Resumo: Potencial organizacional. Resumo: Potencial organizacional Texto do trabalho científico subordinado ao tema “Potencial organizacional como meio de gestão do funcionamento sustentável das organizações produtivas”

AGÊNCIA FEDERAL DE EDUCAÇÃO

GOU VPO "UNIVERSIDADE TÉCNICA DO ESTADO DE URAL - UPI"

FACULDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGIA E TECNOLOGIAS DE GESTÃO SOCIAL

TRABALHO DO CURSO

SOBRE TECNOLOGIAS SOCIAIS

TECNOLOGIA PARA AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DO POTENCIAL ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

Chefe, Yu.R. Vishnevsky

Estudante gr.

Yekaterinburgo

Introdução

1. Base teórica avaliando a eficácia do potencial organizacional

1.1 Conceitos básicos de capacidade organizacional

Conclusão

Lista de fontes usadas

O potencial de uma empresa se desenvolve e depende do nível de potencial todas as áreas de suas atividades: produção, organizacional, trabalhista, marketing, informação, gestão, financeira, econômica, investimento, científica e técnica (inovação), etc.

Todas as atividades da empresa podem ser consideradas como Sistema complexo, constituído por subsistemas distintos que determinam uma das áreas de atividade da empresa. Cada subsistema, por sua vez, inclui suas atividades constituintes.

Por exemplo, o subsistema “Atividades produtivas da empresa”. Inclui as seguintes atividades:

meios técnicos de trabalho (equipamentos, edifícios, ferramentas, etc.);

tecnologia de produção, incl. treinamento tecnológico Produção;

processo de manufatura;

fornecimento de energia;

suporte técnico;

apoio material, etc.

O subsistema "Gerenciamento" inclui:

planejamento;

ao controle;

regulamento, etc.

Assim, a atividade de uma empresa é um sistema bastante complexo em que cada um dos subsistemas tem inúmeras ligações, tanto dentro como com outros subsistemas.

Ao determinar o potencial de uma empresa, é necessário considerar não apenas o sistema como um todo, mas também a ação de cada um dos subsistemas :

Produção;

organizacional;

trabalho;

econômico;

informativo; etc.

O potencial da empresa como um todo consiste na totalidade dos potenciais dos subsistemas empresariais. Um dos indicadores que reflete mais plenamente o estado de todo o sistema, ou seja, de uma empresa, ou dos seus subsistemas, é um indicador - “nível potencial”. A principal tarefa ao determinar o nível de potencial é:

estudo dos estados quantitativos e qualitativos de todo o sistema e seus subsistemas;

identificação de ações apropriadas que devem ter como objetivo alcançar níveis aumentados de capacidade.

Inicialmente, o potencial organizacional de uma empresa era considerado como um conjunto complexo dos seguintes elementos inter-relacionados: gestores, estrutura, sistemas e procedimentos de informação, processos tecnológicos, sistemas de orientação de valores. O cientista americano Igor Ansoff chegou a esta conclusão após considerar a evolução das estruturas organizacionais e identificar tendências no seu desenvolvimento.

Principais tendências de mudanças nas estruturas organizacionais.

Alterar um dos elementos listados não significa mudar a organização. O melhor lugar para começar a mudar a capacidade organizacional é com as pessoas. Segue-se uma mudança no sistema de valores que opera na empresa, uma reestruturação dos fluxos de informação e outros elementos.

Porém, com o tempo, a pergunta “o que vem primeiro no desenvolvimento de uma organização: pessoas ou um sistema de valores” foi respondida com precisão e vice-versa pelo Presidente do Instituto Nacional de Consultores de Gestão Certificados (NISKU) Arkady Ilyich Prigozhin. Do seu ponto de vista, numa organização os valores da empresa são sempre primários, o que organiza ainda mais os objetivos. “As metas são definidas por valores e os predeterminam.” As pessoas em uma organização devem estar presentes por definição. Os valores determinam os objetivos não diretamente, mas por meio de um elo intermediário - as crenças. Os valores são abstratos e as pessoas agem em condições, ambientes e circunstâncias específicas e diferentes. Toda organização tem valores fundamentais, ou seja, aquelas que são dadas pela própria natureza, sem as quais a organização simplesmente entra em colapso. Pelo menos dois deles podem ser considerados: capacidade de gerenciamento e foco no cliente. Se ambos não se concretizarem, a empresa sai do mercado. Junto com os básicos, é necessário destacar os valores principais, ou seja, aqueles que garantem o progresso da empresa no curto ou no longo prazo. Ao contrário dos valores básicos, os valores principais tornam-se objeto de escolha. Por exemplo: inovação, liderança, estratégia, etc.

Vamos apresentar essa ideia esquematicamente.

Posição de valores na empresa

Crenças

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Valores Principais

Valores fundamentais

Assim, a base do potencial organizacional é a cultura da organização - a totalidade do pessoal de gestão, sistemas de valores, sistemas e procedimentos.

Mas o conceito de potencial é algo mais do que a totalidade de todos os elementos – possui propriedades sistêmicas.

As principais propriedades do sistema são:

1. Formas de subdividir tarefas. Com divisão profunda e especialização estreita de tarefas, o potencial atinge alta eficiência, mas carece de flexibilidade. Tarefas agregadas e vagamente definidas aumentam a criatividade em detrimento da eficiência.

2. Formas de interligar tarefas. Separar tarefas promove estabilidade funcional; combiná-las aumenta a flexibilidade.

3. Cultura organizacional, normas gerais, valores, modelos de realidade, recompensas, incentivos materiais. Uma cultura avessa à mudança promove a eficiência, mas deixa pouco espaço para flexibilidade.

4. A estrutura de poderes dentro e entre funções, bem como as formas como esses poderes são exercidos. Uma estrutura autoritária aumenta a estabilidade e a eficiência dos poderes divididos, aumentando a possibilidade de mudança, mas ao mesmo tempo diminui a eficiência.

1.2 Etapas da tecnologia para avaliar a eficácia do potencial organizacional

Para determinar as etapas da tecnologia para avaliar a eficácia do potencial organizacional, vamos apresentar este conceito a um denominador comum, dividindo o potencial da organização em potencial de recursos e potencial organizacional.

Estrutura de Capacidade Organizacional

Aderindo à teoria geral de introdução de mudanças positivas em uma organização, que afirma que todo trabalho em uma organização começa com o desenvolvimento da primeira pessoa da organização, derivaremos etapas gerais que não estão vinculadas a um setor específico da economia.

Preparatório.

Diagnóstico da organização.

Análise das informações recebidas.

Reconhecimento da necessidade de realizar trabalhos de avaliação da eficácia do potencial organizacional.

Planejamento de trabalho.

Realização de trabalhos de avaliação do potencial da organização.

Avaliação do potencial de gestão (sistema de gestão, potencial pessoal de gestão, sistema de informação).

Avaliação do clima organizacional (Cultura organizacional).

Avaliação do potencial de recursos (pessoal, mercado, produção).

Resumindo os resultados da avaliação da eficácia do potencial da organização.

Desenvolvimento e adoção de decisões sobre o desenvolvimento da organização com base nos dados obtidos após avaliação do potencial da organização.

Vejamos cada etapa com mais detalhes. avaliar o potencial da organização e também descreve métodos possíveis.

Avaliação do potencial de gestão consiste em várias seções. O primeiro deles é o diagnóstico de controle. O objetivo é determinar a capacidade de gerenciamento da organização e identificar o potencial de desenvolvimento. Através do autodiagnóstico dos gestores sobre erros de gestão em sua organização, análise decisões de gestão(ordens, instruções), reuniões de acompanhamento e atividades operacionais, é gerado um relatório. O relatório documenta as relações entre vários problemas de gestão, identificando aqueles com cuja solução se deve começar a melhorar a controlabilidade. A segunda é a definição das funções de trabalho dos departamentos e funcionários. Como resultado do trabalho, as funções de trabalho são formuladas (reformuladas) levando em consideração a ideologia e os objetivos da organização. A terceira é avaliar a motivação do pessoal. O resultado deste trabalho será a introdução de um sistema dinâmico de avaliação da motivação, utilizado e ajustado “on the fly”, sem certificações massivas e dispendiosas. A quarta é a avaliação da gestão estratégica. O resultado deste trabalho será o texto da estratégia da organização e o atual sistema de gestão estratégica nela existente.

Quinto - avaliação da equipe gestora. O resultado será maior eficiência decisões estratégicas e consistência de ação.

Como resultado deste trabalho, a organização receberá uma visão real do estado atual do potencial de gestão, formas de sua implementação e, em alguns casos, soluções prontas para os problemas existentes na gestão.

Avaliação do clima organizacional (cultura organizacional). Existem diversas formas de avaliar o clima organizacional das empresas. Vejamos dois como exemplo.

Primeira maneira- O instrumento OCAI foi concebido para avaliar seis dimensões-chave da cultura organizacional: as características mais importantes, estilo geral liderança na organização, gestão de funcionários, essência conectiva da organização, objetivos estratégicos, critérios de sucesso. Por sua vez, cada dimensão-chave é apresentada na forma de 4 alternativas (opções) de respostas: A, B, C, D. Concluída a avaliação com esta ferramenta, surge uma imagem de como a organização funciona e o que a valoriza é caracterizado por.

Segunda via a cultura organizacional pode ser avaliada usando o seguinte questionário proposto por A.I. Prigogine.

Tabela 1.2.1

Avaliação da cultura organizacional

Predominância de incentivos negativos		Predominância de incentivos positivos
Opcionalidade mútua de relacionamentos		Alto comprometimento nos relacionamentos
Conflito		Cooperação
Mandão		Espírito de equipe
Trabalhador é igual a função		Contabilidade e coordenação de interesses
Mentalidade de desempenho		Iniciativa é respeitada
Gestão espontânea e assistemática		Gestão regular
Desintegração		Integridade
Organização é como uma máquina		Organização como comunidade
Conservador		Inovação
Falta de atenção aos concorrentes		Compare-se regularmente com os concorrentes
Execução de pedidos de clientes		Gerando demanda do cliente

Após a soma dos resultados, chega-se a uma conclusão sobre o estado da cultura organizacional e o possível potencial de desenvolvimento.

De qualquer forma, a avaliação do potencial da cultura organizacional deve ser realizada de diversas formas. Isto refletirá mais claramente o estado atual da cultura da organização.

Os métodos acima para avaliar o potencial organizacional não são os únicos. Existem muitas ferramentas para avaliar o potencial competitivo, a comunicação e outros elementos de uma organização. A peculiaridade destes elementos e a complexidade da avaliação reside na sua natureza. Está interligado com a natureza sutil do homem, que reage com muita sensibilidade às menores flutuações do ambiente.

Os recursos empresariais são mais facilmente avaliados quanto à eficácia do potencial. Este trabalho é realizado simultaneamente ou após a capacitação organizacional. Em casos individuais, quando a organização não sente necessidade de uma avaliação abrangente do potencial, pode-se trabalhar na análise da eficiência dos recursos da empresa.

Avaliação do potencial de produção. O potencial produtivo de uma empresa é a relação que surge ao nível micro entre os colaboradores da própria empresa no sentido de obter o máximo resultado produtivo possível, que pode ser obtido com a utilização mais eficiente dos recursos produtivos, com o nível de equipamentos e tecnologia existentes. , formas avançadas de organização da produção e independentemente do estado do ambiente externo. A contradição dessas relações é determinada pelo ambiente interno da própria empresa, e o PPP consiste na busca e implementação de fontes internas de autodesenvolvimento.

Os recursos de produção que caracterizam o software incluem:

Os ativos fixos de uma empresa são a expressão do valor dos meios de trabalho.

Capital de giro as empresas (recursos materiais) são objetos de trabalho preparados para serem lançados no processo produtivo.

Recursos trabalhistas da empresa. Os recursos de mão de obra incluem a parte da população que possui os dados físicos, conhecimentos e habilidades de trabalho necessários na indústria relevante.

É proposto o seguinte método para determinar o nível de PP, que inclui as seguintes etapas:

Preparatório inclui:

1. Determinação dos níveis de PP e suas características.

2. Desenvolvimento de indicadores gerais e específicos para avaliação da eficácia da utilização de software por tipo (capital fixo e de giro, recursos de mão de obra);

3. Determinação dos valores limite dos indicadores determinados tendo em conta os níveis de PP.

4. Atribuir uma característica de ponto a cada valor do indicador que se enquadre no intervalo definido na cláusula 3.

5. Determinação dos valores mínimo e máximo da escala de pontos dentro do conjunto de indicadores utilizados.

6. Atribuição de valores de pontos aos intervalos definidos no parágrafo 3.

7. Determinação pericial dos coeficientes de peso para cada grupo incluído na estrutura do PP (principal e capital de giro, recursos de trabalho). Um valor de coeficiente superior a 1 indica oportunidades potenciais num futuro próximo para esta categoria.

Estágio de liquidação inclui as seguintes ações:

1. Com base nos dados iniciais de cada empreendimento, determinando os valores dos coeficientes de cada grupo estrutural e atribuição de pontos correspondentes a cada indicador de cada grupo;

2. Somatório de pontos para cada grupo estrutural;

3. Determinação da pontuação média do PPP tendo em conta coeficientes de ponderação;

4. Atribuição de determinada característica ao PPP em função da pontuação recebida.

Deve-se notar que esta metodologia pode ser usada para avaliar a PPP de uma região, uma cidade separada, ou uma indústria separada em uma região específica, ou um território designado arbitrariamente que exija esta avaliação.

