Parâmetros de projeto gerenciados. Tarefas de gerenciamento de projetos

Os parâmetros do projeto gerenciado incluem o seguinte:

Escopo e tipos de trabalho no projeto;

Custo, despesas, despesas do projeto;

Parâmetros de tempo, incluindo prazos, durações e reservas para a conclusão da obra, etapas, fases do projeto, bem como as inter-relações da obra;

Recursos necessários à implementação do projeto, incluindo: humanos ou trabalhistas, financeiros, logísticos, divididos em materiais de construção, máquinas, equipamentos, componentes e peças, bem como limitações de recursos;

A qualidade das soluções de design, recursos utilizados, componentes do projeto, etc.

O projeto e o processo de sua implementação, a implementação é um sistema complexo em que o próprio projeto atua como um subsistema controlado e o gerenciamento do projeto é o de controle.

Ambiente do projeto

O projeto possui uma série de propriedades que é aconselhável lembrar, pois isso ajuda a organizar metodicamente e corretamente o trabalho de sua implementação:

O projeto surge, existe e se desenvolve em um determinado ambiente, denominado ambiente externo;

A composição do projeto não permanece inalterada no processo de sua implementação e desenvolvimento: nele podem surgir novos elementos (objetos), alguns de seus elementos podem ser retirados de sua composição;

Um projeto, como qualquer sistema, pode ser dividido em elementos, e certas conexões devem ser definidas e mantidas entre os elementos separados.

A divisão de toda a esfera de atividade em que um projeto surge e se desenvolve no próprio “projeto” e no “ambiente externo” é até certo ponto arbitrária. Os motivos para isso são os seguintes:

1. o projeto não é uma formação rígida e estável: vários de seus elementos durante a implementação do projeto podem mudar de localização, passando do ambiente externo para o projeto e vice-versa;

2. alguns elementos do projeto podem ser utilizados tanto dentro como fora dele. Um exemplo típico disso seriam os especialistas que trabalham simultaneamente na implementação de um projeto específico e na resolução de alguns outros problemas (em particular, na implementação de outro projeto).

Na prática de planejamento de negócios, geralmente são estudados três aspectos do ambiente do projeto:
A) política, nomeadamente, a atitude das autoridades em relação ao projeto;
B) territorial, incluindo o estudo de ofertas competitivas no mercado de produtos similares;
C) ambiental, relacionada à necessidade de garantir a segurança ambiental do projeto.

Ciclo do projeto

O período de tempo entre o momento em que um projeto aparece e o momento em que é liquidado é denominado ciclo do projeto(eles também dizem "ciclo de vida do projeto").

Ciclo de vida do projeto- o conceito inicial para estudar os problemas de financiamento dos trabalhos de projeto e tomar decisões adequadas.

Cada projeto, independentemente da complexidade e da quantidade de trabalho necessário para a sua implementação, passa por determinados estados no seu desenvolvimento: desde o estado em que “o projeto ainda não existe” até ao estado em que “o projeto já não existe”. A estrutura básica do ciclo do projeto consiste nas seguintes fases: Concepção, Planejamento e desenvolvimento, Implementação, Conclusão.

Para os empresários, o início de um projeto está associado ao início da sua implementação e ao início do investimento Dinheiro na sua implementação.

O fim da existência do projeto pode ser:

· comissionamento de instalações, início de sua operação e utilização dos resultados do projeto;

· transferência do pessoal que executa o projeto para outro cargo;

· obtenção dos resultados especificados pelo projeto;

· rescisão do financiamento do projeto;

· o início dos trabalhos para introduzir alterações graves no projecto que não estavam previstas no plano original (modernização);

· descomissionamento de instalações do projeto.

Normalmente, tanto o fato do início das obras de um projeto quanto o fato de sua liquidação são documentados documentos oficiais. Os estados pelos quais um projeto passa são chamados fases(etapas, etapas).

Não existe uma abordagem universal para dividir o processo de implementação do projeto em fases. Ao resolver esse problema por si próprios, os participantes do projeto devem ser guiados pelo seu papel no projeto, pela sua experiência e pelas condições específicas do projeto. Portanto, na prática, a divisão de um projeto em fases pode ser muito diversificada – desde que tal divisão identifique alguns pontos de controle importantes (“marcos”), durante os quais informações adicionais são revisadas e possíveis rumos para o desenvolvimento do projeto são avaliados. Por sua vez, cada fase (etapa) selecionada pode ser dividida em fases (etapas) do próximo nível (subfases, subetapas), etc.

Em relação a projetos muito grandes, por exemplo, a construção de um metrô, o desenvolvimento de um campo de petróleo e gás, etc., o número de fases e etapas de sua implementação pode ser aumentado.

A atribuição de etapas adicionais em grandes projetos está associada não só à longa duração da construção destas instalações (10-15 anos), mas também à necessidade de “uma coordenação mais cuidadosa das ações das organizações participantes no projeto.

Todas as atividades do projeto ocorrem de forma interdependente no tempo e no espaço. No entanto, é quase impossível garantir uma distribuição inequívoca das fases e etapas do projeto numa sequência lógica e temporal. Os problemas associados a isto são resolvidos com a ajuda da experiência, conhecimento e habilidade dos especialistas que trabalham no projeto.

Assim, a base conceitual do gerenciamento de projetos foi sistematizada e revisada. São apresentados os fundamentos do gerenciamento de projetos, proporcionando a oportunidade de estudo aprofundado e aplicação prática da disciplina. Foi criado um sistema de referências cruzadas para facilitar a busca de informações detalhadas sobre qualquer aspecto do gerenciamento de projetos.

Estruturação do projeto

A estruturação, cuja essência se resume a dividir o projeto em subsistemas e componentes hierárquicos, é necessária para que o projeto possa ser gerenciado.
A estrutura do projeto tem como objetivo definir o produto a ser desenvolvido ou produzido e vincular os elementos do trabalho a ser executado – tanto entre si como com o objetivo final do projeto.
Além disso, o processo de estruturação do projeto é parte integrante do processo global de planeamento do projeto e definição dos seus objetivos, bem como da preparação de um plano consolidado (mestre) do projeto e de uma matriz de atribuição de responsabilidades e deveres.

Os parâmetros controláveis do projeto são:

volumes e tipos de trabalho no projeto;
custo, despesas, despesas do projeto;
parâmetros de tempo, incluindo prazos, duração e reservas para a conclusão da obra, etapas, fases do projeto, bem como as inter-relações da obra;
recursos necessários à implementação do projeto, incluindo: recursos humanos ou trabalhistas, recursos financeiros, recursos logísticos, divididos em materiais de construção, máquinas, equipamentos, componentes e peças, bem como limitações de recursos;
qualidade das soluções de design, recursos utilizados, componentes do projeto, etc.

O projeto e o processo de sua implementação são um sistema complexo no qual o próprio projeto atua como um subsistema gerenciado, e o subsistema de gerenciamento é o gerenciamento de projetos.

