objetivas: requisitos legais (por exemplo, para o serviço militar), fatores naturais (estado de saúde, idade) e, portanto, é inevitável. Pode ser previsto, previsto e até calculado com bastante precisão (ingressar no exército ou aposentar-se). As consequências desfavoráveis ​​​​de tal rotatividade são atenuadas pelo fato de que muitas vezes as pessoas não rompem os laços com a organização e prestam-lhe assistência e assistência sempre que possível.
A fluidez está relacionada com motivos subjetivos (cuidados à vontade, demissão por violação da disciplina trabalhista). Geralmente é típico de funcionários jovens e após três anos de trabalho diminui significativamente. Acredita-se que a rotatividade normal de pessoal é de até 5% ao ano.
É aconselhável determinar adicionalmente os seguintes indicadores absolutos da condição do pessoal:
a) o número de empregados substituídos, que é o menor número de admitidos e demitidos;
b) o número de pessoas que trabalharam durante todo o período como a diferença entre o número da folha de pagamento do início do período e o número de pessoas que se desligaram durante o período. Este indicador caracteriza a constância da equipe ao longo de um determinado período de tempo.
A rotatividade relativa de pessoal pode ser caracterizada por meio de vários indicadores:
Na análise de pessoal, estuda-se também a composição dos trabalhadores por profissão, idade, formas e sistemas de remuneração, turnos e tempo de serviço.
A medida das qualificações de um trabalhador é chamada de competência profissional. Determina a capacidade do funcionário de desempenhar suas funções com eficiência e precisão, tanto em condições normais quanto extremas, para dominar coisas novas com sucesso e se adaptar rapidamente às mudanças nas condições.
Os seguintes tipos são diferenciados.
Competência funcional caracterizado pelo conhecimento profissional e pela capacidade de implementá-lo.
Competência intelectual expressa-se na capacidade de pensar analiticamente e implementar uma abordagem integrada no desempenho das suas funções.
Competência situacional significa a capacidade de agir de acordo com a situação.
Competência social pressupõe a presença de habilidades de comunicação e integração, a capacidade de manter relacionamentos, influenciar, realizar os próprios, perceber e interpretar corretamente os pensamentos das outras pessoas, mostrar uma atitude em relação a elas, conduzir conversas, etc.
Requisitos de competência profissional dependem em grande parte do nível de gestão e da natureza do cargo. Hoje, para os gestores seniores, a importância dos conhecimentos e competências especiais está a diminuir, mas o papel das competências metodológicas e sociais no domínio da comunicação, da gestão de colaboradores e da capacidade de perceber e interpretar a informação está a crescer.
A base da competência profissional é idoneidade profissional - um conjunto de características mentais e psicofisiológicas de uma pessoa necessárias à implementação de atividades profissionais eficazes.
Nas condições do atual estágio de revolução científica e tecnológica, há uma clara tendência à rápida obsolescência do conhecimento e da experiência do pessoal, que se expressa no atraso do conhecimento e da experiência individual de requisitos modernos ao cargo e à profissão.
Estrutura etária o pessoal é caracterizado pela proporção de pessoas de idades correspondentes em seu número total
Ao estudar a composição etária, são utilizados os seguintes agrupamentos:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 anos ou mais.
A estrutura de pessoal por tempo de serviço pode ser considerada de duas maneiras: em termos de tempo total de serviço e tempo de serviço em uma determinada organização.
O nível de produtividade do trabalho está diretamente relacionado ao tempo total de serviço. O tempo total de serviço é agrupado nos seguintes períodos: até 16 anos, 16 a 20, 21 a 25, 26 a 30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 anos e mais.
Experiência de trabalho nesta organização caracteriza a retenção de pessoal. As estatísticas destacam os seguintes períodos para cálculo deste indicador:
até 1 ano, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 anos e mais.
Estrutura de pessoal de acordo com nível de educação(geral e especial) envolve a identificação de pessoas que tenham ensino superior, ensino superior incompleto (mais de metade do período de estudos), secundário especializado, secundário geral, secundário incompleto, primário.

