Problemas modernos da ciência e da educação. Tecnologias para formar equipes de gestão Problemas de formação de equipes de gestão em organizações russas

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eficiência na formação da equipe de gestão

Introdução

Capítulo 1. Coletivo de trabalho

1.1 Coletivo de trabalho: conceito, tipos, objetivos, estrutura, etapas de desenvolvimento

1.2 A força de trabalho e suas características

1.3 Etapas de desenvolvimento da força de trabalho: aspecto gerencial

Capítulo 2. Equipe eficaz

2.1 Formação de equipes

2.2 Equipes de gestão e sua formação

2.3 Eficácia da equipe

Conclusão

Bibliografia

Introdução

Eficiência dos processos de negócios (na Rússia e no exterior) em todos em maior medida tornou-se definido pelo uso de equipes de gestão eficazes. Isto deve-se, em primeiro lugar, ao aumento acentuado da taxa de mudanças no ambiente externo em que temos de trabalhar organizações comerciais, em segundo lugar, com o papel significativamente aumentado do trabalho criativo dos colaboradores nas próprias organizações.

A necessidade de responder rapidamente às mudanças externas, sobreposta ao aumento da complexidade da gestão, obriga à formação de grupos de especialistas altamente qualificados para Gerenciamento efetivo empresas. Esses grupos de especialistas, bem como seus membros individuais, trabalham de forma mais produtiva quando são formadas equipes de gestão eficazes e os relacionamentos dentro do grupo são construídos em torno de um líder de equipe.

A relevância e necessidade objetiva de estudar os processos de criação de equipas de gestão eficazes é determinada pelo facto de para muitas empresas a solução para esta questão ser um fator de sobrevivência.

Apesar do enorme interesse em todo o mundo pelo tema da formação de equipes e do trabalho em equipe, a questão da formação de equipes de gestão eficazes tem sido relativamente pouco estudada. Uma das razões para isso é que os próprios problemas, cuja solução exige o uso da eficácia das equipes, tornaram-se mais agudos para os negócios apenas nas últimas décadas.

O objeto de estudo são os processos de formação e funcionamento de equipes de gestão eficazes em organizações comerciais.

O tema da pesquisa são características sociais e tecnologias para a formação de equipes de gestão eficazes nas organizações.

Objetivo do estudo: determinação de critérios de avaliação de eficácia, análise de recursos, etapas, tecnologias para formação de equipes de trabalho e criação de equipes eficazes nas organizações.

*considerar os termos do coletivo de trabalho e da equipe efetiva;

* identificação das principais características de team building;

* determinação de parâmetros de eficácia da equipe, fatores que aumentam ou diminuem essa eficácia;

* identificar as etapas de formação de equipes de gestão eficazes nas organizações;

Capítulo 1. Coletivo trabalhista

1.1 Coletivo de trabalho: conceito, tipos, objetivos, estrutura, etapas de desenvolvimento

Um coletivo de trabalho é uma comunidade social especial que reúne pessoas que realizam atividades laborais conjuntas no âmbito de uma organização trabalhista. Constitui a base social para um funcionamento estável, sustentável e capaz de desenvolvimento organizações trabalhistas.

Do ponto de vista de G. Allport, o coletivo de trabalho é constituído por todos os cidadãos que participam com o seu trabalho nas atividades de uma empresa (organização) com base num contrato de trabalho.

Do ponto de vista de I. Steiner, um coletivo de trabalho é uma equipe na qual os trabalhadores têm a oportunidade de se envolver no processo de trabalho. Existem coletivos de trabalho primários, secundários, formais e informais.

Do ponto de vista de K. Rogers, um coletivo de trabalho é um grupo de pessoas que trabalham juntas para atingir um objetivo específico.

Do ponto de vista de Erik Larson, a equipe - organização social, caracterizado por atividades conjuntas socialmente significativas.

Do ponto de vista de W. Golding, uma equipe é um grupo de pessoas que trabalham juntas, no qual as pessoas interagem entre si de tal forma que todos influenciam os outros e ao mesmo tempo são influenciados por ele.

Do ponto de vista de A.V. O coletivo Petrovsky é um grupo de pessoas unidas por metas e objetivos comuns, que no processo alcançaram valor social atividades conjuntas alto nível de desenvolvimento.

A composição das equipes é:

Homogêneo (homogêneo);

Heterogêneo (diferente). Estas diferenças podem estar relacionadas com género, idade, profissão, estatuto, nível de educação, etc.

Equipes heterogêneas são mais eficazes na resolução de problemas complexos; eles também são eficazes durante trabalho criativo intenso (brainstorming). Ao mesmo tempo, os homogêneos resolvem melhor problemas simples.

Por estrutura:

Funcional (baseado na divisão do trabalho e na determinação das tarefas de produção de cada um);

Político (de acordo com o pertencimento a determinados grupos);

Sociodemográficos (por género, idade, escolaridade, habilitações, etc.);

Sócio-psicológico (de acordo com gostos e desgostos);

Comportamental, determinado pela atividade, etc.;

Motivacional (dependendo dos fatores determinantes do comportamento).

Por status:

Oficial, por exemplo, o pessoal de uma organização ou unidade, está legalmente formalizado e opera dentro do quadro legal).

Os não oficiais baseiam-se no desejo nunca registrado, ou mesmo não declarado, das pessoas de cooperar entre si e na prática real de tal cooperação.

Pela natureza das conexões internas:

Os formais são prescritos com antecedência

Os informais desenvolvem-se espontaneamente, por si próprios.

Com base no período de existência:

Temporário, projetado para resolver uma tarefa única

Permanente.

Por tamanho:

Pequeno; os membros mantêm entre si não apenas contatos diretos, mas também contatos amigáveis ​​emocionalmente carregados;

Grande; cada um desempenha uma ampla gama de responsabilidades.

Os principais parâmetros do coletivo de trabalho, dos quais depende a eficácia da organização do trabalho, são indicadores da sua condição como: coesão, estabilidade, nível de qualificação e educação, atividade laboral e social dos seus participantes, papel na vida pública de comunidade social mais ampla. O coletivo de trabalho é formado com base e no processo de interações e relações de bastante longo prazo entre os membros da organização do trabalho, condicionadas pela participação conjunta em um único processo produtivo e social. Uma característica importante das organizações trabalhistas que influencia a formação e o desenvolvimento de seus coletivos de trabalho é o método de seu surgimento (origem). As organizações trabalhistas podem surgir de duas formas principais: 1) por iniciativa pessoal, de forma voluntária, por objetivos e motivos privados internos; 2) por iniciativa externa: por decisão de qualquer departamento governamental, da administração de uma sociedade anônima, de uma assembleia de acionistas da empresa ou de outro proprietário. As diferenças observadas na origem das organizações são importantes porque determinam as formas como o comportamento laboral dos seus empregados é regulado. A regulação do comportamento laboral dos colaboradores da organização ocorre com base em princípios sociais gerais e sociais privados, ou seja, normas de grupo estreito que “adaptam”, “ajustam”, “subordinam” as normas de interação laboral, dominam-nas no processo de trabalho, influenciando diretamente a organização da produção. Este método de organização e regulação do comportamento laboral é muito comum e típico da maioria das empresas recém-criadas. As organizações trabalhistas modernas, via de regra, são projetadas com base em projetos já existentes e relativamente padronizados. Ao mesmo tempo, o processo de concepção e o próprio projecto abrangem não só a vertente produtiva, técnica e comercial (económica) do funcionamento da organização, mas também a vertente social.

Estágios de desenvolvimento da força de trabalho

Segundo G. Reznik, o processo de formação de um coletivo de trabalho geralmente consiste em três etapas:

A primeira etapa - a etapa de orientação - forma-se uma comunidade de trabalho, cuja base é formada principalmente por conexões formais-funcionais, de natureza forçada, determinadas pela tecnologia. Tais ligações são realizadas principalmente por meio de pressões externas, administrativas, fiscalização e controle em prol da obtenção de remuneração pelo trabalho, como forma de atingir objetivos pessoais que não estão relacionados ao objetivo principal da organização. Tal comunidade laboral ainda não é um colectivo laboral e ocorre quer nas fases iniciais da existência de uma comunidade laboral, quer na fase da sua crise e desorganização, quando por uma razão ou outra se desintegra.

Nesta fase, o organizador da equipa é o líder, todos os requisitos partem dele.

Na primeira fase, o individualismo predomina no comportamento das pessoas. Eles se conhecem, observam as pessoas ao seu redor e demonstram suas próprias capacidades. Muitas pessoas adotam uma atitude de esperar para ver, evitam a hostilidade, observam e analisam. Depois de um certo tempo e com certos esforços de gestão, a comunidade laboral pode passar para a 2ª fase.

A segunda fase é a fase de adaptação mútua. Distingue-se pela presença de um “núcleo” estável formado neste período, capaz de influenciar outros colaboradores cujos objetivos não coincidem com os objetivos da organização. Este é o “embrião” do futuro coletivo de trabalho real, cujos membros se identificam com a organização e percebem os seus objetivos como seus. Na segunda fase, as pessoas reúnem-se, estabelecem-se entre elas os contactos necessários e formam-se normas comuns de comportamento que “cimentam” a equipa, bem como surgem tentativas de estabelecer prioridades e tomar o poder.

O principal objetivo do líder nesta fase é aproveitar ao máximo as capacidades da equipa para resolver os problemas para os quais esta foi criada. Quase só agora o coletivo atinge um certo nível de desenvolvimento como sujeito de educação, a partir do qual se torna possível utilizá-lo propositalmente para fins de desenvolvimento individual cada funcionário individualmente. Num clima geral de boa vontade para com cada membro da equipe, um alto nível de liderança que estimula os aspectos positivos do indivíduo, a equipe torna-se um meio de desenvolvimento social qualidades importantes personalidade.

A terceira fase é a fase de consolidação (coesão). Na 3ª fase, quando a comunidade laboral pode ser chamada de colectivo laboral (real), a maioria dos seus membros partilha os objectivos da organização e identifica-se como uma comunidade empenhada. Na terceira etapa, a equipe se estabiliza, formam-se metas e normas conjuntas e estabelece-se uma cooperação confiável, permitindo resultados garantidos.

Posteriormente, à medida que a equipa amadurece, pode lidar com tarefas cada vez mais complexas, e a confiança que existe entre as pessoas e o seu bom conhecimento umas das outras, em alguns casos, permite-lhe funcionar com base nos princípios do autogoverno.

Nessa fase, o líder tenta unir a equipe e dá orientações claras para o alcance das metas.

Teoricamente, uma 4ª fase também é possível, quando quase todos os membros da comunidade de trabalho trabalham ativamente, contribuindo conscientemente para a concretização dos objetivos de toda a organização. No entanto, este é antes um ideal que o serviço de RH deve se esforçar para alcançar como seu objetivo principal. desenvolvimento Social organizações e política de pessoal sua liderança. A correlação entre os objetivos organizacionais formais e pessoais das comunidades de trabalho é um indicador determinante, mas não o único, do nível de desenvolvimento do coletivo de trabalho. Outros indicadores importantes deste nível são a gama e o volume das funções desempenhadas pela força de trabalho juntamente com a principal função produtiva e económica. A comunidade laboral, atingindo o estado de coletivo de trabalho, une os colaboradores da organização não só nas principais atividades produtivas, mas também nas atividades relacionadas com outras áreas da vida social, proporcionando-lhes a oportunidade de satisfazer importantes necessidades sociais: na comunicação, participação na gestão da organização, na autoexpressão e no autoaperfeiçoamento, em conexão com os valores culturais e espirituais. Uma força de trabalho real, via de regra, fornece, antes de tudo, um conjunto básico de serviços sociais, compondo o chamado pacote social. Uma diferença importante entre o coletivo de trabalho e outras comunidades trabalhistas menos desenvolvidas é a presença em sua estrutura social de um número bastante grande de grupos de interesses informais, incluindo aqueles diretamente relacionados às atividades produtivas, como sociedades (conselhos) de racionalização e invenção, qualidade círculos e assim por diante.

