Desenvolvimento de programa para aumentar a competitividade da instituição. “A imagem de uma organização educacional moderna como fator de sua competitividade Criação de condições para aumentar a competitividade de uma organização pré-escolar

A imagem da instituição de ensino pré-escolar como forma de aumentar a competitividade no mercado de serviços educacionais.
Não há nenhum aspecto da educação que a situação não
teria uma influência, não há capacidade que não esteja diretamente dependente do mundo concreto que rodeia imediatamente a criança...
Qualquer pessoa que conseguir criar tal ambiente tornará seu trabalho mais fácil ao mais alto grau. Entre ela, a criança viverá - desenvolverá sua própria vida autossuficiente, seu crescimento espiritual será melhorado a partir de si mesmo, da natureza...
E.I.Tikheeva
Cada instituição pré-escolar tem sua própria personalidade. É importante que os pais do jardim de infância escolham para o seu filho, e não é indiferente ser uma instituição mais atrativa para potenciais funcionários. Hoje, é importante lembrar que as instituições de ensino enfrentam novas exigências e a reputação e a imagem da instituição pré-escolar desempenham um papel importante. Para criar uma imagem positiva, tudo é importante desde o limiar de uma instituição pré-escolar até a atitude do diretor e dos professores para com os pais e seus filhos. O que é uma imagem? Jardim da infância?

A imagem não é um fenômeno novo, mas é relevante e seu resultado é determinado por todos os membros da equipe. Portanto, cada colaborador entende e compartilha a responsabilidade pelo seu trabalho com os componentes individuais da imagem que são de sua competência. A imagem de uma instituição de ensino pré-escolar é uma imagem emocionalmente carregada de uma instituição de ensino, muitas vezes formada de forma consciente, possuindo características propositalmente especificadas e projetada para exercer uma certa influência psicológica em grupos específicos da sociedade. Há apenas cinco anos, a combinação das palavras “imagem de um jardim de infância” parecia no mínimo incomum. E agora cada vez mais líderes pré-escolares instituições educacionais estão pensando em um trabalho proposital nessa direção. O tema é relevante hoje para muitas instituições. A cada ano aumenta a concorrência entre instituições de ensino pré-escolar não só na nossa região, mas também no microdistrito, localizado, via de regra, a curta distância entre si. Atualmente, muitos jardins de infância são obrigados a pensar qual é a sua vantagem em relação aos demais. E os pais têm a oportunidade de escolher a instituição que atenda a todas as suas necessidades. Nestas circunstâncias, criar uma imagem positiva de um jardim de infância parece ser um elemento necessário para aumentar a sua competitividade.
Especificamente para a nossa instituição, a imagem e a reputação são muito importantes. Trabalhando de forma inovadora, nosso jardim de infância gradualmente formou seu próprio estilo corporativo de instituição pré-escolar. Cada funcionário é considerado a “cara” da instituição, pela qual é julgada a instituição de ensino pré-escolar como um todo. Cada membro da equipe tem sua própria imagem profissional e, ao mesmo tempo, todos - gestores, professores e pessoal de serviço júnior - estão unidos por uma imagem comum: aparência, cultura de comunicação, inteligência, sorriso amigável, comportamento atraente, orgulho da instituição e dos alunos. O desejo de cooperar com ele ou com a instituição depende em grande parte da imagem do funcionário (em particular, do profissionalismo do chefe da instituição de ensino pré-escolar, autoridade pessoal, seu estilo de liderança, charme).
Acredito que o sujeito principal da formação da imagem seja o dirigente e o corpo docente por ele formado, e também, devido ao feedback, os diversos grupos sociais interessados ​​em prestar serviços educacionais. Estes grupos incluem crianças e seus pais; funcionários de instituições competitivas, funcionários de autoridades educacionais e autoridades municipais, residentes locais. A principal razão pela qual se deve prestar muita atenção à imagem do líder é que é com ele que a instituição se identifica, tanto pelos colaboradores como pelos seus clientes. Conseqüentemente, muito da forma como os outros percebem a organização depende do líder.
Então, como entendemos a imagem do chefe de uma instituição de ensino pré-escolar? No dicionário de Dahl, a palavra “gerenciar” é descrita da seguinte forma. “Gerenciar (o que), saber (o que), ou seja, gerenciar, manter no departamento, é semelhante à palavra liderar - mostrar o caminho, ou liderar como chefe. Gerenciar - governar, dar progresso, direção, dispor, ser dono, gestor de algo.” O gestor é definido no conceito de gente como a “cara” da instituição de ensino pré-escolar.
Líder moderno A instituição de ensino pré-escolar deve ter alto profissionalismo, competência, habilidades organizacionais, eficiência, cultura política, alta moralidade, autoridade pessoal e buscar um estilo de liderança democrático. (Uma alta reputação de um líder requer um estilo de liderança individual.) O líder deve encontrar uma linguagem comum com jovens e idosos, filhos e pais, funcionários profissões diferentes, pessoas de diferentes níveis de escolaridade, estado civil, qualificações, falam de forma simples, correta, acessível, são capazes não só de falar, mas também de ouvir. Um componente importante da imagem de um líder é a autoapresentação. O que importa é o brilho especial nos olhos, o sorriso, a entonação única da voz e a atratividade do comportamento. Atenção especialé dado a um sorriso, que transmite muitas emoções positivas. O principal é que a imagem do líder atraia os mais amplos segmentos da população.
A principal razão pela qual se deve prestar muita atenção à imagem do líder é que é com ele que a instituição se identifica, tanto pelos colaboradores como pelos seus clientes. Conseqüentemente, muito da forma como os outros percebem a organização depende do líder.
Todos os componentes listados da imagem de um líder também se aplicam a um professor. Sempre foram impostas altas exigências à sua personalidade, pois é ele quem cria a cultura gerações subsequentes, educa os filhos e os pais, educa e ensina com seu comportamento, atitude perante as pessoas, aparência.
As crianças são como botões tenros. Eles precisam de um jardineiro com rosto gentil. Somente os moralmente exaltados e fluentes na arte de “sintonizar almas”. Como mostra a pesquisa do cientista médico V.F. Bazarny, as doenças infantis se devem em grande parte ao comportamento agressivo dos professores. A imagem de um professor deve criar a ilusão de um major, ao mesmo tempo que esconde fraquezas, etc. A saúde debilitada, o mau humor, o desconforto interior devem ser capazes de se esconder da visão externa e estar sempre em “forma”.
Você deve se lembrar do conselho de L.N. Tolstoi: tente não se irritar, procure a sua própria paz, porque com calma o assunto se resolverá por si só. Apaixonar-se pelas crianças é a principal condição para o ensino. Um professor apaixonado pelas crianças e apaixonado pelo seu trabalho escolhe de forma intuitiva e consciente os modelos de comportamento que mais se adaptam à dignidade das crianças e às suas necessidades atuais. A imagem desse professor é impecável. Para uma criança ele é como um pastor espiritual, um amigo mais velho e confiável, um interlocutor confidencial. A sua imagem permanece na memória deles por muito tempo, e muitas vezes para sempre, como um exemplo eterno a seguir. Toda família precisa de uma parceria com esse professor. Eles são chamados a ser consultores dos pais, conduzindo conjuntamente a história do desenvolvimento individual de cada filho.
“Há muitos milhares de anos, DEUS viu que os vícios das pessoas se multiplicavam e decidiu ajudá-las. Ele criou os Espíritos e disse: “As pessoas se perderam. O que devo fazer? Um dos Espíritos propôs inspirar nas pessoas um sonho profético, outro - enviar maná do céu, o terceiro - água - de Deus. E apenas o quarto, o Alto Espírito, disse: “Coloque em cada pessoa a sede de conhecimento e dê-lhe um professor”. Deus enviou os professores Moisés, Jesus Cristo, Buda e Maomé à terra. E então ele reuniu os anjos brilhantes e ordenou que fossem professores das crianças. Desde tempos imemoriais, os anjos nascem na terra como crianças comuns, crescem e correm para as crianças. Estes são professores! A professora é a primeira professora, depois da mãe, que as crianças encontram na jornada da vida. E a experiência alegre da infância de uma criança e toda a sua vida futura dependem de quanto ela é capaz de dar seu coração aos filhos. Na sua maioria, os professores são pessoas especiais: pessoas sem dinheiro que não anseiam por honras ou recompensas do destino. Mas e o desejo de ser significativo, respeitado, requisitado? E para isso precisam estar no centro dos acontecimentos, saber e compreender muito, permanecer inquietos, atenciosos e buscar o autoaperfeiçoamento. Professor é “corredor”, “saltador”, “máquina de movimento perpétuo”, porque as crianças querem ter saúde. A professora é cantora, musicista, mágica, pois as crianças adoram ouvir e encenar contos de fadas e canções de ninar antes de dormir. O professor é um guia, um pesquisador, um experimentador, um enciclopedista, porque as crianças gostam de caminhar, observar, experimentar e adoram fazer perguntas. Professor é arquiteto, designer, artista, escultor, porque as crianças estão sempre prontas para criar.
Assim como o gestor, o professor, cada jardim de infância tem a sua “cara”. A individualidade do nosso jardim de infância se manifesta por:
Na equipe de ensino estável e criativa estabelecida de pessoas com ideias semelhantes. A maioria dos professores da instituição trabalha em nosso jardim de infância há mais de 10 anos, 50% dos professores possuem a categoria de qualificação mais alta.
Na criação de condições confortáveis, um ambiente de desenvolvimento original para o jardim de infância. Nosso jardim de infância é um “Jardim de Flores”: cada grupo de idade nomeado após sua flor. São eles: “Lírio do vale”, “Não me esqueça”, “Rosa”, “Papoila”, “Camomila”, “Áster”, “Cravo”, “Narciso”, “Tulipa”, “Peônia” “ Centáurea”. Cada faixa etária desenvolveu seu próprio estilo de design de interiores, que leva em consideração as principais características para criar um ambiente sujeito-espacial em desenvolvimento:
- conforto e segurança do meio ambiente;
- proporcionando uma riqueza de impressões sensoriais;
- assegurar atividade individual independente;
- proporcionar oportunidades de investigação.
O cartão de visita do nosso jardim de infância é um stand de informações em forma de flor.
Nosso jardim de infância é maravilhoso
Existem inúmeras flores nele:
Narciso e cravo
Áster e peônia,
Camomila e não-me-esqueças,
A tulipa e a papoula estão se exibindo,
E o lírio do vale é tão bom!
No buquê do nosso jardim
E você encontrará uma rosa.
Nas tradições do jardim de infância, incluindo:
Comemorando o Dia das Mães;
Celebrando Maslenitsa com panquecas, danças circulares e efígies queimadas.
Realizar trabalhos de limpeza no território da instituição em conjunto com os pais, cujo resultado não seja apenas limpeza e ordem, mas também um chá conjunto ao ar livre;
Realização de Open Days para pais de futuros alunos do jardim de infância;
Realização de semanas temáticas: Semana do Espaço, Semana do Livro, Semana dos Contos de Fadas do Basquete, Semana dos Desenhos Animados Favoritos, etc.;
Publicação do jornal em conjunto com os pais “Meu Bairro Favorito”, “Cidade Favorita - Cidade Limpa”;
Realização de festivais esportivos, pequenas Olimpíadas de Inverno e Verão no território da instituição de ensino pré-escolar;
Decorar o interior de um jardim de infância com trabalhos criativos infantis.
Crônica de um jardim de infância, livro de resenhas para pais e convidados de uma instituição de ensino pré-escolar;
Atitude de respeito para com cada hóspede.
Os resultados das atividades da instituição de ensino pré-escolar são divulgados na imprensa local, concertos de alunos do jardim de infância, não só no music hall da instituição, mas também em vários outros palcos (concerto de gala dos vencedores do concurso regional de música “ Golden Key”, atuação no festival de saúde “Para o futuro brilhante do país”). Os pais são pesquisados, consultados, reuniões de pais. Está em curso um trabalho activo com escolas próximas, uma biblioteca, instituições de saúde e um palácio para a criatividade infantil e juvenil. No gabinete do chefe da instituição existe um lugar de honra pelas conquistas da instituição de ensino pré-escolar (diplomas, certificados, cartas de agradecimento).
Após 15 anos de atividade como dirigente de uma instituição de ensino pré-escolar, é claro para mim que para criar uma imagem corporativa positiva é necessário: a vontade de ver a sua instituição como muito necessária e atrativa, a capacidade de unir a equipe (não só pedagógica, mas em geral). Um jardim de infância deve tornar-se não só para a criança, mas também para todo o pessoal do jardim de infância e para os pais - um território de alegria.

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Este artigo revela o problema da imagem de um jardim de infância. Qual é a imagem de um jardim de infância? Quem são os sujeitos da formação da imagem de uma instituição de ensino pré-escolar? Como se manifesta a individualidade de um determinado jardim de infância? As respostas a essas perguntas são abordadas neste artigo.

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A imagem da instituição de ensino pré-escolar como forma de aumentar a competitividade no mercado de serviços educacionais.

Não há nenhum aspecto da educação para o qual a situação não

teria uma influência, não há capacidade que não esteja diretamente dependente do mundo concreto que rodeia imediatamente a criança...

Qualquer pessoa que conseguir criar tal ambiente tornará seu trabalho mais fácil ao mais alto grau. Entre ela, a criança viverá - desenvolverá sua própria vida autossuficiente, seu crescimento espiritual será melhorado a partir de si mesmo, da natureza...

E.I.Tikheeva

Cada instituição pré-escolar tem sua própria personalidade. É importante que os pais do jardim de infância escolham para o seu filho, e não é indiferente ser uma instituição mais atrativa para potenciais funcionários. Hoje, é importante lembrar que as instituições de ensino enfrentam novas exigências e a reputação e a imagem da instituição pré-escolar desempenham um papel importante. Para criar uma imagem positiva, tudo é importante desde o limiar de uma instituição pré-escolar até à atitude do diretor e dos professores para com os pais e os seus filhos. Qual é a imagem de um jardim de infância?

A imagem não é um fenômeno novo, mas é relevante e seu resultado é determinado por todos os membros da equipe. Portanto, cada colaborador entende e compartilha a responsabilidade pelo seu trabalho com os componentes individuais da imagem que são de sua competência.A imagem de uma instituição de ensino pré-escolar é uma imagem emocionalmente carregada de uma instituição educacional, muitas vezes formada de forma consciente, possuindo características propositalmente especificadas e projetada para exercer uma certa influência psicológica em grupos específicos da sociedade.Há apenas cinco anos, a combinação das palavras “imagem de um jardim de infância” parecia no mínimo incomum. E agora cada vez mais chefes de instituições de ensino pré-escolar estão pensando em um trabalho direcionado nessa direção. O tema é relevante hoje para muitas instituições. A cada ano aumenta a concorrência entre instituições de ensino pré-escolar não só na nossa região, mas também no microdistrito, localizado, via de regra, a curta distância entre si. Atualmente, muitos jardins de infância são obrigados a pensar qual é a sua vantagem em relação aos demais. E os pais têm a oportunidade de escolher a instituição que atenda a todas as suas necessidades. Nestas circunstâncias, criar uma imagem positiva de um jardim de infância parece ser um elemento necessário para aumentar a sua competitividade.

Especificamente para a nossa instituição, a imagem e a reputação são muito importantes. Trabalhando de forma inovadora, nosso jardim de infância gradualmente formou seu próprio estilo corporativo de instituição pré-escolar. Cada funcionário é considerado a “cara” da instituição, pela qual é julgada a instituição de ensino pré-escolar como um todo. Cada membro da equipe tem sua própria imagem profissional e, ao mesmo tempo, todos - gestores, professores e pessoal júnior - estão unidos por uma imagem comum: aparência, cultura de comunicação, inteligência, sorriso amigável, comportamento atraente, orgulho em sua instituição e seus alunos. O desejo de cooperar com ele ou com a instituição depende em grande parte da imagem do funcionário (em particular, do profissionalismo do chefe da instituição de ensino pré-escolar, autoridade pessoal, seu estilo de liderança, charme).

Acredito que o sujeito principal da formação da imagem seja o dirigente e o corpo docente por ele formado, e também, devido ao feedback, os diversos grupos sociais interessados ​​em prestar serviços educacionais. Estes grupos incluem crianças e seus pais; funcionários de instituições competitivas, funcionários de autoridades educacionais e autoridades municipais, residentes locais. A principal razão pela qual se deve prestar muita atenção à imagem do líder é que é com ele que a instituição se identifica, tanto pelos colaboradores como pelos seus clientes. Conseqüentemente, muito da forma como os outros percebem a organização depende do líder.

Então, como entendemos a imagem do chefe de uma instituição de ensino pré-escolar? No dicionário de Dahl, a palavra “gerenciar” é descrita da seguinte forma. “Gerenciar (o que), saber (o que), ou seja, gerenciar, manter no departamento, é semelhante à palavra liderar - mostrar o caminho, ou liderar como chefe. Gerenciar - governar, dar progresso, direção, dispor, ser dono, gestor de algo.” O gestor é definido no conceito de gente como a “cara” da instituição de ensino pré-escolar.

Um chefe moderno de uma instituição de ensino pré-escolar deve ter alto profissionalismo, competência, habilidades organizacionais, eficiência, cultura política, alta moralidade, autoridade pessoal e lutar por um estilo de liderança democrático. (Uma alta reputação de um líder requer um estilo de liderança individual.) Um líder deve encontrar uma linguagem comum com jovens e idosos, crianças e pais, trabalhadores de diferentes profissões, pessoas de diferentes níveis de escolaridade, estado civil, qualificações, falar de forma simples, correta, compreensivelmente, ser capaz não apenas de falar, mas também de ouvir. Um componente importante da imagem de um líder é a autoapresentação. O que importa é o brilho especial nos olhos, o sorriso, a entonação única da voz e a atratividade do comportamento. É dada especial atenção ao sorriso, que transmite muitas emoções positivas. O principal é que a imagem do líder atraia os mais amplos segmentos da população.

A principal razão pela qual se deve prestar muita atenção à imagem do líder é que é com ele que a instituição se identifica, tanto pelos colaboradores como pelos seus clientes. Conseqüentemente, muito da forma como os outros percebem a organização depende do líder.

Todos os componentes listados da imagem de um líder também se aplicam a um professor. Sempre foram impostas altas exigências à sua personalidade, pois é ele quem cria a cultura das gerações seguintes, educa os filhos e os pais, educa e ensina com o seu comportamento, atitude para com as pessoas e aparência.

