Trabalhando com fornecedores: estratégia, controle, requisitos. Trabalhando com fornecedores: estratégia, controle, requisitos Modelos de gestão de rede de varejo

Confiar a gestão a especialistas sortimento comercial e fluxos de mercadorias, a administração determina os poderes necessários e as áreas de sua responsabilidade, que devem ser registradas em descrições de emprego e no sistema de motivação de compras.

O trabalho do departamento de compras influencia toda a atividade da empresa: vendas, utilização eficaz capital de giro, satisfação do consumidor com preços e sortimento, plenitude dos armazéns e eficiência da cadeia de abastecimento interna. Está associado ao trabalho de funcionários de quase todos os departamentos - desde contabilidade até serviços de transporte. A este respeito, é necessário considerar cuidadosamente os aspectos organizacionais da logística de compras.

Os modelos mais complexos de organização das atividades de compras são típicos de grandes redes de lojas. Análise de mercado doméstico e experiência estrangeira permite destacar os seguintes modelos de logística de compras de redes varejistas.

Modelo 1. Direto do fornecedor

Os fornecedores abastecem diretamente todas as redes de lojas com mercadorias. Obviamente, este é o esquema mais ineficaz do ponto de vista logística de transporte, que também é caracterizado alto nível custos.

Modelo 2. Através de um centro de distribuição

Uma rede varejista cria seu próprio centro de distribuição. Notemos os aspectos positivos desta opção: redução inventário nos armazéns das lojas, aumentando o giro e gestão de estoques, garantindo a disponibilidade da mercadoria nos picos de vendas, garantindo a qualidade da mercadoria através da organização de um serviço de qualidade centralizado, simplificando a interação com os fornecedores.

Apesar das vantagens óbvias do segundo modelo, os especialistas recomendam que as pequenas redes varejistas, antes de tudo, façam uma análise minuciosa da rentabilidade da criação de um centro de distribuição.

Ao utilizar um centro de distribuição em uma pequena rede varejista, podem surgir as seguintes dificuldades:

• A empresa deve investir grandes quantias na construção de um centro de distribuição (levando em consideração o desenvolvimento da rede), o que nem sempre é rentável.
• Longo período de retorno para um centro de distribuição.
• O centro de distribuição pode não estar totalmente carregado e os custos de sua manutenção deverão ser arcados integralmente.
• Manutenção e modificação de um sistema de informação de armazém moderno e bastante complexo.
• Ao alugar um armazém de distribuição, este pode não estar adaptado ao perfil da cadeia retalhista (por exemplo, pode não cumprir os requisitos regime de temperatura, umidade, segurança contra incêndio).
• A necessidade de adquirir e utilizar transporte próprio, o que nem sempre se justifica economicamente.

Se a rede de distribuição for pequena e não houver previsão para aumentar o número de lojas, você pode considerar trabalhar com uma boa empresa de comércio atacadista (distribuidor). A partir da logística eficiente dos distribuidores, a rede pode reduzir significativamente o custo de aquisição e manutenção de recursos logísticos próprios.

Assim, a decisão sobre qual modelo de organização logística de compras escolher é tomada por uma trading com base principalmente em sua própria estratégia de desenvolvimento e viabilidade econômica.

As cadeias retalhistas modernas estão a desenvolver-se em duas direções: aumentando a eficiência da gestão rede comercial e aumentar o número de cadeias de lojas (aproveitando as economias de escala).

Modelos de gestão de rede de varejo

Os especialistas identificam os seguintes modelos de gestão de uma rede comercial varejista e sua logística de compras:

Modelo de investimento

Pressupõe a presença de um centro de investimento e consolidação com sede independente estabelecimentos comerciais. Este modelo é mais frequentemente utilizado por empresas comerciais que não são empresas de rede no sentido pleno da palavra. Eles estão unidos por investidores comuns ou por uma marca comum.

As vantagens deste modelo: as tarefas de gestão no escritório central são simplificadas e a iniciativa pode ser tomada localmente.

Desvantagens: incapacidade de aproveitar as vantagens da estrutura da rede, dependência da qualificação dos gestores de loja, falta de consolidação das compras.

Modelo de retenção

O centro determina a política de compras (fornecedores, gama de produtos e preços de compra), mas as lojas são independentes em gestão operacional. A alta eficiência das informações sobre as condições das instalações comerciais não é muito importante para o centro. Este modelo é utilizado por uma parte significativa das empresas varejistas russas e implementa com sucesso uma das principais tarefas da cadeia de varejo - a consolidação da política de compras. Na maioria das vezes, esse modelo de gestão é escolhido pelos operadores varejistas que delegam aos gerentes de loja as funções de interação operacional com os fornecedores.

Vantagens deste modelo: flexibilidade na gestão de uma determinada loja por gestores locais.

Desvantagens: crescimento excessivo do aparato de gestão e, consequentemente, custos elevados.

Modelo centralizado

Esta é a organização mais eficaz de uma empresa comercial em rede. O centro de controle unificado delega às lojas as funções minimamente necessárias para participar das operações logísticas (encomenda de mercadorias, estoque, reavaliação). Ao mesmo tempo, a rede pode incluir lojas do mesmo formato ou diferentes.

As vantagens deste modelo: redução de custos, utilização eficaz do aparato de gestão com concentração em um único centro. Na verdade, trata-se de uma gestão remota de instalações retalhistas, que permite intensificar todos os processos de negócio de uma trading e, assim, obter uma vantagem competitiva significativa.

Desvantagens: dependência do funcionamento ininterrupto e eficiente do sistema de informação e informático.

