Estrutura intra-empresa e seus tipos. Análise comparativa de modelos de estrutura interna de uma organização

Os 4 tipos mais comuns de estrutura intraempresa:

unitário, holding, multidivisional e misto.

1) Estrutura unitária– envolve a centralização máxima das relações de poder. Todas as decisões importantes são tomadas pelo diretor e ele também exerce o controle. Se o direito de controlo for delegado, então é numa base funcional, ou seja, chefes de departamentos funcionais: departamento de vendas, engenheiro-chefe, chefe. contador, etc.

Que. os chefes dos departamentos funcionais são tanto agentes - em relação à sede, como diretores - em relação aos executores diretos das tarefas.

A corporação moderna consiste em gerentes, gerentes executivos e gerentes que supervisionam os funcionários.

No caso de uma organização unitária, a única opção para resolver o problema do principal e do agente é fortalecer o controle através do desenvolvimento de novos métodos de controle de menor custo.

Figura 1. Estrutura unitária de gestão

(relações de poder)

2) Estrutura de retenção representa o outro extremo – máxima descentralização do processo de decisão e controle sobre as ações dos agentes.

Na verdade, o principal retém apenas a autoridade para controlar os fluxos financeiros e Resultados financeiros atividades dos agentes.

Os agentes são autônomos na tomada de todas as decisões, com exceção daquelas relacionadas à distribuição de lucros. Ou seja, o principal controla as atividades dos agentes não diretamente, mas através da organização de concursos de agentes, cujo vencedor é determinado pelo. critério de resultados financeiros.

O. Williamson dá a seguinte descrição da holding: “Uma empresa com muitas divisões, em que a sede não exerce o controle estratégico de suas atividades”.

A estrutura da holding nem sequer exclui a concorrência directa entre divisões da mesma empresa, porque a competição é uma das formas de controle indireto.

Refira-se que ao nível das divisões de participação também se encontra um tipo unitário de relação entre o principal e o agente (o chefe da divisão é também agente da sede).

Figura 2. Estrutura de gestão da holding

(controle de resultados financeiros)

Estruturas verticalmente integradas– a formação e desenvolvimento de estruturas integradas é uma nova visão de “monopólio”, que permite excluir da circulação económica a pirâmide de preços da tributação.

Assim, nos Estados Unidos apoiam todas as associações verticais e socialmente benéficas que reduzem os custos de transação. E, inversamente, todas as associações que aumentam os custos de transação, embora não sejam processadas, não encontram apoio generalizado mesmo em disputas legais. As estruturas horizontalmente integradas sofrem a maior pressão do Estado.

Exemplo 1. Várias fábricas de açúcar uniram-se para cumprir um acordo acordado política de preços, para reduzir os custos de transação. Este é um exemplo de uma integração horizontal estruturas de monopólio, o que na verdade não reduz esses custos na economia, mas os transfere através de preços de monopólio para os consumidores dos seus próprios produtos. Este é um exemplo negativo de monopólio – algo que é perseguido nos EUA.

Exemplo 2. A petrolífera uniu-se numa estrutura vertical, que inclui toda a produção intermédia de bens e serviços: desde poço de petróleo para o posto de gasolina

(cadeia de valor – cluster). Isto não é um monopólio, porque a sua estrutura incluía empresas diversificadas: produção e refinação de petróleo, transporte e comercialização, etc. Pode haver várias dessas associações especializadas no mercado, e todas elas realmente reduzem os custos de transação, não apenas os seus próprios, mas, o mais importante, os públicos.) Essas estruturas são apoiadas nos EUA).

Tal empresa - uma corporação - está livre não apenas dos custos da pirâmide, mas também de outros riscos e custos de transação, porque não precisa esperar pelos caprichos do mercado. Eles recebem produtos de oficina própria: poço - fábrica - posto de gasolina. Portanto, tudo depende apenas da qualificação (capacidade de trabalho em equipe) do pessoal administrativo e por estar livre da pirâmide tributária, possui ampla margem para manobra de preços.

Evitar uma pirâmide fiscal em tal associação corporativa é conseguido devido ao fato de suas finanças serem organizadas como em uma grande fábrica (contabilidade interna de custos de preços). Ao mesmo tempo, seus produtos são transferidos de uma empresa para outra não por meio de venda (você não pode vender para si mesmo), mas de oficina em oficina, porque sem vendas - sem impostos associados a elas.

Contudo, isto não significa que a corporação, enquanto estrutura verticalmente integrada, esteja a enganar o Estado. Pelo contrário, na fase final, a empresa vende produtos de consumo final e paga o imposto integralmente. O Estado beneficia destas empresas, porque o seu volume de vendas é significativamente superior ao daquelas que não possuem um elevado grau de especialização e integração. Além disso, ao mesmo tempo, a competitividade da empresa aumenta e todos os agentes económicos beneficiam, incluindo a população, porque não paga as despesas causadas pela pirâmide tributária e, portanto, cresce a renda da população, o que provoca um efeito econômico geral - aumento do consumo e da poupança.

3) Estrutura multidivisional - criada na década de 20 por Pierre Dupont e Alfred Sloan (chefes da De Pont e General Motors, respectivamente)

Esta estrutura envolve a criação de unidades de produção semiautônomas que operam segundo os princípios da “autossuficiência” e do “autofinanciamento”, dependendo do tipo de produto, marca comercial ou geograficamente.

A estrutura multidivisional é uma espécie de síntese de uma estrutura unitária e de uma holding.

Na verdade, mantém os princípios de centralização da tomada de decisões estratégicas (por exemplo, sobre o lançamento de um novo produto) e, ao mesmo tempo, de controlo e gestão operacional descentralizados. Da mesma forma, o princípio da recuperação financeira das divisões (agentes) permite-lhes participar nos resultados das suas atividades, mas a sede (principal) mantém o direito de redistribuir parte dos lucros das divisões (de acordo com as metas e objetivos do empresa como um todo).

Exemplos de softwares que na prática utilizam o seguinte princípio:

estrutura é um conglomerado e empresa transacional.

Arroz. 3. Estrutura de gestão multidivisional

(controle de decisões estratégicas e distribuição de lucros)

4) Estrutura mista – surge se uma das divisões for totalmente controlada pela matriz, como PP unitário.

A segunda divisão depende apenas financeiramente da sede, e a terceira divisão tem independência operacional e opera segundo os princípios da autossuficiência, como numa estrutura multidivisional.