O projeto possui uma série de propriedades que é aconselhável lembrar, pois isso ajuda a organizar metodicamente e corretamente o trabalho de sua implementação:

o projeto surge, existe e se desenvolve em um determinado ambiente, denominado ambiente externo;
a composição do projeto não permanece inalterada no processo de sua implementação e desenvolvimento, novos elementos (objetos) podem surgir nele e alguns de seus elementos podem ser retirados de sua composição;
um projeto, como qualquer sistema, pode ser dividido em elementos, e certas conexões devem ser definidas e mantidas entre os elementos separados.

Um projeto não é uma formação rígida e estável: vários de seus elementos podem mudar de localização durante a implementação do projeto, passando do ambiente externo para dentro do projeto e vice-versa.
Vários elementos do projeto podem ser usados dentro e fora dele. Um exemplo típico disso seriam os especialistas que trabalham simultaneamente na implementação de um projeto específico e na resolução de alguns outros problemas (em particular, na implementação de algum outro projeto).

Deve-se atentar para a zona de transição através da qual se realiza a comunicação e movimentação de elementos entre eles, participando de uma forma ou de outra nos trabalhos de sua implementação.

1.4 Métodos de gerenciamento de projetos

Os métodos de gerenciamento de projetos incluem métodos como planejamento e gerenciamento de rede, agendamento, logística, planejamento padrão, planejamento estruturado, planejamento de recursos, simulação computacional, etc.

Os métodos de gerenciamento de projetos permitem:

determinar os objetivos do projeto e realizar a sua justificativa; identificar a estrutura do projeto (subobjetivos, principais etapas da obra a ser concluída);
determinar os volumes e fontes de financiamento necessários;
selecionar intérpretes, nomeadamente, através de procedimentos de licitação e concurso, preparar e celebrar contratos;
determinar o momento do projeto, traçar um cronograma para sua implantação, calcular os recursos necessários;
calcular a estimativa e orçamento do projeto, planejar e levar em consideração os riscos;
fornecer controle sobre a implementação do projeto.

1.5 Tarefas e etapas do gerenciamento de projetos

A implementação do projeto deverá permitir resolver de forma prática o problema da transição para uma forma de gestão de projetos orientada para projetos.

No âmbito do projeto (programa), devem ser resolvidas as seguintes tarefas:

1 Criação de novas estruturas (adaptação de existentes). Existem os seguintes esquemas para resolver este problema:

criação, juntamente com divisões de empresas tradicionais, geralmente orientadas para a funcionalidade (produção, planejamento, financiamento, controle, contabilidade, pessoal, etc.), novas formações estruturais orientadas para projetos (projeto A, projeto B, etc.). Novas divisões podem operar tanto de forma permanente quanto temporária (projeto).
criação de empresas especializadas - gestores de projetos profissionais que desempenham as funções de gestor de projetos do cliente; neste caso, o cliente significa qualquer um dos participantes do projeto que “contrata” o consultor.

Essas empresas podem ser criadas:

“do zero” - tendo em conta a situação real do negócio, determinada com base no marketing;
com base em institutos de design (de preferência aqueles que desempenham as funções de designer geral). Como é sabido, tais institutos tradicionalmente se envolvem não apenas na pesquisa pré-investimento e no trabalho de projeto e levantamento, mas também na supervisão do projetista, e também participam na formação e proteção de especificações personalizadas para equipamentos. Ao escolher tal solução, os restantes elementos estruturais da empresa podem ser formados em torno deste núcleo (de uma forma ou de outra);
com base em um dos departamentos do cliente, por exemplo, a diretoria de uma empresa em construção ou o departamento de construção de capital. Tal decisão também exigirá a inclusão dos especialistas externos necessários na empresa.

2 Desenvolvimento de um mecanismo funcional. A questão mais importante relativa ao mecanismo de funcionamento das estruturas orientadas para projetos é o seu estado, ou seja, medida de responsabilidade pelos resultados de suas atividades. São possíveis as seguintes opções de esquemas que determinam o status de novas estruturas de gerenciamento de projetos: “básico”, “gestão avançada”, “chave na mão”. Cada um destes esquemas, como se sabe, tem um determinado âmbito de aplicação e determina até que ponto o cliente (investidor) delega os seus poderes ao líder do projeto (gestor de projeto).

É óbvio que num primeiro momento o cliente (investidor) se guiará pelo esquema “básico” que é menos arriscado para ele e só com o tempo começará a delegar ao gestor do projeto a autoridade para gerir os recursos financeiros em seu nome e garantir o lançamento do projeto em operação.

3 Treinamento de pessoal. Pelo fato de estarmos falando em criar novo sistema formação de gestores de projecto profissionais a todos os níveis, deverão ser consideradas as seguintes áreas de trabalho.

Instituições de ensino superior. Várias universidades, principalmente nas áreas da construção, economia e gestão, organizaram as especialidades/especializações correspondentes, mas serão necessários vários anos para que as empresas comecem a receber regularmente jovens especialistas certificados.

Formação avançada/reciclagem de especialistas.É aconselhável organizar a reciclagem direcionada de especialistas certificados em centros de formação especial - em empresas de consultoria conceituadas ou instituições de ensino superior especializadas. instituições educacionais. Infelizmente, a experiência “pioneira” de algumas universidades ainda não encontrou um desenvolvimento digno. Durante o mesmo período, deverão ser preparados os programas e materiais de formação necessários.

Foi estabelecido que a eficácia da formação, incluindo a reciclagem dos profissionais, aumenta significativamente se os alunos desde o início estiverem unidos em equipas com uma distribuição específica de funções - como é feito na prática. Deste ponto de vista, as empresas e organizações beneficiarão se formarem os seus colaboradores não individualmente, mas em grupos constituídos por especialistas desses serviços empresariais que futuramente irão gerir os projectos.

Consideração de aspectos psicológicos pessoal gerenciamento de projetos.É necessário organizar uma assistência qualificada aos especialistas que dominam a gestão de projetos na adaptação às condições de trabalho em equipas fundamentalmente diferentes das aceites no sistema de comando-administrativo.

4 Regulamentação legal. Actualmente, existem vários actos legislativos e regulamentares que regulam o investimento e, em geral, atividade empreendedora. Os especialistas reconheceram a necessidade de desenvolver medidas legislativas e documentos regulatórios, regulando efetivamente:

aquisição e fornecimento;
certificação e licenciamento de gerentes de projetos profissionais;
Proteção Ambiental.

5 Financiamento. Ainda é questão aberta mecanismo de financiamento das atividades dos gerentes de projetos profissionais (gerentes de projetos). Esta questão é especialmente grave para projectos financiados pelo orçamento do Estado.

Nos projectos comerciais financiados com fundos próprios/capitalizados/alheios, o cliente, pela evidente eficácia do novo sistema e simplificação das funções de gestão do empreendimento em construção e do empreiteiro geral, pode decidir enviar um gestor de projecto para pagar pelos serviços:

parte dos custos de manutenção da gestão do empreendimento em construção;
parte dos custos gerais do empreiteiro geral.

Ao celebrar um contrato em regime “alargado”, o cliente também pode utilizar parte do lucro gerado pela conclusão da fase de construção do projeto para pagar os serviços do gestor do projeto, aos custos reais, contra o custo estimado de o trabalho.