A análise do potencial de mercado permite perceber se um projeto ou produto tem reais hipóteses de sucesso, se o produto (projeto) satisfaz determinadas necessidades do mercado, e avaliar os mecanismos que traduzem uma nova oportunidade tecnológica para o mercado. O conhecimento do mercado em que a empresa vai introduzir a sua ideia, a capacidade de organizar as interações de mercado e aplicar ferramentas de marketing são fatores extremamente importantes no caminho para a comercialização de tecnologias. A avaliação do potencial de mercado consiste em:

avaliações de capacidade de mercado, ou seja, o tamanho máximo de mercado possível para um determinado produto/tecnologia;

avaliações do consumidor (incluindo a presença de clientes regulares, relacionamento com clientes, etc.),

avaliações de concorrentes (incluindo a presença de acordos de não concorrência, etc.);

avaliações de reputação empresarial;

presença de marcas registradas, marcas de serviço, marcas, etc. Cálculo do nível de utilização do potencial de mercado

Potencial de mercado da empresa (RPP) -é a capacidade de gerir os seus recursos em determinadas fases do seu desenvolvimento para interagir eficazmente com o mercado. Toda empresa tem potencial de mercado, mas nem todos o utilizam 100%.

O nível de utilização do potencial de mercado é uma medida da gestão dos recursos empresariais para efeitos de interação eficaz com o mercado num determinado momento. UIRP pode assumir valores de 0 a 100%.

Os principais componentes do potencial de mercado como elemento do planejamento estratégico são o bloco de recursos, o bloco do sistema de gerenciamento empresarial e planejamento estratégico e o bloco de marketing. Esses blocos abrangem todos os principais componentes estratégicos do empreendimento, permitindo atingir seus objetivos.

No bloco de gestão, a missão é formulada, uma estratégia para maior desenvolvimento é desenvolvida e os objetivos são determinados. A concretização dos objetivos traçados é realizada através dos recursos disponíveis na empresa (mão-de-obra, informação, financeiros, materiais).

O elemento de marketing, que complementa a estrutura do RPP, reflete as atividades do pessoal: analítico, produção, comunicação. Assim, o conceito de RPP combina não só recursos que interagem com o sistema de gestão em várias fases, mas também métodos cuja utilização permite a implementação mais eficaz das oportunidades de mercado existentes.

Para calcular o UIRP, é necessário organizar os dados dos componentes e determinar os relacionamentos entre os componentes. Os recursos são objeto de atividades de marketing e gestão. Assim, existem duas áreas de análise do RPP: análise atividades de marketing no domínio dos recursos e análise das atividades de gestão no domínio dos recursos.

Análises posteriores são realizadas usando o método de decomposição do RPP em seus componentes mais simples. As duas direções de análise descritas acima são, na verdade, o primeiro nível de decomposição.

O segundo nível representa o detalhamento dos componentes do primeiro nível, nomeadamente o potencial das atividades de marketing e o potencial das atividades de gestão. O resultado da decomposição do segundo nível foi o potencial das atividades analíticas, de produção e comunicação (decomposição do potencial das atividades de marketing) e o potencial de planejamento, organização, motivação e controle (decomposição do potencial das atividades de gestão).

O terceiro nível de decomposição representa apropriadamente a estrutura dos componentes do segundo nível. Neste nível, o potencial é detalhado por certas espécies recursos. Como componentes do terceiro nível, obtemos, por exemplo, o potencial para atividades analíticas no domínio dos recursos humanos, no domínio dos recursos financeiros, etc.

O quarto e último nível de decomposição baseia-se nos objetos de atuação nas áreas do terceiro nível. Assim, por exemplo, no quarto nível, o potencial de atividade analítica no domínio dos recursos de trabalho será representado pelo potencial dos sujeitos da atividade analítica no domínio dos recursos de trabalho. Neste caso, pode ser uma análise da influência de vários fatores na produtividade dos colaboradores, uma análise da interação formal e informal entre colaboradores nos vários níveis da hierarquia, uma análise da estrutura organizacional, etc.

Análise do potencial de recursos(capacidades internas) da empresa é o segundo estágio chave análise estratégica. Ao estudar os factores de produção, tanto de forma agregada como isoladamente, determinam a capacidade de uma empresa funcionar eficazmente, ou seja, a questão chave do desenvolvimento está respondida: é possível à empresa aumentar os volumes de produção no futuro ou está próximo de um período de dificuldades operacionais e é necessário tomar medidas de estabilização e sobrevivência?

Propõe-se analisar o potencial de recursos de uma empresa de acordo com o seguinte esquema:

Avaliação dos recursos e eficiência da empresa.

A análise financeira atividades do empreendimento.

Análise comparativa.

Organização de um procedimento de avaliação do potencial de recursos de uma empresa.

2. Tecnologias para avaliar a eficácia do potencial organizacional

2.1 Características do empreendimento

Sociedade de Responsabilidade Limitada "", criada em 2003 e registrada no Serviço de Impostos Federais do distrito de Verkh-Isetsky de Yekaterinburg. A empresa opera com base no acordo constitutivo e no Estatuto da empresa. Os fundadores da empresa são uma pessoa. Endereço legal sociedades - Federação Russa, região de Sverdlovsk, Ekaterinburg, Boulevard Verkh-Isetsky, 25. A empresa é pessoa jurídica, possui bens e responde pelas obrigações com esses bens, pode adquirir e exercer direitos de propriedade em nome próprio, assumir responsabilidades e ser autora e réu em juízo. A empresa possui balanço independente, selo, carimbos, formulários com seu nome. Em abril de 2010, o registro está em andamento marca comercial. Em suas atividades, a empresa orienta-se pela legislação vigente, pelo acordo constitutivo e pela Carta.

O tema da atividade é:

educação empresarial de curta duração até 72 horas nas seguintes áreas: administração Geral, organização de vendas, gestão de pessoal, eficácia pessoal, negociações.

seleção de pessoal para vagas: gerentes, contabilidade, vendas, secretariado e administração.

consultoria de gestão e desenvolvimento organizacional.

consultoria de pessoal.

A empresa opera de forma personalizada. A prestação de serviços é efectuada de acordo com a carteira de encomendas existente, contratos celebrados, contratos e acordos preliminares de prestação e prestação de serviços. Termos, especificações técnicas, volumes e termos dos serviços prestados e preços são previamente acordados.

Os principais clientes da empresa são empresas dos seguintes ramos de atividade:

Móveis/materiais

Medicina/saúde/beleza

Metais/combustíveis/produtos químicos

Equipamentos/ferramentas/engenharia elétrica

Comida

Construção/imobiliário/renovação

Transporte/transporte de carga

Bens domésticos/escritório/eletrodomésticos

Serviços jurídicos/financeiros

As atividades da empresa são realizadas nas regiões de Sverdlovsk, Chelyabinsk, Perm, Tyumen, incluindo o Okrug Autônomo Khanty-Mansi, o Okrug Autônomo Yamalo-Nenets.

A empresa tem no seu balanço Ativos Fixos, que são um conjunto de ativos tangíveis que operam de forma física inalterada durante um longo período. Estes são os meios que criam as bases e as condições para a produção atividade econômica empreendimentos.

2.2 Descrição e análise de tecnologia para avaliação da eficácia do potencial organizacional

Todos os setores de atividade têm certas especificidades. As especificidades da atividade de uma empresa de consultoria, em particular a tecnologia de avaliação da eficácia do potencial organizacional, incluem o seguinte:

Avaliar a eficácia parece possível para o potencial da cultura organizacional, potencial gerencial, potencial pessoal de gestão e sistema de gestão.

Em relação à avaliação da eficácia do potencial dos recursos, parece possível apenas para o pessoal.

Em primeiro lugar, esta especificidade deve-se ao facto de a empresa em questão operar no mercado de serviços e não de bens. Por definição, os serviços são mais intangíveis do que os bens e são mais difíceis de medir. Em segundo lugar, isto se deve à escala das atividades da empresa. Um sistema mais complexo de avaliação do potencial organizacional não é possível devido à falta de elementos necessários.

Qualquer trabalho dentro de uma organização tem um propósito específico para o desenvolvimento futuro da organização. Então atividades para avaliar a eficácia do potencial organizacional têm alvo- analisar o atual cenário interno e atividades externas empresas para identificar pontos fortes e fracos, com o posterior desenvolvimento e implementação de melhorias nas atividades da organização.

Em conexão com este objetivo, as seguintes tarefas são resolvidas :

1. Determinar os elementos necessários da capacidade organizacional para avaliação, tendo em conta os atuais objetivos estratégicos da empresa, para que este trabalho seja benéfico para a sua concretização.

2. Determinação dos recursos necessários e suas quantidades para a execução da obra no prazo determinado.

3. Determinação de ferramentas e métodos de trabalho para uma avaliação qualitativa dos elementos do potencial organizacional da empresa.

Para a realização destas obras, é elaborado o seguinte plano de trabalho.

Tabela 2.2.1. Plano de trabalho para avaliar o potencial de uma empresa de consultoria

	Plano de trabalho	Resultado	Prazos	Responsável
	Análise SWOT especializada	Identificação de gargalos na operação do empreendimento		Chefe do grupo de trabalho
	Definir elementos para avaliar a eficácia de uma capacidade com base nas informações recebidas	Selecionar tarefas de solução prioritárias em uma lista de problemas empresariais comuns
	Análise dos recursos disponíveis para trabalho	Seleção final de recursos para avaliação
	Determinação de ferramentas para avaliar elementos do potencial organizacional de uma empresa	Portfólio das ferramentas de avaliação mais adequadas
	Realizando uma avaliação do intensificador de imagem	Obtenção das informações necessárias para analisar o potencial da organização
	Análise dos dados obtidos. Identificando um padrão	Desenvolver soluções de longo prazo com base nos dados obtidos

Vamos considerar etapas particularmente importantes mais detalhadamente com uma análise de possíveis ferramentas.

Estágio 1. Especialista Análise SWOT realizado pelos chefes das divisões estruturais responsáveis ​​​​pelo desenvolvimento do empreendimento. No mínimo, deverá haver pelo menos três desses especialistas.

Após identificar os pontos fortes e fracos, a influência das ameaças e oportunidades sobre eles, são identificados os elementos e processos problemáticos no funcionamento do empreendimento.

Etapa 2. Identificação de elementos problemáticos, como se relacionam com os objetivos da organização, revela-se sua dependência. Este trabalho pode ser feito usando o seguinte modelo.

Tabela 2.2.2

Correlação entre os objetivos da empresa e os problemas existentes

Como resultado da relação entre os objetivos do empreendimento e os problemas existentes, por exemplo:

A influência do problema na meta no fator tempo de cumprimento, ou seja, se o objetivo será alcançado no tempo previsto, levando em consideração a desorganização interna do processo ou elemento.

O impacto do problema na meta em termos monetários.

Levando em consideração seus objetivos, você pode adicionar as dependências necessárias.

Após identificar os elementos de avaliação da eficácia do potencial, tendo em conta a informação recebida, bem como analisar os recursos disponíveis para o trabalho, os gestores da empresa fixam as ferramentas de avaliação dos elementos do potencial organizacional da empresa. Esta é a 4ª etapa de avaliação do potencial de produção. Os seguintes elementos foram avaliados como parte da estrutura:

Cultura organizacional.

Potencial gerencial.

Sistema de controle.

Potencial pessoal de liderança.

Para avaliar o potencial cultura organizacional as empresas usam o conceito de pontuação situacional. Sua essência é atribuir uma determinada pontuação à eficácia do uso de cada característica individual da cultura organizacional. A avaliação é feita de acordo com o sistema tradicional de cinco pontos.

Depois de avaliar cada uma das características selecionadas e atribuir-lhe um determinado ponto, elas são resumidas pela seguinte fórmula:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

onde I é uma característica da cultura organizacional;

n é o número de características a serem consideradas.

5 - resultados excelentes,

4 - muito bom,

3 - realizações médias,

2 - no limite do necessário,

1 – resultados muito fracos.

Porém, neste formato de trabalho, há uma questão que é debatida: ao avaliar a cultura através de questionários ou entrevistas, não é na verdade uma descrição apenas das características externas da organização, são levados em conta os valores fundamentais profundos?

A melhor solução para este problema é a “imersão” na cultura da organização, onde o pesquisador “mergulha” na cultura e atua como um observador profundamente envolvido, tentando tornar-se um “nativo” da organização.

tem uma abordagem muito séria para avaliação potencial gerencial. Nesse sentido, a empresa utiliza dois métodos de avaliação.

A tarefa do primeiro método de avaliação é determinar a categoria do gestor. Este método é utilizado desde julho de 2009. Foi sugerido por um dos consultores de gestão de Moscou durante o período de trabalho.

