Métodos estruturais de gestão de conflitos em resumo. Gestão de conflitos: métodos e opções básicas

A gestão de conflitos em uma organização ajuda a reduzir o impacto negativo dos conflitos e a resolver diferenças aparentemente irreconciliáveis.

A gestão de conflitos em uma organização deve ser considerada por dois lados:

• Interno (individual). Tem uma orientação pessoal e psicológica de reações comportamentais durante uma interação oposta.
• Externo. Exibe os aspectos organizacionais e técnicos do processo de gestão. Neste caso, a pessoa da administração pode ser um gerente ou um funcionário comum.

O conflito é parte integrante das atividades de uma organização e, portanto, é necessário ser capaz de gerir este fenómeno.

Existem cinco métodos principais de resolução de conflitos:

1. EVADERAÇÃO

Este estilo implica que uma pessoa está tentando evitar conflitos. Como observam os especialistas em conflitos, isso significa não entrar em situações que provoquem o surgimento de contradições. Não entre em discussões sobre questões que possam levar a divergências. Então você não terá que ficar irritado enquanto tenta resolver o problema.”

2. SUAVIZAÇÃO

Este estilo é caracterizado por um comportamento que dita as seguintes crenças. Que não há necessidade de ficar com raiva, somos todos um time feliz, portanto, não há necessidade de balançar o barco. O mais suave tenta não deixar escapar sinais de conflito e amargura, transformando o desejo em unanimidade.

No entanto, perdem completamente de vista o problema que estava no cerne do conflito. Você pode extinguir o desejo de conflito da outra pessoa repetindo: "Não é grande coisa". Consequentemente, a paz e a harmonia chegam, mas na verdade o problema permanece.

As emoções manifestadas se extinguem, mas permanecem dentro e se acumulam. A ansiedade geral torna-se aparente e a probabilidade de ocorrer uma explosão aumenta.

3. COERÇÃO

Este estilo é dominado por tentativas de forçar as pessoas a aceitarem o seu ponto de vista a qualquer custo. Quem tenta fazer isso não se interessa pela opinião dos outros. Uma pessoa que usa esse estilo geralmente se comporta de forma agressiva. E ele usa o poder através da coerção para influenciar os outros.

O conflito pode ser controlado mostrando que você tem o poder mais forte. Assim, suprimindo seu oponente, arrancando-lhe uma concessão de acordo com o direito de seu superior. Este estilo coercitivo pode ser eficaz em situações em que o líder tem poder significativo sobre os subordinados.

A desvantagem desse estilo é que ele suprime a iniciativa dos subordinados. Cria uma alta probabilidade de que nem todos os pontos importantes sejam considerados. Além disso, apenas um ponto de vista é apresentado. Isto pode causar ressentimento, especialmente entre os funcionários mais jovens e mais instruídos.

4 COMPROMISSO

Este estilo caracteriza-se por aceitar o ponto de vista da outra parte, mas apenas até certo ponto. A capacidade de compromisso é altamente valorizada em situações de gestão. Porque a má vontade é reduzida ao mínimo. E isso permite resolver rapidamente o conflito.

Contudo, utilizar o compromisso no início do conflito pode interferir no diagnóstico do problema. E reduza o tempo de busca por alternativas. Tal compromisso significa acordo apenas para evitar uma disputa. Você pode até recusar ações lógicas.

5. RESOLVER O PROBLEMA

Este estilo consiste em aceitar diferenças de opinião e estar disposto a ouvir outros pontos de vista. Para compreender as causas do conflito e encontrar a solução ideal para todas as partes.

Quem usa esse estilo não tenta atingir seu objetivo às custas dos outros. Ele está antes procurando a melhor solução para uma situação de conflito.

As emoções só podem ser eliminadas conversando com uma pessoa que tenha uma visão da situação diferente da sua. Varredura profunda e a resolução de conflitos são possíveis. Só isso já exige maturidade e arte de trabalhar com pessoas.

Este método de resolução de conflitos (resolvendo um problema) ajuda a criar uma atmosfera de sinceridade na equipe. Tudo isso é necessário para o sucesso do indivíduo e da empresa como um todo.

Gestão de conflitos e estresse

A próxima etapa do conflito como processo é a sua gestão. Dependendo de quão eficaz será a gestão de conflitos e de qual modelo de comportamento será utilizado.

As consequências podem ser funcionais ou disfuncionais. O que por sua vez afetará a possibilidade de conflitos futuros: eliminar causas ou criar novas.

Se você estiver enfrentando estresse excessivo no trabalho, tente os seguintes métodos:

• Desenvolva um sistema de prioridades em seu trabalho;
• ! Se a solicitação não for de sua competência. Ou você não pode mais trabalhar;
• Estabeleça um relacionamento eficaz e confiável com seu chefe;
• Não concorde com seu gestor ou com qualquer pessoa que faça demandas conflitantes (conflito de papéis);
• Discuta sentimentos de tédio ou falta de interesse no trabalho com seu supervisor;
• Encontre tempo para relaxar todos os dias.

Para gerenciar outras pessoas e ao mesmo tempo alcançar alta produtividade e baixos níveis de estresse, você deve:

• Avalie as habilidades, necessidades e aptidões de seus funcionários. Procure escolher a quantidade e o tipo de trabalho que corresponda ao seu desempenho;
• Permita que seus funcionários recusem qualquer tarefa. Se tiverem motivos suficientes para isso;
• Descreva claramente áreas específicas de autoridade, responsabilidade e expectativas de desempenho;
• Utilizar um estilo de liderança adequado às necessidades da situação;
• Fornecer recompensas adequadas para um desempenho eficaz;
• Aja como um mentor para seus subordinados. Desenvolvendo suas habilidades e discutindo questões difíceis com eles.

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Funções de gestão de conflitos em uma organização

É importante identificar oportuna e precisamente as verdadeiras causas das situações de conflito. É importante que este conflito não se transforme em hostilidade pessoal.

A gestão eficaz de conflitos em uma organização envolve cooperação entre as partes conflitantes. A gestão de conflitos em uma organização em diferentes estágios pode ser apresentada na forma da tabela a seguir.

A previsão de conflitos é uma das funções mais importantes da gestão de conflitos. Focado em identificar as causas dos conflitos e avaliar a situação da equipe.

Esta função inclui o estudo de condições objetivas e subjetivas. Contém fatores de interação entre pessoas. Suas características psicológicas individuais, bem como possíveis mudanças na produção e na estrutura organizacional da organização.

A prevenção de conflitos também se baseia na sua previsão. São utilizadas ações baseadas na neutralização dos fatores causadores do conflito.

Assim, qualquer líder está interessado em garantir que o conflito seja resolvido rapidamente. Visto que suas consequências podem acarretar danos morais ou materiais consideráveis.

Com um líder experiente, os conflitos podem se tornar um meio de gerenciar pessoas, grupos e melhorar o nível da organização.