6 Tecnologia de controle. O processo de gerenciamento de projetos deve ser devidamente informatizado e apoiado tecnologias modernas, para o qual você precisa:

criar e manter bancos de dados e bancos de dados atualizados para todas as fases e estágios do ciclo de vida do projeto;
apresentar moderno sistemas automatizados planejamento e controle, bem como instalações de processamento e transmissão de dados. Deve ser lembrado que o grau de complexidade (e, portanto, o preço) utilizado tecnologia da Informação deve ser adequado à complexidade e ao tamanho do projeto. Caso esta regra seja violada, o cliente sofrerá prejuízos injustificados, tanto no caso da complexidade excessiva da tecnologia utilizada, como por subestimar a importância deste fator tão significativo.

A coisa mais difícil para um gerente de projeto moderno não é a automação do processo de gerenciamento (isso é apenas uma função da capacidade do cliente de pagar por hardware e software modernos), mas o “vácuo” de informações criado na esfera de investimento como resultado do colapso do antigo sistema de regulação técnica e da impossibilidade prática de criar “sozinho” “novos e adequados condições modernas sistema de informação apoio à atividade. Nestas condições, é extremamente importante organizar o processo de acumulação de experiência, claro, de forma orientada para a máquina.

Os parâmetros controláveis do projeto são:

Escopo e tipos de trabalho no projeto;

Custo, despesas, despesas do projeto;

Parâmetros de tempo, incluindo prazos, duração e reservas para a conclusão da obra, etapas, fases do projeto, bem como as inter-relações da obra;

Recursos necessários à implementação do projeto, incluindo: recursos humanos ou trabalhistas, recursos financeiros, logísticos, divididos em materiais de construção, máquinas, equipamentos, componentes e peças, bem como limitações de recursos;

A qualidade das soluções de design, recursos utilizados, componentes do projeto, etc.

O projeto e o processo de sua implementação e implementação são um sistema complexo no qual o próprio projeto atua como um subsistema gerenciado, e o subsistema de gerenciamento é o gerenciamento de projetos.

Ambiente do projeto

O projeto possui uma série de propriedades que é aconselhável lembrar, pois isso ajuda a organizar metodicamente e corretamente o trabalho de sua implementação:

O projeto surge, existe e se desenvolve em um determinado ambiente, denominado ambiente externo;

A composição do projeto não permanece inalterada no processo de sua implementação e desenvolvimento: nele podem surgir novos elementos (objetos) e alguns de seus elementos podem ser retirados de sua composição;

Um projeto, como qualquer sistema, pode ser dividido em elementos, e certas conexões devem ser definidas e mantidas entre os elementos separados.

1. O projeto não é uma formação rígida e estável: vários de seus elementos durante a implementação do projeto podem mudar de localização, passando do ambiente externo para o projeto e vice-versa.

2. Vários elementos do projeto podem ser usados dentro e fora dele. Um exemplo típico seriam os especialistas que trabalham simultaneamente na implementação de um projeto específico e na resolução de alguns outros problemas (em particular, na implementação de algum outro projeto).

Uma representação esquemática do projeto e seu ambiente é mostrada na Fig. 1.7.

Na prática de planejamento de negócios, geralmente são estudados três aspectos do ambiente do projeto:

O aspecto político, nomeadamente a atitude das autoridades federais e locais em relação ao projecto;

Aspecto territorial, incluindo o estudo de ofertas competitivas no mercado de produtos similares;

Aspecto ambiental, relacionado à necessidade de garantir a segurança ambiental do projeto.

Figura 1.7. - O projeto e seu entorno

Ciclo do projeto

O período de tempo entre o momento em que um projeto aparece e o momento em que é liquidado é denominado ciclo do projeto(eles também dizem - "Ciclo de vida do projeto»).

Ciclo de vida do projetoé o conceito inicial para estudar os problemas de financiamento do trabalho do projeto e tomar decisões apropriadas.

Cada projeto, independentemente da sua complexidade e da quantidade de trabalho necessário para a sua implementação, passa por determinados estados no seu desenvolvimento: desde o estado em que “o projeto ainda não existe” até ao estado em que “o projeto já não existe”. A estrutura básica do ciclo do projeto é mostrada na Fig. 1.8.

Para os empresários, o início de um projeto está associado ao início da sua implementação e ao início do investimento de dinheiro na sua implementação.

Desenho. 1.8. - Estrutura fundamental do ciclo de vida de um projeto de investimento tradicional

Observação. A gama de requisitos de recursos depende do tipo e da complexidade do projeto.

O fim da existência do projeto pode ser:

Comissionamento de instalações, início de sua operação e aproveitamento dos resultados do projeto;

Transferência do pessoal que executa o projeto para outro cargo;

Alcance pelo projeto dos resultados especificados;

Rescisão do financiamento do projeto;

Início dos trabalhos de introdução de grandes alterações no projeto que não estavam previstas no plano original (modernização);

Descomissionamento das instalações do projeto.

Normalmente, tanto o fato do início das obras de um projeto quanto o fato de sua liquidação são documentados em documentos oficiais.

Os estados pelos quais um projeto passa são chamados fases(etapas, etapas).

Não existe uma abordagem universal para dividir o processo de implementação do projeto em fases. Ao resolverem sozinhos esse problema, os participantes do projeto devem ser guiados pelo seu papel no projeto, pela sua experiência e pelas condições específicas do projeto (ver Figuras 1.9 e 1.10). Portanto, na prática, a divisão de um projeto em fases pode ser muito diversificada, desde que tal divisão identifique alguns pontos de controle importantes (“marcos”), durante os quais são revisadas informações adicionais e avaliados possíveis rumos para o desenvolvimento do projeto.

Por sua vez, cada um alocado fase (estágio) pode ser dividido em fases (estágios) do próximo nível (subfases, subestágios), etc.

A atribuição de etapas adicionais em grandes projetos está associada não só à longa duração da construção destas instalações (10-15 anos), mas também à necessidade de uma coordenação mais cuidadosa das ações das organizações participantes no projeto.

