Carga de trabalho do pessoal da empresa. Metodologia para cálculo da uniformidade da carga de trabalho do pessoal de gestão

Não importa quão longe tenha chegado o progresso científico e tecnológico, mesmo na empresa de mais alta tecnologia, o desempenho não depende de tecnologia e equipamentos, mas de especialistas qualificados. O nível de carga de trabalho e produtividade do pessoal determina a eficiência do empreendimento. Portanto, a reengenharia de RH, que consiste em otimizar e redistribuir tempo e trabalho, é de grande importância. id="mais-8465">

A reengenharia é aplicada em três situações principais.

Em condições em que a empresa se encontra numa crise profunda, que se manifesta numa diminuição significativa das receitas com custos crescentes, na recusa massiva dos consumidores do produto da empresa e num atraso significativo em relação aos concorrentes em todos os aspectos.

Em caso de previsões desfavoráveis ​​para as atividades do empreendimento.

Com intenso crescimento da organização. Por exemplo, ao capturar novos mercados. Com o objetivo de se distanciar dos concorrentes, criando produtos únicos vantagens competitivas e levar a empresa para um novo e mais alto nível desenvolvimento.

Um ponto muito importante em todas essas situações é a posição da gestão empresarial em relação às mudanças na mesma.

Assim, muitas vezes acontece que a gestão atribui uma única tarefa a quem faz a reengenharia dos processos de negócio (sejam eles especialistas em gestão da própria organização ou consultores externos). Trata-se de resolver problemas que interferem na maximização do lucro. Assim, para isso é necessária a construção de uma estrutura funcional que gere o máximo de receitas possível.

Ao mesmo tempo, quando se trata da necessidade de realmente mudar alguma coisa e introduzir novos métodos de trabalho, o gestor recua e passa a resistir às mudanças propostas. Às vezes ele começa a sentir que essas mudanças podem limitar seu poder na empresa, o que o impedirá de utilizar o mecanismo de controle manual no momento certo.

Às vezes, um gestor de topo acredita que o esquema de reengenharia proposto será demasiado caro para a empresa e não se pagará a si próprio. Às vezes, o modelo de transformação descrito simplesmente não satisfaz a sua ideia do funcionamento da empresa e ele a abandona.

Engenheiro de negócios e gerente

Todos estes casos ocorrem com bastante frequência na prática e, infelizmente, levam a que o modelo, inicialmente pensado e baseado numa avaliação objetiva dos processos de negócio, seja significativamente modificado tendo em conta os desejos do gestor. E, como resultado, é distorcido a tal ponto que a sua implementação não conduz a quaisquer resultados positivos. Na melhor das hipóteses, tudo permanece como está; na pior, os indicadores de eficiência diminuem.

Portanto, não basta quem vai fazer a reengenharia discutir todos os detalhes desse processo com o gestor máximo. Também é necessário avaliar até que ponto ele está pronto para reestruturar todo o trabalho da sua empresa e introduzir um novo modelo de gestão. Antes de iniciar a reengenharia causada pela diminuição da eficiência da empresa, é necessário identificar as verdadeiras causas deste fenômeno. Os factores externos têm frequentemente um impacto maior na eficiência do que os internos.

Se, como resultado de tal verificação, se verificar que a empresa piorou por motivos internos (por exemplo, devido a uma falha ou processo de produção mal organizado), então será possível limitar-nos a reescrever os processos de negócios existentes .

Se se verificar que a eficiência está a diminuir devido a factores externos (por exemplo, devido a um declínio geral da procura na economia), então a reengenharia pode transformar-se numa mudança fundamental no trabalho de toda a empresa, mudando mesmo o foco do negócio e reorientá-lo para outros mercados.

Ao mesmo tempo, será necessário ter em conta as possibilidades de desenvolvimento de uma nova linha de produtos mais adequada à actual situação macroeconómica. Será provavelmente necessário criar unidades envolvidas numa monitorização constante da situação económica e na reflexão sobre tácticas, necessário para a empresa para a sobrevivência e o desenvolvimento sob a incerteza económica global.

A segunda opção é mais relevante hoje, quando o mundo está imerso numa grave crise da qual ainda não há saída. Quando a procura pelos produtos de muitas empresas diminui drasticamente e a produtividade do trabalho diminui em todo o lado.

Dê-me um ponto de apoio

O principal objetivo da reengenharia é melhorar significativamente todos os indicadores de desempenho da empresa. Assim, este processo deve levar à produtividade máxima de todas as partes da empresa, sejam pessoas ou equipamentos.

A eficiência máxima é alcançada quando cada unidade está totalmente carregada.

Portanto, uma das tarefas centrais da reengenharia passa a ser a organização de todos os processos de negócio da empresa para que cada funcionário seja carregado com todas as 8 horas de trabalho e os equipamentos estejam de acordo com as regras prescritas para o seu funcionamento.

É possível carregar um funcionário por todas as 8 horas de trabalho por meio da reengenharia. É assim que você aproveita ao máximo

Mas agora vamos lembrar como geralmente os funcionários das empresas modernas são ocupados. Na maioria dos casos tempo de trabalho O funcionário médio de escritório passa o tempo não apenas trabalhando, mas também fumando, tomando chá, conversando com colegas e se comunicando nas redes sociais.

O tempo para atividades estranhas varia em diferentes organizações, de um quarto a metade do dia inteiro de trabalho de um funcionário. Ao mesmo tempo, a equipe consegue desempenhar todas as suas funções e entregar todos os trabalhos dentro do prazo. Acontece que tal rotina diária é permitida aos funcionários pela própria empresa, que não pode lhes fornecer trabalho por 8 horas.

Com base nisso, consideramos necessário iniciar qualquer reengenharia dos processos de negócio com uma análise da carga de trabalho de todos os colaboradores.