Sistema de gestão de conflitos

Um papel fundamental na resolução de conflitos é desempenhado pela capacidade de identificar e formular corretamente um sistema de gestão de conflitos.

O sistema de gestão de conflitos em uma empresa é uma estrutura holística. Que está interligado por conexões de informação entre os elementos do objeto e o órgão de controle.

Esta estrutura reflete a estrutura do sistema de gestão. A essência disso são as funções de gestão, as relações verticais e horizontais entre os níveis de gestão. Que exibe quantidade e relacionamento divisões estruturais dentro de cada nível.

Estrutura funcional

O princípio básico da estrutura é uma divisão especializada do trabalho e uma esfera de controle. A decisão de criar um sistema de gestão de conflitos em uma organização é sempre tomada pela alta administração. Os chefes de gestão inferior e média apenas o ajudam fornecendo as informações necessárias.

Num sentido amplo, a tarefa é escolher o sistema de gestão de conflitos adequado para a empresa. O que mais atende às metas e objetivos da organização. Ele também interage com fatores internos e externos.

Maneiras de gerenciar conflitos em uma organização

Cada um dos funcionários da organização é um indivíduo, com seu próprio conjunto de habilidades, competências, conhecimentos e competências. O que afeta seu comportamento e relacionamento com outras pessoas.

As diferenças de personalidades e objetivos muitas vezes criam situações de conflito nas empresas. Colisões e um estado em que o comportamento consciente de um entra em conflito com os interesses do outro. Na maioria dos casos, os conflitos não terminam bem, por isso a tarefa é evitá-los.

Existem duas maneiras de gerenciar conflitos em uma organização: estruturais e interpessoais.

Métodos de gestão de conflitos

Os métodos de gestão estrutural são uma gestão associada a mudanças na estrutura da organização. À redistribuição de poderes, inovações na organização do trabalho, sistema de incentivos, etc. Gerenciando conflitos em uma organização, os métodos estruturais incluem:

• Esclarecimento dos requisitos do trabalho
• Sistema de recompensa
• Mecanismos de coordenação e integração
• Definindo metas corporativas

Explicar os requisitos do trabalho é uma das métodos eficazes gestão e prevenção de conflitos. Cada especialista deve entender claramente. Que resultados se esperam dele. Quais são suas responsabilidades? Responsabilidades e poderes são definidos.

O método é implementado na forma de elaboração de descrições de cargos adequadas (descrições de cargos). Distribuição de direitos e responsabilidades entre os níveis de gestão. Introdução de uma definição clara do sistema de avaliação, seus critérios, consequências (promoção, demissão, incentivos).

Vários tipos de conflitos estão interligados em uma organização. No processo de desenvolvimento, os conflitos de um tipo podem se transformar em conflitos de outro tipo. Por exemplo, os conflitos intrapessoais podem transformar-se em conflitos interpessoais, e os conflitos interpessoais em conflitos de grupo e vice-versa.

Quando surge uma situação de conflito ou o próprio conflito começa. Os participantes precisam escolher o estilo de seu comportamento futuro. Para que o conflito tenha menos impacto nos próprios interesses.

K. Thomas e R. Kilmann identificaram os seguintes cinco métodos principais de gestão de conflitos:

• Evasão
• Confronto
• Conformidade
• Cooperação
• Compromisso

Esta classificação é baseada em dois parâmetros independentes:

• O grau em que os próprios interesses são realizados e os objetivos são alcançados
• Nível de cooperação, tendo em conta os interesses da outra parte

Encontrar as causas dos conflitos revela as suas fontes e ajuda a uma maior resolução. As principais causas do conflito são problemas, fenômenos ou eventos que precedem o conflito. E em certas situações eles chamam assim.

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O conflito pode surgir entre membros da mesma equipe ou entre duas ou mais equipes.

O conflito é uma interação entre sujeitos que se caracteriza pelo seu confronto com base em motivos opostos (necessidades, interesses, objetivos, ideais, crenças) ou julgamentos (opiniões, pontos de vista, avaliações) (ver Fig. 22).

O conflito ajuda a identificar uma diversidade de pontos de vista, fornece informações adicionais e permite identificar um maior número de alternativas e problemas. Isso torna o processo de tomada de decisão do grupo mais eficiente.

Os conflitos intragrupo e intergrupo podem surgir devido a uma série de razões:

• recursos limitados a serem distribuídos;
• interdependência de tarefas, distribuição incorreta de responsabilidades;
• comunicações deficientes;
• discrepância entre os requisitos do trabalho e as necessidades, objetivos e valores pessoais;
• discrepância entre as normas de comportamento aceitas no grupo e as normas de comportamento que o funcionário adere;
• mudanças no equilíbrio de poder do grupo devido a mudança de liderança;
• surgimento de um líder informal;
• diferenças de poder e status;
• o surgimento de coalizões.
• diferenças de objetivos, valores, métodos de trabalho;
• incompatibilidade psicológica;
• diferentes níveis de escolaridade, profissionalismo;
• baixo nível de disciplina de desempenho;
• expectativas não realizadas;
• contribuição desigual para a causa;
• mau clima moral e psicológico na equipe;
• violação de padrões éticos (grosseria, arrogância, ignorar a opinião alheia);
• violação das leis trabalhistas.

Arroz. 22. O conceito de conflito. 49

A gestão de conflitos é um impacto direcionado nas causas do conflito, a fim de eliminá-las (minimizá-las) ou corrigir o comportamento dos participantes do conflito ou manter o nível de conflito dentro de limites controlados para garantir o nível exigido de desempenho organizacional. Os métodos de gestão de conflitos são divididos em dois grupos: métodos de prevenção de conflitos e métodos de influenciar uma situação de conflito para resolvê-la (ver Fig. 23).

Os métodos de prevenção de conflitos em um grupo representam um conjunto de métodos de influenciar um grupo, o que reduz a probabilidade de conflitos intragrupais e intergrupais. Incluem todos os métodos estruturais de gestão de conflitos, eliminação do objeto de conflito e a fórmula de avaliação negativa.

Arroz. 23.

Métodos estruturais alterar a estrutura de tarefas dos funcionários ou a estrutura de um grupo ou organização como um todo. Os métodos estruturais de resolução de conflitos incluem o seguinte.