Figura 1.9. - Ciclo de Projetos do Banco Mundial (de acordo com Waren S. Baum “Project Cycle”, publicação do Banco Mundial, 1993)

Figura 1.10. - Ciclo de vida de um sistema de produto (usando o exemplo de um produto de software)

Tabela 1.1 - Conteúdo das fases do ciclo de vida do projeto

Inicial (pré-investimento)	Investimento (construção)	Operacional
Estudos de pré-investimento	Desenvolvimento de documentação de projeto e estimativa, planejamento de projeto e preparação para construção	Realização de licitações e celebração de contratos; organização de compras e suprimentos, trabalhos preparatórios	Obras de construção e instalação	Conclusão da fase de construção do empreendimento
1. Estudo das previsões e rumos de desenvolvimento do país (região, cidade). 2. Formação de um plano de investimento. 3. Preparação de petição (Declaração) de intenções. 4. Aprovação preliminar do plano de investimentos. 5. Elaboração e registo de ofertas. 6. Desenvolvimento de justificativa de investimento, avaliação da viabilidade do projeto. 7. Seleção e aprovação preliminar da localização do objeto. 8. Justificativa ecológica. 9. Experiência. 10.Decisão preliminar de investimento. 11. Desenvolvimento de um plano preliminar de projeto.	1. Desenvolvimento de um plano de trabalho de concepção e levantamento 2. Trabalho para o desenvolvimento de um estudo de viabilidade (projecto) de construção e desenvolvimento. 3. Coordenação, exame e aprovação do estudo de viabilidade (projeto). construção 4. Emissão de tarefas de projeto. 5. Desenvolvimento, coordenação e aprovação de documentação de trabalho. 6. Tomar a decisão final de investimento. 7. Atribuição de terrenos para construção. 8. Licença de construção. 9. Trabalho para desenvolvimento de projeto de trabalho. 10. Desenvolvimento de um plano de projeto.	1. Concursos para trabalhos de concepção e levantamento e celebração de contratos. 2. Concursos para fornecimento de equipamentos e celebração de contratos. 3. Concursos para empreitadas e celebração de contratos. 4. Concursos para serviços de consultoria e celebração de contratos. 5. Desenvolvimento de planos (cronogramas) de fornecimento de recursos. 6. Trabalhos preparatórios para construção.	1. Desenvolvimento de plano operacional de construção 2. Desenvolvimento de cronogramas de operação de máquinas. 3. Execução de trabalhos de construção e instalação. 4.Monitoramento e controle. 5. Ajuste do plano de projeto e plano operacional de construção (gestão de mudanças) 6. Pagamento por obras executadas e fornecimentos.	1. Trabalhos de comissionamento. 2. Entrega e aceitação do objeto. 3. Fechamento do trato. 4. Desmobilização de recursos. 5. Análise de resultados.	1.Operação. 2. Reparar. 3. Desenvolvimento da produção. 4. Fechamento do projeto - descomissionamento - desmontagem de equipamentos - modernização (início de novo projeto).

Estruturação do projeto

A estruturação, cuja essência se resume a dividir o projeto em subsistemas e componentes hierárquicos, é necessária para que o projeto possa ser gerenciado.

Em termos gerenciamento de projetos A estrutura é uma “árvore” de componentes orientados ao produto representados por equipamentos, obras, serviços e informações obtidas como resultado do projeto.

Eles também dizem que estrutura do projetoé a organização das conexões e relações entre seus elementos. Os projetos de investimento, via de regra, possuem uma estrutura hierárquica e variável, que se forma em função de condições específicas de operação.

A estrutura do projeto é projetada para definir o produto a ser desenvolvido ou produzido e relaciona os elementos do trabalho a serem executados - entre si e com o objetivo final do projeto.

Além disso, o processo de estruturação do projeto é parte integrante do processo global de planeamento do projeto e definição dos seus objetivos, bem como da preparação de um plano consolidado (mestre) do projeto e de uma matriz de atribuição de responsabilidades e deveres. A realização deste processo é relativamente mais fácil para os chamados “projectos tangíveis” relacionados com a construção do que para projectos relacionados, por exemplo, com o desenvolvimento. Programas.

Por isso, As principais tarefas de estruturação do projeto incluem o seguinte:

Dividir o projeto em blocos gerenciáveis;

Distribuição de responsabilidades pelos vários elementos do projeto e ligação do trabalho com a estrutura da organização (recursos);

Avaliação precisa despesas necessárias– fundos, tempo e recursos materiais;

Criação de uma base unificada de planejamento, orçamento e controle de custos;

Vincular o trabalho do projeto ao sistema contábil da empresa;

A transição de objetivos gerais, nem sempre expressos especificamente, para tarefas específicas desempenhadas pelas divisões da empresa;

Definição de pacotes de trabalho/contratos.

O processo de estruturação do projeto pode ser apresentado como a seguinte sequência de ações (Fig. 1.11):

1. Definição do projeto - a natureza, os objetivos e o conteúdo do projeto, bem como todos os produtos finais do projeto com as suas características exatas, devem ser definidos de forma completa e clara. Nesta situação, é útil utilizar uma hierarquia de objetivos, mostrando a cadeia completa de resultados finais e/ou meios para alcançá-los.

2. Nível de detalhe – Você precisa pensar nos diferentes níveis de detalhe nos planos e no número de níveis de elementos na estrutura analítica do projeto.

3. Estrutura do processo – deve ser preparado um diagrama do ciclo de vida do projeto.

4. Estrutura organizacional – organograma O projeto deve incluir todos os grupos ou indivíduos que irão trabalhar no projeto, incluindo aqueles interessados no projeto a partir do seu ambiente externo.

5. A estrutura do produto é uma divisão do produto em subsistemas ou componentes, incluindo máquinas e equipamentos, software e software de informação, serviços e, quando relevante, distribuição geográfica.

Figura 1.11. - Possível estrutura analítica do projeto da instalação indústria de gás

6. Plano de contas da organização - sistema de códigos utilizados na estruturação do projeto; deve basear-se no plano de contas existente da organização ou na possibilidade de ajustá-lo.

7. Estrutura analítica do projeto – Os quatro pontos (3 – 6) acima são combinados em uma única estrutura analítica do projeto.

8. O plano diretor geral do projeto pode ser detalhado no processo de localização do caminho crítico. À medida que o projeto avança, o plano diretor pode ser usado para reportar à alta administração.

9. Matriz de distribuição de responsabilidades - como resultado da análise da relação entre os elementos da estrutura do projeto e a organização, é construída uma matriz, onde os elementos da estrutura do projeto passam a ser linhas, e os elementos do organograma da empresa passam a ser colunas (ou vice-versa). Nas células da matriz, os níveis de responsabilidade de determinados atores são indicados por meio de diversos símbolos ou códigos.

10. Plano de contas funcional - se necessário, deve-se elaborar um sistema de subcontas que “juntem-se” ao plano de contas.

11. Cronograma da rede de trabalho - a implementação das 10 primeiras etapas permite desenvolver um cronograma detalhado, incluindo estimativas de tempo e recursos para cada uma das obras.

12. O sistema de ordem de tarefas decorre da estrutura preliminar (cláusula 7) e da matriz (cláusula 9). Nesta fase, as atribuições devem ser absolutamente específicas em termos de tempo e recursos.

13. Sistema de relatórios e controle.

Com base nas medidas tomadas, o chamado matriz de distribuição de responsabilidades, um exemplo disso é apresentado na Fig. 1.12. A matriz “atribui” executores específicos a cada pacote de trabalho.

Para estruturar o projeto são utilizados diversos modelos especiais, nomeadamente:

Árvore de metas;

Árvore de decisão;

Árvore de obras;

Estrutura organizacional dos executores;

Matriz de Responsabilidades;

Modelo de rede;

Estrutura dos recursos consumidos;

Estrutura de custos.

Neste caso, os métodos de estruturação do projeto reduzem-se fundamentalmente a dois:

- “de cima para baixo” – são determinadas tarefas gerais, com base nas quais os níveis do projeto são detalhados;

- “de baixo para cima” – tarefas específicas são determinadas e depois generalizadas.