Se o funcionário estiver realmente ocupado todas as 8 horas, podemos assumir que o processo de negócio do qual ele participa está organizado corretamente. Se for mais ou menos de 8 horas, há uma falha no processo. Portanto, é necessário procurar suas causas em toda a cadeia de processos de negócios e ver o que exatamente causa o tempo de inatividade ou a reinicialização do executor.

Deve-se levar em consideração que mesmo que um dos funcionários da rede esteja ocupado todas as 8 horas, enquanto os demais estejam sobrecarregados ou subcarregados, isso também pode ser considerado uma falha no processo de negócio que requer neutralização.

Se tais falhas forem encontradas, será necessário revisar não apenas um processo de negócio no qual o executor em questão está diretamente envolvido, mas também os processos relacionados.

Erros de projeto

A distribuição incorreta da carga pode resultar de:

• erros na concepção dos processos de negócio na organização de uma empresa;
• fatores externos (diminuição da demanda por produtos (bens, obras, serviços), em cuja produção o contratante participa);
• acúmulo de falhas em toda a cadeia produtiva da empresa.

O primeiro caso é típico de empresas nas quais todos os processos de negócios geralmente se desenvolvem automaticamente, sem muita reflexão sobre as funções do pessoal recrutado. Muitas vezes, essas empresas são organizadas por várias pessoas, que na fase inicial desempenham simultaneamente as funções de atendimento e gestão de encomendas.

Quando uma empresa se expande, os gestores passam a recrutar pessoal de acordo com as necessidades atuais, sem pensar e sem especificar especificamente as tarefas do contratado. Por algum tempo ele faz tudo o que seus superiores lhe mandam.

Mas sem funções claramente definidas, existe a possibilidade de:

• concluirá as tarefas em pouco tempo, mas não informará seus superiores sobre isso. Como resultado, ele terá muito tempo livre, que idealmente poderia ter sido ocupado trabalho extra, ajudando a melhorar a produtividade geral;
• aprenderá a realizar todas as tarefas com muita rapidez e fornecerá todos os resultados do trabalho com antecedência, o que acarretará uma carga de trabalho adicional por parte das autoridades. Como resultado, para cada tarefa concluída ele receberá cada vez mais tarefas novas. Sem um sistema adequado de motivação do funcionário, isso pode levar à sua carga excessiva de trabalho ou à evasão do trabalho e à repetição do primeiro caso depois de algum tempo;
• ele simplesmente não será capaz de cumprir todas as tarefas atribuídas por seus superiores em 8 horas e será forçado a ficar constantemente até tarde no trabalho.

Idealmente, nenhuma das situações descritas deveria ocorrer inicialmente. É necessário registrar imediatamente todos os processos de negócio, definir as funções de cada funcionário para eles, anotar as instruções e só depois realizar o recrutamento. Nesse caso, os erros associados à distribuição incorreta do tempo de trabalho dos funcionários são drasticamente reduzidos.

No estágio inicial de formação de uma empresa, poucas pessoas estão envolvidas na redação dos processos de negócios. Portanto, tudo isso deve ser feito após os processos da organização terem se desenvolvido automaticamente.

na maioria dos casos, o tempo de trabalho do funcionário médio de escritório é gasto não apenas no trabalho, mas também fumando, tomando chá, conversando com colegas e comunicando-se nas redes sociais

Fatores externos

O segundo caso - má alocação de carga em decorrência de fatores externos - pode ocorrer devido a grandes mudanças em toda a economia ou em determinado setor em que a empresa atua.

Em geral, mudanças externas graves são caracterizadas por uma mudança na qualidade do fluxo de solicitações dos produtos da empresa.

A qualidade do fluxo é avaliada de acordo com critérios como densidade, intensidade do fluxo, uniformidade do fluxo.

Se um fluxo for alterado de acordo com pelo menos um dos critérios, o processo de negócios escrito para esse fluxo deverá ser alterado. Caso contrário, ocorre uma falha no carregamento do executor e mais falhas ao longo de toda a cadeia de processos de negócios.

Então, por exemplo, tomemos um grande café, onde todos os processos são divididos em vários subprocessos. Todos juntos visam atender um determinado fluxo de solicitações dos clientes da forma mais eficiente possível. Com base nesse fluxo, calcula-se a velocidade de aceitação dos pedidos e preparo dos pratos, determina-se a frequência de entrega dos ingredientes, etc.

Mas imaginemos que num belo dia o fluxo de pedidos dos produtos deste café diminuiu 10 vezes. Por exemplo, devido ao encerramento de um edifício de escritórios de 100 andares, de onde todos os dias vinha uma multidão de trabalhadores famintos para almoçar.

• demissão de pessoal excedente e compressão proporcional de todos os processos de negócios ao longo da cadeia de executores;
• reestruturar os processos de negócio de forma que todos recebam funções adicionais focadas, por exemplo, na captação de clientes. Neste caso, novos processos de negócios serão introduzidos.

Assim, os garçons, além de sua função principal - receber pedidos do cliente, também recebem as funções de promotores. E este é um processo de negócios separado.

É claro que muitos detalhes relacionados com as qualificações dos executores, a sua capacidade de realizar ações fundamentalmente novas e a sua capacidade de aprendizagem devem ser tidos em conta. Mas, no caso geral, essa compressão dos processos de negócios permite tornar seu trabalho mais eficiente sem demitir funcionários subutilizados por diversos motivos.

Cadeia de falhas

No terceiro caso, a distribuição incorreta da carga de trabalho do pessoal ocorre em decorrência de falhas acumuladas ao longo de toda a cadeia produtiva. Isto requer uma reescrita completa de todos os processos da empresa e a atribuição de regras operacionais completamente novas. Essa reescrita pode chegar ao ponto de alterar toda a estrutura da empresa.

Este é o caso mais grave, que exige muito esforço tanto dos consultores empresariais quanto da direção da empresa.