Modelo de bandeja

Este modelo pressupõe total concentração da gestão no centro e minimização das funções de gestão na loja (exceto venda de mercadorias aos clientes). O escritório central abriga um sistema de informação e registra a movimentação de mercadorias, onde todo o aparato de gerenciamento da rede está concentrado.

Vantagens deste modelo: grande economia de recursos técnicos e trabalhistas.

Desvantagens: exclusão da entrega direta de mercadorias na loja, má consideração das características locais das atividades das lojas.

Modelo híbrido

Algumas das instalações de varejo da rede são gerenciadas centralmente, enquanto algumas lojas podem operar em holding ou, por exemplo, em bandejas. Um método de controle semelhante é encontrado em empresas de varejo construção de grandes redes nacionais. Ao mesmo tempo, os arbustos regionais podem funcionar como divisões que operam de acordo com um modelo de gestão centralizado. Dentro dessas estruturas, é utilizado um modelo de gestão centralizado ou híbrido.

Vantagens deste modelo: praticamente a única forma de gestão possível para redes varejistas nacionais e internacionais, garantindo uma política unificada de produtos.

As desvantagens são semelhantes às do modelo de gestão da exploração, mas podem ser significativamente reduzidas se as matas territoriais forem geridas através de um método centralizado ou em bandejas.

Funções do departamento de compras

O departamento de compras é o departamento onde são tomadas as decisões de compra de mercadorias, são celebrados contratos de fornecimento de produtos, são resolvidas questões de escolha de fornecedores, são estabelecidos requisitos de qualidade dos produtos, etc. o serviço de compras são outras divisões funcionais da empresa que necessitam de produtos adquiridos.

A importância desta divisão na estrutura de uma trading é difícil de superestimar, assim como é difícil superestimar a importância de uma logística de compras devidamente organizada para o funcionamento de todo o empreendimento.

Em princípio, a aquisição de recursos numa empresa pode ser estruturada de forma centralizada ou descentralizada. Se uma empresa abordar o processo a partir de uma posição descentralizada, funcionários de diferentes divisões estruturais realizarão compras de forma independente, cada um para seu departamento. A vantagem dessa abordagem é o fato de o usuário conhecer suas necessidades melhor do que ninguém. O processo de aquisição pode ser mais rápido com esta abordagem.

No entanto, as compras centralizadas trazem muitos mais benefícios, e é por isso que quase todas as empresas, exceto as menores, usam essa abordagem de compras. Ao comprar centralmente, uma pessoa específica é nomeada ou é criado um departamento de compras com autoridade para adquirir recursos no interesse de todas as divisões da empresa comercial.

Os especialistas do departamento de compras de uma empresa são responsáveis ​​​​pela aquisição de produtos de acordo com as solicitações recebidas dos consumidores internos, ou pelo monitoramento independente da necessidade de recursos. Dentro do próprio departamento de compras, as atividades que compõem o processo de negócio de Compras são frequentemente sujeitas a uma maior especialização, a fim de desenvolver o profissionalismo dos gestores de compras.

Os centros de compras de grandes redes varejistas geralmente consistem em departamentos responsáveis ​​pela compra de alguma parte da linha de produtos. A distribuição do sortimento entre departamentos geralmente ocorre com base no princípio da semelhança das características dos produtos. Essa distribuição de trabalho permite que os compradores acumulem o máximo conhecimento sobre seu produto. Quanto maior a empresa varejista, mais restrita é a especialização dos funcionários de seu centro de compras.

EM pequena companhia, onde o departamento de compras for representado por uma só pessoa, naturalmente não haverá divisão de funções.

Objetivos do departamento de compras

Os objetivos do departamento de compras (serviço) de qualquer empresa industrial ou comercial:

• Compre bens e serviços ao melhor preço.
• Manter alto giro de estoque.
• Garantir a entrega das mercadorias no prazo.
• Compre produtos com alta qualidade garantida.
• Mantenha parcerias amigáveis ​​com fornecedores confiáveis.
• Obtenha o máximo de benefícios para a empresa.
• Colaborar e interagir efetivamente com outros departamentos da empresa.
• Contribuir para a concretização dos objetivos estratégicos da empresa, incluindo a implementação da sua estratégia logística.
• Reduzir a participação dos custos de aquisição nos custos logísticos totais.
• Manter uma contabilidade automatizada eficaz dos bens adquiridos e apoiar outros fluxos de informação que surjam no decurso das atividades de aquisição.
• Desenvolver e estimular atividades, melhorar a qualificação dos gestores de compras de mercadorias.

As prioridades para atingir cada objetivo são determinadas por uma empresa específica dependendo da estratégia de negócio adotada. Por exemplo, para uma empresa que prossegue uma estratégia de redução de custos, atingir o primeiro objectivo da lista acima será uma prioridade. Em condições de escassez de algum tipo de recursos, a prioridade será garantir o seu abastecimento ininterrupto para que o curso normal do processo produtivo ou comercial não seja perturbado, e durante os períodos de saturação do mercado de commodities, é especialmente importante
Torna-se necessário manter o giro de uma trading no nível exigido e ao mesmo tempo minimizar os investimentos em estoques.

Consideremos mais detalhadamente os principais objetivos das atividades no domínio da organização e gestão de compras.

Prazo de entrega

As compras tardias podem perturbar o cronograma de produção, o que implicará grandes custos indiretos, e os bens adquiridos antes do previsto representam um fardo adicional para o capital de giro e o espaço de armazenamento da empresa.