Árvore de metas- são gráficos, diagramas que mostram como o objetivo geral do projeto é dividido em subobjetivos do próximo nível, etc. Uma árvore é um gráfico conectado que expressa a subordinação e as inter-relações dos elementos. Nesse caso, tais elementos são metas e submetas.

A apresentação das metas começa no nível superior, depois são desagregadas sucessivamente. Nesse caso, a principal regra para desagregar as metas é a completude: cada meta do nível superior deve ser apresentada na forma de submetas do nível seguinte de forma exaustiva.

Árvore de decisão– gráfico, diagrama, refletindo a estrutura do problema de otimização de um processo de várias etapas. Os ramos da árvore representam os vários eventos que podem ocorrer, e os nós (vértices) representam os pontos onde surge a necessidade de escolha. Além disso, os nós são diferentes - em alguns a escolha é feita pelo próprio gerente do projeto a partir de um determinado conjunto de alternativas, em outros a escolha não depende dele.

Nesses casos, o gerente do projeto pode avaliar a probabilidade de uma ou outra “solução”.

Árvore de obras. Em cada etapa do planejamento é necessário dividir o trabalho do projeto em partes. Por exemplo, durante a fase de concepção técnica, as partes principais do projecto são normalmente óbvias. No futuro, quando mais detalhes forem conhecidos, essas partes poderão ser divididas em seções apropriadas. Finalmente, podem ser definidas subseções e grupos separados (“pacotes”) de trabalho. Este procedimento é conhecido como estrutura analítica do projeto (CPP, WBS).

Nome do projeto: Desenvolvimento do Campo de Condensado de Gás Bovanenkovskoye (GCF) Nome do subprojeto: Ponto de coleta de gás (GP-1)
		Pesquisa de investimento	Desenvolvimento de documentação de projeto	Contratos	Construção	Exploração
	Departamento de desenvolvimento de campo de condensado de gás	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamento de construção de gasodutos principais e estações compressoras*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamento de Conservação da Natureza	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Departamento de compras		+/-	+	+	+/-
	Departamento de ACS	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Departamento de Planejamento Urbano	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Departamento técnico	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Departamento de planejamento e produção	-/+	-/+	+	+/-	+
	Departamento de planejamento e financeiro			+	+/-	+
	Contabilidade		-/+	+/-	+/-	-/+
	Departamento de construção ferroviária	-/+			+	+
	Lenda: + - executivo responsável - participa do desenvolvimento -/+ - coordena o resultado da produção * MG e CS - principais gasodutos e estações compressoras

Figura 1.12. - Matriz de distribuição de responsabilidades para divisões estruturais

Essa árvore é um meio de dividir um projeto grande e complexo em seus componentes ou um programa econômico em componentes de projeto.

À medida que mais informações se tornam disponíveis em fases posteriores do design, o designer pode adicionar novos níveis à árvore de trabalho do projeto. Nível mais baixoárvore corresponde aos pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho também é uma unidade financeira independente. Deve ter uma estimativa, orçamento e relatório de despesas separados. Isolar pacotes de trabalho é uma grande conveniência ao desenvolver um cronograma de rede de projeto. É muito mais fácil planejar pacotes individuais e depois montar a rede do projeto a partir dos fragmentos do que desenvolver a rede inteira sem uma árvore de trabalho do projeto.

Além disso, o CPP serve outro objectivo importante, nomeadamente o desenvolvimento diagrama de bloco para administração de projetos. Assim, dividir o projeto em pacotes de trabalho satisfaz duas tarefas: planejamento e gestão operacional. Portanto, simultaneamente ao trabalho de desenvolvimento, é necessário desenvolver a árvore organizacional e administrativa e vincular suas unidades estruturais aos pacotes de trabalho. A partir daqui o grau de adequação da árvore CPP desenvolvida ficará claro.

Diagrama estrutural da organização (SSO). Fornecer Gerenciamento efetivo projeto ao desenvolver um plano é necessário:

Leve em consideração todas as seções, etapas e trabalhos do projeto no plano;

Leve em consideração no plano todas as organizações participantes do projeto;

Garantir uma gestão eficaz através da distribuição de responsabilidades.

O primeiro requisito pode ser satisfeito dividindo o projeto em pacotes de trabalho usando a EAP. Para satisfazer os dois últimos requisitos, o desenvolvedor deve especificar qual organização é responsável por cada pacote ou nível da árvore de trabalho. Em outras palavras, ele deve definir claramente os níveis e o escopo das responsabilidades em estrutura organizacional. Isso pode ser feito usando um organograma.

Neste esquema, o gerente de projeto está no nível superior e nos níveis inferiores os departamentos necessários para o gerenciamento funcional do trabalho estão localizados sequencialmente. Estes níveis correspondem por vezes aos níveis de CPP. Por exemplo, o departamento do engenheiro-chefe de energia será responsável pelo pacote de trabalho “Linhas de Transmissão de Energia”.

Matriz de Responsabilidade– conecta pacotes de trabalho com organizações executoras com base na EAP e no MTR. A matriz identifica os principais executores dos pacotes de trabalho (Fig. 1.12).

Modelos de rede. À medida que o trabalho do projeto avança, são criadas árvores CPP e CCO, ou seja, são alocados pacotes de trabalho com executores atribuídos, o que permite preparar um diagrama de rede dos principais eventos. Finalmente, torna-se possível desenvolver gráficos de rede detalhados correspondentes aos principais eventos e objetivos. Como essas redes não representam o projeto como um todo, mas sim seus pacotes de trabalho individuais, elas são chamadas de blocos de rede ou sub-redes. Se o trabalho em vários pacotes interdependentes for realizado simultaneamente e para cada um deles for necessário desenvolver um cronograma separado, cada pacote será apresentado como uma sub-rede separada.

Uma sub-rede pode fazer parte de um diagrama de rede ou ser autônoma. A divisão da rede em sub-redes permite que o pessoal do projeto se concentre em seu próprio trabalho. Cada gestor do seu nível pode trabalhar independentemente dos demais de acordo com sua própria sub-rede, o que o libera da necessidade de lidar com um diagrama de rede completo. Para gerenciamento, dividir o projeto em sub-redes permite um controle eficaz. Ele pode se concentrar mais no gerenciamento das sub-redes mais importantes (críticas) para economizar tempo, em vez de monitorar constantemente toda a programação da rede. A estrutura desenvolvida no processo de criação do SPP, SSO e o diagrama de rede dos principais eventos são preservados durante o desenvolvimento das sub-redes. As tarefas de estruturação de um conjunto de trabalhos de projeto e construção de diagramas de rede são descritas com mais detalhes na Seção. 2.

Estrutura dos recursos consumidos. Para analisar os meios necessários para atingir os objetivos e subobjetivos do projeto, são estruturados recursos de diversos tipos. Um gráfico construído hierarquicamente registra os recursos necessários em cada nível para implementar o projeto. Por exemplo, no primeiro nível são determinados os recursos materiais, técnicos, trabalhistas e financeiros. Em seguida, os recursos materiais e técnicos são diferenciados em materiais de construção, máquinas e equipamentos. Materiais de construção – armazenados e não armazenados, etc.

