Planejando a jornada de trabalho do gerente. Primeiro dia em um novo emprego: recomendações para o funcionário e gestor Funções do gerente de produção

O gerente de produção é o funcionário responsável pela qualidade dos alimentos servidos na cantina da empresa. Ele preenche o cardápio com pratos variados, garante a manutenção da qualidade dos produtos e regula a atuação dos chefs. Além das habilidades culinárias, o funcionário deve ter habilidades organizacionais. A descrição do cargo de gerente de produção permite descobrir quais qualidades a empresa deseja ver neste funcionário.

Exemplo de descrição de trabalho para gerente de produção

Disposições gerais

1.1. Esta instrução regula os seguintes aspectos atividade profissional gerente de produção: tarefas de trabalho, condições de trabalho, direitos, deveres e áreas de responsabilidade.
1.2. A contratação e posterior demissão de um gerente de produção é realizada mediante despacho apropriado em nome da direção do empreendimento. O procedimento é realizado com base na legislação trabalhista russa.
1.3. O diretor geral da empresa tem a qualidade de superior imediato do gerente de produção.
1.4. Na ausência do responsável pela produção no seu posto de trabalho, as suas tarefas são confiadas a um colaborador que possua o nível adequado de formação profissional, experiência e competência. A substituição ocorre de acordo com regulamentos internos organizações.
1.5. O gerente de produção deve satisfazer um de dois requisitos:

• formação superior especializada e experiência profissional na especialidade de três anos;
• ensino secundário especializado e experiência profissional na especialidade há pelo menos cinco anos.

1.6. O gerente de produção deve estar ciente de:

• aspectos organizacionais e tecnológicos dos processos produtivos;
• regras de design de menu;
• o procedimento de registro do fornecimento de alimentos e as regras para sua emissão;
• regras para consumo de matérias-primas e produtos semiacabados;
• cálculo dos itens do cardápio e procedimento de fixação de preços dos mesmos;
• normas de utilização de produtos, matérias-primas e produtos semiacabados;
• regras de armazenamento de produtos, levando em consideração prazos de validade;
• equipamentos tecnológicos com que está equipada a cozinha do empreendimento: suas variedades, métodos de funcionamento, características técnicas e regras de aplicação;
• aspectos econômicos Refeições;
• formas de estimular a atividade laboral dos subordinados;
• regras de organização e remuneração;
• ordens e instruções emitidas pela administração da empresa que afetem o funcionamento da empresa;
• regras de saneamento no trabalho.

1.7. O gerente de produção em suas atividades profissionais é orientado por:

• o estatuto da empresa;
• Legislação trabalhista russa;
• regras de produção aplicáveis ​​à empresa;
• a descrição do trabalho emitida;
• horário de funcionamento da cozinha e da sala de jantar.

Responsabilidades do trabalho

2.1. As funções de trabalho do gerente de produção incluem as seguintes tarefas:

• organização das atividades produtivas e econômicas do departamento de relatórios da empresa;
• estimulando a atividade dos funcionários para a produção rítmica de produtos produção própria a quantidade e qualidade necessárias - com base na tarefa de produção;
• criação de condições confortáveis ​​​​para otimização dos processos produtivos, formação nas mais recentes tecnologias, utilização eficaz dos equipamentos e aprofundamento das competências profissionais dos subordinados para melhorar a qualidade dos produtos criados;
• elaborar pedidos de produtos alimentares vencidos, matérias-primas e produtos semi-acabados, organizando a sua aceitação atempada nos armazéns da empresa, monitorizando o prazo, a gama e a qualidade das mercadorias recebidas;
• disponibilizar uma ampla variedade de pratos de acordo com a demanda do cliente e ingredientes disponíveis, criando itens de cardápio;
• monitorar as tecnologias de produção de alimentos, as normas de armazenamento de matérias-primas, o cumprimento dos funcionários subordinados às normas sanitárias e aos princípios básicos de higiene pessoal;
• colocação de cozinheiros e demais subordinados na produção, auxiliando na otimização dos processos de trabalho;
• elaboração de horários de trabalho para funcionários subordinados (incluindo cozinheiros);
• realizar rejeição de pratos preparados;
• organização de contabilidade cuidadosa, criação e envio atempado de relatórios sobre os resultados das atividades de produção, implementação tecnologias mais recentes e métodos de trabalho;
• monitorar o correto funcionamento de máquinas e outros equipamentos;
• fornecer instruções sobre as regras de preparação de pratos e outras tarefas de produção;
• monitorar o cumprimento dos funcionários das normas de proteção trabalhista, normas e regulamentos sanitários, cumprimento do trabalho e disciplina trabalhista áreas de produção, mantendo a subordinação;
• criar condições para melhorar a qualificação dos subordinados.

