Contratação de processos de negócios de gestão de recursos humanos. Processos de negócio do serviço de RH – Apoio técnico e organizacional aos colaboradores
Concluindo, consideraremos as categorias de processos de negócios responsáveis pelo desenvolvimento e gestão de pessoas.
Criação e gestão de estratégia de pessoal. Esta categoria inclui processos de negócios que garantem a determinação dos requisitos da estratégia organizacional, a determinação dos custos e necessidades de pessoal e a determinação da função do pessoal na organização.
Implementação da estratégia no trabalho atual. Esta categoria inclui análise, desenvolvimento e revisão de trabalhos; definir e organizar os resultados do trabalho e como mensurá-los; determinar as qualificações exigidas para os empregos.
Gestão de pessoal. A gestão de pessoal como uma subcategoria da gestão de pessoal inclui planejamento e previsão de necessidades para força de trabalho; desenvolvimento de planos de crescimento de carreira; busca, seleção e contratação de funcionários; criação e organização de equipes (equipes); transferência de funcionários para outro local de trabalho; reestruturação e alinhamento do número de funcionários; gestão de processos de aposentadoria de funcionários; assistência na transferência para outra organização em caso de redução de pessoal.
Desenvolvimento e reciclagem de pessoal. Esta categoria assume um novo significado num ambiente de negócios em constante mudança. Isto inclui alinhar as necessidades de desenvolvimento do funcionário e da organização; desenvolvimento e gestão de programas de formação e reciclagem; desenvolvimento e gestão de programas de orientação profissional para funcionários; desenvolvimento de competências/qualificações funcionais e de processo, desenvolvimento de competências de gestão e liderança dos colaboradores, bem como competências de trabalho em equipa.
Gestão de conquistas, bônus e recompensas aos colaboradores. Esta categoria é decisiva para a formação da cultura organizacional e motivação dos colaboradores para o trabalho. Inclui: definição de critérios de avaliação de desempenho dos colaboradores; desenvolvimento de feedback e abordagens para gestão do desempenho dos funcionários; gestão de desempenho da equipe; avaliar o trabalho em termos de valor de mercado e em termos de utilidade intrínseca; desenvolvimento e gestão de principais e adicionais remunerações(e outros tipos de compensação); gerenciamento de programas de bônus e prêmios, bem como status e privilégios.
6. Garantir a saúde e a satisfação dos funcionários, a necessidade da existência desta categoria de processos de negócio surge do novo paradigma de gestão e do valor do ser humano como recurso fundamental de qualquer organização. Esta categoria inclui: gerenciar a satisfação dos funcionários no trabalho; desenvolvimento de mecanismos de apoio e assistência no trabalho e na família; gerenciar e manter benefícios adicionais do trabalho para funcionários; gestão de cuidados de saúde e segurança; gestão de comunicações internas; gerir a estrutura da força de trabalho e manter a sua heterogeneidade (rácio homens/mulheres, idosos/jovens, etc.).
Garantir a motivação e o envolvimento dos colaboradores no processo de trabalho. A gestão de processos de negócios nesta categoria é especialmente importante para a implementação bem-sucedida de qualquer mudança organizacional e para a implementação completa da gestão de processos de negócios.
Gestão das relações com os sindicatos. Esta categoria inclui processos de negócios para gerenciar relacionamentos mutuamente benéficos com a equipe e cooperação com o sindicato da organização.
Desenvolvimento sistemas de informação gestão de pessoal. Esta categoria inclui todos os processos de negócios associados ao desenvolvimento de padrões pela organização para a apresentação e armazenamento de dados contábeis de pessoal; desenvolvimento e comissionamento de sistemas de informação empresarial; receber, coletar, armazenar, alterar e atualizar informações; gerenciamento de documentos pessoais; avaliação e auditoria da qualidade da informação.