Estrutura de custos. A metodologia de estruturação de custos é semelhante à utilizada no processo de desenvolvimento da estrutura dos recursos consumidos.

Informação relacionada.

Como resultado do domínio do tema, o aluno deve:

saber métodos para determinar as relações de trabalho, estimando sua duração, desenvolvendo um cronograma e monitorando os prazos dos projetos;
ser capaz de aplique esses métodos para planejamento eficaz e garantir a implementação dos projetos dentro do prazo, sem exceder o orçamento;
ter tecnologias manuais e automatizadas para gerenciamento de prazos de projetos.

REQUISITOS BÁSICOS PARA GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

No gerenciamento de projetos, a duração do projeto é um parâmetro difícil. Concluir o projeto no prazo, garantindo ao mesmo tempo que as entregas exigidas do escopo do projeto sejam alcançadas dentro de um orçamento limitado, é o objetivo principal do gerenciamento de projetos. A prática mostra que na maioria dos projetos são violados prazos, restrições orçamentárias ou requisitos de resultados (incluindo sua qualidade). O gerente do projeto deve estar ciente de que se os prazos planejados do projeto não forem cumpridos, recursos adicionais poderão ser necessários ou a qualidade dos componentes do projeto poderá ficar comprometida. Isto significa, no mínimo, uma gestão de prazos ineficaz.

O tempo pertence à categoria dos recursos não renováveis. Se o orçamento, dada a extrema importância do projecto, puder quase sempre ser aumentado alcançando um nível de gestão mais elevado com maiores poderes para atrair e gastar recursos, e os requisitos para o conteúdo do projecto puderem ser ajustados para baixo, então a falha em concluir o projeto no prazo muitas vezes o torna simplesmente sem sentido. Não adianta costurar um vestido para a noiva uma semana depois do casamento, imprimir folhetos após o fechamento da exposição, preparar um estande para um experimento no espaço depois que a nave entrar em órbita. Portanto, o tempo é um parâmetro chave em um sistema de gerenciamento de projetos.

A escolha dos métodos de gestão de projetos é feita classificando-os de acordo com o grau de rigor dos requisitos de prazos. Os prazos mais limitados são definidos para projetos reativo natureza, visando resolver um problema ou corrigir suas consequências. Um exemplo seria um projecto de construção de habitações para cidadãos afectados por uma catástrofe natural. Nesses projetos, o tempo pode ser o parâmetro mais importante. Requisitos rigorosos de prazo também são estabelecidos para estratégico projetos que tenham relacionamento com outros projetos incluídos em portfólios de projetos e programas associados a participantes externos. Este é o segundo grupo de projetos. Na maioria das vezes, trata-se de projetos de investimento ou de importância nacional.

Terceiro grupo - proativo pesquisar projetos. Podem ter como objetivo aproveitar oportunidades recém-descobertas ou pendentes ou prevenir uma situação devido a uma ameaça repentina. Tais projetos são caracterizados por resultados mal definidos e alto nível incerteza. Os requisitos para seus prazos são mais brandos. Um projeto proativo pode ser encerrado se forem obtidos resultados intermediários baixos, indicando que não é apropriado continuar o trabalho.

A tarefa do gerenciamento de projetos dos dois primeiros grupos não é apenas “encaixar-se” no prazo geral estabelecido para o projeto, mas também garantir a conclusão oportuna dos marcos do projeto. Esses eventos são geralmente os marcos do final do projeto e muitas vezes suas datas são registradas em documentos do projeto, como contratos. Nesses projetos, para gerenciar prazos, é aconselhável utilizar a estrutura de processos das normas de gerenciamento de projetos PMBoK ou ISO 21500. Nos projetos do terceiro grupo, os prazos são estabelecidos e esclarecidos tanto no processo de planejamento quanto no processo de execução do projeto. . A gestão do tempo é organizada com base em tecnologias de gestão de projetos com predominância de fatores suaves (ver Capítulo 16).

O método básico para gerenciar prazos de projetos é o gráfico de Gantt, desenvolvido no início do século XX. os fundadores da escola de gestão científica, G. Gantt e F. Taylor. Este é um tipo de histograma (gráfico de barras), no qual o tempo é plotado horizontalmente e as tarefas e (ou) recursos do projeto são plotados verticalmente. Um gráfico de Gantt é um gráfico de linhas horizontais. As tarefas do projeto (operações) nele são representadas por períodos de tempo com datas de início (conclusão) de trabalho especificadas e, possivelmente, outros parâmetros de tempo. Até agora, o gráfico de Gantt é uma espécie de padrão para apresentação de projetos ao longo do tempo e está incluído em todos os produtos de software de gerenciamento de projetos.

Vejamos a funcionalidade do sistema de gerenciamento de prazos do projeto. Inclui funções clássicas de gestão como planejamento e tomada de decisão, organização, motivação, controle e coordenação. A implementação da primeira função envolve a tomada de decisão sobre a duração global do projeto, que na terminologia de gestão de projetos se torna um limite de tempo após a aprovação do estatuto ou passaporte do projeto na fase de seu início. O prazo, como todas as disposições do regulamento, é definido pelo cliente do projeto, mas com um estudo mais detalhado na fase de planejamento, os prazos podem sofrer alterações, geralmente no sentido de alongá-los. O planejamento competente, baseado na experiência da equipe do projeto, nas informações sobre a implementação de projetos semelhantes por outros grupos de executores e na disponibilidade de recursos, fornece uma estimativa razoável de prazos e permite evitar pressa na fase de implementação do projeto, conflitos com o cliente durante possíveis atrasos no trabalho. Esta é a primeira condição para a realidade dos prazos dos projetos. A segunda condição essencial é um processo de negociação eficaz com as partes interessadas do projecto nas fases de iniciação e planeamento. As comunicações permitem esclarecer as opiniões, os interesses das partes, as suas prioridades e garantir a objetividade das avaliações.

Para garantir a capacidade de controle do prazo do projeto, além do prazo final, são estabelecidos prazos para a conclusão das etapas do projeto, que são completadas por operações especiais denominadas marcos do projeto, sem duração. Nestes pontos de controle, é necessário avaliar a conformidade dos resultados específicos alcançados com os planejados e decidir sobre a conveniência de continuar o projeto ou a necessidade de fazer alguma alteração no mesmo. A organização do cumprimento dos prazos envolve o esclarecimento contínuo da distribuição do trabalho e dos recursos do projeto ao longo do tempo. Motivar os membros da equipe do projeto para concluir o trabalho no prazo pode ser muito difícil se eles tiverem pouco interesse nos resultados e não tiverem motivos valiosos. O controlo desempenha muitas vezes um papel decisivo para garantir que um projeto é concluído no prazo, pelo que o controlo deve ser feito tanto no início do projeto (entrada) como durante a sua implementação (atual e final). Às vezes, o gerente do projeto interfere nisso, exigindo que o trabalho seja concluído mais rapidamente.