Direitos

3.1. O gerente de produção está investido dos seguintes poderes:

• familiarização com projetos desenvolvidos pela direção da organização que se relacionam com o funcionamento da empresa;
• mostrando iniciativa na forma de fazer propostas que promovam a otimização atividade laboral dentro da competência do funcionário;
• atraindo equipe técnica divisões estruturais que são necessários para resolver problemas de produção (se este item estiver previsto nas peculiaridades do trabalho das divisões estruturais da empresa - nas demais situações é necessária a autorização do diretor-geral);
• assinar e revisar papéis que afetem a competência do gerente de produção;
• submeter à apreciação do diretor-geral da organização propostas relativas à nomeação, transferência ou demissão de funcionários subordinados, nomeando funcionários que mereçam incentivo por altos resultados e funcionários que estejam sujeitos a sanções por violação de normas disciplinares;
• exigência da administração para criar condições apropriadas para o cumprimento responsabilidades do trabalho.

Responsabilidade

4.1. Responsabilidade disciplinar imposta ao gerente de produção nos seguintes casos:

• desempenho incorreto ou recusa no exercício das funções diretas, concentradas nesta instrução - no âmbito da legislação laboral em vigor;
• incumprimento sistemático das rotinas praticadas nesta organização, regime laboral, normas disciplinares e regras de segurança;
• ignorar ordens e instruções emitidas em nome da administração da empresa;
• violação da legislação russa vigente - nas esferas civil, criminal, trabalhista e administrativa;
• causando danos materiais organizações através das suas ações ilegais e atitude negligente em relação aos deveres laborais;
• divulgação de informações que tenham status confidencial.

ARQUIVOS

Elaboração de uma descrição de trabalho

Ao nível da legislação laboral, não existem requisitos rigorosos para a elaboração de descrições de funções. Seus idealizadores se orientam pelas especificidades da organização e, a partir dela, incluem determinados itens. As seções padrão incluídas neste documento incluem o seguinte:

• disposições gerais;
• responsabilidades do trabalho;
• direitos;
• responsabilidade.

Se necessário, os autores das instruções podem adicionar seções sobre condições de trabalho, interação com outros departamentos, etc. A coerência do trabalho na produção depende da clareza da elaboração deste documento. Portanto, os redatores das instruções estão interessados ​​​​em uma descrição abrangente das funções atribuídas ao funcionário.

Estrutura de descrição do trabalho

Abra as informações do documento sobre diretor geral empreendimentos. São fornecidas informações sobre o cargo que ocupa, razão social, nome completo e assinatura com transcrição. O título do documento é colocado no centro da primeira folha.

Disposições gerais

As disposições gerais contêm informações básicas sobre o cargo de representante de vendas:

• a categoria a que pertence o cargo;
• o despacho pelo qual o recorrente foi nomeado representante comercial;
• pessoas a quem o representante de vendas se reporta e pessoas que lhe estão subordinadas;
• requisitos para o candidato ser nomeado para o cargo: escolaridade, experiência profissional, competências adicionais, etc.;
• atos legislativos, ordens e instruções com os quais o trabalhador deve familiarizar-se antes de iniciar o desempenho das tarefas laborais;
• regras para preparação de documentos, manutenção de registros e envio de relatórios à administração;
• regras de segurança, higiene pessoal e padrões sanitários observados na produção.

Referência! Ao elencar os documentos com os quais o colaborador deve se valer no exercício da atividade profissional, é feita menção normas do trabalho RF.

Responsabilidades do trabalho

A seção sobre responsabilidades é uma das mais importantes. Ao criá-lo, é importante refletir todos os aspectos da atividade que a administração espera ver do funcionário contratado. Deve-se ter cuidado especial ao compilar este capítulo se houver vários funcionários em uma mesma posição.

Se se espera que diferentes gestores de produção sejam responsáveis ​​por diferentes sectores de produção, isso reflecte-se nas instruções. Se esta regra não for seguida, ocorrerão falhas no fluxo de trabalho.

Direitos

As atividades do gerente de produção envolvem a tomada de iniciativa em uma série de questões importantes:

• reportar aos superiores sobre funcionários ilustres e sobre funcionários negligentes em suas funções;
• interação com outras divisões estruturais no âmbito da sua competência - quando exigido pelas tarefas do trabalho;
• exigência da administração para criar condições de trabalho necessárias para o trabalho coordenado e implementação de planos definidos;
• participar de reuniões que afetem o trabalho do empreendimento e a área de atuação do gerente de produção.

Referência! A seção “Direitos” dá ao colaborador a oportunidade de participar na melhoria dos processos de trabalho, fazendo sugestões práticas.

