Gestão financeira do projeto. Gestão financeira de projetos-alvo do programa O que você pode prever antes do início do projeto

Numa economia de mercado, o fator custo torna-se decisivo na implementação de um projeto e na avaliação dos seus resultados, pelo que o custo é um dos principais objetos na gestão de projetos.

A função de gestão de custos inclui a avaliação preliminar dos custos associados ao projecto, a determinação das estimativas de custos, as fontes de financiamento e o orçamento do projecto, o planeamento dos fluxos de caixa, a previsão de receitas e lucros, o acompanhamento das despesas e recebimentos de fundos e a tomada de decisões em casos de custos. excessos e outros desvios dos planos financeiros.

A principal tarefa a gestão de custos é o cumprimento do enquadramento orçamental do projeto e a obtenção do lucro esperado com a sua implementação. A gestão de custos deve basear-se em métodos de determinação da eficácia dos investimentos em projetos numa economia instável, cuja formação ainda não foi concluída. Métodos

e as técnicas de gestão de custos em condições de mercado são amplamente abordadas na literatura.

A distribuição dos custos do projeto ao longo do seu ciclo de vida é desigual e geralmente apresenta um padrão.

Dependendo da fase do ciclo de vida do projeto e do objetivo da avaliação, tipos diferentes e métodos para estimar os custos do projeto. Com base nos objetivos das avaliações, a precisão de tais avaliações também varia.

A estimativa de custos começa com a determinação dos recursos e da estrutura de trabalho do projeto.

Essas tarefas são resolvidas como parte do planejamento do projeto, e o sistema de gerenciamento de custos (módulo de estimativa de custos) deve receber os resultados desse processo.

O custo do projeto é determinado pelos recursos necessários à conclusão da obra, incluindo: equipamentos (compra, aluguel, leasing); luminárias, dispositivos e instalações de produção; mão-de-obra operária (empregados em tempo integral contratados sob contrato); consumíveis (papelaria, etc.); materiais; treinamento, seminários, conferências; subcontratos; transporte, etc

Todos os custos podem ser classificados como: custos diretos e indiretos; recorrente e único; constantes e variáveis ​​dependendo do volume de trabalho; pagamento de hora extra tempo de trabalho.

Uma estimativa de custos do projeto é essencialmente uma estimativa de todos os custos necessários para a implementação completa e bem-sucedida do projeto. Estes custos podem ter representações diferentes, coloridas por diferentes

significados. Além disso, as diferenças entre essas ideias são por vezes muito subtis.

Existem três tipos de custos: passivos; custos orçamentários (custo estimado da obra distribuído ao longo do tempo); custos reais (saída de caixa).

Com base na estrutura do ciclo de vida do projeto, seu custo inclui

todos os seguintes componentes:

Custo de pesquisa e desenvolvimento: realização de estudos de pré-investimento, análise de custo-benefício, análise de sistemas, projeto detalhado e desenvolvimento de protótipos de produtos, avaliação preliminar de produtos de projeto, desenvolvimento de design e outra documentação de produtos;

Custos de produção: produção, montagem e teste dos produtos do projeto, manutenção da capacidade produtiva, logística, treinamento de pessoal, etc.;

Custos de construção: instalações produtivas e administrativas (construção de novas ou reconstrução de antigas);

Despesas correntes: remuneração, materiais e produtos semiacabados, transporte, gestão de informações, controle de qualidade, etc.;

Retirada de produtos da produção: custos de reequipamento de instalações produtivas, destinação de resíduos.

O processo de gestão dos fluxos de caixa de uma empresa é baseado em certos princípios, sendo os principais:

O princípio da confiabilidade da informação. A criação de uma base de informação apresenta algumas dificuldades, uma vez que não existe relato financeiro direto baseado em princípios contabilísticos metodológicos uniformes.

O princípio de garantir o equilíbrio. Gerenciamento de dinheiro

os fluxos da empresa tratam de muitos de seus tipos e variedades, considerados no processo de sua classificação. A sua subordinação a metas e objetivos comuns de gestão exige a garantia de um equilíbrio dos fluxos de caixa da empresa por tipo, volume, intervalos de tempo e outras características significativas. A implementação deste princípio está associada à otimização dos fluxos de caixa da empresa no processo de gestão dos mesmos.

O princípio de garantir a eficiência. Os fluxos de caixa de uma empresa são caracterizados por desigualdades significativas no recebimento e gasto de fundos em intervalos de tempo individuais, o que leva à formação de volumes significativos de ativos de caixa temporariamente livres da empresa. Essencialmente, estes saldos de caixa temporariamente livres têm a natureza de activos improdutivos (até serem utilizados no processo económico), que perdem o seu valor ao longo do tempo, devido à inflação e por outras razões.

Uma das etapas mais importantes e difíceis da gestão dos fluxos de caixa de uma empresa é a sua otimização.

A otimização dos fluxos de caixa é o processo de seleção das melhores formas de sua organização em uma empresa, levando em consideração as condições e características de sua atividade econômica.

Os principais objetivos de otimização são:

Garantir um volume equilibrado de fluxos de caixa;

Garantir a sincronicidade na formação dos fluxos de caixa ao longo do tempo;

Garantir o crescimento do fluxo de caixa líquido do empreendimento. Os principais objetos de otimização são: positivo

fluxo de caixa; fluxo de caixa negativo; saldo de ativos monetários; Fluxo de caixa líquido.

A base para otimizar os fluxos de caixa de uma empresa é garantir um equilíbrio entre os volumes de fluxos positivos e negativos.

Isolar iniciativas em projetos implica aplicar métodos a eles gerenciamento de projetos— gestão abrangente dos processos que ocorrem no projeto. Os métodos de gerenciamento de projetos diferem das técnicas de gerenciamento operacional principalmente porque o gerenciamento regular opera com processos repetitivos, enquanto o gerenciamento de projetos opera com um conjunto único de tarefas que precisam ser resolvidas em um período limitado de tempo. Por exemplo, para uma pizzaria, é improvável que a introdução de pizza de camarão no cardápio seja um projeto, porque preparar pizza é uma atividade contínua e não requer uma mudança fundamental. processo tecnológico. Ao mesmo tempo, para uma empresa que produz pizza congelada em grandes volumes, a introdução de produtos de camarão na gama de produtos implicará uma mudança na estrutura de compras e no processo tecnológico como um todo, pelo que seria aconselhável considerar esta inovação sob a perspectiva do gerenciamento de projetos.

Experiência pessoal
Svein Aage Olsen, Diretor Financeiro da OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moscou). No processo de desenvolvimento estratégico da empresa, identificamos dois tipos de atividades de projeto - programas e projetos. Os programas incluem áreas que são conjuntos de projetos padrão repetidos, por exemplo, um programa de abertura de farmácias, dentro do qual existem projetos padrão descobertas pontos de venda. Os projetos individuais incluem iniciativas pontuais, como a introdução de novas categorias de produtos na gama (por exemplo, ótica), a alteração do padrão de design das farmácias, a introdução de sistemas de TI, etc.
O gerenciamento de projetos inclui métodos específicos como gerenciamento de orçamento e cronograma do projeto, divisão de trabalho, etc. Se os métodos de gerenciamento de projetos são usados ​​regularmente em uma determinada empresa, podemos falar sobre gerenciamento de projetos e a criação de um sistema de gerenciamento de projetos (PMS), ou seja , um conjunto de regras e procedimentos que garantem o surgimento, desenvolvimento, implementação e controle de projetos dentro da empresa de acordo com os métodos de gestão de projetos.

Eficiência do sistema de gerenciamento de projetos

A eficácia de um SGA numa determinada empresa é determinada pela totalidade dos custos e benefícios que tal sistema trará. Os três principais parâmetros que permitem otimizar o uso da gestão de projetos são tempo, custo e qualidade do trabalho. Consequentemente, em uma empresa que não utiliza métodos de gerenciamento de projetos ao introduzir inovações, provavelmente existem três tipos de perdas:
- de atrasar a implementação de inovações;
- de exceder os orçamentos devido a um mau planeamento ou à execução errada de ações desnecessárias;
- pelo trabalho de má qualidade e pela necessidade de refazê-lo.