A teoria da gestão de processos de negócios na área de gestão de pessoal deve encontrar aplicação prática no trabalho dos serviços de gestão de pessoal. Como resultado, os processos de negócios existentes de gestão de recursos humanos serão melhorados e novos serão introduzidos, como o desenvolvimento e implementação de uma política de pessoal unificada, seleção e testes abrangentes de candidatos para cargos vagos, formação de pessoal interno e externo reservas, gestão de carreira dos funcionários, avaliação das características pessoais e psicológicas da gestão, realização de treinamento intensivo em interação intergrupal e habilidades de trabalho em equipe.
O coach de negócios Alexander Sagalovich explica como organizar o sistema de gestão de pessoal de uma empresa usando uma abordagem de processo.
A gestão de pessoas nem sempre é realizada de forma sistemática e planejada. Os princípios e valores que fundamentam o trabalho com as pessoas podem não estar formulados ou não estar de forma alguma relacionados com a estratégia da empresa. Os sistemas de incentivos podem ser difíceis de compreender e calcular e a sua eficácia não é monitorizada.
Como resultado, o desempenho da empresa diminui, a rotatividade de pessoal aumenta e algumas vagas ficam por preencher durante muitos meses. A qualidade do serviço ao cliente está a diminuir, os custos reais com pessoal estão a aumentar (mesmo que o fundo remunerações diminui).
Nesta série de artigos quero delinear minha visão de um sistema de gestão de pessoas baseado em processo de abordagem. Não é acadêmico e não o estou oferecendo como um manual de RH. O objetivo principal é demonstrar os princípios sobre os quais se constrói o sistema de gestão de pessoas como parte dos processos de negócio da empresa, integrados nos sistema comum gestão regular. Os conselhos específicos de RH que encontrará sobre recrutamento, motivação, etc. são a minha opinião pessoal, resultado de experiência e formação.
Vamos definir o que é gestão de recursos humanos. Michael Armstrong, no seu livro The Practice of Human Resource Management, coloca desta forma: “A gestão de recursos humanos (GRH) pode ser definida como uma abordagem estratégica e coerente à gestão do activo mais valioso de uma empresa: as pessoas que nela trabalham, que colectivamente e contribuir individualmente para a resolução de problemas das empresas. Ao mesmo tempo, o principal objetivo da GRH é garantir que a organização alcance o sucesso com a ajuda das pessoas.”
Esta definição parece-me bastante consistente com os propósitos deste artigo. Alguns autores compartilham o conceito de GRH e “gestão de pessoas”. Mas neste artigo isso não é importante; usarei esses conceitos como sinônimos.
Agora algumas definições que já dei em outros artigos.
Estrutura do processo de negóciosé um modelo de processos de negócios de uma empresa que reflete a hierarquia de processos e as conexões entre eles, os departamentos e o ambiente externo por meio de entradas e saídas. Todas as entradas/saídas têm seu próprio fornecedor/destinatário: um processo, um departamento, um funcionário específico, uma contraparte externa.
Processo de negócios- atividade controlada e repetida periodicamente, cujo resultado é um determinado recurso que tem valor para um determinado consumidor (cliente). O cliente pode ser interno ou externo.
Portanto, consideraremos em primeiro lugar a estrutura dos processos de GRH, sua relação entre si, outros processos e a estratégia da empresa.
Como o sistema de gestão de pessoas contém certos elementos que vão além da definição de processos de negócio, utilizarei um conceito adicional. Seu título provisório é procedimento universal. Esta é uma atividade regulamentada que pode ser realizada de forma semelhante no âmbito de qualquer projeto ou processo de negócio. Seu resultado pode ser um material ou produto de informação que será utilizado posteriormente no processo ou projeto.
Por exemplo, na programação, alguma função ou procedimento padrão - digamos, adicionar strings - pode ser usado em vários casos: ao descrever classes, objetos, outros procedimentos e funções. Exemplos incluem os procedimentos para aprovação de um documento e envio de um e-mail. Essas ações podem ser executadas em absolutamente qualquer projeto ou processo. Por si só, não “alcançam” um processo separado, mas, ao mesmo tempo, devem ser realizados de acordo com certas regras.
A utilização de tais procedimentos em geral pode simplificar a regulação dos processos. Eles podem ser descritos uma vez. Quando voltarem a reunir-se, noutros regulamentos, bastará fazer referência a documento requerido. Com isso, a leitura dos regulamentos é simplificada, economiza-se tempo e consegue-se uma certa uniformidade nas atividades.