A função de coordenar os trabalhos de acordo com os prazos envolve coordenar as ações de todas as funções de gestão. A eficácia dos procedimentos de aprovação depende da qualidade das comunicações dentro da equipe do projeto.

A classificação dos projetos foi proposta por N.V. Morgunova.

trabalho voltado para atingir o objetivo. Exemplos de projetos são a construção de edifícios, complexos, empreendimentos, o desenvolvimento de um novo tipo de produto, a modernização da produção, o desenvolvimento de um produto de software, etc.

O projeto tem certos propriedades.

Um projeto sempre tem um objetivo claramente definido, que se expressa na obtenção de algum resultado. Alcançar este resultado significa a conclusão e conclusão bem-sucedida do projeto. Por exemplo, para um projeto de construção de um edifício, o resultado é o próprio edifício, aceito para operação.
O projeto tem um início claramente definido, que coincide com o início dos primeiros trabalhos visando atingir o objetivo. O início pode ser definido prescritivamente ou calculado a partir da elaboração de um plano de trabalho do projeto.
Um projeto tem um fim claramente definido, que coincide com o fim do último trabalho que visa alcançar um determinado resultado. Assim como o início, o final do projeto pode ser especificado de forma prescritiva ou calculado na elaboração de um plano de trabalho. Por exemplo, para um projeto de construção de um edifício, o final do projeto coincide com a data do seu certificado de comissionamento/aceitação.
O projeto é executado por uma equipe que inclui o líder do projeto, gerentes e executores. Além da equipe principal, podem envolver artistas terceirizados, equipes e organizações que estejam envolvidas temporariamente na execução de trabalhos individuais.
Na implementação do projeto são utilizados recursos materiais. A sua nomenclatura e quantidade são determinadas pela natureza do projeto e das obras nele incluídas. Assim, na construção de uma casa utiliza-se areia, brita, cimento, tijolo, etc.
O projeto tem orçamento. O custo do projeto é composto pelo custo dos recursos materiais despendidos, pelo custo da remuneração da equipa que o implementa e por outras despesas associadas às características de determinados tipos de obra.
O projeto possui três tipos de restrições.
- As restrições orçamentárias estabelecem um limite para o custo de todo o projeto ou espécies individuais funciona
- Os limites de tempo estabelecem prazos para a conclusão de todo o projeto ou de algum trabalho. Por exemplo, os testes devem ser realizados na presença de um representante do cliente que estará presente por um período de tempo especificado.
- As limitações de recursos são determinadas pela composição limitada da equipe ou pelos cronogramas de chegada de recursos materiais.

Ciclo de vida do projeto– este é o período de tempo entre os momentos de seu início e término. Está dividido em quatro fases.

Fase conceitual. Inclui formulação de metas, análise de oportunidades de investimento, estudo de viabilidade (estudo de viabilidade) e planejamento de projetos.
Fase de desenvolvimento do projeto. Inclui a determinação da estrutura de trabalho e executores, construção de cronogramas de trabalho, orçamentos de projetos, desenvolvimento de estimativas de projeto, negociações e celebração de contratos com empreiteiros e fornecedores.
Fase de execução do projeto. Inclui trabalho para implementar o projeto, incluindo construção, marketing, treinamento de pessoal, etc.
Fase de conclusão do projeto. Geralmente inclui testes de aptidão, operação experimental e comissionamento do projeto.

Resultado do projeto- este é algum produto ou efeito útil criado durante a implementação do projeto. O resultado, dependendo do objetivo do projeto, pode ser: desenvolvimento científico, novo processo tecnológico , ferramenta de software, projeto de construção, programa de treinamento implementado, empresa reestruturada, sistema de qualidade certificado, etc. O sucesso de um projeto é julgado pela medida em que o seu resultado corresponde ao nível planejado em termos de custo, receita, inovação, qualidade, prazo, características sociais, ambientais e outras.

Parâmetros gerenciados do projeto são:

volumes e tipos de trabalho;
custo, despesas, despesas do projeto;
parâmetros de tempo, incluindo prazos, durações e reservas para conclusão das etapas da obra e do projeto, bem como relações entre obras;
recursos necessários para implementar o projeto, incluindo limitações humanas ou trabalhistas, financeiras, logísticas e de recursos;
qualidade das soluções de design, recursos utilizados, componentes do projeto, etc.

Tarefas gerenciamento de projetos são:

determinar a finalidade do projeto e realizar sua justificativa;
criação de uma estrutura de projeto (submetas, principais etapas do trabalho a ser concluído);
determinação dos volumes e fontes de financiamento necessários;
seleção de uma equipe de intérpretes, preparação e celebração de contratos com intérpretes terceirizados;
determinação dos prazos do projeto:
traçar um cronograma para sua implementação:
cálculo dos recursos materiais necessários ao projeto, celebração de contratos com fornecedores;
cálculo de estimativas e orçamento do projeto:
planejamento e contabilização de riscos;
garantindo o controle sobre o andamento do projeto.

Gerenciamento de projetos- Esse O processo de planejamento, organização e gestão do trabalho e dos recursos, visando atingir um objetivo definido, geralmente sob restrições de tempo, recursos disponíveis ou custo do trabalho.

Gerenciamento de projetos consiste em três etapas principais:

criando um plano de projeto,
controle sobre a implementação do plano e sua pronta correção,
conclusão do projeto.

Numa primeira fase, justifica-se o projeto, compila-se uma lista de obras e recursos disponíveis, Alocação de recursos na obra e otimização do plano de acordo com os critérios de prazo de conclusão do projeto, custo total do projeto, distribuição uniforme de recursos e minimização de riscos. Todos os acordos necessários com empreiteiros, empreiteiros e fornecedores terceirizados também são celebrados aqui. A segunda etapa envolve o monitoramento da implementação do projeto, a fim de identificar e eliminar oportunamente desvios emergentes do plano original. Em caso de desvios significativos, o plano original é revisado e um novo é elaborado. Conclusão de um projeto significa a conclusão de certas ações regulamentadas necessárias para concluir e encerrar o trabalho no projeto. Por exemplo, assinar um certificado de aceitação/entrega de trabalho concluído.

Atualmente, a metodologia de planejamento e gerenciamento de rede é usada para gerenciamento automatizado de projetos. Esta metodologia foi desenvolvida em 1956 pelos especialistas da DuPont e Remington Red, M. Walker e D. Kelly, para um projeto de modernização das fábricas da DuPont. Um resultado impressionante de seu uso é o projeto da Lockheed Corporation do sistema de mísseis Polaris para equipar os submarinos da Marinha dos EUA. Como resultado da aplicação de métodos de planeamento de rede, o trabalho foi concluído dois anos antes do previsto! Um exemplo da aplicação bem-sucedida deste método na Rússia é a restauração da Catedral de Cristo Salvador em Moscou.

Planejamento e gerenciamento de rede consiste em planejamento estrutural e de cronograma e gerenciamento operacional.