Em termos monetários, a redução no tempo de implementação dos projectos é bastante fácil de estimar utilizando estatísticas sobre projectos já implementados.

Exemplo 1
A empresa tem como tarefa típica abrir uma nova loja. Antes demorava quatro meses para resolvê-lo, e após o início da utilização da abordagem de projeto e com estrito cumprimento dos prazos, demorava três. Nesse caso, a empresa receberá lucro adicional com o lançamento antecipado da loja. Com rentabilidade de 10% e volume de vendas planejado no primeiro mês de 500 mil rublos. o lucro adicional com a redução do tempo de lançamento da loja em um mês será de 50 mil rublos.

A situação é semelhante com os orçamentos dos projetos e a qualidade da execução dos trabalhos. Existem dois erros possíveis aqui: subestimar despesas futuras e perdas diretas associadas a ações erradas. O custo médio de tais erros é geralmente de 10 a 20% do orçamento do projeto.

As principais vantagens qualitativas da utilização de um SGA dentro de uma empresa incluem:

• maior grau de controle sobre os projetos alocados. Cada projeto tem um gestor responsável, um cronograma de trabalho e um orçamento. O andamento do projeto, os recursos gastos e os benefícios recebidos são separados das principais atividades da empresa e dos relatórios gerais, para que em qualquer fase do projeto o resultado alcançado seja claramente visível;
• classificar os projetos por grau de importância, definir metas, resultados esperados, etc. permite atribuir prioridades em recursos, pessoal e financiamento a projetos estrategicamente importantes;
• otimizar o cronograma do projeto permite distribuir de forma mais eficaz os recursos da empresa, não apenas dentro do projeto, mas também entre eles. Neste caso, pode-se levar em consideração a disponibilidade de recursos, prioridades dos projetos, cronogramas de fornecimento de matérias-primas e materiais, restrições de financiamento;
• a experiência adquirida durante a implementação de projetos individuais pode ser utilizada para evitar erros em projetos futuros, reduzir o tempo necessário para o planeamento e selecionar o caminho ideal para a implementação do projeto;
• O planejamento claro das obras, necessário à gestão dos projetos, permite regular sua qualidade.

Eficiência de implementação

Não houve avaliações em larga escala sobre a eficácia do uso do PMS nas empresas russas, uma vez que há poucas empresas que utilizam efetivamente o gerenciamento de projetos como parte do gerenciamento regular. Pesquisas de nível semelhante estão sendo conduzidas nos EUA e em países europeus. Uma pesquisa, preparada pelo Project Management Institute (PMI) dos EUA, inclui dados de mais de cem empresas e profissionais de gerenciamento de projetos norte-americanos. O diagrama mostra os resultados de uma pesquisa sobre o nível de eficiência do uso do PMS com base na metodologia de gerenciamento de projetos PMBoK do Instituto PMI.

Experiência pessoal
Svein Aage Olsen
Dado que a nossa implementação do SGA foi gradual, não avaliámos alternativas. No entanto, os resultados qualitativos da introdução da gestão de projectos são óbvios: por exemplo, expansão para as regiões sem formalizar esta actividade e aplicar-lhe métodos de gestão de projectos, ou seja, sem uma divisão clara de competências, calendários estruturados de implementação de projectos, negócios documentados padrões de processo e suporte de TI, seria extremamente difícil.

Esta abordagem tem uma série de desvantagens e dificuldades. Em particular, como qualquer melhor prática de gestão, a gestão de projetos requer conhecimento adicional e competências do pessoal, conduz a comunicações mais complexas. Como resultado, os custos de treinamento e remuneração dos funcionários aumentam.

O lugar das atividades do projeto no trabalho da empresa

A extensão em que um SGA é utilizado dentro de uma determinada organização depende de muitos fatores. Por exemplo, se pequena companhia decide abrir nova loja e a gestão quer acompanhar a eficácia deste empreendimento, não há necessidade de falar sobre a necessidade de criar um sistema de gestão de projetos. É bem possível limitar-nos a utilizar os seus elementos individuais, por exemplo, criando um grupo de trabalho responsável pela resolução de um problema específico. Mas se estamos falando em abrir dez lojas em cidades diferentes (a atividade do projeto para uma determinada empresa torna-se constante e sua escala aumenta), é necessária uma estrutura mais complexa para gerenciar esse processo, ou seja, elementos individuais de gerenciamento de projetos devem formar um sistema . Além disso, são levados em consideração o tamanho da empresa, a disponibilidade de especialistas qualificados capazes de construir e manter este sistema, a disposição da gestão em mudar o estilo de gestão existente, etc.

Arroz. 1. Opções para a presença de atividades de projeto nas atividades da empresa

Na Fig. 1 no primeiro caso, o gerenciamento de projetos é o princípio fundamental da gestão na empresa. Esta situação é típica, por exemplo, de empresas de software, consultoria e construção. A terceira opção aplica-se a empresas com negócios estabelecidos e em amplo desenvolvimento. Para eles, a introdução da gestão de projetos será até prejudicial, pois se a gestão se tornar mais complexa, não trará os benefícios que são esperados neste caso. A segunda opção é a mais comum, mas também a mais difícil: os projetos são realizados juntamente com as atividades principais da empresa. No futuro, consideraremos apenas esta opção para organizar o trabalho.

Etapas de implementação do SGA

O diretor de desenvolvimento é normalmente responsável pela implementação do sistema de gestão como a pessoa que supervisiona todos os projetos de investimento e a sua gestão. É ele quem avalia a escala do futuro sistema, as necessidades adicionais de especialistas, os custos da sua manutenção e o efeito da implementação.

Etapa 1. Mudança na estrutura organizacional

Numa fase inicial, uma nova divisão está sendo formada na empresa - o escritório de projetos. Muitas vezes começa com um especialista que combina as atividades atuais com funções de gestão de projetos (isto permite otimizar os custos salariais) e depois pode evoluir suavemente para uma divisão inteira, dependendo das necessidades da empresa para gerir as atividades do projeto.

As funções do escritório de projetos incluem:

• manutenção de modelos eletrônicos de projetos;
• manutenção de arquivos de projetos;
• controle sobre a implementação do projeto;
• consolidação de informações sobre projetos;
• preparação de materiais didáticos, normas, instruções;
• manutenção de bancos de dados de características de trabalhos padrão e seus fragmentos para projetos e necessidades de recursos;
• treinamento e treinamento avançado de funcionários de outros departamentos.

Na fase inicial de formação do sistema, parte do trabalho de apoio às atividades do projeto pode ser distribuída entre os especialistas existentes. Por exemplo, a preparação de documentos metodológicos e o controle do orçamento do projeto podem ser confiados ao departamento de planejamento econômico, a gestão de recursos - ao departamento de pessoal, etc.

Para gerenciar as atividades do projeto, um comitê de investimentos é formado entre a alta administração e, possivelmente, os acionistas da empresa, que geralmente inclui diretores de vendas, produção, segurança, pessoal, TI e, menos frequentemente - CEO. O Comité de Investimento toma decisões sobre a aceitação, lançamento e conclusão de projetos e reúne-se periodicamente ou à medida que surgem questões para discussão. As atividades do comitê e o status das decisões que toma são regulados pelos regulamentos pertinentes.

O gerenciamento operacional do projeto é realizado pelo curador e gerente do projeto. A autoridade para alterar o calendário, o orçamento, o âmbito e os limites do projecto pertence ao nível superior da gestão e pertence ao supervisor do projecto, a quem é frequentemente atribuído o gestor superior apropriado. Por exemplo, num projeto de abertura de loja, o diretor de vendas será o curador. Normalmente, a candidatura de curador do projeto é aprovada pelo comitê de investimentos. O curador, por sua vez, nomeia um gerente de projeto e aprova a composição da equipe por ele proposta.

O gestor de projeto pode ser um gestor dedicado a este trabalho ou um iniciador de projeto que combina esta atividade com o trabalho principal. O gerente está cozinhando Documentação do projeto, é responsável por gestão operacional andamento do projeto, garante a execução dos trabalhos planejados, elabora propostas de alterações nos planos, coordena os recursos técnicos e humanos.