1.2 A força de trabalho e suas características

Estabilização da força de trabalho. Manter ou garantir a estabilidade da força de trabalho é uma das principais tarefas da gestão social de uma organização trabalhista. A violação da estabilidade do coletivo de trabalho é uma ameaça à sua existência nesta qualidade. O coletivo de trabalho, conforme mostrado acima, difere de outras comunidades pelo alto grau de coincidência dos objetivos pessoais de seus membros com os objetivos gerais de uma determinada organização trabalhista. Nem todas as organizações laborais funcionam com base numa força de trabalho real. A criação de força de trabalho é o resultado de atividades especiais e propositadas realizadas pelo serviço de gestão de pessoal da empresa e, na sua ausência, pela direção da organização. Um coletivo de trabalho instável é na verdade um coletivo de trabalho nominal, caracterizado pela instabilidade dos laços sociais que unem os empregados da empresa como participantes do processo produtivo e da organização do trabalho. Várias circunstâncias contribuem para a instabilidade laboral. O principal é a falta de estabilidade económica geral, de um quadro jurídico fiável e de critérios sólidos para uma actividade bem sucedida. Tudo isto ocorre durante períodos de transição do desenvolvimento social, quando os mecanismos tradicionais de gestão e regulação económica e social são ineficazes ou destrutivos, e novos ainda não foram criados ou dominados. O conceito de “estabilização da força de trabalho” tem um duplo significado. A estabilização da força de trabalho pode ser entendida, em primeiro lugar, como atividades de gestão destinadas a eliminar os fatores de instabilidade temporária de uma força de trabalho estabelecida e em bom funcionamento. Em segundo lugar, como atividade sistemática de natureza estratégica, que é um dos elementos do processo de gestão social de uma organização no longo prazo.

Características distintivas da equipe de trabalho. As características distintivas e específicas do coletivo de trabalho como comunidade social estão associadas não apenas ao fato de ele surgir com base na articulação atividade laboral, mas principalmente com aquelas características que permitem caracterizar uma ou outra comunidade social como um coletivo. A identificação e análise de tais indícios em relação às comunidades de trabalho é tratada pela teoria sócio-psicológica do coletivo de trabalho. Segundo esta teoria, nem toda comunidade social alvo, mesmo aquela com uma determinada organização, possui propriedades que lhe permitem ser considerada um coletivo. São adquiridas propriedades que distinguem o coletivo de outras comunidades sociais.

Coesão. À medida que a coesão aumenta, os membros do grupo identificam-se mais com ela e experimentam mais satisfação por serem membros deste grupo.

A proximidade das atitudes, opiniões, valores e normas de comportamento dos membros do grupo garante maior coesão e reduz a probabilidade de divergências e conflitos que possam dividir o grupo ou levar à sua desintegração.

Os grupos onde existem contradições e conflitos, sem espírito de assistência mútua e camaradagem, são menos eficazes do que grupos onde as relações são caracterizadas pela compreensão mútua, simpatia mútua e cooperação.

Ao falar sobre desenvolvimento de grupo, os gestores tendem a ver a coesão como uma qualidade positiva e desejável. Portanto, a lista de tarefas prioritárias para um gestor inclui a formação de uma equipe coesa.

Contudo, a relação entre coesão e desempenho do grupo não é tão clara. A investigação demonstrou que a coesão contribui para o funcionamento eficaz de um grupo se combinada com outra componente importante – uma orientação positiva.

A orientação caracteriza as aspirações dos membros do grupo, o que eles consideram útil e importante para si. Podemos falar de orientação positiva se os objetivos do grupo coincidirem com os objetivos da organização. Se suas aspirações visam satisfazer objetivos egoístas e contradizem os interesses da organização, então tal orientação é negativa.

A coesão é um dos processos da dinâmica de grupo que caracteriza o grau de comprometimento de seus membros com o grupo. Via de regra, são considerados indicadores específicos de Coesão: 1) o nível de simpatia mútua nas relações interpessoais - quanto mais os membros do grupo se gostam, maior é a sua coesão; 2) o grau de atratividade (utilidade) do grupo para seus membros - quanto maior o número de pessoas que estão satisfeitas com sua permanência no grupo, ou seja, aqueles para quem o valor subjetivo das vantagens adquiridas através do grupo excede a importância do esforço despendido, maior será a força de sua atração e, consequentemente, a coesão.

Os seguintes fatores contribuem para aumentar a coesão do grupo:

Acordo sobre metas;

Frequência de interação;

Atratividade pessoal;

Competição intergrupal;

Avaliações favoráveis.

Os fatores que reduzem a coesão em um grupo incluem:

Falta de acordo sobre metas;

Tamanho de grupo grande;

Experiência de comunicação desagradável;

Competição intragrupo;

Domínio de um ou mais membros.

Do exposto conclui-se que para promover a coesão é necessário:

Reduzir a composição do grupo (5 a 7 pessoas);

Incentive os membros do grupo a concordarem com seus objetivos;

Incentivar a competição com outros grupos;

Recompense todos os membros do grupo;

Isole o grupo, dando-lhe um território comum e tempo para comunicação.

Se o objetivo do líder é enfraquecer a coesão do grupo, visando alcançar interesses grupais e egoístas que impedem a eficácia das atividades da organização, então o líder deve tomar as medidas opostas:

Aumentar a composição do grupo;

Incentive os membros do grupo a discordar dos seus objetivos;

Eliminar a competição com outros grupos;

Recompense cada funcionário individualmente;

Divida o grupo geograficamente, reduza o tempo de comunicação.

Estrutura social da força de trabalho. A estrutura social é um conjunto de conexões relativamente estáveis ​​entre elementos de um sistema social, refletindo as suas características essenciais.

Estrutura social - a estrutura interna de uma sociedade ou grupo social; um conjunto ordenado de grupos sociais interconectados e interagindo, instituições sociais e relações entre eles.

A estrutura social do coletivo de trabalho é uma característica da equipe de trabalho por sexo, idade, profissão, nacionalidade e outros indicadores sociais.

O coletivo de trabalho como organismo social possui uma determinada estrutura social como conjunto de princípios de arranjo mútuo, interconexões e relações dos elementos constituintes que compõem um sistema integral.

Existem estruturas produtivo-funcionais, direcionadas, de qualificação profissional, sociodemográficas, sócio-organizacionais, sócio-psicológicas e sociais nacionais.

A produção-funcional inclui unidades de produção que produzem produtos, vendem, gerenciam, planejam, estimulam, etc. Nesta estrutura social, existem três níveis de equipes: o mais alto (primário), o médio (secundário) e o mais baixo (primário).

A equipe de produção mais alta (principal) é considerada uma equipe de produção, que é uma unidade socioeconômica independente com normas de produção e vida social estabelecidas, tradições e regras de trabalho e composta por equipes secundárias: oficinas, seções, serviços - que em sua estrutura possui muitas equipes primárias: equipes, turnos, grupos, etc.

Todo o quadro de funcionários das organizações, dependendo das funções desempenhadas, é dividido em dois grupos: pessoal da produção industrial (IPP) e pessoal não industrial (NP). O PPP inclui todos os funcionários da atividade principal: dirigentes, especialistas, técnicos executantes, trabalhadores principais e auxiliares, estudantes, paramilitares e guardas de segurança, bombeiros, funcionários dos departamentos de investigação e design e tecnológicos. O NP inclui trabalhadores de habitação e serviços comunitários, serviços culturais e de saúde pública, empresas auxiliares agrícolas, instalações desportivas, pessoal docente e de serviço de instituições pré-escolares, etc.

A estrutura social alvo é considerada como um conjunto de todos os níveis da estrutura social (superior, médio, inferior), interligados por uma meta e objetivos comuns de natureza produtiva e sócio-psicológica, expressando os mesmos interesses e orientações de valores comuns.

A estrutura social profissional e de qualificação é forma social divisão profissional do trabalho. Envolve a divisão de grupos por nível de escolaridade, profissões e dentro das profissões - por qualificações, experiência total de produção, experiência de trabalho em uma determinada profissão, em uma determinada organização.

A estrutura social sociodemográfica caracteriza a força de trabalho, dividindo-a em grupos por sexo, idade, estado civil, nível de rendimento, etc. Em cada grupo é importante estudar as necessidades específicas, os interesses dos seus membros, a natureza da reprodução, as perspectivas de desenvolvimento e outras características.

A estrutura social sócio-organizacional expressa o sistema de relações no coletivo de trabalho, no qual sempre se formam associações formais e informais. A discrepância entre os interesses dos grupos formais e informais conduz frequentemente a situações de conflito.

A estrutura sócio-psicológica é determinada pelo sistema de interligação de cargos e funções de trabalhadores individuais e pequenos grupos. À medida que se desenvolve, afeta o clima sócio-psicológico da equipe, a motivação para o trabalho, a adaptação dos novos membros da equipe, a resolução de conflitos e, em última análise, a eficácia das atividades.

A estrutura social nacional é a composição nacional do coletivo (grupo) de trabalho.

Todos os tipos de estruturas sociais em conjunto determinam o conteúdo das relações sociais intracoletivas. Estudar as características dessas relações em relação aos diversos grupos é importante para melhorar a gestão da força de trabalho, fortalecer seu status social e atrair para a equipe jovens especialistas altamente qualificados.

Regulação dos processos sociais nos coletivos de trabalho

A base para a regulação dos processos sociais é o comportamento laboral das pessoas de uma equipe, que é determinado por forças de incentivo internas e externas.

As forças motrizes internas são necessidades, interesses, valores, motivos, que juntos representam a estrutura do complexo processo de motivação - incentivando a si mesmo e aos demais membros da organização a agir de forma a atingir os objetivos pessoais e os objetivos da equipe de trabalho.

As forças motivadoras externas são incentivos, sanções usadas para persuadir uma pessoa a fazer determinada coisa. comportamento laboral. É importante entender claramente a que lugar na organização uma pessoa está se candidatando, quais funções ela pode e está pronta para desempenhar e que função a organização vai lhe oferecer. Muitas vezes é a discrepância entre esta função e as capacidades de uma pessoa que está na base do conflito entre ela e o ambiente organizacional.

A regulação do cumprimento do papel e do lugar de uma pessoa na organização ocorre quando ela ingressa na organização, durante o processo de aprendizagem e no processo de interação com ela durante a sua atividade laboral (Fig. 1). No processo de entrada de um funcionário no ambiente organizacional, a organização deve resolver três problemas: cortar antigos estereótipos comportamentais; interessá-lo no trabalho da organização; incutir no funcionário novas normas de comportamento em condições organizacionais específicas.

Arroz. 1. Regulamentar o cumprimento da função e posição de uma pessoa na organização

A interação entre uma pessoa e uma organização envolve um aspecto de papel. Por um lado, este é o papel de uma pessoa numa equipa, ou seja, a ligação das suas atividades com as metas e objetivos da organização, o conteúdo do seu trabalho e os métodos da sua implementação, por outro lado, é a vontade de uma pessoa cumprir conscientemente o seu papel, o que levará a um resultado positivo, não necessariamente de natureza material e lhe trará satisfação.

O conflito é uma colisão de objetivos, interesses, posições, opiniões ou pontos de vista opostos de oponentes ou sujeitos de interação.

O conflito é uma contradição de pontos de vista e relacionamentos, um choque de interesses divergentes e opostos, uma disputa acalorada.

Situações de conflito geradas por fatores organizacionais e emocionais podem ser eliminadas ajustando o papel do funcionário (mudando a forma de trabalho); formação avançada, capacidade de reconhecer e prevenir problemas emergentes, reorganizar funcionários de uma função para outra dependendo da sua capacidade de lidar com situações de conflito, etc.

Para resolver a maioria dos conflitos, basta eliminar a sua base material: melhorar a organização do trabalho, estabelecer o fornecimento ininterrupto de matérias-primas, alterar a ordem incentivos financeiros ou fazer mudanças estruturais na equipe. A resolução de conflitos é facilitada pela discussão aberta.