As crianças são como botões tenros. Eles precisam de um jardineiro com rosto gentil. Somente os moralmente exaltados e fluentes na arte de “sintonizar almas”. Como mostra a pesquisa do cientista médico V.F. Bazarny, as doenças infantis se devem em grande parte ao comportamento agressivo dos professores. A imagem de um professor deve criar a ilusão de superioridade, ao mesmo tempo que esconde fraquezas, etc. A saúde debilitada, o mau humor, o desconforto interior devem ser capazes de se esconder da visão externa e estar sempre em “forma”.

Você deve se lembrar do conselho de L.N. Tolstoi: tente não se irritar, procure a sua própria paz, porque com calma o assunto se resolverá por si só. Apaixonar-se pelas crianças é a principal condição para o ensino. Um professor apaixonado pelas crianças e apaixonado pelo seu trabalho escolhe de forma intuitiva e consciente os modelos de comportamento que mais se adaptam à dignidade das crianças e às suas necessidades atuais. A imagem desse professor é impecável. Para uma criança ele é como um pastor espiritual, um amigo mais velho e confiável, um interlocutor confidencial. A sua imagem permanece na memória deles por muito tempo, e muitas vezes para sempre, como um exemplo eterno a seguir. Toda família precisa de uma parceria com esse professor. Eles são chamados a ser consultores dos pais, conduzindo conjuntamente a história do desenvolvimento individual de cada filho.

“Há muitos milhares de anos, DEUS viu que os vícios das pessoas se multiplicavam e decidiu ajudá-las. Ele criou os Espíritos e disse: “As pessoas se perderam. O que devo fazer? Um dos Espíritos propôs inspirar nas pessoas um sonho profético, outro - enviar maná do céu, o terceiro - água - de Deus. E apenas o quarto, o Alto Espírito, disse: “Coloque em cada pessoa a sede de conhecimento e dê-lhe um professor”. Deus enviou os professores Moisés, Jesus Cristo, Buda e Maomé à terra. E então ele reuniu os anjos brilhantes e ordenou que fossem professores das crianças. Desde tempos imemoriais, os anjos nascem na terra como crianças comuns, crescem e correm para as crianças. Estes são professores! A professora é a primeira professora, depois da mãe, que as crianças encontram na jornada da vida. E a experiência alegre da infância de uma criança e toda a sua vida futura dependem de quanto ela é capaz de dar seu coração aos filhos. Na sua maioria, os professores são pessoas especiais: pessoas sem dinheiro que não anseiam por honras ou recompensas do destino. Mas e o desejo de ser significativo, respeitado, requisitado? E para isso precisam estar no centro dos acontecimentos, saber e compreender muito, permanecer inquietos, atenciosos e buscar o autoaperfeiçoamento. Professor é “corredor”, “saltador”, “máquina de movimento perpétuo”, porque as crianças querem ter saúde. A professora é cantora, musicista, mágica, pois as crianças adoram ouvir e encenar contos de fadas e canções de ninar antes de dormir. O professor é um guia, um pesquisador, um experimentador, um enciclopedista, porque as crianças gostam de caminhar, observar, experimentar e adoram fazer perguntas. Professor é arquiteto, designer, artista, escultor, porque as crianças estão sempre prontas para criar.

Assim como o gestor, o professor, cada jardim de infância tem a sua “cara”. A individualidade do nosso jardim de infância se manifesta por:

1. Na equipe de ensino estável e criativa estabelecida de pessoas com ideias semelhantes. A maioria dos professores da instituição trabalha em nosso jardim de infância há mais de 10 anos, 50% dos professores possuem a categoria de qualificação mais alta.
2. Na criação de condições confortáveis, um ambiente de desenvolvimento original para o jardim de infância. Nosso jardim de infância é"Jardim de Flores" : Cada faixa etária é nomeada por sua própria flor. São eles: “Lírio do vale”, “Não me esqueça”, “Rosa”, “Papoila”, “Camomila”, “Áster”, “Cravo”, “Narciso”, “Tulipa”, “Peônia” “ Centáurea”. Cada faixa etária desenvolveu seu próprio estilo de design de interiores, ondeAs principais características são levadas em consideração para criar um ambiente sujeito-espacial em desenvolvimento:

Conforto e segurança do meio ambiente;

Proporcionando uma riqueza de experiências sensoriais;

Garantir atividade individual independente;

Oferecendo oportunidades para pesquisa.

O cartão de visita do nosso jardim de infância é um stand de informações em forma de flor.

Nosso jardim de infância é maravilhoso

Existem inúmeras flores nele:

Narciso e cravo

Áster e peônia,

Camomila e não-me-esqueças,

A tulipa e a papoula estão se exibindo,

E o lírio do vale é tão bom!

No buquê do nosso jardim

E você encontrará uma rosa.

1. Nas tradições do jardim de infância, incluindo:

• Comemorando o Dia das Mães;
• Celebrando Maslenitsa com panquecas, danças circulares e efígies queimadas.
• Realizar trabalhos de limpeza no território da instituição em conjunto com os pais, cujo resultado não seja apenas limpeza e ordem, mas também um chá conjunto ao ar livre;
• Realização de Open Days para pais de futuros alunos do jardim de infância;
• Realização de semanas temáticas: Semana do Espaço, Semana do Livro, Semana dos Contos de Fadas do Basquete, Semana dos Desenhos Animados Favoritos, etc.;
• Publicação do jornal em conjunto com os pais “Meu Bairro Favorito”, “Cidade Favorita - Cidade Limpa”;
• Realização de festivais esportivos, pequenas Olimpíadas de Inverno e Verão no território da instituição de ensino pré-escolar;
• Decorar o interior de um jardim de infância com trabalhos criativos infantis.
• Crônica de um jardim de infância, livro de resenhas para pais e convidados de uma instituição de ensino pré-escolar;

1. Atitude de respeito para com cada hóspede.

Os resultados das atividades da instituição de ensino pré-escolar são divulgados na imprensa local, concertos de alunos do jardim de infância, não só no music hall da instituição, mas também em vários outros palcos (concerto de gala dos vencedores do concurso regional de música “ Golden Key”, atuação no festival de saúde “Para o futuro brilhante do país”). São realizadas pesquisas com os pais, aconselhamento e reuniões de pais. Está em curso um trabalho activo com escolas próximas, uma biblioteca, instituições de saúde e um palácio para a criatividade infantil e juvenil. No gabinete do chefe da instituição existe um lugar de honra pelas conquistas da instituição de ensino pré-escolar (diplomas, certificados, cartas de agradecimento).

Após 15 anos de atividade como dirigente de uma instituição de ensino pré-escolar, é claro para mim que para criar uma imagem corporativa positiva é necessário: a vontade de ver a sua instituição como muito necessária e atrativa, a capacidade de unir a equipe (não só pedagógica, mas em geral). Um jardim de infância deve tornar-se não só para a criança, mas também para todo o pessoal do jardim de infância e para os pais - um território de alegria.

A educação complementar de crianças pré-escolares é uma direção necessária e relevante para o desenvolvimento das organizações pré-escolares nas condições de relações de mercado. É considerado o componente mais importante do espaço educacional, socialmente procurado como uma educação que combina organicamente a educação, a formação e o desenvolvimento da personalidade da criança, de forma mais aberta e livre da abordagem padrão da educação russa.

A prestação eficaz de serviços educativos pagos permitirá à organização pré-escolar formar um orçamento adicional, e os fundos recebidos serão utilizados para desenvolver e melhorar a base metodológica, material e técnica da organização pré-escolar, atrair funcionários competentes e melhorar as suas qualificações.

As condições de vida modernas, o aumento do nível de aspirações dos pais e o seu envolvimento nas organizações revelaram a necessidade de estudar as necessidades e a procura para determinar uma gama competitiva de serviços educativos adicionais.

A educação pré-escolar moderna está fazendo uma transição da instalação da memorização de uma grande quantidade de informações para o desenvolvimento de novos tipos de atividades - criativas, de pesquisa e, portanto, vários pesquisadores veem uma saída no desenvolvimento de tecnologias criativas. O sistema de mudança de indicadores para fins de análise e minimização de riscos foi considerado por V. A. Yasvin, N. N. Poddyakova, A. A. Mayer. Ao medir a competitividade dos serviços educacionais, consideramos um sistema de variáveis ​​latentes baseado no modelo Rasch.

No entanto, a contradição entre a necessidade de medir a competitividade dos serviços educativos, prever o resultado e minimizar os riscos de organização da educação complementar, o desenvolvimento deste problema na ciência pedagógica e na educação com a crescente independência das organizações de educação pré-escolar (PEO) e o a disseminação de serviços adicionais só está aumentando. As contradições identificadas serão designadas pela necessidade de definir a tarefa da nossa investigação: desenvolver uma metodologia para medir a competitividade dos serviços educativos pagos nas instituições de ensino pré-escolar.

Realizar análise e avaliação do potencial de competitividade dos serviços educativos complementares; desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento para instituições de ensino pré-escolar, destacando áreas prioritárias Atividades; redução de custos e investimentos para o desenvolvimento de segmentos pouco promissores - serviços educacionais adicionais. Escolhemos os seguintes métodos de pesquisa: Matriz McKinsey: questionário, pesquisa, análise da gama de serviços educacionais adicionais.

A matriz McKinsey é usada para avaliar a atratividade de unidades estratégicas de negócios individuais com base em duas coordenadas: o eixo X caracteriza a força da posição da unidade estratégica de negócios na indústria, o eixo Y - a atratividade da indústria.

Em conexão com a transição da indústria da educação para participantes de pleno direito no mercado, os serviços educacionais aumentarão as características do mercado, incluindo a competitividade. Portanto, as organizações de educação pré-escolar enfrentam a necessidade de buscar novos métodos de gestão que as ajudem a se adaptar melhor às condições de mercado. A necessidade e a possibilidade de utilização de tecnologias empresariais na educação foram comprovadas em diversos estudos. Em nosso estudo, utilizamos um sistema matricial, um modelo multifatorial comprovado para análise de posições estratégicas, para medição na educação.

O estudo foi realizado com base no Orçamento Municipal da Instituição de Ensino Pré-escolar Jardim de Infância” peixe dourado» Nº 8 de Primorsko-Akhtarsk, foram considerados cinco serviços educacionais adicionais:

1. “Lápis Mágico” (doravante segmento 1).
2. “Círculo de dança” (doravante segmento 2).
3. Aulas de Fonoaudiologia (doravante segmento 3).
4. “Mãos Hábeis” (doravante segmento 4).
5. Estúdio teatral (doravante segmento 5).

Para estudar as necessidades dos pais, dos filhos e da sociedade, definimos critérios de competitividade dos serviços educativos complementares. Os critérios de competitividade incluem uma avaliação da força do serviço e da marca, os recursos e capacidades de investimento da organização, bem como uma avaliação do nível de concorrência intra-indústria. Utilizamos os seguintes critérios de competitividade do segmento:

1. O serviço educacional adicional tem uma vantagem única.
2. O segmento atende às necessidades e demandas de pais, filhos e da sociedade.
3. Disponibilidade de professores qualificados em instituições de ensino pré-escolar.
4. Disponibilidade de equipamento metodológico, didático e visual necessário.
5. A pré-escola é flexível e pode adaptar-se rapidamente às mudanças nas necessidades dos pais.
6. O nível de concorrência no segmento é baixo. Qual é o nível de concorrência no segmento.
7. Reação dos concorrentes às atividades das instituições de ensino pré-escolar.

Após a identificação de todos os critérios, determinou-se o nível de importância de cada critério para que a soma de todos os critérios fosse igual a 100%. Os fatores mais importantes na competitividade de um serviço são a sua singularidade e capacidade de satisfazer necessidades. público-alvo tão completamente quanto possível.

A seguir avaliamos a competitividade do segmento, a avaliação é realizada atribuindo a cada fator uma pontuação de 1 a 10, onde 1 é a pontuação mais baixa, significando que este fator determina a baixa atratividade do mercado e a competitividade da organização no segmento, e 10 é a pontuação máxima, significando que para este fator o segmento é muito atrativo e a competitividade da organização neste segmento é potencialmente elevada.

Depois que cada fator recebe uma pontuação, calculamos uma pontuação de fator composto com base em seu peso ou importância. Esta operação é realizada em linha separada multiplicando o peso do fator pela pontuação atribuída.

A pontuação final é igual a: peso do fator, avaliação da gravidade do fator.

Os dados para avaliação dos segmentos segundo o critério “competitividade” são apresentados na Tabela. 1.

tabela 1

Avaliação dos segmentos com base no critério “competitividade”

Atratividade do segmento para a organização – segundo parâmetro chave Matrizes McKinsey. A atratividade de um segmento influencia a viabilidade de investimento no desenvolvimento de um segmento em um determinado mercado e é um indicador de lucro no segmento. Os critérios de atratividade do mercado incluem a avaliação dos fatores de mercado, a avaliação da procura e as tendências de desenvolvimento do mercado. Utilizamos os seguintes critérios de atratividade do segmento:

1. O volume de demanda no segmento é alto
2. A taxa de crescimento do segmento é alta.
3. O número de organizações do segmento é insignificante.
4. Os investimentos em publicidade no segmento são inexistentes ou baixos.
5. Existem oportunidades para ampliar a gama de produtos do segmento.
6. Baixo nível de cultura de uso do produto.
7. A força das marcas concorrentes não é grande.
8. Existem necessidades não atendidas e ocultas no mercado.
9. Prevê-se o crescimento a longo prazo do segmento.
10. Os riscos de influência de fatores externos são mínimos.

Métodos de atividade analítica: estudar a gama de serviços educacionais complementares prestados por outras organizações educacionais, analisar as atividades das instituições de ensino pré-escolar, realizar questionários, entrevistar os pais.

Após listar todos os critérios, atribuímos a cada critério um nível de importância para que a soma da importância de todos os critérios fosse igual a 100%. Os fatores mais importantes de atratividade do mercado são a presença de nichos de mercado livre, a demanda reprimida e a taxa de crescimento do segmento.

Os dados para avaliação dos segmentos segundo o critério de “atratividade” são apresentados na tabela. 2.

mesa 2

Avaliando segmentos com base no critério “atratividade”

Obtidas as notas finais com base no critério de atratividade do segmento e no critério de competitividade da pré-escola no segmento, procedemos diretamente à construção da matriz Mckinsey/General Electric (GE).

Organizamos os segmentos e serviços analisados ​​na matriz de acordo com a quantidade de pontos obtidos.

Dependendo da pontuação final que o segmento recebeu em termos de competitividade e atratividade, sua posição na matriz depende:

Interpretação dos valores obtidos:

de 0 a 3 pontos: baixo.

de 4 a 7 pontos: média.

de 8 a 10 pontos: alto.

A localização dos segmentos analisados ​​na matriz de acordo com o número de pontos obtidos é apresentada na figura.

Disposição dos segmentos na matriz

A estratégia de marketing depende da posição do serviço ou segmento de mercado na matriz.

Quanto maior for a competitividade do serviço e maior a atratividade do mercado, maior será o potencial de sucesso nesta direção.

Quanto mais fracos forem os serviços da organização em relação aos seus concorrentes, menor será a atratividade da indústria e menores serão as oportunidades de crescimento nesta direção.

Um segmento é avaliado como promissor para entrada se obtiver uma pontuação elevada em pelo menos um dos critérios: “alta atratividade” ou “alta competitividade”.

Os segmentos marcados em cinza na matriz podem ser considerados alvos se: houver previsões positivas de que a atratividade ou competitividade do segmento aumentará nos próximos anos (com base em uma avaliação do potencial de mercado); ou a entrada nestes segmentos proporcionará uma penetração mais fácil no futuro nos segmentos mais atraentes.

Os segmentos classificados como “baixo” de acordo com um dos critérios devem ser considerados com extrema cautela, pois apresentam riscos elevados.

Assim, a análise dos serviços educacionais complementares utilizando a matriz McKinsey mostrou que o Lápis Mágico (segmento 1), Clube de Dança (segmento 2), Estúdio Teatral (segmento 5) estão marcados em cinza na matriz, ou seja, esses segmentos podem ser considerados como metas: há previsões positivas de que a atratividade ou competitividade do segmento aumentará.

O segmento de aulas de Fonoaudiologia (segmento 3) é avaliado como promissor para ingresso.

Mãos habilidosas (segmento 4) são classificadas como “baixas” e devem ser tratadas com extrema cautela, pois apresentam riscos elevados.

Podemos concluir que utilizando a matriz McKinsey é possível determinar o sector de serviços educativos adicionais, desenvolver a estratégia de desenvolvimento correcta e introduzir educação adicional com o menor risco. O nosso estudo examinou os riscos de competitividade dos serviços de educação pré-escolar apenas na perspetiva da atratividade económica. Os serviços no sector da educação estão sujeitos a riscos associados à formação de valores, ao desenvolvimento das crianças e à formação da sua visão do mundo. A este respeito, a técnica de medição que propomos não pode ser considerada completa; o trabalho para melhorá-la continuará.

Desenvolvimento de programa para aumentar a competitividade da instituição

Introdução

Nas últimas décadas, o aumento da concorrência foi observado em praticamente todo o mundo. Não faz muito tempo, estava ausente em muitos países e indústrias. Os mercados foram protegidos e as posições dominantes foram claramente definidas. E mesmo onde existia rivalidade, não era tão feroz.

Um dos pré-requisitos económicos para uma sociedade democrática é a descentralização da tomada de decisões económicas. A livre concorrência é sinónimo de liberdade de escolha, liberdade de empreendedorismo, liberdade de entrada no mercado - parte integrante das liberdades económicas constitucionalmente consagradas do homem e do cidadão.

O funcionamento de uma instituição é impossível por si só sem levar em conta a atuação dos concorrentes, que são elos de uma mesma cadeia. A vida em um ambiente competitivo é um fator indispensável que determina o próprio direito à existência de uma determinada organização. A própria luta competitiva permite identificar líderes indispensáveis ​​​​em muitas organizações, capazes de produzir bens e serviços verdadeiramente de alta qualidade, relevantes para a vida moderna e que serão procurados pela população. É por isso que é tão importante estudar os concorrentes e, com base nisso, tomar decisões informadas a favor do aumento da competitividade de uma organização individual.

O controle sobre os concorrentes, com uma abordagem competente e ações rápidas e corretas por parte do dirigente de uma organização ou instituição, permitirá satisfazer as necessidades específicas do consumidor mais cedo e melhor que as demais.