28.02.2018 11:01

Muitos especialistas em RH precisam trabalhar na interseção de competências: RH, marketing, mídia, relações públicas. Os gestores de RH muitas vezes precisam redigir textos de vagas, preparar materiais para a intranet, fazer campanhas por e-mail, gerenciar comunidades em redes sociais e canais de mensagens. Para que você precisa trabalho bem sucedido com conteúdo de RH?

A criação de conteúdo de RH envolve o desenvolvimento de um plano de conteúdo, escolha de formatos e edição de texto. Para fazer isso, você pode usar vários serviços que simplificam bastante a tarefa.

O que é marketing de conteúdo de RH

De acordo com a redação De acordo com o Content Marketing Institute (CMI), o marketing de conteúdo é uma abordagem estratégica de marketing que visa produzir e distribuir conteúdo valioso. O principal objetivo desta abordagem é atrair e reter público-alvo, além de estimulá-la a realizar qualquer ação.

Na gestão de RH, o marketing de conteúdo pode realizar as mesmas tarefas. Por exemplo, atrair candidatos com textos sobre vagas ou artigos sobre recursos de carreira, incentivar os funcionários a estudar na intranet, servir ao propósito de integrar novos funcionários com a ajuda de um livro para iniciantes.

Trabalhar com conteúdo de RH não é essencialmente diferente de trabalhar com qualquer outro conteúdo. A principal tarefa é atingir os objetivos de negócio, trabalhar com o funil por onde passam seus “clientes”.

Condições básicas para a eficácia do marketing de conteúdo de RH:

Conteúdo de alta qualidade criado para o público-alvo certo para tarefas específicas. São publicações de diversos formatos - texto, vídeo, infográficos, apresentações, etc.

Canais de distribuição eficazes para este conteúdo.

Plano de conteúdo e formatos de publicação

Um plano de conteúdo é um plano claro para trabalhar com conteúdo, que inclui datas de publicação, formatos, temas, responsáveis ​​e canais de distribuição. Muitas vezes o RH tem que trabalhar com diversas plataformas, por exemplo, redes sociais e intranet, e tal plano ajudará a estruturar o trabalho.

Como criar um plano de conteúdo

Analise o público (candidatos, funcionários): para quem você está criando conteúdo, o que eles precisam e no que estão interessados. Para funcionários, você pode usar pesquisas, para candidatos - a matriz 5 W de Mark Sherrington. Nela, você mesmo precisa responder cinco perguntas: o que - o que você oferece ao grupo-alvo, quem - quem são seus leitores (candidatos), por que. - o que os motiva a consumir o seu conteúdo, quando - em que situação, onde - pontos de contato com o público. Em seguida, resuma os dados recebidos em uma tabela ou mapa mental e analise-os. Esta ferramenta permitirá que você entenda melhor o seu público e crie um plano de conteúdo.

Encontre fontes de tópicos para conteúdo. Analise os recursos de conteúdo dos concorrentes, realize pesquisas, use dados Wordstat (principais consultas na Internet), não se esqueça das novidades do mercado. Você também pode analisar a experiência companhias estrangeiras. Encontrar tópicos é um processo contínuo. Para trabalhar com conteúdo é preciso estar o tempo todo por dentro do assunto, ler todas as comunidades possíveis nas redes sociais e newsletters, acompanhar notícias tanto dentro da empresa quanto no mercado.

Crie formatos e categorias. Eles dependerão de seus objetivos, capacidades, plataformas e público. É necessário determinar antecipadamente o estilo de serviço e os volumes. Aqui estão alguns formatos de conteúdo de RH possíveis:

Notícias

Textos de trabalho

Textos sobre a empresa

Relatórios de eventos corporativos

Entrevista

Livro para iniciantes e outros materiais para o período de adaptação

Instruções

Artigos úteis para o portal corporativo

Dicas úteis

Anúncios de eventos

Traduções de materiais úteis

Conteúdo de vídeo (materiais de treinamento, vídeos informativos), etc.

Prepare um cronograma de liberação de materiais. Planeje as publicações e reúna-as em uma mesa com pelo menos um mês de antecedência, levando em consideração temas, formatos e plataformas. É mais conveniente usar para esses fins Planilhas Google.

Serviços úteis para trabalhar com conteúdo

Conteúdo de alta qualidade deve ser útil em primeiro lugar. Porém, além da utilidade, existem outras métricas, por exemplo, significado, alfabetização, singularidade. Você pode preparar e verificar materiais usando serviços gratuitos.