Introdução

É claro que a vida intraempresa de cada estrutura produtiva deve ser de natureza racional: não deve ter divisões estruturais desnecessárias que compliquem a vida da empresa, mas também não deve faltar as divisões necessárias para garantir o funcionamento produtivo da empresa. empresa.

A estrutura de uma empresa reflete as funções que ela deve desempenhar. Por isso, a maioria das empresas tem que alterar sua estrutura interna caso mudem as funções obrigatórias para execução. Diante disso, a empresa precisa realizar muitas ações de natureza diferenciada, pois dentro da empresa voltam a ser utilizados os princípios da divisão do trabalho, que se baseia na especialização dos trabalhadores e no seu agrupamento de acordo com a homogeneidade do trabalho. e funções desempenhadas. Graças a isso, são criadas divisões estruturais da empresa - departamentos de contabilidade, vendas e distribuição e outros.

A estrutura da empresa é criada através do desenvolvimento de um esquema holístico do processo produtivo dentro da empresa, que inclui um conjunto completo de funções, sem as quais é impossível atingir eficazmente os objetivos. O esquema completo do processo produtivo surge após a compreensão de todas as ações que precisam ser realizadas antes que a empresa seja capaz de fornecer ao consumidor os bens produzidos. Ao compreender o processo produtivo de uma empresa, partimos do fato de que função principal As empresas são a produção de bens. Produção refere-se a certas formas e métodos de combinação de fatores de produção. Para exigir a implementação de ações preparatórias, é necessário inserir os fatores de produção necessários.

1. Estrutura intra-empresa

Várias soluções para o problema do agente principal fundamentam modelos alternativos da estrutura interna de uma organização. Os mais comuns são quatro tipos de estrutura intraempresa: unitária (estrutura U), holding (estrutura X), multidivisional (estrutura M) e mista (estrutura C). Estrutura unitária A estrutura unitária, como o nome sugere, pressupõe a máxima centralização das relações de poder. Todas as decisões importantes são tomadas pelo diretor, que também exerce o controle. Se o direito de controlar as atividades dos agentes for delegado, então funcionalmente - aos chefes dos departamentos funcionais: departamento de vendas, engenheiro-chefe, contador-chefe, etc. Assim, os chefes dos departamentos funcionais são tanto agentes em relação à sede como diretores em relação aos executores diretos das tarefas. “A empresa moderna é composta por gestores que gerem gestores, gestores que gerem... gerem funcionários.” No caso de uma organização unitária, a única opção para resolver o problema do principal e do agente é fortalecer o controle através do desenvolvimento de novos métodos de controle de menor custo.

Estrutura de retenção

A estrutura holding representa o outro extremo - máxima descentralização do processo de tomada de decisão e controle sobre a atuação dos agentes. Na verdade, o principal retém apenas a autoridade para controlar os fluxos financeiros e o desempenho financeiro dos agentes. Os agentes são autônomos na tomada de todas as decisões, com exceção daquelas relacionadas à distribuição de lucros. Ou seja, o principal controla a atividade dos agentes não diretamente, mas através da organização de um concurso de agentes, cujo vencedor é determinado pelo critério dos resultados financeiros. O. Williamson dá a seguinte definição de holding: “Uma empresa com muitas divisões em que a sede não está envolvida no controle estratégico de suas atividades”. A estrutura de holding nem sequer exclui a concorrência direta entre divisões de uma mesma empresa, porque a concorrência é uma das formas de controle indireto. Note-se que ao nível das divisões da holding também se pode encontrar um tipo unitário de relação entre o principal (o chefe da divisão, que é também um agente da sede) e o agente.

A essência do planejamento intraempresa está na justificativa científica na empresa (empresa) dos próximos objetivos econômicos de seu desenvolvimento e formas atividade econômica, escolha as melhores maneiras a sua implementação com base na identificação mais completa dos tipos e volumes de bens exigidos pelo mercado e dos prazos de sua liberação, execução de trabalhos e prestação de serviços e no estabelecimento de indicadores para sua produção, distribuição e consumo, que, com a plena utilização de recursos de produção limitados, pode levar ao alcance das previsões qualitativas e quantitativas nos resultados futuros.

O planeamento intra-empresa envolve não apenas uma consideração holística dos problemas produtivos, económicos, organizacionais, de gestão, financeiros, económicos e muitos outros, mas também uma abordagem orientada para o futuro das decisões tomadas. Portanto, qualquer solução para qualquer problema existente durante o planejamento intraempresa pode ser considerada um meio para atingir o objetivo.

O planeamento intra-empresa é a função de gestão mais importante, que inclui os seguintes conjuntos de trabalhos: análise de situações e factores ambientais; prever, avaliar e otimizar opções alternativas para atingir as metas formuladas na fase estratégica de marketing; desenvolvimento de planos empresariais; implementação de planos empresariais.

1. Com base na obrigatoriedade das metas previstas, existem planejamentos diretivos e indicativos.

O planejamento diretivo é o processo de tomada de decisões que vinculam os objetos de planejamento. Os planos diretivos são, em regra, de natureza direcionada e distinguem-se pelo detalhe detalhado. Por exemplo, os indicadores planeados comunicados às oficinas, locais e locais de trabalho são de natureza directiva. O não cumprimento atempado de pelo menos um destes indicadores pode levar à falha na implementação do plano empresarial.

O planejamento indicativo é o planejamento estadual, que é a antítese do planejamento diretivo, pois o plano de indicadores não é obrigatório para execução. O plano indicativo pode conter tarefas obrigatórias para o empreendimento, mas seu número é muito limitado. Em geral, tem caráter orientador e recomendatório.

O planejamento indicativo é usado na elaboração de planos de longo prazo, e o planejamento diretivo é usado no planejamento atual. Do exposto conclui-se que os tipos de planejamento indicativo e diretivo devem complementar-se e estar organicamente interligados em um único sistema de planejamento intraempresa.

2. Dependendo do período para o qual o plano é elaborado e do grau de detalhamento dos cálculos planejados, distinguem-se o planejamento de longo e médio prazo (prospectivo), de curto prazo (atual) e operacional.