Estrutura geral da GRH
Comecemos com o esquema geral de gestão de recursos humanos e iremos avançá-lo de forma consistente, examinando seus elementos por meio de exemplos.
Resumidamente, a essência deste sistema de GRH pode ser expressa da seguinte forma:
(1) A empresa possui visões explícitas ou implícitas de atividade, metas e objetivos estratégicos que determinam os princípios e objetivos estratégicos da gestão de pessoas.
(2) Os objetivos estratégicos da gestão de pessoal por si só determinam os processos de negócios específicos da GRH.
(3) Eles também definem procedimentos universais de GRH.
(4) De acordo com as regras e princípios estabelecidos nos processos e procedimentos, são realizados atos específicos de gestão de pessoas.
(5) Neste caso, uma base de dados especial (doravante denominada “Base de Dados de Pessoal”) é utilizada para trabalhar com informações sobre pessoal.
Exemplo. A empresa opera segundo o princípio de calcular a parte variável dos salários com base nos resultados individuais no cumprimento dos indicadores-alvo. Esta é a parte superior e estratégica do sistema.
No âmbito do processo de negócio “Gerir a motivação material”, foi desenvolvido um sistema de cálculo da parte variável dos salários tendo em conta princípios básicos. Após a implementação dos processos de negócio relacionados à atividade principal, cujo participante e/ou proprietário era um determinado funcionário, não atingiu os valores planejados do indicador.
No final do período de reporte, foi efetuado um cálculo no âmbito do processo de negócio “Calcular a parte variável dos salários”. Ou seja, foi realizado um ato específico de cumprimento das normas do processo. Em seguida, foi emitido o prêmio mínimo. Os dados sobre isso foram inseridos no “Banco de Dados de Pessoal”.
Depois, você precisa conversar com o funcionário. Isso é necessário para identificar a causa dos baixos resultados e preveni-los no futuro. Isso pode ser feito dentro das regras do Ciclo PDCA (ciclo planejar-executar-controlar-análise). Uma conversa com um funcionário também será um ato específico desse procedimento.
Agora vamos examinar os elementos individuais do diagrama acima.
Visão e Estratégia
A visão, a estratégia e os objetivos da empresa influenciam todos os processos relacionados à gestão de pessoas. Constituem os princípios básicos sobre os quais são construídos processos e procedimentos específicos e também são necessários para o planeamento e definição de metas das atividades de GRH.
Dois princípios importantes da estratégia de GRH são:
1. Deve fazer parte da estratégia de toda a empresa. Todos os princípios e valores devem ser comuns e não se contradizerem. Simplificando, se uma empresa está focada em fornecer um produto único no segmento de preço mais alto, então a estratégia de GRH deve focar nesse produto, levar em consideração o alto nível profissional de pessoal, baixa rotatividade de pessoal, manutenção potencial criativo etc.
2. Os princípios básicos da gestão de pessoas em termos de contratação, motivação, formação e gestão de carreira devem ser específicos, claros e compreensíveis.
E vice versa. O princípio “na nossa empresa não existe uma parte variável da remuneração, mas uma parte constante é estabelecida uma vez por ano com base nos resultados da certificação”, embora possa não corresponder às ideias de alguém sobre o sistema de motivação, será simples e compreensível . Desde que os princípios da certificação também sejam determinados.
É aconselhável expressar os objetivos estratégicos específicos da empresa em formato digital. Eles são necessários para o planejamento e definição de metas dos processos de GRH. Crescimento da produção, vendas, introdução de novas tecnologias, etc. deve ser planejado com antecedência não apenas em termos de equipamentos, Programas, campanhas de marketing, financiamento, etc., mas também em termos de contratação, formação, motivação e crescimento na carreira dos colaboradores.
Os valores planejados para os indicadores dos processos de gestão de pessoas também devem estar relacionados aos objetivos estratégicos gerais.
Um exemplo de plano estratégico de trabalho com pessoas baseado nos principais pontos do plano de desenvolvimento da empresa.