Experiência pessoal
Svein Aage Olsen
Nossa empresa não possui escritório de projetos como estrutura separada No entanto, o processo de gerenciamento de projetos é formalizado. Para os projetos dentro dos programas, o grau de formalização é alto; são prescritos processos de negócios para eles, definindo tarefas que devem ser resolvidas, responsabilidade por eles e pelo próprio processo de tomada de decisão, prazos dos projetos, planos de negócios padrão, normas de custos, exigidos. produtividade, etc. e. Para projetos individuais, tentamos aplicar os padrões existentes tão amplamente quanto possível, mas avaliamos com mais cuidado os recursos necessários para implementar o projeto e como implementá-lo.

Ao montar um sistema de gestão, é necessário resolver a questão da divisão do tempo dos colaboradores entre as atividades principais e do projeto. Isto é especialmente importante quando o volume de trabalho alocado aos projetos começa a ocupar uma parte significativa do tempo do pessoal. Existem várias opções para esta divisão:

• “compra” pelo gerente de projeto dos recursos de que necessita do gerente funcional (na forma de parcela do tempo dedicado ao projeto);
• reatribuição completa de pessoal ao gerente do projeto durante sua implementação ou enquanto houver necessidade desse pessoal;
• atribuir uma tarefa que surge em um projeto não a um executor específico, mas ao chefe de um departamento funcional.

A primeira opção é difícil do ponto de vista da implementação, pois exige o desenvolvimento de esquemas de remuneração dos empregados, mas também está mais próxima da própria ideia de gestão de projetos. A segunda opção pode ser ineficaz devido à subutilização dos funcionários. Portanto, a terceira opção é mais utilizada, quando a estrutura geral de gestão do projeto se torna menos móvel, mas a dupla subordinação dos funcionários, que geralmente causa mais problemas, está completamente ausente. As vantagens desse método incluem também a liberdade do gestor funcional em utilizar os recursos do departamento para resolver a tarefa.

Etapa 2. Desenvolvimento de documentação regulatória

Nas normas de gestão de projetos de uma determinada empresa é necessário descrever de forma muito específica: quem, quando e o que deve fazer para o funcionamento do sistema de gestão. Este documento deve incluir os seguintes itens:

• política da empresa na área de gerenciamento de projetos;
• classificação de projetos e critérios para identificar empresas individuais num projeto;
• descrição do processo de negócio do projeto na organização (como o projeto é iniciado, aprovado e implementado e quem é responsável por ele).

O nível de detalhamento da norma depende da complexidade e da quantidade de projetos da empresa, bem como da quantidade de funcionários envolvidos no processo. A política da empresa no domínio das atividades de projetos descreve o lugar da gestão de projetos na gestão geral da empresa. Inclui as regras para separar a atividade principal da atividade do projeto e as regras para sua interação, a distribuição de responsabilidades pela atividade do projeto, seus gerentes e executores. Assim, as empresas com um orçamento superior a um determinado montante podem ser atribuídas como um projeto separado. Outro critério poderia ser o escopo do projeto. Se um empreendimento não exigir grandes investimentos e abranger as atividades de duas divisões da empresa, não será atribuído a um projeto separado, mas se afetar três ou mais divisões, será atribuído. Um exemplo poderia ser um projeto de reestruturação de empresa, automação, implementação de um novo sistema de motivação, etc.

Arroz. 2. Um exemplo simplificado de descrição do processo de negócios de conclusão de um projeto

Apesar de os projetos serem empreendimentos únicos, a classificação permite a utilização de desenvolvimentos e estatísticas existentes para projetos semelhantes. Dependendo dos objetivos, existem projetos para:

• desenvolvimento de gama de produtos;
• desenvolvimento de canais de vendas;
• desenvolvimento da produção;
• desenvolvimento de unidades de apoio;
• melhorar a qualidade da gestão;
• diversificação de negócios.

A classificação também pode ser hierárquica (primeiro por área de aplicação, depois por conteúdo):

a) vendas:

• desenvolvimento de gama de produtos;
• desenvolvimento de uma rede de vendas;
• desenvolvimento de métodos de promoção;
• desenvolvimento de logística;

b) produção:

• modernização das instalações de produção existentes;
• criação de novos locais de produção;
• melhoria do processo produtivo;

c) fornecer:

• automação de processos de gestão;
• reorganização de processos de negócios;
• aumentando a eficiência dos departamentos auxiliares.

Para cada um dos tipos de projetos identificados, sequências típicas de trabalho, requisitos de recursos, tempo, custo do trabalho, possíveis problemas etc. Além disso, pode ser descrito o princípio de nomeação de um curador e gerente de projeto. À medida que a empresa implementa projetos, o padrão pode mudar.

O próximo passo é descrever o processo de negócio do projeto na empresa. Um exemplo de representação esquemática de um processo de negócio é mostrado na Fig. 2.

A estrutura geral de um processo de negócio pode ser detalhada e complicada, até descrever ações individuais de funcionários específicos.

A decisão de criar um sistema de gestão faz com que a empresa tenha vários projetos em andamento simultaneamente, ou seja, um portfólio de projetos. Na maioria das vezes, os projetos da empresa são realizados paralelamente às atividades atuais. As regras para coordenação das atividades atuais e do projeto também estão prescritas na norma.

O gerenciamento de portfólio de projetos geralmente é construído em bases competitivas. Você pode criar competição entre projetos dentro de um portfólio atribuindo-lhes status e prioridade. Por exemplo, o status pode assumir os seguintes valores:

• em desenvolvimento;
• lançar;
• negligenciado;
• suspenso;
• concluído;
• rejeitado;
• adiado.

A mudança no status de um projeto ocorre após sua consideração pelo comitê de investimentos com base nas condições de contorno adotadas pela empresa. Por exemplo, é aceito para execução um projeto cujo período de retorno é de pelo menos três anos, o valor da TIR não é inferior a 25%, etc. Se os indicadores do projeto excederem significativamente os especificados, então é atribuído o status “ para lançamento” se estiverem próximos do limite ou menos, então o status é “adiado” se o projeto foi rejeitado, então é transferido para o arquivo com o status “rejeitado”, e se o projeto for enviado para revisão; , o status não muda.

Além do status, os projetos recebem prioridade. Por exemplo, por padrão a prioridade é definida como três. Para projetos de maior importância em termos dos objetivos estratégicos da empresa ou de maior rentabilidade, a prioridade é elevada para dois ou um, para outros pode ser reduzida para quatro ou cinco. Além disso, a prioridade dos projetos pode mudar durante a sua implementação. Isso contribui para um trabalho mais eficiente dos gerentes de projeto e os incentiva a competir.

Etapa 3. Automação

Apesar de um grande número de artigos serem dedicados à escolha de um produto de software para automação do sistema de controle, na prática deve-se orientar pelas reais necessidades da empresa. Assim, para uma grande organização de construção que exige contabilidade completa de materiais, trabalho em turnos, etc., é necessário um sistema de nível profissional (Primavera Enterprise, Spider Project). Para uma empresa menor, o Microsoft Project e o OpenPlan Pro são adequados. Eles possuem recursos avançados de trabalho em grupo: criação de um único conjunto de recursos, acesso a projetos por meio de uma interface web, integração com e-mail e programas de contabilidade. Na Rússia também existem sistemas que implementam as funções de orçamento e contabilidade gerencial para projetos e automatizam o fluxo de documentos (TU “Gerenciamento de Projetos” baseado em “1C: Enterprise 8.0”). No entanto, eles não são um substituto completo para um sistema de gestão automatizado, uma vez que não se destinam a otimizar cronogramas de projetos e gerenciar recursos de projetos.

Os requisitos mínimos que um sistema automatizado de gestão de projetos (incluindo MS Excel adaptado para este fim) deve cumprir são os seguintes:

• a possibilidade de decompor as obras, planeando a sua duração e as ligações entre elas;
• a capacidade de planejar os recursos necessários para realizar o trabalho;
• otimização do cronograma de trabalho resultante com e sem limitação de recursos;
• avaliar os riscos de alteração do horário de trabalho;
• acompanhar a execução do plano de trabalho elaborado;
• elaboração de relatórios baseados em planos e fatos de trabalho.