Tabela 2.2.3. Matriz para determinação da categoria do funcionário

(preenchido pelo gerente para cada subordinado)

Criando vantagens competitivas: iniciador da criação do CP, participante na criação do CP
Criando casos premium: repetidamente, solteiro
Participação no WCG: iniciou a criação de VCGs reais, lidera o VCG, participa do WCG
Inovações: propôs mais de duas melhorias aceitas e significativas, sugeriu pequenas melhorias
Desempenho: assume responsabilidades adicionais além do desempenho bem-sucedido de funções oficiais, desempenha suas funções de forma impecável e independente, desempenha suas funções apenas dentro da estrutura de “de” e “para” sob o controle do gestor
Para gerentes: preparou um líder tem um deputado de pleno direito, formou uma equipe eficaz

Notas :

a) o gestor circula as cruzes que caracterizam as atividades de determinado subordinado no ano;

b) “caso de bónus” significa uma realização especial de um trabalhador (no âmbito das suas funções ou fora delas), que foi galardoado ou presenteado com um bónus.

" C" desempenho insatisfatório de funções durante dois a três meses.

“B-3”: desempenho suficiente das funções, reação positiva aos comentários e atribuições dos gestores.

“B-2”, além do cumprimento de “B-3”, propõe melhorias em seu trabalho e as aplica (na medida em que dele depende).

“B-1”, além do cumprimento de “B-2”, oferece melhorias valiosas no trabalho de seu departamento, processo de negócio + assume novas funções, assume novas tarefas e as resolve com sucesso.

“A”, além do cumprimento de “B-1”, oferece melhorias valiosas em toda a empresa + assume novas funções, assume novas tarefas significativas para a empresa como um todo + cria vantagens competitivas.

“Zvezda”, além de cumprir “a”, empreende iniciativas inovadoras de importância estratégica com a mais alta classificação do presidente da empresa.

Além disso, o seguinte formulário de avaliação de gestão é preenchido semestralmente.

Tabela 2.2.4. Formulário de Avaliação de Gestão

Com base nas informações recebidas sobre o potencial organizacional do empreendimento, torna-se possível desenvolver soluções para melhorar as atividades da consultoria (Fase final). Porém, ao analisar sistema existente Na empresa surgiu uma dúvida: com que frequência deveria ser necessário avaliar o potencial dessas empresas? Neste sentido, foram propostas as seguintes recomendações.

3. Proposta de melhoria da tecnologia para avaliação da eficácia do potencial organizacional de uma empresa

O trabalho para determinar a eficácia do potencial organizacional de uma empresa deve, antes de tudo, ser de natureza sistêmica. A determinação da frequência destes trabalhos permitirá a introdução atempada de inovações no trabalho da empresa, o que garante a competitividade da organização em condições de mercado em rápida mudança. Os critérios para escolha da frequência de avaliação serão os seguintes fatores:

1. Identificação dos principais players do mercado de serviços de consultoria.

Para este critério são considerados apenas concorrentes diretos. A seleção de mais de dez concorrentes diretos, além da análise de concorrentes indiretos e/ou potenciais, pode levar a uma dispersão de atividades. Assim, por exemplo, ao avaliar um potencial concorrente da consultoria de TI tendo em conta a ameaça de entrada no segmento “Consultoria de Gestão” nos critérios de avaliação das suas capacidades, a empresa não terá informações sobre as suas potenciais capacidades, uma vez que não o fez anteriormente se mostrou neste mercado de alguma forma. Após identificar os principais concorrentes e sistematizar as vantagens e desvantagens competitivas (Tabela 2.3.1), é necessário monitorar mensalmente suas ações no mercado em relação aos clientes, recursos de mão de obra e fornecedores.

Tabela 2.3.1

Análise da concorrência

2. Avaliar a frequência de entrada e saída de novos players no mercado.

É bastante difícil avaliar a frequência de entrada e saída de players no mercado. A única forma gratuita hoje é assistir a exposições e conferências abertas na administração de Yekaterinburg, onde esta dinâmica é registada anualmente. Mas Essa informação bastante subjetivo. Se considerarmos fontes de informação pagas, podemos resolver este problema de várias maneiras. A primeira é a formação de um departamento de marketing na empresa, cuja função será estudar a dinâmica do mercado. Segunda ordem pesquisa de marketing em empresa especializada. A terceira é a compra de materiais de referência dos serviços estaduais de estatística.

O departamento de marketing pode usar o seguinte formulário

Tabela 2.3.2

Dinâmica de entrada e saída de empresas no mercado de serviços de consultoria.

3. Frequência de introdução de novas tecnologias de trabalho, rumos, neste ramo de atividade entre concorrentes diretos.

Como essas informações são uma vantagem competitiva para as empresas de consultoria, elas tentam informar os clientes reais e potenciais existentes sobre isso por meio da realização de campanhas de relações públicas. Essas empresas são comercializadas por meio de publicações impressas especializadas e portais de Internet. Assim, criar um cronograma de monitoramento de mídia permitirá acompanhar a implementação de novas tecnologias por empresas concorrentes.

Tabela 2.3.3

Formulário de monitoramento de inovação de código aberto

4. Dinâmica de desenvolvimento das atividades das empresas clientes e diretamente do seu setor.

Como as consultorias trabalham diretamente com situações problemáticas em entidades legais(empresas), é necessário acompanhar a situação na indústria em questão. Isto nos permitirá oferecer soluções adequadas para problemas atuais empreendimentos.

As fontes desta informação podem ser relatórios anuais da Open Sociedades por Ações, dados sobre exportações e importações para a Federação Russa, reportando conferências em indústrias relevantes.

Voltando à questão de quantas vezes é necessário avaliar a eficácia do potencial organizacional, podemos recomendar o seguinte formato de trabalho.

Depois de analisar os fatores acima, revela-se um padrão de mudanças no mercado em um determinado período de tempo. Sua influência nos elementos do potencial organizacional é registrada. Depois disso, dois tipos de elementos podem ser identificados - estáticos e não estáticos, ou seja, aqueles que mudam com bastante frequência e vice-versa, com menos frequência. Ao dividir esses elementos em dois tipos, você pode determinar a frequência de avaliação do potencial organizacional. Por exemplo, para os estáticos pode ser trimestral, para os não estáticos uma vez por ano.

Conclusão

Sucesso organizações modernas depende cada vez mais de um trabalho oportuno para avaliar a eficácia do potencial organizacional da empresa. Estas condições incluem uma concorrência intensa, que se está a tornar global, um rápido desenvolvimento tecnológico, exigências mais rigorosas em termos de inteligência e potencial do pessoal de gestão e um aumento da sua autonomia e responsabilidade.

O potencial de uma organização é um conceito complexo que depende de muitos fatores e se caracteriza pela consistência.

Uma avaliação da eficácia do potencial organizacional de uma empresa é formada com base em todos os indicadores disponíveis de desempenho da organização. Estes incluem indicadores sobre pessoal, recursos disponíveis, produção, potencial de gestão e cultura organizacional.

Hoje, existem muitas maneiras de avaliar os elementos do potencial organizacional das empresas que operam no mercado de bens. As empresas do setor de serviços enfrentam maior dificuldade de avaliação. Tais dificuldades incluem, por exemplo, a dificuldade de avaliar o potencial humano, no nosso caso, desempenha o papel de um “bem”. No entanto, o potencial humano, o potencial de uma organização do setor de serviços pode ser avaliado e pode servir como uma boa motivação para as atividades proativas de uma empresa, tendo em conta os resultados de uma análise do potencial organizacional da empresa.

Em particular, as ferramentas fornecidas permitirão resolver uma série de problemas numa organização, onde a base para a tomada de decisão será a compreensão do nível de eficácia do potencial organizacional.

1. Ansoff I. Gestão estratégica. - M.: Economia, 1989. - 519 p.

2. V.V. Kuznetsov, L.M. Arutyunova. Capacidade organizacional empreendimentos. Tutorial. Ulyanovsk 2007.

4. Milner B.3. Teoria das Organizações - Livro Didático 2000 INFRA M 480 pp.

5. Prigozhin A.I. Métodos de desenvolvimento de organizações. - M.: MCFR, 2003. - 863 p. .

6. Prigozhin A.I. Metas e valores. Novos métodos de trabalhar com o futuro. Editora "Delo". ANH. 2010

7. Dicionário explicativo da língua russa de Ushakov. Dicionário Explicativo da Língua Russa: Em 4 volumes / Editado por D.N. Ushakova. - M.: Estado. Instituto "Encíclica Soviética"; OGIZ; Estado editora estrangeira e nacional palavras., 1935-1940.

8. Shevchenko S.G. Algumas questões para aumentar a eficiência das empresas de consultoria russas. Revisão analítica. Moscou, 2007, JSC "SPlan-Holding"

Aplicativo

Mapa tecnológico de diagnóstico social

O objetivo geral da tecnologia social é avaliar a eficácia da tecnologia para analisar o potencial organizacional de uma empresa (OPP)

Objetivos comuns

	Procedimentos	Operações		Ferramentas tecnológicas		Medições e resultados (normas e padrões)	Artistas
1. Trabalhos preliminares de fixação de critérios e elementos para diagnóstico social.	1.1 Determinação de elementos de potencial organizacional a serem avaliados quanto à eficácia	Desenvolvimento de matrizes de trabalho para a prioridade dos elementos organizacionais	1.1.1 Abordagem sistemática	1.1.1 Literatura sobre capacidade e desenvolvimento organizacional.	1.1.1 Profissional	1.1.1 Layout de trabalho	1.1.1 Iniciador de projeto externo ou interno
		Imprimindo matrizes de trabalho	1.1.2 Impressão	1.1.2 Matriz de trabalho	1.1.2 Computador, papel, impressora	1.1.2 Instâncias por quantidade participantes, mas não menos que 5 especialistas	1.1.2 Assistente do iniciador do projeto
		Realização de uma sessão de trabalho entre os gestores da empresa para identificar elementos a serem avaliados através das matrizes desenvolvidas	1.1.3 Abordagem de informação e consulta	1.1.3 Grupo de trabalho, matrizes impressas, flip chart, papel, marcadores, projetor.	1.1.3 Profissional (Moderador)	1.1.3 Lista de elementos a serem avaliados.	1.1.3 Especialista na área de condução de sessões estratégicas
	1.2 Seleção de critérios para avaliação de elementos do potencial organizacional a serem analisados ​​quanto à eficácia.	1.2.1 Desenvolver ou registrar metas da empresa	1.2.1 Método de cenário	1.2.1 Grupo de trabalho, flip chart, papel, marcadores, projetor, além de dados de mercado de concorrentes e clientes podem ser utilizados.	1.2.1 Profissional (Moderador)	1.2.1 Metas fixas da empresa	1.2.1 Iniciador de projeto externo ou interno
		1.2.2 Determinação ou registro de funções de trabalho dos departamentos	1.2.2 Método descritivo	1.2.2 Questionário para determinar as funções de trabalho dos departamentos	1.2.2 Profissional (consultor)	1.2.2 Funções fixas da unidade	1.2.2 Iniciador de projeto externo ou interno
		1.2.3 Elaboração de matrizes de trabalho para formalização, levando em consideração os objetivos do empreendimento e as funções dos departamentos	1.2.3 Abordagem de informação e consulta, analítica	1.2.3 Literatura sobre capacidade e desenvolvimento organizacional.	1.2.3 Profissional (consultor)	1.2.3 Matrizes de trabalho	1.2.3 Iniciador de projeto externo ou interno
		1.2.4 Formalização de critérios para avaliação de elementos do EPP	1.2.4 Lógico	1.2.4 Matrizes de trabalho	1.2.4 Profissional (consultor)	1.2.4 Critérios fixos para o planejamento operacional, levando em consideração a interligação das funções e objetivos dos departamentos e da empresa, respectivamente	1.2.4 Iniciador de projeto externo ou interno
2. Avaliação da eficácia da tecnologia para análise do potencial organizacional de uma empresa.	2.1 Avaliação da eficácia da tecnologia para análise do potencial organizacional de uma empresa.	2.1 1 Correlação do OEPP atual com os dados dos diagnósticos sociais realizados.	2.1.1 Abordagem sistêmica	2.1.1 Matrizes de trabalho	2.1.1 Profissional (consultor)	2.1.1 Identificação de gargalos e inconsistências da avaliação atual levando em consideração as metas estabelecidas do empreendimento.	2.1.1 Iniciador de projeto externo ou interno
3. Elaboração de relatório sobre a análise realizada	3.1 Fornecer relatório à direção do empreendimento com posterior tomada de decisão.		3.1.1 Informativo e analítico	3.1.1 Literatura sobre capacidade e desenvolvimento organizacional.	3.1.1 Profissional (consultor)	3.1.1 Relatório impresso	3.1.1 Iniciador de projeto externo ou interno
		3.1.2 Imprimindo a quantidade necessária de relatório	3.1.2 Impressão	3.1.2 Exemplo de relatório	3.1.2 Computador, papel, impressora.	3.1.2 Cópias por número de clientes internos da empresa	3.1.2 Assistente do iniciador do projeto
		3.1.3 Relatório sobre o trabalho realizado	3.1.3 Informação e consultoria	3.1.3 Grupo de trabalho, flipchart, papel, marcadores, projetor	3.1.3 Computador, papel, impressora	3.1.3 Lista de decisões organizacionais adotadas	3.1.3 Iniciador de projeto externo ou interno

Os indicadores são baseados em estratégia, competitividade, qualidade, trabalho em equipe e realização. Os indicadores não se baseiam no desejo de recuperar e/ou ganhar n quantia de dinheiro.