Para cada célula determinamos os objetivos principais, medidas para atingir os objetivos, critérios para atingir os objetivos, valores planejados dos indicadores-alvo.
Processos de negócios de RH
Como pode ser visto no diagrama geral acima, os processos de negócios de GRH incluem aqueles diretamente relacionados à gestão de pessoal - recrutamento e seleção de pessoal, treinamento, planejamento de carreira, etc. Deixe-me lembrá-lo de que a lista de processos de negócios mostrada no diagrama não é completa e definitiva. Na prática, as próprias empresas identificam determinados processos com base na sua escala, características da cultura de gestão, tipos de atividades, etc.
Consideremos um possível diagrama dos processos de negócios de gestão de recursos humanos, bem como a relação dos processos de GRH com outros processos da empresa. É a observância destas ligações através das entradas e saídas dos processos, regulados tendo em conta princípios estratégicos básicos, que proporciona o efeito sinérgico necessário da abordagem processual à gestão de pessoas.
Um exemplo de sistema de processos de negócios de pessoal para uma pequena empresa:
Vamos dar uma olhada mais de perto na conexão entre os processos de GRH e outros processos de negócios da empresa.
O processo de “Seleção e contratação de pessoal”
O processo de “Treinamento sobre erros e mudanças”
O processo de “Desenvolvimento e finalização de um sistema de motivação de pessoal”
Da mesma forma, os restantes processos de RH estão interligados com outros processos de negócio da empresa.
Continua.
Alexander Sagalovich, www.probusiness.by
Vamos ilustrar a conexão entre a metodologia dos processos de negócios e a gestão de pessoas. Para garantir uma operação bem sucedida, uma empresa deve organizar, formar e gerir os recursos humanos disponíveis em à sua disposição para que implementem a estratégia e executem os processos de negócio que moldam as atividades da organização. Os principais objetivos da gestão de recursos humanos são:
Organizar o trabalho eficaz dos colaboradores através da criação de uma estrutura organizacional eficaz, distribuição de responsabilidades e nomeação de pessoas capacitadas para cargos de responsabilidade.
Garantir o nível de conhecimentos, competências e habilidades exigidos através da seleção e colocação de colaboradores com as qualificações necessárias, bem como prever, face às constantes mudanças, a procura futura de colaboradores e o nível de exigências que lhes são impostas.
Desenvolvimento da cultura organizacional através da definição e formação de valores e atitudes que constituem a base da cultura organizacional da empresa.
Gerenciar as atividades dos funcionários e departamentos por meio do desenvolvimento de liderança, motivação de carreira, planejamento de negócios, estabelecimento de metas e medição de desempenho.
Satisfazer os interesses e necessidades da força de trabalho, como progressão na carreira, alcançar a excelência profissional e garantir um padrão de vida digno.
Apresentamos os princípios básicos de organização dos processos de negócios na gestão de pessoas.
Os gerentes seniores desenvolvem estratégias, metas e padrões e programas de desenvolvimento de pessoal. Os gestores médios e juniores implementam programas-chave de desenvolvimento de pessoal, treinam o seu pessoal e gerem o seu trabalho, utilizando técnicas e ferramentas desenvolvidas como parte de uma estratégia unificada de gestão empresarial. No centro das visões modernas sobre gestão está o problema da flexibilidade e adaptabilidade (adaptação) às constantes mudanças no ambiente externo, que muitas vezes ditam a estratégia e as táticas das organizações. Adaptabilidade é uma forma de desenvolvimento de uma organização em que suas funções são preservadas pela adaptação flexível às mudanças no ambiente externo e interno.