• 1. Esclarecimento dos requisitos do trabalho. Os colaboradores devem conhecer os parâmetros e o nível de resultados que deles se esperam, o sistema de autoridade, responsabilidade e interações com os demais membros da equipe e gestão, as regras e procedimentos utilizados para a execução das tarefas.
• 2. Utilização de mecanismos de coordenação e integração, que melhoram o alinhamento entre departamentos e indivíduos. Esses incluem:
  • a distribuição de poderes que regula a interação humana, a tomada de decisões e os fluxos de informação dentro e entre grupos;
  • serviços especiais que comunicam entre departamentos funcionais;
  • reuniões comuns a vários grupos;
  • forças-tarefa e multifuncionais;
  • curadores que, se necessário, podem intervir no conflito e ajudar a resolver questões polêmicas;
  • fundir diferentes departamentos e atribuir-lhes uma tarefa comum.
• 3. Definir metas abrangentes na frente das unidades. A sua implementação requer os esforços conjuntos de dois ou mais grupos, departamentos ou divisões. A ideia por trás destes objetivos abrangentes é reunir grupos e direcionar os esforços de todos os participantes para alcançar um objetivo comum.
• 4. Usando o sistema de recompensa encorajar comportamentos destinados a evitar as consequências negativas dos conflitos. Num sentido mais amplo, o sistema de recompensas e incentivos pode ser considerado uma base para a prevenção de conflitos. Essas formas de incentivos trabalhistas incluem o seguinte:
  • reconstrução do processo de trabalho: ampliação do leque de funções laborais, criação de empregos atraentes, intelectualização do trabalho;
  • participação na tomada de decisões: participação no desenvolvimento da política produtiva do grupo, ampliando a independência dos grupos e de seus trabalhadores na resolução de problemas que surgem nos grupos;
  • desenvolvimento do sentimento de pertencimento: participação nos lucros, participação no capital da empresa;
  • horário de trabalho flexível: horário de trabalho flexível, semana de trabalho a tempo parcial.

Eliminando o objeto de conflito envolve forçar um dos grupos em conflito a renunciar ao objeto do conflito em favor da outra parte.

Um dos métodos eficazes de prevenção de conflitos é fórmula de avaliação negativa. Para que uma avaliação negativa das ações de um subordinado seja eficaz e não leve a conflitos, as declarações do gestor devem conter quatro pontos principais:

• registrar uma avaliação geral positiva do funcionário como funcionário e como pessoa (por exemplo, você pode dizer: “Sempre o respeitei pelo rigor e confiabilidade no seu trabalho”);
• formular uma avaliação crítica (a frase pode ficar assim: “Mas hoje, depois de ler o seu relatório, vejo que você se enganou...”);
• reconhecimento de que o funcionário é um bom profissional, apesar de ter cometido um erro (por exemplo, pode haver a seguinte frase: “Todo mundo comete erros. Seu alto qualidades de negócios para mim, sem qualquer dúvida");
• construindo uma perspectiva positiva para o futuro (você pode dizer: “Tenho certeza que amanhã você conseguirá consertar tudo e não cometer esses erros no futuro”).

Os métodos de influenciar uma situação de conflito incluem três grupos de métodos: administrativo, interpessoal e mediação.

Métodos administrativos envolvem a utilização do recurso de poder do líder para alterar a composição do grupo, juntando-se a um dos grupos em conflito como observador, aumentando os recursos disponíveis ou conduzindo negociações com as partes em conflito como mediador.

Métodos interpessoais de resolução de conflitos foram propostos por K.U. Thomas e R.H. Killman em 1972. Eles identificaram cinco métodos de resolução de conflitos (Fig. 24), apresentados em forma de matriz, que é construída a partir de duas variáveis: interesse por si mesmo e interesse pelos outros. Os juros são medidos como baixos e altos. O nível de foco nos próprios interesses ou nos interesses de um oponente depende de três condições:

• 1) o conteúdo do objeto do conflito;
• 2) valores das relações interpessoais;
• 3) características psicológicas individuais do indivíduo.

Arroz. 24.

• 1. Evitar, evitar conflitos está associada à falta de vontade do grupo de defender os seus direitos, expressar a sua posição, cooperar com outros ou resolver o problema sozinho. Este método envolve evitar a responsabilidade pelas decisões. O grupo ainda tem a oportunidade de sair da interação conflituosa sem comprometer seus interesses, mas sem resolver o conflito em si.
• 2. Coerção, resolução de conflitos pela força caracterizada por uma luta ativa de um grupo pelos seus interesses, mas sem levar em conta os interesses do outro lado.
• 3. Suavização. As ações do grupo visam manter ou restaurar relações favoráveis ​​​​com o adversário, amenizando as diferenças em detrimento dos seus próprios interesses.
• 4. Compromisso caracterizado pela consideração moderada dos interesses de cada parte. A implementação deste método está associada a negociações, durante as quais cada parte faz concessões, e é encontrada uma certa via intermediária de interação entre os oponentes, mais ou menos satisfazendo a ambos.
• 5. Cooperação com base no reconhecimento das diferenças nas opiniões dos oponentes e na vontade de se familiarizarem com outros pontos de vista, a fim de compreender as causas do conflito e encontrar métodos de resolução do problema aceitáveis ​​para ambas as partes. Nesse caso a pesquisa está em andamento a melhor opção para resolver uma situação de conflito.

Mediação (mediação). Neste caso, um terceiro está envolvido na resolução de divergências - um intermediário (mediador). Este poderia ser um líder de equipe, um gerente alto nível, especialista em recursos humanos ou mediador corporativo. O mediador pode discutir a essência do problema com cada uma das partes em conflito e propor uma solução. Caso não seja possível encontrar uma opção que atenda a ambas as partes, as partes deverão contactar um mediador com um pedido para atuar como juiz no seu litígio.

Na Rússia, este é um método relativamente novo, embora, por exemplo, nos EUA seja utilizado há cerca de 30 anos. A mediação pode ser utilizada tanto na consideração de disputas comerciais, situações de conflito, como em conflitos laborais, sociais, domésticos, interpessoais, etc. O mediador corporativo há muito se tornou parte da alta administração de líderes Empresas ocidentais. Esta pessoa concentra-se na introdução de métodos alternativos para a resolução de litígios empresariais (trabalhistas) internos, organiza formação adequada, avalia os litígios do ponto de vista da sua mediabilidade e, se necessário, seleciona uma terceira pessoa neutra adequada para resolver a situação, por vezes, no entanto, ele mesmo atua nessa capacidade. A mediação é um procedimento voluntário – a decisão de resolver o conflito é tomada pelos próprios participantes. Neste sentido, é necessário compreender qual situação é mediável e qual não é. É importante ressaltar que o mediador não oferece solução própria; ela deve ser determinada pelas partes. A desvantagem deste método é a duração da sua implementação - todo o processo de mediação leva de várias horas a 2 a 3 dias.

Em caso de mudanças radicais (em um conflito entre um indivíduo e um grupo), elas são eficazes manipulações organizacionais e processuais. Esses incluem:

• formação da instalação primária;
• fornecimento de materiais apenas no dia anterior;
• evitando discussões repetidas;
• o clima está tenso por causa dos “agressores”;
• continuidade primária na votação;
• suspender a discussão sobre a opção desejada;
• lealdade seletiva em conformidade com regulamentos;
• tomada de decisões “pseudo-de jure”;
• interrupção na discussão;
• desabafando sobre assuntos sem importância"
• falta “acidental” de documentos;
• informação excessiva;
• “perda” de documentos e outros.