Um papel importante na regulação das relações e processos sociais em uma organização é desempenhado pelas normas de grupo, que visam atingir as metas e objetivos da organização, incentivando o comportamento dos colaboradores, atingindo os objetivos da organização e sanções que incentivam os membros do grupo para cumprir as normas do grupo.

Funções e relacionamentos na equipe de trabalho. As funções em uma equipe são divididas em “produção” (funcional e social) e “interpessoal”. Os especialistas identificam oito funções de produção.

O coordenador possui as maiores habilidades organizacionais e, por isso, costuma se tornar o líder da equipe, independente de seu conhecimento e experiência. A sua principal responsabilidade é poder trabalhar com quem possui esse conhecimento e experiência, e direcionar a sua atividade para atingir os seus objetivos.

O gerador de ideias geralmente é o membro mais capaz e talentoso da equipe. Ele desenvolve opções para resolver quaisquer problemas que enfrenta, mas devido à sua passividade, falta de concentração, etc. incapaz de implementá-los na prática.

O próprio controlador não é capaz de ter pensamento criativo, mas devido ao profundo conhecimento, experiência e erudição, ele pode avaliar adequadamente qualquer ideia, identificar seus pontos fortes e fracos e encorajar outros a trabalhar em seu aperfeiçoamento.

Um moedor tem uma visão ampla do problema e por isso, se necessário, sabe “ligar” sua solução com outras tarefas da equipe.

Um entusiasta é o membro mais ativo da equipe; Com seu exemplo, ele inspira aqueles ao seu redor a agirem para alcançar seu objetivo.

O buscador de benefícios é um mediador nas relações internas e externas, conferindo certa unidade às ações dos membros da equipe.

O artista implementa conscientemente as ideias de outras pessoas, mas ao mesmo tempo precisa de orientação e incentivo constantes.

Auxiliar é a pessoa que pessoalmente não se esforça por nada, se contenta com papéis secundários, mas está sempre pronto para ajudar os outros no trabalho e na vida.

Também pode haver funções “auxiliares” (por exemplo, bobo da corte).

Acredita-se que a equipe funcionará normalmente se as funções listadas forem totalmente distribuídas e desempenhadas de forma consciente. Se houver menos de oito membros, alguém terá de desempenhar simultaneamente dois ou mais papéis, o que inevitavelmente levará a conflitos.

Esta circunstância é um dos motivos da falta de estabilidade das equipes pequenas. Com base em suas funções relacionadas às relações interpessoais, os membros da equipe costumam ser divididos em líderes e liderados. O primeiro grupo é formado por pessoas preferidas (“estrelas”, autoritárias, ambiciosas, de outra forma atraentes para os outros). O segundo inclui todos os demais, inclusive os não preferidos (negligenciados, rejeitados, etc.), com os quais cooperam apenas pela força e os responsabilizam por tudo.

1.3 Estágios de desenvolvimento da força de trabalho

E.N. Reshetova identifica cinco etapas de desenvolvimento do coletivo de trabalho: formação, tempestade, racionamento, funcionamento e conclusão.

Na fase de formação, os membros da equipe definem as próximas tarefas, o estilo de liderança e os possíveis tipos de relações interpessoais e de trabalho.

Características da comunicação dos membros da equipe: polidez, entusiasmo, desordem, atenção e comunidade, silêncio, autoconsciência, dependência, superficialidade, incerteza.

Problemas: orientação dos membros da equipe, criação de um ambiente confortável na equipe, criação de clima de confiança, estabelecimento de relacionamento com o líder, esclarecimento de objetivos.

Para superar os problemas, o líder deve realizar atividades “introdutórias”, apresentar os membros da equipe, fornecer as informações necessárias, desenvolver bases para a confiança mútua, formular um modelo de comportamento esperado, esclarecer direções e objetivos, regras, procedimentos e expectativas, e envolver os membros da equipe. no desenvolvimento de planos.

Durante a fase de tempestade, os membros do grupo começam a resistir à influência do grupo. Surge um conflito entre abordagens concorrentes para atingir os objetivos do grupo. Características características da comunicação entre os membros da equipe: polarização dos membros da equipe, formação de coalizões, competição entre os membros da equipe, desentendimentos com o líder, violação das normas da equipe, tensão, crítica e confronto. Problemas: gestão de conflitos, legitimação da expressão produtiva da individualidade, superação da afinidade grupal, análise dos processos-chave do trabalho em equipe, transformação do confronto em interação.

O líder deve tomar ações como: identificar o adversário comum e fortalecer a visão, incutir comprometimento entre os membros da equipe com os objetivos da equipe, transformar alunos em professores, mediação eficaz, proporcionar reconhecimento pelas conquistas da equipe e de seus membros individuais, encorajar a aceitação de responsabilidades , fortalecendo o estilo de pensamento “ganha-ganha”, vencendo”, resolvendo questões de poder e autoridade, desenvolvendo e implementando acordos sobre procedimentos de tomada de decisão.

Na fase de normatização, a estabilidade é alcançada através da superação da influência do grupo: regras e padrões são estabelecidos, conexões são criadas dentro do grupo e seus padrões e expectativas são definidos esquematicamente.

Características características da comunicação entre os membros da equipe: cooperação, cooperação, conexão e compromisso com determinados pontos de vista, cooperação, ignorando divergências, conformidade em relação aos padrões e expectativas, fortalecendo a atração interpessoal.

Desafios: Manter a unidade e a coerência, diferenciar e clarificar funções, determinar o nível de contribuição pessoal para a equipa, clarificar o futuro, abordar o compromisso com o futuro da equipa.

O líder deve: utilizar as habilidades, conhecimentos e experiência dos membros da equipe, incentivar as pessoas a respeitarem-se umas às outras, trabalhar ativamente em cooperação.

Na fase de funcionamento, o grupo está completamente “maduro” para iniciar a execução das tarefas. São estabelecidas relações interpessoais, status dos membros do grupo e distribuição de tarefas.

Características características da comunicação entre os membros da equipe: alta confiança mútua, lealdade incondicional dos membros do grupo, versatilidade de relacionamento entre os membros do grupo, aprendizagem mútua e assistência ao desenvolvimento, espírito empreendedor, autossuficiência, desafio, criatividade, consciência de grupo. Desafios: Fortalecer as competências essenciais, manter o espírito de melhoria incremental, antecipar e responder proativamente às necessidades dos clientes, aumentar o ritmo de trabalho e reduzir prazos, incentivando a resolução criativa de problemas. O líder deve tomar ações como: manter e atualizar métodos e procedimentos que garantam a colaboração, reforçar uma cultura de qualidade no trabalho da equipa, fornecer feedback regular sobre o funcionamento da equipa, apoiar e orientar os membros da equipa, ajudar a equipa a prevenir a recaída em estágios anteriores de desenvolvimento, monitorando o progresso do trabalho e comemorando os sucessos. Na fase de conclusão, o grupo cumpriu o seu propósito ou se desfez. Características características da comunicação entre os membros da equipe: compromisso, comunicação, obtenção de consenso.

Problemas: o processo de dissolução da equipe, adaptação às novas condições.

O líder deve realizar ações como: discutir com os participantes sobre sua experiência de trabalho em equipe, identificar as razões dos sucessos e fracassos e esclarecer as posições dos papéis.

O representante mais proeminente da pedagogia russa que desenvolveu a teoria do coletivo foi A.S. Makarenko.

Para se tornar uma equipe, um grupo deve percorrer um difícil caminho de transformação qualitativa. Nesse caminho, A. S. Makarenko identificou várias etapas:

A primeira etapa é a formação de uma equipe (fase de coesão inicial). Neste momento, o coletivo atua, antes de tudo, como meta do esforço educativo do líder, que busca transformar um grupo organizacionalmente formado em coletivo, ou seja, uma comunidade sócio-psicológica onde as relações dos trabalhadores são determinadas pelo conteúdo da sua atividade conjunta, pelas suas metas, objetivos e valores. A primeira etapa é considerada concluída quando um trunfo surgiu e ganhou na equipe, os alunos se uniram com base em um objetivo comum, atividade comum e organização comum.

A segunda etapa é fortalecer a influência do ativo. Já o ativista não apenas apoia as demandas do líder, mas também as apresenta aos integrantes da equipe, guiado por seus próprios conceitos do que é benéfico e do que prejudica os interesses da equipe. Se os activistas compreenderem correctamente as necessidades da equipa, tornam-se assistentes fiáveis ​​do líder. A segunda fase é caracterizada pela estabilização da estrutura da equipa. A equipe passa a atuar como um sistema integral no qual começam a operar mecanismos de auto-organização e autorregulação. Já é capaz de exigir certos padrões de comportamento dos seus membros, enquanto o leque de exigências se expande gradualmente. Assim, na segunda etapa, a equipe já atua como instrumento para a educação proposital de determinadas qualidades de personalidade. O desenvolvimento da equipa nesta fase está associado à superação de contradições: entre a equipa e os trabalhadores individuais que estão à frente das exigências da equipa no seu desenvolvimento ou, pelo contrário, ficam aquém dessas exigências; entre perspectivas gerais e individuais; entre as normas de comportamento da equipe e as normas que se desenvolvem espontaneamente no grupo; entre grupos separados de alunos com diferentes orientações de valores, etc. Portanto, no desenvolvimento de uma equipe, saltos, paradas e reversões são inevitáveis. O terceiro estágio e os subsequentes caracterizam o florescimento da equipe. Para enfatizar o nível de desenvolvimento da equipe, basta apontar o nível e a natureza das exigências feitas uns aos outros pelos membros da equipe: exigências maiores para si mesmos do que para os companheiros. Só isso já indica o nível de educação alcançado, estabilidade de pontos de vista, julgamentos e hábitos. Se o coletivo atingir esse estágio de desenvolvimento, então formará uma personalidade holística e moral. Nesta fase, a equipe passa a ser um instrumento de desenvolvimento individual de cada um de seus integrantes. Experiência comum, avaliações idênticas de eventos são a principal e mais característica da equipe na terceira fase. Não existem limites claros entre as fases – as oportunidades para passar para a fase seguinte são criadas no âmbito da fase anterior. Cada etapa subsequente não substitui a anterior, mas é, por assim dizer, acrescentada a ela. A equipa não pode e não deve parar no seu desenvolvimento, mesmo que tenha atingido um nível muito elevado.

W. Golding identifica 4 fases de desenvolvimento do coletivo de trabalho: fase 1 - adaptação, fase 2 - agrupamento e cooperação, fase 3 - racionamento de atividades, fase 4 - funcionamento. A primeira etapa, adaptação, caracteriza-se como uma etapa de informação mútua e análise de tarefas. Os membros do grupo procuram a melhor maneira de resolver o problema. As interações interpessoais são cautelosas e levam à formação de díades; inicia-se a etapa de verificação e dependência, que envolve a orientação dos membros do grupo quanto à natureza das ações de cada um e a busca por comportamentos mutuamente aceitáveis ​​no grupo. Os membros da equipe se reúnem com um sentimento de cautela e constrangimento. O desempenho da equipe nesta fase é baixo, pois seus integrantes ainda não se conhecem e não confiam uns nos outros.

A segunda etapa – agrupamento e cooperação – caracteriza-se pela criação de associações (subgrupos) de acordo com simpatias e interesses. O seu conteúdo instrumental consiste na oposição dos membros do grupo às exigências que lhes são impostas pelo conteúdo da tarefa, devido à identificação de uma discrepância entre a motivação pessoal dos indivíduos e os objetivos da atividade grupal. Há uma resposta emocional dos membros do grupo às demandas da tarefa, o que leva à formação de subgrupos. Durante o agrupamento, a identidade do grupo começa a tomar forma ao nível dos subgrupos individuais, formando as primeiras normas intergrupais. Porém, os subgrupos individuais compreendem rapidamente a impossibilidade de resolver efetivamente um problema sem comunicação e interação com outros subgrupos, o que leva à formação de padrões de comunicação e normas intergrupais comuns ao grupo como um todo. Aqui, pela primeira vez, emerge um grupo estabelecido com um sentido de “nós” claramente expresso.