Na construção da estrutura dos processos de gestão empresarial, são levados em consideração os seguintes princípios fundamentais: orientação para problemas; reduzir a hierarquia ao mínimo; cedência temporária de funções a equipas (equipas); alto nível integração horizontal entre colaboradores; orientação da cultura de relacionamento para a cooperação, consciência mútua, autodisciplina, desenvolvimento e auto-organização. Fornecendo uma variedade de ideias e abordagens para a resolução de problemas, os novos princípios exigem uma revisão de muitas disposições tradicionais no domínio da organização do trabalho, remuneração e avaliação. Como resultado da criação de formas de grupo nas empresas, o aparelho de gestão nos níveis superior e médio está a ser reduzido, as qualificações, o interesse no desenvolvimento do mercado intra-empresa e as relações económicas e de iniciativa estão a aumentar, e a responsabilidade dos trabalhadores é aumentando. Em última análise, isto leva a um aumento do seu potencial e impacto, permitindo aos gestores trabalhar em equipa e estar mais ativamente envolvidos no processo de tomada de decisão.
As principais razões para a necessidade de melhorar os processos empresariais de gestão de recursos humanos são:
Falta de foco em mercados ou clientes específicos;
responsabilidade pouco clara de unidades organizacionais individuais (funcionários, departamentos ou divisões) pelos resultados do seu trabalho;
um grande número de processos de gestão ineficazes, visando principalmente o cumprimento de formalidades e procedimentos, e não os interesses dos clientes;
Otimização e gestão da estrutura dos processos de negócio.
A introdução de práticas de gestão de processos de negócios requer mudanças organizacionais em vários níveis de gestão empresarial: o nível superior da gestão superior, o nível médio dos gestores médios e o nível inferior dos funcionários comuns da empresa.
Na maioria dos casos, a iniciativa de mudança vem de cima. Para implementar a mudança com sucesso, os líderes deste nível necessitam de um novo estilo de liderança. Ter um líder forte garantirá que as mudanças sejam realizadas apesar da resistência intraorganizacional. É importante que eles sejam um exemplo para os outros funcionários. Os funcionários devem ver que todos os líderes da empresa estão ativamente envolvidos no processo de mudança desde o início de um projeto até a sua conclusão.
No contexto da transição para a gestão de processos empresariais, os métodos de comunicação com os funcionários da empresa tornam-se de extrema importância. Para que os colaboradores possam realmente abraçar as mudanças que estão a ocorrer na organização, é necessário que a gestão de topo lhes forneça informações suficientes sobre essas mudanças. Todos os valores que serão introduzidos pela gestão em decorrência das mudanças devem ser transmitidos à consciência dos colaboradores da empresa.
As maiores mudanças ocorrem no nível médio de gestão. Como resultado da eliminação de níveis redundantes de gestão - a chamada “compressão vertical” - a estrutura organizacional da organização torna-se mais plana. À medida que a gestão de processos se torna parte do trabalho de novas equipas de funcionários, o número de níveis de gestão pode ser reduzido em algumas grandes empresas de 15 para 3. Como resultado, muitos gestores intermédios perdem o poder sobre os seus subordinados e muitos deles perdem o seu poder. empregos.
O papel do gestor intermédio está a mudar de monitorização e controlo para colaboração e apoio, ajudando as equipas a resolver problemas e criando espaço para que as pessoas em toda a empresa trabalhem com mais flexibilidade e assumam mais responsabilidades.
Outra mudança negativa aos olhos de um gestor de nível médio é a “abolição da carreira”. Em uma estrutura hierárquica mais plana, o gerente intermediário não tem para onde subir - a carreira no sentido usual não existe mais. Simultaneamente ao processo de perda de poder dos gestores médios, ocorre outro processo: os funcionários comuns da empresa recebem maiores poderes e responsabilidades. O desenvolvimento de equipes multifuncionais e diversificadas é um aspecto central da implementação do gerenciamento de processos de negócios, proporcionando responsabilidade na tomada de decisões, autonomia e flexibilidade em todos os pontos do processo de negócios onde for necessário. O período de transição, quando ocorre a mudança, é talvez o mais difícil para os funcionários da empresa. Como a gestão não quer correr riscos, normalmente neste período todos os colaboradores realizam trabalho duplo (realizando processos antigos e novos), e o trabalho torna-se muito mais difícil. É neste momento que os líderes devem garantir que a mudança continua a avançar.
Ao contratar ou transferir um funcionário para outro departamento, muitas vezes é necessário organizar o fornecimento oportuno dos recursos necessários para o desempenho das funções profissionais.