Dados da conferência INES “Gestão estratégica numa era turbulenta”. Moscou. 5 de fevereiro de 2009

Dicionário explicativo da língua russa de Ushakov. Dicionário Explicativo da Língua Russa: Em 4 volumes / Editado por D. N.Ushakova. - M.: Estado. Instituto "Encíclica Soviética"; OGIZ; Estado editora estrangeira e nacional palavras., 1935-1940.

Materiais do workshop “O que nossos líderes não conseguem fazer?” Cidade de Ecaterimburgo. Outubro de 2009.

Sabe-se que a gestão estratégica empreendimento industrial prevê a criação e aplicação de seu potencial com base nos recursos disponíveis para o empreendimento. Nas condições de complexidade e dinamismo da vida económica moderna, o potencial organizacional assume um papel de destaque entre as potencialidades de uma empresa.

A essência do potencial organizacional é determinada pela essência da atividade organizacional, que em termos gerais consiste em selecionar e combinar componentes compatíveis com base na ordem de construção desenvolvida, estabelecendo a natureza das ligações que garantem a interação entre eles e formando um conjunto de critérios para avaliar a racionalidade da estrutura ou processo construído. Consequentemente, o potencial organizacional reflete a capacidade da empresa de realizar atividades organizacionais. A. Chandler definiu a direção desta atividade como atender às necessidades do mercado por meio da produção de produtos tangíveis e intangíveis que são procurados no mercado.

Consequentemente, o potencial organizacional caracteriza a “viabilidade” de uma empresa, caso contrário, a sua capacidade de existir, desenvolver-se e adaptar-se à vida num determinado ambiente. É isso que determina o seu papel dominante entre as potencialidades da empresa. A capacidade de agir significa um sistema de métodos de ação para organizar e realizar o trabalho. Em relação a uma empresa, a capacidade de operar é um conjunto de métodos de ação para alterar o ambiente interno ou de negócios para alcançar a conformidade entre eles.

Comparando a essência da atividade organizacional, a ligação com o potencial organizacional, tendo em conta o seu foco e as abordagens para alcançar o equilíbrio entre uma empresa e o seu ambiente de negócios, propomos uma definição de potencial organizacional. O potencial organizacional de uma empresa industrial (OPPP) é a sua capacidade de formar um desenho estruturado de recursos, unidos pelo foco em atender o ambiente de negócios ou alterá-lo. Estas capacidades apresentam-se sob a forma de conhecimentos e competências da empresa, que se consubstanciam em procedimentos e algoritmos de ação, mas também em formas e meios de criação de procedimentos e algoritmos de ação. A capacidade de realizar determinadas ações é formada pela repetição repetida de uma combinação de ações intencionais, observando as condições decorrentes dos princípios gerais dos sistemas construtivos: complementaridade dos componentes, sua interação entre si e conformidade com seus valores ou objetivos do empreendimento . Consequentemente, um componente necessário do potencial organizacional é uma estrutura que determina os princípios de combinação de ações e garante o desenvolvimento, replicação e controle de uma combinação de ações.

As fontes de potencial organizacional são recursos organizacionais de natureza estática e dinâmica, que constituem o quadro organizacional e o mecanismo organizacional da empresa, que determina em grande parte a atração e utilização de outros recursos. Os recursos organizacionais são de natureza informacional e são apresentados na seguinte composição: propriedade intelectual, sistema de gestão, cultura corporativa, tecnologia da informação, relacionamento com clientes e outros parceiros.

A conformidade da empresa com o estado do ambiente de negócios é assegurada pelas funções do potencial organizacional, que podem ser distinguidas com base na finalidade e definição do potencial organizacional: estruturante, integrador, estabilizador, comunicativo, adaptativo e em desenvolvimento. De acordo com a primeira, o potencial organizacional atua como estruturador dos recursos monetários, materiais, patrimoniais e trabalhistas, o que permite garantir a sua complementaridade como condição de integração e interação na criação dos produtos. A função comunicativa complementa a função integradora e consiste em estabelecer conexões entre todos os recursos da empresa e o ambiente de negócios. Graças à função estabilizadora, uma certa ordem de uso de recursos é formada e mantida. A função de adaptação é responsável por estabelecer a atual conformidade da empresa com o estado do ambiente de negócios. Em comparação, a função de desenvolvimento visa alcançar a conformidade externa estratégica. Assim, o potencial organizacional deve garantir, por um lado, a flexibilidade e agilidade do empreendimento, e por outro, a estabilidade, garantindo a preservação da certeza qualitativa do empreendimento.

O potencial organizacional possui propriedades econômicas gerais e características do potencial de uma empresa. Propriedades econômicas gerais incluem alto nível integração de componentes, foco no futuro, complexidade de medição e natureza preditiva de avaliação do estado e utilização do potencial. As propriedades características do potencial organizacional são determinadas por sua natureza intangível e orientação e são apresentadas na seguinte composição: interação e impacto formador de sistema sobre outros recursos da empresa, diferentes formas de manifestação do potencial organizacional (sistema de recursos organizacionais, comportamento, estado), bem como especificidade, flexibilidade e poliestruturalidade.

Caráter formador de sistema. O potencial organizacional, segundo a definição acima, não apenas atua como uma espécie de matriz, um estruturador dos recursos à disposição do empreendimento, mas no processo de interação os põe em movimento para a produção de produtos tangíveis e intangíveis.

A objetividade do potencial organizacional é determinada pela sua importância para a viabilidade do empreendimento.

A especificidade do potencial organizacional é determinada pelo predomínio em sua composição de recursos que possuem características específicas da empresa associadas aos valores e prioridades de gestão. A estrutura organizacional, as tecnologias de gestão e a cultura organizacional apresentam características mais específicas.

A flexibilidade dos sistemas socioeconómicos é a capacidade de passar de um estado funcional para outro com o menor custo, através da redistribuição de recursos. Sendo a informação o recurso mais flexível de uma empresa, o potencial organizacional, cujos componentes são de natureza informativa, apresenta flexibilidade máxima em comparação com outros potenciais. Poliestruturalidade. Os recursos organizacionais diferem numa série de características importantes para a gestão, incluindo maturidade, flexibilidade, afiliação à empresa e papel na adaptação ao ambiente de negócios. Isso leva a muitas conexões que formam o potencial organizacional e, consequentemente, à possibilidade de identificar diferentes estruturas dependendo dos objetivos de gestão.

Resumindo as características acima do potencial organizacional, acreditamos que ele pode ser utilizado como uma ferramenta de gestão empresarial, especialmente em um ambiente de negócios em mudança. O uso desta ferramenta cria uma série de importantes capacidades analíticas e de gestão.

Em primeiro lugar, permite estabelecer ligações entre organização interna empresa e modelos de sua interação com o ambiente de negócios, desenvolver uma cadeia de produtividade ligando indicadores do estado e aplicação do potencial organizacional com o estado do ambiente de negócios. Além disso, surge uma base metodológica para identificar incompatibilidades e desequilíbrios entre os componentes do potencial organizacional, avaliar o uso racional dos recursos organizacionais, identificar oportunidades organizacionais não utilizadas de forma a concentrar esforços e recursos em problemas, cuja solução irá melhorar as atividades de o empreendimento com custos mínimos. O desenvolvimento de indicadores básicos (normativos) e o monitoramento do estado do potencial organizacional fornecem informações razoáveis ​​​​para a tomada de decisões sobre ajustes ou revisões radicais das bases para a construção e funcionamento de um empreendimento industrial. Como resultado, abre-se a oportunidade de desenvolver tecnologia para a gestão de uma empresa industrial, gerenciando seu potencial organizacional.

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O potencial organizacional inclui dois conceitos componentes: organização e potencial organizacional. “Organizo” (latim) significa: dou uma aparência harmoniosa, organizo, ou seja, dou uma aparência harmoniosa, organizo, ou seja, dou uma aparência harmoniosa. caracteriza a formação da “ordem” a partir do “caos”. Além disso, o conceito de “ordem” ou “caos” depende do sujeito que o percebe. Em outras palavras, a qualidade como categoria de uma organização possui uma característica avaliativa nos conceitos especificados. A organização permite que as pessoas entendam que é muito mais fácil alcançar o sucesso trabalhando em conjunto. Atualmente, adquiriu significado independente como conceito que caracteriza a qualidade do sistema, incluindo o sistema de gestão.

O potencial representa as capacidades de um indivíduo, família, empresa, empresa, cidade, região, região, república, estado, estruturas comerciais, sociedade e organizações públicas, estruturas governamentais executivas e representativas (instituições) em uma determinada área. O potencial organizacional, portanto, é um conceito coletivo que inclui fatores e relações organizacionais e materiais de produção, distribuição, troca e consumo e, consequentemente, relações de gestão.

O potencial organizacional é um conjunto de diversos fatores objetivos e subjetivos (estendidos no tempo e no espaço) que garantem a execução das tarefas atribuídas.

Considerando o potencial organizacional de uma região, assumimos que abrange fontes, oportunidades, meios, reservas que podem ser colocadas em ação e utilizadas para resolver algum problema regional, atingir um determinado objetivo regional.

O potencial organizacional de uma região é classificado de acordo com as características de seu uso qualitativo. Incluem os seguintes: político, social, econômico, regional, estrutural-setorial, de recursos naturais, técnico-científico, tecnológico, trabalhista, de pessoal, econômico-militar, exportação, produção, corporativo (nível de produção) e outros.

A lista de sinais pode ser continuada, no entanto, nas condições modernas, quando as mudanças positivas na produção social foram finalmente delineadas ao longo de muitos anos, gostaria de prestar mais atenção aos indicadores qualitativos do desenvolvimento organizacional da Rússia. Em primeiro lugar, estamos falando de potencial econômico da região, que representa a capacidade total da economia da região, seus componentes estruturais: indústrias, complexos econômicos territoriais, empresas estatais e comerciais para realizar atividades produtivas e econômicas, produzir uma variedade de produtos, satisfazer as necessidades da população e as necessidades sociais em geral . O potencial económico da região é em grande parte determinado pelas características dos seus recursos naturais, produção, mão-de-obra e potencial científico e técnico, riqueza nacional acumulada. Os primeiros sinais de mudanças económicas positivas são claramente visíveis na utilização potencial de produção.

O nível quantitativo e qualitativo dos ativos fixos, como elo principal da base material e técnica da sociedade, é potencial de produção. Isto se refere às capacidades de produção existentes e potenciais, à disponibilidade de fatores de produção e à sua provisão de recursos.

Desempenha um papel importante no potencial organizacional da região potencial científico e técnico, que é um conjunto de recursos humanos, materiais, técnicos e de informação destinados a resolver os problemas que a região enfrenta.

A rede de organizações científicas - institutos de investigação, design, design, bem como departamentos de investigação de universidades, que funcionam com a finalidade de produção, divulgação e implementação de conhecimento científico, implementação de uma política científica e técnica unificada, constitui potencial científico região (muitas vezes considerada como parte de todo o potencial científico e técnico).

Quase 3% dos ocupados trabalham na área da ciência e, juntamente com os ramos da educação e cultura - 14%. Num dos anos de crise (1995), foram criadas 930 amostras de novas tecnologias, enquanto na época soviética (1980) foram criadas 1.749. No entanto, a esfera de produção científica “intensiva em inteligência” na Rússia foi minada pela crise. Ao mesmo tempo, a “ordem” dos gastos em P&D nos Estados Unidos nos últimos anos foi de 2,4-2,6% do PIB, enquanto em nosso país é de 0,4-0,6%.

De particular importância para a implementação prática das conquistas do progresso científico e tecnológico na produção é a formação de infraestruturas de inovação - organizações que contribuem para a implementação de atividades de inovação e a formação de “pontos de crescimento” (centros de inovação e tecnologia, incubadoras tecnológicas, parques tecnológicos, centros educacionais e empresariais, etc.).

O estudo do potencial científico e técnico da região é atualmente necessário, uma vez que o atual sistema de colocação estadual forças produtivas tendo em conta a especialização e cooperação das regiões, nas condições de soberanização hipertrofiada destas últimas, não cumpre as exigências modernas.

Podemos distinguir duas formas de aproveitamento do potencial organizacional da região: mecânica (formal) e orgânica (adaptativa, informal).

Mecânico, estável A forma de organização é mais adequada nas seguintes condições:

o ambiente é relativamente estável;

as metas são claramente definidas e testadas ao longo do tempo;

as tecnologias são relativamente uniformes e estáveis;

a atividade é rotineira;

a tomada de decisões é programável, os processos de coordenação e controle tendem a ser um sistema hierárquico e rigidamente estruturado.

Orgânico, adaptativo A forma de organização de gestão é aplicável se forem satisfeitas as seguintes condições:

o ambiente é relativamente incerto e fluido;

os objetivos são diferentes e mutáveis;

a tecnologia é complexa e dinâmica;

há muitos não rotineiros tipos de atividades para quem uma abordagem criativa e uma vontade de reagir rapidamente são importantes;

os sistemas de comunicação e coordenação são informais e não hierárquicos.

Ou seja, o conceito de reestruturação do potencial organizacional da região baseia-se em disposições que exigem, por um lado, a rejeição de estereótipos de gestão estabelecidos, estruturas ultrapassadas e desgastadas, formas de interação com entidades empresariais, e no outro, o amplo envolvimento de novos e intensivos elementos de estruturas organizacionais orientadas nos critérios e indicadores de uma economia de mercado, métodos de gestão democrática.