Após a implementação sistema automato, que apoia a gestão de projetos, é necessário integrá-lo aos sistemas orçamentários e de contabilidade gerencial existentes na empresa. É claro que isso acarreta custos adicionais, mas na ausência dessa integração, a eficiência do sistema diminui, uma vez que diminui a eficiência de inserção de dados reais sobre o andamento dos projetos.

Mudanças na gestão financeira

Para o diretor financeiro, ao montar um sistema de gestão, a questão mais importante será a descrição do procedimento de gestão dos custos e fluxos de caixa do projeto. A introdução destes procedimentos implica alterações nas regras orçamentais e de pagamento existentes. Na maioria das vezes, a totalidade dos projetos de uma empresa é alocada em uma CFU separada, “Atividades de investimento” ou “Centro de projetos”. Os orçamentos da CFU são consolidados no orçamento de toda a empresa, como se fosse uma divisão separada. Dentro do DFU, também é mantido um conjunto completo de orçamentos para cada projeto.

Por exemplo, uma empresa inicia um projeto para modernizar uma oficina de produção. Está prevista a aquisição de equipamentos adicionais, a introdução de um turno adicional e a introdução de um sistema de controle de qualidade. O projeto é realizado sem interromper o trabalho da oficina. No cálculo dos benefícios econômicos do projeto, é levado em consideração o volume adicional de produtos que uma determinada oficina pode produzir.

Contudo, é problemático alocar apenas um volume adicional de produtos num projecto separado. Portanto, desde o início do projecto, toda a oficina é transferida da actividade principal para a actividade de investimento, e o custo da oficina é avaliado como se fosse uma empresa separada. Para a unidade de relato financeiro a que o workshop pertencia anteriormente, é apurado um rendimento no valor do custo do workshop para a instituição financeira financeira “Atividade de investimento” - uma despesa no mesmo valor; Após a conclusão do projeto, a operação inversa é realizada. Ao mesmo tempo, o montante do valor acrescentado criado pelo workshop pode permanecer na unidade de relato financeiro da actividade de investimento ou pode ir para a unidade de relato financeiro original.

Outro exemplo seria um projeto de aumento da capacidade produtiva de uma empresa em que os produtos manufaturados são comercializados por meio de rede própria de comercialização. O efeito total do projeto será o lucro que a empresa receberá com a venda de volumes adicionais de produtos a preços de varejo. Novos volumes de produtos serão vendidos através da rede de vendas existente. A tarefa se tornará ainda mais difícil se os produtos forem vendidos recentemente lojas abertas, que também são considerados projetos de investimento em fase de retorno. Um erro comum nesta situação é calcular o retorno financeiro de um projeto de produção para um grupo de empresas como um todo. Isto não nos permite separar o efeito da abertura de novos pontos de venda e da modernização da produção.

Para levar em conta o efeito real do projeto, você pode usar o mecanismo de preços de transferência. Neste caso, o preço pelo qual a produção vende os produtos lojas próprias, é fixado ao nível do preço grossista existente para produtos similares. O valor agregado da produção é alocado nas atividades de investimento da empresa e paga o projeto de aumento da capacidade produtiva, e o valor agregado da rede de distribuição é alocado nas lojas e projetos correspondentes.

Na implementação dos projetos, algumas obras serão atrasadas, surgirão novas obras anteriormente não planejadas, além disso, a estimativa inicial do custo da obra poderá ser ajustada. Isto levará a novo sistema os resultados de uma análise convencional dos dados planeados e reais revelar-se-ão pouco representativos; será necessário realizar uma análise factorial dos desvios no custo e na composição do trabalho; Portanto, além do relatório de execução orçamentária, é necessário disponibilizar um formulário adicional (relatório de desempenho dos trabalhos) ou combinar esses dois formulários.

Exemplo 2
Vamos supor que dez trabalhos foram planejados para um mês com um orçamento de US$ 12.000. No final do mês, descobriu-se que o orçamento gasto era de 5 mil dólares americanos. No entanto, após análise fatorial, descobriu-se que quatro empregos com um orçamento de US$ 8.000 foram adiados para o mês seguinte e apareceu um novo emprego custando US$ 300. Verifica-se que para a obra inicialmente prevista o orçamento foi de 4 mil dólares norte-americanos (12 mil menos 8 mil), e tendo em conta novo emprego o valor será de 4,3 mil dólares americanos. Assim, o excesso do orçamento devido ao aumento do preço foi de US$ 700. A variação orçamentária total de US$ 7 mil é dividida em variação de custo mais US$ 0,7 mil e variação do escopo de trabalho menos US$ 7,7 mil (8 mil menos 0,3 mil). Outra dificuldade é que o cronograma de trabalho do projeto está sujeito a ajustes constantes, o que leva a uma mudança nos prazos de pagamentos e pagamentos atribuídos a um único mês no orçamento. Portanto, se no âmbito de um orçamento mensal ainda for possível obter uma precisão de planeamento aceitável, o orçamento anual ficará desatualizado em dois a três meses. Nessa situação, vale a pena considerar a introdução de um orçamento contínuo na empresa, revisado em determinados intervalos.

O procedimento para resolução de pagamentos não programados também está mudando. No gerenciamento de projetos, não é incomum que surjam trabalhos inesperados ou que o custo do trabalho aumente. Ao decidir sobre tal pagamento, você deve ter em mente como a mudança afetará orçamento total projeto. É possível que já tenham sido observadas poupanças no projecto e a obra resultante esteja dentro do orçamento aprovado, mas pode não ser o caso. Uma opção para resolver este problema é introduzir um limite de ultrapassagem do orçamento (por exemplo, 5%), dentro do qual os excessos são permitidos após a sua aprovação pelo curador do projeto. E somente se esse limite for ultrapassado é iniciado o procedimento de revisão do orçamento do projeto no comitê de investimentos.

A falta de integração de um sistema automatizado de gestão de projetos e de sistemas de gestão e contabilidade pode levar a uma diminuição significativa na eficiência do uso do SGA. Porém, devido às especificidades do gerenciamento de projetos, essa tarefa está longe de ser trivial. Assim, ao implementar a gestão de projetos, é necessário monitorar a relevância do codificador de custos existente - pode acontecer que, para alguns itens, seja necessário introduzir detalhes adicionais.

O orçamento do projeto é formado pela importação de dados dos próximos pagamentos para o sistema orçamentário utilizado na empresa. Ao criar um cronograma de trabalho para um projeto, você deve atribuir imediatamente códigos de itens de custo ao trabalho inserido no sistema de gerenciamento de projetos, a fim de estabelecer sua correspondência clara com os itens do orçamento. Esta tarefa geralmente recai sobre o funcionário Departamento de Finanças ou gerente de escritório de projeto. Você também pode usar uma biblioteca de fragmentos de trabalho prontos com códigos atribuídos, executores e relacionamentos configurados. O procedimento para carregar dados reais de pagamento em um EMS automatizado é um pouco mais complexo. Os problemas são possíveis quando surgem pagamentos que não estão previstos no cronograma de trabalho original (ou seja, não contidos no orçamento carregado no sistema orçamentário no início do período). Neste caso, as informações sobre o trabalho recém-criado deverão ser inseridas manualmente.

Opinião do consultor
Grigory Tsipes, consultor-chefe de gerenciamento de projetos do IBS.
As alterações no cronograma de trabalho ocorrem no âmbito do gerenciamento de mudanças de acordo com a metodologia geral de gerenciamento de projetos. Se uma alteração no calendário implicar um ajustamento orçamental, deverá ser acordado com o serviço financeiro e, se necessário, com a comissão de investimentos. A possibilidade de alteração do cronograma e das correspondentes competências dos colaboradores deve estar refletida nas regras de gestão de projetos da empresa. As informações sobre pagamentos são inseridas online no relatório de execução do orçamento do projeto e, se necessário, da empresa como um todo. Não são feitas alterações aos indicadores planeados, caso contrário a análise da execução orçamental real fica sem sentido.