O que é importante aqui é tanto a eficiência do fornecimento de recursos como a questão de segurança que surge quando se distribui direitos a vários recursos. Também importante é o histórico de alterações nos recursos disponibilizados ao funcionário.
Se você pensar bem, existem muitos recursos e eles podem ser agrupados de acordo com determinados critérios:
- Os recursos partilhados da empresa são iguais para todos os colaboradores (Exemplo: conta de domínio, conta de acesso à Internet, conta DIRECTUM EDMS, etc.)
- recursos por tipo de cargo (Exemplo: caixa de correio pessoal, determinados recursos de rede, acesso a sites, etc.)
- recursos por departamento (Exemplo: acesso a programas, bancos de dados, etc.)
Estas questões são “fechadas” pelo diretório “Funcionários”, ligeiramente modificado em função da tarefa em questão.
Observe que o diretório registra a data de conexão e desconexão do recurso (caso o funcionário mude de departamento ou seja demitido), bem como o responsável pela conexão.
Esta é a aparência do diretório “Recursos por Departamento”:
E este é o diretório “Recursos por Posição”:
Claro que para preencher os diretórios “Recursos...” você deve primeiro combinar uma lista de todos os recursos por cargo e departamento e só depois proceder ao preenchimento dos diretórios.
E o diretório “Funcionários” é preenchido no processo de passagem pelo percurso padrão “Recepção/Transferência/Demissão de funcionário”.
A adição de entradas ao diretório é permitida apenas ao funcionário responsável e somente após a devida aprovação.
O botão “Preencher TUDO” fica ativo se não houver entradas no diretório, isso permite preencher inicialmente os recursos com base nos campos preenchidos Cargo E Subdivisão, claro, se os campos correspondentes não estiverem vazios, caso contrário este filtro não será processado. Para preencher a parte tabular do diretório “Funcionários”, existe um botão “Atualizar”.
Como funciona?
- Após o preenchimento dos documentos pessoais, o gestor de RH insere os dados sobre ele nos diretórios “Pessoas” e “Funcionários” do DIRECTUM EDMS.
- A seguir, a entrada do diretório “Funcionários” é enviada como anexo ao longo da rota padrão “Admissão/Transferência/Demissão de funcionário”.
- O próximo passo é abrir o acesso aos recursos aos responsáveis (departamento técnico, contabilidade, departamento comercial)
- Familiarização com locais regulamentos empresas.
- Tomar a decisão de passar por um período probatório. 7 (sete) dias úteis antes do final do período probatório do trabalhador, o chefe do departamento em que trabalha recebe uma tarefa, para cuja execução é decidido se o trabalhador passa ou não no período probatório. (É possível especificar uma data de término específica para o período probatório ou para demitir o funcionário.)
- Se necessário, é possível alterar os direitos de acesso aos recursos.
Esquema de um percurso típico “Recepção/Transferência/Demissão de funcionário”.
Descrição dos processos de negócios para manutenção de registros de pessoal
O modelo de negócio de uma construtora inclui os seguintes processos de negócio:
- 1 Gestão de movimentação de funcionários:
- 1.1 Aceitação de funcionário:
- 1.1.1 Inserção de dados pessoais;
- 1.1.2 Definição de departamento;
- 1.2 Mudança de situação de funcionário;
- 1.2.1 Transferência para outro departamento;
- 1.2.2 Transferência para outro cargo;
- 1.2.3 Transferência para outro departamento;
- 1.2.4 Transferência para saída;
- 1.2.5 Demissão;
- 1.3 Relatórios.
O processo de negócios de primeiro nível “Atividades do departamento de RH” (Fig. 1) é dividido em vários processos de negócios de segundo nível (Fig. 2).
Figura 1. Primeiro nível de processos de negócios
Figura 2. Processos de negócios de segundo nível
Formação de requisitos para design de sistema
Alvo: é necessário desenvolver um sistema automatizado com o qual será possível realizar os principais trabalhos de cadastro de pessoal.
Critério: o objetivo é considerado alcançado se os principais documentos de entrada e saída do departamento de RH forem gerados utilizando sistema automato baseado em um banco de dados.