Somente identificando os pontos fortes e fracos dos concorrentes você poderá avaliar corretamente seu potencial, objetivos e estratégias, o que lhe permitirá focar estrategicamente sua atenção no futuro na área onde o concorrente é mais fraco. E esta será uma forma segura de ampliar suas próprias vantagens em concorrência.

A competitividade é um conceito complexo e versátil que inclui componentes da atividade de uma empresa como produto (serviço) e suas principais características: qualidade, relevância, tecnologia, acessibilidade ao consumidor final.

O sucesso de uma instituição é determinado pela capacidade de oferecer bens e serviços que melhor atendam às necessidades do mercado e dos consumidores. Por isso, é tão importante estar atento a um aspecto tão significativo como a competitividade.

Para ter sucesso, uma instituição precisa de um programa para aumentar a competitividade. Com a ajuda da organização estratégia de marketing em uma instituição, a gestão, na tomada de decisões, deve receber respostas para questões básicas de gestão. Nesse sentido, a relevância teseé que em qualquer sentido de marketing deve haver uma orientação para o consumidor, porque em condições de mercado uma instituição só pode atingir os seus objectivos quando a procura do consumidor é melhor satisfeita. E para isso é preciso antecipar, prever a demanda, estudar constantemente o mercado, o serviço prestado, e gerenciar essa demanda, inclusive estimulando a demanda e a regulação.

O objetivo da tese é desenvolver as principais disposições do programa de aumento da competitividade e medidas para a implementação deste programa, que irão aumentar a competitividade do MBDOU “Jardim de Infância nº 48 Sunny Bunny”.

De acordo com o objetivo, as seguintes tarefas devem ser concluídas:

estudar aspectos teóricos desenvolvimento e implementação de programa para aumentar a competitividade da instituição;

analisar os resultados financeiros atividade econômica e atividades de marketing do MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”;

justificar um programa de marketing abrangente para aumentar a competitividade do MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”;

estimativa eficiência econômica um conjunto de atividades de marketing propostas para MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”.

O objeto de estudo é MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”.

Disciplina - aspectos teóricos e práticos do desenvolvimento e implementação de um programa abrangente de marketing que permita aumentar a competitividade de uma instituição.

No processo de pesquisa foram utilizados os seguintes métodos: análise de documentos legislativos e regulamentares e demonstrações financeiras da instituição; comparação, observação (da demanda do serviço), análise SWOT; construção de tabelas e figuras analíticas; processamento dos dados disponíveis.

O trabalho é composto por introdução, capítulos principais, conclusões, bibliografia e apêndices.

A introdução fundamenta a relevância da escolha do tema, define o assunto, objeto, objetivo e tarefas que lhe correspondem.

O primeiro capítulo discute base teórica formação e significado da competitividade. A essência do programa de marketing é determinada, seus principais elementos e a ordem de desenvolvimento são considerados.

O segundo capítulo é dedicado à análise da instituição em estudo - MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”. São apresentadas as características da instituição, analisada a situação financeira, estudado o ambiente externo e o complexo de marketing da organização.

No terceiro capítulo, foi desenvolvido um programa abrangente de marketing para aumentar a competitividade da instituição. Foi também avaliada a eficiência económica da implementação das medidas desenvolvidas e elaborado um plano organizativo.

1. Base teórica para o desenvolvimento de um programa para aumentar a competitividade de uma instituição

.1 A essência da competição e da competitividade

Os economistas russos, que têm estudado a competitividade ao longo da última década, desenvolvendo métodos e recomendações sobre esta questão, ainda não chegaram a uma base metodológica unificada. Além disso, um factor limitante no desenvolvimento e implementação de uma estratégia para aumentar a competitividade é a falta de elaboração científica da formação nas condições específicas da reforma económica.

A definição de competitividade como categoria económica deve começar pelo esclarecimento da etimologia desta palavra. No dicionário da língua russa, “competitivo” significa capaz de resistir à concorrência, resistindo aos concorrentes. Esta definição é baseada no conceito de “concorrência” (CONCURRENTIA), que traduzido do latim significa colisão, competição como resultado de alguma ação. Este termo refere-se na maioria das vezes à luta entre organizações e instituições por condições mais favoráveis ​​para os bens e serviços oferecidos. Os cientistas russos V.V. Akishin e V.A. Shabashev consideram o termo “concorrência” como uma palavra que tem um significado sociológico geral: rivalidade, competitividade e como uma categoria económica que expressa uma atitude relativamente à apropriação de lucro adicional.

Segundo V. Lunev, a competição em condições modernas continua sendo uma forma de rivalidade mútua entre sujeitos economia de mercado: vencedores e perdedores. A concorrência é determinada pelo direito soberano de cada um dos sujeitos das relações comerciais de concretizar o seu potencial, o que conduz inevitavelmente ao conflito entre eles, à concretização dos seus objetivos, infringindo os interesses dos demais participantes. Por um lado, bens e serviços competem no mercado e, por outro lado, consumidores e produtores competem.

Alguns cientistas russos definem a “competitividade” como uma categoria multifacetada ao nível do produtor de mercadorias, da indústria e do país. Desenvolvendo esta abordagem, deve-se atentar para a interpretação por parte de vários cientistas do conceito de “competitividade” no sentido mais amplo da palavra, identificando-a com a possibilidade de vencer na competição, e na forma mais geral - como o posse de propriedades que criem vantagens para o sujeito da concorrência econômica. Assim, os economistas americanos D. Hein e M. Ehrlich acreditam que “a competitividade no sentido amplo da palavra é a capacidade de uma organização ou instituição vender os seus produtos no mercado mundial”. O economista inglês K. Enoch interpreta o conceito de “competitividade” como “proporcionar ao comprador vantagens em preço, rapidez na entrega das mercadorias, manutenção e assim por diante, proporcionando ao fabricante a oportunidade de vender seus produtos em detrimento dos concorrentes.”

Segundo a definição de um grupo de cientistas, a competitividade de um sujeito significa a capacidade do sujeito de competir, de vencer a concorrência, manifestada na sua diferenciação competitiva, dá ao sujeito as melhores oportunidades para reter os existentes e atrair novos clientes ao mesmo tempo que conquista novos mercados. .

Outros autores defendem que a competitividade é uma característica que reflete a diferença entre um determinado fabricante e os concorrentes, aplicável a um longo período de tempo (em comparação com a “competitividade do produto”, que pode ser determinada em qualquer período de tempo - ano, mês, semana, dia) e contendo uma avaliação do grau de conformidade do próprio desenvolvimento com as necessidades sociais. P. Zavyalov define “competitividade” como a possibilidade de atividade económica efetiva e rentabilidade num mercado competitivo, que é assegurada por todo o complexo de fundos disponíveis. Ao mesmo tempo, a produção e venda de bens e serviços competitivos é um indicador geral de resiliência, a capacidade de utilizar eficazmente o potencial financeiro, de produção e de trabalho. Além disso, os cientistas russos I. Gerchikova, A. Gradov, N. Novikov, A. Goltsov, V. Solovyov, A. Seleznev e outros oferecem uma série de definições de competitividade.

Então, N.I. Novikov dá a seguinte definição de competitividade:

Competitividade é a capacidade competitiva de exercer suas atividades em condições de mercado e ao mesmo tempo obter lucro suficiente para o aprimoramento científico da organização, estimulando os colaboradores (seu trabalho) com alto nível de qualidade.

A competitividade caracteriza:

Para os sistemas biológicos - a sua capacidade de vencer ou ser líder na luta num determinado mercado de trabalho ou espaço de vida pela posse de quaisquer valores para satisfazer necessidades fisiológicas, sociais ou outras;

Para técnicos - sua capacidade de competir com concorrentes em um determinado mercado para atender às necessidades dos sistemas, garantindo o nível ideal de indicadores de qualidade e recursos;

para os sistemas socioeconómicos - a sua capacidade de produzir (executar) um produto (serviço) competitivo para venda no mercado externo ou interno.

A competitividade de uma instituição é a sua vantagem em relação a outras instituições do setor.

Na sua forma mais geral, a essência da competitividade de um sujeito reside na sua capacidade de criar e concretizar vantagens com as quais seja possível competir e vencer num determinado mercado num determinado período de tempo, e a essência da competitividade de um objeto é a totalidade de suas vantagens sobre outros objetos.

Assim, a análise das interpretações da competitividade de uma disciplina permite-nos concluir que a competitividade de uma disciplina é um conceito multifacetado, revelado através de um conjunto de indicadores de natureza económico-financeira, tendo em conta aspectos temporários e históricos.

Para melhorar a competitividade de uma organização ou instituição, a avaliação da competitividade é de particular importância. Por conseguinte, parece necessário passar à consideração dos princípios e métodos existentes para avaliar a competitividade.

1.2 Princípios da pesquisa sobre competitividade

marketing de competitividade jardim de infância

O objectivo da realização de investigação sobre a posição de uma instituição na concorrência e a competitividade dos seus bens, produtos ou serviços individuais é recolher e analisar a informação necessária para seleccionar estratégias competitivas. Para isso, é necessário estabelecer a atratividade desta indústria no longo prazo, e também determinar a posição competitiva da instituição e dos seus produtos em comparação com outras instituições desta indústria.

Fatores Ambientais:

O ambiente externo de uma instituição refere-se a todas as condições e fatores que surgem no ambiente, independentemente das atividades de uma determinada empresa, mas que têm ou podem ter impacto no seu funcionamento.

A análise ambiental é um processo pelo qual fatores externos a uma organização podem ser monitorados para determinar oportunidades e ameaças à empresa. Permite tempo para prever oportunidades, tempo para criar um plano de contingência, tempo para desenvolver um sistema de alerta precoce para possíveis ameaças e tempo para desenvolver estratégias que possam transformar ameaças anteriores em quaisquer oportunidades lucrativas. As ameaças e oportunidades que uma instituição enfrenta podem normalmente ser divididas em vários componentes. Exploraremos alguns deles.

Forças económicas. Estudar a componente económica do macroambiente permite-nos compreender como os recursos são formados e distribuídos. Envolve a análise de características como o tamanho de um produto ou serviço. Este fator pode representar uma ameaça ou uma nova oportunidade para a instituição.

Fatores políticos. A componente política do ambiente externo deve ser estudada principalmente para se ter uma compreensão clara das intenções das autoridades governamentais em relação ao desenvolvimento da sociedade e dos meios pelos quais o Estado pretende implementar as suas políticas. O estudo da situação política inclui saber como o governo apoia legislativamente o programa, que atitude tem em relação aos diversos setores da economia.

Fatores de mercado. O ambiente de mercado externo em mudança representa uma área de constante preocupação de mercado para uma organização ou instituição. A análise do ambiente externo do mercado inclui inúmeros fatores que podem ter impacto direto no sucesso e no fracasso da organização. Estes factores incluem: alterações nas condições demográficas, ciclos de vida de vários serviços, facilidade de penetração no mercado, distribuição de rendimentos e nível de concorrência na indústria. Em geral, a análise de diversos fatores de mercado permite à gestão clarificar as suas estratégias e reforçar a sua posição face aos concorrentes.

Fatores tecnológicos. A análise da tecnologia permite detectar atempadamente as oportunidades que o desenvolvimento da ciência abre para a oferta de um novo serviço e para a melhoria dos produtos fabricados.

Fatores de competição. Estudando concorrentes, ou seja, aqueles com quem uma organização ou instituição tem de competir pelos recursos que procura obter do ambiente externo para garantir a sua existência, ocupa um lugar especial e muito importante na gestão estratégica. Este estudo tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes e, com base nisso, construir a sua estratégia competitiva.

Fatores de comportamento social. Esses fatores incluem mudanças nas expectativas, atitudes e costumes da sociedade. Alguns factores actualmente importantes incluem mudanças nas atitudes sociais entre líderes e movimentos de consumidores. Muitas vezes é o factor social que cria os maiores problemas.

Fatores ambiente interno:

O ambiente interno é entendido como um organismo econômico, incluindo um mecanismo de gestão que visa otimizar as atividades científicas e mercadológicas. O ambiente interno contém o potencial que permite funcionar e, consequentemente, existir e sobreviver num determinado período de tempo. O ambiente interno possui várias seções, cada uma das quais inclui um conjunto de processos e elementos-chave da organização, cujo estado em conjunto determina o potencial e as capacidades que a organização ou instituição possui.

O perfil de pessoal do ambiente interno abrange processos como: interação entre gestores e colaboradores; contratação, treinamento e promoção de pessoal; avaliação de resultados e incentivos trabalhistas; criar e manter relacionamentos entre funcionários, etc. .

O corte organizacional inclui: processos de comunicação; estruturas organizacionais; normas, regras, procedimentos; distribuição de direitos e responsabilidades; hierarquia de subordinação.

A seção de produção inclui fabricação, fornecimento e armazenamento de produtos; implementação de desenvolvimentos.

O corte transversal de marketing do ambiente interno de uma organização abrange todos os processos associados à venda de um produto ou serviço. Esta é uma estratégia de produto, uma estratégia de preços; estratégia de promoção de produtos no mercado; seleção de mercados de vendas e sistemas de distribuição.

A seção financeira inclui processos relacionados à garantia do uso e movimentação eficazes de Dinheiro Na organização. Em particular, trata-se de manter a liquidez e garantir a rentabilidade, criar oportunidades de investimento, etc.

O ambiente interno é, por assim dizer, totalmente permeado pela cultura organizacional, que, assim como as seções listadas acima, deve ser submetida ao mais sério estudo no processo de análise do ambiente interno da organização.

A cultura organizacional pode contribuir para que a organização seja uma estrutura forte que possa sobreviver de forma sustentável na competição. A particular importância da análise da estrutura organizacional para a gestão estratégica é que ela não apenas determina as relações entre as pessoas na organização, mas também tem forte influência sobre como a organização constrói sua interação com o ambiente externo, como trata seus clientes, o que métodos que escolhe para conduzir a competição. Como a cultura organizacional não está claramente expressa, é difícil estudá-la.

Métodos e critérios de avaliação da competitividade:

A análise das posições competitivas ocupa um dos lugares de destaque, pois é com base nesta análise que são tomadas as decisões sobre a estratégia da organização. Vejamos diferentes abordagens para análise competitiva. Uma abordagem bastante reconhecida que permite um estudo conjunto do ambiente externo e interno é a análise SWOT. Esta análise permite desenvolver um elenco de ações estratégicas que visam fortalecer a posição competitiva da empresa e o seu desenvolvimento.

Ao conduzi-lo, inicialmente são identificados pontos fortes e fracos - são fatores do ambiente interno que irão facilitar ou dificultar um trabalho eficaz; bem como oportunidades e ameaças (oportunidades e ameaças) – fatores ambientais que favorecem ou dificultam o desenvolvimento e o funcionamento eficaz. Com base nos dados, é compilada uma tabela SWOT, Tabela 1.

Tabela 1 – Forma geral de análise SWOT

Então você deve responder às perguntas:

se a instituição tem quaisquer pontos fortes ou pontos fortes nos quais a estratégia deve basear-se;

se os pontos fracos o tornam vulnerável à concorrência e quais os pontos fracos que a estratégia deve mitigar;

que oportunidades a instituição pode aproveitar com os seus recursos e experiência para contar realisticamente com o sucesso; quais são as melhores opções;

Com quais ameaças a administração deve se preocupar mais para garantir sua melhor proteção?

Também é necessário estabelecer conexões entre partes internas e externas.

Modelo de cinco forças de competição de M. Porter:

Uma instituição que entra no mercado deve estudar o seu ambiente competitivo, ou seja, forças competitivas que o afetam, caracterizadas pelo famoso modelo das forças motrizes da competição de Michael E. Porter. Este modelo é baseado no conceito de estratégia competitiva que ele desenvolveu. O modelo é apresentado na Tabela 2.

Tabela 2 – Conceito de competição

Análise das fontes de financiamento:

O financiamento envolve:

uso direcionado de fundos - gastar fundos para fins pré-determinados;

irrevogabilidade - os fundos fornecidos às instituições não são diretamente devolvidos ou reembolsados. No conceito “clássico”, o financiamento é definido como “fornecer os recursos financeiros necessários para os custos de desenvolvimento da economia nacional”. O financiamento é realizado com base nos princípios:

planejamento - os recursos são disponibilizados na elaboração do orçamento (plano financeiro);

alocação de fundos à medida que são gastos;

frugalidade - gasto correto e racional de fundos.

O financiamento estimado é realizado (mais precisamente, deverá ser realizado) em estrita conformidade com a finalidade pretendida das despesas e com os padrões de custos estabelecidos pela entidade financiadora, tendo em conta o perfil e as características da atividade das instituições. Os custos são agrupados de acordo com uma classificação que determina a alocação alvo para cada estimativa. A necessidade de recursos é justificada por cálculos adequados para cada tipo de despesa. Não são permitidas despesas que não estejam incluídas na estimativa ou que excedam as dotações estimadas, bem como aumento de custos de quaisquer outras fontes. A estimativa de uma instituição é um documento que determina o volume e a distribuição trimestral das dotações para todas as despesas de uma determinada instituição.

Um mecanismo importante para as instituições de financiamento é o valor padrão do padrão de financiamento do orçamento federal. Padrão federal para financiamento orçamentário - o custo padrão de implementação do estado Programa educacional durante o ano por tipo e tipo de estabelecimento de ensino por aluno. O tamanho do padrão federal é o custo mínimo necessário para a execução dos orçamentos em todos os níveis. No cálculo não são levadas em consideração as seguintes despesas:

Corrente (serviços públicos, ou seja: aquecimento, iluminação, abastecimento de água, esgotos e outros);

despesas (de capital) de longo prazo.

Seu financiamento ocorre em acréscimo ao padrão.

O padrão de financiamento do orçamento federal é calculado usando a fórmula 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

onde o FNBF é o padrão federal para financiamento orçamentário;

Folha de pagamento - salários (parte tarifária e extra-tarifária); acréscimos de folha de pagamento; pagamentos de compensação para produtos de publicação de livros; despesas para aumentar notas e certificação pessoal docente;

FMO – despesas educacionais; despesas de escritório e comerciais; despesas com aquisição de equipamentos leves e uniformes; outras despesas.

A folha de pagamento e o FMO são classificados de acordo com os tipos e modalidades de instituições de ensino. Ao mesmo tempo, o montante da norma de financiamento orçamental é regulado por normas económicas para folha de pagamento e apoio financeiro.

Os índices de folha de pagamento e apoio financeiro são estabelecidos para o período correspondente no nível orçamentário federal e são obrigatórios para os níveis orçamentários regionais e municipais.