Tamanho do batch

O tamanho ideal do lote de entrega, ou seja, mantendo uma correspondência exata entre o volume de suprimentos e as necessidades deles. O volume excessivo ou insuficiente de recursos fornecidos afeta negativamente o equilíbrio do capital de giro, a sustentabilidade da produção ou a estabilidade das vendas de uma empresa comercial.

Qualidade do produto

Manter e melhorar a qualidade dos produtos adquiridos. Os recursos adquiridos devem ser fornecidos com a qualidade exigida, caso contrário o produto final produzido pela empresa não atenderá aos padrões aceitos. É necessário melhorar constantemente a qualidade das compras para garantir a competitividade dos bens e serviços adquiridos.

Pesquise preços mínimos

Pesquisa e compra de bens e serviços a preços mínimos. Esta tarefa é especialmente relevante para empresas comerciais, uma vez que as atividades de compra exigem uma grande quantidade de capital de giro, e a falta de capital de giro, como mostra a experiência, é um dos principais problemas das empresas russas. O lucro obtido com a compra a preços mais baixos e especialmente com a redução dos custos logísticos globais pode ser muito significativo.

Pesquisa de mercado

Pesquisa de mercado de compras. O departamento de compras deve coletar e avaliar regularmente informações para determinar as melhores fontes de compras e otimizar a gama de produtos adquiridos.

Na organização do trabalho do departamento de compras, deve-se levar em consideração o nível de desenvolvimento da logística de compras da empresa. Os especialistas identificam quatro etapas principais na evolução da logística de compras, cujas características são apresentadas na tabela abaixo:

O departamento de compras (serviço) está funcionalmente uma divisão separada empresa, que mantém contactos estreitos com outras estruturas. Assim, os funcionários do departamento de compras realizam compras encomendando mercadorias aos fornecedores e transmitindo informações sobre os pedidos ao departamento de transportes. O departamento de transportes assume a função de movimentar fisicamente a carga do fornecedor até os armazéns da empresa, onde ao chegar entrega a carga aos trabalhadores do armazém. O armazém armazena mercadorias. Departamento de Operações
a contabilidade lida com a logística da informação. Devido a esses laços estreitos, a organização eficiente da logística de compras exige atenção constante para manter relações de trabalho eficazes entre o departamento de compras e outros divisões estruturais empreendimentos.

Com base na importância organização eficaz compras para qualquer empresa, é necessário monitorar e analisar sistematicamente a logística de compras.

Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras

Orientada pelas funções do departamento de compras, a eficácia do seu trabalho é normalmente avaliada pelos seguintes indicadores:

• redução dos custos de compras na estrutura de custos logísticos gerais;
• nível de defeitos dos produtos adquiridos;
• parcela de compras concluídas no prazo;
• a quantidade de situações em que os recursos necessários não estavam em estoque, o que resultou em interrupções no cronograma de produção ou no atendimento de um pedido de cliente;
• o número e os motivos das alterações efetuadas nas encomendas por culpa do serviço de compras;
• número de inscrições recebidas e concluídas;
• participação dos custos de transporte na estrutura custos totais para compras, etc.

Funções de um gerente de compras

Cada etapa do processo de compra é uma oportunidade de gerar maiores lucros para a empresa. Isto inclui escolher o melhor fornecedor, obter preços óptimos, encomendar a quantidade correcta de mercadorias, um método de transporte eficaz, minimizar perdas com mercadorias defeituosas - numa palavra, tudo onde uma empresa pode reduzir os custos de logística de compras e assim obter maiores lucros. . E todas as ferramentas que um gerente de compras utiliza em seu trabalho existem justamente para ajudá-lo a tomar as decisões corretas e controlar o processo de movimentação de mercadorias.

As funções e responsabilidades de um gerente de compras podem variar de empresa para empresa. Os pesquisadores identificam os seguintes modelos de compra (Klimenko A. Motivação ou imitação? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Modelo de artista

Quando o volume de produção ou volume de vendas futuras de cada item do produto é conhecido com alto grau de confiabilidade, a principal tarefa do gerente de compras se reduz exclusivamente à implementação rigorosa do plano de compras.

Modelo especialista

A tarefa do especialista é encontrar produtos que serão vendidos em um curto espaço de tempo.

Modelo "gênio"

A tarefa do “gênio” é encontrar um vendedor que esteja pronto para fornecer produtos da mais alta qualidade aos preços mais baixos e oferecer enormes pagamentos diferidos e, o melhor de tudo, pagamento por
fato da venda e com direito à devolução dos exemplares não vendidos.

Modelo logístico

Às vezes, pelas características de alguns mercados, bem como pela dimensão e antiguidade da empresa, a tarefa de encontrar fornecedores, procurar os mais preços baixos não são essenciais para o departamento
Compras Todos os fornecedores são conhecidos, as condições são acordadas e não estão sujeitas a grandes alterações. Nessa situação, a principal tarefa do gestor de compras passa a ser a otimização, ou seja, garantir o recebimento dos recursos de acordo com a regra logística “Sete H”.

Antes de introduzir um sistema de motivação para gestores de compras, a empresa deve desenvolver uma política de compras clara. Dependendo do modelo de compras preferido para a implementação desta política (“especialista”, “executor”, etc.), é necessário selecionar pessoal, criar um sistema para o seu controle e utilizar indicadores do sistema de motivação.

O principal objetivo de um gerente de compras consiste em fornecer recursos (bens e serviços) ao processo produtivo ou comercial da empresa.