Base de desenvolvimento: tarefa para design de curso
Viabilidade e viabilidade econômica.
Esta tarefa é bastante viável de ser concluída, porque em muitas empresas um sistema semelhante no departamento de pessoal funciona com sucesso. Nossa empresa não difere fundamentalmente de outras empresas semelhantes.
A implementação deste sistema permitirá:
- - aumentar a produtividade do trabalho (dezenas e centenas de vezes)
- - melhorar a qualidade e a confiabilidade dos registros de pessoal
- - passar da contabilidade para a análise do pessoal da empresa
- - colocar os registros de pessoal da empresa em ordem e de acordo com as leis.
Algumas tarefas (especialmente relatórios) podem ser concluídas em poucos minutos. O número de erros do usuário será reduzido devido ao fato de funções de controle serem atribuídas ao programa. A validade das decisões tomadas pela gestão com base nos relatórios do departamento de RH aumentará, à medida que aumentarão a confiabilidade e a integridade dos registros de pessoal.
Este sistema permitirá que você passe da simples contabilidade de pessoal para um nível superior. Será possível analisar a movimentação de pessoal em diversos aspectos com base nos dados iniciais, será fácil obter as informações de gestão necessárias;
Funções do sistema automatizado que são automatizadas:
- 1. Manutenção de banco de dados de funcionários;
- 2. Contratação de novos funcionários;
- 3. Demissão de funcionários;
- 4. Transferência de pessoal;
- 5. Registro de férias;
- 6. Registro de licença médica;
- 7. Manter pessoal;
- 8. Serviços de informação e referência;
- 9. Relatórios
- - antes da contabilidade;
- - perante o Fundo de Pensões;
- - perante as autoridades estatísticas;
- - antes da gestão.
Escolhendo uma ferramenta de desenvolvimento
O sistema será desenvolvido com base no SGBD orientado a objetos 1C:Enterprise 8.3, uma vez que este SGBD é capaz de resolver integralmente as tarefas atribuídas e é acessível.
Requisitos funcionais
Os requisitos funcionais são mostrados na Tabela 1.
A tabela mostra os requisitos para as principais entidades do sistema em desenvolvimento, funções básicas do usuário para manter registros de pessoal na empresa e gerar documentação de relatórios.
Tabela 1 – Requisitos funcionais para desenvolvimento
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Requerimento |
Detalhes do requisito |
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O diretório “Perfil do Funcionário” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome completo do funcionário; Documento de identidade; Série e número do documento; Subdivisão; Situação familiar; Data de nascimento; Educação; Data da Receita; Repreensões; Número de telefone; Data da demissão; Motivo da demissão; Estado do empregado; Provação; Condições de trabalho; Agendar. |
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O atributo “Documento de identidade” deve ser selecionado no diretório “Tipos de documentos de identidade” |
Valores do diretório: |
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Passaporte estrangeiro da Federação Russa |
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Certidão de nascimento |
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Cartão de identidade |
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Certificado de liberação |
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Passaporte estrangeiro MMF |
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Carteira de identidade militar |
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Passaporte de migração |
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Passaporte diplomático |
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Passaporte estrangeiro |
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Certificado (refugiados) |
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Identificação de Refugiado |
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Bilhete de identidade temporário de cidadão da Federação Russa |
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Modelo de passaporte 1997 |
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Outros documentos emitidos pelo Ministério da Administração Interna |
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O atributo Gênero deve ser selecionado em uma lista de valores possíveis |
Valores possíveis: |
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O atributo “Divisão” deve ser selecionado no diretório “Divisões” |
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O atributo “Estado civil” deve ser selecionado na lista de valores possíveis |
Valores possíveis: Solteiro; Divorciado; Divorciado; |
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O atributo “Posição” deve ser selecionado no diretório “Posições” |
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O atributo “Discharge” deve ser selecionado no diretório “Digits” |
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O atributo Educação deve ser selecionado em uma lista de valores possíveis |
Valores possíveis: Sem educação Escola primária Secundário inferior Total médio Profissional inicial Profissional secundário Pós-graduação |
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O atributo “Reprimendas” deve ser selecionado na lista de valores possíveis |
Valores possíveis: |
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O atributo “Motivo da demissão” deve ser selecionado no diretório “Motivos da demissão” |