Responsabilidade

A responsabilidade implica aquelas ações pelas quais o funcionário será punido. As punições têm diferentes manifestações: penalidades, sanções, reprimendas, suspensões e assim por diante. A severidade da punição é diretamente proporcional ao dano que o funcionário causou à empresa. Portanto, as infrações mais graves incluem:

• causando danos materiais;
• divulgação de informações confidenciais;
• fornecimento de relatórios com dados deliberadamente distorcidos.

Referência! Todas as punições que uma empresa tem o direito de aplicar a um empregado enquadram-se na legislação trabalhista. Ir além do permitido pelo Código do Trabalho da Federação Russa também é considerado uma ação ilegal.

Informação do empregado

Ao final da descrição do cargo, são fornecidas breves informações sobre o funcionário contratado para o cargo. As seguintes informações do chefe da empresa são relatadas:

• Detalhes do passaporte;
• Nome da empresa;
• assinatura;
• data de revisão do documento.

Referência! A descrição do trabalho não é certificada por um selo.

Para que uma descrição de cargo ganhe força legal, ela deve ter três assinaturas. Além do funcionário a quem o documento se destina, ficam as seguintes assinaturas:

• redator de instruções;
• diretor geral da empresa.

Diferentes funcionários podem atuar como redatores das instruções. Nas grandes empresas, esta tarefa é confiada a especialistas do departamento de RH. EM pequenas empresas Essa tarefa pode ser assumida pelo próprio chefe.

Por que as mulheres deveriam ser elogiadas com mais frequência do que os homens; que tom dar ordens e outras sutilezas que não serão ensinadas em nenhuma escola de negócios.

A liderança eficaz de pessoas requer competências específicas que, infelizmente, não são desenvolvidas no dia a dia. A fórmula é simples: falta de competências de gestão = falta de liderança eficaz. E se você não aderir a esse axioma, seu trabalho em uma posição de liderança se tornará uma tortura tanto para seus subordinados quanto para você pessoalmente. Usando essas dicas, você aprenderá como fazer isso de forma rápida, clara e eficaz.