Trabalhar com texto

Ortografia.O serviço destaca os erros em cores diferentes e explica as regras de ortografia. Com sua ajuda você pode detectar a maioria dos erros no texto. Verifica ortografia, pontuação, estilo, semântica, tipografia e até mesmo o uso da letra “е”. Os cheques são pagos - a partir de 1 esfregar. por texto ou a partir de 300 rublos. por mês de uso.

Advego.O serviço é gratuito e útil para verificar a exclusividade do texto. Encontra apenas os erros mais comuns. Também pode ser utilizado para realizar uma análise semântica do texto - para medir “náuseas” e “aguadas”, se houver necessidade.

Um visual novo.Um programa para busca de tautologias em texto. O serviço é gratuito.

Editor chefeO serviço detecta gratuitamente a presença de stopwords (palavras extras que não carregam significado) e recomenda correções.

Reformador. Serviço gratuito, vai ajudar a suavizar arestas que quem está longe de trabalhar com textos normalmente não vê: substituir aspas por “árvores de natal”, colocar travessões, retirar espaços extras, formatar os elementos necessários no artigo.

Gramota.ru. Autoritário portal informativo sobre as regras da língua russa. Você pode verificar a ortografia gratuitamente e fazer perguntas ao suporte técnico.

Manual de Birman. Diretório online de regras do idioma russo.

Trabalhando com imagens

Banco de fotos grátis. Se você não tiver seu próprio ilustrador na equipe, deverá usar fotos de bancos de imagens. É importante estar ciente dos riscos e tirar apenas imagens que tenham sido autorizadas para uso comercial pelos detentores dos direitos autorais. A maneira mais fácil de trabalhar é com os tipos de licença CC0 ou Domínio Público (existem outras, mas existem nuances para uso comercial ou processamento de imagens).

Pixabay

Flickr

Hora de sonhar

Fotos digitais gratuitas

Picjumbo

Freerangestock

Remover respingo

Estoques de fotos pagos. Tudo é simples aqui: pague uma assinatura ou compre uma imagem separada e use-a para seus propósitos.

Depositphotos

Obturador

Fotogenia

Lori

Canva.Designer gráfico. Com sua ajuda, você pode criar designs para diversas tarefas, banners, capas para redes sociais, trabalhar com imagens e fotos.

Foto.Processamento de imagens on-line.

Marketing de email

Concorrentes por e-mail.Uma coleção de boletins informativos por e-mail que podem ser usados ​​para encontrar ideias e analisar experiências de outras pessoas. Você pode pesquisar boletins informativos por marca, tipo de e-mail e nicho. Código-fonte aberto e estatísticas.

Serviços para boletins informativos por e-mail. Vários serviços conhecidos para trabalhar com mailing lists para qualquer orçamento e para qualquer tarefa:

MailChimp

SendPulse

eSputnik

Apresentações

Serviços de preparação de apresentações com animação, possibilidade de combinação com PowerPoint e outras opções.

Apresentações Google

Deslizar

Prezi

Apresentações

Slidecamp

Infográficos

Às vezes é mais conveniente estruturar as informações na forma de infográficos.

Nesta fase será necessário o mesmo PROFISSIONALISMO e COMPETÊNCIA, capacidade de negociação e talvez até técnicas de PNL também ajudem. Com a média gerência, o plano de ação é o mesmo do diretor. A única diferença é que os gestores de linha muitas vezes percebem o gestor de RH como um rival que está invadindo o seu domínio – os seus subordinados. É muito difícil para um gestor de pessoal, principalmente um iniciante, ser comandante sem um grande exército: afinal, ele tem apenas dois funcionários diretamente subordinados a ele. Portanto, ele precisa ser capaz de gerenciar pessoas sem gerenciar diretamente funcionários, ou seja, gerenciar processos e não pessoas. Esta é uma de suas diferenças fundamentais em relação aos gerentes intermediários. Relacionamentos bem-sucedidos com os gerentes de linha exigem o apoio do diretor.