Todos os fundos que não vêm do orçamento para uma instituição de ensino são, obviamente, extra-orçamentais. Neste caso, o diferencial é o seu “não pertencimento” à fonte de recebimento, ou seja, ao orçamento (não importa qual orçamento). Talvez esta não seja a classificação mais bem-sucedida, mas entrou firmemente na vida cotidiana e o termo tem um caráter geralmente aceito. Assim, as fontes de recursos da instituição de ensino são divididas em orçamentárias e extra-orçamentárias. Isto não significa de forma alguma que os fundos orçamentais não possam circular de acordo com o esquema de aquisição pelo Estado (o proprietário dos fundos orçamentais) de quaisquer bens e serviços. O Estado, naturalmente, pode adquirir ambos para as suas necessidades. Portanto, para compreender o financiamento, é necessário introduzir outra característica importante: apenas o seu proprietário-fundador pode financiar uma organização (conforme definido no Código Civil Federação Russa, artigo 120).

Assim, o estado pode financiar uma instituição educacional ou município, ou talvez uma pessoa privada. Além disso, é conhecido o conceito de “autofinanciamento”. O autofinanciamento é o financiamento por uma organização do seu próprio trabalho (realizado dentro da organização) às custas de fundos pertencentes (alienados) por esta organização. Os resultados desse trabalho podem ser:

consumido pela mesma organização, neste caso o autofinanciamento é representado na forma de reembolso de despesas próprias pela execução do trabalho às suas expensas;

recebido na forma de algum produto, objeto intelectual, etc., que poderá ser posteriormente vendido, que reembolsará (total, parcialmente ou com lucro) os custos incorridos, ou colocado de lado “em reserva”, etc. Mas como ambas as opções têm como resultado final um produto específico, utilizado de uma forma ou de outra pela organização, então, a rigor, isso não é financiamento. Em vez disso, isto deve ser atribuído à aquisição de bens, obras e serviços pela organização (pelo menos dos seus funcionários). Outra questão é: se uma organização gasta os seus fundos, por exemplo, em trabalhos de investigação que não trazem resultados tangíveis (pelo menos durante um determinado período de tempo), então isso provavelmente pode ser considerado autofinanciamento do seu próprio trabalho. Assim, o financiamento pode provir das seguintes fontes: orçamento do fundador, fundos de patrocínio, fundos próprios à disposição (imóveis).

As fontes de fundos extra-orçamentários incluem:

rendimentos provenientes da venda de bens, obras, serviços (rendimentos de diversos tipos de atividades);

receitas de atividades não operacionais (todas são multas, penalidades, penalidades, etc.);

doações (presentes, patrocínios, legados, etc.)

Todas essas fontes de recursos extra-orçamentários estão presentes nas atividades das instituições de ensino. As receitas (receitas) extra-orçamentais podem provavelmente ser classificadas de diferentes maneiras. Dois grupos principais podem ser escolhidos como elementos básicos da classificação, determinando a natureza da atividade, Resultados financeiros e possível consequências fiscais. Esses grupos incluem:

Atividade primária:

implementação de um ou mais programas educacionais, conteúdos, formação de alunos (alunos);

realização de trabalhos de investigação;

atividades para fornecer e atender o processo educacional e de pesquisa.

Outras atividades, incluindo outras receitas, ou seja, outras atividades permitidas por instituições de ensino que gerem renda e não estejam relacionadas aos tipos de atividades principais especificados.

O termo financiamento multinível é utilizado nos casos em que o financiamento de determinadas atividades ou instituições de ensino é realizado a partir de orçamentos de vários níveis. Nos casos em que o termo financiamento multicanal é utilizado, significa que as fontes de recursos financeiros não são apenas dotações orçamentais a vários níveis, mas também tipos diferentes fundos extra-orçamentários.

1.3 A essência do planejamento de um programa para aumentar a competitividade de uma instituição

O programa de aumento da competitividade é um plano estratégico-recomendação para as atividades de uma instituição (organização), desenvolvido com base em pesquisas abrangentes de marketing, destinado a garantir a escolha da opção ideal para o seu desenvolvimento futuro de acordo com os objetivos declarados e estratégia a longo prazo.

O programa pode ser considerado em sentido estrito e amplo. Numa interpretação estrita, trata-se de um documento que define atividades específicas no mercado. Num sentido mais amplo, é visto como um processo contínuo de análise, planeamento e controlo que visa aproximar as capacidades das necessidades do mercado.

Consequentemente, um programa para aumentar a competitividade de uma empresa representa um plano de acção estratégico para uma instituição atingir o seu objectivo de longo prazo.

Falando sobre o processo de planejamento do programa e seu resultado, deve-se destacar que, segundo a formulação de G.L. Bagieva, o processo de planejamento de marketing é um conjunto ordenado de etapas e ações associadas à análise situacional do ambiente, definição de metas de marketing (estratégicas e táticas), implementação do planejamento estratégico (desenvolvimento do plano), implementação de marketing e monitoramento da implementação do marketing plano.

Ao considerar um programa estratégico de marketing, nos concentraremos nas principais etapas do desenvolvimento de um programa de marketing. O programa resolve três tarefas principais:

Determinar o volume de oferta de novos serviços e melhoria de serviços antigos em termos físicos e de valor para o período atual e futuro.

Seleção do mercado-alvo e consumidor final levando em consideração seus requisitos e necessidades do produto.

Comparação de custos e preços de cada item específico.

O planejamento estratégico baseia-se em informações sobre os recursos da instituição, as ações e intenções dos concorrentes e a evolução da situação do mercado. Para obter esses dados, o gestor tem à sua disposição um rico arsenal de métodos de pesquisa de mercado e opiniões de consumidores. Porém, na prática de consultoria, diversos métodos específicos são utilizados para análise estratégica, por exemplo, análise de mercado, potencial, concorrentes, chances - risco, etc. caso específico, é mostrado na Tabela 3.

Tabela 3 - Análise Estratégica situações

A estrutura padronizada do programa de competitividade contém:

características e previsão de desenvolvimento do mercado-alvo, incluindo fatores do macro e microambiente de marketing;

posição de mercado com justificativa para a escolha da estratégia e táticas de comportamento no mercado-alvo;

complexo de marketing com justificativa para desenvolvimentos em políticas de produto, comunicação, vendas, preços e pessoal;

fontes de financiamento do programa e controle sobre sua implementação.

No programa apresentado é possível distinguir tipos de aumento da competitividade por meio da ampliação das fontes de financiamento da instituição.

receitas provenientes do arrendamento de edifícios comerciais não utilizados;

ampliação do rol de serviços educacionais.

2. Análise dos fatores externos e internos de competitividade da instituição

.1 Características gerais do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”

A instituição de ensino pré-escolar autônoma municipal “Jardim de Infância nº 48 Sunny Bunny” é uma instituição de ensino de assistência e melhoria da saúde que implementa o programa educacional básico geral de educação pré-escolar e um conjunto de medidas e procedimentos sanitários, higiênicos e preventivos de saúde na melhoria da saúde grupos. O proprietário do imóvel da Instituição é a formação municipal “Cidade de Verkhnyaya Pyshma”, representada pelo departamento de propriedades e relações fundiárias da administração da cidade de Verkhnyaya Pyshma.

Forma organizacional e jurídica: instituição autônoma.

Os objetivos da Instituição são:

educação e preparação para a escola e para a vida em sociedade;

realização de medidas terapêuticas e preventivas destinadas a prevenir o desenvolvimento de doenças em crianças.

Os principais objetivos da instituição de ensino são:

proteger a vida e fortalecer a saúde física e mental das crianças;

garantir o desenvolvimento cognitivo-fala, sócio-pessoal, artístico-estético e físico das crianças;

educação, tendo em conta as faixas etárias das crianças, cidadania, respeito pelos direitos humanos e liberdades, amor pela natureza envolvente, pela pátria, pela família;

implementação da necessária correção de deficiências no desenvolvimento físico e mental das crianças;

interação com as famílias dos alunos para garantir o pleno desenvolvimento das crianças;

prestar assessoria e assessoria metodológica aos pais (representantes legais) nas questões de formação, educação e desenvolvimento dos filhos.

O conteúdo do processo educativo na Instituição é determinado pelo principal programa educativo geral da educação pré-escolar, por ela desenvolvido e aprovado de forma independente. MBDOU é um prédio separado localizado no centro da cidade, por isso é conveniente para muitos pais. O local é ajardinado, equipado com coberturas e possui quadra poliesportiva. A instituição trabalha constantemente para fortalecer sua base material e técnica. Em 2011 - 2012 Foi feita uma revisão parcial, a canalização foi substituída, o telhado foi reparado, foi instalado aquecimento adicional, as janelas foram substituídas e os escritórios foram renovados para todos os especialistas. Em 2011, o jardim de infância como instituição de ensino foi aprovado com sucesso no licenciamento. O jardim de infância tem sala de música, academia, sala metodológica, ateliê de arte, consultório fonoaudiológico, consultório médico, enfermaria de isolamento, fila instalações de escritório. Existem 6 grupos (110 pessoas) para crianças no MBDOU idade pré-escolar. O corpo docente desenvolve atividades de acordo com o programa “Do nascimento à escola” N.E. Veraksa, T.S. Komarova. O jardim de infância coopera com organizações regionais: Organização autônoma sem fins lucrativos "Carreira e Educação" em Yekaterinburg, Associação de Participantes de Instituições Educacionais Científicas e Inovadoras da Região de Sverdlovsk "Eureka - EKATERINBURG", Instituto de Desenvolvimento Educacional da Região de Sverdlovsk.

A equipe participa ativamente de eventos:

Concursos a nível municipal e regional: “Professor do Ano” (2 vencedores - 2011, 2013), “Auxílios metodológicos” (2 vencedores - 2011, 2012), “O meu recanto florestal preferido” (vencedor - 2011), crítica - concurso "Melhores Eventos de Ano Novo" (3º lugar - 2011), "Vamos colorir o mundo juntos" (vencedor do prémio - 2012) Concursos de arte aplicada - "Minha Pátria - 2013" (1º lugar - 2013), “Nós relaxamos e criamos” (2º lugar - 2013), “Terra - Marte - Terra” (2º lugar - 2014), “Onde vive o canguru” (1º lugar - 2014), Concurso matinê infantil " Formatura 2013" (3º lugar - 2013), "Ouro Outono 2013" (1º lugar - 2013), Concurso de brinquedos criativos entre residentes da região de Sverdlovsk "Tio Policial Styopa" (vencedores - 2013). Nível totalmente russo: Competição totalmente russa para o melhor desenvolvimento metodológico na educação criativa de crianças e adolescentes (2º lugar - 2012), Festival de roteiros totalmente russo e atividades extracurriculares“Estreia pedagógica” (vencedor - 2012); Competição criativa de toda a Rússia para professores e pais “Livro Aberto” (3º lugar - 2012, 1º lugar - 2014), festival ambiental de toda a Rússia “Cuide do seu planeta!” (vencedor do prêmio - 2013), concurso russo de aulas e cenários para atividades extracurriculares "Sochi 2014" (3º lugar - 2013), festival russo ensaios pedagógicos“Meu portfólio” (vencedor - 2013), Competição toda russa “Educação patriótica em uma instituição educacional” (2º lugar - 2013), Competição toda russa para o melhor desenvolvimento metodológico em educação patriótica (2º lugar - 2013), Competição inter-regional - jogo para alunos de 5 a 15 anos “Território de estilo de vida saudável” (1º lugar - 2013), competição totalmente russa “Moscou - Sochi:

Nossas Olimpíadas são nossas vitórias!” (1º lugar - 2014). Nível internacional: Concurso aberto internacional "Tecnologias pedagógicas inovadoras - 2013" (2º lugar - 2013), Revisão da apresentação internacional "Melhor apresentação para uma sessão de formação" (vencedor - 2013), Festival Internacional de Desenvolvimentos Metodológicos, horas legais para professores (vencedor - 2013), Concurso Internacional de Criação "O verão é um pouco de vida" (vencedores - 2013), Concurso Internacional de Desenho "Baile de Outono" (1º e 2º lugar - 2013), Concurso Internacional de Artesanato " Brinquedo de ano novo"(2º e 3º lugar - 2014).

Conferências: Festival-Conferência Regional " Novo professor- Nova Escola" (2011), Conferência Pedagógica de Toda a Rússia "Tecnologias de Informação e Comunicação em Atividades Educacionais" (2012), Conferência Pedagógica de Toda a Rússia "Panorama de Tecnologias Pedagógicas" (2013), Conferência Internacional de Pesquisa para Professores "Pesquisa pedagógica" , Conferência pedagógica de toda a Rússia "Iniciativa Pedagógica" (2014), Conferência científica e prática de toda a Rússia "Educação como prioridade máxima na educação moderna" (2014), Seminários e fóruns sobre problemas de trabalho com crianças: Seminário de problemas de Verkhnekamsk (2011 ), fórum regional “Olimpo Pedagógico” (2011). Em 2014, o jardim de infância recebeu um Certificado de Conformidade Bronze pelo Padrão Estadual da Rússia pela qualidade dos serviços educacionais prestados pelo jardim de infância (a certificação foi realizada em 2013).

As associações metodológicas municipais, grupos criativos e problemáticos funcionam com base na instituição pré-escolar: associação metodológica municipal de instrutores de educação física (2010-2012); Grupo criativo“Abordagens modernas às atividades de formação da saúde dos educadores” (2011-2013); estúdio pedagógico " Tecnologias modernas desenvolvimento de atividades lúdicas para pré-escolares” (2012-2013), grupo criativo da cidade “Características da organização de atividades educativas diretas em instituições de ensino pré-escolar” (2012-2013); grupo criativo da cidade “Modelos de avaliação da aptidão física de crianças pré-escolares nas condições de introdução da Norma Educacional Estadual Federal” (2013-2014).

O resultado do processo educacional é a preparação de qualidade das crianças para a escola. Os graduados do MBDOU ingressam em escolas públicas e em turmas de diversos programas.

Com base nos resultados de conversas individuais com os pais e no feedback das escolas nº 3, nº 5, nº 14 e 9 ginásios, os formandos do nosso jardim de infância estão dominando bem o programa; o nível de preparação atende aos requisitos dos pré-escolares, a preparação das crianças na escola é avaliada pelos professores como boa, os pais dos alunos estão satisfeitos com o nível de preparação dos filhos para a escola. O corpo docente mantém contato com os professores das escolas onde os alunos estão matriculados.

Preparação do jardim de infância para o novo ano acadêmico Todos os anos eles são verificados por representantes do Departamento de Educação da administração Verkhnyaya Pyshma. Ao longo dos anos, a preparação da instituição para o novo ano lectivo foi classificada como “excelente”.

A proteção social dos professores é realizada pela administração em conjunto com a comissão sindical do MBDOU: os funcionários recebem auxílio financeiro, os bônus em dinheiro são atribuídos com base no resultado do seu trabalho, e mensalmente, com base no “Regulamento sobre a remuneração dos empregados”, é distribuída a parcela de incentivo da remuneração pelo trabalho consciente.

Para cumprir as Instruções sobre proteção laboral dos trabalhadores, são tomadas as seguintes medidas: são fornecidas roupas e detergentes especiais e é verificado regularmente o estado dos locais de trabalho, dispositivos e equipamentos; todo o pessoal estuda sistematicamente descrições de cargos, instruções sobre proteção da vida e da saúde, segurança ocupacional, regras de segurança contra incêndio, normas internas regulamentos trabalhistas, regras sanitárias. A comissão administrativa e sindical do MBDOU monitora a implementação das descrições de cargos pelos funcionários.

Ao desenvolver um programa para aumentar a competitividade do MBDOU, foram determinadas as perspectivas de atuação da equipe:

construção de um novo modelo adaptativo de instituição de ensino pré-escolar;

atualização do conteúdo do trabalho;

satisfação plena das necessidades educacionais;

garantir o desenvolvimento físico, intelectual e pessoal da criança;

psicologização do trabalho dos professores, estudo do desenvolvimento infantil a partir de métodos psicológicos e pedagógicos.

O conteúdo da educação é determinado pelo programa educacional desenvolvido de acordo com o padrão educacional estadual federal aprovado pelo Ministério da Educação e Ciência da Federação Russa. O programa educativo é implementado tendo em conta a idade e as características individuais das crianças. A direção prioritária para o desenvolvimento das crianças no MBDOU é a saúde.

O jardim de infância utiliza uma variedade de métodos e tecnologias eficazes que contribuem para:

fortalecer a saúde das crianças, desenvolvendo competências de estilo de vida saudável (são realizados procedimentos de endurecimento, ginástica e massagens pela manhã e após o sono, são realizados um complexo terapêutico e de treinamento físico);

desenvolvimento mental oportuno e completo de cada criança (em jogos de RPG, desenho, modelagem, apliques, design, comunicação livre em atividades conjuntas, em excursões);

proporcionando às crianças a oportunidade de viver com alegria e significado o período da infância pré-escolar. O jardim de infância oferece entretenimento, feriados, visitas ao teatro e surpresas. O jardim apresenta um interior acolhedor, caloroso e harmonioso, proporcionando condições para diversas atividades independentes.

desenvolvimento do pensamento lógico e não padronizado das crianças. As aulas são ministradas em subgrupos e individualmente. Os jogos didáticos e educativos utilizados, diversos materiais didáticos (diagramas, modelos, fichas de símbolos, conjuntos geométricos, instrumentos de medição) proporcionam alto nível desenvolvimento intelectual, estimular a atividade cognitiva, desenvolver a imaginação e o pensamento criativo das crianças e permitir-lhes estar bem preparadas para a escola.

MBDOU baseia o processo educacional nos seguintes princípios:

O princípio do entretenimento. Levando em conta a imaturidade da atividade cognitiva de um pré-escolar, é necessário utilizar o princípio do entretenimento para envolver as crianças em atividades propositais, formando nelas o desejo de cumprir os requisitos e o desejo de alcançar o resultado final.

O princípio do dinamismo é estabelecer metas de aprendizagem e desenvolvimento infantil, que se aprofundem e expandam constantemente, uma vez que a duplicação injustificada de conteúdos e objetivos das aulas é um dos motivos da diminuição da atenção e do interesse das crianças pela aprendizagem.

Durante a análise, descobrimos que a gestão do MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” é realizada de acordo com a Carta da instituição pré-escolar e a legislação da Federação Russa. O responsável pelo jardim de infância desempenha as suas funções de acordo com a descrição do cargo.