A ineficácia do potencial organizacional existente na região deve-se à falta de princípios básicos fundamentais de desenvolvimento regional que possam garantir a sua utilização eficaz. Estes incluem, em particular:

Incerteza da estrutura política (sistema constitucional, tipo de democracia, modelo de contrato entre cidadão e Estado). Os súditos da Federação, apesar dos artigos bem definidos da Constituição da Federação Russa, são cativos de suas próprias ambições em relação à soberania ilimitada de seus direitos constitucionais e à adoção dos seus próprios (muitas vezes contraditórios com a Constituição da Federação Russa) leis. Presidente Yeltsin B.N. tentou repetidamente superar a independência incontrolável dos chefes de administração dos entes constituintes da Federação. Ele falhou. A evidência deste último pode ser vista na “Reunião Pan-Russa sobre o Desenvolvimento das Relações Federais”, que foi organizada pelo Governo da Federação Russa no final de Janeiro de 1999. A agenda incluía a questão de considerar a Declaração dos participantes da reunião de toda a Rússia “Sobre a melhoria das relações federais e o fortalecimento do Estado russo”. Primeiro Ministro da Federação Russa E.M. Primakov convidou todos os governadores a assinarem o texto, o que aparentemente não causa discrepâncias. O projeto, por exemplo, continha as seguintes palavras: “Nós, participantes da Conferência Pan-Russa sobre o Desenvolvimento das Relações Federais, representando órgãos governamentais Federação Russa e súditos da Federação Russa,

agindo de acordo com a Constituição da Federação Russa, as Constituições e Cartas das entidades constituintes da Federação Russa, a legislação da Federação Russa e a legislação das entidades constituintes da Federação Russa,

esforçando-se por fortalecer a unidade do espaço político, jurídico e econômico da Federação Russa e guiado pela necessidade de preservar a harmonia pública e fortalecer os fundamentos do sistema constitucional,

Comprometo-me a construir as minhas relações com base no reconhecimento mútuo e no respeito pelos direitos constitucionais dos órgãos governamentais a todos os níveis e em lutar pelo desenvolvimento de processos de integração na Federação Russa, reconhecendo a necessidade de garantir um nível de vida digno à população, a criação orçamental e condições financeiras, em que será garantido aos cidadãos o recebimento de um mínimo social padrão, independentemente do território de sua residência,

esforçando-se por unir os esforços de todos os níveis do sistema estatal e da sociedade civil para afirmar o princípio da igualdade de direitos dos cidadãos de diferentes nacionalidades e religiões, fortalecendo o entendimento mútuo entre eles,

comprometendo-se a agir em conjunto na implementação da política regional nos níveis federal e regional,

cientes de sua responsabilidade pessoal em garantir esses interesses,

Adotamos conjuntamente esta Declaração e a reconhecemos como necessária:.” Em seguida vêm as obrigações das autoridades executivas de cumprir a Constituição da Federação Russa e eliminar contradições na regulamentação atos jurídicos Federação Russa e entidades constituintes da Federação Russa.

Refira-se que esta Declaração não só não foi assinada pelos participantes no Encontro, como nem sequer foi manifestada, o que indica o desacordo silencioso dos chefes de administrações em desistir das suas ambições soberanas. Por mais activamente que os governadores tenham aceite os apelos para que a soberania da região seja “tanto quanto possível”, é igualmente difícil “recuperá-la”. Era óbvio que o confronto entre as autoridades centrais e regionais prejudicou seriamente o desenvolvimento económico do país. Consideremos os artigos das constituições regionais de várias repúblicas do Cáucaso e de outras repúblicas, por exemplo, sobre o direito de prosseguir a sua própria política externa, de ter as suas próprias forças armadas e outros actos legislativos que contradizem a Constituição da Federação Russa.

Presidente da Federação Russa V.V. continuou este trabalho de forma mais ativa. Pelo Decreto nº 849 de 13 de maio de 2000 “Sobre o Representante Plenipotenciário do Presidente da Federação Russa no Distrito Federal”, ele transformou a instituição de Representantes Plenipotenciários do Presidente da Federação Russa nas regiões da Federação Russa em a instituição de Representantes Plenipotenciários do Presidente da Federação Russa em sete distritos federais: Distrito Central (com centro em Moscou), Noroeste (São Petersburgo), Norte do Cáucaso (Rostov-on-Don), Volga (Nizhny Novgorod), Ural (Ekaterinburg), Siberiano (Novosibirsk), Extremo Oriente (Khabarovsk). Com este passo, ele tomou medidas para fortalecer a verticalidade do poder estatal. Esta é a primeira coisa. Em segundo lugar, o Presidente torna-se não apenas o garante da Constituição da Federação Russa, mas também o seu guia. Com isso, ele realmente iniciou a reforma administrativa da Federação Russa, que B.N. Iéltzin.

É claro que a qualidade da governação não é determinada apenas pelo equilíbrio político das autoridades centrais e regionais, mas depende em grande parte dele. Ao mesmo tempo, é difícil ver consequências positivas para as reformas económicas nesta reforma política. Na verdade, se antes a Rússia tinha tradicionalmente 11 regiões económicas, então no início dos anos 90, sem abolir estas últimas, surgiram 8 associações de interacção económica. Agora foram formados 7 distritos, que em sua maioria coincidem com associações de interação econômica. É difícil imaginar que tais distritos possam interagir rapidamente com os governadores dos entes constituintes da Federação. A escala territorial e quantitativa (número de súditos da Federação) dos distritos, penso eu, complicará a escolha dos focos de desenvolvimento socioeconômico de entidades territoriais individuais. Os representantes do Presidente da Federação Russa recebem poderes muito grandes. Em particular, concentram: 1 os esforços de todos os ministérios do poder nas regiões; 2. os esforços de todos os órgãos executivos federais localizados nos entes constituintes da Federação; 3. fornecer uma função de supervisão e controle sobre a implementação nas regiões da Constituição da Federação Russa, das leis federais e dos decretos do Presidente da Federação Russa. O Distrito Central é especialmente de grande escala, que, além da Associação Central de Cooperação Económica, inclui também a Associação Central da Terra Negra. Inclui Moscovo, a região de Moscovo e todo o centro industrial da Rússia, que deve ser gerido não a partir de uma posição militar, mas sim económica. Dadas as capacidades excepcionais de muitos deles, parece difícil não só coordená-los, mas, mais importante ainda, escolher direcções estratégicas para o desenvolvimento.

Como vemos, o potencial organizacional destes representantes autorizados do Presidente da Federação Russa é de tal importância que podemos assumir a necessidade da sua participação no trabalho do Governo da Federação Russa, como a participação de chefes representativos de associações de interação econômica em seu trabalho eram assumidas anteriormente.

É difícil imaginar um aumento na qualidade da gestão com o surgimento de um novo órgão de gestão intermédia distrital (é executivo?), mas a necessidade do seu enfoque organizacional nos objectivos socioeconómicos é óbvia.

2. Falta de um sistema de valores (estereótipos sociais) pelo qual aspira a população da região. Por trás disto está uma incompreensão mútua dos objectivos da administração (governos) da região e de vários segmentos da população. As autoridades executivas, tanto a nível local como nas estruturas de gestão central, não sabem qual o grupo social da população que deve ser visado. É óbvio que todos (desde mendigos até grandes empresários) precisam de apoio governamental, mas é preciso priorizar. Além disso, para recuperar a confiança da população, é necessária uma política económica adequada, em particular, o reconhecimento da propriedade privada e do autogoverno, e a realização das vantagens da individualidade humana.

3. Falta de um programa estratégico de desenvolvimento económico. Desde o início das reformas de mercado (1991), tudo foi feito para destruir a economia existente, embora ineficaz, do país e das regiões, mas praticamente nada foi feito para impedir o seu maior colapso, muito menos para criar um programa estratégico de desenvolvimento social. desenvolvimento Econômico. Isto se aplica a quase todas as regiões-súditos da Federação Russa. Além disso, as entidades constituintes da Federação Russa necessitam atualmente (mais do que nunca) de regulação estatal e da participação de cada uma delas no sistema de divisão territorial pública e cooperação laboral.

4. Órgãos controlado pelo governo, incluindo o aparelho do Presidente da Federação Russa, órgãos governamentais executivos e representativos, governos regionais e locais, estruturas de gestão pública e comercial estavam em constante mudança, adaptando-se de forma oportunista às exigências da época. Isto não significa que a estrutura de gestão económica da Federação Russa tenha melhorado objetivamente. Isto não aconteceu por vários motivos, entre os quais se destacam:

Liberalização, ou seja, remoção ou redução acentuada do controle estatal em todas as esferas da atividade econômica, principalmente através da abolição do planejamento diretivo e das ordens estatais obrigatórias para produtos empresariais, a transição para preços principalmente de acordo com a oferta e a demanda e, finalmente, a abolição do estado monopólio do comércio exterior e permissão para que todas as entidades empresariais se envolvam em atividades econômicas estrangeiras;

Privatização, ou seja alteração da natureza da propriedade através da transferência ou venda em condições diversas de propriedade do Estado a entidades económicas que a utilizem no futuro em atividades económicas, assumindo total responsabilidade patrimonial pelos resultados;

Formação de infraestrutura de mercado, ou seja, novos mecanismos para estabelecer relações económicas, incluindo, em particular, bolsas de mercadorias e de valores, mercados, bancos comerciais;

Desmonopolização da economia e promoção da concorrência através da eliminação das restrições à circulação de mercadorias no mercado interno. Formação e preservação de monopólios naturais;

Reestruturação da estrutura da economia. Até ao momento, tem sido realizado de forma espontânea, sem justificação científica, dando às regiões a oportunidade de escolherem de forma independente uma estratégia de desenvolvimento socioeconómico. Além disso, este último é muitas vezes de natureza puramente pessoal (governador) e pouco consistente com os interesses do desenvolvimento socioeconómico da região;

Sistema suporte social tem distorções sem precedentes. Isto aplica-se, em particular, ao não pagamento de salários aos empregados esfera orçamentária, pensões para pensionistas, atrasos nos pagamentos orçamentais para fins sociais em muitas regiões da Rússia. A diferenciação dos rendimentos da população em diferentes regiões da Rússia tornou-se estável. Atualmente chega a 30 vezes ou mais.

A regulação da economia é assegurada com a ajuda de meios macroeconómicos, principalmente financeiros e de estabilização, que proporcionam influência administrativa na estabilidade económica do país. A política monetária restritiva ajudou a suprimir a inflação, mas não ajudou em nada na formação e no desenvolvimento da produção interna. Porém, em nossa opinião, ela objetivamente não poderia ajudá-lo. É possível que esta meta não tenha sido definida pelos reformadores 1.

Estrutura organizacional a gestão nas regiões e nos órgãos do governo central não tinha um conceito unificado. A falta de reformas administrativas simultâneas adequadas às mudanças qualitativas que ocorrem na sociedade levou a uma fraca interação das estruturas de gestão numa única vertical de gestão. A propósito, isto reflecte-se nos nomes dos principais funcionários das administrações regionais - desde chefes de administrações e governadores, até presidentes de governos e presidentes de repúblicas. Essa circunstância, por sua vez, fragiliza o protagonismo das estruturas executivas federais.

Consequentemente, a crise económica geral, uma mudança nas prioridades estruturais e tecnológicas no desenvolvimento da indústria do país, a crescente influência das tecnologias financeiras e outras tecnologias socioeconómicas ocidentais (estrangeiras), bem como o domínio de produtos de consumo estrangeiros no mercado interno mercado e, finalmente, a tensão social em curso em todas as regiões da Rússia - tudo isto se reflecte num sistema distorcido de utilização do potencial organizacional da gestão regional.

Para utilizá-lo de forma eficaz, é necessária a formação de um complexo produtivo organizacional e econômico regional. Em rigor, uma região é uma combinação territorial ou local (compacta) dinâmica e estável de empresas e setores económicos, também unidos por ligações internas extensas e estreitas.

A organização da governação na região, na nossa opinião, deve obedecer a dois requisitos. Um deles é puramente organizacional, que prevê dotar as organizações regionais de uma organização uniforme. agências governamentais gerenciamento. Outra exigência é económica, que envolve garantir o desenvolvimento económico equilibrado das regiões, implementar planos de desenvolvimento regional e prosseguir uma política de desenvolvimento de novos territórios.

Deve-se ter em mente que a qualidade da governação regional é influenciada por factores de desenvolvimento externos e internos, objectivos e subjectivos, naturais e adquiridos. É fácil perceber que, em primeiro lugar, cada região, no processo de reformas económicas, adquire uma nova posição geopolítica e económica. Assim, alguns tornaram-se residentes fronteiriços, outros perderam o seu lugar (especialização) no espaço económico único do país. Em segundo lugar, muitas regiões são forçadas a alterar os padrões e a estrutura do seu desenvolvimento industrial e agrícola.

Neste contexto, deve ser dada atenção aos factores objectivos no desenvolvimento do sistema de gestão regional da Federação Russa e aos factores adquiridos (subjectivos) da política industrial e social regional. Em primeiro lugar, estamos a falar das suas características internas (inerentes apenas a ele). Em primeiro lugar, isto diz respeito à geografia e à natureza.