O planejamento de longo prazo (longo prazo) cobre um período de mais de 5 anos, por exemplo, até 10 anos. Esses planos destinam-se a determinar a estratégia de longo prazo da empresa, incluindo o desenvolvimento social, económico e científico e técnico da empresa. Um plano de longo prazo permite definir e resolver problemas que não se enquadram no plano de médio prazo. Uma previsão abrangente é de grande importância para justificar um plano de longo prazo. É compilado por 10 a 15 anos. Sua principal tarefa é fornecer diretrizes que determinem a possibilidade de envolvimento de novos tipos de matérias-primas, materiais, recursos energéticos e combustíveis no processo produtivo; bem como a criação e desenvolvimento nova tecnologia e tecnologia, aumentando nesta base a produtividade do trabalho e a eficiência da produção.

A previsão é uma espécie de “pano de fundo” para o planejamento de longo prazo. Existem semelhanças e diferenças entre planejamento e previsão. O ponto geral é que tanto o planejamento quanto a previsão são previsões científicas do desenvolvimento da produção em uma empresa. A diferença está no grau de probabilidade de tal previsão: os planos são, via de regra, de natureza determinística e contêm não apenas objetivos, mas também meios para alcançá-los, enquanto as previsões são principalmente de natureza probabilística e não incluem formas e meios de realização prática de metas.

O planejamento de médio prazo (longo prazo) é realizado por um período de 1 a 5 anos. Em algumas empresas, o planeamento de médio prazo é combinado com o planeamento de curto prazo. Neste caso, é elaborado um chamado plano quinquenal contínuo.

O planejamento de curto prazo (atual) cobre um período de um ano. O plano anual é um plano detalhado da produção e da atividade económica do empreendimento, que visa cumprir os indicadores previstos no plano de médio prazo, detalhando-os de acordo com a lista de produtos a fabricar e comercializar num determinado prazo. Além disso, o plano estabelece a necessidade de recursos trabalhistas, materiais e financeiros, bem como, juntamente com os recursos, medidas organizacionais, técnicas e socioeconômicas para o maior desenvolvimento da produção, aumentando a produtividade do trabalho e a qualidade dos produtos, e estruturando metas atividade de inovação, otimização da nomenclatura e sortimento do portfólio de inovações e inovações.

Estrutura, conteúdo e lista de indicadores plano de curto prazo igual ao plano de médio prazo do empreendimento, que garante consistência e continuidade dos indicadores técnicos e econômicos.

O planejamento operacional inclui programação e regulação operacional (despacho). A principal tarefa do planejamento do calendário é o detalhamento das tarefas (indicadores) do plano anual por executores (oficinas, seções, equipes e locais de trabalho) e prazos (períodos curtos - meses, décadas, semanas, dias, turnos, horas) para garantir a implementação uniforme do plano de produção, o Despacho visa garantir a coerência e o funcionamento ininterrupto de todas as partes do empreendimento.

O planejamento estratégico, via de regra, está focado no longo prazo e determina os principais rumos de desenvolvimento de uma entidade econômica. Através do planejamento estratégico, são tomadas decisões sobre como expandir as atividades empresariais, criar novas áreas de negócios, estimular o processo de satisfação das necessidades dos consumidores, quais esforços devem ser feitos para atender à demanda do mercado, quais mercados são melhores para operar, quais produtos produzir ou quais serviços fornecer, etc. com quais parceiros fazer negócios, etc.

Como resultado do planejamento estratégico, uma empresa estabelece metas de longo prazo e desenvolve meios para alcançá-las.

O planejamento tático deve ser considerado o processo de criação de pré-requisitos para a implementação de novas oportunidades empresariais delineadas pelo plano estratégico. Se o objetivo principal do plano estratégico é determinar o que a empresa deseja alcançar no futuro, o planejamento tático deve responder à questão de como a empresa pode atingir esse estado. Esses tipos de planejamento diferem em objetivos e meios para alcançá-los.

O planejamento tático normalmente cobre curto prazo e, em alguns casos, a médio prazo, e o planeamento estratégico é eficaz para períodos de longo e médio prazo.

O planejamento operacional e de produção é a etapa final do sistema de planejamento das atividades econômicas de uma empresa. O processo de planejamento inclui as seguintes funções:

1) determinação do tempo de execução transações individuais para a produção de peças, unidades de montagem de um produto e do produto como um todo, estabelecendo prazos associados para a transferência de objetos de trabalho por oficinas (canteiros, locais de trabalho) - fornecedores de seus consumidores;

2) preparação imediata da produção por meio de pedido e entrega oportuna nos locais de trabalho de materiais, peças brutas, unidades de montagem, ferramentas, dispositivos e outros tipos bens materiais necessário para cumprir o plano de produção;

3) contabilização sistemática, controle, análise e regulação operacional (despacho) do andamento da produção, evitando seu desvio dos cronogramas estabelecidos.

O planejamento de negócios é realizado para avaliar a viabilidade de implementação de um determinado evento. Isto é especialmente verdadeiro para inovações que requerem grandes investimentos para a sua implementação.

4. Na teoria e na prática do planejamento podem ser distinguidos outros tipos de planejamento, abrangendo os aspectos principais e secundários deste processo. Em particular, o planejamento pode ser classificado de acordo com:

a) a extensão da cobertura do trabalho planejado;

b) planejamento de objetos;

c) áreas de planejamento (produção, vendas, pessoal, investimentos, etc.);

d) profundidade de planejamento (agregado, limitado);

e) coordenação dos planos privados ao longo do tempo;

f) levar em consideração alterações nos dados de origem;

g) sequências no tempo.

As formas básicas da estrutura intraempresa de uma organização são unitário (forma U ou estrutura Y), retenção (forma X ou estrutura X), multidivisional (forma M ou estrutura M).

Sob forma unitária (U) O. Williamson entende o tipo tradicional de organização empresarial em linhas funcionais. Apresenta vantagens indiscutíveis sobre a forma linear, mas em geral é inferior a outros tipos de organização empresarial intraempresa.

As características de uma estrutura unitária são: 1) linhas verticais de poder; 2) divisão funcional em departamentos. Característica é a separação entre propriedade e gestão. O problema do agente principal existe em todos os níveis, o que afeta o tamanho da hierarquia. Podem existir as seguintes formas de resolver o problema: fortalecer o controle, o que exige reduzir o número de subordinados de cada gestor, e criar motivação para aumentar o número de subordinados.