Estudamos e analisamos os seguintes documentos regulamentares, com base nos quais o MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” desenvolve as suas atividades:

Lei da Federação Russa “Sobre a Educação”, Convenção sobre os Direitos da Criança, Regulamentos Modelo sobre uma Instituição Educacional Pré-escolar, aprovado pelo Decreto do Governo da Federação Russa datado de 12 de setembro de 2008 nº 666, Ordem de aprovação do Comissão de Segurança do Trabalho nº 39 de 1º de setembro de 2009, Licença para atividades educacionais (série nº 303046 de 11 de março de 2011), Licença para exercício de atividades médicas (série FS 1 0029241 nº 52 01-001533 de 28 de dezembro de 201 -), Certificado de registro estadual de direitos datado de 28 de janeiro de 2012. à direita gestão operacional edifício, Estatuto da instituição de ensino pré-escolar de 1 de julho de 2013, Plano abrangente de tratamento e trabalho de saúde da instituição de ensino pré-escolar, Plano de promoção da saúde infantil, Certificado de registo no Fisco TIN 7224017740/722401001;

Atos locais: Regulamentos sobre Reunião geral Instituições, Regulamento do Conselho Pedagógico, Regulamento do Conselho da Instituição, Regulamento Interno do Trabalho, Descrições de funções, Ordens do responsável, Acordo com os pais (representantes legais), Regulamento sobre incentivos materiais aos funcionários da Instituição.

Outro atos locais regulando as atividades da Instituição e não contradizendo a legislação atual da Federação Russa e esta Carta do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”.

Uma análise dos atos locais mostrou que a sua lista cumpre integralmente a Carta, todos os atos locais foram aprovados pelo chefe. A relação entre MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” e o Fundador é garantida por um acordo. Existem regulamentos trabalhistas internos, com os quais os funcionários do MBDOU se familiarizam no momento da assinatura. As descrições de cargos são elaboradas para todas as categorias de trabalhadores. COM descrições de emprego os trabalhadores estão familiarizados. A nomenclatura dos casos MBDOU foi aprovada por despacho do chefe.

Os acordos entre MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" e os pais dos alunos foram desenvolvidos e celebrados de acordo com os requisitos especificados no Regulamento Modelo de uma instituição de ensino pré-escolar nº 666 de 12 de setembro de 2008. MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" coordena a criação e educação dos filhos com seus pais (outros membros da família). Os pais têm a oportunidade de estar presentes no MBDOU (nas aulas, reuniões, conselhos pedagógicos, férias, atividades de lazer), para ajudar na organização e condução de eventos e momentos de rotina.

2.2 Análise da competitividade do ambiente externo e interno da instituição

As atividades do MBDOU “Jardim de Infância” nº 86 são muito influenciadas pelo ambiente externo e interno.

Ambiente externo MBDOU "Jardim de Infância" nº 86:

proximidade instituições educacionais(escolas);

biblioteca;

Teatro Dramático;

museu histórico e de arte;

Escola de Música;

Museu da Cultura do Livro.

A ligação entre a instituição pré-escolar e o teatro, a biblioteca, a escola de música e os museus ajuda a apresentar aos pré-escolares a história e a cultura da sociedade. O trabalho conjunto de instituições pré-escolares e escolas garante uma preparação de qualidade das crianças para a escola.

A gestão em uma instituição pré-escolar é realizada com base nos princípios de unidade de comando e autogoverno. A gestão geral da instituição é assegurada pelo Conselho Pedagógico, que integra todos os docentes. Resolve questões de suas atividades em reuniões, que acontecem pelo menos uma vez a cada 2 meses.

A gestão direta da instituição é realizada pelo responsável da Figura 1. O quadro de funcionários do MBDOU é de 32 pessoas. A estrutura por categorias de colaboradores é apresentada pelos seguintes dados:

equipe de gestão - 3 pessoas

professores - 17 pessoas

corpo técnico - 12 pessoas.

Imagem 1 - Estrutura organizacional MBDOU "Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny"

O MBDOU emprega professores profissionais Figura 2: vice-chefe do trabalho pedagógico e metodológico, instrutor de educação física, diretor de música, seis educadores possuem a categoria mais alta (45%); diretor, seis professores são certificados na primeira categoria (35%); quatro professores (20%) corresponderam à categoria.

Figura 2 - Certificação do pessoal do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”

O maior número de funcionários possui ensino superior. Isto é mostrado esquematicamente na Figura 3. Os dados mostrados na Figura 3 indicam que no MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny” o pessoal tem um nível de escolaridade suficiente. O maior número de colaboradores (62%) possui o ensino superior e apenas 39% do quadro possui o ensino secundário especializado. Não há funcionários que não tenham formação na instituição.

Figura 3 - Estrutura de pessoal por nível de escolaridade

Tabela 4 – Composição etária dos colaboradores

Os dados apresentados na Tabela 4 mostram que a instituição possui o maior número de funcionários – de 35 a 45 anos é a que possui o maior número; Gravidade Específica t nesta estrutura - 35,6%.

Em segundo lugar em termos de estrutura etária do pessoal estão os trabalhadores com mais de 45 anos. Por pequena margem - apenas 2,4%, o terceiro lugar é ocupado pela faixa etária dos colaboradores de 25 a 35 anos. A menor parcela da estrutura etária é ocupada por empregados com menos de 25 anos. Dependendo do tempo total de serviço e do tempo de serviço, os funcionários são distribuídos da seguinte forma:

Os dados apresentados na Tabela 5 mostram que a maior parcela desta estrutura de pessoal é ocupada por colaboradores com experiência de 5 a 10 anos (32,4%). Em segundo lugar nesta estrutura de pessoal estão os colaboradores com experiência de 10 a 20 anos (25. 6%).

O terceiro lugar é ocupado por trabalhadores com 20 a 30 anos de experiência (15,1%). Trabalhadores com 2 a 5 anos de experiência têm uma pequena parcela – apenas 12,5%. Especialistas pouco experientes e jovens ocupam uma pequena participação nesta estrutura - apenas 8%. A menor parcela pertence ao grupo de trabalhadores com mais de 30 anos de experiência. Sua participação foi de 6,4%.

Tabela 5 – Tempo de serviço dos funcionários

De uma forma geral, com base na análise, podemos afirmar que no MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” existe uma equipa muito unida, com idade média de 40 anos, com experiência de 10 a 20 anos.

Tabela 6 do modelo de cinco fatores de Porter. O produto são serviços educacionais pré-escolares. Os consumidores são famílias da cidade com renda média e alta.

Ameaça de invasão de novos participantes (abertura de creches).

Barreiras à entrada:

Obtenção de uma licença. Esta indústria é uma daquelas indústrias onde a obtenção de uma licença é grande problema, um problema caro. Para obter licença para prestação de serviços de educação pré-escolar, é necessária a recolha dos seguintes documentos: estatuto da organização, comprovativo do registo junto do fisco; contrato de aluguel de instalações ou contrato de proprietário; a conclusão da SES e dos bombeiros de que foram observadas nas dependências as normas necessárias à realização das atividades educativas; Programa educacional; documento comprovativo da disponibilidade de material e base técnica e literatura educativa; informações sobre a composição do corpo docente, o número de filhos.

Alto nível de responsabilidade. O jardim de infância tem total responsabilidade pela vida e saúde das crianças, por isso o sistema de segurança deve ser pensado nos mínimos detalhes.

Atrair pessoal altamente qualificado. Não é fácil encontrar professores experientes que sejam proficientes em vários métodos avançados de educação e educação, e até mesmo com recomendações. Mesmo que tal professor seja escolhido, para atraí-lo para o trabalho é necessário proporcionar-lhe um salário digno, proporcionar incentivos não monetários. Além de professores e metodologistas, a creche precisa de cozinheiras, babás, professores de música e educação física e seguranças.

Apoio da prefeitura. Hoje a administração está interessada na criação e reconstrução de creches e oferece um programa de assistência à abertura de creches por ordem municipal.

O poder dos fornecedores.

O locador é o estado. A celebração de um acordo com o Estado garante a estabilidade do funcionamento da instituição.

Número de fornecedores. Um pequeno número de universidades se especializa em fornecer professores qualificados.

Poder do consumidor.

Número de consumidores. Um grande número de consumidores garante um elevado nível de procura de serviços educativos pré-escolares. Devido à escassez de vagas nos jardins de infância quando uma nova é disponibilizada, os consumidores estão ansiosos para fazer todos os esforços para garantir que seus filhos cheguem lá.

Uniformidade dos serviços prestados. A uniformidade dos serviços prestados não terá impacto negativo em nenhuma instituição de acolhimento de crianças, pois Hoje, a demanda excede em muito a oferta.

Bens substitutos.

Hortas caseiras. O facto é que além dos jardins de infância legais, registados oficialmente de acordo com todas as normas, existem jardins de infância domiciliares que de forma alguma aparecem nas estatísticas, pelo facto de funcionarem semilegalmente. Este tipo de negócio existe há muito tempo e é muito procurado porque... Não há vagas nos jardins de infância para todos, então mando as crianças para jardins de infância - apartamentos. Este tipo de negócio continuará a existir no futuro, porque... os consumidores atendem à demanda por serviços educacionais pré-escolares.

Babás. Convidar uma babá - poucos pais podem pagar por isso, porque... Via de regra, o pagamento é por hora, mas todo o tempo e atenção são dedicados a uma criança.

Concorrência na indústria. Ao considerar apenas jardins de infância homogêneos, nota-se que não há concorrência no setor.

O único concorrente “Kindergarten No. 57” do tipo saúde (de especificidade adequada) atua no setor há muito tempo e tem se comprovado no mercado.

Se considerarmos não apenas jardins de infância homogéneos, mas também outros jardins de infância, podemos dizer que o nível de competição não será muito elevado. Não há luta para o consumidor - cliente, os próprios clientes encontram o jardim de infância de que precisam.

Tabela 6 – Influência dos fatores na competitividade da empresa no setor

O fator dominante e com maior impacto na competitividade das empresas é a disponibilidade de bens substitutos, cuja avaliação ponderada é de -0,9. O fator “invasão de novos players na indústria” tem efeito positivo na competitividade, cria barreiras à entrada de novos players e oferece oportunidades para o desenvolvimento dos existentes - análise das atividades da instituição - Pontos fortes.

A competência profissional dos colaboradores garante o crescimento do nível profissional geral dos professores, e também garante a ausência de instabilidade de pessoal. A competência abrangente é um componente importante no desenvolvimento integral de cada criança.

Um pequeno número de crianças no grupo garante uma abordagem individual para cada criança.

Organização de eventos públicos: feriados, exposições, concursos.

Apoio estatal instável no domínio do financiamento.

Alto nível de responsabilidade - Oportunidades.

Um processo inovador no sistema de educação pré-escolar aumentará a competitividade da empresa.

Diversificação. Possibilidade de abertura de maior número de serviços adicionais pagos no jardim de infância.

Falta de forte concorrência no setor.

Alta demanda por serviços educacionais pré-escolares.

Tabela 7 – Análise SWOT das atividades da instituição

SiV - O principal mecanismo de atuação de uma instituição pré-escolar em desenvolvimento é a busca e desenvolvimento de inovações que contribuam para mudanças qualitativas no trabalho da instituição pré-escolar.

A principal direção da atividade inovadora é a implementação do programa educacional. Aproveitando as inovações, não só os educadores trabalham em nosso jardim de infância, mas antes de tudo os educadores - professores. É nos processos inovadores nos serviços de educação pré-escolar que a ênfase principal deve ser colocada no futuro desenvolvimento da empresa. Aproveitando uma oportunidade como a diversificação, surgirá uma oportunidade baseada em serviços adicionais. Isso trará renda adicional. Um ponto tão forte como a competência profissional dos colaboradores, que proporciona uma abordagem quase individual a cada criança, e o factor ausência de forte concorrência permitir-nos-ão ocupar uma das posições de liderança no mercado e criar certas barreiras aos concorrentes .

M&S - Pontos fortes como a competência profissional dos colaboradores, a utilização de processos inovadores, o reduzido número de crianças em grupos, a organização de eventos sociais e uma lista adicional de serviços permitir-lhe-ão defender a sua quota de mercado quando surgirem novos concorrentes .

SlV - Uma oportunidade como a diversificação, nomeadamente a abertura de vários clubes a partir de um jardim de infância, vai permitir-lhe obter um grande lucro. Processos inovadores nos permitirão assumir uma posição de liderança no mercado.

SLU - O setor de serviços educacionais pré-escolares envolve um alto grau de responsabilidade; o estado regula as atividades de cada empresa deste setor. A análise indica os rumos para o desenvolvimento das atividades da empresa que precisam ser desenvolvidas para fortalecer os pontos fracos e reduzir o impacto. de ameaças:

O foco principal deve ser nas atividades inovadoras do programa educacional, no desenvolvimento e implementação de um sistema de formação avançada de pessoal.

Diferenciação. É a abertura de círculos e seções que irá estabilizar posição financeira empresas, devido ao facto de isso proporcionar um fluxo adicional de financiamento.

Política de marketing ativa. Recebendo subsídios. Receitas provenientes do aluguer de instalações utilitárias não utilizadas - a análise permitiu evidenciar as tarefas estratégicas do jardim de infância: proporcionar igualdade de oportunidades de início a todas as crianças em idade pré-escolar; criação de um ambiente educacional que atenda às necessidades sociais; realizando suas atividades com base na legislação da Federação Russa.

Thompson-matriz de Strickland. Para analisar a competitividade da empresa utilizando a matriz Thompson-Strickland, identificamos os principais concorrentes hoje: jardim de infância nº 57 do tipo saúde (foco correspondente).

Gostaria de esclarecer cada fator chave de sucesso para um jardim de infância:

Confiança do consumidor (imagem).

Interação com a administração. A administração municipal oferece uma oportunidade de obter uma certa participação no setor de serviços educacionais pré-escolares, fornecendo apoio.

Serviços adicionais. Além dos serviços educacionais padrão, o jardim de infância oferece serviços adicionais.

Localização. Localização vantajosa no centro da cidade.

Tabela 8 - Matriz Thompson - Strickland

Após análise da tabela, podemos concluir que o jardim de infância 57 tem influência no mercado, mas isso se deve à falta de concorrentes. O Jardim de Infância 48 não fica atrás do seu principal concorrente e acompanha-o no setor e, tendo em conta os coeficientes de ponderação, podemos concluir que o Jardim de Infância 48 tem perspectivas.

Este tipo de serviço encontra-se em fase de crescimento; para prolongar ao máximo a fase de crescimento, uma instituição pode recorrer às seguintes estratégias:

Expanda a gama de serviços adicionais fornecidos.

A diversificação permitirá à empresa receber receitas adicionais (participação em programas de subvenções para empresas municipais, arrendamento de edifícios utilitários não utilizados).

Analisado o ambiente competitivo e identificado o segmento-alvo, podemos destacar a capacidade estimada do mercado; a procura de serviços educativos pré-escolares permite-nos preencher todas as capacidades de produção no momento do funcionamento do jardim de infância.

2.3 Análise do financiamento do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”

A principal fonte de financiamento das atividades educativas e económicas, do desenvolvimento social do pessoal da instituição e da remuneração dos seus funcionários são os fundos orçamentais locais atribuídos de acordo com padrões por criança de acordo com o orçamento anual.

Para análise, considere plano financeiro para 2011-2013 e elaborar uma tabela do valor do financiamento, tabela 9:

Tabela 9 - Valor do financiamento para 2011-2013, mil rublos.

Figura 4 - Análise do financiamento orçamentário

Eu vou trazer você análise comparativa despesas da nossa instituição infantil para cumprir a tarefa municipal de 2011 e 2012, tabela 9. A tabela mostra que nem todas as despesas estão aumentando.

Tabela 10 - Cumprimento da tarefa municipal 2011-2012.

Para maior clareza, vamos desenhar um diagrama e ver em que rubricas a instituição está a registar um défice de financiamento do orçamento municipal, Figura 5 - 7.

Figura 5 - Manutenção de crianças em instituições de ensino pré-escolar

Em 2012, verificamos um aumento dos custos com o cumprimento da tarefa municipal de manutenção de pré-escolares em organizações que prestam serviços de formação, educação e acolhimento de pré-escolares em 79,9%, isto não se deve apenas ao aumento remunerações em 30%, mas também com o facto de ter havido uma redução do custo de manutenção de imóveis e especialmente de bens móveis de valor em 84,2%, Figura 5.

Assistimos também a um aumento dos custos de cumprimento da tarefa municipal no sentido de garantir as garantias estatais dos direitos dos cidadãos ao acesso à educação pré-escolar gratuita (serviço educativo) publicamente disponível em 26,4%, o que também está associado ao aumento dos salários.

Ao mesmo tempo, observamos uma diminuição do custo de manutenção de imóveis e especialmente de bens móveis valiosos (serviços públicos) Figura 6 em 5,1%, isto é causado pelo apetrechamento dos edifícios municipais com medidores em 2011.

Figura 6 - Custos de manutenção de imóveis e especialmente bens móveis de valor (manutenção patrimonial)

Figura 7 - Custos de manutenção de imóveis e especialmente bens móveis valiosos (serviços públicos)

Mas os fundos atribuídos pelo orçamento local ainda são pequenos e a nossa instituição pré-escolar enfrenta um problema premente para todas as instituições de ensino pré-escolar, sem exceção - a falta de recursos financeiros. Para o funcionamento normal, é necessário financiamento orçamentário adicional ou doações de patrocínio para a compra de equipamentos de jogo, publicação de literatura, papelaria, equipamentos leves, produtos de higiene e muito mais.

Vamos considerar a possibilidade financiamento fora do orçamento, como uma das opções para repor o orçamento da nossa organização, a relação entre a educação pré-escolar e o município. Em primeiro lugar, vamos considerar possíveis fontes de financiamento. Figura 8:

Figura 8 - Esquema existente de financiamento das atividades do MBDOU “Jardim de Infância nº 48 Sunny Bunny”

Como sabem, o domínio da educação pré-escolar é preocupação e responsabilidade dos governos locais. Na actual fase de transição, em que tantas alterações foram introduzidas na legislação, é muito importante não perder esta área nem destruí-la. Dado o baixo padrão de vida da população, por um lado, e a eliminação das restrições estatais aos pais que pagam pela manutenção dos filhos (não mais de 20% do custo), por outro lado, os jardins de infância podem rapidamente ser abandonados sem filhos, porque Nunca há dinheiro suficiente no tesouro municipal. Hoje esse valor é de 1 bilhão. 303 milhões 474 mil rublos.