A terceira etapa - desenvolvem-se os princípios da interação grupal e normaliza-se a área de comunicação intragrupo ou a área de atividade coletiva. Uma característica do desenvolvimento do grupo nesta fase é a ausência de atividade intergrupal. O processo de separação de um grupo coeso, bem preparado, unificado em termos organizacionais e psicológicos, pode transformá-lo num grupo de autonomia, que se caracteriza pelo isolamento nos seus objetivos e pelo egoísmo. A quarta fase pode ser considerada como a fase da decisão. fazendo tentativas construtivas para resolver o problema com sucesso. A correlação funcional-papel está associada à formação da estrutura de papéis da equipe, que é uma espécie de ressonador por meio do qual a tarefa do grupo é executada. O grupo está aberto para expressar e resolver conflitos. Uma variedade de estilos e abordagens para resolução de problemas é reconhecida. Nesta fase, o grupo atinge o mais alto nível de maturidade sócio-psicológica, caracterizado por um elevado nível de preparação, unidade organizacional e psicológica, característica de uma subcultura de equipa. Eric Larson identifica cinco fases de desenvolvimento da equipa de trabalho: formação, confusão. , normalização, execução, dissolução.

1. Formação. Nessa etapa inicial, os trabalhadores se conhecem e entendem o escopo do projeto. Eles começam a estabelecer regras básicas, tentando determinar qual comportamento é aceitável tanto em relação ao projeto (que papel devem desempenhar, quais são as expectativas para a qualidade do projeto) quanto interpessoalmente (quem é realmente o responsável). Essa etapa termina quando os colaboradores começam a se sentir parte do grupo.

2. Confusão. Como o nome sugere, esta fase é marcada por um elevado grau de contradição interna. Os trabalhadores aceitam fazer parte de um grupo de projeto, mas resistem às restrições que o projeto e o grupo impõem à sua individualidade. Há conflito sobre quem liderará o grupo e como as decisões serão tomadas. Quando esta tensão é resolvida, a liderança do gerente de projeto é aceita e o grupo passa para a próxima etapa.

3. Normalização. Na terceira fase, desenvolvem-se relações estreitas e o grupo demonstra coesão. Aumentam os sentimentos de camaradagem e responsabilidade compartilhada pelo projeto. Esta fase é concluída quando a estrutura do grupo é fortalecida e o grupo desenvolve sistema comum expectativas e critérios sobre como seus membros devem trabalhar juntos.

4. Execução. Nesta fase, todos concordam que a estrutura da empresa está totalmente funcional. O grupo completou a transição de se conhecer e descobrir como funcionará para atingir os objetivos do projeto.

5. Dissolução. Para grupos de trabalho temporários, a etapa é a última do seu desenvolvimento. Porém, para as equipes de projeto há também uma fase preliminar de conclusão do trabalho. Nesta fase, a equipe se prepara para se separar.

Este modelo possui vários pontos importantes para líderes de equipe. A primeira é que o foco principal do líder deve ser ajudar o grupo a atingir um quarto estágio produtivo (o estágio de trabalho) o mais rápido possível. O segundo ponto é que o próprio modelo permite ao grupo compreender como está se desenvolvendo. Os líderes consideram útil familiarizar suas equipes com o modelo. Isto ajuda os trabalhadores a aceitarem a inevitabilidade dos conflitos e a terceira fase da segunda fase e a concentrarem as suas energias na transição para fases mais produtivas. O último (terceiro) ponto é que se enfatiza a importância da etapa de normalização, que ajuda a aumentar significativamente o nível de eficiência na etapa de operação. Como ficará claro, os gerentes de projeto devem participar ativamente na definição de normas de grupo que promovam trabalho bem sucedido em resolver o problema.

B. Bass identifica quatro etapas principais:

A primeira etapa está associada à eliminação da desconfiança inicial dos membros do grupo entre si. Naturalmente, os trabalhadores que não se conhecem de perto desconfiam dos colegas. Eles estão alienados um do outro. Mas com o tempo, os membros da equipe se aceitam, aos poucos eles começam a cooperar entre si e a fazê-lo cada vez com mais boa vontade. Esta etapa é extremamente importante porque é a base sobre a qual se realiza o desenvolvimento da equipe.

A segunda etapa envolve o desenvolvimento da comunicação entre os membros da equipe e sua capacidade de desenvolver mecanismos para a tomada de decisões comuns que afetam todo o grupo. Às vezes não basta simplesmente superar a barreira da alienação entre as pessoas. Quanto mais se conhecem, mais se comunicam, e a confiança não se estende apenas à esfera empresarial da vida. A comunicação franca dentro da equipe abre um novo patamar de relacionamento: eles já estão prontos para tomar decisões coletivas, e primeiro discutem formas de resolver as tarefas atribuídas e consideram diversas opções propostas.

A terceira fase representa o desenvolvimento natural das relações surgidas na fase anterior. Devido à expansão das comunicações, a confiança mútua está aumentando. As pessoas deixam de se sentir separadas do coletivo: agora fazem parte dele. Eles estão prontos para ajudar um colega e se sentem satisfeitos por fazerem parte desta equipe.

A última etapa é caracterizada pelo uso de suas habilidades, pela ajuda mútua e pelo controle informal na execução das tarefas. Nesta fase, todas as ações dos membros da equipa visam apoiar a causa comum e aumentar todos os recursos intragrupo possíveis.

Depois de passar por todas as etapas, a eficiência do trabalho aumenta.

Pesquisador V.M. Davydov também identifica quatro estágios, mas diferem daqueles discutidos acima:

1. Estágio de formação. Nesta fase, os membros do grupo estão apenas se conhecendo e o conhecimento ainda é superficial. Há um conhecimento da organização e das condições de trabalho nela.

2. Estágio de tensão psicológica. Esta fase é caracterizada pela desconfiança dos membros do coletivo de trabalho entre si. Eles tentam entender como são seus colegas. Eles procuram posições comuns e diferentes das pessoas sobre determinados assuntos. A rivalidade entre vários indivíduos pela liderança e influência num grupo é inevitável.

3. Normalização. Nesta fase, as relações entre os membros da equipe se estabilizam. Normas e opiniões gerais são desenvolvidas. As expectativas de função são estabelecidas.

4. Atividades gerais. Nesta fase, a equipe passa a realizar uma tarefa comum, uma vez que os papéis sociais são distribuídos entre as pessoas, os objetivos e características da atividade são esclarecidos. No processo de trabalho, as pessoas passam a se conhecer melhor, passam a confiar, levam em conta opiniões diferentes e aprendem a antecipar o comportamento umas das outras.

IA Prigogine formulou três critérios para a tipologia dos coletivos de trabalho:

1. O primeiro critério são as características da atividade laboral ou o conteúdo do objeto de trabalho e o resultado do trabalho da maioria (composição principal) dos colaboradores da organização e da organização como um todo.

2. O segundo critério é o sujeito social direto da necessidade satisfeita pela atividade principal da organização do trabalho.

3. O terceiro critério é o principal parceiro da organização e o tipo de relacionamento com ele. De acordo com o primeiro critério, os coletivos de trabalho são divididos em dois tipos: coletivos de trabalho de empresas e coletivos de trabalho de instituições.

Uma das tentativas mais extensas de definir a teoria do coletivo foi desenvolvida por A.V. Petrovsky (Teoria psicológica do coletivo, 1979). Representa um grupo como composto por três estratos (camadas), cada um dos quais caracterizado por um determinado princípio segundo o qual nele se constroem as relações entre os membros do grupo.

Na primeira camada, em primeiro lugar, são realizados contatos diretos entre as pessoas, baseados na aceitabilidade ou inaceitabilidade emocional;

Na segunda camada, estas relações são mediadas pela natureza da atividade conjunta;

Na terceira camada, chamada de núcleo do grupo, os relacionamentos se desenvolvem com base na aceitação por todos os membros do grupo dos objetivos comuns da atividade grupal. Esta camada corresponde ao nível mais elevado de desenvolvimento do grupo e, portanto, a sua presença permite-nos afirmar que temos um coletivo.

De acordo com os princípios gerais do conceito de mediação de relações interpessoais baseada em atividades de A.V. Petrovsky distingue dois vetores em sua teoria de grupos. O vetor da “mediocridade” tem direção unidirecional, o vetor do “conteúdo da atividade” permite localizar grupos em ambos os lados do ponto zero, o que mostra a possibilidade de dois conteúdos de atividade fundamentalmente diferentes, correspondendo ao social progresso e não correspondente a ele. 1) a presença ou ausência de mediação das relações interpessoais pelo conteúdo da atividade grupal (X) e 2) o significado social da atividade grupal (Y). Os vetores formam um espaço no qual todos os grupos que funcionam na sociedade podem ser localizados. O esquema geral assume a seguinte forma (Fig. 2).

Arroz. 2. Tipologia de grupos no quadro da teoria psicológica do coletivo (A.V. Petrovsky)

As cinco figuras designadas correspondem a diferentes tipos de grupos: a figura 1 denota grupos onde o significado social da atividade é máximo e o grau de mediação das relações interpessoais pela atividade é máximo; figura 2 - uma comunidade com alto nível de significância social de atividade, mas com baixo grau de mediação (um exemplo aqui seria um grupo recém-criado, onde as relações não se desenvolveram antes mesmo das coletivas); a figura 3 representa um grupo anti-social no conteúdo de suas atividades, onde, no entanto, existe um alto grau de mediação das relações interpessoais por esta atividade anti-social (um exemplo é um grupo criminoso altamente organizado, por exemplo uma grande gangue de criminosos , a máfia); a figura 4 também representa um grupo anti-social, desde que as relações entre os seus membros sejam fracamente mediadas por atividades anti-sociais (do ponto de vista da sociedade, tal grupo é menos perigoso, embora o facto da sua existência dificulte o progresso social); finalmente, a figura 5 pode ser interpretada como um grupo com um grau extremamente fraco de expressão do conteúdo social da atividade (tanto positivo quanto negativo) e o mesmo grau fraco de significância desta atividade para todos os processos grupais (os autores do diagrama acredito que um exemplo poderia ser um grupo experimental de pessoas aleatórias, embora este exemplo viole o princípio geral, uma vez que o esquema foi criado para classificar grupos naturais reais, e entre eles não é totalmente fácil encontrar um exemplo adequado). concentre-se na teoria de Makarenko porque Acredito que sua teoria proporciona uma compreensão mais profunda dos estágios de desenvolvimento da força de trabalho. Também fornece orientação aos gestores sobre como e por que se comportar em um determinado estágio de desenvolvimento. Ele também aconselha como sair de uma situação em que a equipe começa a se degradar.

Conclusão: no Capítulo 1 examinei o conceito de coletivo de trabalho e seus componentes: classificação, traços distintivos, relações, teorias de formação. E cheguei à conclusão que o coletivo de trabalho é o mais nova organização que as etapas de formação de um coletivo de trabalho são um processo complexo sem o qual o coletivo não o será. Mas não basta formar uma força de trabalho; é preciso saber administrá-la corretamente. A sua eficácia depende disso. A capacidade de liderar efetivamente uma equipe significa obter um bom resultado para a organização, para desenvolver sua competitividade no mercado global.

Capítulo 2. Equipe eficaz

2.1 Formação de equipes

Hoje, muito mais líderes compreendem a necessidade do trabalho em equipe juntamente com a ação individual – para eles próprios e para outras estruturas da organização. Há também uma grande preocupação quanto à necessidade de uma abordagem flexível às funções de gestão. Cada vez mais líderes hoje podem adotar uma abordagem de equipe com a confiança que advém de sua própria experiência e sucesso.

Em russo, a palavra “equipe” tem dois significados básicos: ordem e grupo específico. Na sociologia, é o segundo significado usado.

De acordo com o “Dicionário da Língua Russa” de Ozhegov, uma equipe é: 1) Um destacamento, uma unidade militar; 2) Pessoal, tripulação da embarcação; 3) Equipa desportiva liderada por um capitão; 4) Um grupo de pessoas conectadas por algo, pelo ambiente de alguém. Definição enciclopédica: equipe (comando francês, do latim tardio comando - instruo, ordeno) - uma organização militar temporária ou permanente de 3 ou mais pessoas, destinada ao desempenho de determinadas funções de serviço ou algum tipo de trabalho.