• Comp. de: Fundamentos de Gestão / V.R. Vesnin. - 3ª ed., adicionar. e correções, M: LLC “T.D.’ Elit-2000”’”, 2006. P.363

PLANO
Introdução ……………………………………………………………………………… 3

Organização da gestão de conflitos e estresse………….. 5
Métodos de gestão de conflitos………………………………7
Gerenciamento de neutralização de estresse………………………….. 13

Conclusão ………………………………………………………... 16
Lista de referências…………………………..... 17

INTRODUÇÃO

O problema dos conflitos é um problema sócio-psicológico muito importante, mas ao mesmo tempo pouco estudado.
Na literatura nacional e estrangeira existem diferentes visões sobre os conflitos, sua natureza e papel social. As posições opostas são representadas, por um lado, por teorias de desenvolvimento harmonioso e livre de conflitos de grupos sociais e, por outro lado, por visões sobre os conflitos como um fenômeno natural, inevitável e até necessário.
A Conflictologia como ciência foi formada recentemente, mas ajuda a escolher uma forma de comportamento em situações difíceis, a responder adequadamente às ações dos outros no trabalho, em casa e nas férias. A capacidade de analisar as causas e a dinâmica dos conflitos, o conhecimento das regras de comportamento em situações de conflito são necessários para cada pessoa, pois são condições importantes para a harmonização das relações humanas. A conflitologia é especialmente importante para gestores, pessoal administrativo e gerencial e professores, uma vez que gerenciar pessoas e trabalhar com elas está repleto de situações de conflito. Segundo pesquisas sociológicas, aproximadamente um quarto da atividade de um gestor está relacionada à resolução de conflitos.
O conflito (do ponto de vista da psicologia doméstica) é um confronto entre assuntos causado por contradições de difícil resolução e subjetivamente significativas, acompanhado de emoções e experiências agudas.
As conexões sociais inerentes à sociedade como um sistema complexo e toda uma educação são estáveis ​​​​e se reproduzem no processo histórico, passando de uma geração de pessoas para outra. Eles são reais porque acontecem quando atividades conjuntas em um momento específico e para atingir objetivos específicos. Essas conexões e relações não são estabelecidas por capricho de ninguém, mas objetivamente, sob a influência das condições em que uma pessoa existe, age e cria.
O mais importante para uma pessoa é pertencer a uma comunidade semelhante. Desde os tempos antigos, as circunstâncias da vida humana desenvolveram-se de tal forma que ele estava destinado a cooperar com outras pessoas. Ao mesmo tempo, no processo de interação entre os indivíduos e na complicação das conexões sociais em um determinado estágio do desenvolvimento social, nas relações mútuas, juntamente com a cooperação, a rivalidade, a competição, a incompatibilidade psicológica, a oposição de interesses e a escolha de meios para atingir metas começou a aparecer. O agravamento de tais contradições acabou por levar a confrontos e conflitos ativos.
O conflito em uma organização é um conflito entre sujeitos de atividade conjunta (indivíduos, grupos, estruturas) dentro de uma organização ou espaço interorganizacional.
A organização é a unidade básica na estrutura da sociedade moderna. Todas as pessoas pertencem a uma ou outra organização, cuja base é o coletivo, e sem ele o funcionamento da organização não é possível.
Um coletivo de trabalho é uma comunidade formal de pessoas unidas por atividades conjuntas para atingir determinados objetivos.
Uma organização é um sistema complexo com muitos elementos, uma variedade de conexões horizontais e verticais, relações de poder e subordinação. Portanto, uma variedade de conflitos surgem nele.
Situações de conflito surgem em todas as esferas da vida pública, na economia, na política, na vida quotidiana, na cultura ou na ideologia. São inevitáveis ​​como componente integrante do desenvolvimento da sociedade e do próprio homem.

ORGANIZAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DE ESTRESSE

A gestão de qualquer organização é definida como um processo integrativo por meio do qual indivíduos profissionalmente treinados gerenciam estabelecendo metas e planejando formas de alcançá-las. O processo de gestão envolve o desempenho das funções de padronização, planejamento, organização, coordenação, motivação, controle, contabilidade e análise, realizando quais gestores proporcionam condições para o trabalho produtivo e eficaz dos colaboradores empregados na organização e obtenção de resultados que atendam aos objetivos. Além disso, gestão também é a capacidade de atingir metas estabelecidas, direcionando o trabalho, a inteligência e os motivos de comportamento das pessoas que trabalham em uma organização.
O conflito organizacional e gerencial é um conflito entre membros da organização gestora, gestores e executores, entre grupos primários e diversas divisões de um determinado sistema de gestão em relação aos objetivos, métodos e meios de gestão e atividades organizacionais, bem como seus resultados e consequências sociais. Assim como outros tipos de conflitos, o conflito organizacional e gerencial significa um choque de sujeitos associados, de uma forma ou de outra, a posições, objetivos, valores e ideias conflitantes sobre o processo social de vida das pessoas. Dentro de uma organização, por trás das ações conflitantes não está a oposição dos interesses sociais dos membros da organização, mas apenas o momento de discrepância entre o interesse geral e o individual, um elemento de violação deste último, ou uma contradição no entendimento do papel de ambos para o comportamento e atividade do sujeito, seja ele um líder ou um performer.
Na Rússia, até recentemente, não havia trabalhadores de gestão de conflitos nos sistemas de gestão das organizações, e as funções de prevenção e resolução de conflitos não estavam incluídas nas descrições de cargos de gestores e especialistas. A sua responsabilidade era apenas disfarçar a presença de inevitáveis ​​contradições e conflitos na equipa.
Nos casos em que surgiram conflitos, a sua resolução foi confiada aos sindicatos e outras organizações públicas. Os gerentes também tiveram que resolver conflitos. Este ou aquele resultado da intervenção dependia experiência pessoal e a intuição do líder.
A vida social é impensável sem uma colisão de ideias, posições de vida, objetivos, tanto de pessoas individuais como de pequenos e grandes grupos, e de outras comunidades. Diferenças e contradições entre diferentes partes surgem constantemente, muitas vezes evoluindo para conflitos. É necessário gerir adequadamente este processo, cuja tarefa deve ser prevenir a ocorrência de conflitos negativos indesejados e dar um carácter construtivo às situações de conflito inevitáveis.
Atualmente, os serviços de RH, juntamente com outros, desempenham as seguintes funções:

diagnósticos sócio-psicológicos;
análise e regulação de relações grupais e pessoais, relações de gestão;
gestão de conflitos industriais e sociais e do stress.