As desvantagens da forma Y são explicadas pelo facto de as fragilidades inerentes a uma empresa centralizada poderem tornar-se perigosas quando aumenta o volume de tarefas administrativas desempenhadas pelos gestores de topo, o que não lhes permite desempenhar as suas funções de forma eficaz. Na linguagem da economia transacional, uma situação semelhante pode ser descrita da seguinte forma: “O surgimento de sobrecargas na troca de informações no âmbito” da forma Y significa “o aparecimento de restrições à racionalidade dos gestores, enquanto a busca de submetas por departamentos funcionais (vendas, engenharia, produção)” atua de certa forma, pelo menos “uma manifestação de oportunismo”.

Do ponto de vista econômico, destacam-se as seguintes características do formato Y. Primeiro, é impossível observar e medir directamente a contribuição das unidades funcionais de uma empresa para os lucros empresariais. Em segundo lugar, a afectação de recursos entre unidades funcionais em função da actividade dos seus gestores. Em terceiro lugar, existe uma ligação direta entre o estatuto dos chefes de departamento e a dimensão destes últimos, o que determina o comportamento com base no objetivo de maximizar a quota de recursos corporativos atribuídos aos seus departamentos. Em quarto lugar, a tendência da empresa crescer aumentando o tamanho das divisões sem levar em conta o fator de eficiência. Em quinto lugar, a vontade dos chefes de departamento de obter diversos projetos de investimento discricionários que justifiquem a presença de excesso de pessoal nos departamentos. Pode-se concluir que as empresas que não aderem à regra da maximização dos lucros não são totalmente controladas pelos mercados de produtos e de capitais. Os gestores adotam um comportamento discricionário: maximizam a função de utilidade gerencial sob a condição de que os lucros não caiam abaixo de um nível aceitável para os acionistas. Segundo O. Williamson, a função utilidade é determinada por três fatores: os custos de manutenção de um número excessivo de pessoal; um certo grau de inércia gerencial; uma certa proporção de investimentos discricionários.

Trabalhos posteriores de O. Williamson e outros pesquisadores esclarecem as características da forma de Y. Assim, O. Williamson, apontando o crescimento de uma empresa unitária como seu principal objetivo, aponta que a própria existência da forma Y é um obstáculo ao crescimento diversificado. Isto significa que são necessárias formas organizacionais utilizadas pelas empresas que prosseguem uma estratégia de diversificação. A experiência da organização da produção ocidental mostra que tais formas são formas X e M.

Empresa com forma holding (X)é uma empresa que detém controle acionário ou participações em ações de outras sociedades com a finalidade de controlar e administrar suas atividades. O mecanismo de controle acionário confere à holding direitos de voto, permitindo-lhe seguir políticas unificadas e controlar os interesses das grandes corporações ou acelerar o processo de diversificação. Ao mesmo tempo, o tamanho da holding pode ser muito menor que o tamanho das empresas controladas; estes últimos formam uma pirâmide, no topo da qual está a holding. Departamentos gerais divisões da holding não os possuem.

Por definição, uma holding exerce uma função de controlo, enquanto as ações são um meio de implementar uma função de controlo. Na prática, nem todas as holdings atuam de forma pura, reduzidas à posse de ações, à gestão de ações e ao recebimento e redistribuição de dividendos das subsidiárias. Existem participações mistas que, além de funções puramente de controle, proporcionam gestão estratégica atividades comerciais empresas controladas.

Existem várias explicações teóricas para o surgimento das participações: 1) distribuição de risco; 2) controle residual; 3) fortalecimento do poder de mercado

Os objetivos da criação de holdings são os seguintes:

· consolidação da política fiscal. É celebrado um acordo de deduções entre a holding e as suas empresas, pelo que os lucros ou prejuízos das empresas são transferidos diretamente para a holding. Isto permite que a holding tenha em conta as perdas de uma empresa e os lucros de outra para pagar impostos sobre o lucro restante;

· criação de capacidade de produção adicional em resultado de uma fusão de empresas sob os auspícios de uma holding;

· penetração por intermédio de holdings na produção e venda de bens diversos;

· prosseguir uma política unificada e um controlo unificado sobre a observância dos interesses comuns das grandes corporações;

· aceleração do processo de diversificação;

· centralização da participação no capital de outras empresas, etc.

Vantagens das participações: 1) utilização de economias de escala; 2) alcançar maior eficiência na movimentação internacional de capitais em comparação com outras formas; 3) atuar como amortecedor, enfraquecendo o impacto do Estado nas empresas, etc. As desvantagens incluem: 1) o desejo de comportamento monopolista ou oligopolístico; 2) tendência à politização, burocratização, abuso de funções de controle e gestão; 3) manutenção artificial de empresas não lucrativas em detrimento das lucrativas; 4) a impossibilidade de um acompanhamento suficientemente claro da redistribuição de fundos entre as suas empresas; 5) falta de pessoal de gestão qualificado em países como a Rússia. Na prática, as melhores empresas tentam aproveitar as vantagens da unificação e da cooperação, ao mesmo tempo que neutralizam as desvantagens, cuja origem é a falta de concorrência dentro das holdings.

Forma multidivisional (M)é uma estrutura organizacional que “implicou a criação de departamentos de produção semiautônomos (geralmente com status de “centros de lucro”), formados em função do tipo de produto, marca ou geografia”. Embora o aparecimento da estrutura M remonte à década de 1920, o interesse por ela surgiu apenas na década de 1960. Em termos de tempo, isto coincide com a manifestação de interesse pela economia transacional, embutida nos trabalhos de R. Coase na década de 1930. O. Williamson dá grande atenção à estrutura M, vendo nela a inovação organizacional mais significativa do século XX.

Os principais criadores da estrutura M são considerados P.S. Dupont e F.P. Sloan, e as empresas pioneiras são a DuPont e a General Motors. Eles demonstraram duas formas de surgimento da estrutura M: 1) fragmentação da estrutura Y (exemplo - Du Pont); 2) unificação de estruturas em U independentes (exemplo: General Motors). A presença de muitos centros de lucro (nos princípios da autossuficiência e com avaliação dos resultados de desempenho com base no lucro da utilização dos recursos que lhes são atribuídos pela empresa central) é uma condição necessária para o funcionamento eficaz do formulário M. No âmbito da estratégia determinada pelo centro, as divisões atuam de forma independente. No entanto, a forma M não pode ser considerada uma simples transformação da forma Y. A forma M envolve uma redistribuição das funções estratégicas e táticas da corporação. O corpo diretivo na forma M, de acordo com DuPont e Sloan, era uma diretoria geral especialmente criada, “que incluía vários gerentes gerais poderosos e uma grande equipe de consultores e financiadores que monitoravam o desempenho econômico dos departamentos, alocavam recursos entre eles e engajados no planejamento estratégico.”