Freqüentemente, essa situação decorre das duas primeiras. Na verdade, esta é uma manifestação extrema da má organização do funcionamento da empresa, que é consequência da lenta resposta da gestão de topo aos sinais sobre o surgimento de problemas.

Também pode ser o resultado de um sistema deficiente de monitorização do desempenho da empresa. Na maioria dos casos, a presença do lucro tranquiliza o gestor e lhe dá a impressão de que a organização está funcionando normalmente.

Com o tempo, esta abordagem pode simplesmente matar a empresa.

a presença do lucro tranquiliza o gestor e lhe dá a impressão de que a empresa está funcionando normalmente, mas com o tempo essa abordagem pode simplesmente matar o empreendimento

Se houver problemas aí, os lucros diminuirão com o tempo devido ao seu aumento.

Se não houver problemas nos processos de negócios, mas a empresa perder o momento em que seria lucrativo fazer um avanço e ocupar outro nicho competitivo aumentando os processos de negócios, ela também corre o risco de morrer pelo fato de ser simplesmente ultrapassada pelos concorrentes .

Por que hoje?

A crise actual é muito mais grave do que as anteriores e muito provavelmente conduzirá a uma mudança global de tendência. Os mercados encolherão e a concorrência entre as empresas aumentará.

Nestas condições, apenas sobreviverão as empresas mais fortes, aquelas capazes de adaptar o seu trabalho às novas realidades e extrair o máximo de eficiência de todos os seus funcionários.

Mais recentemente, as empresas podiam dar-se ao luxo de manter pessoal com baixo desempenho, reduzi-lo ao mínimo e ainda assim obter lucro graças à tendência crescente da economia. Mas hoje, as velhas formas de trabalhar podem levar à falência.

Agora é a hora de olhar todos os processos da sua organização de uma nova forma, fazer uma análise séria da atuação de todos os departamentos, de cada funcionário, e zelar pela correta redistribuição da carga de trabalho na empresa.

agora é a hora de fazer uma análise séria da atuação de todos os departamentos, de cada funcionário e zelar pela correta redistribuição da carga de trabalho na empresa

Ao mesmo tempo, é importante não sobrecarregar aleatoriamente os trabalhadores para que fiquem constantemente em modo de emergência para realizar tarefas intermináveis, mas definir claramente todas as funções dos processos de negócio estabelecidos.

Cada funcionário deve ter instruções segundo as quais executará suas ações. É desenvolvido levando em consideração o cálculo do tempo gasto no desempenho de uma determinada função e do tempo de descanso, necessário para melhorar a qualidade das ações individuais.

Todo este trabalho exigirá muita dedicação tanto diretamente de quem realiza a reengenharia como de todos os colaboradores da empresa, que também deverão participar neste processo.

Eles são a fonte de informações para engenheiros de negócios que, com base no monitoramento do trabalho dos funcionários, em conversas com eles e em pesquisas escritas, devem construir modelos ideais de operação da empresa.

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A uniformidade é uma propriedade distintiva de qualquer sistema altamente desenvolvido: biológico, social e econômico. Um estilo de vida equilibrado, clareza no trabalho, desejo de evitar sobrecargas e estresse desnecessário são características de qualquer pessoa normal.

Na teoria dos processos de produção, um dos princípios de sua construção racional é a uniformidade. O coeficiente de uniformidade da produção Крв é calculado pela fórmula

Krv=1-ΣVn/ΣVp,

onde ΣВн é o valor do incumprimento do plano em termos de volume de produção em unidades absolutas (natural, mão-de-obra, custo) em determinados períodos de tempo (dias, horas); ΣВп – volume planejado de produção para o período analisado nas unidades correspondentes.

O coeficiente de uniformidade da produção do produto ou o coeficiente de uniformidade do trabalho também pode ser determinado pela fórmula

Krv=Vd/Sol,

onde Vd é o volume real de produtos produzidos (trabalho) por unidade de tempo (hora, dia, turno, década, etc.); Sol – o volume médio de produção (trabalho) para uma determinada unidade de tempo de acordo com o plano (média horária, média diária, média de dez dias, etc.).

Este valor é sempre menor que um; caracteriza a uniformidade ideal de produção. Dado que medir a produção da gestão é hoje um problema muito complexo e sem solução, a utilização do coeficiente de uniformidade da produção nesta área é difícil. Ao mesmo tempo, vários indicadores de utilização de recursos de trabalho pelo método de analogias foram transferidos dos processos de produção para os de gestão. Estes incluem: indicadores locais de utilização do tempo de trabalho, perda de tempo de trabalho, utilização das qualificações de gestores, especialistas e empregados, coeficientes de intensidade e eficiência do trabalho, indicadores integrais do nível de organização do trabalho gerencial, produtividade efetiva, etc. . A utilização destes indicadores é complicada pelo facto de não ter sido criada uma base de informação fiável para o seu cálculo e uma metodologia baseada em evidências para a formação de um indicador integral que afecte os resultados finais da produção.

Uniformidade de carregamentoaparelho de controle consiste na utilização de recursos humanos com intensidade constante, em que a necessidade de pessoal difere o menos possível da disponibilidade de recursos de trabalho. A necessidade de organizar o trabalho do aparelho de gestão sem perda de tempo de trabalho e sobrecarga, com carga constante de gestores, especialistas e colaboradores, não requer provas especiais e parece óbvia. No entanto, na prática nem sempre é possível organizar um trabalho uniforme devido a uma série de razões internas e externas. Quase três quartos das perdas estão associadas a factores ambientais: prazos regulamentados para a resolução de problemas de planeamento e contabilidade, desequilíbrio dos planos e necessidade dos seus ajustamentos, interrupção das entregas, falta de fiabilidade do sistema de abastecimento, etc. o tempo e as sobrecargas podem ser usados ​​racionalmente, otimizando os prazos do calendário para a resolução de problemas.