Todas as interpretações atualmente disponíveis do termo “equipe” estão divididas em duas partes. Uma delas é a definição da palavra “equipe” através de suas manifestações externas, através de sua descrição. A segunda parte são as definições estruturais que denotam a essência interna deste objeto.

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Abordagens para formação de equipes Métodos de formação de equipes Técnicas para formação de equipes

Abordagens de formação de equipe

Um de pontos chave nos negócios, na gestão, na vida é a seleção das pessoas necessárias para isso e a formação de uma equipe. O desejo de formar sua equipe leva os gestores a um trabalho meticuloso e trabalho importante desenvolver regras de interação entre colaboradores da organização com diferentes qualificações e qualidades pessoais.

Pesquisadores nacionais, Doutor em Ciências Econômicas, Professor da Universidade Estadual - Escola Superior de Economia Leonid Fatkin e Consultor de RH do Conselho do banco comercial de ações da Investment Banking Corporation, Ksenia Morozova, observam o seguinte: “...Processos de formação de equipes nas organizações , devido à sua complexidade, são de difícil estudo e gestão direcionada, pois para identificar os verdadeiros fatores de regulação

comportamento organizacional, é preciso penetrar nas camadas profundas das relações interpessoais...”.

Uma equipe pode ser formada para diversos fins. Por exemplo, sênior investigador Instituto de História de Ciências Naturais e Tecnologia da Academia Russa de Ciências Evgeniy Nikolaevich Emelyanov e CEO Centro de Consultoria “Step” Svetlana Efremovna Povarnitsyna acredita: “...Uma equipe é apenas mais um recurso possível para avançar para um novo nível de desenvolvimento. Mas, tal como outros recursos, funciona bem e só produz efeito completo quando aplicado ao local e ao tempo... O que significa “ao local e ao tempo”? Em primeiro lugar, cada equipe deve ser criada para resolver problemas bem específicos. Isto poderia ser a implementação de mudanças urgentes, ou o desenvolvimento de uma estratégia, ou a realização de novos objectivos de desenvolvimento, ou a superação de crises, ou o desenvolvimento de um novo produto, ou algo mais parecido...”

David A. Aaker, professor da Haas Business School e da Universidade da Califórnia, escreve mais especificamente: “...Às vezes

Os problemas que surgem para a empresa (por exemplo, o enfraquecimento da sua posição competitiva ou o surgimento de oportunidades como descobertas tecnológicas) obrigam-na a fazer mudanças fundamentais. Em tais casos varredura profunda problemas e sugestões significativas para mudanças de direção podem ser feitas por uma equipe dedicada...”

Os especialistas nacionais Anatoly Timofeevich Zub e Mikhail Vyacheslavovich Loktionov descrevem os casos em que uma equipe é necessária da seguinte forma: “...As equipes são mais eficazes nos casos:

desenvolver estratégias em condições de elevada incerteza ambiental;

imprecisão e multiplicidade de critérios para seleção de opções estratégicas;

implementação de diversas estratégias simultaneamente;

a necessidade de coordenar trabalhos complexos;

uma ampla gama de opiniões de especialistas sobre a avaliação de alternativas estratégicas;

conflito de interesses das partes interessadas;

alto grau de resistência às mudanças estratégicas...".

O processo de team building pode ser representado como um processo de reorganização do grupo de trabalho existente para a gestão de uma organização e como um procedimento para a formação de uma equipa de gestão, como se costuma dizer, “do zero”. Mas, como evidenciado pelas abordagens estabelecidas, em qualquer caso, o processo de formação de uma equipa de gestão começa com a formação de um grupo de trabalho, que é então reorganizado numa equipa completa.

Por exemplo, Galkina T.P. acredita que a formação da equipe consiste na implementação dos seguintes procedimentos 11:

• 1) determinar a finalidade do comando;
• 2) formular seus objetivos;
• 3) definir tarefas;
• 4) definir o papel da equipe;
• 5) desenvolver normas de grupo.

Decifrando ainda mais o propósito da equipe em termos da manifestação de sua missão, Galkina A.P. escreve que o propósito determina a razão do surgimento e existência da equipe, razão que decorre da visão do estado ideal da organização necessária para resolver o problema existente. A missão gera os objetivos correspondentes da equipe e estabelece a estrutura para o seu funcionamento.

As metas representam um estado específico inexistente, mas desejado, da própria organização, que resolveria o problema existente e permitiria que a missão da equipe fosse realizada.

Ao decompor as metas, as tarefas aparecem como ações necessárias para atingir a meta. O preenchimento específico de tarefas com conteúdo é facilitado por prazos, proporções, percentagens de indicadores, atribuição de tarefas a executores específicos, etc.

No âmbito das tarefas atribuídas, ocorre frequentemente a distribuição de funções necessárias para o cumprimento efetivo dos objetivos da equipe.

O cumprimento efetivo dos objetivos também é facilitado pela adoção de regras ou normas fundamentais para a interação dos membros da equipe e pela implementação de processos adequados pela equipe como um todo.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. considera o processo de formação de equipas de gestão um procedimento bastante moroso, trabalhoso e psicologicamente “delicado”, mas necessário pelo facto de este processo ser fundamental na estratégia global de desenvolvimento da organização. Esta atitude face à formação de equipas assenta na tese de que “o estado psicológico e motivacional dos colaboradores é um factor mais significativo do que todos os investimentos da empresa nesta ou naquela reestruturação”.

A duração do processo, neste caso, explica-se pelo facto de ser aconselhável formar uma equipa não tanto com especialistas “externos”, mas sim com o quadro de colaboradores da organização que já conhecem as especificidades do trabalho e da equipa. Neste caso, é dada prioridade às características pessoais dos candidatos, pelo que a reposição das competências em falta é efectuada durante a formação da equipa.

As competências como categoria de sistema podem ser representadas por um conjunto de conhecimentos e experiências. Por exemplo, um motorista habilidoso não apenas conhece as regras da estrada e a estrutura do carro, mas também tem experiência de direção. O conhecimento é um conjunto de descrições verbais (modelos verbais) da realidade na forma de um aparato categórico de muitos conceitos e definições, e a experiência é um conjunto de habilidades inerentes a uma pessoa por natureza (para se mover, pronunciar sons, perceber a realidade circundante ) e competências adquiridas ao longo da vida (conhecimentos de informática, interação com outras pessoas). Esquema estrutural habilidades é apresentada na Figura 7.1.

Arroz. 7.1.

Segundo especialistas, no processo de team building é importante selecionar dois ou três profissionais-chave na sua área de atuação, e selecionar os restantes membros da equipa (com a sua participação) para os ajudar, dando prioridade às características pessoais de cada um. os candidatos. As qualidades profissionais e outras específicas deste último são formadas à medida que a equipe se desenvolve. Assim, a história da equipe passa a fazer parte da história de seus integrantes, o que contribui para a formação de uma sociocultura específica que une os integrantes da equipe.

Se considerarmos o conjunto de competências que os potenciais membros da equipa devem ter, devemos destacar as competências de pensamento sistémico, comunicação e capacidade de liderança (ver Fig.

As habilidades de pensamento sistêmico são necessárias para uma percepção abrangente da realidade e compreensão dos mecanismos de interação entre os membros da equipe e da equipe como um todo com o meio ambiente.

O pensamento sistêmico fornece não apenas os resultados de uma análise abrangente da situação externa e interna, mas também permite desenvolver decisões estratégicas problemas enfrentados pela equipe.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria e prática de formação de equipes. Tecnologia moderna criando equipes. - São Petersburgo: Rech, 2004. - 304 pp., p.

Habilidades na identificação de informações úteis de diversas fontes, analisando a situação no ambiente externo e interno, avaliando os riscos de decisões de cenários

criar uma atmosfera de confiança

criar incentivos motivacionais

justifique suas afirmações

inspirar outros com confiança no sucesso, estabelecer parcerias

relacionamentos garantem o alcance de metas

A comunicação garante a criação de uma atmosfera de confiança

Arroz. 7.2. Estrutura de competências que os membros devem ter

dentro da equipe, a motivação necessária dos seus membros e a interação necessária.

As capacidades de liderança dos potenciais membros da equipa são necessárias para determinar decisões racionais focadas no resultado final e garantir a coesão dos membros do grupo e a interação de parceria com os sistemas socioeconómicos do ambiente externo.

Às vezes, as seguintes abordagens para a formação de equipes são diferenciadas: baseada em papéis, que se baseia na discussão sobre

distribuição de funções na futura equipe; interpessoal, baseado no facto de que a competência interpessoal aumenta a eficácia do funcionamento da equipa; estabelecimento de metas, baseado na formulação conjunta de metas de equipe; orientado a problemas, em que a formação de uma equipe é realizada no processo de resolução conjunta de problemas.

Nesse caso, existem quatro direções na formação das equipes:

• ? diagnóstico;
• ? alcançar ou completar uma tarefa;
• ? relacionamentos em equipe;
• ? processos de equipe de formação de equipe.

As seguintes etapas também são diferenciadas:

• ? entrada no grupo de trabalho;
• ? diagnóstico de problemas grupais;
• ? preparação de decisões e elaboração de plano de ação (planejamento ativo);
• ? implementação do plano de ação (processo ativo);
• ? monitoramento e avaliação de resultados.

Meredith Belbin identifica cinco princípios inter-relacionados para a formação de equipes, mostrados na Figura 7.3.

Contribuir para a consecução dos objetivos da equipe de duas maneiras se manifesta na combinação do desempenho de um membro da equipe em seu papel pessoal na equipe e no papel que ele, de uma forma ou de outra, potencialmente desempenha ou realmente desempenha no processo de mover a equipe em direção a seus objetivos.

Ao mesmo tempo, no desempenho de funções (funcionais e de equipe), é necessário um equilíbrio ideal.

Aproveitar os pontos fortes dos membros da equipe e neutralizar os pontos fracos nas funções funcionais e da equipe leva a uma maior eficácia

atividades conjuntas dos membros da equipe.

Deve-se levar em conta que qualidades pessoais os membros da equipe são direcionados a determinadas funções da equipe, mas ao mesmo tempo limitam a autorrealização dos membros da equipe em outras funções.

Um conjunto completo de funções de equipe permite que a equipe utilize seus recursos técnicos da maneira mais benéfica por meio das propriedades emergentes da equipe como sistema social.

Arroz. 7.3.

Além desses princípios, Belbin sugere que alguns colaboradores contribuam mais do que outros membros da equipe durante o processo de formação da equipe, independentemente do quanto se espera que contribuam para o sucesso da equipe de acordo com sua função. E daqui se conclui que é preciso buscar pessoas que sejam representantes brilhantes de um determinado tipo de personalidade necessária à formação de uma equipe.

O guia prático americano para formação de gestores de empresas contém a seguinte lista de características que garantem o bom funcionamento da equipe como um todo:

• ? abertura e comunicação sem medo ou constrangimento. Capacidade de ouvir os outros;
• ? disponibilidade constante para ajudar, atender às solicitações e socorrer;
• ? disposição de mudar para outra posição no interesse do negócio. Capacidade de se comprometer e mudar de ideia;
• ? honestidade, a capacidade de fazer as coisas. Um senso de responsabilidade para com os outros membros da equipe, a capacidade de obter o apoio de outras pessoas;
• ? a capacidade de definir claramente o âmbito das suas responsabilidades, de dividir deveres e responsabilidades de uma forma que contribua para a obtenção dos melhores resultados;
• ? boa informação, desenvolvimento de ideias, capacidade de pesquisar a fundo o assunto que está sendo trabalhado. Prontidão constante para ação;
• ? Disponibilidade e capacidade para seguir as regras e procedimentos que todos os membros da equipa devem seguir;
• ? capacidade de compreender e aceitar as metas e objetivos seguidos pela equipe. Esteja informado sobre todos os problemas emergentes, apoie a equipe e faça todos os esforços para atingir seus objetivos.