As funções de gestão de conflitos industriais e sociais, bem como de stress, devem ser desempenhadas não apenas por gestores, mas também por especialistas em conflitos e unidades especialmente criadas. Em muitas grandes e médias empresas, são atribuídos, em particular, a departamentos recentemente criados. relações de trabalho.
Os dirigentes e especialistas do departamento de relações laborais da organização atribuem a devida importância à compatibilidade fisiológica e psicológica dos membros da equipa, tendo em conta as características de género e idade das pessoas que trabalham em conjunto, os seus temperamentos e carácter. Tudo isto é levado em consideração na prevenção de situações de conflito e no desenvolvimento de recomendações e propostas adequadas. Por exemplo, tendo em conta as características etárias dos membros da equipa, recomenda-se aos gestores de todos os níveis que dêem um exemplo pessoal de respeito pelos colaboradores de faixas etárias mais elevadas, apliquem métodos educativos (persuasão, repreensão) em relação aos jovens trabalhadores, determinem o grau de compatibilidade de funcionários por meio de testes especiais, utilizando seus resultados na instrução de trabalhos realizados em conjunto.
Também está no campo de visão dos líderes da organização o estímulo ao comportamento construtivo dos colaboradores em situações de conflito. Tendo em conta a natureza empresarial ou pessoal do conflito emergente, o objectivo é dar-lhe uma direcção positiva ou eliminar a própria fonte de tensão. Nesse caso, são utilizados meios tanto de incentivo à persuasão quanto à censura e motivação. Tais medidas ajudam a aumentar a eficiência das atividades conjuntas dos colaboradores e ajudam a minimizar as consequências negativas dos conflitos.

TÉCNICAS DE GESTÃO DE CONFLITOS

A gestão de conflitos é um processo de influência proposital sobre o pessoal da organização, a fim de eliminar as causas que deram origem ao conflito e alinhar o comportamento das partes no conflito com as normas de relacionamento estabelecidas.
Existem muitos métodos de gestão de conflitos. Eles podem ser divididos em vários grupos, cada um com sua própria área de aplicação:

intrapessoal;
estrutural;
interpessoal;
negociação;
resposta agressiva.

Os métodos intrapessoais influenciam o indivíduo e consistem na correta organização do próprio comportamento, na capacidade de expressar o próprio ponto de vista sem causar reação defensiva por parte do oponente. Muitas vezes é utilizado um método de transmitir a outra pessoa uma ou outra atitude em relação a determinado assunto sem acusações ou exigências, mas para que a outra pessoa mude de atitude. Este método permite que uma pessoa defenda sua posição sem transformar seu oponente em oponente. É especialmente útil quando uma pessoa deseja transmitir algo a outra, mas não quer que ela leve isso de forma negativa e ataque.
Os métodos estruturais afetam principalmente os participantes em conflitos organizacionais que surgem devido à distribuição inadequada de funções, direitos e responsabilidades, má organização do trabalho, sistema injusto de motivação e incentivos para os trabalhadores, etc. Esses métodos incluem: esclarecer os requisitos do trabalho, usar metas de coordenação e criar sistemas de recompensa razoáveis.
Esclarecer os requisitos do trabalho é um dos métodos eficazes de prevenção e resolução de conflitos. Cada funcionário deve compreender claramente quais são seus deveres, responsabilidades e direitos. O método é implementado através da preparação de descrições de funções adequadas e do desenvolvimento de documentos que regulam a distribuição de funções, direitos e responsabilidades entre os níveis de gestão.
A utilização de mecanismos de coordenação envolve o envolvimento de divisões estruturais da organização ou funcionários que, se necessário, pode intervir no conflito e ajudar a resolver questões controversas entre as partes em conflito. Um dos mecanismos mais comuns é a hierarquia de autoridade, que agiliza a interação das pessoas, a tomada de decisões e os fluxos de informação dentro de uma organização.
Desenvolver ou esclarecer objetivos organizacionais permite combinar os esforços de todos os colaboradores da organização e direcioná-los para atingir os objetivos definidos.
A criação de sistemas de recompensa razoáveis ​​também pode ser utilizada para gerir situações de conflito, uma vez que recompensas justas têm um efeito positivo no comportamento das pessoas e ajudam a evitar conflitos destrutivos.
Os métodos interpessoais pressupõem que quando uma situação de conflito é criada ou o próprio conflito começa a se desenrolar, seus participantes precisam escolher a forma e o estilo de seu comportamento futuro, a fim de minimizar os danos aos seus interesses. Você deve prestar atenção aos estilos de comportamento conflituoso, como coerção e resolução de problemas.
Coerção significa tentar forçar alguém a aceitar o seu ponto de vista a qualquer custo. Quem tenta fazer isso não se interessa pela opinião dos outros. Uma pessoa que usa essa abordagem geralmente se comporta de forma agressiva e usa o poder por meio da coerção para influenciar outras pessoas.
O estilo coercitivo pode ser eficaz em situações em que o líder tem poder significativo sobre os subordinados. A desvantagem desse estilo é que ele suprime a iniciativa dos subordinados, criando maior probabilidade de que alguns fatores importantes não sejam levados em consideração, uma vez que apenas um ponto de vista é apresentado. Este estilo pode causar ressentimento, especialmente entre a parte mais jovem e mais instruída do pessoal.
Resolver um problema significa aceitar as diferenças de opinião e estar disposto a ouvir outros pontos de vista para compreender as causas do conflito e encontrar um curso de ação que seja aceitável para todas as partes. Quem utiliza esse estilo não se esforça para atingir seu objetivo às custas dos outros, mas sim busca a melhor opção para superar uma situação de conflito. Em situações complexas onde a diversidade de pensamento e informações precisas são essenciais para uma tomada de decisão acertada, as opiniões conflitantes devem ser encorajadas e a situação administrada usando um estilo de resolução de problemas.
As negociações, como método de resolução de conflitos, são um conjunto de táticas que visam encontrar soluções mutuamente aceitáveis ​​para as partes em conflito.
Para que as negociações sejam possíveis são necessárias certas condições: a existência de interdependência das partes envolvidas no conflito; ausência de diferenças significativas nas capacidades (poderes) das partes em conflito; correspondência do estágio de desenvolvimento do conflito com as possibilidades de negociações; participação nas negociações entre as partes que podem tomar decisões na situação atual. Todo conflito passa por vários estágios em seu desenvolvimento. Em alguns deles, as negociações poderão não ser aceites, uma vez que é demasiado cedo, enquanto noutros será demasiado tarde para as iniciar.
Ações retaliatórias agressivas como métodos são extremamente indesejáveis ​​para superar situações de conflito. A utilização destes métodos leva à resolução de uma situação de conflito a partir de uma posição de força, incluindo o uso da força bruta e da violência. No entanto, existem situações em que a resolução de conflitos só é possível através destes métodos.
Surgiram três áreas de gestão de conflitos: evitar conflitos, suprimir conflitos e gerir o próprio conflito. Cada uma dessas áreas é implementada por meio de métodos especiais.
A vantagem deste método de evitar conflitos é que a decisão geralmente é tomada rapidamente. Este método é utilizado quando um determinado conflito é desnecessário, quando não se enquadra na situação da organização ou os custos de um possível conflito são muito elevados. Também é aconselhável utilizá-lo nos casos:

a banalidade do problema subjacente ao conflito;
disponibilidade de mais questões importantes, exigindo sua decisão;
a necessidade de esfriar paixões acaloradas;
preciso ganhar tempo para coletar informação necessária e evitar tomar uma decisão imediata;
conectar outras forças para resolver o conflito;
presença de medo do lado oposto ou conflito iminente;
quando o momento de um conflito iminente dá errado.

etc..................