Os pesquisadores identificaram três razões para a necessidade de carregamento uniforme do aparelho de controle: em primeiro lugar, A carga irregular do aparelho de controlo é ineficaz do ponto de vista da protecção da saúde. A jornada de trabalho do diretor da empresa e de seus suplentes, igual a 12 a 14 horas diárias, é prejudicial à saúde e acarreta sobrecarga mental e física. A qualidade das decisões de gestão tomadas fora do horário normal de trabalho também está longe de ser ideal: Vo em segundo lugar, p O excesso de trabalho de alguns especialistas e a subutilização de outros, os assaltos e as irregularidades levam a horas extraordinárias desnecessárias e a custos laborais adicionais. Como consequência, surgem na equipe de trabalho omissões, má vontade, insatisfação com o trabalho e conflitos psicológicos; V-terceiro, carga de trabalho desigual do pessoal de gestão leva a resultados de baixa qualidade decisões de gestão e violação dos prazos do calendário para resolução de problemas, afetando, portanto, o resultado final da atividade laboral.

O principal objetivo do cálculo da uniformidade de carga é determinar a eficiência do aparelho de gestão (unidade estrutural, funcionário individual) durante o ano usando indicadores de uniformidade de carga de trabalho do pessoal de gestão: você– quantidade necessária de recursos de trabalho, pessoas. Caracteriza o número de funcionários necessários em um determinado período de tempo para resolver problemas de gestão em tempo hábil e com qualidade; P – duração da jornada de trabalho, horas. Determina a duração estimada da jornada de trabalho necessária ao cálculo eficaz das tarefas de gestão; J.– intensidade da carga de pessoal, %. Caracteriza o grau de concentração da mão de obra gerencial em um determinado período de tempo para o desempenho de tarefas gerenciais; Tpot – perda de tempo de trabalho, homem-hora. Determina a quantidade de tempo improdutivo gasto durante períodos em que a quantidade necessária de recursos de mão de obra é menor que a quantidade real; Tper – sobrecarga de pessoal, homem-hora. Determina a extensão do uso ineficiente de recursos trabalhistas durante períodos em que a quantidade necessária de recursos trabalhistas é maior que a quantidade real; R– nível de irregularidade de carregamento, compartilhamento. Determina a participação do tempo de trabalho perdido e da sobrecarga do pessoal de gestão na intensidade total de trabalho da gestão; Kp – coeficiente de uniformidade de carregamento, participação. Caracteriza o grau de aproximação da carga ideal, próximo da unidade, quando a perda de tempo e a sobrecarga do pessoal gestor são iguais a zero.

A organização mais eficaz do trabalho do aparelho de gestão é aquela em que os valores dos indicadores Tpot., Tper. e R são mínimos e Kp é o máximo.