Resistência do pessoal

Maioria dificuldade principal Ao introduzir o gerenciamento de projetos, como no caso de qualquer outra mudança no sistema de gestão, há resistência do pessoal.

O iniciador da implementação de tal sistema pode ser funcionários de três níveis de gestão: a alta administração da empresa, especialistas em gerenciamento de projetos ou executores de projetos, ou seja, funcionários comuns. No primeiro caso, a implementação ocorre de forma diretiva e não sofre escassez de financiamento. No entanto, o sistema criado pode não levar em consideração as necessidades dos executores e revelar-se ineficaz. No segundo caso, o sistema será bastante funcional, mas pode revelar-se extremamente complexo para os executores e exigir a inserção de uma grande quantidade de dados. No terceiro caso, o sistema será fácil de usar, mas muito provavelmente não irá satisfazer as necessidades dos dois primeiros níveis. A saída é tentar levar em conta as necessidades dos três níveis, e todos eles devem participar do desenvolvimento da metodologia do sistema. Por exemplo, o planejamento inicial é realizado por profissionais por meio de agendamento, as demais ações e detalhamento do trabalho são realizados pelos executores e a gestão recebe informações de todo o portfólio de projetos.

Outro motivo de resistência é o aumento da transparência do trabalho, da produtividade do trabalho, da divisão de responsabilidades e da redução da dependência da empresa de especialistas específicos. Se isso acontecer mantendo o mesmo nível de salários, certamente causará insatisfação, por isso é absolutamente necessário criar um sistema de motivação para o pessoal envolvido nos projetos. Como resultado, pode até haver competição entre os funcionários pela oportunidade de participar de projetos.

Ao implementar o gerenciamento de projetos, começa a competição por recursos (monetários, humanos, etc.) entre diferentes projetos. Este problema só pode ser resolvido através de uma definição clara de prioridades nos pagamentos tanto para os projectos como para as actividades em curso. Caso isso não seja feito, as questões de alocação de recursos serão decididas apenas no nível executivo e dependerão do grau de sua influência sobre o CFO ou CEO.

A implementação do gerenciamento de projetos em uma empresa é em si um projeto. Portanto, como qualquer outro projeto, deve ter objetivos claros, pessoas responsáveis, plano de trabalho e resultado. Somente neste caso podemos dizer que os métodos de gerenciamento de projetos na empresa serão procurados.

Opinião do consultor
Grigory Tsipes
Vemos três maneiras principais de superar a resistência da equipe ao implementar um sistema de gerenciamento de projetos – agitação, coerção e motivação.
Agitaçãoé uma explicação para futuros gerentes de projeto e pessoal que estará envolvido em sua implementação por que o gerenciamento de projetos é necessário e o que esses funcionários ganharão com seu uso. Como mostra a experiência, a maior resistência é causada pela formalização das ações, ou seja, pela necessidade de preenchimento de grande quantidade de documentos, e pelo receio de monitorar as atividades. É claro que, numa situação em que o projecto está a ser implementado com sucesso, tal formalização pode parecer uma perda de tempo. Mas se o projeto não correr como planejado (o que não acontece tão raramente), é o cumprimento das formalidades que permite proteger-se de problemas e acusações injustas (“Eu avisei sobre isso, aqui está um atestado”). E, ao mesmo tempo, a transparência do projecto para todas as partes interessadas aumenta acentuadamente e as oportunidades de “pescar em águas turbulentas” diminuem.
Estimulação(coerção) implica a criação de regras e procedimentos que não permitirão a implementação de determinadas ações do projeto sem o cumprimento de determinados requisitos formais (por exemplo, o pagamento não é efetuado sem o devido requerimento e visto do diretor financeiro).
Motivação deve ser construído com base em um relato objetivo da contribuição de cada funcionário para o sucesso do projeto. Costumamos oferecer bônus aos funcionários não apenas participantes do projeto, mas também àqueles que o atendem (financeiros, advogados) para evitar atrasos desnecessários na tomada de decisões. Na fase de implementação piloto da gestão do projeto, eles recebem recompensas adicionais nem mesmo pelo sucesso do projeto, mas simplesmente por concordarem em seguir as novas regras e implementar o projeto. No futuro, a base dos prémios passa a ser os resultados do projeto (inclusive financeiros), pois nesta fase é importante não só obrigar as pessoas a trabalhar de acordo com o SUP, mas também orientá-las para o sucesso. E não devemos esquecer o lado intangível da motivação. Os gestores de projetos são anteriormente funcionários comuns que, após a introdução da gestão de projetos, adquiriram um novo estatuto profissional e aumentaram drasticamente o seu valor de mercado.

A eficiência de uso refere-se à avaliação do SGA pelos gestores da empresa.

Ao determinar os recursos necessários para o projeto, o preço e a quantidade necessária de cada um deles, obtém-se a necessidade de dinheiro.

Deixemos os cálculos profundos para os financiadores. Você e eu precisamos ser capazes de definir uma tarefa para eles e compreender os resultados dos cálculos. Aqui principais questões, que interessa ao gestor.

De quanto dinheiro precisaremos e quando?

Podemos pagar por isso?

Onde conseguir os recursos que faltam: a controladora, outros projetos, atração de investidores externos, empréstimos?

Quando receberemos de volta os recursos investidos no projeto?

Quando atingiremos o nível de lucro planejado?

Naturalmente, um projeto é sempre um empreendimento arriscado, de uma forma ou de outra. Portanto, do ponto de vista financeiro, só faz sentido se o seu lucro exceder o que podemos obter investindo em instrumentos relativamente isentos de risco, como depósitos em grandes bancos estatais.

Os dois documentos básicos na gestão financeira do projeto são a estimativa e o orçamento.

Estimativa do projeto- uma lista dos custos do projeto, discriminados por item.

Exemplo. Orçamento para reforma de apartamento de dois cômodos em casa da série P-44T da categoria “Classe Premium” (sem custo de materiais) em USD.

Colocação de tábuas de parquete	38,5	M2		346,5
Dispositivo de rodapé		m/n
Colocação de piso cerâmico na cozinha	9,6	m 2		201,6
Reparo complexo casa de banho (“chave na mão”) com modificação das paredes da casa de banho (preço depende da integralidade do projecto)		computador
Substituição integral da fiação elétrica de todo o apartamento com instalação de quadro elétrico (o custo depende da integralidade do projeto)	51,3	m 2		1795,5
Substituição abrangente de radiadores		computador
Instalação de porta (custa até US$ 300)		computador
Instalação de portas giratórias (custa até US$ 300)	-	computador		-
Instalação complexa de taludes (reboco, massa com lixa, pintura)	15,7	m/n		251,2
Substituição de peitoris de janela (instalação de novos)	5,2	m/n
Total			10563,9

Orçamento- um documento que representa um cronograma de despesas e receitas planejadas distribuídas entre os itens do projeto. A principal diferença entre um orçamento e uma estimativa é a presença não só de uma parte de despesas, mas também de uma parte de receitas, bem como de uma repartição por períodos.

Exemplo de orçamento:

Orçamento da conferência

№	Artigo	Outubro 1	2 de outubro	3 de outubro	O 4 de outubro	Total
	Contribuições do patrocinador
	Contribuições dos participantes
	Renda total (1+2)
	Lembranças para participantes
	Pagamento por instalações
	Pagamento por equipamento
	Almoços
	Pausas para café
	Despesas totais (4+5+6+7+8)	140D
	Lucro (9-3)
	Lucro com totais acumulados

Diretor Geral da MegaCon LLC Andreev A.N.

Contador-chefe da 000 MegaCon Karaseva B.C.

Também estamos interessados ​​em gráfico de fluxo de caixa (DDS, fluxo de caixa líquido, fluxo financeiro líquido, fluxo de caixa) 1 de acordo com o projeto.

1 Exemplo retirado do site www.profitd.ru.

1 Ver cláusula 4.1.2 “Ciclo de vida do projeto”.

Como é formado?