Enorme território. COM Por um lado, é um fator positivo (abundância de recursos, variedade de condições e oportunidades), por outro, é um fator negativo (baixa densidade populacional, dificuldades de interação entre territórios, afastamento do centro administrativo e cultural , etc.).

Natureza dura. A Rússia está localizada nas duras regiões do nordeste, 3/4 de seu território é coberto por tundra e taiga no permafrost, apenas um quinto é adequado para arar e, mesmo assim, metade dele está na zona de agricultura de risco. A Rússia moderna perdeu vastos territórios com clima quase tropical (Crimeia, Cáucaso, territórios da Ásia Central). Muitos rios e mares congelam no inverno. As fronteiras territoriais da Rússia foram alteradas (devido ao colapso da União Soviética) e exigem grandes custos materiais e organizacionais.

Distribuição desigual da população. 3/4 da população da Rússia está concentrada na sua parte europeia, que representa 1/4 do território do país, e os restantes 3/4 representam apenas 1/4 da população.

Construção nacional-territorial do Estado russo. A enorme diversidade de nações coexiste com uma predominância significativa de uma delas em número, um rígido centralismo estatal - com a autonomia tradicional de periferias remotas e desproporções no nível e na natureza do desenvolvimento económico de várias regiões da Rússia.

Juntamente com as características naturais da Rússia, o seu desenvolvimento foi grandemente influenciado pelas características qualitativas adquiridas durante a formação do socialismo de Estado, que dificultam o desenvolvimento socioeconómico e técnico-científico progressivo. Isto pode ser verificado, em primeiro lugar, na concentração da vida económica nas maiores cidades e na queda da densidade populacional com a distância dos centros regionais. A complexidade da estrutura territorial é agravada pela fetichização de grandes e grandes empresas e indústrias e pela criação de complexos produtivos territoriais. O resultado disso é o monopólio das superfábricas individuais, a dependência do país de dois ou três centros de produção, regiões hiperespecializadas. As empresas assumiram uma função inusitada - o desenvolvimento da esfera social em seus respectivos territórios. As superfábricas tinham cidades próprias (muitas vezes fechadas) com sistemas e serviços próprios.

É impossível não notar que com o colapso da União e o desenvolvimento activo das reformas económicas, os antigos laços e relações ruíram rapidamente e as desproporções inter-regionais começaram a crescer catastroficamente. Não é por acaso que este processo, por um lado, foi acompanhado pelo declínio da produção e pelo aumento dos contrastes inter-regionais nos indicadores sociais (mortalidade infantil, taxas de criminalidade, etc.), por outro, pela procura de novos soluções tecnológicas na criação de novas indústrias e especialização de regiões. No entanto, as novas tecnologias (mesmo que fossem encontradas) não poderiam por si só resolver o problema da construção do Estado; era necessária uma acção administrativa e económica (reforma revolucionária) para substituir qualitativamente o paradigma socioeconómico do desenvolvimento social, sem o qual a Rússia não pode aderir. nas fileiras do sistema econômico mundial dos estados desenvolvidos.

Tal ação (golpe político) ocorreu, mas com ela veio inesperadamente uma terrível crise geral (como agora é chamada - sistêmica). Os políticos, incluindo os funcionários do governo, não tinham tempo para programas de desenvolvimento socioeconómico. E quem entendeu a sua necessidade considerou possível enfrentar os problemas económicos e tecnológicos em pouco tempo, no máximo 400-500 dias. Graças a estes infelizes funcionários e políticos, o país está numa situação de crise há mais de dez anos. A luta política pelo poder substituiu as reformas económicas e transferiu os problemas socioeconómicos do centro - para as regiões da Federação Russa.

Nestas condições, os parâmetros qualitativos do desenvolvimento organizacional e económico da sociedade são identificados com o sistema de gestão regional. Esta circunstância se deve ao fato de que as possibilidades de atualização e revitalização dos laços econômicos, aproveitando o potencial organizacional das regiões, estavam associadas às suas características, aos modelos de gestão dos sistemas econômicos e aos modelos de desenvolvimento dos súditos da Federação. A elite administrativa dos sistemas de gestão regional utilizou-os em seus próprios interesses.

As características territoriais qualitativas dos sujeitos da Federação permitiram identificar 5 modelos de desenvolvimento regional. Esses incluem:

Regiões industrialmente desenvolvidas da Rússia que

potencial organizacional historicamente estabelecido, que, no entanto, requer séria atualização de equipamentos e tecnologias de produção.

Regiões agrícolas onde é necessário recriar o complexo agrário-industrial destruído da Rússia.

Regiões com complexo militar-industrial desenvolvido que passaram por conversões precipitadas. Aqui enfrentamos o problema de estabelecer novas relações socioeconómicas entre empresas do complexo militar-industrial e autoridades governamentais e estruturas de mercado. As empresas do complexo militar-industrial devem operar com base em contratos comerciais e ordens governamentais.

Regiões de recursos. Sabe-se que regiões do norte A Rússia possui reservas excepcionalmente ricas de recursos naturais únicos. O perigo deste modelo de gestão regional reside na falta de um quadro regulamentar para preservar esta riqueza de uma utilização imprudente e desperdiçada no interesse das elites regionais locais.

Um modelo de gestão baseado nas prerrogativas geográficas e de recursos especiais das regiões russas. Assim, a zona económica livre da região de Kaliningrado não causa qualquer controvérsia. Pode servir como forma organizacional de gestão para outras regiões, algumas cidades e regiões do país na forma de zonas offshore, alfândegas e outras estruturas de mercado. As reservas únicas de ouro em Chukotka, de diamantes em Yakutia e de metais não ferrosos no norte da Sibéria exigem a criação de um sistema de gestão regional adequado. No entanto, também aqui os problemas de pertença à propriedade relevante e da sua protecção regulamentar e jurídica permanecem relevantes.

A importância e o alcance das mudanças ocorridas na estrutura territorial da Federação Russa não devem ser exagerados, uma vez que cada região está tentando lidar de forma independente com as dificuldades do período de transição. Como resultado, a desintegração económica tornou-se uma tendência estável e os órgãos executivos federais não podem impedir este processo de forma eficaz e sustentável.

O processo de desintegração é ambíguo. Por um lado, reflecte a tendência historicamente inerente na Rússia para uma certa autonomia dos mercados regionais. O desejo de independência regional explica-se pelas características geopolíticas do país, pela eliminação de um sistema de gestão supercentralizado e pela necessidade objectiva de alargar os poderes das autarquias locais e pela transição para as relações de mercado. Por outro lado, há uma tendência notável para o separatismo económico, um desejo de conquistar cada vez mais novos poderes sem uma ordem sub-reptícia. Ainda não foi provado qual caminho leva inequivocamente à desintegração e qual não. No mínimo, é claro que a regulamentação governamental está a tornar-se objectivamente necessária. Aqui não se pode deixar de confiar na experiência mundial.

Uma situação semelhante desenvolveu-se em vários países que constroem relações federais. Isto foi demonstrado claramente nos EUA. No final do século XIX, o historiador e estudioso francês Tocqueville, em seu livro “A Velha Ordem e a Revolução”, explorando as complexidades da relação entre os sujeitos territoriais da Federação e as autoridades centrais dos Estados Unidos, caracteriza o situação da seguinte forma: “Ou estou muito enganado, ou o governo federal tende a enfraquecer... Quando perceberem que a fraqueza do governo federal ameaça a própria existência da União, surgirá a tendência oposta - no sentido do seu fortalecimento. "

Na gestão das regiões em França, este problema não era tão agudo. Já no início, o prefeito do distrito (entidade territorial do país) era simultaneamente o chefe do departamento e recebia todas as instruções e ordens diretamente do Primeiro Ministro da França. Considerando que na Rússia o chefe da região é uma pessoa eleita e a relação entre o primeiro-ministro e o chefe da administração regional é de natureza consultiva, o que complica significativamente a unidade do poder e da administração pública da Federação Russa.

Para muitos, tornou-se hoje claro que a regulação estatal do desenvolvimento socioeconómico das regiões da Federação Russa é um factor estratégico.

O país desenvolveu historicamente uma divisão territorial do trabalho excepcionalmente profunda, e nem uma única região, mesmo a maior, é capaz de existir num regime de autonomia absoluta. As percepções ilusórias das autoridades locais em contrário não só violam a integridade do espaço económico único e atrasam a reforma do mercado, mas também impedem a utilização dos benefícios da regulação estatal dos interesses socioeconómicos das regiões. Por isso é necessário criar um espaço jurídico federal em que os interesses das regiões e da federação não se oponham.

A preservação e o fortalecimento do Estado russo dependem diretamente do sucesso da formação das relações federais, do desenvolvimento do governo autônomo local e da construção de estruturas verticais e horizontais para a gestão das atividades dos poderes legislativo e executivo. É por isso que, no novo sistema estatal, é atribuída grande importância ao fortalecimento e ao desenvolvimento do federalismo. O federalismo é a relação dos súditos da Federação entre si e com a Federação como um todo, baseada na delimitação de competências e competências entre os órgãos federais do poder estadual e os órgãos de governo dos súditos da Federação, bem como no constitucional e igualdade jurídica dos súditos da Federação entre si e nas relações com os órgãos federais do poder estadual.

As tarefas de fortalecimento do federalismo são resolvidas como resultado de:

Proteger e garantir os interesses da Federação como um todo, ações das autoridades estatais e regiões destinadas a preservar a unidade e a integridade territorial da Rússia;

Descentralização, democratização do poder, expansão dos poderes dos órgãos governamentais das entidades constituintes da Federação Russa e aumento da sua responsabilidade para com a população;

Equalização jurídica e econômica de direitos e competências dos súditos da Federação;

Desenvolvimento de medidas de natureza política, económica e jurídica que garantam a independência constitucionalmente estabelecida das regiões, uma combinação de apoio estatal selectivo a regiões individuais com estímulo estatal à actividade económica em toda a Rússia;

Interação consistente e proporcional dos súditos da Federação com as autoridades federais nas políticas econômicas, financeiras, sociais, culturais e nacionais;

Fornecimento real de direitos e liberdades constitucionais garantidos a todos os cidadãos da Rússia em todo o território do estado.

A Federação Russa, de acordo com a Constituição da Federação Russa (Artigo 65), inclui 89 entidades constituintes da Federação, que são chamadas de regiões: 21 repúblicas, 6 territórios, 49 regiões, 1 região autônoma, 10 distritos autônomos e 2 cidades federais significado. Entidades administrativo-territoriais de nível inferior - cidades, vilas, zonas rurais e urbanas, conselhos de aldeia, etc. são cerca de 27 mil unidades.

Das 11 regiões econômicas da Rússia, 4 estão localizadas na zona Centro-Norte da parte europeia da Rússia: Norte, Noroeste, Central e Volgo-Vyatka; 2 - no Sul da Europa: Terra Negra Central e Norte do Cáucaso; 2 - no Leste Europeu: Volga e Ural; 3 - na parte asiática: Sibéria Ocidental, Sibéria Oriental e Extremo Oriente.

Deve-se ter em mente que na Rússia, assim como em outros países, o número de entidades administrativo-territoriais sempre foi um mistério. Se entidades regionais como as repúblicas fossem construídas numa base nacional-territorial, isso não causaria discrepâncias e protestos. No entanto, os territórios, regiões e distritos sempre tiveram critérios de limites muito aproximados, pelo que mudaram com bastante frequência. Isto aplica-se a precedentes históricos como as províncias sob o domínio czarista ou os conselhos económicos sob o sistema de governo de comando administrativo soviético.

A situação económica e social dos súditos da Federação é caracterizada por extrema inconsistência. De acordo com dados de 1995, os níveis de desenvolvimento económico das regiões, calculados com base no produto regional bruto (GRP) per capita como uma percentagem da média russa, diferem por região económica em 2,9 vezes (Sibéria Ocidental - 152%, Norte do Cáucaso 52%), e com base na produção industrial bruta - 3,9 vezes. No contexto das entidades constituintes da Federação (sem sociedades por ações), a diferença de níveis (em GRP) chega a 17,6 vezes (região de Tyumen - 370%, Daguestão - 21%). Até recentemente, a situação permaneceu praticamente inalterada.

Em termos de número de pessoas empregadas no sector público (1995), os líderes são a Sibéria Oriental (49%), o Norte Europeu - 48% e o Extremo Oriente - 48%. No nível médio russo (42%) ou ligeiramente superior estão as regiões do Noroeste, Centro, Volga-Vyatka, região do Volga, Urais e todas as regiões orientais. A percentagem do sector privado é superior ou está ao nível médio (34%) nas regiões do Noroeste, Centro, Região da Terra Negra e Norte do Cáucaso. As regiões do Norte da Europa, Volga-Vyatka, região de Chernozem, região do Volga, Urais e três regiões orientais destacam-se por terem uma forma mista de propriedade em comparação com a média (22%). Em 1998, existiam 75 grupos financeiros e industriais, que incluíam mais de 1.500 empresas e 90 bancos.

A Federação Russa tem outra característica qualitativa de uma organização territorial de governança regional - associações de interação econômica, temos oito delas.