A. Chandler considera que as principais razões do sucesso do formulário M são a libertação dos “gestores responsáveis ​​​​pelo destino de toda a empresa das atividades operacionais mais rotineiras”, proporcionando-lhes tempo, informação e até condições psicológicas “para se envolverem no planejamento de longo prazo e na avaliação dos resultados do funcionamento da empresa.” Decisões estratégicas gerais como “alocação de recursos existentes e aquisição de novos recursos” estão na forma M “concentradas nas mãos de uma equipa de gestores gerais seniores”. O gerente geral, “livre de responsabilidades operacionais e da necessidade de tomar decisões táticas”, não busca mais representar os interesses de uma das divisões da organização.

A forma M contém propriedades inerentes ao mercado de capitais. “Ao contrário de uma holding (que também possui uma estrutura divisional, mas com uma pequena diretoria geral e, portanto, nada mais é do que uma “concha corporativa” da empresa), enfatiza O. Williamson, a forma M de estrutura organizacional também tem capacidades para planejamento estratégico e alocação de recursos e um mecanismo para monitoramento e controle sobre divisões estruturais" O resultado disso é “a distribuição eficaz dos recursos financeiros da empresa entre os departamentos e o uso diferenciado de ferramentas de incentivo e controle intraempresa”. Outras formas organizacionais (estruturas) são modificações de estruturas corporativas básicas. Assim, o formato U pode combinar elementos de formas lineares, pautais e funcionais. A sua posterior transformação em formas matriciais ou de projeto aproxima-os da forma M. As manifestações específicas da forma X também são diversas. Atualmente, uma forma de organização em rede está se desenvolvendo. As seguintes propriedades e características das redes são observadas:

· objectivar, segundo vários investigadores, a natureza da transição para uma organização empresarial em rede nos países industrializados;

· centrar-se no enfraquecimento do papel dos laços accionistas entre empresas agrupadas;

· ampliar o argumento a favor da utilização em economia de relações que ocupam uma posição intermediária entre as relações puramente de mercado e as relações intraempresas;

· reforçar o papel dos princípios de inovação e informação no desenvolvimento económico.

Contudo, a forma de organização em rede requer um estudo mais aprofundado e, na prática real, um desenho jurídico e institucional.

Você pode entender melhor a relação entre as três opções consideradas para estrutura intra-empresa usando o diagrama apresentado na Fig.

Finalmente, uma estrutura mista ocorre se uma das divisões completamente controlada pela matriz, como em empresa unitária, a segunda divisão depende da matriz apenas financeiramente, como em uma holding, e a terceira divisão tem independência operacional e opera segundo os princípios da autossuficiência, como em uma estrutura multidivisional.

Principais tipos de empresas

As especificidades das trajetórias de desenvolvimento empresarial determinam as diferenças nacionais em estrutura organizacional empreendimentos. Apesar de hoje a maioria das grandes empresas de qualquer país operar de acordo com as tendências emergentes do mercado global, existe uma diversidade nas suas estruturas e nas estratégias que utilizam. Afinal, o conjunto de fatores que influenciaram a escolha da trajetória de desenvolvimento organizacional é único em cada país. Os fatores que determinam a trajetória do desenvolvimento organizacional incluem:

O ambiente institucional, incluindo a trajetória do desenvolvimento institucional;

Grau de especificidade dos ativos (grau de desenvolvimento de um mercado competitivo);

O grau de incerteza do ambiente externo (o grau de estabilidade do mercado);

O grau de apetite ao risco (a proporção de pessoas neutras ao risco na população total do país);

O grau de complexidade das transações, dependendo nível geral desenvolvimento socioeconómico;

A relação entre o custo do acesso à lei e o custo da extralegalidade.

As diferenças nas trajetórias nacionais de desenvolvimento organizacional dizem respeito não apenas à estrutura, unitária, holding ou multidivisional, mas também à função-alvo, ao comportamento da empresa em relação aos fornecedores, funcionários e consumidores, uma série de outros parâmetros de funcionamento da empresa. Assim, o ambiente institucional influencia os objetivos que os indivíduos estabelecem nas suas interações e as normas que utilizam. Tentaremos descrever vários tipos ideais de empresas: uma empresa que opera em uma economia comandada; Empresa americana A); Empresa japonesa (empresa J) e uma empresa de transição.

Empresa operando em uma economia de comando

Uma empresa que opera numa economia comandada (doravante denominada empresa PARA), focado não na maximização dos lucros, mas na execução do plano com tensão normal. As ordens do diretor (autoridade de planejamento) não são de natureza absoluta, mas são objeto de discussão ou negociação planejada. “Nesta negociação, a voz da empresa alerta para o limite superior de tolerância, para um desvio ascendente da norma, e a voz de uma autoridade superior lembra o limite inferior de tolerância, para um desvio descendente da norma.” A figura do principal numa economia comandada merece uma análise especial. De acordo com a lei, o mandante eram todos os trabalhadores que exercessem o direito de controlar as atividades da empresa PARA através de um representante dos seus interesses, uma autoridade de planeamento. A estrutura das relações de poder deveria ser assim (Figura).

O problema é que existiam mecanismos de controlo eficazes apenas na relação entre a autoridade de planeamento e a gestão da empresa e entre a gestão da empresa e os seus empregados. A disciplina estrita no cumprimento das tarefas de produção foi alcançada por três mecanismos de controle ao mesmo tempo - partidário (através de organizações partidárias), econômico (através de ministérios e departamentos) e soviético (através dos órgãos executivos dos Conselhos de Deputados Populares). Não existiam mecanismos de controlo dos órgãos de planeamento por parte dos trabalhadores, pelo que os trabalhadores não podiam concretizar os seus interesses como mandantes. Portanto, de fato, o órgão de planejamento passou de agente a único mandante: o aparato burocrático descontrolado foi capaz de identificar seus interesses com os interesses da sociedade como um todo. Com base nos argumentos acima, a empresa PARA deveria ser definido como uma divisão de uma organização unitária, que era um ministério ou departamento (“escritório”).