Michael Woodcock e Dave Francis propuseram certa vez um programa de formação de equipes, cujo diagrama é apresentado na tabela 7.1. É importante que as seguintes condições sejam atendidas:

• ? Os membros da equipe são claros sobre os objetivos de sua colaboração.
• ? As habilidades de cada um são conhecidas pelos outros e as funções são distribuídas.
• ? A estrutura organizacional corresponde à tarefa que está sendo executada.
• ? Os métodos colaborativos são selecionados e melhorados em conjunto.
• ? A autodisciplina permite que você use o tempo e os recursos com sabedoria.
• ? Há um momento e um lugar para discutir questões comuns.
• ? A equipe apoia seus membros e garante uma interação próxima.
• ? O relacionamento na equipe é aberto e eles estão prontos para superar quaisquer dificuldades e obstáculos encontrados no caminho.

Do ponto de vista da sociônica, o trabalho de team building baseia-se em uma regra simples: “ao criar uma equipe formal para

resolvendo um problema específico, selecione os trabalhadores de acordo com seus psicótipos para que no futuro eles possam facilmente evoluir para um grupo informal estável - uma equipe.” Ao selecionar a equipe Yu.V. Ivanov recomenda usar o algoritmo mostrado na Figura 7.4. para casos de formação de equipe, como se costuma dizer, “do zero”, seja no processo de agregação de novos integrantes à equipe, seja no processo de sua reorganização.

Tabela 7.1

Esquema de criação de um coletivo (equipe) segundo M. Woodcock e D. Francis

	Nome artístico
	Estabeleça metas claras	? As equipes inteligentes geralmente encontram o caminho sozinhas se souberem aonde precisam ir. ? Questões de metodologia muitas vezes confundem as pessoas.
	Comece pequeno	? "Um grande carvalho cresce de uma pequena bolota." ? O sucesso gera confiança e cria a base para um novo sucesso. ? As pessoas preferem ideias que possam compreender.
	Antes agir, obter acordo	? A propriedade cresce a partir da compreensão genuína. ? Sem consentimento, quase nada pode ser mudado. ? Chegar a um acordo leva muito tempo.
	Faça-se de verdade	? “Moscou não foi construída em um dia”. ? Aprender significa desaprender algo. ? O nível cultural muda muito lentamente.
	Consulte com frequência e sinceridade	? As pessoas têm muitas coisas valiosas a dizer. ? Ao consultar, você fortalece o acordo. ? A manipulação prejudica a capacidade de criar uma equipe.
	Criação de gravata equipe com organizacional	? As pessoas estão mais dispostas a fazer uma experiência se ela não exigir muito trabalho extra. ? Use reuniões regulares e tarefas de rotina para formar sua equipe. ? Os resultados positivos serão mais óbvios.
	Sinta-se à vontade para conhecer "político" Problemas	? Não coloque perguntas difíceis na prateleira. ? Seja realista em seus planos. ? Se você fizer política, desacreditará seus esforços.
	Incentive a abertura e a sinceridade	? Preconceitos e atitudes profundamente enraizados são mais fáceis de lidar se forem discutidos abertamente. ? Não suprima as discussões.
	Não chame os falsos	? É mais fácil prometer. ? Promessas não cumpridas irão desacreditá-lo.
	Reorganize seu trabalho, se necessário.	? Trabalho organizacional leva tempo. ? A formação de equipes pode aumentar a carga de trabalho individual.
	Mais desconhecido mais assustador do que se sabe	Se o problema for declarado em voz alta, não parecerá mais assustador.
	Desenvolvimento principalmente autorregulado	? Idade, habilidades e atitudes criam limitações. ? Em última análise, somos responsáveis ​​pelo nosso próprio desenvolvimento.
	“Você pode levar um cavalo até a água, mas não pode obrigá-lo a beber.”	? As pessoas não podem ser forçadas a mudar relacionamentos. ? As pessoas podem ser forçadas a fingir que estão mudando.
	Lembre-se daqueles que estão fora do jogo	? A inveja pode ajudar no desenvolvimento. ? As próprias pessoas adoram ser participantes.
	A formação de equipes pode causar outros problemas	? outros grupos de pessoas podem sentir-se ameaçados. ? Funcionários individuais e os capatazes podem superar suas funções atuais.
	Ao criar uma equipe, use e	? O desenvolvimento individual pode ocorrer. ? Novas ideias geram mais criatividade.

	outras possibilidades	Os sistemas e métodos existentes podem ser questionados.
	Delegar poderes	? as pessoas têm diferentes pontos fortes e experiências. ? Delegação geralmente significa desenvolvimento.
	Aceite ajuda externa, se necessário	? Escolha com quem entrar em contato com cuidado. ? Responsabilize-se por suas ações. ? Cada pessoa tem sua própria visão externa e sua própria experiência. ? É mais provável que uma pessoa de fora seja imparcial.
	Aprender com os erros	? Admita que você está errado. ? Revise seu progresso regularmente. Zub A.T., Loktionov M.V. Gestão estratégica sistêmica: metodologia e prática. - M.: Gênesis, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. O gerente liberado. Para o gerente prático: Trad. do inglês - M.: “Delo LTD”, 1994, pp. Ivanov Yu. V. Fusões, aquisições e separação de empresas: estratégia e táticas de transformação empresarial. - M.: Editora Alpina, 2001. - P.230.

Palavras-chave: Recursos Humanos, Marketing, Gestão, Governo e governo municipal, PR, Economia Empresarial, Planejamento.

O objeto do estudo é a análise das condições de “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”. O objeto do estudo é considerar questões individuais formuladas como os objetivos deste estudo.

O objetivo do estudo é estudar o tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” do ponto de vista das últimas pesquisas nacionais e estrangeiras sobre questões semelhantes.

No processo de trabalho foi realizada uma análise teórica e metodológica do tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”, incluindo pesquisas aspectos teóricos estudando o fenômeno “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”, estudou-se a natureza do tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

A seguir, foi realizado um estudo sobre a relevância das “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” nas condições modernas, utilizando dados estatísticos e publicações científicas dos últimos anos.

Como resultado do estudo, foram identificadas formas específicas de resolução do problema “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa”, incluindo algumas possibilidades de resolução do problema “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa ” foram identificadas e foram identificadas tendências no desenvolvimento do tema “Perspectivas para a formação de equipes de gestão com base no princípio da equipe”.

Grau de implementação – propostas e atividades específicas foram testadas nas atividades da organização que serviu de base para a prática educativa.

As atividades propostas com alguma especificidade podem ser utilizadas no trabalho serviços de pessoal empresas russas.

A implementação das medidas propostas permite-nos proporcionar uma compreensão mais precisa da natureza e dos problemas actuais das “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa”.

Revisão de fontes sobre o tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”

Na lista de literatura utilizada na preparação Este trabalho, são apresentadas 36 fontes bibliográficas. Vamos caracterizar alguns deles:

O problema identificado “Perspectivas para a formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” é considerado por V.V Avdeev no livro “Tecnologia de Formação de Equipes de Pessoal”, publicado em 2002 e contendo 544 páginas. Conclua isto

O manual revela abordagem moderna para formar uma equipe de gestão. É ilustrada a tecnologia para otimizar o uso de recursos humanos na gestão e na prática psicológica. Para professores, pós-graduandos e alunos dos cursos “Gestão”, “Gestão Empresarial”, “Sociologia da Gestão” e “Psicologia da Gestão”. Recomendado para executivos, gestores, consultores de gestão de recursos humanos, especialistas que atuam na área da psicologia prática, bem como pessoas interessadas em otimizar o uso de recursos pessoais e de vida.

Além disso, os problemas de regulação de questões modernas sobre o tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” são abordados por L. I. Khoruzhy na monografia “Problemas de teoria, metodologia, técnicas e organização da contabilidade gerencial na agricultura”. Este livro foi publicado pela editora "Finanças e Estatística" em 2004 e contém 496 páginas.

São descritos os fundamentos conceituais e princípios da formação da contabilidade gerencial no setor agrícola. São apresentados modelos funcionais e estruturais de contabilidade de custos e cálculo do custo dos produtos agrícolas. Para cientistas, funcionários de serviços de contabilidade de organizações agrícolas, gestores de vários níveis, dirigentes de empresas, professores e estudantes de especialidades agro-económicas e contabilísticas de universidades, estudantes de centros e cursos de formação avançada.

Uma série de questões atuais foram abordadas no livro “Escola Metodológica de Administração (conjunto de 8 livros)”. determinou a relevância e a novidade deste tema em seu estudo, publicado em 2012 pela Editora Alpina. A descrição do livro é a seguinte.

Esta série de livros, reunidos em um pacote, tem vários autores. O primeiro é Georgy Petrovich Shchedrovitsky. Sob sua liderança, o capital inicial da série foi criado na escola metodológica russa. Reunimos um conjunto desse conhecimento em dois leitores – o primeiro para iniciantes, o segundo para usuários avançados. Aqui estão as principais ideias, diagramas, exemplos do uso da metodologia de organização, liderança e gestão (ORM) na prática mundial. Nós, os demais autores, nos consideramos alunos de G.P. Shchedrovitsky, dominamos a arte e a ciência da gestão há mais de vinte anos, e ao longo desse tempo testamos na prática os princípios metodológicos, acumulando experiência e multiplicando o legado deixado pelo Professor. . Continuamos a adotar a atitude de “aprender” em cada nova situação. E isso significa que não lemos livros sobre metodologia e alguns instituição educacional formado, mas trabalhado segundo os princípios da Escola (faculdade invisível), estamos formando novos alunos, e com base nisso...

Além disso, no estudo do tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”, foram utilizadas as seguintes fontes periódicas:

1. O surgimento e contabilização de ativos e passivos fiscais diferidos na formação da base tributável do imposto agrícola unificado. V.G. Shirobokov, I.V. Kuznetsova, “Tudo para um contador”, nº 24, dezembro de 2007.
2. Comentário ao Decreto do Governo de Moscou nº 730-PP de 21 de agosto de 2007 “Sobre o desenvolvimento da cidade programa alvo sobre a criação de centros de serviços distritais e distritais para a população e organizações com base no princípio de “uma janela” na cidade de Moscou para 2008-2010." O. M. Ivanchenko, "Moscow Accountant", No. 20, outubro de 2007.
3. Sobre a formação de políticas contábeis para imposto de renda. E.N. Isakina, “Boletim Fiscal”, nº 10, outubro de 2007.
4. Como evitar erros na preparação de relatórios gerenciais. N. Akhmetzhanova, "Gerenciamento de Riscos", No. 9-10, setembro-outubro de 2007.
5. Perspectivas para a formação de legislação no domínio da protecção da saúde dos cidadãos. O.Yu. Alexandrova, "Médico Chefe", No. 3, março de 2007.

Amostra de introdução

O trabalho apresentado é dedicado ao tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

O problema deste estudo tem relevância no mundo moderno. Isto é evidenciado pelo exame frequente das questões levantadas.

O tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” é estudado na intersecção de diversas disciplinas inter-relacionadas. O estado atual da ciência é caracterizado por uma transição para uma consideração global dos problemas sobre o tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

Muitos trabalhos são dedicados a questões de pesquisa. Basicamente, o material apresentado na literatura educacional é de natureza geral, e inúmeras monografias sobre este tema examinam questões mais restritas do problema “Perspectivas para a formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”. No entanto, a contabilidade é necessária condições modernas ao pesquisar os problemas do tópico designado.

A elevada significância e o insuficiente desenvolvimento prático do problema “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa” determinam a indubitável novidade deste estudo.

Maior atenção à questão do problema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio de equipe” é necessária para resolver de forma mais profunda e substantiva problemas particulares atuais do objeto deste estudo.

A relevância deste trabalho deve-se, por um lado, ao grande interesse pelo tema “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa” em Ciência moderna, por outro lado, seu desenvolvimento insuficiente. A consideração de questões relacionadas a este tópico tem significado teórico e prático.

Os resultados podem ser utilizados para desenvolver uma metodologia de análise de “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

O significado teórico do estudo do problema “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa” reside no facto de os problemas escolhidos para consideração se situarem na intersecção de diversas disciplinas científicas.