Plano de Ação Anual do Departamento de RH

Ou seja, a pessoa lindamente “vendeu a si mesma e ao seu plano” para todos, mas parecia não haver sentido por trás dela. Por onde começar a escrever um plano de trabalho para um novo gerente Se você definiu claramente seus objetivos para nova posição Se você entende que há um trabalho sério pela frente e ao mesmo tempo pretende traçar um plano que será útil para a empresa, sugerimos começar pelo seguinte:

1. Análise de documentos de contabilidade gerencial do antecessor
2. Conhecer os colaboradores (apresentação pública, além de entrevistas pessoais com cada um)
3. Análise SWOT da empresa
4. Descrição dos primeiros 10 passos que lhe parecerão lógicos

Aí, com esses esboços, você vai até os proprietários, discute e recebe feedback.
Às vezes, os proprietários envolvem coaches de negócios, que os ajudam a observar a evolução de fora e a tirar as conclusões corretas para cada uma das partes.

Planejamento orçamentário de RH para pessoal

Numa segunda fase é elaborado um plano de ação, que deverá conter uma lista de atividades para atingir cada objetivo pretendido, definindo prazos (preferencialmente com indicação da data exata - data e mês), resultados intermédios e recursos utilizados. Ao mesmo tempo, é aconselhável manter registos dos recursos organizacionais necessários - humanos, materiais e financeiros.
No desenvolvimento de um plano de ação de longo prazo para o departamento de RH devem ser tidas em consideração tarefas que cumpram os requisitos da legislação laboral, nomeadamente:

• conclusão obrigatória Contratos de trabalho(Artigo 57.º Normas do trabalho Federação Russa);
• manter uma folha de ponto (art.

Formulários

Devem apresentar o gestor de RH de forma que os colaboradores o percebam como um “ator importante no negócio”, e não como um “seis” da gestão. O gestor de RH, por sua vez, precisa lembrar que o objetivo do seu trabalho é aumentar o lucro do empreendimento, e não “extorquir” recursos do empregador para os empregados.

Importante

A autoridade conquistada pelo profissionalismo é muito mais confiável do que a autoridade conquistada ao “dobrar-se” à equipe. Um gestor de RH deve ser o padrão corporativo para os funcionários; sua lealdade à empresa é um pré-requisito para seu profissionalismo;

Os funcionários avaliam a utilidade de um gestor de RH pela forma como seus problemas são resolvidos e se os gestores ouvem suas opiniões e solicitações.

Plano de ação do departamento de RH

Porém, é melhor não adiá-los para dezembro devido a possíveis faltas de tempo neste período. Os chefes de departamento devem envolver os funcionários sob sua subordinação no desenvolvimento de um projeto detalhado.

É sabido que se o papel do colaborador não se reduzir ao passivo, ele se aprofundará no problema, estará pronto para aceitar as conclusões e recomendações bem fundamentadas do gestor, e também investirá mais diligência no alcance dos objetivos pretendidos. . Também deve ser lembrado que o conteúdo e a estrutura planejamento de pessoal influenciam significativamente o mercado de trabalho, a situação económica e a procura de produtos manufaturados e serviços. A terceira etapa é a final, envolve a aprovação e coordenação do plano de pessoal, bem como o apoio à linha estratégica da organização e o acompanhamento sistemático da implementação das atividades ao longo do ano.

1.500 artigos sobre RH

Em anexo apresenta-se o plano organizacional do departamento de RH para o primeiro trimestre, que abrange as seguintes áreas: Atividades de RH, como seleção e adaptação de novos funcionários, manutenção de cadastro de pessoal, trabalho com tabela de registro militar, desenvolvimento e treinamento, preparação de documentos para arquivamento no arquivo, etc. No final do período de reporte (neste caso, o primeiro trimestre), é registada na coluna “Marca de Conclusão” uma avaliação da eficácia de cada actividade em percentagem (25, 50, 75, 100%).

Com base nesta análise, será possível ajustar e estabilizar as ações no próximo período de relatório. O planejamento de RH só é totalmente eficaz se for consistente com o processo geral de trabalho da organização. Neste caso, o seu impacto positivo é óbvio.

• Os procedimentos de contratação estão sendo aprimorados, pois

Plano de trabalho e primeiros passos de um gestor em um novo local

Atenção

Anexo 2) e a eficiência na utilização de pessoal, a disponibilização de colaboradores pela empresa de acordo com os seus objetivos (em termos de quantidade e qualidade). — imagem da empresa (externa e interna). Para avaliá-lo, você pode utilizar: pesquisas com clientes e funcionários, além de informações do mercado de trabalho.