Estrutura das relações de produção e vendas da empresa PARA em virtude de sua posição como divisão de uma organização unitária, foi-lhe atribuído pelo diretor. Todas as conexões horizontais entre empresas PARA são realizadas por meio de verticais - por meio de recurso ao diretor. A estrutura da produção e das ligações familiares deriva de um mecanismo de distribuição de recursos como atribuição ou financiamento. A atribuição consiste em determinar pelo ministério e departamento os principais consumidores dos produtos da empresa PARA, e também o consumidor de cujos produtos ele próprio será 39 . Tentativas empresariais PARA a mudança independente na estrutura de fornecimento e vendas foi estritamente suprimida pelo diretor. Na prática judicial soviética dos anos 80 pode-se encontrar, por exemplo, o “caso dos fabricantes de modelos”. A culpa total da direção e dos trabalhadores da oficina de produção de modelos para fundição foi a vontade de encontrar contratualmente consumidores que estivessem dispostos a pagar preços mais elevados.

O sistema também é específico relações de trabalho na empresa PARA. O volume de emprego é determinado em relação ao limite inferior pelas metas planejadas, e em relação ao limite superior - pelo valor esperado do déficit trabalhadores. A mão-de-obra, como qualquer outro recurso numa economia com recursos limitados, é escassa. Portanto, a empresa se esforça para criar sua própria oferta de recursos, incluindo mão de obra, na forma excesso de emprego. Ao mesmo tempo, naturalmente, a empresa não consegue dar trabalho a todos os seus empregados, pagando-lhes salários equiparados que efectivamente não auferiram. “Tendo tirado do trabalhador as funções de proprietário, privando-o da oportunidade de realmente influenciar os resultados da produção, a burocracia compensa isso com a oportunidade de receber salários não merecidos”.

Empresa A

Empresa ou empresa americana A, corresponde mais de perto ao tipo ideal que é analisado nas páginas dos livros didáticos neoclássicos teoria econômica. Comecemos pelo fato de que a empresa A visa maximizar os lucros em função do preço de seus produtos definido pela concorrência e da estrutura de custos descrita pela função de produção. Como argumenta Milton Friedman: “Em muitas situações, uma empresa individual comporta-se como se procurasse maximizar os lucros esperados e tivesse todas as informações necessárias para o fazer”. Tal reserva é feita para proteger contra a refutação empírica da hipótese de que a empresa está focada na maximização do lucro. Mesmo que uma determinada empresa do estado de Kentucky não tenha um único funcionário que possa calcular com competência as condições de equilíbrio da empresa em um mercado competitivo, ela se comporta no mercado como se estivesse maximizando o lucro de acordo com todos os cânones dos neoclássicos.

A orientação para a maximização do lucro é especificada pela função objetivo do principal da empresa A - seus acionistas. O principal interesse dos acionistas é maximizar o seu rendimento por ação, que depende do tamanho dos lucros retidos da empresa no final do ano. Por sua vez, o valor do lucro é inteiramente determinado pela atuação dos agentes, gestores contratados da empresa A. Também surgem relações do tipo “principal-agente” entre gestores que são diretores em relação aos funcionários (Figura).

A solução do problema do principal e do agente na relação entre acionistas e gestores ocorre com base em dois mecanismos alternativos – “voz” e “saída”. O fato é que os acionistas podem exercer o seu direito de controlar as atividades dos administradores, seja participando de encontro anual acionistas e alterando a composição do conselho de administração (“voto”), ou vendendo suas ações e manifestando desaprovação à atuação dos administradores (“saída”). A influência disciplinar sobre os gestores do mercado de serviços de gestão é ineficaz devido a

elevados custos de transação neste mercado e um elevado grau de especificidade dos recursos e talentos de gestão nele trocados. Ambas as alternativas, “voz” e “saída”, têm suas desvantagens. A votação está associada à existência de um problema de carona para os titulares de pequenos blocos de ações e ao controle da agenda da assembleia, que os próprios gestores exercem durante a preparação da assembleia. Por outro lado, a venda de ações de uma empresa mal gerida ocorre sempre com prejuízo para os proprietários devido ao preço subvalorizado das ações. A situação do “voto” pode ser corrigida através da prática do voto de confiança (proxy), quando os proprietários de pacotes pequenos confiam nos proprietários de pacotes maiores para votar em seu nome. E é possível otimizar o aproveitamento da “saída” por meio de ofertas públicas de compra e venda de blocos consolidados de ações.

A solução para o problema do principal e do agente na relação entre gestores e empregados ocorre no quadro do fordismo - um sistema de princípios e regras de organização do trabalho, cujas raízes remontam às experiências de Henry Ford durante a Grande Depressão. Os principais elementos do fordismo como política de relações entre gestores e empregados são:

Alto nível salários, incluindo indexação remunerações dependendo dos aumentos de preços;

Disciplina produtiva rigorosa, a máquina desempenha o papel de ferramenta de controle das ações do trabalhador;

Os sindicatos desempenham o papel de mediadores nas relações conflituosas entre empregadores e empregados;

Alto grau de rotação de pessoal entre empresas do mesmo setor (por exemplo, entre Ford e General Motors).

Por fim, a estrutura dos vínculos de produção e vendas da empresa A completamente subordinado à tarefa de minimizar os custos de transação. “A integração – para trás, para frente e combinações – tem mais a ver com os objetivos de minimizar os custos de transação do que com aspirações alternativas.” A escolha da estrutura de fornecedores, compradores, bem como o tipo de contrato celebrado com eles (implícito no caso de integração) reflecte a vontade da empresa de reduzir o actual nível de custos de transacção no mercado. Por exemplo, devido à necessidade de altos investimentos especializados em refrigeradores para transporte de produtos cárneos, na maioria das vezes os frigoríficos resolvem a questão de fornecer transporte não por contrato, mas adquirindo sua própria frota de equipamentos frigoríficos.