Para atingir esse objetivo, o gerente de compras desempenha as seguintes funções:

• Garante a disponibilidade de mercadorias em quantidades e sortimento ideais.
• Fornece indicadores planejados de rotatividade de grupos de produtos.
• Faz pedidos para fornecedores.
• Monitora o atendimento de pedidos.
• Monitora regularmente a disponibilidade e as vendas de produtos de alta demanda para evitar escassez.
• Estudando novas ofertas de fornecedores e condições de mercado.
• Resume e comunica as informações recebidas à administração.

Informa oportunamente os departamentos da empresa sobre novas ofertas e chegadas de mercadorias, garante a disponibilidade informação necessária sobre mercadorias no sistema de informação e contabilidade da empresa.

Dependendo das tarefas executadas, as áreas são determinadas conhecimento profissional e habilidades.

O gerente de compras deve saber:

• métodos de gestão de fluxos financeiros em logística;
• todos os componentes do contrato de fornecimento;
• fatores levados em consideração na escolha de fornecedor e transportador;
• formas de melhorar a eficiência da gestão de compras utilizando tecnologia da informação;
• aplicativo troca eletrônica dados ao interagir com fornecedores;
• métodos de aquisição;
• operações que compõem o processo de negócio “Compra”;
• funções desempenhadas por diversos intermediários no processo de atendimento de pedidos;
• procedimento de celebração de contrato;
• sanções aplicadas em caso de descumprimento dos termos do contrato;
• ética da comunicação empresarial.

Um gerente de compras deve ser capaz de:

• escolher razoavelmente as melhores condições de entrega;
• preparar corretamente os documentos necessários;
• estabelecer interação entre o departamento de compras e demais departamentos;
• avaliar e selecionar um fornecedor;
• receber e analisar informações sobre a gama de produtos oferecidos pelos fornecedores;
• revisar o mercado fornecedor;
• analisar a confiabilidade do fornecedor;
• analisar prazos de entrega oferecidos pelos fornecedores;
• negociar com fornecedores (em termos de determinação de preços, condições de entrega, etc.);
• comparar ofertas recebidas de diferentes fornecedores;
• analisar e elaborar contratos;
• construir relações comerciais sólidas com fornecedores que fortaleçam a imagem e a reputação da sua empresa;
• cumprir todos os acordos com fornecedores em tempo hábil e não deixar nenhuma questão sem solução;
• tomar medidas para quitar dívidas em acordos com fornecedores.

Para uma execução bem-sucedida responsabilidades profissionaisÉ importante para um comprador ter uma mente analítica, pensamento sistêmico, estar atento, ser capaz de agir eficazmente em situações estressantes, controlar suas atividades, ser capaz de planejar e priorizar, ter muita atividade léxico e ser capaz de transmitir claramente seus pensamentos a pessoas com diferentes níveis de escolaridade.

Um lugar especial é ocupado por competências de comunicação como persuasão, negociação, domínio de técnicas básicas de comunicação, capacidade de compromisso (com fornecedores e outros departamentos da empresa), atividade, perseverança, capacidade de atingir o objetivo, responsabilidade e decência, resistência ao estresse, resistência e paciência em situações de conflito.

Um gerente de compras trabalha com grandes quantidades de informações. São informações sobre fornecedores, ordem de entrega, transporte e pagamento. A atividade analítica do gestor de compras consiste em comparar preço, qualidade, prazo de entrega e selecionar a opção ideal; na análise de mercado do produto. Ao mesmo tempo, um lugar especial é ocupado pelo processo de tomada de decisão em pouco tempo.

Um gerente de compras trabalha em um escritório. Basicamente, suas atividades são realizadas por meios como telefone, fax, Internet, computador (trabalhando com programas profissionais, com bancos de dados, com a Internet; escrever relatórios, etc.).

Difíceis para a maioria dos profissionais da área de logística de compras são os conflitos com o departamento de vendas (departamento de produção), problemas de interação com fornecedores difíceis (por exemplo, com monopolistas no mercado).

As áreas de formação avançada de um gestor de compras são: melhorar os métodos de comunicação profissional; treinamento em habilidades de negociação; dominar as habilidades de planejamento da jornada de trabalho e organização do processo de compras; desenvolvimento do trabalho em equipe; aprimorar conhecimentos na área de produção, estudando os tipos e tipos de produtos, demanda dos clientes e tecnologias de vendas, aspectos jurídicos das atividades de compras.

Avaliação e motivação do gestor de compras

Um aspecto importante da organização do trabalho de um gerente de compras é o desenvolvimento e implementação de um sistema de motivação para seu trabalho. Durante o desenvolvimento, a empresa determina quais indicadores afetarão os salários dos gestores de compras, estabelece indicadores quantitativos e mecanismos de cálculo remunerações com base em indicadores aceitos. Depois disso, a empresa deve comunicar a sua política salarial aos compradores e implementar um sistema de incentivos.

A motivação do comprador deve resultar da sua responsabilidades funcionais e poderes. O sistema de motivação de um gerente de compras geralmente é baseado nos seguintes indicadores:

• implementação do plano de aquisições;
• dinâmica do nível de preços dos bens adquiridos;
• rotatividade de bens adquiridos;
• percentual de atendimento de pedidos de compra de mercadorias.

Dependendo das especificidades do negócio, aos listados acima podem ser somados os seguintes indicadores: percentual de defeitos nos produtos fornecidos, percentual de solicitações de recursos atendidas de forma incompleta, percentual de reclamações, etc.

Todos os indicadores do sistema de motivação do comprador devem estar relacionados com os resultados das atividades de aquisição que ele pode realmente influenciar (ou seja, que dependem especificamente do seu trabalho).