Existem vários métodos para gerenciar situações de conflito:

1. Estrutural:

• a) Esclarecimento dos requisitos do trabalho. Um de melhores métodos gestão, prevenindo conflitos disfuncionais – esclarecimento de quais resultados são esperados de cada colaborador e departamento. Parâmetros como o nível de resultados a alcançar, quem fornece e quem recebe as diversas informações, o sistema de autoridade e responsabilidade e políticas, procedimentos e regras claramente definidos devem ser mencionados aqui. Além disso, o gestor esclarece todas essas questões não para si mesmo, mas para que seus subordinados entendam bem o que se espera deles e em que situação.

• b) Utilização de mecanismos especiais, ou seja, Se os subordinados discordam sobre algum assunto, então, para evitar conflitos, recorrem ao chefe comum, convidando-o a tomar uma decisão. Que. estabelecer uma hierarquia na subordinação elimina conflitos na interação.
• c) Definir metas integradas para toda a organização é outro método estrutural de gestão de uma situação estrutural. A implementação eficaz destas metas requer os esforços combinados de dois ou mais funcionários, grupos ou departamentos. A ideia embutida nesses objetivos superiores é direcionar os esforços de todos os participantes para alcançar um objetivo comum.
• d) A estrutura do sistema de recompensas. As recompensas podem ser utilizadas como método de gestão de situações de conflito, influenciando o comportamento das pessoas para evitar consequências disfuncionais. As pessoas que contribuem para a consecução dos objetivos integrados de toda a organização, ajudam outros grupos da organização e tentam abordar o problema de uma forma abrangente, devem ser recompensadas com gratidão, bónus, reconhecimento ou promoções. É igualmente importante que o sistema de recompensa não recompense comportamentos não construtivos de indivíduos ou grupos.

2. Interpessoal:

• a) Evitação – este estilo implica que uma pessoa está tentando escapar do conflito. Como observam Robert Blake e Jane Mouton, uma forma de resolver conflitos é “evitar entrar em situações que provoquem contradições e não se envolver em discussões sobre questões repletas de desacordo. Assim você não terá que ficar entusiasmado, mesmo se estiver tentando resolver um problema.”

• b) Suavização - este estilo é caracterizado por um comportamento ditado pela crença de que não adianta ficar com raiva porque “somos todos uma equipe feliz e não devemos balançar o barco”. O “Mais Suave” tenta não deixar escapar sinais de conflito e amargura, apelando à necessidade de solidariedade. Infelizmente, esquecem-se completamente do problema subjacente ao conflito.
• c) Coerção – neste estilo prevalecem as tentativas de forçar as pessoas a aceitarem seu ponto de vista a qualquer custo. Quem tenta fazer isso não se interessa pela opinião dos outros. Uma pessoa que usa esse estilo geralmente se comporta de forma agressiva e usa o poder por meio da coerção para influenciar os outros. Pode causar ressentimento, especialmente entre funcionários mais jovens e mais instruídos.
• d) Compromisso – este estilo caracteriza-se por aceitar o ponto de vista do outro lado, mas apenas até certo ponto. A capacidade de compromisso é altamente valorizada em situações de gestão, pois minimiza a má vontade e muitas vezes permite que o conflito seja resolvido rapidamente, para satisfação de ambas as partes.
• e) Resolver o problema, reconhecendo as diferenças de opinião e estando disposto a ouvir outros pontos de vista, a fim de compreender as causas do conflito e encontrar um curso de ação aceitável para todas as partes. Quem utiliza este estilo não tenta atingir o seu objetivo à custa dos outros, mas sim procura a melhor solução para uma situação de conflito.

A técnica consiste em cinco etapas:

1. Defina o problema em termos de objetivos, não de soluções.
2. Uma vez identificado o problema, identifique soluções que sejam aceitáveis ​​para ambas as partes.
3. Concentre-se no problema e não nas qualidades pessoais da outra parte.
4. Crie uma atmosfera de confiança aumentando a influência mútua e o compartilhamento de informações.
5. Ao comunicar, criem uma atitude positiva em relação ao outro, demonstrando simpatia e ouvindo as opiniões da outra parte, e minimizando expressões de raiva e ameaças.

Antes de prosseguir para a resolução do conflito, você deve tentar responder às seguintes perguntas:

• você quer um resultado favorável;
• o que você precisa fazer para controlar melhor suas emoções;
• como você se sentiria no lugar das partes em conflito;
• é necessário um mediador para resolver o conflito;
• em que a atmosfera (situação) as pessoas poderiam abrir-se melhor, encontrar pontos em comum e desenvolver as suas próprias soluções.

1. Conceitos de liderança e gestão

EM atualmente Existem dois pontos de vista na interpretação dos conceitos de “liderança” e “gestão”. O primeiro é a separação destes dois conceitos segundo vários critérios (na psicologia nacional), o segundo ponto de vista é que estes conceitos são praticamente idênticos entre si (na psicologia estrangeira).

O gestor é nomeado externamente pela administração superior, recebe autoridade apropriada e tem o direito de aplicar sanções. O líder surge entre as pessoas ao seu redor, que são essencialmente iguais a ele em status.

• O líder é principalmente chamado a regular as relações interpessoais no grupo, enquanto o líder organiza as relações oficiais do grupo como uma organização social.
• A liderança pode ser declarada em um microambiente (isto é, um pequeno grupo). A liderança é um elemento do macroambiente, ou seja, está associada ao sistema de relações sociais.
• A liderança surge espontaneamente; o líder de qualquer grupo social real é nomeado ou eleito.
• O fenómeno da liderança é menos estável, a promoção de um líder em em maior medida depende do humor do grupo, enquanto o líder é um fenômeno mais estável.
• A gestão dos subordinados, ao contrário da liderança, possui um sistema muito mais específico de diversas sanções que não estão nas mãos do líder.
• O processo de tomada de decisão do líder é mais complexo e mediado por muitas circunstâncias diferentes, enquanto o líder toma decisões mais diretas em relação às atividades do grupo
• A esfera de atuação do líder é principalmente um pequeno grupo, onde ele é o líder, a esfera de atuação do líder é mais ampla, pois ele representa; pequeno grupo no sistema social mais amplo.
• Gestão e liderança são meios de coordenar as relações dos membros de um grupo social.
• A gestão, assim como a liderança, é caracterizada por uma certa subordinação de relacionamentos. No primeiro caso, o relacionamento é claramente definido e garantido descrições de emprego, e no segundo, as relações não são delineadas de forma alguma.