Empresa J(I)

Uma empresa japonesa que recebeu o nome de empresa pela mão leve de Matsashiko Aoki J., difere significativamente do seu homólogo americano. A figura do diretor na empresa J. difícil determinar apenas com base em dados estatísticos sobre a distribuição de participações entre várias categorias os Proprietários. Estes dados apenas nos permitem dizer que o principal nas empresas japonesas não são os accionistas individuais, como nos Estados Unidos. Se em 1949 aproximadamente 70% das ações das empresas japonesas pertenciam a acionistas individuais (lembre-se, estávamos falando da importação de empresas no pós-guerra A para o Japão), então, no final da década de 80, apenas 24% das ações permaneciam em suas mãos. 42% das ações da empresa J. propriedade de instituições financeiras, 25% - por participações do tipo pré-guerra zaibatsu. No entanto, o principal perigo associado à análise das empresas japonesas reside em prestar atenção apenas aos aspectos formais consagrados em diversos documentos regulamentares. Apesar de não haver funcionários da empresa entre os proprietários legais J., eles participam diretamente no exercício do controle sobre as atividades de sua empresa. M. Aoki propõe o termo “controle duplo” para descrever a situação em que tanto os acionistas externos quanto os “insiders”, ou funcionários da empresa, atuam como mandantes. Além disso, existe uma divisão bastante clara das esferas de controle entre acionistas e empregados. Principais accionistas, principalmente bancos, renunciam ao controle atual, desde que a empresa forneça um nível aceitável (e não máximo!) de rendimento por ação. Assim, confiam o controle atual aos próprios colaboradores da empresa. Deixemos uma ressalva: estamos a falar de trabalhadores quase permanentes e não de pessoas contratadas com contratos de curta duração.

Do exposto conclui-se que a empresa japonesa está muito próxima do modelo de coalizão de agentes e não há relações clássicas de “agente principal” nela. Esta hipótese é confirmada pelos dois fatos a seguir. Em primeiro lugar, na empresa J. A rotação de trabalhadores entre departamentos e entre funções é utilizada ativamente; o ideal é um trabalhador universal capaz de realizar operações relacionadas e funções de gestão; Por exemplo, a coordenação predominantemente horizontal é ilustrada pela prática de destacar engenheiros envolvidos no desenvolvimento de novos produtos para a produção e vice-versa, pelo estágio anual de engenheiros de “linha” em gabinetes de desenvolvimento. Os princípios horizontais de coordenação permitem otimizar tanto a circulação dos fluxos de informação dentro da empresa que os departamentos praticamente dispensam a criação de estoques de segurança de matérias-primas e componentes, trabalhando praticamente “sobre rodas” e encomendando novos lotes a outros departamentos conforme a necessidade. (sistema JIT, Just In Time, “exatamente na hora”). Em segundo lugar, o princípio da rotatividade está subjacente ao planeamento da evolução da carreira dos colaboradores. Deve-se dizer que na empresa J. Existe uma hierarquia de posições, ou seja, a remuneração dos trabalhadores e o seu estatuto social são determinados não pela dimensão da sua produção, mas pela sua posição na hierarquia intra-empresa. O crescimento na carreira de um funcionário recém-contratado começa nos níveis mais baixos e continua ao longo de toda a sua carreira. É interessante que tanto os bancos acionistas como a empresa J., e suas unidades contíguas formam uma única hierarquia de classificações. Assim, tendo iniciado numa empresa, a carreira de um colaborador pode ter continuidade num banco ou empresa coligada e vice-versa.

O controle de uma corporação japonesa por uma coalizão de agentes altera a função-alvo da empresa – a maximização do lucro não ocupa o primeiro lugar na sua hierarquia de objetivos. Em primeiro lugar está a garantia do crescimento contínuo da quota de mercado controlada pela empresa, pois este crescimento cria os pré-requisitos para a expansão organizacional, expansão e desenvolvimento da estrutura. “O crescimento recompensa aqueles que o proporcionam” – este princípio é especialmente verdadeiro na empresa japonesa, onde a expansão organizacional aumenta o número de cargos e, portanto, melhora as perspectivas de carreira dos seus funcionários. Por outras palavras, o controlo da empresa tanto pelos accionistas como pelos empregados orienta a empresa no sentido da maximização da quase-renda organizacional através de um aumento na produção e nas vendas; é precisamente este objectivo que reconcilia os interesses de tantos proprietários diferentes;

Concluindo, digamos algumas palavras sobre o relacionamento da empresa J. com seus principais contratantes, subcontratantes e o Estado. Cada empresa tem um círculo de subcontratados quase permanentes, keiretsu. Além disso, em grandes corporações como a Toyota, os subcontratados são agrupados em torno da empresa-mãe em três escalões. O primeiro consiste nos mais estáveis ​​(a Toyota tem 122 subcontratantes que trabalham com base num contrato neoclássico), o segundo - naqueles com os quais as relações podem ser interrompidas em caso de mudança radical na situação do mercado (5.437 subcontratantes) e o terceiro - de fornecedores, que trabalham com contratos de curto prazo (41.703). Ao construir Keiretsu Ao motivo de poupança de custos de transação com base na reputação das empresas relacionadas, acrescenta-se o motivo da partilha de riscos: o principal impacto das condições de mercado é sentido pelas empresas relacionadas do segundo e especialmente do terceiro escalão. Quanto às relações com o Estado, ao contrário da empresa A empresa J. não busca total autonomia e independência dele. Na verdade, o Estado é considerado pela empresa japonesa como um árbitro, um mediador entre os interesses corporativos e os interesses da sociedade como um todo, um garante da manutenção do equilíbrio na luta das corporações.

Empresa transitória

As reformas de mercado nos países da Europa Oriental levaram ao surgimento de outro tipo ideal de empresa, localizada a meio caminho entre a empresa PARA e a empresa A,- empresas de tipo transitório (doravante denominadas empresas P). Posição "intermediária" da empresa P, no entanto, não significa que possa ser descrito usando várias combinações de elementos empresariais PARA e empresas A. Tomemos pelo menos a função objetivo da empresa P: Não se trata de responder a comandos administrativos nem de maximizar lucros. Empresa P está focada na sobrevivência, na preservação da força de trabalho e, por isso, alguns investigadores chegaram a propor o termo “empresa orientada para a sobrevivência” para caracterizar este tipo ideal.