Além disso, esses indicadores devem ser importantes para um determinado empreendimento (por exemplo, diminuição no recebimento de defeitos, aumento no giro de estoque). Como mostra a prática, o salário do gerente de compras é de no mínimo 50% da remuneração total. A parcela de bônus é calculada com base em indicadores de avaliação de desempenho pré-estabelecidos.
A tabela abaixo mostra os indicadores de avaliação do gerente de compras de uma empresa de comércio varejista (44 - Buzukova E. Compras e fornecedores. Curso de gestão de sortimento no varejo. P. 218–219).

Um indicador importante para avaliar um gerente de compras é o cumprimento dos padrões éticos profissionais.

A ética profissional dos compradores inclui aspectos do relacionamento com fornecedores como:

• respeitando os interesses da sua empresa;
• confidencialidade das informações;
• competição justa;
• atitude em relação a brindes comerciais de fornecedores.

Existem as seguintes opiniões sobre a permissibilidade de presentes de fornecedores:

1. Os compradores não estão autorizados a aceitar presentes;
2. Os compradores podem manter brindes promocionais, como canetas, calendários, blocos de notas, etc.
3. Os compradores devem decidir por si próprios se o presente é um sinal de atenção, boa vontade ou uma tentativa de suborno comercial.

Em qualquer uma das opções escolhidas, é aconselhável que a empresa mantenha conversas com os compradores, durante as quais você os lembre da existência de padrões éticos na empresa e explique a necessidade de cumpri-los.

Para ilustrar a importância do lado ético da logística de compras, aqui estão os padrões para atividades de compras formulados pelo Institute of Supply Management (EUA) (Lysons K., Gillingham M. Purchasing and Supply Chain Management. P. 797):

1. Em primeiro lugar, respeite os interesses da sua empresa.
2. Esteja aberto a conselhos e consultas de colegas.
3. Faça compras pensando nos interesses da sua empresa e gastando cada dólar com sabedoria.
4. Adquirir ativamente conhecimento dos materiais adquiridos e processos de produção.
5. Trabalhe de forma honesta e aberta, rejeitando qualquer forma de suborno.
   Demonstre uma atitude amigável para com todos que a merecem.
6. Respeite e exija respeito dos outros por suas responsabilidades.
7. Evite conflitos.
8. Ajude e aconselhe os colegas conforme a necessidade.
9. Colabore com todas as organizações e pessoas específicas que visam melhorar o status desta profissão.

Suporte de informações para o departamento de compras

Para gerenciar a logística de compras, uma empresa deve contar com sistemas de informação para gerenciar seus indicadores de desempenho. Eles devem fornecer a capacidade de analisar e monitorar minuciosamente a execução do processo comercial de Compras.

Auxílio significativo na análise do processo de abastecimento de recursos de uma empresa e geração de pedidos a fornecedores pode ser obtido por meio do software adequado. Nesse caso, é preciso ficar atento à capacidade do programa em gerar relatórios analíticos. Cada empresa, por meio de um sistema de informação computacional, gera seu próprio conjunto de relatórios de compras com base nas metas e objetivos formulados pela alta administração.

Como mostra a prática, são comuns relatórios e indicadores que refletem os seguintes aspectos das atividades de aquisição:

1. Condições de compra no mercado:
   • mudanças nos preços dos bens adquiridos;
   • mudanças na relação oferta-demanda no mercado;
   • previsões da dinâmica do mercado para bens adquiridos.
2. Análise de custos de estoque:
   • investimento em estoque;
   • entregas diárias (dez dias, mensais) e volume solicitado de suprimentos para os principais grupos de produtos;
   • volume de negócios por grupos de bens adquiridos;
   • análise dos descontos recebidos;
   • análise de reservas excedentes.
3. Eficiência das operações de aquisição:
   • análise da qualidade dos bens adquiridos;
   • parcela de entregas concluídas no prazo;
   • análise de casos de falta de mercadorias necessárias no armazém;
   • número de alterações feitas nos pedidos;
   • prazo de entrega dos bens adquiridos;
   • produtividade do trabalho dos funcionários do departamento de compras;
   • alterações de preços resultantes de negociações, trabalho analítico, melhoria de embalagens, racionalização de transporte, etc.;
   • custos de transporte.
4. Confiabilidade do fornecedor:
   • parcela de atrasos nas entregas e recusas de entrega;
   • perdas por vendas perdidas;
   • parcela de entregas incompletas;
   • qualidade serviços de transporte fornecidos por fornecedores e transportadoras.

Os indicadores acima para monitorar e avaliar a logística de compras são uma parte necessária do suporte de informação para a gestão da cadeia de abastecimento.

As capacidades analíticas dos sistemas de informação e informática devem proporcionar aos gestores de compras uma imagem completa e clara de todos os indicadores relacionados com as atividades de compras. Assim, os padrões mínimos de estoque são utilizados para controlar os níveis de estoque e são a base para a geração automática de pedidos aos fornecedores. Ao utilizar pedidos automáticos, o gerente de compras gasta tempo apenas ajustando os pedidos gerados, o que reduz significativamente o custo de tempo, pois não precisa visualizar as mercadorias restantes.

Usando Programas processos logísticos de compras, é realizada uma análise sistemática das condições de mercado e do trabalho dos fornecedores de mercadorias. Isto fornece à empresa compradora informações completas sobre as condições de aquisição dos bens necessários e permite tomar decisões de compra ideais.

Os sistemas informáticos devem proporcionar a capacidade de prever prováveis ​​escassezes de bens, o que pode levar a perturbações no processo comercial, perdas de vendas e, consequentemente, aumento de custos e diminuição de lucros. As informações recebidas antecipadamente dos fornecedores sobre possíveis interrupções no fornecimento permitem que você se prepare com antecedência e minimize possíveis perdas.