1. As pessoas não trabalham por conta própria; elas precisam ser colocadas para trabalhar. É difícil para uma pessoa começar de manhã e depois - quando já “entrou na rotina” - parar. Portanto, pela manhã e à tarde, treine-se para circular pelos locais de trabalho e com a sua presença incentive seus subordinados a começarem a trabalhar. Certifique-se de que os subordinados saiam para almoçar e saiam ambiente de trabalho o mais tardar no horário indicado (desde que não haja situações de emergência). Dessa forma, você protegerá os funcionários do excesso de trabalho, o que é uma espécie de prevenção de erros.
2. Siga este algoritmo: primeiro distribua ou confirme tarefas e só então comece a completar suas próprias tarefas. Não faça seus subordinados esperarem por suas tarefas, isso irá irritá-los!
3. As instruções relativas às tarefas devem ser expressas da forma mais clara, alta e diretiva possível. Eles devem ser radicalmente diferentes da forma usual de conversação. Os reparados não deveriam pensar e discutir o que “era” - uma tarefa, um desejo, uma piada de humor.
4. Planeje seu trabalho para amanhã. Reserve um horário específico para realizar esta tarefa, por exemplo, das 14h às 15h. E então às 15h você já deve saber exatamente quem fará o quê amanhã.
5. Separe aqueles que estão trabalhando daqueles que não estão, pois uma pessoa vadia pode distrair até seis outras pessoas de seu trabalho. Aqueles que não trabalham devem ser ensinados a esconder-se. Estabeleça uma regra: quando você encontrar um preguiçoso, dê a ele a tarefa mais desagradável, suja e estúpida.
6. Monitorar a organização do ritmo de trabalho. Incentive aqueles que são muito lentos e retenha aqueles que são muito apressados. É sua responsabilidade criar equilíbrio. Se você não encorajar a equipe, as pessoas usarão sua energia não gasta paralelamente: bebendo, festejando, reeducando suas esposas, perdendo propriedades pessoais e de outras pessoas no jogo. Mas se você pressionar demais a equipe, enfrentará erros caros e difíceis de corrigir.
7. Aplique a regra da cenoura e do palito. Demonstre publicamente que você acompanha todas as deficiências e méritos de seus subordinados. Saiba elogiar, se necessário: isso motiva o colaborador e mostra a ele que seu trabalho é valorizado. E use o chicote quando o comportamento não for o esperado. Esta técnica desenvolve disciplina. Acadêmico Ivan Pavlov, fazendo experiências com cães, descobriu que a proporção ideal entre recompensa e punição é de 7 para 1.
8. Não aborde seus subordinados com sua ajuda se a situação não exigir. Lembre-se que sua principal tarefa é organizar o trabalho de forma que seja concluído sem a sua participação direta. Afinal, como eu disse Karl Marx: “Se você quer influenciar outras pessoas, então você tem que ser uma pessoa que realmente estimule e mova outras pessoas”.
9. As mulheres devem ser elogiadas com especial frequência. Os corpos das mulheres são projetados de maneira muito bem-sucedida para a gestão: quanto mais você os elogia e os aprecia demonstrativamente, melhor eles funcionam. Sempre use esta técnica. O método de presentes e guloseimas também é adequado. Não seja ganancioso: dê a cada mulher uma tangerina por mês ou um doce - e os resultados superarão suas expectativas mais loucas.
10. Não tenha vergonha de lembrar às pessoas que elas vieram trabalhar. As pessoas, infelizmente, esquecem disso se você não lembrá-las pelo menos uma vez por semana. Faça isso da maneira mais correta e educada possível.
11. Na sexta-feira, anote o que você precisa para começar a trabalhar na segunda-feira: você economizará pelo menos uma hora de trabalho. Dois dias de folga tarefas operacionais vá para algum lugar no fundo da minha mente e não surja imediatamente.
12. Aprenda a repreender e repreender as pessoas sem emoção. Lembre-se de que você concordou com seu subordinado (dentro contrato de emprego) que você é superior a ele em posição, mas ninguém lhe deu direitos absolutos para criá-lo.
13. Lembre-se que o resultado máximo no final do mês é alcançado por quem organizou o ritmo de trabalho ideal, e não por quem mais exigiu. Sua tarefa é carregar as pessoas para que na hora do almoço fiquem um pouco cansadas e depois do almoço tenham energia suficiente até o final da jornada de trabalho. Durante a noite eles devem ter tempo para recuperar as forças para poder trabalhar no dia seguinte. Ao extrair todo o esforço das pessoas, não demorará muito para você obter os resultados desejados. Se o seu processo de negócios não permite a substituição regular de pessoal, não faça isso. A propósito, é interessante que na cultura empresarial russa não seja costume dormir enquanto se trabalha. pausa para almoço: Aparentemente, na base de valor, a prontidão para trabalhar ainda é uma prioridade mais elevada do que a produtividade do trabalho.
14. Para gerenciar algo, você precisa conhecer o objeto de controle. Você deve saber informações básicas sobre seus subordinados: casado, filhos, principais hobbies, interesses. Ao falar com uma pessoa, perceba-a não como “Vasya Pupkin”, mas como “Vasya + esposa + dois filhos + um volume de seus próprios poemas em suas mãos”. Garanto-lhe: a qualidade da comunicação, a compreensão e a eficácia da sua comunicação serão muito melhores.
15. Aceite duas coisas: dinheiro e responsabilidade não são distribuídos de forma justa. Se você for um líder, eles exigirão de você responsabilidade por aquilo que você não pode influenciar, exigirão o impossível Resultados financeiros. Se você provar direta e racionalmente que isso é impossível, você será listado como oponente. Se você concordar, será visto como “tolerante”. Precisamos encontrar a nossa própria estratégia para transmitir dúvidas sobre a realidade dos planos.
16. Ouça os comentários da alta administração. Com mais alto nível são visíveis suas ações errôneas, que são, em princípio, invisíveis do seu nível.
17. Prestar atenção Atenção especial transferência de informações para departamentos relacionados da organização e especialistas. Informação necessária deve ser transmitido no horário e local exigidos no formulário exigido. A informação transmitida deve ser suficiente, mas não redundante. Se você transmitir informações muito cedo, provavelmente elas serão esquecidas. Se você transmitir tarde demais, eles não serão capazes de responder adequadamente. A forma de transferência de informações deve proporcionar à parte receptora facilidade de trabalhar com elas.

Obrigado pela atenção! Espero sinceramente que este material seja útil para você e, o mais importante, utilizado em seu trabalho. Críticas construtivas e acréscimos significativos nos comentários são bem-vindos!

Comentários

O objetivo do planejamento competente da jornada de trabalho de um gerente é determinar áreas prioritárias atividades com vários dias de antecedência, o que liberará tempo para resolver problemas criativos.

Com o artigo você aprenderá:

Competente e liderança efetiva- este é o factor que distingue as empresas bem-sucedidas e prósperas das empresas em declínio e estagnação.

Uma característica de um bom líder é a capacidade de usar racionalmente tempo de trabalho. Esta abordagem permite libertar tempo não só para descanso e lazer, mas, o mais importante, para uma abordagem criativa ao desempenho de responsabilidades de gestão.

Um líder moderno de sucesso deve ser capaz de administrar não apenas seu próprio tempo de trabalho, mas também o tempo de sua equipe e de toda a empresa como um todo.