O município deve zelar pelo desenvolvimento do seu sistema educacional, tomar as medidas necessárias regulamentos, garantindo o uso independente dos recursos arrecadados pelas instituições pré-escolares municipais. Além disso, não crie obstáculos à atração e utilização de fundos extra-orçamentais, cuja legislação orçamental inclui doações, subvenções e receitas específicas.

É necessário que o município, em conjunto com o departamento de educação, tendo em conta a base da cidade, prepare e adote os atos regulamentares e legais necessários que contribuam para a promoção sustentável do sistema educativo da cidade.

Fontes adicionais de financiamento para o MBDOU incluem taxas parentais para pensão alimentícia, doações voluntárias, doações de caridade, vários projetos direcionados ou programas. A principal atividade do MBDOU são as atividades educacionais realizadas no âmbito da norma educacional estadual federal.

A Lei da Federação Russa “Sobre a Educação” fala sobre a prestação, pelas instituições educacionais, de educação e educação holística de alta qualidade para as crianças, mas também se concentra na prestação de serviços educacionais pagos à população. Este tipo de atividade “central” para eles não exige que o corpo docente domine quaisquer competências profissionais adicionais, e a instituição não necessita de equipamentos adicionais ou, principalmente, de reequipamento. Aulas de aprofundamento de disciplinas individuais, organização de clubes pagos - tudo isto pode ser organicamente integrado no processo educativo e assim complementar e enriquecer as principais atividades da instituição de ensino.

Para análise, vejamos o plano financeiro para 2011-2013. e elaborar uma tabela do valor do financiamento, tabela 5, o plano FCD é apresentado no Anexo 1:

O plano financeiro para 2011 no valor do financiamento extra-orçamentário é de 1.592.632,00 (um milhão quinhentos e noventa e dois mil seiscentos e trinta e dois rublos 00 copeques) rublos.

O plano de atividade financeira e económica para 2012 no valor do financiamento extra-orçamental é de 2.256.300,00 (dois milhões duzentos e cinquenta e seis mil e trezentos rublos 00 copeques) rublos.

O plano de atividade financeira e económica para 2013 no valor do financiamento extra-orçamental é de 2.723.208,00 (dois milhões setecentos e vinte e três mil duzentos e oito rublos 00 copeques) rublos.

A Tabela 11 mostra que o financiamento extra-orçamentário do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny” aumenta a cada ano devido às taxas dos pais (o número de alunos aumenta). Em 2012, observou-se o maior montante de recursos recebidos com a prestação de serviços educacionais pagos. MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" presta serviços com base na Carta e no "Regulamento sobre a prestação de serviços educacionais pagos".

Tabela 11 - Valor do financiamento para 2011-2013, mil rublos.

Figura 9 - Análise do financiamento extra-orçamentário

Em 2011, o MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” aceita doações voluntárias de pessoas físicas e jurídicas. Foi doado por indivíduos 90,0 mil rublos, de pessoas jurídicas - 35,0 rublos. As doações de pessoas físicas e jurídicas são aceitas com base no “Regulamento de recursos extra-orçamentários”.

3. Desenvolvimento de rumos para um programa de aumento da competitividade da instituição

.1 Formas de aumentar a competitividade de uma instituição

A necessidade de desenvolver um programa para aumentar a competitividade do MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” deve-se à importância dos objetivos de desenvolvimento educacional e às complexidades da situação socioeconómica na Federação Russa.

Portanto, o objetivo estratégico do programa é aumentar a disponibilidade de educação de qualidade que atenda aos requisitos desenvolvimento inovador economia, as necessidades modernas da sociedade e de cada cidadão permanecem inalteradas. No entanto, em condições de instabilidade económica, a sua implementação é determinada não tanto pelo apoio de recursos externos ao desenvolvimento do sistema educativo, mas pela capacidade do sistema educativo de concretizar o seu potencial interno de autodesenvolvimento. A instabilidade económica não pode ser motivo para recusar a transição para um novo modelo de ensino, que visa proporcionar condições para responder às necessidades dos cidadãos, da sociedade e do mercado de trabalho por uma educação de qualidade.

Para existir com sucesso na moderna sociedade da informação, onde o progresso tecnológico desempenha um papel vital, e para criar um ambiente que influencie positivamente o desenvolvimento criativo do indivíduo, é necessário mudar a abordagem do processo educativo.

Em relação ao recebimento da educação com base no princípio do financiamento per capita (o dinheiro segue a criança e não depende do número de funcionários da instituição de ensino). Neste sentido, o jardim de infância deve ser competitivo. Para isso, a instituição de ensino deve traçar um plano de ação visando atingir seus objetivos.

Plano de ação para aumentar a competitividade do jardim de infância.

A atividade de marketing do gestor é preparar as crianças para a escolarização em diversos programas.

Atividades inovadoras da instituição - desenvolvimento de novos roteiros individuais, ideias progressistas.

Política de pessoal de uma instituição pré-escolar - trabalho apenas de pessoal profissional, certificação de corpo docente, nova modalidade de professor, generalização das atividades finais.

O perfil da educação é promover a individualização do pré-escolar.

Programas de educação adicional - música, arte, esportes.

Cooperação com empresas municipais - obtenção de subvenções.

O surgimento da instituição pré-escolar e do entorno - educação estética, programa publicitário.

Isto exige:

ampliação do complexo de meios técnicos que representam um ambiente informativo e pedagógico multicomponente (receitas provenientes do arrendamento de anexos não utilizados);

participação em programas de bolsas de patrocínio de empresas municipais;

ampliação do rol de serviços educacionais.

Assim, o problema enfrentado pelo MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny” pode ser formulado como a necessidade de ampliar as fontes de financiamento para manter o nível alcançado de qualidade de educação e criação, a dinâmica existente de desenvolvimento inovador, atualizando o potencial interno do instituição educacional.

De acordo com a Lei da Federação Russa “Sobre Educação”, uma instituição educacional tem o direito de atuar como inquilina e locadora de propriedade. O arrendamento de bens cedidos a uma instituição de ensino pelo seu fundador só é permitido com o consentimento do fundador e nos termos determinados por acordo entre o proprietário e a instituição de ensino ou entre o proprietário e o fundador.

Explicações sobre os fundadores de instituições educacionais estaduais e municipais na esfera do Ministério da Educação da Rússia são fornecidas na carta do Ministério da Educação da Rússia datada de 21 de janeiro de 1994, nº 09-M.

Em relação às instituições educacionais de subordinação federal, deve-se guiar-se pelo Decreto do Governo da Federação Russa de 10 de fevereiro de 1994 nº 96, segundo o qual os órgãos executivos federais e os órgãos federais a eles subordinados agências governamentais possuir propriedade estadual federal com o direito de gestão operacional e ter o direito de dispor dessa propriedade somente com o consentimento do Comitê de Propriedade do Estado da Rússia.

As relações de arrendamento surgem para uma instituição de ensino a partir do momento da celebração de um contrato de cedência de edifícios ou instalações individuais que lhe sejam atribuídas para uso temporário, mediante pagamento de taxa, a qualquer pessoa colectiva ou empresário sem constituição de pessoa colectiva. Uma instituição de ensino só pode celebrar um contrato de arrendamento com o consentimento do seu fundador, ou seja, tendo recebido autorização especial do proprietário do imóvel (Cláusula 2 do Artigo 39 da Lei da Federação Russa “Sobre Educação”, Artigo 297 do Código Civil da Federação Russa). Os contratos de arrendamento de instalações não residenciais de instituições de ensino constituem a base apenas para a transferência do imóvel do locador para uso, e não para a propriedade, nem para o direito de gestão económica ou para o direito de gestão operacional do locatário (artigo 296.º do o Código Civil da Federação Russa). A compra de propriedade alugada de uma instituição educacional não é permitida (cláusula 11, artigo 39 da Lei da Federação Russa “Sobre Educação”; cláusula 4, artigo 27 da Lei Federal “Sobre Educação Profissional Superior e Pós-Graduação”).

O procedimento de locação de imóveis, o procedimento de gestão e avaliação de edifícios, estruturas, imóveis não residenciais de propriedade estadual (municipal, etc.) são estabelecidos pelos súditos da Federação, bem como pelos governos locais (Lei Federal nº 122 de 21 de julho de 1997 “Sobre Registro Estadual direitos sobre imóveis e transações com eles"). As instituições de ensino adquirem o direito de arrendamento de imóveis mediante apresentação de documentos à comissão das autoridades educativas para apreciação dos pedidos de arrendamento de instalações do sistema educativo.

Nas relações de arrendamento no domínio da educação, é proibida a fixação do preço do aluguer abaixo dos preços praticados em esta região(Artigo 39 da Lei da Federação Russa “Sobre a Educação”), e os serviços públicos (água, calor e eletricidade, aquecimento central) são pagos pelo inquilino além do aluguel de acordo com tarifas, preços e consumo real estabelecidos.

A principal lei que regulamenta atualmente as atividades de caridade é a lei federal“Sobre atividades beneficentes e organizações beneficentes” datado de 11 de agosto de 1995 nº 135-FZ. A lei define os conceitos de sujeitos de atividades beneficentes: filantropos e beneficiários, bem como o status das organizações beneficentes sem fins lucrativos.

Até o momento, nenhuma lei sobre caridade foi adotada nas entidades constituintes da Federação, no entanto, vários estatutos contêm disposições separadas relacionadas a filantropos e beneficiários que o chefe de uma instituição de ensino pré-escolar deve conhecer;

Os funcionários de instituições de ensino pré-escolar precisam estudar cuidadosamente não apenas a legislação federal sobre caridade, mas também regulamentos do seu sujeito da Federação, cidade, vila, associação municipal, etc. Para navegar com segurança no campo jurídico, o responsável pelo jardim de infância deve consultar um advogado especializado na área das relações jurídicas beneficentes, sem esquecer que a legislação moderna está a mudar rapidamente e a informação que era relevante há seis meses pode não corresponder à realidade de hoje. Ou seja, a consulta ao advogado do chefe de uma instituição de ensino pré-escolar deve se tornar um procedimento regular.

É impossível planejar o volume de fundos de caridade. Depende dos esforços de todos os participantes no processo educativo: a força de trabalho, os pais e o público. Uma característica distintiva desta fonte é que o benfeitor, e não o beneficiário, determina a ordem de utilização dos fundos, enquanto os rendimentos provenientes de fontes independentes atividades comerciais as instituições usam a seu próprio critério.

EM Rússia moderna, no contexto da reforma da educação e da busca de novas formas de financiamento das instituições de ensino, o marco regulatório que regula a atuação das instituições de ensino na prestação de serviços educacionais remunerados está sendo formado ativamente nos níveis federal, regional e municipal, bem como diretamente na instituição educacional na forma das disposições da Carta e dos regulamentos locais. Cada vez mais novas regulamentações estão entrando em vigor, tanto nos níveis federal, regional e local. Acontece que estes documentos são contraditórios, mas, via de regra, complementam-se e esclarecem-se.

Entre os documentos legislativos da Federação Russa que regulamentam as atividades educacionais em nível federal, os principais são:

Constituição da Federação Russa;

Código Civil da Federação Russa;

Lei da Federação Russa “Sobre Educação”;

Lei Federal “Sobre a Proteção dos Direitos do Consumidor”.

Os principais documentos que regulam as regras de prestação de serviços educativos remunerados pelas instituições de ensino pré-escolar são os seguintes:

“Regras para a prestação de serviços educativos remunerados no domínio da educação pré-escolar.”

“Instruções sobre serviços educacionais complementares pagos prestados por instituições de ensino municipais estaduais.”

“Sobre a inadmissibilidade da fixação de tarifas para serviços educacionais prestados por instituições de ensino estaduais e municipais no âmbito de programas de educação básica.”

Estes documentos definem a base jurídica e regulam o procedimento de organização de serviços educativos pagos.

Depois de analisar o quadro regulamentar local, cheguei à conclusão de que o MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” tem tudo para prestar serviços educativos pagos regulamentos cumprindo a legislação da Federação Russa.

3.2 Avaliação da eficácia do projeto

Alugar as instalações de uma instituição de ensino pré-escolar é a forma mais popular de atrair financiamento extra-orçamentário, uma vez que praticamente não exige nenhum esforço dos organizadores. A procura de um inquilino e a celebração de um contrato de arrendamento ocorrem uma vez de poucos em poucos anos e no resto do tempo não requer qualquer participação do responsável da instituição de ensino pré-escolar.

O arrendamento de instalações não pode ser considerado a forma mais bem sucedida de atrair financiamento extra-orçamental. De uma forma geral, em nossa opinião, este sentido de captação de recursos extra-orçamentários é forçado, uma vez que, ao serem retiradas áreas significativas da possível utilização das instituições de ensino pré-escolar, serão criadas uma série de dificuldades de diversas naturezas, decorrentes do próprio fato de a presença de outras organizações nestas áreas, acordos financeiros e económicos com elas, etc. Há também uma série de factores objectivos que não permitem que os seus rendimentos sejam “infinitamente” grandes. Em primeiro lugar, trata-se de um número limitado de instalações auxiliares e secundárias que não são utilizadas diretamente no processo educacional. Além disso, existe um certo “teto” nas taxas de aluguel. O estado geral da economia também é importante. As crises e recessões reduzem o número de inquilinos e tornam-nos menos solventes.

Somente uma política flexível do responsável pela instituição de ensino pré-escolar permitirá, nessas condições, manter o aluguel como fonte de renda estável.

Pela análise verificamos que a creche não aufere receitas de aluguel de instalações, estruturas e equipamentos. O aluguer de instalações é uma forma simples e bastante eficaz de utilizar o espaço atribuído a uma instituição de ensino para a realização de atividade empreendedora, gerando renda. É nas condições de uma economia de transição, quando todos os tipos de estruturas são criadas em massa, que a necessidade de instalações equipadas cresce constantemente, o que leva a uma situação em que a procura excede a oferta.

A legislação impõe uma série de requisitos e restrições ao recebimento de receitas extra-orçamentárias provenientes do aluguel de ativos fixos. Assim, de acordo com a ordem do Ministério da Educação da Federação Russa, foram introduzidos relatórios trimestrais pelas instituições educacionais sobre o uso de edifícios de escritórios e instalações atribuídas à instituição educacional com direito de gestão operacional, bem como sobre o recebimento e utilização de fundos destinados à manutenção, reparação e utilidades dos edifícios e instalações relevantes.

O artigo da Lei Federal da Federação Russa “Sobre o Orçamento Federal” regula as instruções para gastar os fundos recebidos do arrendamento de propriedades de instituições educacionais. Os valores recebidos com a locação de imóveis são integralmente utilizados para ressarcir os custos de oferta do processo educacional, seu desenvolvimento e aprimoramento. Em particular, estes montantes podem ser gastos em trabalhos de reparação e construção, pagamento de contas de serviços públicos, compra de equipamentos e Suprimentos para o processo educacional.

Para evitar acusações de utilização indevida de instalações transferidas para uma instituição de ensino pré-escolar, é preferível utilizar para aluguer principalmente terrenos, caves, pisos técnicos impróprios e não reclamados no processo educativo e parte das instalações que necessitem de grandes reparações.

No jardim de infância, além do prédio principal, onde é possível alugar um salão de música e esportes com área de 60 m², além de um ateliê de arte de 30 m² e um consultório de fonoaudiólogo de 20 m², há uma lavanderia no segundo andar deste prédio há uma sala de 80 m², que pode ser utilizada para a realização de aulas. Consideremos a opção de alugar esses objetos (Tabela 12).

Tabela 12 - Cálculo da receita de locação

O valor do aluguel pela utilização de instalações não residenciais, edifícios e estruturas é calculado de acordo com a fórmula (2)

A = B x Ki (2)

onde B = S x Kb x K1 x K2 x K3

A - o valor do aluguel pelo uso de imóvel municipal (excluindo imposto sobre valor agregado) por mês.

B - taxa básica de aluguel por mês (esfregar).

Ki - coeficiente que leva em consideração a taxa de inflação - área do quarto (m²).

KB = 31 rublos - taxa básica de aluguel por 1 m². m por mês.

K1, K2, K3 - fatores de ajuste.

K1 - coeficiente que leva em consideração a localização do objeto:

K2 - coeficiente que leva em consideração o grau de melhoria das instalações, é considerado igual a 1,6 (para edifícios isolados - 1,7) se estiverem presentes os seguintes (todos) elementos de melhoria:

as instalações estão localizadas no 1º andar do edifício e acima,

as instalações dispõem de todo o tipo de comodidades (eletricidade, aquecimento, abastecimento de água quente e fria, esgotos),

o material das paredes e tetos da sala é tijolo, ou concreto armado, ou misto (tijolo e concreto armado).

É considerado igual a 1,3 na ausência de um dos elementos de beneficiação das instalações (edifício autónomo).

É considerado igual a 1,1 na ausência de dois dos elementos de melhoria das instalações (um edifício separado). É considerado igual a 0,7 na ausência de todos os elementos especificados de melhoria das instalações (um edifício separado), bem como para caves. É considerado igual a 0,4 para estruturas não permanentes (temporárias), galerias (varandas), bem como locais públicos.

Os fundos recebidos por uma instituição de ensino a título de renda são utilizados para apoiar e desenvolver o processo educativo nesta instituição de ensino, uma vez que são uma fonte de reposição dos seus fundos extra-orçamentais (Lei da Federação Russa “Sobre a Educação”), tabela 13.

Tabela 13 - Distribuição das receitas de aluguel

A receita de 10 meses com aluguel de instalações é de 72.540,00 rublos, o que não é uma quantia pequena. Parte dos custos dos serviços públicos provenientes do financiamento orçamental pode ser atribuída ao financiamento extra-orçamental, o que conduzirá a poupanças no orçamento. Esse dinheiro também pode ser gasto no fortalecimento da base material.

Uma das formas possíveis e bastante populares de financiamento extra-orçamentário é a participação em programas de subsídios de filantropos ou patrocinadores. Em quase todas as reuniões de representantes de chefes de administração, podem-se ouvir apelos para “participar em programas de subvenções” e “atrair mais ativamente doações de caridade de empresas da cidade”. Isto é compreensível; nos países ocidentais, as doações de caridade são frequentemente uma das principais fontes de financiamento de uma instituição educacional. Na Rússia pré-revolucionária, a prestação de assistência de caridade a escolas, hospitais e orfanatos era uma despesa obrigatória para muitas grandes empresas.