Esferas, design e limpeza das instalações do pessoal, qualidade da papelada, ausência de falhas e erros no trabalho. Estes indicadores refletem as atividades laborais e sociais do pessoal da empresa e podem ser tomados como critérios para a eficiência da empresa. O conjunto de indicadores sociais de desempenho de pessoal inclui indicadores como rotatividade de pessoal, nível disciplina de trabalho, proporção de trabalhadores e empregados, confiabilidade do pessoal, uniformidade da carga de trabalho do pessoal, taxa de participação laboral, clima sócio-psicológico na equipe. A taxa de rotatividade de pessoal indica o nível de estabilidade da força de trabalho. A alta rotatividade pode ser consequência da má gestão de pessoal, condições de vida e de vida insatisfatórias, baixos níveis de proteção trabalhista, precauções de segurança e mecanização do trabalho. A confiabilidade do trabalho do pessoal é determinada pelo valor probabilístico de possíveis falhas no trabalho de todos os departamentos devido ao fornecimento intempestivo de informações, erros de cálculo, violação da disciplina de trabalho e é um importante indicador de avaliação do desempenho do pessoal. A uniformidade da carga de trabalho do pessoal caracteriza a participação das perdas e sobrecargas dos trabalhadores na intensidade total de trabalho da empresa. O autor do livro comprovou a influência da carga horária uniforme do pessoal nos resultados finais das empresas e justificou a oportunidade de escolhê-la como critério indicador de eficiência. O nível de disciplina trabalhista reflete a relação entre o número de casos de violação da disciplina trabalhista e de desempenho e o número total de pessoal e permite julgar a ordem na empresa. A proporção de trabalhadores e empregados mostra a proporção do número equipe de produção ao número de pessoal de gestão e caracteriza o seu impacto na produtividade do trabalho. O clima sócio-psicológico numa equipa é um indicador social muito importante que nos permite julgar a motivação, as necessidades e os níveis de conflito na equipa de trabalho. Este conjunto de indicadores permite avaliar os principais parâmetros da organização do trabalho do pessoal (eficiência, fiabilidade, uniformidade e qualidade), devendo ser incluídos na lista de indicadores de desempenho dos critérios. É óbvio que a composição dos indicadores deve ser variável em função das características do desenvolvimento de uma economia de mercado, e deve ser esclarecida e complementada nas condições de desenvolvimento dinâmico da empresa. 8.2. Métodos para avaliar a eficiência do trabalho Necessidades da prática empresarial anos recentes indicam a procura de métodos que permitam avaliar objectivamente a contribuição laboral dos trabalhadores para o resultado final, organizando uma competição saudável entre as divisões da empresa, introduzindo o princípio da justiça social e lutando por salários baseados no trabalho. A combinação da teoria e da prática de gestão permitiu desenvolver e introduzir na produção uma série de métodos originais de avaliação do desempenho do pessoal. Dependendo do tema da avaliação, os métodos existentes podem ser divididos em dois grupos principais: métodos de avaliação da qualidade do trabalho; métodos de avaliação dos resultados do trabalho. Os métodos de avaliação da qualidade do trabalho orientam o pessoal para o cumprimento das tarefas planeadas, a utilização racional do tempo de trabalho, a melhoria da disciplina laboral e de desempenho e visam principalmente a melhoria organização interna coletivo de trabalho. Os seguintes métodos tornaram-se famosos no território da ex-URSS: 1) o sistema Saratov de trabalho com defeito zero (SLT); 2) Técnica “Pulsar” de Lviv da antiga Associação de Produção de Elétrons; 3) Sistema de pontuação de trabalho de Tula (TS BOT); 4) Sistema Tomsk de avaliação operacional da qualidade do trabalho (TSOKT); 5) universais sistema automato monitorar o desempenho e avaliar a qualidade do trabalho dos funcionários (UASKI) do Instituto de Pesquisa do Trabalho, etc. Detenhamo-nos nas diferenças perceptíveis entre os métodos listados de avaliação da qualidade do trabalho, cujo representante mais típico é o SBT. Foi desenvolvido no início dos anos 60. e foi originalmente concebido para melhorar a qualidade do trabalho dos trabalhadores, mas devido à sua versatilidade e simplicidade, tornou-se difundido para avaliar o trabalho do pessoal de engenharia e gestão. O SBT estipula que um trabalho de alta qualidade, sem falhas ou violações, seja avaliado por um coeficiente igual a 1. Para cada omissão no trabalho é deduzido um determinado valor em frações de um. A lista de omissões está prevista na norma empresarial, aprovada por decisão conjunta da administração e da comissão sindical. Apesar de todas as vantagens do SBT (simplicidade, clareza, versatilidade, flexibilidade), ele apresenta duas desvantagens significativas. Em primeiro lugar, a avaliação não está relacionada com os resultados finais do empreendimento. Em segundo lugar, a metodologia do SBT é em forma de penalidades, uma vez que registra omissões no trabalho, e não utiliza integralmente métodos de incentivo moral. A segunda desvantagem do SBT foi posteriormente eliminada por outros métodos (TSOTKT, TS BOT), introduzindo coeficientes crescentes para realizações no trabalho, por exemplo, excedendo o plano, alta disciplina de trabalho, aumentando a eficiência do trabalho por meio de uma determinada quantidade de incentivos. Neste caso, o valor do indicador final de qualidade do trabalho situa-se na faixa de 0 a 2. No entanto, a ausência de influência direta do indicador final nos resultados económicos e sociais da empresa reduz o valor da metodologia. Os métodos de avaliação dos resultados do trabalho orientam os gestores para o alcance dos resultados finais da produção (aumento de lucros e receitas, redução de custos e consumo de recursos), uma vez que estes últimos funcionam como os principais indicadores de avaliação das suas atividades e são criados por toda a força de trabalho da empresa. O plano ou padrão é tomado como valor base dos indicadores estimados, e sua comparação com os valores reais é feita por meio de coeficientes de ponderação. Este grupo inclui aqueles desenvolvidos e implementados na década de 80. em Nizhny Novgorod, métodos: o sistema de gestão da qualidade e eficiência do trabalho (QUKRE), uma avaliação abrangente do trabalho gerencial (CAUT), bem como um sistema abrangente automatizado para avaliar o desempenho do antigo Ministério de Instrumentação da URSS (AKKORD), etc. . A vantagem deste grupo de métodos é a avaliação do desempenho do pessoal com base nos resultados finais da produção com foco na melhoria do desempenho real. No entanto, também apresentam deficiências, principalmente na formação de um conjunto de indicadores de resultados e na sua comparação entre si. Assim, a metodologia SUKRE utiliza a análise de dispersão dos valores médios de cumprimento do plano para um conjunto de empresas, mesmo quando inferiores aos valores planeados, em vez de obter melhores resultados e ultrapassar o plano. Os métodos listados apresentam diferenças na composição de indicadores específicos, métodos de seu cálculo e fórmulas para o indicador integral. Do ponto de vista do processo de trabalho, os conceitos de qualidade do trabalho e qualidade do trabalho são idênticos. Os conceitos de resultado trabalhista e eficiência do trabalho são diferentes, pois o primeiro indica o cumprimento das metas estabelecidas, e o segundo indica o cumprimento dessas metas de acordo com os custos de produção. As questões de determinação da composição dos indicadores económicos e sociais que caracterizam os resultados finais da produção em relação a uma economia de mercado, incentivos económicos à implementação de planos com o menor dispêndio de recursos e elevada qualidade, bem como a derivação de um indicador integral comparáveis ​​em diferentes períodos de tempo exigem soluções científicas adicionais. Uma das questões fundamentais da eficiência do pessoal é a correta determinação da economia anual. Sabe-se que em condições de mercado um indicador universal da poupança anual é o lucro da empresa. O montante do lucro de forma concentrada reflete o resultado final das atividades económicas e sociais da empresa