As associações de interação económica representam uma forma organizacional de integração dos interesses económicos das regiões. Porém, nem todos aproveitam bem essa vantagem. Dois deles estão numa situação particularmente difícil. O primeiro é AEV "Rússia Central". Inclui os mais desenvolvidos economicamente regiões e, ao mesmo tempo, os mais desunidos em reivindicações políticas que violam o seu potencial de desenvolvimento organizacional conjunto. Basta dizer que regiões industriais “monstros” como Moscou e a região de Moscou têm capacidades autossuficientes e praticamente não precisam de interação com outras regiões da associação. O segundo é o AEV do Norte do Cáucaso, que está dilacerado por reivindicações territoriais nacionais e não será capaz de lidar sozinho com os problemas económicos e sociais (sem apoio federal). Ao mesmo tempo, vantagens efetivas são visíveis nas atividades das associações de interação econômica “Acordo Siberiano”, “Ural”, “Região Central da Terra Negra”. O problema da aplicação desta forma organizacional de governação regional reside na sua incerteza jurídica, tanto em relação uns aos outros como em relação à Federação. É claro que o espaço económico e político heterogéneo das regiões russas complica tanto a sua interacção económica como a participação destas últimas no programa estatal conjunto de desenvolvimento socioeconómico.

As circunstâncias acima representam um problema particularmente agudo de uma nova qualidade de governação regional, nomeadamente, programas para a sua solução - a formação de uma nova política regional da Federação Russa. Neste contexto, a política regional na Federação Russa deve ser entendida como uma das áreas mais importantes de atividade dos órgãos estatais, em particular, o Governo da Federação Russa, sintetizando os seus aspectos regionais e representando um sistema de princípios, áreas prioritárias, métodos e atividades das autoridades federais para influenciar a estrutura territorial da sociedade para atingir os objetivos históricos de desenvolvimento socioeconômico do país. A Constituição da Federação Russa declara um sistema de diálogo para coordenar os interesses das autoridades federais, autoridades das entidades constituintes da Federação e governos locais para garantir o autodesenvolvimento humano sustentável em um território específico, em um momento específico e em um determinado sociedade.

O território da Federação Russa ainda é enorme (após o colapso da URSS). São mais de 17 milhões de metros quadrados. km. A população é superior a 150 milhões de pessoas. A parte europeia concentra 4/5 da população total e 1/10 das reservas de combustíveis e energia. A extensão do território é de 9 mil km de oeste a leste e 4 mil km. - de Norte a Sul. A acessibilidade dos transportes e a relação custo-eficácia das viagens são um problema que ainda não foi resolvido. Mais de 2/3 das joint ventures com capital estrangeiro estão localizadas em Moscou e São Petersburgo, e a maioria dos grandes bancos comerciais está localizada aqui.

Note-se que já estão a ser exploradas oportunidades de apoio estatal às regiões. Isto é especialmente verdadeiro para o apoio financeiro.

A assistência financeira às regiões é prestada principalmente através dos seguintes fundos:

Fundo Federal de Apoio Financeiro aos Sujeitos da Federação (FFSR). As transferências centrais são distribuídas de forma a equalizar os custos médios per capita, utilizando padrões sociais federais e o índice de despesas orçamentárias para cada grupo de regiões; - fundo de desenvolvimento regional (RDF), que é uma secção regional da parte de investimento do orçamento federal para fins sociais. A seção regional do orçamento federal de desenvolvimento apoia investimentos de natureza produtiva; - Fundo de Desenvolvimento Financeiro Regional (FRDF), constituído através de empréstimos do Banco Mundial e do Banco Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento, dirigido às regiões que mantêm os padrões e indicadores de reformas e melhoram os seus orçamentos.

A assistência multicanal precisa de ser reconstruída com base na criação de uma fonte única de financiamento para o desenvolvimento socioeconómico das regiões.

O maior desenvolvimento do sistema de gestão regional, em nossa opinião, está ligado não tanto ao aproveitamento do potencial da região, mas à linha estratégica do sistema estatal de gestão do país como um todo e ao desenvolvimento equilibrado das regiões. Claro, é necessário levar em conta a diversidade de suas características. Para isso, é necessário determinar os rumos estratégicos do seu desenvolvimento.

Na nossa opinião, é bastante difícil fazê-lo sem um diagnóstico profundo do desenvolvimento regional. Mostramos que houve uma mudança qualitativa no sistema de gestão do país e dos súditos individuais da Federação. Por mudança qualitativa entendemos mudanças no sistema em vários níveis. O primeiro nível (o mais alto) envolve mudanças no Governo da Federação Russa. Aqui, em primeiro lugar, houve uma mudança de paradigma na organização. O segundo nível é (regional), de acordo com as mudanças no primeiro, muitas das suas funções foram transferidas para o segundo, muitas vezes inconsistentes entre si; O terceiro é (municipal), declarado acima do primeiro nível, pouco consistente com os anteriores. O quarto nível - (empresa - elo de produção primária) foi geralmente retirado da estrutura de gestão do Estado, atrasando significativamente o desenvolvimento organizacional, tecnológico e socioeconómico da sociedade.

A fraqueza do sistema de gestão, como vemos, reside na sua desunião organizacional: inconsistência dos objetivos de desenvolvimento, falta de formas organizacionais claras de interação, fraqueza do apoio mútuo material e financeiro em todos os níveis de desenvolvimento social. Tudo isso agrava o problema de formação e utilização eficaz do potencial organizacional da região.

É interessante que em todo o mundo se preste muita atenção aos factores organizacionais no desenvolvimento da sociedade em todos os níveis de governo e gestão comercial. A este respeito, é interessante, por exemplo, a afirmação de um grande empresário: “Onde investimos apenas factores económicos de produção, especialmente capital, não alcançámos desenvolvimento. Nos poucos casos em que conseguimos gerar energia de gestão, geramos um rápido desenvolvimento.”

Consequentemente, o potencial organizacional de uma região é uma categoria universal. A sua implementação não surtirá o efeito necessário até que sintetize os interesses e objetivos estratégicos de todos os níveis de gestão.

Ministério da Educação e Ciência da Federação Russa

filial da Instituição Educacional Estadual de Educação Profissional Superior "Kostroma State University"

eles. NO. Nekrasov na cidade de Kirovsk, região de Murmansk.

Especialidade: 080507 “Gestão da Organização”

Departamento: período integral

Resumo sobre a disciplina “fundamentos da gestão”

sobre o tema: “Potencial da organização”

Concluído por um aluno

grupos 3 HOMENS

Nesterova E.S.

Verificado por: Koptyaev A. M.

Introdução 3

1. O conceito de “potencial” 4

2. Lei da sinergia 5

3. Potencial total 6

3.1. Potencial de produção 6

3.2. Potencial de trabalho 7

3.3. Potencial de inovação 8

3.4. Capacidade organizacional 10

Conclusão 12

Referências 13

Introdução

Característica economia moderna não é apenas a multiplicidade de factores, tanto externos como internos, que influenciam a organização, mas também o dinamismo da sua mudança. Nessas condições, o sistema de gestão deve responder rapidamente a todas as mudanças e garantir o aproveitamento máximo de todo o potencial da organização.

Questões Gerenciamento efetivo potencial da organização são especialmente relevantes para Empresas russas, cujo principal problema é a falta de recursos. Se numa economia planificada a principal direção do crescimento era a acumulação de recursos, então numa economia de mercado a principal tarefa é aumentar a utilidade dos recursos. Assim, a transição de uma economia planificada para uma economia de mercado forçou os gestores a reavaliar o potencial das suas empresas e a começar a procurar novas oportunidades de utilização dos recursos existentes. O aumento da eficiência dos recursos utilizados está indissociavelmente ligado ao aumento da eficiência produtiva, o que permite o desenvolvimento da empresa e aumenta a competitividade.

Tudo isso dá motivos para falar da necessidade de estudar o potencial das organizações, a influência de fatores externos e ambiente interno e gerenciamento de capacidade.

Nas últimas duas décadas, surgiram muitos trabalhos no exterior e na Rússia sobre o potencial das organizações. A maioria dos autores considera potencial como um complexo de recursos e seu uso efetivo. Ao mesmo tempo, apesar de o termo potencial ser amplamente utilizado não só na gestão, mas também na economia, a essência do potencial de uma organização como factor que garante a existência e o funcionamento dos sistemas socioeconómicos ainda não foi revelada. As razões que influenciam a mudança de potencial e o seu papel na vida da organização não foram estudadas.

1. O conceito de “potencial”.

A ciência económica ainda não desenvolveu uma definição clara do conceito “potencial de uma organização (empresa, empreendimento)”.

O termo básico para o conceito de “potencial” é “potência”. Potência - (potencial - força) - uma possibilidade, habilidade, força oculta que pode se manifestar sob certas condições.

No Dicionário Explicativo Russo, potencial é entendido como um conjunto de meios e capacidades em qualquer área.

No dicionário explicativo de S. I. Ozhegov e N. Yu. Shvedova é dada a seguinte definição de potencial: “... o grau de poder em algum aspecto, a totalidade de alguns meios, capacidades...”.

O dicionário enciclopédico soviético dá a seguinte definição: “Potencial - fontes, oportunidades, meios, reservas que podem ser usadas para resolver um problema, atingir um determinado objetivo; capacidades de um indivíduo, sociedade, estado em uma determinada área."

Há muito em comum entre as interpretações acima do termo “potencial”. Eles falam sobre a totalidade das oportunidades em alguma área.

Consultando um dicionário explicativo, você descobrirá que “oportunidade” é uma condição, circunstância, situação favorável sob a qual algo pode ser feito; recursos internos, pontos fortes, habilidades. E habilidade é talento natural, talento; habilidade, bem como a capacidade de realizar qualquer ação. Ou seja, nenhuma distinção é feita entre capacidades e habilidades em um contexto particular.

Resumindo o exposto, podemos dizer que potencial é um conjunto de oportunidades para atingir determinados objetivos em qualquer área (por exemplo, em uma organização). O potencial de uma organização é produto da gestão estratégica.

2. Lei da sinergia.

Qualquer organização é caracterizada pelos seguintes elementos: produtividade, interesse, potencial científico, atitude perante o ambiente externo, microclima na equipa, potencial pessoal, potencial técnico, perspectivas de desenvolvimento, imagem. Eles determinam o potencial da organização, sua capacidade de atuação. O processo de fortalecimento ou enfraquecimento significativo do potencial sistema de materiais chamada sinergia .

A lei da sinergia: para qualquer organização existe um conjunto de elementos em que o seu potencial será sempre significativamente maior que a simples soma dos potenciais dos seus elementos constituintes (pessoas, computadores) ou significativamente menor.

A tarefa do gestor é encontrar um conjunto de elementos nos quais a sinergia seja criativa. É muito difícil conceber antecipadamente as condições para alcançar a sinergia. Também é difícil estimar o possível aumento na capacidade global da organização. O efeito sinérgico ainda não foi medido. No entanto, acumulam-se dados estatísticos sobre a influência da sinergia e formam-se os modelos mais simples das condições para a sua concretização.

Existem vários métodos para a implementação bem-sucedida da lei da sinergia. O método “perguntas e respostas” é o mais simples na implementação organizacional, sua implementação pode ser parcialmente formalizada por meio de um computador, criando uma base de informações de possíveis perguntas, respostas e consequências de sua implementação; O método de “conferência de ideias”, que se baseia na estimulação do processo de pensamento ao nível da consciência, é muito promissor. Todos os métodos devem ter como objetivo fortalecer a ação da lei da sinergia.

3. O potencial total da organização.

As organizações desenvolvem-se através do seu potencial total, do potencial das suas unidades constituintes e de outros elementos.

O potencial total da organização inclui:

Industrial;

Trabalho;

Inovativa;

Potencial organizacional.

Gerenciar uma organização requer uma variedade de abordagens e maneiras de usar o potencial total da organização.

3.1. Potencial de produção.

Este potencial reflete a prontidão para atividades de produção estáveis ​​e inclui:

Diversas áreas de atuação;

Projetos.

O potencial de produção de uma organização é determinado por:

O equipamento utilizado (sua capacidade, capacidades);

A tecnologia utilizada;

Nível de organização da produção, etc.

Além disso, se o resultado da produção são produtos (serviços), então, no contexto do potencial de produção, nenhum produto (serviço) está incluído em sua composição. Isto é explicado pela rentabilidade potencial inerente ao produto. Se o produto for baseado em tecnologias mais recentes, utilizando materiais de alta qualidade, etc., então faz parte do potencial de produção e terá demanda no mercado. Produtos (serviços) são o resultado obtido. No início do processo, vários recursos entram na organização:

Logística;

Natural;

Humano;

Financeiro;

Informativo.

3.2. Potencial humano.

Do ponto de vista económico, o principal elemento do potencial humano é o potencial de trabalho.

O potencial de trabalho é personalizado trabalhadores, considerada na totalidade de suas características qualitativas. Este conceito permite, em primeiro lugar, avaliar até que ponto são utilizadas as capacidades potenciais tanto de um colaborador individual como do seu agregado, garantindo na prática a ativação fator humano e, em segundo lugar, garantir o equilíbrio qualitativo (estrutural) no desenvolvimento dos fatores de produção pessoais e materiais.

É necessário distinguir entre dois níveis de potencial: o potencial laboral da organização e o potencial laboral do trabalhador.

O potencial de trabalho de um empregado (LTP) é a capacidade total das propriedades físicas e espirituais de um trabalhador individual para alcançar determinados resultados de sua atividade produtiva sob determinadas condições, por um lado, e a capacidade de melhorar o processo de trabalho, para resolver novos problemas decorrentes de mudanças na produção, por outro lado.