O objeto deste estudo é analisar as condições de “Perspectivas para a formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

Neste caso, o objeto do estudo é considerar questões individuais formuladas como objetivos deste estudo.

O objetivo do estudo é estudar o tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” do ponto de vista das últimas pesquisas nacionais e estrangeiras sobre questões semelhantes.

1. Estudar os aspectos teóricos e identificar a natureza das “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.
2. Fale sobre a relevância do problema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” nas condições modernas.
3. Descrever as possibilidades de resolução do tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.
4. Descrever as tendências no desenvolvimento do tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

O trabalho tem uma estrutura tradicional e inclui uma introdução, uma parte principal composta por 3 capítulos, uma conclusão e uma bibliografia.

A introdução fundamenta a relevância da escolha do tema, define a meta e os objetivos da pesquisa, caracteriza os métodos de pesquisa e as fontes de informação.

O primeiro capítulo revela questões gerais, revela os aspectos históricos do problema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”. São definidos os conceitos básicos e determinada a relevância dos temas “Perspectivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa”.

O capítulo dois examina mais detalhadamente o conteúdo e os problemas contemporâneos de “Perspectivas para a formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”.

O capítulo três é de natureza prática e, com base em dados individuais, é feita uma análise do estado atual, bem como uma análise das perspetivas e tendências de desenvolvimento de “Perspetivas de formação de equipas de gestão baseadas no princípio da equipa”.

Com base nos resultados do estudo, foram revelados vários problemas relacionados com o tema em apreço e tiradas conclusões sobre a necessidade de mais estudos/melhoria do estado da questão.

Assim, a relevância deste problema determinou a escolha do tema do trabalho “Perspectivas de formação de equipas de gestão com base no princípio da equipa”, o leque de questões e o esquema lógico da sua construção.

A base teórica e metodológica da pesquisa foram atos legislativos, regulamentos sobre o tema do trabalho.

As fontes de informação para a redação de um trabalho sobre o tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe” foram literatura educacional básica, trabalhos teóricos fundamentais dos maiores pensadores da área em questão, resultados pesquisa prática autores de destaque nacionais e estrangeiros, artigos e resenhas em periódicos especializados e dedicados ao tema “Perspectivas de formação de equipes de gestão baseadas no princípio da equipe”, literatura de referência e outras fontes relevantes de informação.

1

O artigo é dedicado à importância da equipe gestora na gestão de uma organização educacional. O artigo discute os conceitos de equipes e equipes de gestão. No artigo, a equipe de gestão é entendida como uma equipe multinível de gestores, composta por equipes de trabalho baseadas em funções e responsabilidades distribuídas de forma clara e flexível, cujos membros estão conscientes da interdependência e da necessidade de cooperação de acordo com o estrutura de gestão aprovada, têm um firme compromisso com atividades de gestão criativa conjuntas e eficazes e são capazes de unir ideias e experiências individuais de cada um para obter resultados elevados e atingir um objetivo comum no desenvolvimento de uma organização educacional. São descritas as condições e padrões básicos de formação, funcionamento e desenvolvimento das equipes de gestão. São propostas medidas para a formação de uma equipe de gestão: formação reserva de pessoal, atração e retenção de jovens especialistas, formação avançada e reciclagem de colaboradores. É fornecida uma lista de indicadores para diagnosticar a eficácia da equipe de gestão.

Educação

ao controle

time de gerenciamento

organização educacional

1. Aleksashina TV. Características de formação de uma equipe de projeto // Estratégico e gerenciamento de projetos: coleção de artigos científicos / cap. editor VG Prudsky; Instituição de Ensino Superior Orçamentária do Estado Federal Educação vocacional"Perm State National Research University", filial de Perm da filial de Moscou do Project Management lnstitute LLC "Parma-Telecom". – Perm, 2013. – pp.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. e outros. Direções estratégicas para a modernização da economia russa nas condições de transformação dos modelos de gestão: monografia / Universidade de Moscou. S.Yu. Wite. – Moscou, 2015.

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4. Bazarov T.Yu. Gestão de pessoal de uma organização em desenvolvimento. – M., 2006.

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13. Riboceno E.V. Ambiente institucional da sociedade da informação pós-industrial. Na coleção: Desenvolvimento inovador da Rússia: condições, contradições, prioridades, materiais da IX Conferência Científica Internacional: em 3 volumes / Ministério da Educação e Ciência da Federação Russa, Comitê Estadual. Duma sobre Educação, Instituto Tecnológico de Moscou "VTU", Universidade de Moscou. S. Yu. – Moscou, 2013. – pp.

14. Direções estratégicas de modernização da economia russa nas condições de transformação dos modelos de gestão: monografia / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart TV, Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. e outros / Universidade de Moscou em homenagem. S.Yu. Wite. – Moscou, 2015.

As mudanças socioeconómicas que ocorrem actualmente exigem mais do sistema educativo em geral e das organizações educativas em particular.

A relevância do estudo é determinada, em primeiro lugar, pelas mudanças que estão a ocorrer no sistema educativo com a entrada em vigor em 1 de setembro de 2013. Lei federal datado de 29 de dezembro de 2012 N 273-FZ “Sobre a educação em Federação Russa" Cumprir os requisitos para uma organização educacional pelo Programa Estadual da Cidade de Moscou para 2012-2016. “Desenvolvimento da educação na cidade de Moscou (“Educação de capital”)”, Programa estadual da cidade de Moscou para médio prazo (2012-2018), “Desenvolvimento da educação na cidade de Moscou (“Educação de capital”)” , Padrões educacionais estaduais federais, etc., impossíveis nas condições de gestão tradicional, focada na abordagem comando-administrativa e na localização das funções de cada membro da administração.

As tendências dos tempos modernos são tais que nas organizações educativas aumenta acentuadamente o papel e a importância de um sistema de gestão, capaz de tomar decisões oportunas e estrategicamente importantes, criando todas as condições necessárias (recursos, financeiros, pessoal, informação, imagem, etc.) para sua implementação, responder com flexibilidade às mudanças externas e ambiente interno, garantir a cooperação construtiva e a competitividade da organização educacional.

Ao mesmo tempo, estão ocorrendo mudanças significativas no próprio sistema de gestão da organização educacional devido a: aumento dos fluxos de informação; ineficiência do aparelho de gestão ao combinar vários (de 2 a 17) instituições educacionais em um único complexo educacional; complicando o processo de adoção decisões de gestão; mudanças nas orientações de valor dos gestores. Estas mudanças dizem respeito, em primeiro lugar, às estruturas e aos sujeitos da gestão. As estruturas estão se tornando cada vez menos hierárquicas, flexíveis e matriciais. Quanto aos sujeitos, verifica-se: a) aumento do seu número; b) a formação de conexões horizontais entre os executores responsáveis. Em outras palavras, a tendência gestão moderna no domínio da educação pode ser definida como a procura de formas de aumentar o impacto do potencial humano, principalmente da gestão, no quadro das estruturas educativas e de gestão mais adequadas do complexo educativo. Tudo isto cria os pré-requisitos para a formação de equipas de gestão no sistema de gestão de uma organização educativa, uma vez que é a equipa de gestão que é uma das formas de gestão eficaz.

Para atividades bem-sucedidas e aumento da eficácia de uma organização educacional moderna, é necessária uma transição de um estilo de gestão autoritário e individual para um método de interação em equipe em um ambiente de gestão.

Em termos teóricos gerais, o aproveitamento do potencial pessoal e grupal dos trabalhadores do sistema relações industriais, decorrentes da implementação de funções de gestão, são divulgadas nas obras fundamentais traduzidas de M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof e Sven Sedeborg, W. Braddick examinaram os aspectos organizacionais da formação de equipes, formularam uma série de normas e regras que orientam os participantes em equipes autogeridas, principalmente de trabalho e alvo. Um lugar especial entre os trabalhos dedicados às equipes é ocupado pela pesquisa de R. Meredith Belbin, cujo tema central é o desenvolvimento do conceito de papéis de equipe. Os trabalhos de W. Kruger, Blake e J. S. Mouton, G. Dessler, M. West têm como objetivo estudar a prática de gestão atual e estratégica de equipes nas empresas. Um papel significativo na justificativa teórica da necessidade de formação de equipes é desempenhado pelos trabalhos de Isaac Adizes, que formulou a ideia de equipe complementar.

Equipe - este é um pequeno número de pessoas (na maioria das vezes 5-7, menos frequentemente até 15-20) que têm objetivos, valores e abordagens comuns para a implementação de atividades conjuntas; responsabilizar-se pelo resultado final, capaz de alterar a correlação funcional-função; tendo afiliação mutuamente definida de si e de seus parceiros a este grupo. Uma equipa é um grupo de pessoas unidas pela concretização de um objetivo comum, que corresponde em grande parte aos objetivos pessoais de cada pessoa. Equipeé um pequeno número de pessoas com competências complementares, pessoas que se reúnem para resolver problemas em conjunto, a fim de melhorar a produtividade e de acordo com abordagens através das quais mantêm a responsabilidade mútua. Os membros da equipe são interdependentes em seu trabalho, ou seja, precisam do trabalho de outros membros para atingir objetivos comuns. As seguintes características são essenciais para uma equipe: os membros da equipe “trabalham juntos”, “têm procedimentos estabelecidos para interação”, “cuidadosamente posicionados” e/ou “substituem-se mutuamente”, “visando atingir um objetivo comum” e/ou “ter uma visão comum da situação.” Uma característica de uma equipe é o aumento do nível de autonomia de comportamento e responsabilidade coletiva pelo resultado final.

Contribuição importante para o desenvolvimento fundações teóricas e recomendações práticas sobre a formação e organização de atividades eficazes de equipes de gestão também foram feitas por autores nacionais. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu. Sinyagin examinaram detalhadamente os problemas das equipes de gestão do ponto de vista da psicologia do comportamento interpessoal. SD. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zhukov dedicou seu trabalho às tecnologias de formação de equipes. V.E. trabalhou nas questões de formação de pequenos grupos e criação de equipes de gestão no sistema educacional. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. A experiência de gestão de uma organização educacional inovadora e a criação de um modelo de gestão para uma organização educacional foram consideradas em seus trabalhos por O.E. Lebedeva, A. M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Iamburgo. Questões gerais sobre a teoria da gestão dos sistemas educacionais foram estudadas por M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretyakov e outros.

Analisando a literatura, concluímos que as equipas de gestão são entidades bastante complexas e com ciclo de vida próprio. Uma equipa de gestão é um grupo de especialistas com ideias semelhantes, pertencentes a diversas áreas de atividade organizacional e que trabalham em conjunto para resolver vários problemas. Uma equipe de gestão é um grupo interativo de líderes de uma organização ou de suas divisões, unidos com base em um conjunto compartilhado de valores, que, auto-organizando-se, distribuindo de forma clara e flexível funções e responsabilidades, demonstrando criatividade, assumem obrigações para alcançar comum objetivos e alcançar altos resultados de gestão em situações fora do padrão. A equipe de gestão é uma união de especialistas com alto nível relacionamentos, um desejo pronunciado de alcançar um objetivo comum com a máxima autorrealização e possibilidade de crescimento individual.

A equipe de gestão deve ser considerada como um grupo organizado e em desenvolvimento eficaz de especialistas com ideias semelhantes que:

Compreende a necessidade de uma gestão de equipas com base na interação produtiva e na interdependência de todos os membros da equipa na organização do processo educativo;

Tem um forte compromisso com a cooperação frutífera e com a atividade criativa conjunta eficaz;

Capaz de levar em consideração as ideias e experiência de cada membro da equipe para tomar uma decisão razoável e expedita visando atingir o objetivo designado;

Capaz de criar condições ideais para alcançar resultados elevados em atividade profissional, desenvolvendo a unidade da equipe, a iniciativa, a determinação baseada na flexibilidade de comportamento dos membros da equipe, o autogoverno e a divisão de funções de autorrealização individual.