Moderno sistemas de computador deve reforçar a integração da informação da empresa com os seus fornecedores, aumentar o nível de cooperação entre as partes incluídas na cadeia de abastecimento do produto e reduzir os custos de transação.

A maioria dos produtos de software que automatizam o gerenciamento de compras e geralmente estão incluídos em um sistema de informação computacional contém um módulo “Compras”, que executa as seguintes funções principais:

• Acompanhamento das relações contratuais com fornecedores e transportadores. Acompanhamento do cumprimento das obrigações de pagamento de fornecimentos.
• Acompanhamento do cumprimento do cronograma de entrega com previsão do horário de recebimento da mercadoria no armazém.
• Geração dos documentos necessários à aceitação da mercadoria no armazém, com distribuição automática aos responsáveis ​​financeiros.
• Fazer reclamações ao fornecedor (transportador, despachante) sobre a gama, quantidade e qualidade dos produtos fornecidos.
• Automatização de todas as operações de recebimento, despesa e movimentação interna bens materiais em armazéns.
• Contabilização de todas as transações por meio de cartões de armazém preenchidos automaticamente com base em documentos primários.
• Contabilização de bens materiais em várias unidades de medida.
• Realização de operações de armazém de acordo com as regras contábeis vigentes.
• Manter uma lista financeiramente pessoas responsáveis com atribuição a armazéns e grupos de bens materiais.
• Contabilização de atos de inventário e geração de uma lista de inventário.
• Informações operacionais completas sobre quantidade, qualidade, prazo de validade, endereço de armazenamento, fornecedor e transportador (transitário) de cada item do produto adquirido a qualquer momento.
• Fornecer informações sobre estoques excedentes e em falta.

Os sistemas de informação informática asseguram o armazenamento e a utilização de informação sobre os contratos existentes com fornecedores, de acordo com os quais são efectuadas as encomendas, a classificação dos produtos das marcas adquiridas e o registo de fornecedores.

Para formar uma base de fornecedores de mercadorias uma condição necessáriaé o monitoramento constante dos seus indicadores de desempenho. O sistema de informação da empresa deve permitir o histórico de cada fornecedor e dados que reflitam a dinâmica dos indicadores de desempenho. Esta base de dados acumula informações sobre potenciais fornecedores para implementar o procedimento de seleção e passar a trabalhar com outro fornecedor.

Além do nome de cada fornecedor, a base de dados de fornecedores deverá conter:

• detalhes de contato de funcionários específicos da empresa fornecedora;
• Detalhes bancários;
• condições de trabalho, descontos, gratificações e outros acordos, com histórico de sua evolução;
• listas de preços de acordo com as quais foram feitas as compras;
• o histórico de todos os pedidos do fornecedor com eventuais devoluções, defeitos, atrasos e entregas curtas;
• créditos comerciais atuais e máximos, condições de pagamento;
• nomes dos bens fornecidos;
• preço ou faixa de preço dependendo dos descontos concedidos por volume de compras, condições de pagamento, etc.;
• embalagens ou outros dados importantes para o transporte de mercadorias.

Uma vez enviado um pedido de compra a um fornecedor, o gestor de compras deve ser capaz de monitorar seu andamento através do sistema de informação. Paralelamente, todos os desvios no cumprimento das obrigações dos fornecedores são registados para que o gestor possa avaliar a qualidade do seu trabalho. Depois que a empresa recebe as mercadorias encomendadas, novas informações são inseridas no sistema de informações do departamento de compras. Esta operação inclui a manutenção de um banco de dados de documentos:

• um registro de pedidos, que acompanha todos os pedidos por número e exibe o status de cada pedido (concluído, parcialmente concluído, não concluído);
• um registro de pedidos de compra contendo cópias de todos os pedidos de compra;
• um cadastro de mercadorias mostrando todas as compras de cada produto (data, fornecedor, quantidade, preço, número do pedido de compra);
• um cadastro de fornecedores exibindo todas as compras feitas com ele.

Um aspecto igualmente importante do suporte de informação para a logística de compras é a gestão dos fluxos internos de informação que circulam entre os departamentos da empresa.

A título de exemplo, a tabela abaixo mostra os fluxos de informação que existem entre o departamento de compras e o armazém (departamento de recebimento) (Buzukova E. Compras e fornecedores. Curso de gestão de sortimento no varejo. P. 386.)

Observe que em empresas comerciais a troca de informações torna-se mais complicada devido à ampla gama de produtos, à sua rápida atualização e à complexa estrutura de descrição de cada item do produto. A este respeito, as principais características da aceitação de mercadorias em empresas comerciais são:

• presença de grande número de fornecedores;
• diferentes condições de embalagem;
• carregando Veículo a granel (em caixas, sem utilização de meios mecanizados de descarga) e em paletes;
• aceitação de produtos com recálculo não só do número de peças, mas também por unidades de produtos nas embalagens;
• variedade de veículos que entregam mercadorias;
• não cumprimento dos prazos de entrega;
• diferentes exigências dos fornecedores quanto ao procedimento de recebimento de produtos, identificação de produtos defeituosos e procedimento de apresentação de reclamações;
• composição diferente do pacote de documentos que acompanha a mercadoria.

Estas características ainda não nos permitem criar uma tecnologia unificada para trabalhar com todos os fornecedores, criar um espaço de informação unificado e alcançar um fluxo documental unificado, o que reduz a qualidade da logística de compras.