Na Rússia moderna, as tradições de caridade e patrocínio foram quase completamente perdidas, e apenas na últimos anos pode-se observar o renascimento desta instituição social.

A assistência beneficente pode ser única ou sistemática, material ou não. Um filantropo pode financiar um programa-alvo específico, doar ou permitir o uso gratuito (ou preferencial) de propriedade, fornecer assistência diretamente com trabalho pessoal, serviços ou transferência de resultados de atividades criativas pessoais, assumir os custos de manutenção total gratuita ou parcial de caridade objetos, etc. d. As formas de assistência caritativa são numerosas e variadas, assim como são numerosas e variadas as necessidades das instituições de educação pré-escolar.

No entanto, antes de considerar formas de atrair fundos de caridade, é necessário determinar o que significam as palavras “filantropo”, “patrocinador” e “filantropo”. Para os fins desta publicação, assumiremos que a caridade é conceito geral, significando doação voluntária altruísta para recursos físicos e entidades legais necessitando de assistência material, financeira, organizacional e outra. As formas de caridade são mecenato e patrocínio.

Tradicionalmente, o conceito de “filantropia” é entendido como uma transferência absolutamente desinteressada de quaisquer recursos financeiros ou bens materiais para a pessoa ou organização necessitada. Um filantropo, via de regra, age por considerações de misericórdia e não está interessado em que sua boa ação obtenha publicidade. Um filantropo é movido principalmente por suas próprias emoções e visão de mundo, portanto, trabalhar com um filantropo tem suas especificidades. Infelizmente, ainda não existem tantos mecenas da arte na Rússia. Muito mais comuns são os relacionamentos de “patrocínio”.

Patrocínio é a participação voluntária e sem fins lucrativos de pessoas físicas e jurídicas no apoio material a qualquer pessoa (instituição) com o objetivo de popularizar seu nome (cargo), marca comercial etc. Um patrocinador, ao contrário de um filantropo, presta assistência por um motivo, mas com o objetivo de criar uma imagem favorável de uma organização ou de uma pessoa específica. “Responsabilidade social das empresas” tornou-se um dos principais slogans da atualidade. Muitos representantes do empresariado russo estão conscientes da necessidade da atividade social da empresa, da formação de uma opinião pública positiva sobre a empresa como condição necessária para um trabalho urgente. Demonstração de responsabilidade social, vontade de ajudar quem precisa e vontade de “partilhar” é o principal motivo das atividades do patrocinador. Considerando que os conceitos de “caridade” e “patrocínio” na mente da maioria dos participantes nas relações financeiras e económicas na moderna Sociedade russa não estão separados, também usaremos ambos os termos sem distingui-los.

Em muitas empresas, o patrocínio é uma forma de promoção de vendas. O patrocínio como forma de “relações públicas” ajuda a obter maiores resultados no aumento do volume de vendas a custos mais baixos; O objetivo dos patrocinadores é tornar-se conhecido do comprador, estabelecer em sua mente a imagem de um benfeitor.

Cada empresa possui um orçamento especial para patrocínio, bastando apenas se inscrever em tempo hábil, convencer o patrocinador da necessidade de apoiar a instituição de ensino pré-escolar e provar ao responsável pela distribuição dos recursos que você é digno de ajuda. A falta de publicidade sobre uma doação concluída pode não apenas decepcionar o patrocinador, mas também se tornar um obstáculo para futuros relacionamentos com ele.

Existem muitas grandes empresas na nossa área e muitas delas ficam felizes em fornecer essa assistência. Por exemplo, a Lukoil LLC em 2011 concedeu uma doação de 1.500,00 mil rublos. para a renovação de parques infantis. A UMMC presta assistência na realização de matinês e na compra de presentes para famílias grandes e de baixa renda.

É claro que, de acordo com a Lei da Federação Russa “Sobre Atividades de Caridade e Organizações de Caridade”, o altruísmo é uma característica obrigatória das relações de caridade, e ninguém pode obrigar o chefe de uma instituição de ensino pré-escolar que recebeu uma contribuição de caridade a “agradecer ”Seu benfeitor de qualquer forma. No entanto, isso não significa de forma alguma uma proibição da expressão de gratidão por parte daqueles que recebem assistência de caridade, que, por sua vez, pode ser expressa publicamente, inclusive através da mídia. É a capacidade de agradecer a um patrocinador pela participação num projeto de caridade que distingue os dirigentes de instituições de ensino pré-escolar, que atraem com sucesso grandes volumes de patrocínios.

O valor das doações provenientes de patrocínio ou assistência beneficente não pode ser planejado e calculado, e as contribuições monetárias recebidas para fins beneficentes são gastas de acordo com a finalidade designada.

Os serviços educacionais pagos são serviços adicionais fornecidos por uma instituição educacional para programas educacionais adicionais às custas de fundos extra-orçamentários. Os serviços educativos adicionais pagos não podem ser prestados em contrapartida e no âmbito das principais atividades educativas financiadas pelo orçamento correspondente. No processo de prestação de serviços educacionais, professores altamente qualificados são utilizados da forma mais eficiente e eficaz possível. Os rendimentos provenientes de serviços educativos não estão sujeitos a impostos sobre o valor acrescentado e sobre os lucros quando reinvestidos, e estão isentos de uma série de outros impostos, ou seja, recebem o máximo de benefícios.

Uma instituição de ensino tem o direito de atrair recursos financeiros adicionais através da prestação de serviços adicionais pagos (Lei Federal “Sobre Educação”). Os serviços educacionais pagos são mais consistentes com a missão de uma instituição de ensino, uma vez que são a sua atividade principal. São mais rentáveis ​​​​e rentáveis, pois não exigem custos com formação de professores e criação de uma nova base material. Até o momento, a disposição serviços pagosé uma das formas mais populares de os provedores de educação infantil ganharem dinheiro. No entanto, apesar de hoje, talvez, não restar um único jardim de infância que não ofereça aos pais quaisquer serviços pagos, é possível aumentar significativamente a eficácia deste tipo de atividade educativa.

A organização de serviços adicionais em uma instituição pré-escolar permite:

ampliar as oportunidades educacionais da criança;

obter renda adicional;

fornecer cobertura parcial dos custos de serviços públicos;

criar empregos adicionais;

aumentar o prestígio da instituição pré-escolar.

O sistema de serviços educacionais pagos adicionais destina-se a:

garantir a integridade e integralidade da implementação dos programas educacionais;

atender às necessidades educacionais dos alunos, seus pais e outros cidadãos e organizações;

protecção social dos colaboradores do MBDOU, proporcionando-lhes uma fonte adicional de reposição do seu orçamento e aumentando o nível da sua cultura profissional e competências pedagógicas em seminários e cursos remunerados;

cobrir o défice no financiamento orçamental das atividades do MBDOU;

melhorar a base educacional e material do MBDOU.

Propõe-se a prestação de serviços educacionais pagos que melhor se adaptem ao orçamento do cliente. Para iniciar esta atividade é necessário desenvolver um plano de negócios.

A peculiaridade dos serviços educacionais prestados por uma instituição pré-escolar é que seu cliente não é o próprio aluno, mas seus pais e familiares.

De acordo com a pesquisa de marketing realizada, propõe-se a realização das seguintes atividades de forma remunerada:

grupos de cuidados infantis nos finais de semana.

Na primeira fase da prestação de serviços educacionais pagos, propõe-se não a separação em uma estrutura comercial separada, mas a prestação de serviços educacionais pagos adicionais no âmbito do programa de educação adicional.

Dado que os serviços oferecidos são de natureza educativa, a sua prestação exige o envolvimento de docentes, que serão funcionários a tempo inteiro do MBDOU.

Os serviços pagos serão fornecidos principalmente por especialistas restritos - educadores. Além disso, para organizar serviços educacionais adicionais pagos, é necessária a participação de pessoal administrativo e econômico (chefe, enfermeira, professores juniores, faxineiros).

A forma de titularidade do MBDOU é municipal, portanto, para organizar atividades educacionais remuneradas, é possível utilizar o patrimônio do MBDOU, reembolsando as despesas incorridas pelo MBDOU na forma prescrita. Dentro de um ano de operação, os serviços adquirirão uma boa reputação.

Os princípios que determinam a tecnologia das atividades da instituição:

concentração dos recursos da instituição em serviços educacionais realmente necessários aos consumidores nos segmentos de mercado escolhidos pela instituição;

compreender a qualidade dos serviços educacionais como uma medida de satisfação da necessidade deles. Portanto, os serviços educativos desnecessários não podem ser de alta qualidade;

preferência por métodos que não sejam reativos, mas preditivos e que modelem ativamente a demanda;

domínio de mercado a longo prazo, com foco em áreas decisivas;

continuidade na coleta e processamento de informações sobre as condições de mercado e suas reações;

utilização de diversas opções de previsões, estimativas e decisões.

Grupos de fim de semana - o suficiente o novo tipo serviços educacionais pagos com amplas oportunidades de desenvolvimento adicional. Não existem vendedores no mercado de serviços educacionais que ofereçam serviço semelhante, por isso é necessário ocupar esse “nicho” nesta área de serviços educacionais adicionais pagos.

Com base nos resultados da investigação, num inquérito aos pais deste MBDOU e num inquérito aos pais de outras instituições de ensino pré-escolar, propõe-se a organização de 3 grupos de fim-de-semana com capacidade aceitável até 25 pessoas no total, o MBDOU irá; ser capaz de acomodar 70 crianças por dia.

A seguinte lista de serviços é oferecida:

fornecimento de equipamentos e instalações existentes para organização de lazer infantil;

organização de 2 refeições diárias;

Proporcionar condições para que as crianças possam relaxar de acordo com as suas características fisiológicas.

O trabalho dos grupos de fim de semana será organizado da seguinte forma:

o horário de funcionamento é das 8h às 16h; conforme sugestão dos pais, o horário pode ser alterado;

será observada a rotina diária familiar às crianças (horários das refeições, caminhadas, sono);

grupos de crianças serão formados em função da idade dos filhos ou da vontade dos pais;

Durante o dia, as crianças terão direito a duas refeições completas por dia, pelo que os pais deverão apresentar um pedido no dia anterior a que pretendem enviar o seu filho para o grupo de fim-de-semana.

Para a organização dos grupos de fim de semana serão utilizadas as instalações dos grupos preparatório, sênior e intermediário.

A organização de grupos de fim de semana envolve a participação de um grande número de funcionários do MBDOU, o que naturalmente aumenta os custos trabalhistas.

Responsabilidades do trabalho educador: planeja e organiza as atividades de vida das crianças, realiza atividades que contribuem para o seu desenvolvimento psicofísico, organiza o dia a dia das crianças levando em consideração a idade dos filhos, trabalha no autocuidado, presta cuidados de higiene às crianças pequenas. Tem responsabilidade pessoal pela proteção da vida e da saúde das crianças.

Dois professores juniores trabalharão em três grupos. Responsabilidades profissionais de um professor júnior: garantir o estado sanitário das instalações, equipamentos, inventário: proteger e promover a saúde das crianças, supervisionar e cuidar delas, acompanhá-las nas caminhadas, vestir, despir, alimentar, colocar as crianças na cama sob a orientação de um professor, trocando lençóis, roupas, lavando e limpando louças, instalações, recebendo e entregando alimentos da unidade de alimentação ao grupo.

Um chef com experiência suficiente na organização de refeições infantis estará envolvido na preparação dos alimentos. Responsabilidades do trabalho do cozinheiro: preparar pratos para crianças de diferentes idades, porcionar e distribuir os pratos de acordo com as normas etárias, garantindo condições sanitárias de alta qualidade nas instalações, equipamentos e estoques. Ainda, para o funcionamento dos grupos de fim de semana é necessária a participação dos seguintes colaboradores:

uma enfermeira que, de acordo com a solicitação dos pais, calculará o cardápio e a alimentação com base no número de filhos.

o lojista que emite produtos alimentícios do almoxarifado, elabora declarações defeituosas, atua na baixa de produtos;

trabalhador de lavanderia (lavar, secar e passar roupas de trabalho e outros itens industriais: toalhas, cortinas, roupas de cama, etc. - manualmente e à máquina).

O cálculo do custo do serviço educativo remunerado “grupo de fim de semana” é apresentado na Tabela 14. Os salários dos funcionários principais são efetuados da seguinte forma. Os salários são definidos para o trabalho durante todo o turno.

Tabela 14 - Cálculo de custo para grupo de final de semana

Os professores são pagos à taxa de 500 rublos. por turno. No total, três professores estão envolvidos, os custos trabalhistas serão: 3 * 500 = 1.500 rublos.

Remuneração para professores juniores - 300 rublos. por turno, número de trabalhadores - 2 pessoas. Despesas com remuneração de professores juniores: 2*300 = 600 rublos.

O salário do chef é de 300 rublos, o número de funcionários é de 1.

Despesas totais com remuneração de funcionários-chave:

600+300 = 2.400 rublos.

Pagamentos adicionais para apoiar os trabalhadores no desempenho de funções adicionais:

trabalhador médico (10% do salário) - 202,95 rublos;

lojista (10% do salário) - 158,85 rublos;

trabalhador de lavanderia (12% do salário) - 168,48 rublos;

caixa (10% do salário) - 158,85 rublos.

Total de pagamentos adicionais: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 rublos. Em um dia.

Custos totais de mão de obra: 2.400,0+689,13=3.189,13 esfregar.

Provisão para o fundo salarial (26,2%) - 809,35 rublos,

incluindo imposto social unificado (26,0%) - 802,97 rublos,

ao fundo de seguro social (0,2%) - 6,38 rublos.

As despesas com aquisição de produtos alimentares são determinadas da seguinte forma. Em 2013, o custo de um dia de alimentação com 3 refeições por dia no MBDOU era de 62,50 rublos.

No total, 70 crianças receberão alimentação por dia, então o custo da alimentação será: 62,5 * 70 = 4.375,00 rublos.

Os custos de aquisição e produção de folhetos são determinados desta forma. Para diversificar o lazer das crianças é necessário contar com materiais criativos (cola, papel, plasticina, lápis). As despesas para esses fins são determinadas no valor de 5 rublos. por dia por pessoa (com base nas despesas reais do ano anterior).

Despesas totais: 5,00 * 70 = 350 rublos.

Os custos de serviços públicos são determinados com base nos seguintes itens de custo.

Pagamento por energia térmica.

A área das celas coletivas, incluindo quartos, vestiários, banheiros, é de 86,4 metros quadrados. m, área de três grupos - 86,4 *3 = 259,2 m²; modo de permanência - 8 horas.

O custo da energia térmica:

0019 Gcal/m². por hora * 259,2 * 274,25 * 8 = 1.080,50 rublos.

Pagamento de eletricidade.

Número de lâmpadas - 42; potência da lâmpada - 60 W; preço 1 kW - 1,96 rublos.

Custo da eletricidade: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 rublos.

Abastecimento de água.

A norma hídrica por criança por turno é de 0,075 metros cúbicos; número de filhos - 70; necessidade de água por dia: 0,075*70 = 5,25 metros cúbicos.

A norma hídrica por funcionário é de 0,02 metros cúbicos; número de funcionários - 6; necessidade de água para funcionários: 0,02* 6 = 0,12 metros cúbicos.

Necessidade total de água: 5,25+0,12 = 5,37 metros cúbicos; preço 1 metro cúbico água - 5,57 esfregar.

O custo da água consumida por dia é 5,37 * 5,57 = 29,91 rublos.

Número de drenos = quantidade de água = 5,37 metros cúbicos; preço 1 metro cúbico estoque - 5 esfregar.

Custo do estoque: 5,37 * 5 = 26,85 rublos.

Total do item “pagamento” Serviços de utilidade pública":

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 rublos.

Despesas totais: 9.883,69 rublos.

Custo de um dia para manter uma criança em um grupo de fim de semana: 9883,69/70 = 141,20 rublos.

Na prestação deste tipo de serviço, propõe-se a utilização do método dos “custos totais” e a fixação de uma taxa de lucro de 20% por serviço.

O cálculo do valor do pagamento pela visita a um grupo de fim de semana é apresentado na Tabela 15.

Tabela 15 - Cálculo do valor do pagamento pela visita a um grupo de fim de semana

Preço do serviço por dia para uma criança: 11740,43 /70 = 167,72 rublos.

Aceitamos o preço do serviço por dia no valor de 170 rublos. Em um dia.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

onde KD/d é o número de crianças por dia;

KR – custos indiretos;

PR – custos diretos;

KD - número de filhos.

Conclusão: para cobrir todos os custos incorridos por dia, é necessário prestar este serviço a 50 clientes, após este limite a instituição de ensino pré-escolar poderá ter lucro.

Os resultados financeiros da prestação de serviços pagos são determinados da seguinte forma. A Tabela 16 apresenta a estimativa de receitas e despesas para 2014.

Tabela 16 - Receitas e despesas estimadas para 2014

O lucro (prejuízo) da venda de obras, serviços e bens é definido como a diferença entre o produto da venda de produtos (obras, serviços) a preços correntes sem imposto sobre o valor acrescentado e os custos da sua produção e venda. O lucro da organização de serviços educacionais pagos em 2014 será de 99,5 mil rublos.

Dada a falta de recursos orçamentários, o baixo nível salarial, o lucro recebido será utilizado para melhorar o processo educacional, consertar equipamentos, atualizar a base material e técnica, incentivar os funcionários, ou seja, a renda será reinvestida no processo educacional.

A Lei da Federação Russa “Sobre a Educação” estabelece um regime especial de tributação das instituições de ensino, que consiste no facto de os rendimentos recebidos de atividades empresariais previstas na carta e não reinvestidos diretamente na instituição de ensino e (ou) para o necessidades imediatas de provisão, desenvolvimento e melhoria estão sujeitas à tributação do processo educacional. Os rendimentos recebidos das atividades empresariais e reinvestidos no processo educacional estão isentos de todos os tipos de impostos, incluindo pagamentos de terras.

Condição necessária e suficiente para a utilização deste benefício é que o contribuinte possua licença, pois é com esse fato que a Lei vincula o surgimento do direito ao benefício. As disposições da Lei da Federação Russa “Sobre a Educação” aplicam-se diretamente e não é necessária a confirmação dos benefícios estabelecidos pela legislação fiscal.

De acordo com o regulamento aprovado sobre o dispêndio de fundos extra-orçamentais recebidos pela prestação de serviços educativos complementares pagos, é considerado 100% e distribuído da seguinte forma:

aquisição de material didático - 30%;

bônus aos funcionários do trimestre - 40%;

aquisição de ativo imobilizado - 20%;

despesas com reparações correntes e manutenção de instalações - 10%.