Para aumentar a eficácia das equipes de gestão, é necessário utilizar os padrões de sua formação, funcionamento e desenvolvimento. Fishbein D.E. identificou as seguintes características de uma equipe de gestão: constância de composição, regularidade do trabalho em equipe, objeto de trabalho, regras da equipe, causa comum. A atividade de gestão da equipa assenta numa função específica - a tomada de decisões em equipa, em contraste com o aparato de gestão. Cada equipe possui uma coordenação interna especial de ações, baseada não em uma estrutura hierárquica rígida de subordinação e controle, mas em um relacionamento flexível entre todos os membros da equipe.

A gestão como actividade de equipa difere da liderança e da administração no sentido geralmente aceite, na medida em que em cada fase da actividade é responsável a pessoa mais confiante, competente e conhecedora no domínio da actividade em curso. Característica equipa de gestão é que as suas atividades estão diretamente relacionadas com a implementação das funções de gestão definidas para as equipas de cada nível. No âmbito do complexo educativo, a equipa de gestão (nos diferentes níveis hierárquicos) pode incluir, para além da administração, representantes do público (parceiros sociais), pais (conselho de gestão e comissão de pais), dirigentes de pré-escola divisões estruturais e conselho estudantil. Equipes pequenas têm a oportunidade de gerenciar recursos e participar do planejamento estratégico.

Em equipes de gestão bem-sucedidas, o desenvolvimento e a tomada de decisões são realizados diretamente pela equipe, e a função do administrador é criar condições necessárias, determinando os limites do espaço de resolução de questões, bem como a participação em casos difíceis que requerem uma avaliação objetiva.

A formação de uma equipe gestora decorre das necessidades que surgem durante a implementação dos objetivos organizacionais. Formar uma equipe de gestão inclui: definir o propósito da equipe (por que ela existe, por que a estamos formando), formular seu propósito (o que a equipe vai fazer), definir tarefas (o que a equipe vai fazer), definir o papel da equipe, regras e normas fundamentais. O processo de formação de uma equipe gestora é influenciado por diversos fatores, que podem ser divididos em primários e secundários. Os fatores primários determinam a estratégia de formação da equipe. Os factores primários incluem: o conteúdo da ordem social (área, âmbito de acção); nível de complexidade do problema a ser resolvido (necessário organização e especificações técnicas execução); as especificidades das condições externas em que se espera que opere (ambiente externo); a personalidade do líder da equipe (o sistema de valores da pessoa que forma a equipe). Fatores secundários determinam tarefas táticas construção (recrutamento (definição de funções para cada membro da equipe, gestão do desenvolvimento dos recursos humanos)).

Existem três níveis de processos de formação de equipe.

1. Aconselhamento individual, ou seja, gerenciar problemas difíceis que surgem como resultado da existência em uma organização.
2. Formação direta de equipe - envolvimento ativo da equipe no planejamento de mudanças organizacionais (uma equipe é definida como um grupo de mais de duas pessoas, interagindo dinamicamente, dependentes umas das outras e direcionadas para um objetivo/missão comum. Cada membro da equipe desempenha um papel específico, assume uma posição clara e executa função específica em um time).
3. Construindo relacionamentos entre equipes. Numa organização, pode haver vários grupos separados e independentes a partir dos quais é necessário formar equipas.

Além disso, ao formar uma equipe de gestão, é necessário levar em consideração quatro abordagens principais para a formação de equipes:

Abordagem orientada para objetivos (baseado em metas) - permite que os membros do grupo naveguem melhor nos processos de seleção e implementação das metas do grupo. As metas podem ser de natureza estratégica ou definidas de acordo com as especificidades da atividade;

Abordagem interpessoal (interpessoal) – o objetivo é aumentar a confiança do grupo, incentivar o apoio conjunto, bem como aumentar a comunicação intraequipe;

Abordagem baseada em funções - realizar discussões e negociações entre os membros da equipe sobre suas funções; espera-se que as funções dos membros da equipe se sobreponham;

Abordagem orientada para o problema A formação de equipes (por meio da resolução de problemas) envolve a organização de uma série pré-planejada de reuniões com uma equipe de pessoas que têm objetivos comuns e relações organizacionais sobre facilitação de processos.

Quanto aos métodos de formação de equipas de gestão, os métodos necessitam de ser adaptados tendo em conta as especificidades de cada organização, em particular as educativas. Muitos fatores podem influenciar a escolha dos métodos, tais como: cultura corporativa; estrutura organizacional; mentalidade; valores da organização; compatibilidade psicológica dos indivíduos; metas e objetivos da organização; competência de gestão; corporativo e estratégia competitiva; área de estabelecimento de metas, capital humano, liderança, alianças estratégicas, comportamento organizacional, etc. .

No contexto das organizações educacionais, as atividades mais relevantes para a formação da equipe gestora de uma organização educacional são:

1. Formação de reserva de pessoal.
2. Atrair e reter jovens especialistas.
3. Formação avançada e reciclagem de colaboradores (cursos, master classes, treinamentos, consultas).

Afirmando que a equipa de gestão está formada e eficaz no seu trabalho, pode-se argumentar que as seguintes condições foram previamente satisfeitas: os participantes têm um entendimento comum dos objetivos, meios e métodos para atingir os objetivos; a equipa criou um equilíbrio entre coesão e tensão; mecanismos de tomada de decisão foram desenvolvidos e acordados; responsabilidades funcionais e os papéis dos participantes são divididos e suficientes para atingir os objetivos; normas e regras de trabalho foram desenvolvidas; Existem valores de equipe.

Assim, de acordo com o exposto, consideramos a equipa de gestão de uma organização educativa como uma equipa de gestão multinível, que é constituída por equipas de trabalho baseadas em funções e responsabilidades distribuídas de forma clara e flexível, cujos membros estão conscientes da interdependência e necessidade de cooperação de acordo com a estrutura de gestão aprovada, têm um firme compromisso com atividades de gestão criativa conjuntas e eficazes e são capazes de unir as ideias e experiências individuais de cada um para obter resultados elevados e alcançar um objetivo comum no desenvolvimento de uma organização educacional.

A equipe de gestão é um recurso único e necessário para desenvolvimento bem sucedido organização educacional em condições de recursos limitados e competição crescente.

Link bibliográfico

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. EQUIPA DE GESTÃO COMO CONDIÇÃO PARA A GESTÃO EFICAZ DE UMA ORGANIZAÇÃO EDUCACIONAL // Problemas modernos da ciência e da educação. – 2016. – Nº 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (data de acesso: 01/04/2020). Chamamos a sua atenção revistas publicadas pela editora "Academia de Ciências Naturais"

Problemas típicos da equipe de gestão e seu impacto negativo nas atividades da organização OJSC CB “SDM-Bank”

Hoje, cada pessoa que trabalha na organização do SDM-Bank desempenha muitas funções. Ao trabalhar em conjunto, as questões mais prementes da equipa são identificadas e pode ser alcançado um novo equilíbrio que estabelece um nível mais elevado de envolvimento pessoal e clima de equipa.

Ao mesmo tempo, 80% do sucesso na implementação das tarefas se deve ao trabalho coordenado da equipe de gestão, que, por sua vez, é garantido pela correta distribuição de funções entre os participantes. Qualquer gestor deve saber que não existem apenas funções “técnicas”, mas também funções “psicológicas” que podem ser desempenhadas por um ou mais membros da equipa.

Em termos gerais, a estrutura dos problemas do SDM-Bank pode ser expressa da seguinte forma:

Arroz. 2

Marcos derrubados.

Falta de posição acordada. Os membros da equipa de gestão do SDM-Bank, embora tenham uma visão comum para as tarefas que a empresa enfrenta, nem sempre têm uma opinião comum sobre como traduzir essa visão em realidade. Além disso, os membros da equipa de gestão muitas vezes não conseguem chegar a acordo entre si sobre como avaliar o desempenho da empresa e das suas divisões, quem tem o melhor desempenho e como recompensar os funcionários por realizações especiais.

Falta de compreensão profunda. Mesmo que os membros da equipa do SDM-Bank cheguem a acordo sobre os planos, as suas ações futuras nem sempre correspondem às decisões tomadas. Isso demonstra o hábito dos gestores, ao tomarem uma decisão, não entrarem em detalhes e não analisarem as justificativas lógicas dessas decisões.

Falta de foco na resolução de problemas estratégicos. Sem uma direção partilhada, a equipa de liderança passa a maior parte do seu tempo nas atividades diárias e nas medidas de combate a incêndios, em vez de identificar tarefas e realizar o trabalho que só eles podem fazer.

Comunicação ineficaz.

Falta de diálogo. Muitas vezes, conversas prolongadas não garantem que os membros da equipa do SDM-Bank consigam chegar a um acordo, uma vez que não partilham informações importantes entre si, não expressam comentários críticos e concordam com estratégias duvidosas apenas porque têm medo de uma “ataque retaliatório”. Tudo isto aumenta a irritação mútua e dá origem a muitos problemas ocultos, especialmente se os membros da equipa do SDM-Bank não se conhecem bem e, portanto, não existe confiança entre eles ou há conflitos entre divisões individuais da empresa.

Comportamento não construtivo. Sem a capacidade de se envolver num diálogo aberto, a equipa do Banco SDM muitas vezes não consegue beneficiar da diversidade de pontos de vista e experiências dos seus colegas, resultando numa diminuição da sua capacidade de trabalhar de forma criativa e de adaptação às mudanças no mercado. Como resultado, surge uma situação de conflito, disputas mútuas, mesmo dentro da equipe de gestão de topo. Naturalmente, esse comportamento cria medo e atitude defensiva e, se membros individuais da equipe forem transformados em bodes expiatórios, os problemas já agudos só piorarão.

Falha na atualização.

Insatisfação pessoal. Muitos membros da equipa de gestão do SDM-Bank, apesar do crescimento profissional bem-sucedido e de uma posição invejável, estão no fundo das pessoas desiludidas: o seu trabalho atual já não lhes exige muito stress e, portanto, não os cativa completamente. Tanto individualmente como em equipa, os gestores de topo preferem não se aprofundar na essência dos problemas e não se sobrecarregarem com novas informações e experiências, ou seja, procuram evitar tudo o que possa perturbar a sua paz. Como resultado, estes gestores de topo ficam completamente entediados e a sua produtividade cai. É assim que uma equipa recentemente forte pode perder a capacidade de energizar os outros e de se adaptar às mudanças.

Isolamento. Regra geral, a equipa de gestão do SDM Bank não presta a devida atenção à informação vinda de fora - de outras organizações ou indústrias, embora esta informação, se processada em tempo útil, possa influenciar decisões estratégicas e organizacionais importantes. Além disso, os membros da equipa raramente têm tempo suficiente para analisar a informação e avaliar a sua importância para o futuro da empresa. Sem estabelecer o processo de recolha e análise de informação, a equipa do SDM-Bank não será capaz de identificar áreas estrategicamente importantes das suas actividades.

Falta de habilidades individuais. Na empresa SDM-Bank não existe um instituto de “mentores” experientes e ninguém ensina os gestores de topo como implementar mudanças na corporação. Ao contrário dos gestores intermédios, que trabalham sob a supervisão de profissionais mais qualificados e, por isso, passam por cursos de “formação avançada”, os gestores de topo trabalham sem seguros e, portanto, não têm margem para erros.

Os investigadores observam que hoje os funcionários encaram as suas carreiras não como uma ascensão hierárquica dentro de uma organização, mas como uma cadeia de projectos que lhes interessam.

Uma pessoa trabalha em equipe desde que a recompensa, o conteúdo do trabalho em si e os colegas sejam de certo interesse e valor para ela. Um membro da equipe sai assim que esse interesse desaparece. Isto levanta a questão de como formar uma equipa, como mantê-la, como incentivar as pessoas a trabalhar de forma produtiva, como gerir a auto-organização.

Uma das principais dificuldades do SDM Bank hoje é a coordenação dos objetivos individuais e da equipe, tornando esses objetivos um fator formador do sistema da equipe. Gerenciar o processo de auto-organização em equipe não deve permitir que os objetivos individuais mudem sob a influência de fatores aleatórios.