Assim, uma direção importante é melhorar o suporte de informação da logística de compras, o que permitirá às empresas criar cadeias de abastecimento integradas que minimizem custos, criem um espaço de informação unificado e um procedimento unificado de fluxo de documentos.

1. Eu (o Cliente) expresso o meu consentimento para o tratamento dos meus dados pessoais recebidos por mim durante a submissão de um pedido de serviços de informação e consultoria/admissão em programas educativos.

2. Confirmo que o número que forneci é celular, é o meu número de telefone pessoal atribuído a mim pela operadora comunicações celulares, e estou pronto para assumir a responsabilidade pelas consequências negativas causadas pela minha indicação de um número de telemóvel pertencente a outra pessoa.

O Grupo de empresas inclui:
1. LLC "MBSH", endereço legal: 119334, Moscou, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", endereço legal: 119334, Moscou, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. Para efeitos do presente acordo, “dados pessoais” significa:
Dados pessoais que o Cliente fornece sobre si de forma consciente e independente no preenchimento de uma Candidatura a formação/recebimento de serviços de informação e consultoria nas páginas do Site do Grupo de Empresas
(nomeadamente: apelido, nome próprio, patronímico (se existir), ano de nascimento, nível de escolaridade do Cliente, programa de formação escolhido, cidade de residência, número de telemóvel, endereço de email).

4. Cliente - pessoa física (pessoa que é o representante legal Individual, menores de 18 anos, de acordo com a legislação da Federação Russa), que preencheram um Pedido de formação/recebimento de serviços de informação e consultoria no Site do Grupo de Empresas, manifestando assim a sua intenção de utilizar o serviço educativo/ serviços de informação e consultoria do Grupo de Empresas.

5. O grupo de empresas geralmente não verifica a veracidade dos dados pessoais fornecidos pelo Cliente e não exerce controlo sobre a sua capacidade jurídica. No entanto, o Grupo de Empresas assume que o Cliente fornece informações confiáveis ​​e suficientes informações pessoais sobre questões propostas no formulário de inscrição (Formulário de inscrição), e mantém essas informações atualizadas.

6. O Grupo de Empresas recolhe e armazena apenas os dados pessoais necessários à admissão à formação/receção de serviços de informação e consultoria do Grupo de Empresas e à organização da prestação de serviços educativos/informativos e de consultoria (execução de acordos e contratos com o cliente).

7. A informação recolhida permite o envio de informação sob a forma de emails e mensagens SMS através dos canais de comunicação (mailing SMS) para o endereço de email e número de telemóvel indicados pelo Cliente para efeitos de realização de receção de prestação de serviços por Grupo de Empresas, organizando o processo educacional, enviando avisos importantes como alterações nos termos, condições e políticas do Grupo. Além disso, tal informação é necessária para informar prontamente o Cliente sobre todas as alterações nas condições de prestação de serviços de informação e consultoria e de organização do processo de admissão educacional e formativa ao Grupo de Empresas, informando o Cliente sobre as próximas promoções, próximos eventos e outros eventos do Grupo de Empresas, através do envio de mailings e mensagens informativas, bem como para efeitos de identificação de uma parte nos acordos e contratos com o Grupo de Empresas, comunicando-se com o Cliente, incluindo o envio de notificações, pedidos e informações sobre o prestação de serviços, bem como processamento de solicitações e solicitações do Cliente.

8. Ao trabalhar com os dados pessoais do Cliente, o Grupo de Empresas orienta-se por Lei federal RF nº 152-FZ datado de 27 de julho de 2006 “Sobre dados pessoais.”

9. Fui informado que posso cancelar o recebimento de informações por e-mail a qualquer momento, enviando um e-mail para: . Você também pode cancelar o recebimento de informações por e-mail a qualquer momento, clicando no link “Cancelar inscrição” na parte inferior da carta.

10. Fui informado que a qualquer momento posso recusar a recepção de newsletters por SMS para o meu número de telemóvel especificado, enviando um email para o seguinte endereço:

11. O grupo de empresas toma medidas organizacionais e técnicas necessárias e suficientes para proteger os dados pessoais do Cliente contra acesso não autorizado ou acidental, destruição, modificação, bloqueio, cópia, distribuição, bem como de outras ações ilícitas de terceiros.

12. Este acordo e as relações entre o Cliente e o Grupo de empresas decorrentes da aplicação do acordo estão sujeitas à lei da Federação Russa.

13. Através deste acordo confirmo que tenho mais de 18 anos de idade e aceito as condições indicadas no texto deste acordo, e também dou o meu total consentimento voluntário para o tratamento dos meus dados pessoais.

14. O presente acordo que rege a relação entre o Cliente e o Grupo de Empresas é válido durante todo o período de prestação dos Serviços e de acesso do Cliente aos serviços personalizados do Site do Grupo de Empresas.

Endereço legal LLC "MBSH": 119334, Moscou, Leninsky Prospekt, 38 A.
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As matérias-primas e materiais adquiridos constituem parte significativa na estrutura do custo dos produtos manufaturados. É lógico que as questões de fornecimento de materiais e técnicos estejam sob o controle constante dos serviços econômicos e dos gestores de topo de qualquer empresa manufatureira. Para aumentar a eficiência das compras e da logística, é necessário encontrar fornecedores confiáveis ​​e estabelecer parcerias com eles.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE INTERAÇÃO COM FORNECEDORES

Para evitar que os fornecedores tornem a empresa altamente dependente de si próprios e imponham condições desfavoráveis, desenvolvem uma estratégia de relacionamento com os fornecedores. Imaginemos uma estratégia amplamente utilizada na prática, que se baseia na seleção de fornecedores confiáveis ​​​​para uma cooperação de longo prazo. Principais objetivos estratégicos— estimular condições de parceria favoráveis ​​e limitar o poder de mercado dos fornecedores (Fig. 1).