Escassez de tempo de trabalho

A escassez de tempo de trabalho, a constante falta de tempo para realizar todas as tarefas planeadas, é um problema que muitos gestores enfrentam. A tabela abaixo irá ajudá-lo a analisar detalhadamente os motivos desta situação:

Organização da jornada de trabalho do gestor

Planejamento e organização do tempo de trabalho cabeça- o processo é complexo, levando em consideração muitos parâmetros e fatores ao mesmo tempo. O resultado de um processo bem executado não será apenas a economia de tempo, mas também o aparecimento de células vazias no cronograma de trabalho, ou seja, períodos que não estão ocupados com nada e que podem ser dedicados à resolução de tarefas adiadas “para depois”, ou para pensar sobre as próximas tarefas e planejamento.

A primeira coisa que um gestor precisa fazer ao começar a cumprir suas responsabilidades gerenciais é determinar uma lista de tarefas e compará-la com o recurso de tempo disponível. A quantidade de tempo num dia não pode ser aumentada, pelo que as tarefas para as quais claramente não há tempo suficiente devem ser delegadas aos subordinados.

Em geral, todo o tempo disponível para um gestor pode ser segmentado da seguinte forma:

O ideal é que você controle o tempo, ou seja, registre quanto tempo foi gasto em diversas tarefas. Isso exigirá disciplina no início, mas os resultados superarão suas expectativas. Você verá que fazer coisas realmente importantes não leva tanto tempo, e o que “consome” mais tempo não é a tarefa em si, mas a transição de uma tarefa para outra: você terminou uma tarefa, decidiu fazer uma pausa - caminhe, tome café, converse com os subordinados e prepare-se para o próximo trabalho. Esse intervalo pode durar uma hora, enquanto o caso em si exigia meia hora.

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Diversificação de objetivos

A criação de um sistema de gestão de tempo equilibrado e harmonioso exigirá que o gestor seja capaz de “separar o joio do trigo”, ou seja, destacar objetivos prioritários e eliminar os secundários. Esta divisão de objetivos ajudará não só a planear corretamente a sequência de ações, mas também servirá como um fator de motivação adicional: todos os esforços serão dedicados a tarefas verdadeiramente importantes.

O método S.M.A.R.T irá ajudá-lo a diversificar seus objetivos. De acordo com esta metodologia, qualquer objetivo deve ser:

1. Específico;
2. Mensurável;
3. Alcançável;
4. Realista e
5. Limitado no tempo

É claro que identificar metas e priorizá-las é apenas o primeiro passo no início de uma longa jornada. O segundo passo será transformar a lista de metas em um plano de ação.

Tecnologia de desenvolvimento de plano de trabalho

A regra básica para o desenvolvimento de planos para o dia, semana e mês é a estrita observância dos princípios uniformes de sua elaboração.

O gestor deve ficar atento aos seguintes pontos:

1. Cada dia útil e cada semana de trabalho devem ser completados com a elaboração de um plano para o dia ou semana;
2. Se ainda houver tarefas que você não concluiu durante o dia e não perderam a relevância, passe-as para o dia seguinte;
3. Para concluir qualquer trabalho, você precisa definir prazos mensuráveis;
4. A ordem de execução das tarefas deve corresponder à sua importância e prioridade;
5. Destaque as principais áreas de atividade do dia e da semana;
6. Pratique o uso eficiente do tempo de trabalho.

Sequência de ações de planejamento

Um diário, um cartão de ponto de trabalho e uma rotina diária padrão são três coisas que um gerente precisa para começar a planejar seu tempo.

Além disso, suas ações devem ter a seguinte sequência:

1. Desenvolvimento de uma rotina diária padrão;
2. Registrando nele todas as tarefas, compromissos, conferências, etc., que estão previstas para o mês, trimestre, semestre e ano.
3. Agrupar todas as tarefas por tempo de conclusão e colocá-las em ordem de prioridade;
4. Atribuir importância prioritária a cada tarefa;
5. Controlar que o tempo necessário para completar uma tarefa não se sobrepõe a outra;
6. Orientar a secretária a enviar lembretes sobre os próximos eventos;
7. Deixe algumas células do cronograma vazias - para reserva;
8. Não se esqueça de incluir momentos de descanso e intervalos para almoço em sua programação.

Exemplos de planejamento da jornada de trabalho

Vejamos primeiro um exemplo de planejamento. semana de trabalho gerente:

Agora vejamos um exemplo de planejamento da jornada de trabalho de um gerente:

• 9h00-9h30 – reunião da manhã, aprovação do plano de trabalho;
• 9h30-10h00 – trabalho com correio;
• 10h00-11h00 – trabalho com documentos;
• 11h00-12h00 – desenvolvimento e definição de tarefas, comunicação com colaboradores;
• 12h00-13h00 – horário pessoal;
• 13h00-14h00 – intervalo para almoço;
• 14h00-15h00 – acompanhamento da execução de ordens e tarefas atribuídas;
• 15h00-18h00 – reuniões com parceiros de negócio;
• 8h00-19h00 – trabalho com papéis comerciais.