Antes de descobrirmos, precisamos de um termo,

Valor Presente Líquido- VPL)- a soma das receitas descontadas menos os custos descontados recebidos em cada ano durante a vida do projecto.

EXEMPLO 60. Sergey Baguzin, vice-diretor de desenvolvimento de uma grande empresa de TI:“Os negócios têm muitas dimensões. O proprietário, via de regra, começa por ser um empresário. Por analogia com a mecânica (um ramo da física), podemos dizer que a gestão dos lucros é a primeira dimensão dos negócios (espaço unidimensional). Além disso, à medida que o negócio se desenvolve, o proprietário (gestor) passa a compreender a importância de administrar finanças, pessoal, operações, qualidade... Surge um espaço multidimensional. Quanto mais dimensões um gestor consegue gerenciar, mais competente ele é.

O que significa "descontado"? O fato é que o valor do dinheiro muda com o tempo: via de regra, diminui. Um dólar hoje e um dólar há 10 anos (sem falar no início do século 20) têm pesos completamente diferentes. Descontado significa “levar em consideração as mudanças no valor do dinheiro ao longo do tempo”.

Em projetos curtos (normalmente até 3 anos), a alteração no valor do dinheiro pode ser negligenciada 1. No resto devemos levar isso em consideração. Primeiro precisamos determinar taxa de desconto.É solicitado pelos financiadores da empresa. Se você tem uma pequena empresa e faz todos os cálculos sozinho, pode se concentrar na taxa pela qual pode realmente colocar seus fundos, por exemplo, no Sberbank.

Descontando o valor de 1000 USD a uma taxa de 10%:

No exemplo abaixo, assume-se que os valores de receitas e despesas já foram considerados tendo em conta o desconto (Fig. 40). Exemplo de cálculo do VPL

Período	Chegando	Consumo	VPL	VPL com total acumulado
			-50	-50
	SOBRE		-800	-850
			-500	-1350
			-450	-1800
				-1670
				-1200
				-50

É o VPL com um total acumulado plotado verticalmente no gráfico DDS. O investidor está interessado nos seguintes principais parâmetros do projeto 1.

VPL o que nos mostra quanto dinheiro ganharemos com o projeto.

PI (índice de rentabilidade, índice de rentabilidade)- o valor das receitas do projeto dividido pelo valor dos custos do projeto.

PVR (período de retorno, período de retorno), aqueles. o período após o qual devolveremos o dinheiro investido no projeto. Geralmente é calculado levando em consideração o desconto.

TIR (taxa interna de retorno, taxa interna de retorno)- taxa de desconto
ção, na qual o VPL é igual a zero 2.

Se você comparar a TIR com qualquer norma, por exemplo, com taxas de mercado para captação de empréstimos ou com a taxa de retorno dos projetos adotados na empresa, então o valor da TIR permite determinar se o projeto analisado apresenta eficiência aceitável no uso dos recursos financeiros.

Ano
Coeficiente	1,000	0,90S	0,826	0,751	0,683	0,621	0,564	0,513
Valor hoje	1000,00	909,09	326,45	751,31	683,01	620,92	564,47	513,16

Ou seja, o valor de 1000 USD recebidos ou gastos no sétimo ano de implementação do projecto é igual ao valor de 51"3,16 USD no período base (inicial).

Os fatores de desconto para diversas taxas e períodos podem ser calculados de forma independente ou determinados por meio de tabelas especiais fornecidas em livros de referência financeira.

Assim, antes de levar em conta determinado valor nos cálculos de um período futuro, precisamos multiplicá-lo pelo coeficiente de determinado período. Isto permite uma avaliação mais realista do período de retorno e do lucro do projeto.

1 Embora algumas empresas levem em consideração descontos mesmo dentro de um ano: a questão da precisão exigida e dos custos de mão de obra.

EXEMPLO 61. Sergey Baguzin, vice-diretor de desenvolvimento de uma grande empresa de TI:“Estamos engajados na distribuição e utilizamos a TIR (no Excel esta é a função TIR - taxa interna de retorno) como principal indicador da eficácia da gestão do negócio de produtos. Indicador fantasticamente espaçoso! É sensível a quase qualquer influência de gestão destinada a aumentar a eficiência da distribuição: aumentar o diferimento de empréstimos, reduzir contas a receber, reduzir saldos em armazéns, aumentar as margens de vendas...”

1 Forneço intencionalmente definições simplificadas. Para um estudo mais aprofundado do tema, consulte o especial
literatura.

2 Entendo que a definição não é totalmente óbvia. No entanto, sua explicação vai além do escopo do livro. Pesquisar em outros
alguns foguistas.

Figura 40. Cálculo do VPL: por ano e por ano com total acumulado

É claro que os indicadores acima dependem dos números que formam a base dos cálculos: constante e custos variáveis projeto, volume de vendas esperado, etc.

Se você atua como investidor em algum projeto, quem o procura por dinheiro deve fornecer-lhe não só os indicadores acima, mas também o andamento do seu cálculo, bem como os valores subjacentes. E você e sua equipe precisam verificá-los. Aqui você precisará não apenas de um financiador, mas também de um profissional de marketing e, possivelmente, de outros especialistas, por exemplo, em segurança econômica.

TAREFA PRÁTICA 54

Desenvolva um orçamento consolidado para o seu projeto (para os itens mais significativos). Construa um cronograma de fluxo de caixa.

Quão satisfeito você está com isso?

1. Empresa orientada a projetos e projetos, modelo econômico.
   • Projeto (pedido) como objeto de gestão. Partes interessadas do projeto. Projetos de investimento e comerciais. Objetivos do cliente e do implementador do projeto. Determinação de prioridades: prazo, custo, qualidade.
   • Indicadores-chave de eficiência económica e estabilidade financeira da organização, alavancas para a sua gestão. Modelo econômico de uma empresa orientada a projetos.
   • Utilização de recursos organizacionais em projetos: custos do projeto e custos da empresa. Áreas de responsabilidade do gerente de projeto e do chefe da unidade funcional.
   • Estimativa do custo de execução do projeto com base nos custos totais e variáveis. Métodos de cálculo do custo total, variabilidade das bases de distribuição dos custos fixos.
   • Cálculo de custos e contabilização da utilização de recursos trabalhistas e ativos fixos da empresa em projetos.
   • Garantir a viabilidade financeira do projeto. Fontes de financiamento da empresa e do projeto, custo de capital. Fatores que influenciam a necessidade de capital de giro.
2. Gestão de custos do projeto nas diferentes fases do seu ciclo de vida.
   • Ciclo de vida do projeto: planejamento, implementação, conclusão. Tarefas e ferramentas de gestão financeira nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto: orçamentação, contabilidade, otimização da execução e controlo. Estimativa e orçamento do projeto.
   • Orçamentação de custos de projetos: composição de rubricas, métodos de previsão, variabilidade de estimativas de custos e momentos de reconhecimento de rubricas orçamentais individuais. Otimização de custos para aquisição de matérias-primas e insumos.
   • Orçamento de custos, orçamento de receitas e despesas, orçamento de fluxo de caixa do projeto em inter-relação. Modelar o impacto das decisões de gerenciamento do gerente de projeto sobre eficiência econômica projeto.
   • Acompanhamento e controlo do orçamento na fase da sua execução. O método do valor agregado como ferramenta de avaliação da correspondência entre os custos do projeto e os resultados alcançados. Cálculo dos recursos disponíveis para um projeto pelo método indireto.
   • Relatórios gerenciais do projeto. Requisitos para a composição de indicadores e formulários de reporte. A relação entre resultados do projeto e motivação do gestor.
3. Cálculo dos custos do projeto e abordagens de precificação.
   • Abordagens contábeis e econômicas para estimativa de custos. Custos relevantes e irrelevantes. Preço de venda do projeto: decisão estratégica e tática. Tendo em conta a situação do mercado e o grau de utilização da capacidade produtiva da empresa na determinação do limite inferior do preço de venda do projeto ao cliente.
   • O valor do dinheiro no tempo. Ter em conta as condições de financiamento do projeto por parte do cliente na fixação dos preços.
4. Projetos de desenvolvimento (investimento) – planejamento e avaliação.
   • Fases de investimento e operacionais do projeto. Redução dos fluxos de caixa em diferentes momentos para valores comparáveis, procedimento de desconto. Custo de capital e escolha da taxa de desconto. Levar em consideração as condições de financiamento na avaliação de projetos com recursos emprestados.
   • Indicadores de eficiência financeira do projeto: período de retorno dos investimentos, valor presente líquido, taxa interna de retorno do projeto, índice de retorno do investimento. Avaliação abrangente do projeto.
5. Riscos do projeto.
   • Métodos de identificação e classificação de riscos. Avaliação de risco qualitativa e quantitativa. Opções para responder aos riscos.
   • Planejamento de gerenciamento de riscos do projeto. Orçamento de cenário como ferramenta de gerenciamento de risco.
6. Gestão financeira de uma empresa orientada a projetos.
   • Tipos de estratégias empresariais e tarefas de gestão financeira para apoiar a sua implementação. O papel do serviço financeiro e económico na organização das atividades do projeto.
   • Diagrama de fluxo financeiro. Equilibrar fluxos por projeto, por tipo de atividade: operacional, de investimento, financeira.
   • Otimização de ativos e fontes de sua aquisição. Análise do total resultado financeiro de acordo com as etapas de sua formação.
   • Níveis de planejamento e controle, sistema de indicadores em cascata. Sistema interno de relatórios gerenciais. Políticas contábeis de contabilidade gerencial e orçamento. Ferramentas para automatizar contabilidade e orçamento em empresas de “projetos”.