Valores possíveis: |
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Cuidados com deficientes |
Arte. 33 Cláusula 2 do Código do Trabalho |
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Cometer roubo no local de trabalho |
Arte. 33 Código do Trabalho, cláusula 8 |
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Aposentadoria |
Arte. 31 Código do Trabalho |
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Estudo em tempo integral |
Arte. 31 Código do Trabalho |
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Por redução de pessoal |
Arte. 33 Código do Trabalho, cláusula 1 |
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Por acordo das partes |
Arte. 29 Código do Trabalho, cláusula 1 |
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Partindo para o serviço militar |
Arte. 29 Código do Trabalho, cláusula 3 |
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A pedido do órgão sindical |
Arte. 37 Código do Trabalho |
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Por absenteísmo |
Arte. 33 Código do Trabalho, cláusula 4 |
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Cuidando dos deficientes |
Arte. 32 Código do Trabalho |
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Cuidados infantis até aos 14 anos |
Arte. 32 Código do Trabalho |
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A seu próprio pedido |
Arte. 31 Código do Trabalho |
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Aparecer para trabalhar embriagado |
Arte. 33 Código do Trabalho, cláusula 7 |
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Arte. 29 Código do Trabalho, cláusula 5 |
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Fim do período de trabalho |
Arte. 29 Código do Trabalho, cláusula 2 |
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Inconsistência com o cargo ocupado |
Arte. 33 Código do Trabalho, cláusula 2 |
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Sistemático falha na execução dos serviços obrigado. |
Arte. 33 Código do Trabalho, cláusula 3 |
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Insatisfatório fim do teste prazo final |
Arte. 23 Código do Trabalho |
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O atributo “Status do Funcionário” deve ser selecionado na lista de valores possíveis |
Valores possíveis: Funciona |
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O atributo “Período probatório” deve ser selecionado na lista de valores possíveis |
Valores possíveis:
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O atributo “Condições de trabalho” deve ser selecionado na lista de valores possíveis |
Valores possíveis: Normal Pesado/prejudicial Particularmente grave/particularmente prejudicial |
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O atributo “Horário de Trabalho” deve ser selecionado no diretório “Horários de Trabalho” |
Valores possíveis: Quadro de horários 8 horas Quadro de horários 7 horas Quadro de horários 6 horas. Folha de ponto 4 horas. |
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O diretório “Posições” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome; |
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O diretório “Tipos de documentos de identificação” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome; |
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O diretório “Divisões” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome; |
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O diretório “Digits” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome; Taxa tarifária |
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O diretório “Horários de Trabalho” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome; Horário de funcionamento |
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Valores do diretório: Nome Dados do diretório: Doença geral Para cuidar de crianças Para gravidez e parto Acidentes de trabalho Trauma em casa Lesão no caminho de/para o trabalho |
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O diretório “Tipos de licença médica” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome do tipo de licença médica |
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Valores do diretório: Nome; |
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O diretório “Motivos de demissão” deve conter os valores especificados |
Valores do diretório: Nome; Artigo do Código do Trabalho |
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No sistema em desenvolvimento o usuário gera um documento: Contratação |
Estrutura do documento: Data da Receita; Divisão - selecionada no diretório “Divisões”. |
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No sistema em desenvolvimento o usuário gera um documento: Demissão |
 Estrutura do documento: Nome completo do funcionário - selecionado no diretório “Perfil do Funcionário”; Posição - selecionada no diretório “Posições”; Data da demissão; Motivos de demissão - selecionados no diretório “Motivos de demissão”. |
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No sistema em desenvolvimento o usuário cria um documento: Funcionários em férias |
Estrutura do documento: Funcionário - selecionado no diretório “Perfil do Funcionário”; Posição - selecionada no diretório “Posições”; Divisão - selecionada no diretório “Divisões”; Parte da tabela: Período C (início do período de férias...
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