Para monitorizar regularmente a eficiência do tempo de trabalho, é necessário realizar um conjunto de procedimentos analíticos.

Tal análise, realizada em tempo hábil, fornecerá informações úteis sobre o potencial do gestor e as áreas que precisam de melhorias adicionais. É necessário comparar objetivamente a situação real e a imagem ideal que existe no projeto. Neste caso, é necessário levar razoavelmente em consideração os recursos materiais disponíveis, bem como os recursos pessoais e de tempo.

• As tarefas que você definiu devem ser tão específicas quanto possível;
• Estude cuidadosamente a lista de casos;
• A data de conclusão de cada tarefa deve ser claramente definida;
• Os casos com data de execução específica são concluídos primeiro.

1. Disposições Gerais

1.1. O gerente de produção pertence à categoria dos gestores.

1.2. Requisitos de qualificação:
Mais alto Educação profissional e experiência profissional na especialidade de pelo menos 3 anos ou ensino secundário profissional e experiência profissional na especialidade de pelo menos 5 anos.

1.3. O gerente de produção deve saber:
- resoluções, instruções, ordens, outras regulamentações e regulamentos autoridades superiores relativas à organização da restauração pública;
- organização e tecnologia de produção;
- requisitos de sortimento e qualidade de pratos e produtos culinários;
- noções básicas de nutrição racional e dietética;
- ordem de criação do menu;
- regras e padrões contábeis para emissão de produtos;
- taxas de consumo de matérias-primas e produtos semiacabados;
- cálculo de pratos e produtos culinários, preços atuais dos mesmos;
- padrões e especificações técnicas para produtos alimentícios, matérias-primas e produtos semiacabados;
- regras e termos de armazenamento produtos finalizados, matérias-primas e produtos semiacabados;
- tipos equipamento tecnológico, princípios de trabalho, especificações e condições de seu funcionamento;
- regulamentos internos em vigor;
- economia da restauração pública;
- organização de incentivos salariais e trabalhistas;
- legislação trabalhista;
- fundamentos da organização do trabalho;
- regulamentos trabalhistas internos;
- regras e regulamentos de proteção do trabalho;
- noções básicas de administração;
- ética da comunicação empresarial.

1.4. A nomeação para o cargo de gerente de produção e a destituição do cargo são feitas por despacho do diretor-geral.

1.5. O gerente de produção reporta-se diretamente ao diretor geral.

1.6. Para assegurar as suas atividades, o gestor de produção tem o direito de assinar documentos organizacionais e administrativos sobre questões incluídas nas suas responsabilidades funcionais.

1.7. Durante as ausências do gerente de produção (viagem de negócios, férias, doença, etc.), suas funções são desempenhadas por pessoa designada na forma prescrita. Esta pessoa adquire os direitos correspondentes e é responsável pelo desempenho indevido das funções que lhe são atribuídas.

2. Responsabilidades profissionais

Diretor de produção:

2.1. Gerencia as atividades produtivas e econômicas da divisão.

2.2. Dirige as atividades da força de trabalho para garantir a produção rítmica de produtos de produção própria, na gama e qualidade exigidas de acordo com a tarefa de produção.

2.3. Realiza trabalhos para melhorar a organização do processo produtivo, introduzir tecnologia progressiva, utilizar eficazmente os equipamentos, melhorar a qualificação profissional dos trabalhadores de forma a melhorar a qualidade dos produtos.

2.4. Elabora solicitações de produtos alimentícios, produtos semiacabados e matérias-primas necessárias, garante sua aquisição e recebimento tempestivo nas bases e armazéns, controla o sortimento, quantidade e prazo de recebimento e venda.

2.5. A partir de um estudo da demanda do consumidor, ele cria um cardápio e garante variedade de pratos e produtos culinários.

2.6. Realiza monitoramento constante da tecnologia de preparo dos alimentos, das normas de disposição das matérias-primas e do cumprimento pelos colaboradores das exigências sanitárias e das normas de higiene pessoal.

2.7. Realiza a colocação de cozinheiros e demais trabalhadores da produção, elabora horários para seu comparecimento ao trabalho.

2.8. Realiza controle de qualidade dos alimentos preparados.

2.9. Organiza a contabilidade, preparação e apresentação atempada de relatórios sobre atividades de produção, implementação de técnicas e métodos de trabalho avançados.