A implementação dos objetivos estratégicos proporcionará à empresa lucros estáveis, cumprimento das obrigações para com parceiros de negócios e funcionários e minimizará as perdas por paralisação e congelamento da produção. Dinheiro em pagamentos antecipados ou quantidades de compra inflacionadas.

Para atingir seus objetivos e construir relacionamentos com fornecedores com base nos princípios de parceria e cooperação, você precisa concluir várias etapas de trabalho. Vamos dar uma olhada neles.

ETAPA 1. INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA E FORMAÇÃO DE COLABORADORES

Apresentar ao pessoal de compras a estratégia de relacionamento com fornecedores. É importante garantir sua prontidão para implementar metas e objetivos estratégicos. Não se trata apenas do departamento de abastecimento, mas também de serviços conexos (tesouraria da empresa, oficinas de produção, armazém, contabilidade).

ETAPA 2. SELECIONE INDICADORES PARA CONTROLE

Selecionamos indicadores-alvo que nos permitirão controlar a dinâmica de seguimento da estratégia (Tabela 1). Não deve haver mais de 10. Isso permitirá que você entenda claramente os objetivos e elimine manipulações para aumentar os bônus dos departamentos.

Os indicadores estratégicos precisam ser monitorados trimestralmente e anualmente, os fatos de alcance/não alcance do nível estabelecido devem ser registrados e medidas corretivas devem ser tomadas.

Vejamos alguns dos indicadores da tabela. 1:

• volume de compras por especialista em fornecimento – prevê-se um ligeiro crescimento para o futuro. É necessário associá-lo a outros indicadores (crescimento dos volumes de produção no mesmo período e quadro de pessoal do departamento). É importante conseguir um trabalho eficiente da equipe, mesmo com grandes volumes de compras (por exemplo, automatizar o processo de compras, usar negociação eletrônica);
• reduzindo custos de transporte de produtos. Isto é relevante se você planeja mudar de um tipo de transporte para outro e para o transporte ferroviário. Como indicador, pode-se tomar todos os custos associados ao transporte, ou seja, os custos de transporte de uma unidade de um tipo estratégico de matéria-prima;
• o indicador do volume de suprimentos defeituosos (rejeitados) deve tender a zero. Alcançado através da implementação de um conjunto de medidas:

Encomendar apenas produtos de alta qualidade do fornecedor relevante;

Reflexão detalhada no contrato das características de qualidade, condições de garantia, procedimento de substituição de produtos defeituosos, penalidades;

Procedimentos eficazes de aceitação e transferência;

Regulamentos de trabalho para controle de entrada, etc.;

• a presença de um grande número de contratos de longo prazo - garantia de condições de pagamento favoráveis ​​​​e formação de dependência do fornecedor da empresa;
• a automação do pedido de produtos de um fornecedor torna a aquisição transparente e permite controle e análise. Muitas redes varejistas seguem esse caminho. Capacidades analíticas avançadas, ferramentas para gestão racional da base de fornecedores e ferramentas para interação eletrônica com fornecedores de diversas soluções de software permitem melhorar a qualidade dos fornecimentos e reduzir o risco de interrupções no fornecimento.
• os fornecedores são divididos em grupos dependendo dos volumes de compras e outros avaliações de especialistas sobre a qualidade do trabalho. grupo A são parceiros de confiança, pelo que o plano estratégico prevê o aumento do número de fornecedores deste grupo.

ETAPA 3. ANÁLISE DO VOLUME DE COMPRAS DOS FORNECEDORES

Tal análise permite ver os principais fornecedores, a contribuição de cada fornecedor, alterações na dinâmica de compras ao longo de um determinado período de tempo (importante para classificação de fornecedores).

O custo dos materiais nem sempre é o custo total. Muitas vezes o cliente paga à transportadora a entrega à parte, o que deve ser levado em consideração.

Para simplificar o exemplo (Tabela 2), todos os fornecedores são divididos em dois grupos:

• compras acima da média (células destacadas em verde);
• as compras deste fornecedor estão abaixo da média (células cinza).

Detalhe importante: Dependendo das especificidades, outros agrupamentos podem ser usados:

• até 100 mil rublos;
• até 1 milhão de rublos etc.

Análise do volume de compras realizadas, apresentado na tabela. 2 nos permite tirar as seguintes conclusões:

• Kristall LLC - as compras no ano de referência totalizaram 5.800 mil rublos, o que está acima da média (3.336 mil rublos). O volume de entregas foi de 128,89% em relação ao ano passado, um aumento de 1.300 mil rublos. Este é um exemplo de interação de parceria. As empresas podem ajudar-se mutuamente: conceder um adiamento ou fazer um adiantamento, implementar em conjunto uma estratégia de longo prazo;
• Galaktika LLC - o volume de compras está acima da média, no mesmo patamar há dois anos (3.600 mil rublos);
• LLC "Agregat" - compras abaixo da média, diminuíram de 503 mil rublos. no ano passado até 20 mil rublos. no ano de referência. É assim que geralmente se parece um tipo de relacionamento oportunista com um fornecedor. Principal vantagem em trabalhar com os seguintes fornecedores:

Facilidade de mudar de fornecedor caso a empresa não esteja mais satisfeita com a qualidade, preço ou produto em si;

Solicitar entregas urgentes de materiais baratos.

E. S. Panchenko, consultor de negócios

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