Planejamento estrutural consiste em dividir o projeto em etapas e obras, estimar sua duração e determinar a sequência de sua implementação. O resultado do planejamento estrutural é um cronograma de trabalho em rede, que serve para otimizar o projeto em termos de duração.

Agendamento consiste em traçar um cronograma de trabalho e distribuir os recursos de mão de obra (executores) entre as obras. O resultado do agendamento é um gráfico de Gantt, exibindo graficamente os períodos de trabalho no eixo do tempo. Nesta fase, a otimização dos recursos e do orçamento do projeto pode ser realizada.

Gestão operacional consiste em comparar regularmente o cronograma de trabalho real com o planejado. Grandes desvios resultam em decisões de alteração do plano estrutural ou do cronograma original.

1.2. Visão geral dos sistemas de gerenciamento de projetos

Sistemas de gerenciamento de projetos formam um setor de software separado, amplamente representado no mercado russo. O surgimento de tais sistemas contribuiu para a transformação da arte do gerenciamento de projetos em uma ciência na qual existem padrões, métodos e tecnologias claros.

O padrão desenvolvido pelo Project Management Institute foi adotado como padrão nacional nos Estados Unidos (padrão ANSI).
Padrão de qualidade em gerenciamento de projetos ISO 10006.

A utilização destas tecnologias contribui para a implementação atempada dos projetos, dentro dos orçamentos atribuídos e com a qualidade exigida.

Os sistemas de gerenciamento de projetos são usados para resolver as seguintes tarefas principais.

Estruturação e descrição da composição e características da obra, recursos, custos e receitas do projeto.
Cálculo do cronograma de execução do projeto levando em consideração todas as restrições existentes.
Determinação de operações críticas e reservas de tempo para execução de outras operações do projeto.
Cálculo do orçamento do projeto e distribuição dos custos planejados ao longo do tempo.
Cálculo da distribuição temporal das necessidades do projeto em materiais e equipamentos básicos.
Determinação da composição ótima dos recursos do projeto e distribuição de sua carga planejada ao longo do tempo.
Análise de risco e determinação de reservas necessárias para implementação confiável do projeto.
Determinar a probabilidade de implementação bem-sucedida de indicadores políticos.
Manter registros e analisar a execução do projeto.
Modelar as consequências das influências de gestão para tomar decisões ideais.
Manutenção de arquivos de projetos.
Obtenção dos relatórios necessários.

Atualmente, vários sistemas de gerenciamento de projetos são os mais populares no mercado russo.

Projeto Microsoft Office 2007é uma solução abrangente da Microsoft para gerenciamento de projetos corporativos, que permite gerenciar projetos de qualquer complexidade e inclui a família dos seguintes produtos de software:

Padrão de projeto do MS Office– pacote básico para gerenciamento de projetos simples;
MS Office Profissional de Projetos– um pacote para gerenciamento profissional de projetos de qualquer complexidade em qualquer nível de gerenciamento;
Servidor de projetos MS Office– um produto de servidor usado para interação entre gerentes de projeto ao gerenciar projetos distribuídos;
Acesso à Web do MS Office Project– Interface web do MS Project, permitindo que os participantes do projeto acessem informações do projeto via Internet Explorer.

Profissional de Projeto Aranha(há também versões Desktop e Lite, desenvolvidas pela "Spider Management Technology") - um pacote de gerenciamento de projetos projetado e desenvolvido levando em consideração a experiência prática, necessidades, características e prioridades do mercado russo. Este pacote é o único desenvolvimento doméstico entre os sistemas de gerenciamento de projetos populares na Rússia.

Este pacote, ao contrário de seus equivalentes ocidentais, possui os seguintes recursos:

sistema integrado para análise de risco e gerenciamento de reservas para prazos e custos de trabalho;
a capacidade de criar, armazenar e incluir fragmentos de projetos padrão em projetos;
organização do trabalho em grupo e multifuncionalidade otimizada para as condições russas gerenciamento de projetos.

Produtos de software da empresa Primavera Inc.:

Primavera Planejador de Projetos Profissional – versão profissional, projetado para automatizar processos de gerenciamento de projetos de acordo com os requisitos do PMI (Project Management Institute) e padrões ISO. Em primeiro lugar, este pacote destina-se a ser utilizado como parte de um sistema de informação corporativo, embora também possa funcionar de forma autónoma, ajudando a resolver problemas de calendário e planeamento de rede, determinando o caminho crítico, nivelamento de recursos, e outras tarefas de modelagem de projetos, grupos de projetos, portfólios e programas.
Gerente de Projeto SureTrack focado no monitoramento da implementação de pequenos projetos ou fragmentos de grandes projetos. Pode trabalhar de forma independente e em conjunto com o Planejador de Projeto em sistema corporativo gerenciamento de projetos.

Plano aberto(desenvolvido pela Welcom Software Technology, agora Deltek) fornece gerenciamento de múltiplos projetos em grande escala, planejamento de caminho crítico e otimização da utilização de recursos em toda a empresa. Pode ser usado com eficácia em todos os níveis de controle e gerenciamento de projetos - desde a alta administração e gerentes de projeto até chefes de departamentos funcionais e executores comuns.

Descreva o projeto em detalhes - crie estrutura hierárquica de trabalho.
Especifique quais componentes de custo serão usados para Analise financeira e gerenciamento de projetos.
Faça uma lista das operações (obras, tarefas) do projeto e defina suas características.
Faça uma lista dos recursos do projeto e defina suas características,
Definir relacionamentos (restrições na ordem de execução) das operações do projeto.
Atribuir recursos para executar as atividades do projeto.
Atribua custos às atividades, recursos e atribuições do projeto.
Definir restrições sobre financiamento, fornecimentos e calendário de operações.
Elaborar um cronograma para a execução dos trabalhos do projeto, levando em consideração todas as restrições.
Otimize a composição dos recursos utilizados.
Determine o orçamento e a distribuição temporal dos custos planejados do projeto.
Identificar e modelar riscos e incertezas.
Determinar as reservas, custos e necessidades de materiais necessários para cumprir os indicadores planejados com a confiabilidade especificada.
Fornecer informações planejadas à gerência e aos executores.

Durante a execução do projeto, esses sistemas permitem.

Manter registros.
Analisar desvios de execução do planejado.
Preveja parâmetros futuros do projeto.
Influências da gestão do modelo.
Manter arquivos do projeto.

1.3. Perguntas de controle

O que é um projeto?
Quais propriedades o projeto possui?
Qual é o ciclo de vida do projeto e quais são suas fases?
Qual é o resultado do projeto?
Quais parâmetros do projeto são controláveis?
Quais tarefas são resolvidas ao gerenciar um projeto?
O que se entende por gerenciamento de projetos e quais são suas principais etapas?
Quais são os componentes do planejamento e gerenciamento de rede?
Que problemas os sistemas de gerenciamento de projetos são usados para resolver?
Quais sistemas de gerenciamento de projetos são comuns no mercado de software russo?
Que etapas você deve seguir para criar um modelo computacional do projeto?
Que meios de monitorar a execução do projeto os sistemas de gerenciamento de projetos possuem?