2.10. Monitora o bom funcionamento dos equipamentos e outros ativos fixos.

2.11. Fornece instruções sobre tecnologia de preparação de alimentos e outras questões de produção.

2.12. Monitora a conformidade dos funcionários com as normas e regulamentos de proteção trabalhista, requisitos sanitários e regras de higiene pessoal, disciplina de produção e trabalho e regulamentos trabalhistas internos.

2.13. Faz propostas para recompensar funcionários ilustres ou impor penalidades aos infratores da disciplina produtiva e trabalhista.

2.14. Realiza trabalhos para melhorar as habilidades dos funcionários.

3. Direitos

O gerente de produção tem o direito:

3.1. Solicitar e receber das unidades estruturais informações, referências e demais materiais necessários ao desempenho das funções previstas neste Descritivo de Cargos.

3.2. Dê instruções obrigatórias aos funcionários subordinados.

3.3. Tome medidas quando for detectado violações disciplinares trabalhadores subordinados e denunciar essas violações ao chefe da empresa para levar os responsáveis ​​​​à justiça.

3.4. De acordo com o responsável da empresa, envolver especialistas e especialistas do setor da restauração pública para consultas, elaboração de pareceres, recomendações e propostas.

3.5. Conheça os documentos que definem os seus direitos e responsabilidades pelo seu cargo, critérios de avaliação da qualidade do desempenho das funções oficiais.

3.6. Apresentar propostas de melhoria dos trabalhos relativos às responsabilidades previstas nestas Instruções para apreciação da administração.

3.7. Exigir que a direção do empreendimento forneça as condições organizacionais e técnicas e prepare os documentos estabelecidos necessários ao desempenho das funções oficiais.

4. Responsabilidade

O gerente de produção é responsável por:

4.1. Por desempenho impróprio ou descumprimento de funções oficiais previstas nesta Descrição de Cargo, dentro dos limites estabelecidos pela legislação trabalhista vigente da Federação Russa.

4.2. Para crimes cometidos no exercício de suas atividades - dentro dos limites estabelecidos pela atual legislação administrativa, criminal e civil da Federação Russa.

4.3. Por causar danos materiais à empresa - dentro dos limites estabelecidos pela legislação trabalhista e civil vigente da Federação Russa.

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Ser um líder é provavelmente uma escolha consciente. É quando, em vez de “receber dinheiro”, a pessoa escolhe “ganhar dinheiro”. Sobre tomar decisões difíceis e responsabilidades. E também sobre a criação de um sistema de processos coerente e em funcionamento contínuo que influencia o mundo.

Somente quando você se senta alto, também há centenas de vezes mais tarefas e problemas. Neste artigo, tratamos de alguns dos primeiros - Como pode um novo gestor prescrever um plano de trabalho adequado e quais os primeiros passos a tomar num novo local?.

Usaremos como base a experiência de nossos clientes de diferentes áreas de negócios. Apresentamos as situações mais ilustrativas em forma de casos (problema/solução).

Os primeiros passos de um gerente em um novo local

O período de adaptação de um chefe já foi descrito diversas vezes em artigos de diversos portais de gestão. Entre eles estão exemplos de recomendações de:

• RH
• psicólogos e
• de empresários e gestores existentes

Quais você deve levar em consideração? Cada lado prega sua própria abordagem. A experiência do cliente mostra que todos têm um lugar. No entanto, existem alguns recursos que você precisa considerar.

Primeiro, qualquer informação é útil no contexto. Se você administrou uma empresa nos últimos 20 anos e mudou para outra, ou se é novo no cargo, a estratégia será completamente diferente.

Em segundo lugar, para que você, como gestor, tenha um plano verdadeiramente eficaz, você precisa entender claramente as metas que você definiu (ou que os proprietários estabeleceram para você). Vimos vários casos bastante estranhos em que os subordinados gostaram muito do novo gestor, apresentaram de forma brilhante o plano de ação da empresa para o ano, mas após 3 meses ficou claro que o desempenho real e até mesmo a disciplina haviam deteriorado. Ou seja, a pessoa lindamente “vendeu a si mesma e ao seu plano” para todos, mas parecia não haver sentido por trás dela.

Por onde começar a escrever um plano de trabalho para um novo gerente

Se você definiu claramente seus objetivos para nova posição, você entende que há um trabalho sério pela frente e, ao mesmo tempo, pretendemos traçar um plano útil para a empresa, sugerimos começar pelo seguinte:

1. Análise de documentos de contabilidade gerencial do antecessor
2. , além de uma entrevista pessoal com cada um)
3. Análise SWOT da empresa
4. Descrição dos primeiros 10 passos que lhe parecerão lógicos

Então, com esses esboços, você vai até os proprietários, discute e obtém feedback. Às vezes, os proprietários contratam especialistas que ajudam a observar os desenvolvimentos de fora e a tirar as conclusões corretas para cada uma das partes.