É aconselhável que os clientes sejam entrevistados por terceiros desinteressados ​​(por exemplo, potenciais clientes). Os funcionários podem ser entrevistados por escrito (Apêndice 3) ou oralmente (usando um modelo de entrevista), ou de ambas as formas.
Para informações sobre a imagem da empresa no mercado de trabalho, entre em contato: agências de recrutamento. Também é necessário realizar entrevistas aprofundadas com cada gestor sênior e intermediário. Para coletar informações de forma sistemática e rápida, é aconselhável utilizar formulários especiais.

Tarefas atuais do serviço de RH e avaliação da eficácia do seu trabalho

Deve também ser lembrado que o conteúdo e a estrutura do planeamento de pessoal são significativamente influenciados pelo mercado de trabalho, pela situação económica e pela procura de produtos e serviços manufaturados. A terceira etapa é a final, envolve a aprovação e coordenação do plano de pessoal, bem como o apoio à linha estratégica da organização e o acompanhamento sistemático da implementação das atividades ao longo do ano. O anexo apresenta o plano organizacional de atividades do departamento de RH para o primeiro trimestre, que abrange áreas de atividades de RH como seleção e adaptação de novos funcionários, gestão de cadastro de pessoal, trabalho com quadro de registro militar, desenvolvimento e treinamento, preparação de documentos para arquivamento no arquivo, etc. d. No final do período de reporte (neste caso, o primeiro trimestre), é registada na coluna “Marca de Conclusão” uma avaliação da eficácia de cada actividade em percentagem (25, 50, 75, 100%).

Recentemente, em muitas organizações, surgiu a questão de planear as atividades atuais dos departamentos de acordo com a estratégia global, de modo a que se vise resolver com sucesso problemas atuais. Ao mesmo tempo, vale a pena fazer uma análise das atividades do ano passado: pensar em todas as lacunas, problemas e fazer propostas de melhoria em todas as áreas do trabalho do pessoal.

Uma lista de eventos futuros pode ser compilada para um determinado período - mês, trimestre, ano. Bem, um dos departamentos é, claro, o departamento de RH. Convencionalmente, o processo de desenvolvimento de medidas operacionais pelo departamento de RH pode ser dividido em três etapas.
Código do Trabalho da Federação Russa);

• elaborando um cronograma de férias para Próximo ano(Artigo 123 do Código do Trabalho da Federação Russa);
• desenvolvimento de regulamentos locais (artigos 40, 86, 189 do Código do Trabalho da Federação Russa);
• manutenção de um quadro de horários (artigo 91 do Código do Trabalho da Federação Russa);
• contabilização do trabalho fora do horário de trabalho estabelecido (artigos 97, 99 do Código do Trabalho da Federação Russa);
• garantias ao empregado em caso de invalidez temporária (artigo 183 do Código do Trabalho da Federação Russa);
• garantias e compensações aos trabalhadores enviados pelo empregador para formação em formação avançada (artigo 187.º do Código do Trabalho da Federação Russa);
• execução de acordos escritos em plena responsabilidade financeira trabalhadores (artigos 244.º, 245.º do Código do Trabalho da Federação Russa);
• executando exames médicos trabalhadores (art.

Plano do diretor de RH para o ano

Ele deve explicar-lhes qual é o lugar e as tarefas do gestor de RH e mostrar-lhes a importância dessas tarefas para a empresa. O próprio gestor de RH deve mostrar os benefícios da cooperação com ele, e também defender sua posição de líder, já que muitos gestores vão querer “esmagá-lo”, tornando-o seu secretário freelance. Para ter autoridade entre os gestores, é importante que um gestor de RH compreenda claramente a sua posição na estrutura organizacional, conheça os limites de suas responsabilidades, assuma a responsabilidade pelos resultados do seu trabalho. O resultado das atividades nesta fase é o apoio aos gestores intermédios no trabalho com os colaboradores dos seus departamentos. SEXTO PASSO. Construindo relacionamentos com a equipe corporativa. Nesta fase, serão necessárias habilidades de liderança e apoio do diretor e chefes de departamento.