A estimativa de custos dos fundos extra-orçamentais para 2014 é apresentada na Tabela 17.

Tabela 17 - Estimativa de custos de recursos extra-orçamentários para 2014

A estimativa de custos apresentada acima, compilada com base na disposição “Sobre as despesas de fundos extra-orçamentais”, afirma que todos os lucros recebidos serão reinvestidos nas necessidades da instituição, para melhorar a base material e técnica, e parte de os fundos serão utilizados para incentivar os trabalhadores para efeitos da sua protecção social. MBDOU não terá saldo de caixa, portanto não é contribuinte de imposto de renda.

Hoje em dia, a educação é um dos poucos e talvez o único sector da economia nacional que manteve a sua integridade. Mas, ao mesmo tempo, os seus recursos internos estão praticamente esgotados. Se não os reabastecermos, a educação poderá deixar de existir como um sistema de autodesenvolvimento. Podemos perder para sempre o nosso potencial pessoal, a nossa base material e os numerosos desenvolvimentos positivos que surgiram nos últimos anos em condições de livre procura criativa.

Os principais problemas no funcionamento de uma instituição de ensino pré-escolar são:

financiamento insuficiente da instituição;

mecanismos subdesenvolvidos para atrair fundos extra-orçamentários.

A prestação de serviços educacionais pagos permite à organização administrar integralmente os recursos arrecadados. Os serviços educacionais pagos são parte integrante das atividades econômicas de uma instituição educacional e são regulamentados pela Lei da Federação Russa “Sobre a Educação”, pela Carta da instituição, bem como pelo quadro jurídico que regula as atividades das entidades econômicas.

Conclusão

No processo de conclusão da tese foram consideradas as seguintes questões principais - foram estudados os fundamentos teóricos da competitividade, foi realizada uma análise financeira e económica das atividades do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny” e foi desenvolvido um programa aumentar a competitividade desta instituição.

Na parte teórica da tese são consideradas várias abordagens para a definição de “competitividade”, são considerados os fatores que influenciam a competitividade de uma instituição, são estudadas abordagens e métodos de análise da competitividade.

Na parte analítica da tese foi realizada uma análise financeira e económica das atividades do MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”, uma análise do estado e dinâmica do ambiente externo e interno da organização, uma análise e avaliação da competitividade e análise SWOT.

Uma análise das atividades do MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” para 2011-2013 com base na documentação revelou que:

em termos de qualidade dos serviços prestados, a instituição não fica atrás dos concorrentes;

a instituição precisa atrair fontes adicionais de financiamento que ajudem a fortalecer a base material da instituição e a seguridade social da instituição;

com a introdução de serviços pagos, será possível ao quadro de pessoal da instituição aumentar os salários e receber recursos para fortalecer a base material da instituição;

O resultado da avaliação indica que o MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” possui reservas significativas para aumentar a competitividade em todas as áreas.

Com base na análise, foram identificadas as potencialidades das instituições de educação pré-escolar, que podem ser utilizadas como estratégia de desenvolvimento da instituição.

Em seguida, de um amplo leque de possíveis áreas de atividade, foram selecionadas as principais e mais promissoras, cada uma delas foi desenvolvida mais detalhadamente e foi feita uma conclusão final sobre a viabilidade da nova atividade.

Uma análise da implementação da estimativa de custos da instituição mostrou que a instituição precisa atrair novas fontes de financiamento que ajudem a fortalecer a base material da instituição e a segurança social da instituição.

Os fundos financiados pelo orçamento não podem garantir o funcionamento normal da instituição. Os montantes atribuídos às dotações orçamentais do MBDOU são determinados com base em normas aprovadas, que podem representar cerca de 60% dos custos reais da instituição. O procedimento de financiamento estabelecido pressupõe o financiamento integral apenas de itens protegidos: salários com contribuições para fundos extra-orçamentais, custos de serviços públicos e custos de alimentação, sendo a maior parte dos custos de alimentação cobertos pelo pagamento dos pais. O valor das taxas parentais deve cobrir 20% das necessidades da instituição. Os fundos são atribuídos para financiar outros itens num montante muito limitado.

Na parte do projeto da tese, foi desenvolvido um programa para aumentar a competitividade do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”, que inclui atividades como a expansão de fontes de financiamento extra-orçamentárias.

Em condições de financiamento insuficiente, a instituição pré-escolar continua a conduzir o processo educativo integralmente e a proporcionar às crianças uma alimentação equilibrada. Nessas condições, os professores continuam a melhorar o seu nível profissional, a melhorar as suas competências, ao mesmo tempo que recebem um pequeno salário e se encontram numa situação financeira difícil.

Ao introduzir os serviços pagos, a principal tarefa foi a seguinte: permitir que a força de trabalho da instituição aumentasse os salários e recebesse fundos para fortalecer a base material.

A justificativa desenvolvida pode servir de guia para o início da prestação de serviços educacionais complementares pagos pelas instituições pré-escolares.

Como resultado da implementação do programa proposto no MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”:

Medidas para ampliar e atualizar o rol de serviços educacionais atrairão novos consumidores;

A receita do aluguel de dependências não utilizadas proporcionará lucro, que será utilizado para melhorar o processo educacional.

a participação em programas de bolsas de patrocínio de empresas municipais proporcionará uma oportunidade de fortalecer a base material e técnica da instituição (reparação de equipamentos, renovação de ativos fixos).

As mudanças na esfera económica, a implementação de novos princípios de planeamento e formação do orçamento do Estado têm um impacto direto no setor da educação e abrem novas oportunidades para o seu futuro desenvolvimento.

Com base nos resultados dos cálculos dos indicadores financeiros e econômicos, fica claro que o projeto é eficaz.

Assim, segundo os cálculos, durante a implementação das atividades propostas, o MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” aumentará significativamente a sua competitividade.

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As atividades do MBDOU “Jardim de Infância” nº 86 são muito influenciadas pelo ambiente externo e interno.

Ambiente externo MBDOU "Jardim de Infância" nº 86:

Proximidade de instituições de ensino (escolas);

Biblioteca;

Teatro Dramático;

Museu Histórico e de Arte;

Escola de Música;

Museu da Cultura do Livro.

A ligação entre a instituição pré-escolar e o teatro, a biblioteca, a escola de música e os museus ajuda a apresentar aos pré-escolares a história e a cultura da sociedade. O trabalho conjunto de instituições pré-escolares e escolas garante uma preparação de qualidade das crianças para a escola.

A gestão em uma instituição pré-escolar é realizada com base nos princípios de unidade de comando e autogoverno. A gestão geral da instituição é assegurada pelo Conselho Pedagógico, que integra todos os docentes. Resolve questões de suas atividades em reuniões, que acontecem pelo menos uma vez a cada 2 meses.

A gestão direta da instituição é realizada pelo responsável da Figura 1. O quadro de funcionários do MBDOU é de 32 pessoas. A estrutura por categorias de colaboradores é apresentada pelos seguintes dados:

Equipe de gestão - 3 pessoas

Professores - 17 pessoas

Pessoal técnico - 12 pessoas.

Figura 1 - Estrutura organizacional do MBDOU “Jardim de Infância nº 48 Sunny Bunny”

O MBDOU emprega professores profissionais Figura 2: vice-chefe do trabalho pedagógico e metodológico, instrutor de educação física, diretor musical, seis educadores - possuem a categoria mais alta (45%); diretor, seis professores são certificados na primeira categoria (35%); quatro professores (20%) corresponderam à categoria.

Figura 2 - Certificação do pessoal do MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny”

O maior número de funcionários possui ensino superior. Isto é mostrado esquematicamente na Figura 3. Os dados mostrados na Figura 3 indicam que no MBDOU “Jardim de Infância No. 48 Sunny Bunny” o pessoal tem um nível de escolaridade suficiente. O maior número de funcionários (62%) tem ensino superior, e apenas 39% do pessoal tem especialização secundária. Não há funcionários que não tenham formação na instituição.

Figura 3 - Estrutura de pessoal por nível de escolaridade

Tabela 4 – Composição etária dos colaboradores

Os dados apresentados na Tabela 4 mostram que a instituição possui o maior número de funcionários – de 35 a 45 anos; esta faixa etária tem a maior participação nesta estrutura – 35,6%.

Em segundo lugar em termos de estrutura etária do pessoal estão os trabalhadores com mais de 45 anos. Por pequena margem - apenas 2,4%, o terceiro lugar é ocupado pela faixa etária dos colaboradores de 25 a 35 anos. A menor parcela da estrutura etária é ocupada por empregados com menos de 25 anos. Dependendo do tempo total de serviço e do tempo de serviço, os funcionários são distribuídos da seguinte forma:

Os dados apresentados na Tabela 5 mostram que a maior parcela desta estrutura de pessoal é ocupada por colaboradores com experiência de 5 a 10 anos (32,4%). Em segundo lugar nesta estrutura de pessoal estão os colaboradores com experiência de 10 a 20 anos (25. 6%).

O terceiro lugar é ocupado por trabalhadores com 20 a 30 anos de experiência (15,1%). Trabalhadores com 2 a 5 anos de experiência têm uma pequena parcela – apenas 12,5%. Especialistas pouco experientes e jovens ocupam uma pequena participação nesta estrutura - apenas 8%. A menor parcela pertence ao grupo de trabalhadores com mais de 30 anos de experiência. Sua participação foi de 6,4%.

Tabela 5 – Tempo de serviço dos funcionários

De uma forma geral, com base na análise, podemos afirmar que no MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” existe uma equipa muito unida, com idade média de 40 anos, com experiência de 10 a 20 anos.

Tabela 6 do modelo de cinco fatores de Porter. O produto são serviços educacionais pré-escolares. Os consumidores são famílias da cidade com renda média e alta.

1. Ameaça de invasão de novos participantes (abertura de creches).

Barreiras à entrada:

Obtenção de uma licença. Esta indústria é uma daquelas onde a obtenção de uma licença é um grande problema, um problema caro. Para obter licença para prestação de serviços de educação pré-escolar, é necessária a recolha dos seguintes documentos: estatuto da organização, comprovativo do registo junto do fisco; contrato de aluguel de instalações ou contrato de proprietário; a conclusão da SES e dos bombeiros de que foram observadas nas dependências as normas necessárias à realização das atividades educativas; Programa educacional; documento comprovativo da disponibilidade de material e base técnica e literatura educativa; informações sobre a composição do corpo docente, o número de filhos.

Alto nível de responsabilidade. O jardim de infância tem total responsabilidade pela vida e saúde das crianças, por isso o sistema de segurança deve ser pensado nos mínimos detalhes.

Atrair pessoal altamente qualificado. Não é fácil encontrar professores experientes que sejam proficientes em vários métodos avançados de educação e educação, e até mesmo com recomendações. Mesmo que tal professor tenha sido identificado, para atraí-lo para o trabalho é necessário proporcionar-lhe condições decentes remunerações, fornecem incentivos não monetários. Além de professores e metodologistas, a creche precisa de cozinheiras, babás, professores de música e educação física e seguranças.

Apoio da prefeitura. Hoje a administração está interessada na criação e reconstrução de creches e oferece um programa de assistência à abertura de creches por ordem municipal.

2. Poder dos fornecedores.

O locador é o estado. A celebração de um acordo com o Estado garante a estabilidade do funcionamento da instituição.

Número de fornecedores. Um pequeno número de universidades se especializa em fornecer professores qualificados.

3. Poder do consumidor.

Número de consumidores. Um grande número de consumidores garante um elevado nível de procura de serviços educativos pré-escolares. Devido à escassez de vagas nos jardins de infância quando uma nova é disponibilizada, os consumidores estão ansiosos para fazer todos os esforços para garantir que seus filhos cheguem lá.

Uniformidade dos serviços prestados. A uniformidade dos serviços prestados não terá impacto negativo em nenhuma instituição de acolhimento de crianças, pois Hoje, a demanda excede em muito a oferta.

4. Bens substitutos.

Hortas caseiras. O facto é que além dos jardins de infância legais, registados oficialmente de acordo com todas as normas, existem jardins de infância domiciliares que de forma alguma aparecem nas estatísticas, pelo facto de funcionarem semilegalmente. Este tipo de negócio existe há muito tempo e é muito procurado porque... Não há vagas nos jardins de infância para todos, então mando as crianças para jardins de infância - apartamentos. Este tipo de negócio continuará a existir no futuro, porque... os consumidores atendem à demanda por serviços educacionais pré-escolares.

Babás. Convidar uma babá - poucos pais podem pagar por isso, porque... Via de regra, o pagamento é por hora, mas todo o tempo e atenção são dedicados a uma criança.

5. Concorrência na indústria. Ao considerar apenas jardins de infância homogêneos, nota-se que não há concorrência no setor.

O único concorrente “Kindergarten No. 57” do tipo saúde (de especificidade adequada) atua no setor há muito tempo e tem se comprovado no mercado.

Se considerarmos não apenas jardins de infância homogéneos, mas também outros jardins de infância, podemos dizer que o nível de competição não será muito elevado. Não há luta para o consumidor - cliente, os próprios clientes encontram o jardim de infância de que precisam.

Tabela 6 – Influência dos fatores na competitividade da empresa no setor

O fator dominante e com maior impacto na competitividade das empresas é a disponibilidade de bens substitutos, cuja avaliação ponderada é de -0,9. O factor “invasão de novos intervenientes na indústria” tem um efeito positivo na competitividade, cria barreiras à entrada de novos intervenientes e proporciona oportunidades para o desenvolvimento dos já existentes.

SWOT - análise das atividades da instituição

S - Pontos Fortes

1. A competência profissional dos colaboradores garante o crescimento do nível profissional global dos docentes, garantindo também a ausência de instabilidade de pessoal. A competência abrangente é um componente importante no desenvolvimento integral de cada criança.

2. Um pequeno número de crianças no grupo garante uma abordagem individual para cada criança.

3. Organização de eventos públicos: feriados, exposições, concursos.

4. Serviços adicionais.

W - Fraquezas.

1. Apoio estatal instável no domínio do financiamento.

2. Alto nível de responsabilidade.

Ó - Oportunidades.

1. O processo inovador no sistema de educação pré-escolar aumentará a competitividade da empresa.

2. Diversificação. Possibilidade de abertura de maior número de serviços adicionais pagos no jardim de infância.

3. Falta de forte concorrência na indústria.

4. Alta demanda por serviços educacionais pré-escolares.

Tabela 7 – Análise SWOT das atividades da instituição

SiV - O principal mecanismo de atuação de uma instituição pré-escolar em desenvolvimento é a busca e desenvolvimento de inovações que contribuam para mudanças qualitativas no trabalho da instituição pré-escolar.

A principal direção da atividade inovadora é a implementação do programa educacional. Aproveitando as inovações, não só os educadores trabalham em nosso jardim de infância, mas antes de tudo os educadores - professores. É nos processos inovadores nos serviços de educação pré-escolar que a ênfase principal deve ser colocada no futuro desenvolvimento da empresa. Aproveitando uma oportunidade como a diversificação, surgirá uma oportunidade baseada em serviços adicionais. Isso trará renda adicional. Um ponto tão forte como a competência profissional dos colaboradores, que proporciona uma abordagem quase individual a cada criança, e o factor ausência de forte concorrência permitir-nos-ão ocupar uma das posições de liderança no mercado e criar certas barreiras aos concorrentes .

M&S - Pontos fortes como a competência profissional dos colaboradores, a utilização de processos inovadores, o reduzido número de crianças em grupos, a organização de eventos sociais e uma lista adicional de serviços permitir-lhe-ão defender a sua quota de mercado quando surgirem novos concorrentes .

SlV - Uma oportunidade como a diversificação, nomeadamente a abertura de vários clubes a partir de um jardim de infância, vai permitir-lhe obter um grande lucro. Processos de inovação nos permitirá assumir uma posição de liderança no mercado.

SLU - O setor de serviços educacionais pré-escolares envolve um alto grau de responsabilidade; o estado regula as atividades de cada empresa deste setor.

A análise SWOT indica áreas de desenvolvimento das atividades da empresa que precisam ser desenvolvidas para fortalecer os pontos fracos e reduzir o impacto das ameaças:

1. O foco principal deve ser nas atividades inovadoras do programa educacional, no desenvolvimento e implementação de um sistema de formação avançada de pessoal.

2. Diferenciação. É a abertura de círculos e seções que estabilizará a situação financeira da empresa, pois proporcionará um fluxo adicional de financiamento.

3. Política de marketing ativa. Recebendo subsídios. Rendimentos provenientes do aluguer de instalações comerciais não utilizadas.

A análise SWOT permitiu destacar as tarefas estratégicas do jardim de infância: proporcionar oportunidades iguais de início a todas as crianças em idade pré-escolar; criação de um ambiente educacional que atenda às necessidades sociais; realizando suas atividades com base na legislação da Federação Russa.

Thompson-matriz de Strickland. Para analisar a competitividade da empresa utilizando a matriz Thompson-Strickland, identificamos os principais concorrentes hoje: jardim de infância nº 57 do tipo saúde (foco correspondente).

Gostaria de esclarecer cada fator chave de sucesso para um jardim de infância:

1. Confiança do consumidor (imagem).

2. Interação com a administração. A administração municipal oferece uma oportunidade de obter uma certa participação no setor de serviços educacionais pré-escolares, fornecendo apoio.

3. Serviços adicionais. Além dos serviços educacionais padrão, o jardim de infância oferece serviços adicionais.

4. Localização. Localização vantajosa no centro da cidade.

Tabela 8 - Matriz Thompson - Strickland

Após análise da tabela, podemos concluir que o jardim de infância 57 tem influência no mercado, mas isso se deve à falta de concorrentes. O Jardim de Infância 48 não fica atrás do seu principal concorrente e acompanha-o no setor e, tendo em conta os coeficientes de ponderação, podemos concluir que o Jardim de Infância 48 tem perspectivas.

Este tipo de serviço encontra-se em fase de crescimento; para prolongar ao máximo a fase de crescimento, uma instituição pode recorrer às seguintes estratégias:

1. Expandir a gama de serviços adicionais prestados.

2. A diversificação permitirá à empresa receber receitas adicionais (participação em programas de subvenções para empresas municipais, arrendamento de edifícios utilitários não utilizados).

Analisado o ambiente competitivo e identificado o segmento-alvo, podemos destacar a capacidade estimada do mercado; a procura de serviços educativos pré-escolares permite-nos preencher todas as capacidades de produção no momento do funcionamento do jardim de infância.