Somente depois dessa reunião você começará a “entrar” no estado atual das coisas e estará pronto para redigir um plano de trabalho básico e real.

Antes de elaborar um plano, você precisa se aprofundar nos processos de negócios

Em uma das clínicas privadas de Kiev foi contratado novo diretor. Eles contrataram uma pessoa sem experiência na área médica para apresentar métodos de promoção incomuns para ela. Anteriormente, a clínica era administrada pelo proprietário e fomos convidados a ajudar o novo diretor a assumir o negócio e a desenvolver um plano para o ano.

Após analisar as descrições de cargos, possíveis gargalos na comunicação entre essas duas pessoas, bem como as preocupações pessoais de cada uma com base nos resultados da pesquisa, organizamos um plano de supervisão semanal. O novo gerente trabalhou na clínica durante um mês em diversos cargos administrativos sob a supervisão de um funcionário em tempo integral.

Após apenas 3 semanas, o gerente demonstrou um bom entendimento dos processos da clínica. E depois de 4 semanas, um plano estava pronto, aprovado pelo proprietário.

O que está programado não deve ser local

Desde a década de 1990, uma empresa de produção opera em Kharkov fertilizantes minerais. Após o início das hostilidades nas regiões orientais da Ucrânia (e uma correspondente diminuição da procura nestas regiões), os proprietários decidiram contratar um novo chefe de vendas.

Nós participamos do processo. A dificuldade era que os candidatos propunham diversos planos para o desenvolvimento do departamento de vendas, faziam lobby para a contratação de conhecidos, etc. A maioria delas eram bastante lógicas, mas de acordo com a experiência de nossos consultores, muito provavelmente tais inovações causariam forte rejeição entre os funcionários comuns do departamento. Ou seja, teríamos que lutar adicionalmente com eles, como costuma acontecer.

Desenvolvemos um questionário composto por blocos para proprietários, funcionários, além de 2 clientes-chave(com quem foram estabelecidas relações pessoais). Como resultado, com base em estatísticas simples, foram capazes de escolher um líder de acordo com um plano que era moderadamente ambicioso, agressivo e que levava moderadamente em conta a visão interna.

A questão é que o seu plano deve equilibrar os interesses de todas as partes. Então as chances de uma implementação bem-sucedida aumentarão significativamente.

Primeiros 100 dias e plano

Em um dos redes de varejo pouco antes do Ano Novo, tivemos que contratar um novo gerente. Agências de recrutamento mais de 15 candidatos foram convidados e o proprietário aprovou pessoalmente a candidatura final. Mas durante o evento corporativo, o novo chefe mostrou-se fanático por implementação e mudança. Aquecido com álcool, ele leu uma lista de itens de seu diário, o que mudaria e quando. Entrava em polêmica com quem tinha que fazer, discutia, gritava “você pensa pequeno e não entende nada”. É natural que os funcionários tenham começado a fazer amizades contra ele e suas mudanças, embora em sua maioria fossem bastante alfabetizados.

Há uma verdade comum - um novo líder nos primeiros 100 dias de trabalho deve ter muito cuidado para não causar danos (mesmo que não intencionalmente), para não piorar as coisas. Você deve fazer uma pausa e dar aos seus subordinados a oportunidade de se acostumarem com seu estilo de gestão.

Estrutura do plano

Tecnicamente, o plano de trabalho do gestor contém as seguintes seções:

• Metas a serem alcançadas
• Etapas (períodos) com resultados intermediários mensuráveis
• Tarefas para cada etapa, com prazos, custos necessários e métricas de desempenho
• Artistas e pessoas responsáveis para cada tarefa
• Recompensas/penalidades por completar ou não cada tarefa

Muito semelhante em essência a um plano de negócios. A tarefa também é mostrar a liquidez de cada ação, descrever os processos, justificar cada um deles e prever possíveis benefícios.

Você pode se afastar dele, mas deve tocar nos pontos listados.

Resultados

Os primeiros passos de um gestor em um novo local devem ser verificados. Vimos isso nos exemplos dados na vida de nossos clientes.

Não se apresse repentinamente em propor mudanças. Isso pode desacreditá-lo como líder. Comece pela adaptação ao novo local. Deixe seus colegas se adaptarem a você. Obtenha o apoio do proprietário. E então todas as ações planejadas serão adequadas e implementadas corretamente aos olhos dos funcionários e proprietários.

Se pudermos ajudá-lo no processo de planejamento, tire suas dúvidas entrando em contato conosco da maneira que for mais conveniente para você. Responderemos com prazer e gratuitamente, porque queremos que os novos líderes na Ucrânia tomem posse de forma eficaz e compreendam quais os passos que devem ser dados primeiro e quais os que devem ser evitados.