O potencial de trabalho do funcionário inclui:

1) potencial psicofisiológico - as habilidades e inclinações de uma pessoa, seu estado de saúde, desempenho, resistência, tipo de sistema nervoso, etc.;

2) potencial de qualificação - o volume, profundidade e versatilidade de conhecimentos gerais e especializados, competências e habilidades laborais, que determinam a capacidade de trabalho do funcionário determinado conteúdo e complexidade;

3) potencial pessoal - o nível de consciência cívica e maturidade social, o grau em que o trabalhador assimilou normas de atitude perante o trabalho, orientações de valores, interesses, necessidades e solicitações no mundo do trabalho, com base na hierarquia das necessidades humanas.

O potencial de trabalho de uma organização é, por um lado, um conjunto de

condições que garantam a concretização do potencial laboral do trabalhador; por outro lado, uma nova qualidade que surge com o direcionamento; atividades conjuntas trabalhadores e grupos.

3.3. Potencial de inovação.

O potencial de inovação é o grau de prontidão de uma organização para realizar as tarefas necessárias para atingir seus objetivos (por exemplo, a prontidão de uma organização para implementar um projeto). Com base nos resultados da avaliação do potencial de inovação, é selecionada a estratégia de inovação da organização.

O potencial inovador depende dos parâmetros das estruturas de gestão organizacional, da composição profissional e qualificada do pessoal da produção industrial, das condições externas da atividade económica, etc. Portanto, avaliar o potencial de inovação é um componente necessário do processo de desenvolvimento de estratégia.

A estrutura do potencial de inovação abrange os elementos da organização que determinam a sua prontidão para a mudança: descentralização na tomada de decisões, baixo nível de formalização e regulamentação do trabalho de gestão, capacidade das estruturas organizacionais para se reestruturarem com flexibilidade de acordo com as mudanças nas tarefas e funcionamento. condições. Estruturas organizacionais hierárquicas centralizadas que contradizem a natureza criativa da atividade de inovação têm um impacto negativo no potencial de inovação: relações estáveis ​​e procedimentos de gestão proporcionam resistência ativa a qualquer inovação.

A prontidão da organização para a mudança envolve uma avaliação detalhada do potencial de inovação utilizando o esquema “recursos - funções - projetos”. Este esquema é utilizado na fase de justificação de um projeto inovador. Cobre:

1. descrição do problema de desenvolvimento empresarial e definição da tarefa que consta do programa de resolução do problema;

2. descrição do ambiente para resolução do problema (estado do ambiente interno, fatores ambientais externos que influenciam atividade inovadora);

3. avaliação do potencial de recursos em relação a uma tarefa específica de inovação (dotando o projeto dos recursos necessários para a sua implementação);

4. avaliar a capacidade do pessoal para alcançar determinados resultados de desempenho (fornecimento de recursos funções de gestão);

5. avaliar o nível de dotação do projeto com as funções necessárias à sua implementação (suporte funcional do projeto);

determinar uma avaliação integral do potencial da organização, sua prontidão para resolver um problema inovador;

6. determinação das principais atividades necessárias para atingir um determinado potencial no que diz respeito à implementação de um projeto inovador (Lapin E.V. Economic, 2002).

Outra forma de avaliar o potencial inovador de uma organização é a análise SWOT, que permite não só avaliar a capacidade da organização em implementar inovações, mas também determinar como o clima inovador do ambiente externo influencia essa capacidade. A metodologia padrão de análise SWOT é conceituada em termos das oportunidades inovadoras que o ambiente de negócios e o potencial da própria organização podem oferecer. Durante a análise é registrado o seguinte:

1. os pontos fortes do potencial da empresa, que garantirão o aproveitamento das oportunidades que surgiram no ambiente externo; isto ajuda a determinar a estratégia apropriada para a sua utilização;

2. fragilidades no potencial da empresa que a privam da oportunidade de aproveitar novas oportunidades ou criar ameaças à sua existência.

Graças ao seu elevado potencial inovador, uma organização pode responder rapidamente às mudanças no ambiente externo, realizar pesquisas inovadoras e implementar mudanças organizacionais. O baixo potencial não oferece essa oportunidade; Inovações nessas condições raramente são introduzidas e somente quando a empresa começa a ter dificuldades na comercialização de seus produtos. No entanto, desenvolver soluções inovadoras em resposta a um problema é ineficaz. A política de inovação de uma empresa de massa deve ser o resultado de uma pesquisa de mercado aprofundada, do monitoramento constante das ações dos concorrentes, deve basear-se em conquistas científicas e técnicas modernas na indústria relevante e no uso eficaz de recursos intelectuais e potencial criativo trabalhadores. Isso permitirá que a alta administração desenvolva estratégias inovadoras ideais que formarão as vantagens estratégicas da empresa no longo prazo (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. Potencial organizacional.

O potencial organizacional é um elo de ligação para a implementação dos processos de gestão e parte do potencial total da organização. Os elementos do potencial organizacional são independentes e servem como objetos de estudo para a ciência da gestão. Os elementos da capacidade organizacional incluem:

Estrutura de gestão organizacional;

Sistema organizacional e estilo de gestão;

Potencial de liderança;

Potencial funcional da organização;

Organizacional (cultura corporativa).

A estrutura organizacional de gestão é uma forma de separação e cooperação das atividades de gestão, dentro da qual ocorre o processo de gestão visando atingir os objetivos da organização. A estrutura de gestão é um conjunto de elementos, níveis de gestão e ligações, cujo mecanismo de funcionamento permite à organização atingir os seus objetivos. A estrutura organizacional é um reflexo da divisão de trabalho existente na organização entre departamentos, grupos e funcionários.

O sistema organizacional e o estilo de gestão consistem em um objeto, um sujeito, um processo de gestão e recursos sociais, e também incluem métodos e métodos de gestão aceitos.

O potencial de liderança inclui características como:

Qualificação;

Profissionalismo;

Lealdade à organização;

Capacidade de aprendizagem, etc.

O potencial funcional de uma organização inclui atividades em todas as funções ao longo de todo o ciclo de vida do produto, bem como produção, vendas e consumo.

Organizacional (cultura corporativa) - como parte do potencial organizacional, é formado “na saída” da organização na forma de um sistema de regras e normas de comportamento social (artefatos), valores e ideias aceitos (básicos) , o que contribui para o alcance dos objetivos da organização.

Conclusão

Gerenciar uma organização requer uma variedade de abordagens e maneiras de usar o potencial total da organização. O potencial de uma organização consiste nos recursos e fontes de sua reposição que possui, em suas conexões, posição e no sistema organizacional como um todo. O potencial da própria organização representa a fonte de formação vantagem competitiva organização e é por isso que necessita de constante desenvolvimento e melhoria. O potencial de uma organização é um recurso estratégico da organização, que garante a sua estabilidade em condições macroambientais inadequadas e permite neutralizar o impacto negativo dos fatores externos. O potencial de qualquer organização tem maior impacto não só nos resultados finais de qualquer uma das suas atividades, mas também nos limites de crescimento e desenvolvimento estrutural de toda a organização.

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7. Lapin E.V. Potencial econômico de uma empresa: Monografia. – Sumy: ITD “Livro Universitário”, 2002

O potencial inovador depende dos parâmetros das estruturas de gestão organizacional, da composição profissional e qualificada do pessoal da produção industrial, das condições externas da atividade económica, etc. Portanto, avaliar o potencial de inovação é um componente necessário do processo de desenvolvimento de estratégia.

A estrutura do potencial de inovação abrange os elementos da organização que determinam a sua prontidão para a mudança: descentralização na tomada de decisões, baixo nível de formalização e regulamentação do trabalho de gestão, capacidade das estruturas organizacionais para se reestruturarem com flexibilidade de acordo com as mudanças nas tarefas e funcionamento. condições. Estruturas organizacionais hierárquicas centralizadas que contradizem a natureza criativa da atividade de inovação têm um impacto negativo no potencial de inovação: relações estáveis ​​e procedimentos de gestão proporcionam resistência ativa a qualquer inovação.

A prontidão da organização para a mudança envolve uma avaliação detalhada do potencial de inovação utilizando o esquema “recursos - funções - projetos”. Este esquema é utilizado na fase de justificação de um projeto inovador. Cobre:

1. descrição do problema de desenvolvimento empresarial e definição da tarefa que consta do programa de resolução do problema;

2. descrição do ambiente para resolução do problema (estado do ambiente interno, fatores ambientais externos que influenciam a atividade de inovação);

3. avaliação do potencial de recursos em relação a uma tarefa específica de inovação (dotando o projeto dos recursos necessários para a sua implementação);

4. avaliar a capacidade do pessoal para alcançar determinados resultados de desempenho (apoio de recursos para funções de gestão);

5. avaliar o nível de dotação do projeto com as funções necessárias à sua implementação (suporte funcional do projeto);

determinar uma avaliação integral do potencial da organização, sua prontidão para resolver um problema inovador;

6. determinação das principais atividades necessárias para atingir um determinado potencial no que diz respeito à implementação de um projeto inovador (Lapin E.V. Economic, 2002).

Outra forma de avaliar o potencial inovador de uma organização é a análise SWOT, que permite não só avaliar a capacidade da organização em implementar inovações, mas também determinar como o clima inovador do ambiente externo influencia essa capacidade. A metodologia padrão de análise SWOT é conceituada em termos das oportunidades inovadoras que o ambiente de negócios e o potencial da própria organização podem oferecer. Durante a análise é registrado o seguinte:

1. os pontos fortes do potencial da empresa, que garantirão o aproveitamento das oportunidades que surgiram no ambiente externo; isto ajuda a determinar a estratégia apropriada para a sua utilização;

2. fragilidades no potencial da empresa que a privam da oportunidade de aproveitar novas oportunidades ou criar ameaças à sua existência.

Graças ao seu elevado potencial inovador, uma organização pode responder rapidamente às mudanças no ambiente externo, realizar pesquisas inovadoras e implementar mudanças organizacionais. O baixo potencial não oferece essa oportunidade; Inovações nessas condições raramente são introduzidas e somente quando a empresa começa a ter dificuldades na comercialização de seus produtos. No entanto, desenvolver soluções inovadoras em resposta a um problema é ineficaz. A política de inovação de uma empresa de massa deve ser o resultado de uma pesquisa de mercado aprofundada, do monitoramento constante das ações dos concorrentes, deve basear-se em conquistas científicas e técnicas modernas na indústria relevante e no uso eficaz do potencial intelectual e criativo de funcionários. Isso permitirá que a alta administração desenvolva estratégias inovadoras ideais que formarão as vantagens estratégicas da empresa no longo prazo (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. Potencial organizacional.

O potencial organizacional é um elo de ligação para a implementação dos processos de gestão e parte do potencial total da organização. Os elementos do potencial organizacional são independentes e servem como objetos de estudo para a ciência da gestão. Os elementos da capacidade organizacional incluem:

Estrutura de gestão organizacional;

Sistema organizacional e estilo de gestão;

Potencial de liderança;

Potencial funcional da organização;

Organizacional (cultura corporativa).

A estrutura organizacional de gestão é uma forma de separação e cooperação das atividades de gestão, dentro da qual ocorre o processo de gestão visando atingir os objetivos da organização. A estrutura de gestão é um conjunto de elementos, níveis de gestão e ligações, cujo mecanismo de funcionamento permite à organização atingir os seus objetivos. A estrutura organizacional é um reflexo da divisão de trabalho existente na organização entre departamentos, grupos e funcionários.

O sistema organizacional e o estilo de gestão consistem em um objeto, um sujeito, um processo de gestão e recursos sociais, e também incluem métodos e métodos de gestão aceitos.

O potencial de liderança inclui características como:

Qualificação;

Profissionalismo;

Lealdade à organização;

Capacidade de aprendizagem, etc.

O potencial funcional de uma organização inclui atividades em todas as funções ao longo de todo o ciclo de vida do produto, bem como produção, vendas e consumo.

Organizacional (cultura corporativa) - como parte do potencial organizacional, é formado “na saída” da organização na forma de um sistema de regras e normas de comportamento social (artefatos), valores e ideias aceitos (básicos) , o que contribui para o alcance dos objetivos da organização.

Conclusão

Gerenciar uma organização requer uma variedade de abordagens e maneiras de usar o potencial total da organização. O potencial de uma organização consiste nos recursos e fontes de sua reposição que possui, em suas conexões, posição e no sistema organizacional como um todo. O potencial da própria organização representa a fonte da formação da vantagem competitiva da organização e por isso necessita de constante desenvolvimento e aprimoramento. O potencial de uma organização é um recurso estratégico da organização, que garante a sua estabilidade em condições macroambientais inadequadas e permite neutralizar o impacto negativo dos fatores externos. O potencial de qualquer organização tem maior impacto não só nos resultados finais de qualquer uma das suas atividades, mas também nos limites de crescimento e desenvolvimento estrutural de toda a organização.

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5. Dicionário enciclopédico soviético. CH. Ed. A. M. Prokhorov/Ed. 4º. - M.: Sov. enciclopédia, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potencial: essência e estrutura // Conhecimento social e humanitário^ 2002, No. 236-246

7. Lapin E.V. Potencial econômico de uma empresa: Monografia. – Sumy: ITD “Livro Universitário”, 2002