Certificado de formação avançada no valor de 32 horas (Licença nº 3053 de 03/07/2017).

Para obter um certificado você deve fornecer:

• uma cópia de um diploma de ensino profissional superior ou secundário (no caso de obtenção de um diploma fora da Federação Russa, esclareça a necessidade de um procedimento para reconhecer um diploma estrangeiro na Federação Russa de acordo com Números de contato ou email)
• cópia do documento comprovativo da mudança de apelido (caso tenha mudado).

O pacote do participante inclui:

• treinamento de acordo com o programa declarado;
• um conjunto de informações e materiais de referência;
• programa de excursão;
• almoços diários e coffee breaks.

Você pode ver o programa completo do seminário e se inscrever no site.

Talvez Treinamento Corporativo(somente para funcionários da sua empresa) ou ofertas especiais para clientes corporativos.

Características da gestão financeira de programas governamentais
Os projetos implementados no âmbito de programas direcionados estaduais, como já observado, estão sujeitos a requisitos acrescidos em termos de transparência e capacidade de controlar e contabilizar o uso recursos financeiros. Estes requisitos tornam-se ainda mais rigorosos se investidores externos, como o Banco Mundial, estiverem envolvidos em programas de financiamento.
Cada uma das autoridades que controlam a implementação do programa (investidores, ministérios sectoriais, etc.) introduz os seus próprios requisitos, padrões e directrizes nas regras de formação, execução e controlo do orçamento do projecto, que devem orientar os implementadores.
Outra característica importante do financiamento de programas direcionados é observada no trabalho. Consiste no facto de para os programas alvo ser adoptado um ciclo de financiamento de um ano, devendo o orçamento do projecto ser determinado para todo o período da sua implementação, o que corresponde tanto à metodologia orçamental orçamental como às exigências do Banco Mundial, e , claro, a metodologia de gerenciamento de projetos.
Estas características têm um impacto significativo nos processos implementados no âmbito dos programas-alvo e obrigam-nos a olhar para as tarefas básicas da gestão de custos do projeto de um ângulo ligeiramente diferente como: criar um orçamento para o programa como um todo e para projetos individuais;
financiamento de projetos, incluindo contabilização de custos e receitas reais, relatórios sobre a situação dos custos e financiamento de projetos; análise e regulação do custo dos projetos e do programa como um todo, incluindo a realização de auditorias financeiras.
Consideremos os principais processos dentro dos quais são resolvidas as tarefas de gerenciamento de custos de projetos no âmbito de programas-alvo.
Formação do orçamento do programa
Os principais objetivos do processo orçamentário do projeto são: determinação anual das necessidades de financiamento para áreas individuais do projeto e cálculo dos custos planejados do projeto no contexto de áreas específicas de trabalho, executores e fontes de financiamento; formação de um plano de financiamento do projeto que descreva os fluxos financeiros do projeto, indicando os prazos de recebimento e dispêndio dos recursos; formação de um plano de contas do projeto, que serve de base para autorização dos custos do projeto, contabilidade de custos e análise financeira.
A necessidade de financiamento é determinada com base na avaliação do custo dos recursos necessários à realização de tarefas específicas, tendo em conta o calendário. Os recursos que devem ser planeados para o projecto e tidos em conta no seu orçamento enquadram-se nas seguintes categorias principais: tempo de trabalho dos executores; recursos financeiros; meios de produção e instalações de produção; Equipamentos e materiais.
O plano de financiamento representa as necessidades do investidor, detalhadas por rubricas de custos em relação aos períodos de calendário. Com base nestes dados, o plano de financiamento estabelece o nível de despesas mensais (trimestrais) do programa e o correspondente nível de financiamento necessário para implementar todos os projetos dentro dele.

O plano de contas do projeto permite não só formalizar os procedimentos de contabilização dos custos do projeto e harmonizá-los com os requisitos de contabilidade e reporte, mas também determinar dentro do projeto os centros de responsabilidade por tipos específicos de custos.
É necessário distinguir três etapas de formação do orçamento: O orçamento preliminar é formado na fase pré-contratual para a realização de um concurso ou licitação para seleção do contratante. O orçamento-quadro é formado na fase de celebração do contrato e determina o montante total do financiamento do projeto. O orçamento anual é formado para cada ano do projeto e determina o montante do financiamento para o ano planeado no âmbito do contrato-quadro.
Motivo da implementação planejamento financeiro são o plano do projeto e os pedidos de financiamento dos empreiteiros para o trabalho no ano planeado.
O orçamento preliminar do projecto é formado de acordo com os requisitos do Banco Mundial ou de outro investidor e determina todas as principais componentes de custos repartidas por tipo de actividade (ver Tabela 6.6).
O orçamento-quadro do projeto é formado na forma de uma estimativa de custos em anexo ao protocolo de aprovação de preços. O conjunto de documentos que definem a estrutura orçamentária do projeto pode variar dependendo dos requisitos do setor. Por exemplo, de acordo com os requisitos e recomendações metodológicas do Ministério de Desenvolvimento Econômico e Comércio da Rússia, inclui: um protocolo de acordo de preços; estimativa de custos (ver Tabela 6.7); detalhamento dos custos na rubrica “Materiais”; detalhamento das despesas na rubrica “Equipamentos especiais”; discriminação dos custos das rubricas “Salário base”, “Salário adicional”, “Deduções por necessidades sociais”; discriminação dos custos na rubrica “Despesas de viagem”; um certificado do valor dos custos indiretos para a estrutura de preços; discriminação dos custos na rubrica “Outros custos diretos”; repartição dos custos na rubrica “Custos de trabalhos executados por organizações e empresas terceiras” (a estrutura é semelhante à estimativa de custos) (ver Tabela 6.7).