e depende em grande parte da contribuição laboral do pessoal. Presumivelmente, o trabalho econômico e confiável do pessoal tem um impacto direto, juntamente com outros fatores de produção, no valor do lucro. No entanto, a afirmação sobre a existência de uma ligação direta entre a eficiência do pessoal e o montante do lucro certamente requer confirmação científica. Acreditamos que é necessário resolver um problema científico, estabelecer a influência quantitativa dos fatores de produção no valor do lucro e, entre eles, identificar fatores de eficiência de pessoal. EM Literatura científica As formas e métodos para resolver este problema foram suficientemente estudados através da análise de correlação e regressão da influência dos fatores de produção no lucro. A eficiência de uma organização é calculada como a relação entre os indicadores de critério efetivamente alcançados e os valores básicos dos resultados finais de desempenho, ponderados por meio de coeficientes de ponderação e funções de incentivo em relação ao valor padrão de eficiência de 100 pontos. A metodologia é baseada em métodos análise econômica, avaliações de especialistas, método de pontuação e teoria de classificação. As disposições fundamentais para avaliar o desempenho do pessoal da organização são as seguintes. 1. A avaliação é realizada através de uma lista específica de indicadores económicos, sociais e organizacionais selecionados por avaliações de especialistas e análise de correlação e caracterização dos resultados finais das atividades, trabalho e Atividade social pessoal. 2. Inscrito estímulo econômico alcançar resultados finais com o menor gasto de recursos e alta qualidade de produtos, mão de obra e gestão. É implementado através da introdução de funções matemáticas de incentivo que refletem os padrões das atividades económicas da organização. 3. A comparação dos vários indicadores económicos e sociais, tendo em conta a sua importância, é efectuada num indicador abrangente de desempenho do pessoal através de coeficientes de ponderação determinados pelo método de avaliações periciais e correlação de postos. 4. O indicador de desempenho complexo é calculado como uma soma de pontos, reduzido a uma escala percentual de medição (100 pontos). Isso garante a comparabilidade da quantidade e qualidade da mão de obra na produção e gestão, bem como nas diversas divisões da organização. O indicador complexo é calculado somando indicadores parciais de desempenho que refletem os resultados finais da produção, uso de recursos, atividades sociais e desempenho do pessoal. Os indicadores parciais são determinados com base nos resultados do alcance dos indicadores económicos e sociais, multiplicando a percentagem da sua implementação pelos coeficientes de ponderação. O coeficiente de ponderação mostra a importância relativa de um indicador económico ou social no conjunto global de indicadores de desempenho. O valor resultante em pontos reflete a “contribuição” de um determinado indicador para a eficiência do pessoal da organização. O desenvolvimento de um método de avaliação da eficiência do trabalho consiste nas seguintes etapas: 1) determinação do conjunto de indicadores económicos e sociais que caracterizam a eficiência do pessoal; 2) seleção de funções matemáticas para estimulação econômica de indicadores de desempenho privados; 3) determinação dos coeficientes de peso dos indicadores de desempenho privados (importância); 4) justificativa do método de cálculo de um indicador abrangente de desempenho de pessoal; 5) realizar cálculos de controle e introduzir a metodologia na prática das empresas e organizações. A nomenclatura dos indicadores económicos e sociais é estabelecida com base no estudo dos atos regulamentares e legislativos de uma economia de mercado, nos formulários e instruções para a elaboração de relatórios estatísticos e operacionais e nos regulamentos sobre a organização da concorrência. Durante o processo de pesquisa, a nomenclatura dos indicadores é esclarecida e ajustada pelo método de avaliações periciais na determinação dos coeficientes de ponderação dos indicadores de desempenho privados. Os valores numéricos dos indicadores econômicos e sociais são determinados a partir de documentos de planejamento , formas de reporte estatístico e operacional e são calculados como uma percentagem do valor real do resultado final básico: P iф Х i = b × 100, Рi onde X i é a percentagem do i-ésimo indicador de desempenho parcial, %; Rif – valor real do i-ésimo indicador económico e social do resultado final do período de reporte, nat. unidades; Pib – valor básico do i-ésimo indicador do resultado final (plano, padrão, fato do período anterior) do período coberto pelo relatório, nat. unidades O valor numérico (Xi) obtido como resultado do cálculo indica o grau de alcance do resultado final (cumprimento, supercumprimento, subcumprimento) e deverá ter uma avaliação econômica diferenciada. Sabe-se que a tarefa mais importante de uma economia de mercado é alcançar o resultado final com o menor gasto de recursos e produtos de alta qualidade. A estimulação é implementada através da introdução de valores ajustados dos indicadores na avaliação de desempenho através da fórmula: Ui = f (X i), onde U i é o valor numérico do i-ésimo indicador ajustado do resultado final, %; f (X i) – função matemática de estimulação do i-ésimo indicador. Se o indicador básico for 100% cumprido, o indicador ajustado também deverá ser igual a 100%, e em caso de desvios, é calculado de acordo com uma função de incentivo específica dependendo da importância e significado económico do indicador. Em princípio, é possível uma variedade significativa de funções de incentivo: lineares, parabólicas, hiperbólicas, trigonométricas, etc. A análise das funções do ponto de vista dos custos de mão-de-obra e da precisão dos resultados, a utilização de diversas funções na prática económica comprova a viabilidade de usando quatro funções principais de incentivo. Incentivos “linear ascendente” (Y = X), quando todo percentual de atingimento do resultado final é recompensado, e em caso de insucesso, aceita-se o valor real. O caso mais simples de incentivos “percentagem por juros” reflecte as principais disposições da reforma económica em relação aos indicadores estimados (lucro, produtividade do trabalho, volume de produção comercializável). Incentivos “linearmente descendentes” (Y = 200 – X), quando se incentiva o alcance de resultados com o menor dispêndio de recursos e se atribui menos pontos por uso excessivo de recursos. Um coeficiente constante igual a 200 permite que X = 100 tenha um valor equivalente para o indicador ajustado Y = 100. Esta função é aplicável a indicadores de recursos como custos por 1 rublo. produtos, fundo salarial, rotatividade de trabalhadores, perda de tempo de trabalho. Os incentivos de acordo com a “pirâmide” são realizados quando apenas se incentiva o alcance de 100% do resultado final e não se incentiva o subcumprimento ou o supercumprimento. Neste caso, até 100%, o valor numérico do indicador ajustado é determinado pela fórmula Y = X, e para X >100% - pela fórmula Y = 200 – X. Incentivo de acordo com a “pirâmide” é típico para produção em massa e em série. A função de incentivos reversos (“penalidades”) prevê o acúmulo de juros negativos de acordo com a fórmula Y = –X, quando o valor numérico deste indicador leva a fenômenos negativos na produção e gestão. Por exemplo, casamento, roubo de bens materiais, acidentes de trabalho, violações da disciplina trabalhista. Esses indicadores não são planejados, mas são considerados na forma de “penalidades”. As funções de incentivo linear utilizam a “lei das escalas”, o que significa que quando o resultado final é alcançado, é acumulado o mesmo montante de juros adicionais que é retirado se não for alcançado. Esta é a força e a fraqueza da aplicação da lei das escalas a pequenos desvios do plano (padrão). Assim, a importância económica do cumprimento insuficiente do plano em 1% ou do cumprimento excessivo em 1% é desigual. No primeiro caso, são violadas as proporções de produção nas etapas tecnológicas ou entre subcontratados e, no segundo caso, a superação do plano pode ser positiva, quando elimina um déficit, ou negativa, quando leva à superprodução de produtos e um aumento dos