As especificidades da escolha dos objetivos de uma empresa em transição estão relacionadas à sua estrutura de propriedade. Como no caso de uma empresa J., aqui há uma discrepância entre a estrutura de propriedade formal e real, e também a favor dos “insiders”, funcionários e gestores da empresa. Estamos falando de propriedade recombinada, permitindo:

Limites confusos de privacidade e propriedade do Estado. Uma empresa formalmente privatizada não depende do orçamento do Estado. No entanto, a relutância do Estado em declarar falência de empresas que não cumprem as suas obrigações contratuais e as obrigações para com o orçamento equivale ao acordo do Estado em assumir parte dos valores a receber. A prática da compensação “simula transações financeiras genuínas e simplesmente mascara o facto de que é impossível parar as empresas, pois isso causará protestos dos trabalhadores e um declínio na produção”;

Limites organizacionais turvos da empresa. O problema dos não pagamentos reflecte não só a discrepância entre a oferta monetária e o volume de bens e serviços produzidos, mas também a vontade das empresas de fornecerem crédito de commodities aos seus subcontratados. Considerando a baixa cultura de cumprimento das obrigações contratuais, a única explicação para a aceitação voluntária do incumprimento mútuo das empresas é o pressuposto da existência de controlo mútuo entre empresas relacionadas, o que permite organizar os fluxos de mercadorias e de caixa. entre empresas nos mesmos princípios que os fluxos dentro empresas;

Discrepância entre a estrutura de propriedade formal e real. Os proprietários externos, em regra, não podem exercer o seu direito de controlo sobre os gestores da empresa P devido ao funcionamento subótimo do mercado de ações e ao uso oportunista da assimetria de informação pelos gestores. Como resultado, os gestores de agentes mantêm o controlo mesmo sobre as empresas em que a maior parte das acções pertence a investidores externos.

Assim, o foco na sobrevivência significa o desejo dos agentes de manter o status quo que se desenvolveu numa situação em que é impossível para os principais exercerem o seu direito de controlo, quer através da “voz” ou através da “saída”. Consequentemente, a insolubilidade do problema do oportunismo dos agentes é ponto chave no funcionamento da empresa P. Note-se que os próprios gestores conseguiram manter o controle sobre os funcionários (agentes em relação a si próprios). Conseguiram, sobretudo devido à política de paternalismo, expressa na manutenção de instalações esfera social(habitação, centros recreativos, fornecimentos em espécie) no balanço da empresa, apesar das dificuldades financeiras (Fig.).

A estrutura das relações de produção é formada pela empresa P não com base na minimização dos custos de transação, mas com base no desejo de preservar laços comprovados pelo tempo. Em 1993-1994. A grande maioria das empresas russas manteve laços com os seus principais fornecedores (83%) e consumidores (70%) e mostrou-se muito céptica quanto às perspectivas de encontrar novos parceiros. Uma possível interpretação do conservadorismo na política de fornecimento e vendas é assumir que existem custos de transação proibitivamente elevados na celebração de contratos com novos parceiros. Em primeiro lugar, estes custos estão associados à elevada probabilidade de comportamento oportunista de novos parceiros. O oportunismo de antigos sócios é praticamente excluído devido à sua reputação já consolidada e aos padrões éticos especiais existentes entre os administradores “vermelhos”, que se aplicam apenas aos “seus”.

O problema principal-agente não apenas exige o estabelecimento da natureza do relacionamento entre o principal e o agente, mas também determina a estrutura da empresa. Estruturas unitárias, holding e multidivisionais são frequentemente encontradas 19.

Estrutura unitária.

A estrutura unitária implica a maior concentração de poder nas mãos da sede (principal). A autonomia das unidades neste caso é mínima. Essa estrutura pode ser representada como um diagrama.

Deste diagrama fica claro que o poder do principal se estende a todas as áreas de atuação dos agentes e a autonomia dos agentes é mínima. Portanto, a única solução possível para o problema do agente principal são os incentivos monetários aos gestores.

A estrutura unitária intraempresa é mais típica de uma empresa neoclássica, na qual a função de produção desempenha um papel decisivo e os custos de transação e as relações contratuais não recebem qualquer atenção. Atenção especial. Mas não podemos falar da sua total futilidade, uma vez que estas empresas podem operar de forma bastante eficaz desde que o mandante controle os fluxos de informação da empresa.

Estrutura de retenção.

A estrutura de holding é, em muitos aspectos, o oposto da estrutura unitária e proporciona um elevado grau de descentralização e maiores poderes das divisões individuais. As divisões sob uma estrutura de holding têm autonomia em tudo, exceto na distribuição de lucros. O. Williamson define uma empresa com estrutura holding como uma empresa com muitas divisões em que a sede não está envolvida no controle estratégico de suas atividades. Isso significa que é possível a concorrência entre divisões de uma mesma empresa, o que é uma das formas de controle indireto. Mas tais estruturas também apresentam desvantagens, a principal delas é que a estrutura da holding lembra um pouco o parlamento. Não existe um órgão de governo centralizado e as decisões são muitas vezes tomadas coletivamente com base em compromissos. Isso, por sua vez, pode afetar negativamente a estrutura hierárquica da empresa.

Estrutura multidivisional

O. Williamson define uma estrutura multidivisional como um sistema “implicando a criação de unidades de produção semiautônomas operando com base no princípio da autossuficiência e formadas em função do tipo de produto, marca ou característica geográfica” 20. Vejamos a estrutura multidivisional no diagrama. 21

A presença de divisões em vez de divisões significa que as funções de tomada de decisões operacionais estão concentradas em suas mãos, e decisões estratégicas permanecem nas mãos do diretor.

Um exemplo clássico de corporação organizada segundo o tipo de estrutura M, uma das primeiras (final da década de 1920), é uma das maiores corporações transnacionais industriais do mundo - a empresa Du Pont. Fundada em 1802, ocupa posição de liderança no mundo moderno no mercado de produtos de alta tecnologia: entre as áreas estratégicas de atuação estão petróleo e produtos químicos, polímeros e fibras, agroquímicos e farmacêuticos. Hoje, a empresa emprega mais de 100 mil pessoas e as receitas anuais ascendem a 44 mil milhões de dólares 22 . Tem um enorme potencial inovador para invenções, produção e implementação de tecnologias e materiais avançados. Os investimentos anuais em desenvolvimento científico ultrapassam 1 bilhão de dólares. As características distintivas da gestão são a capacidade de trabalhar em equipe e o espírito corporativo. Ninguém diz aos gestores como e o que fazer para atingir o objetivo pretendido - eles agem como bem entendem devido ao seu profissionalismo, experiência e conhecimento teórico.

Resumindo, podemos dizer que este sistema combina as qualidades positivas tanto do sistema holding, ou seja, da divisão dos poderes de gestão, como do sistema unitário - mecanismos eficazes de controlo intraempresa.

Se falamos de estruturas intra-empresa em geral, nota-se que elas têm grande influência na relação entre o principal e o agente, pois determinam determinados enquadramentos para o comportamento de ambas as partes, escolhendo assim a estrutura adequada para um determinada empresa levará a um aumento na sua eficiência.