Tabela 6.6. Estrutura orçamentária do projeto

Componente preços	Quebra de preço	Tipos de dey		Telns 3 "	ainda eu - -- Apenas 4 !
Salário	Equipe principal
	Pessoal local
	Consultores
	Total
Reembolsável despesas	Vôos internacionais
	Custos diversos de transporte
	Subsídio diário
	Custos de envio locais
	Aluguel de instalações, habitação, serviços de escritório
	Total
Diferente despesas	Custos de comunicação
	Elaboração e cópia de relatórios
	/> Equipamentos: carros, computadores, etc.
	Programas
	Total
Total

O orçamento anual do projeto é formado sob a forma de uma estimativa de custos semelhante à estimativa do orçamento-quadro, com despesas repartidas por trimestre e mês.
Análise financeira do projeto
O objetivo do processo de análise financeira do projeto é acompanhar a implementação do plano de trabalho e do financiamento do projeto para resolver as seguintes tarefas: comparar custos com o orçamento estipulado e determinar desvios do orçamento; tomar as medidas corretivas necessárias quando ocorrerem desvios em relação ao orçamento.
A contabilidade de custos é realizada de forma contínua, tanto no nível das tarefas individuais como nos níveis mais elevados do projeto, incluindo

Tabela 6.7. Custos

№	Nome dos itens de despesas	Quantidade, mil rublos
1	Materiais
2	Equipamentos especiais (apenas para projetos financiados na rubrica “I&D”)
3	Salário básico
4	Contribuições para necessidades sociais
5	Software (apenas para projetos financiados na rubrica “Outras necessidades” ou “Investimentos”)
6	Despesas gerais
7	Despesas de viagem
8	outras despesas
Total
IVA (apenas para projetos financiados na rubrica “Outras necessidades” ou “Investimentos”)
Total com IVA (apenas para projetos financiados na rubrica “Outras necessidades” ou “Investimentos”)

no nível do projeto como um todo. É necessário levar em consideração os seguintes tipos de despesas: custos diretos reais (mão de obra, materiais, etc.) incorridos no período corrente; despesas diferidas que ainda não foram refletidas na documentação contábil, mas cuja necessidade já foi identificada; despesas “atrasadas”, que incluem despesas de períodos anteriores, por um motivo ou outro (erros administrativos, atraso na entrega de faturas, etc.) enquadradas no período de calendário atual.
A análise financeira utiliza informações sobre o status planejado e real do projeto e o orçamento do projeto.
O resultado do processo de análise financeira é o Relatório sobre Analise financeira projeto contendo as seguintes seções: principal indicadores financeiros projeto (tais indicadores podem ser, por exemplo, indicadores de valor agregado bem conhecidos);
medidas corretivas necessárias, cuja implementação é da competência do gerente do projeto; propôs alterações ao orçamento que precisam ser submetidas às autoridades superiores para consideração.
Auditoria financeira do projeto
O objetivo deste processo é verificar a conformidade do projeto com os procedimentos e regras de financiamento do contrato do projeto.
Os principais objetivos do processo são: verificação das demonstrações financeiras e da documentação de pagamento e liquidação relativa ao projeto; confirmação da confiabilidade dos dados contidos em relatórios e demais documentos do projeto, identificação de fatos de violação de procedimentos contábeis; verificar o cumprimento dos requisitos legais na realização de transações financeiras e econômicas durante a implementação do projeto.
A auditoria financeira do projeto é realizada com o envolvimento de uma empresa de auditoria, selecionada em acordo com o representante do investidor.
Durante a auditoria financeira do projeto são estudados: documentos relativos ao financiamento dos contratos do projeto; Documentos contábeis.
O resultado deste processo é um relatório de auditoria do projeto. Uma auditoria financeira deve ser realizada anualmente e também após a conclusão do projeto.
Relatório financeiro para o investidor
O objetivo deste processo é fornecer demonstrações financeiras do projeto ao Investidor.
O relatório deve refletir os custos do projeto ao nível do projeto como um todo e nos níveis intermédios da estrutura de trabalho (fases do projeto) e a relação entre os custos reais e orçamentados.
O relatório deve incluir as seguintes informações: informações sobre o trabalho executado e o volume de trabalho projetado;
recursos financeiros efetivamente gastos e pagamentos projetados por tipo de custo; recebimentos e pagamentos por fontes de recursos financeiros; comparação de pagamentos e recebimentos planejados e previstos.
O relatório também deve incluir despesas projetadas para períodos futuros que ainda não foram refletidas nos documentos contábeis.
Os dados iniciais para este processo são indicadores de documentos financeiros primários e informações sobre custos trabalhistas associados à implementação dos trabalhos do projeto. O resultado deste processo é um relatório trimestral (a frequência pode variar de acordo com os diferentes projetos) para o Investidor.
Um exemplo da estrutura de um relatório financeiro é dado na Tabela 6.8.
Tabela 6.8. Formulário de relatório financeiro do projeto

RELATÓRIO FINANCEIRO DO PROJETO
Nome da organização implementadora				Gerente do projeto: Nome completo, e-mail
				Compilado por: DD.MM.AA
nome do projeto Relatório de progresso do projeto de DD.MM.AA. de acordo com DD.MM.AA. descrição geral status do projeto Nesta seção, o gerente do projeto deve fazer uma avaliação geral do projeto. 1. Execução das etapas do projeto
Estágios	Sterg (ameixa/fato)	Terminar (plano de fato)	Atual estado			Responsável		Causa desvios
Estágio 1
Estágio...
2. Execução do orçamento das etapas do projeto
Estágios	Plano de contas do projeto		Plano		Facto		Previsão	Plano/Previsão
Estágio 1	Materiais
	Equipamento especial
	Salário básico
	Contribuições para a segurança social
	Programas
	Despesas gerais
	Despesas de viagem
	outras despesas
	Total de pagamentos
	Total de receitas
	Recibos - Pagamentos				-

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Plano de contas do projeto

Estágio...	Materiais
	Equipamento especial
	Salário básico
	Contribuições para a segurança social
	Programas
	Despesas gerais
	Despesas de viagem
	outras despesas
	Total de Pagamentos Total de Recebimentos Recebimentos - Pagamentos		" . ¦¦¦ "EU:			-
3. Execução do orçamento do projeto
Estágios	Plano	Facto	Previsão	Plano/Previsão
Materiais		Estágio 1
		Estágio...
		Total:.
Equipamento especial		Estágio 1
		Estágio...
		Total;" - ¦V
Salário básico		Estágio 1
		Estágio...
		Total:
Contribuições para a segurança social		Estágio 1
		Estágio...
		, Total: .¦
Programas		Estágio 1
		Estágio...
		Total:
Despesas gerais		Estágio 1
		Estágio...
		Total:
Despesas de viagem		Estágio 1
		Estágio...
		Total: - ¦
outras despesas		Estágio 1
		Estágio...
		Total: ;	. .		¦ ~
Total de pagamentos - -_- Receitas totais "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Recibos - Pagamentos		Estágio 1 -				‘
			-	.		-
		":Estágio 1 " --¦ - Sr. Estágio 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Literatura Scott G. Gestão baseada em resultados e parceria público/privada // Internacional. Simpósio “Gerenciamento de Projetos: Negócios. Ideias. Prática", São Petersburgo, 17 a 18 de maio de 2005. Ekluf J.A. Gestão de Projetos em grandes programas de reforma socioética (com exemplos da experiência sueca) // Internacional. Simpósio “Gerenciamento de Projetos: Negócios. Ideias. Prática", São Petersburgo, 17 a 18 de maio de 2005. Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Programas e projetos em órgãos controlado pelo governo// Sentado. funciona IV totalmente russo. prático conf. “Padrões em projetos modernos sistemas de informação", Moscou, 21 a 22 de abril de 2004. M.: FOSTAS, 2004. Orçamento baseado em resultados: metas e princípios. Eco-ris-NEI. 2002. 16 p. (www.nei.ru) Orçamentação baseada em resultados: experiência internacional e possibilidades de aplicação na Rússia. Centro de Política Fiscal, 2002. 59 p. (www.nei.ru) Poznyakov V., Gerenciamento de projetos em organizações internacionais, trabalhando na Rússia // Gerenciamento de Projetos. 2005. Nº 3(3). Soshnin A. Aplicação de métodos de gerenciamento de projetos na preparação e implementação de programas federais alvo // Internacional. Simpósio “Gerenciamento de Projetos: Negócios. Ideias. Prática", São Petersburgo, 17 a 18 de maio de 2005. Requisitos e recomendações metodológicas para organizações implementadoras contratos governamentais no âmbito do Programa Alvo Federal "Rússia Eletrônica (2002-2010)". Ministério da Economia desenvolvimento e comércio da Federação Russa, 31 de maio de 2004. Archibald R. Gestão de projetos de alta tecnologia. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Gerenciamento de projetos: padrões, métodos, experiência. M.: CJSC "Olymp-Business", 2003.