estoques. Contudo, em ambos os casos o valor ajustado varia ligeiramente, –1%, +1%, respetivamente. Seria lógico introduzir penalidades mais severas pelo não cumprimento do plano para os indicadores de avaliação mais importantes (por exemplo, entregas contratuais), por exemplo, de acordo com as fórmulas Y = 0,1X ou Y = –X com valores de X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им Gravidade Específica em frações de uma unidade. São determinados por um grupo de especialistas composto por economistas académicos, chefes de departamentos de planeamento de empresas, gestores de topo e de gestão intermédia, através de um inquérito por questionário. Os resultados são processados ​​usando métodos de correlação de classificação. Neste caso, é aconselhável estipular uma determinada parcela dos indicadores dos resultados finais das atividades da empresa no valor de pelo menos 0,5, deixando para os indicadores de produtividade do trabalho e eficiência social gravidade específica 0,5. Neste caso, será observada a paridade dos resultados do desenvolvimento econômico e social do empreendimento. Os indicadores parciais de desempenho caracterizam a contribuição de um determinado indicador para eficiência geral trabalhar. O cálculo dos indicadores privados é realizado com base nos valores ajustados dos indicadores e coeficientes de ponderação de acordo com a fórmula: P i = Y i × Bi, onde P i é o valor do i-ésimo indicador privado de pessoal desempenho, pontos; B i – coeficiente de ponderação do i-ésimo indicador privado, share. Um indicador abrangente de desempenho do pessoal é uma medida numérica dos resultados finais alcançados de produção e gestão. Na avaliação de resultados diferentes, deve ser justificada a adequação do método de cálculo do indicador integral. Acreditamos que a utilização da média aritmética na avaliação da eficiência do trabalho parece mais simples e convincente, pois quando se trata de ter em conta a contribuição para o resultado final está implícita a adição de componentes. A soma dos indicadores parciais de eficiência é mais inteligível e compreensível para os economistas empresariais do que outras fórmulas complicadas, leva a uma redução significativa na complexidade dos cálculos e apresenta pequenos desvios em relação à essência absoluta do fenômeno. O indicador complexo de desempenho de pessoal (P em pontos) é a média aritmética da razão entre a soma dos indicadores privados e a soma dos coeficientes de ponderação: n ∑P i P = i =1 n , ∑B i =1 i onde n é o número de indicadores parciais de desempenho. A avaliação do valor final de um indicador abrangente de desempenho do pessoal depende do seu valor numérico: se for inferior a 95 pontos, o pessoal trabalhou de forma insatisfatória; se estiver na faixa de 95 a 100 pontos, então o pessoal trabalhou de forma satisfatória, mas tem reservas de produtividade e qualidade do trabalho; se estiver na faixa de 100 a 105 pontos e todos os indicadores específicos forem atendidos, então a avaliação geral do trabalho do pessoal é boa; se for superior a 105 pontos, a avaliação global do trabalho do pessoal é excelente. O valor prático deste indicador reside na possibilidade de avaliar a dinâmica de funcionamento do pessoal da empresa ao longo de diferentes períodos de tempo; distribuição objetiva do fundo salarial entre divisões da empresa; influência sistemática nas divisões da empresa para garantir o seu funcionamento ideal. O cálculo da eficiência do pessoal permite resumir razoavelmente os resultados da concorrência entre as diversas empresas e suas divisões. A soma dos resultados da competição usando o método de pontos baseia-se nas seguintes disposições. Em primeiro lugar, a classificação das empresas e das suas divisões é efectuada de acordo com o valor numérico de um indicador complexo de eficiência operacional. O vencedor é a empresa (divisão) com o valor numérico máximo deste indicador. Se os valores dos indicadores de eficiência de duas ou mais empresas forem iguais, é dada preferência àquela com valores de indicador mais elevados no trimestre de reporte. Em segundo lugar, são atribuídos prémios às empresas (divisões) que apresentam um valor de eficiência numérica superior a 100 pontos e que cumprem indicadores de resultado final específicos. Se esta condição não for cumprida, os prémios não serão atribuídos a nenhuma empresa (divisão). Em terceiro lugar, a soma é realizada para um trimestre, seis meses, 9 meses. e para o ano por grupos de empresas ou divisões relacionadas (industrial, construção, transportes, científica, comercial, serviços, manutenção), onde a nomenclatura dos indicadores privados e os coeficientes de ponderação são iguais. Contudo, o valor numérico do indicador de desempenho complexo em pontos também pode ser utilizado para resumir os resultados entre diferentes grupos de empresas. Os resultados resumidos do cálculo da eficiência do pessoal das empresas (divisões) para o período coberto pelo relatório são submetidos à comissão de trabalho para resumir os resultados do concurso à administração distrital, que verifica os cálculos e tem direito, em casos excepcionais , para ajustar os resultados resumidos em 3 pontos ao realizar eventos sociais especiais ou violar as condições da competição. Em meados dos anos 80. Foram desenvolvidas três modificações do método de pontuação: pontuação de desempenho organizacional (BOERO) (todo o pessoal); avaliação abrangente do trabalho gerencial (CAUT) para unidades organizacionais (pessoal gerencial); avaliação da eficiência laboral dos trabalhadores e empregados com base no coeficiente de contribuição laboral (LCR). Em suma, importa referir que a avaliação da eficiência de uma empresa só pode ser feita com base nos resultados agregados da situação económica e desenvolvimento Social, e uma das formas possíveis de mensurar esses resultados poderia ser o método de pontuação. O método BOERO baseia-se na determinação das tendências socioeconómicas no desenvolvimento de uma organização de qualquer forma organizacional e jurídica, na sua eficácia em termos de concretização de objetivos produtivos, económicos e sociais. De forma simplificada, trata-se de um cálculo do desempenho do pessoal de uma organização durante um determinado período de tempo. O método BOERO baseia-se em princípios bem conhecidos: planear ao menor custo, alcançando o resultado final, a cada um de acordo com o seu trabalho, incentivos em função da contribuição, comparabilidade de avaliação. A eficácia do trabalho de uma organização durante um determinado período é determinada pelo valor numérico de um indicador de desempenho abrangente que caracteriza a magnitude do resultado alcançado em relação aos objetivos de desempenho definidos. O valor do indicador BOERO baseia-se no alcance dos resultados finais da organização, na eficiência no uso dos recursos e na garantia do desenvolvimento social da equipe. O BOERO permite avaliar o desempenho de uma empresa e organização durante um trimestre, um ano ou um período de cinco anos. Com a ajuda do BOERO, você pode somar os resultados da competição e distribuir a receita (lucro líquido) entre as divisões estruturais das grandes empresas (VAZ, GAZ, Uralmash). Modificações do método BOERO foram feitas para empresas industriais, organizações de construção e instalação, organizações comerciais, empresas habitacionais e comunais, organizações de design e instituições educacionais. As diferenças estão relacionadas com a lista de indicadores económicos e sociais, os coeficientes de ponderação e o procedimento para o seu cálculo através de reporte estatístico e operacional. A preparação automatizada de relatórios operacionais e estatísticos com acumulação de dados em suporte informático permite expandir a composição dos indicadores de desempenho privados para incluir toda a lista de indicadores económicos e sociais discutidos acima. No entanto, à medida que o número de indicadores de desempenho aumenta, a importância dos coeficientes de ponderação diminui e a lei dos grandes números entra em vigor. Nossos cálculos práticos mostram que a introdução de indicadores adicionais com coeficientes de ponderação de 0,01 ou 0,02 na presença de indicadores com peso específico de 0,05–0,10 não aumenta significativamente a precisão dos cálculos, embora reduza o spread do final