Poder - Esta é uma oportunidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Influência é o comportamento de um indivíduo que pode fazer mudanças no comportamento, atitudes, sentimentos, etc. de outra pessoa. Para que a liderança e a influência sejam eficazes, os líderes exercem o poder. O gestor tem a oportunidade de punir o subordinado. Um líder tem influência através da crença dos seus subordinados na sua competência. O líder é um padrão, um exemplo para os subordinados que desejam ser iguais a ele. Os gerentes têm autoridade para gerenciar outras pessoas. A equipe obedece ao gerente porque acredita que ele tem o direito de dar ordens.

Um líder torna-se atraente para os seguidores devido à capacidade de ver o que será alcançado como resultado de seus esforços e dos esforços dos seguidores. No entanto, este não é qualquer objetivo ou estado da organização no futuro. É mais sobre o que os seguidores querem ou podem ter. Além disso, uma visão torna-se atrativa se for maior ou melhor que a realidade existente, ou seja, até certo ponto, é permitida a idealização do estado futuro. A visão capta a imaginação dos seguidores e motiva-os a comprometerem-se a realizá-la, na medida em que partilham a visão do líder. Uma visão que inspira força nos seguidores, os faz acreditar no sucesso do negócio.

1. Especificidades da abordagem situacional do fenômeno da liderança na gestão.

A abordagem situacional integrada examina as forças motrizes do desenvolvimento da personalidade de um líder em diversas situações de gestão e eventos de vida. Para estudar os mecanismos de desenvolvimento da personalidade de um líder, distinguem-se a previsão complexa (avaliação da atividade em todo o âmbito das suas funções) e local (avaliação de uma função) e a avaliação expressiva.

Nem a abordagem da personalidade nem a abordagem comportamental foram capazes de identificar uma relação lógica entre a personalidade ou o comportamento de um líder, por um lado, e a eficácia, por outro. Isso não significa que as qualidades e o comportamento pessoais não sejam importantes para a gestão. Pelo contrário, são componentes essenciais do sucesso. Contudo, pesquisas mais recentes mostraram que fatores adicionais podem desempenhar um papel crítico na eficácia da liderança. Esses fatores situacionais incluem as necessidades e características pessoais dos subordinados, a natureza da tarefa, as demandas e influências ambientais e as informações disponíveis ao gestor.

A abordagem situacional para o estudo da liderança examina a interação de várias variáveis ​​situacionais, a fim de descobrir a relação de causa e efeito na relação de liderança que prevê o comportamento provável do líder e as consequências desse comportamento. No final dos anos 50. do século passado, pesquisadores apresentaram teses que lançaram as bases para uma abordagem situacional para o estudo da liderança em uma organização:

· a semelhança entre as estruturas organizacionais indica um conjunto de qualidades de um líder que, em determinadas condições, pode atuar no seu papel;

· a singularidade de qualquer indivíduo estrutura organizacional obriga a levar em conta fatores situacionais que influenciam o comportamento do líder;

· se a situação mudar, é impossível determinar quais qualidades de um líder serão ótimas.

Para avaliar com precisão a situação, o gestor deve ter um bom conhecimento das capacidades dos seus subordinados e das suas próprias, da natureza das tarefas, das necessidades, da autoridade e da qualidade da informação. Portanto, um líder deve estar sempre preparado para reavaliar o julgamento e, se necessário, mudar o seu estilo de liderança em conformidade.

Os modelos de liderança situacional, que focam no impacto de fatores externos, complementam-se na compreensão do fenômeno da liderança em uma organização. Eles tentam identificar diferentes estilos de liderança e usam variáveis ​​situacionais para justificar a sua eficácia. Ao mesmo tempo, os modelos apresentam diferenças significativas no conjunto de estilos de liderança, no conjunto de fatores situacionais e nas formas de encontrar conexões entre eles.

No entanto, a liderança, tal como a gestão, é, até certo ponto, uma arte. Esta pode ser a razão pela qual os pesquisadores não conseguiram desenvolver ou fundamentar qualquer teoria. Em algumas situações, os gestores podem alcançar eficácia no seu trabalho estruturando tarefas, planeando e organizando tarefas e funções e sendo atenciosos e solidários. Noutras situações, o gestor pode achar mais apropriado exercer influência, permitindo que os subordinados participem até certo ponto na tomada de decisões, em vez de estruturar os termos do trabalho. Com o tempo, esses mesmos gestores acharão necessário mudar de estilo em resposta a mudanças na natureza da tarefa, aos desafios enfrentados pelos subordinados, à pressão da alta administração e a muitos outros fatores específicos da organização.

É óbvio que nenhuma das abordagens caracteriza completamente o conceito de liderança, e isto sugere uma descrição abrangente do fenómeno da liderança.

1. O conceito de necessidade, motivo e recompensa: relacionamento, influência mútua e componentes principais.

Motivo – um conjunto de motivações internas para a atividade, baseadas em necessidades conscientes ou inconscientes, interesses, ideias sobre valores, etc. Via de regra, uma pessoa realiza ações sob a influência de uma série de motivos, que representam uma disposição de motivos, mas entre neles um motivo principal e dominante pode ser distinguido. A disposição dos motivos e o motivo principal não são constantes; sua essência é influenciada pelo ambiente externo e pelas características da personalidade.

Motivo - razão motivadora, razão para alguma ação; um objeto material ou ideal, cuja realização é o significado da atividade.

Motivação extrínseca (extrema) - motivação não relacionada ao conteúdo certas atividades, mas condicionado por circunstâncias externas ao sujeito.

Motivação intrínseca (intrínseca) - motivação associada não a circunstâncias externas, mas ao próprio conteúdo da atividade.

Motivação positiva e negativa . A motivação baseada em incentivos positivos é chamada de positiva. A motivação baseada em incentivos negativos é chamada de negativa.

Recompensa - isso é tudo o que uma pessoa considera valioso para si mesma. Mas as pessoas têm conceitos específicos de valor e, portanto, a avaliação da recompensa e do seu valor relativo é diferente.

Recompensa intrínseca o próprio trabalho proporciona. Por exemplo, é a sensação de alcançar um resultado, o conteúdo e o significado do trabalho realizado e a autoestima. As amizades e a comunicação que surgem durante o trabalho também são vistas como recompensas intrínsecas. A maneira mais simples de garantir recompensas internas é criar condições de trabalho adequadas e definir a tarefa com precisão.

Recompensa extrínseca - não surge do trabalho em si, mas é dado pela organização. Exemplos de recompensas extrínsecas são salário, promoção, símbolos de status profissional e prestígio (como um canto Área Pessoal), elogios e reconhecimentos, além de benefícios adicionais (férias extras, carro da empresa, pagamento de determinadas despesas e seguros).

Precisar - esta é a necessidade vivenciada e percebida por uma pessoa pelo que é necessário para manter seu corpo e desenvolver sua personalidade. A necessidade geralmente é direcionada a um objeto.

Classificação das necessidades:

• necessidades biológicas (experiência da necessidade de respiração, nutrição, água, troca normal de calor, movimento, autopreservação, preservação das espécies e outras necessidades associadas à organização biológica do homem);
• necessidades sociais (a necessidade do indivíduo de diversas relações com outras pessoas, de autorrealização, autoafirmação, reconhecimento público dos próprios méritos);
• necessidades ideais (conhecimento do mundo circundante como um todo e nas suas particularidades, consciência do seu lugar neste mundo, procura do sentido da sua existência).
• fisiológico;
• existencial;
• social;
• Prestigiado;
• espiritual;
• educacional;
• estética

1. Teorias de conteúdo da motivação

Motivo de autoafirmação - o desejo de se estabelecer na sociedade; associado à autoestima, ambição, amor próprio. Uma pessoa tenta provar aos outros que vale alguma coisa, se esforça para obter um determinado status na sociedade, quer ser respeitada e apreciada. Às vezes, o desejo de autoafirmação é referido como motivação de prestígio (o desejo de obter ou manter um status social elevado).

Motivo para identificação com outra pessoa - o desejo de ser herói, ídolo, pessoa de autoridade (pai, professor, etc.). Este motivo o incentiva a trabalhar e se desenvolver. É especialmente relevante para adolescentes que tentam copiar o comportamento de outras pessoas.

O desejo de ser como um ídolo - um motivo essencial de comportamento, sob a influência do qual uma pessoa se desenvolve e melhora. A identificação com outra pessoa leva ao aumento do potencial energético do indivíduo devido ao “empréstimo” simbólico de energia do ídolo (objeto de identificação): força, inspiração e desejo de trabalhar e agir como herói (ídolo, pai, etc.) fez.

Motivo de poder - o desejo do indivíduo de influenciar as pessoas. A motivação de poder (a necessidade de poder), em algumas circunstâncias, pode ser uma força motriz significativa da acção humana. É o desejo de assumir uma posição de liderança em um grupo (coletivo), uma tentativa de liderar as pessoas, determinar e regular suas atividades.

Motivos substantivos processuais - motivação para a atividade pelo processo e conteúdo da atividade, e não por fatores externos. O significado da atividade durante a atualização dos motivos procedimentais e de conteúdo reside na própria atividade (o processo e o conteúdo da atividade são o fator que incentiva uma pessoa a demonstrar atividade física e intelectual).

Motivos extrínsecos (externos) - tal grupo de motivos quando os fatores motivadores estão fora da atividade. No caso de motivos extrínsecos, a atividade é incentivada não pelo conteúdo ou processo da atividade, mas por fatores que não estão diretamente relacionados com ela (por exemplo, prestígio ou fatores materiais).

Motivo de autodesenvolvimento - desejo de autodesenvolvimento, autoaperfeiçoamento. Este é um motivo importante que incentiva o indivíduo a trabalhar duro e se desenvolver. Segundo Abraham Maslow, este é o desejo de realizar plenamente as próprias habilidades e o desejo de se sentir competente. Via de regra, seguir em frente sempre exige uma certa coragem. Muitas vezes uma pessoa se apega ao passado, às suas conquistas, à paz e à estabilidade. O medo do risco e a ameaça de perder tudo o impedem de seguir o caminho do autodesenvolvimento.

1. Teorias de processo de motivação em gestão.

O objeto de estudo é a etapa “objetivo-ação”. Ou seja, o estudo do que faz uma pessoa agir (ou não agir), direcionar (ou não direcionar) seus esforços para atingir seu objetivo.

Os métodos estruturais de gestão de conflitos incluem: esclarecimento dos requisitos do trabalho; formação de mecanismos de coordenação e integração, objetivos organizacionais gerais; uso de sistemas de recompensa.

• - Esclarecimento dos requisitos do trabalho. Uma das melhores técnicas de gestão para prevenir conflitos disfuncionais é esclarecer quais resultados são esperados de cada funcionário e departamento. Parâmetros como o nível de resultados a alcançar, quem fornece e quem recebe as diversas informações, o sistema de autoridade e responsabilidade e políticas, procedimentos e regras claramente definidos devem ser mencionados aqui. Além disso, o gestor esclarece todas essas questões não para si mesmo, mas para que seus subordinados entendam bem o que se espera deles e em que situação.
• - Mecanismos de coordenação e integração. Esta é a aplicação de um mecanismo de coordenação. Um dos mecanismos mais comuns é a cadeia de comando. Ferramentas de integração como hierarquia de gestão, utilização de serviços interfuncionais, grupos multifuncionais, forças-tarefa e reuniões interdepartamentais são muito úteis na gestão de situações de conflito. A pesquisa mostrou que as organizações que mantiveram o nível de integração desejado alcançaram maior desempenho do que aquelas que não o fizeram. Por exemplo, uma empresa onde existia um conflito entre departamentos interdependentes – o departamento de vendas e o departamento de produção – conseguiu resolver o problema criando um serviço intermédio que coordena o volume de encomendas e vendas. Este serviço fazia a ligação entre os departamentos de vendas e produção e resolvia questões como requisitos de vendas, utilização de capacidade, preços e cronogramas de entrega.
• - Metas organizacionais abrangentes. Definir metas integradas para toda a organização é outro método estrutural para gerenciar uma situação estrutural. A implementação eficaz destas metas requer os esforços combinados de dois ou mais funcionários, grupos ou departamentos. A ideia embutida nesses objetivos superiores é direcionar os esforços de todos os participantes para alcançar um objetivo comum.

Por exemplo, se três turnos em um departamento de produção estiverem em conflito entre si, você deverá formular metas para o seu departamento, e não para cada turno individualmente. Da mesma forma, definir metas claramente definidas para toda a organização também incentivará os chefes de departamento a tomar decisões que beneficiem toda a organização, e não apenas a sua própria área funcional. A declaração dos princípios (valores) mais elevados da organização revela o conteúdo de objetivos complexos. A empresa se esforça para reduzir o potencial de conflito, estabelecendo metas integradas em toda a organização para alcançar maior coerência e desempenho entre todo o pessoal.

Estrutura do sistema de recompensa. As recompensas podem ser utilizadas como método de gestão de situações de conflito, influenciando o comportamento das pessoas para evitar consequências disfuncionais. As pessoas que contribuem para a consecução dos objetivos integrados de toda a organização, ajudam outros grupos da organização e tentam abordar o problema de uma forma abrangente, devem ser recompensadas com gratidão, bónus, reconhecimento ou promoções. É igualmente importante que o sistema de recompensa não recompense comportamentos não construtivos de indivíduos ou grupos.

O uso sistemático e coordenado de recompensas e incentivos para aqueles que contribuem para a consecução dos objectivos de toda a organização, ajudando as pessoas a compreender como devem agir numa situação de conflito de uma forma consistente com os desejos da gestão.