O principal objetivo do cálculo é determinar a eficiência do aparelho de gestão (unidade estrutural, funcionário individual) durante o ano através de indicadores de uniformidade da carga de trabalho do pessoal de gestão. Estes indicadores estabelecem o padrão de distribuição e utilização dos recursos laborais ao longo do ano. Esses incluem:

Quantidade necessária de recursos de trabalho, pessoas. Caracteriza a quantidade de trabalhadores necessários em um determinado período de tempo (mês, semana, dia) para resolver problemas de gestão em tempo hábil e com qualidade;

Duração da jornada de trabalho, horas Determina a duração estimada da jornada de trabalho necessária para a resolução eficaz dos problemas de gestão;

Intensidade de carregamento RSS,%. Caracteriza o grau de concentração do trabalho gerencial em um determinado período de tempo para a conclusão tempestiva das tarefas gerenciais;

Tempo de trabalho perdido, horas-pessoa Determine a quantidade de tempo improdutivo gasto (tempo de inatividade do trabalhador) durante os períodos em que a quantidade necessária de recursos de mão de obra é menor que a quantidade real de RSS. Como resultado, a duração real da jornada de trabalho é inferior ao padrão;

Sobrecarga de pessoal, horas-homem Estabeleça a extensão do uso ineficiente de recursos trabalhistas durante os períodos em que a quantidade necessária de recursos trabalhistas é maior que o número real de RSS. Durante estes períodos, as soluções atempadas e de qualidade para os problemas não podem ser garantidas pelo número de colaboradores disponíveis. Portanto, a duração da jornada de trabalho ultrapassa o valor padrão;

Carregue o nível de irregularidade, compartilhe. Determina a participação das perdas de tempo de trabalho e sobrecargas do pessoal de engenharia na intensidade total de trabalho da gestão;

Coeficiente de uniformidade de carga, compartilhamento. Caracteriza o grau de aproximação da carga ideal, igual a um, quando a perda total de tempo de trabalho e sobrecarga do RSS se aproxima de zero.

A organização mais eficaz do trabalho do aparelho de gestão é tal que os valores dos indicadores Тpot, Тper , R são mínimos e Kp é máximo.

A metodologia de cálculo da uniformidade de carregamento do aparelho de controle baseia-se nos seguintes princípios:

1. Base de informações unificada. Os dados iniciais para o cálculo estão contidos nos mapas responsabilidades funcionais(FO) descrições de cargos do pessoal. São utilizados classificadores unificados de processos de gestão e padrões de trabalho gerencial.

2. Unificação dos métodos de cálculo. A composição dos indicadores, o algoritmo de cálculo e os formulários de saída são iguais para o aparelho de gestão como um todo, para as divisões estruturais e para todos os colaboradores (gestores, especialistas, colaboradores).

3. Automação do fluxo de documentos. É implementado no acúmulo de todas as informações em mídias de armazenamento de computador. As informações de saída sobre o cálculo da carga são a entrada para a análise e distribuição ótima dos recursos de trabalho no aparelho de gestão.

4. Cálculo de carga com base em datas de conclusão tardia de tarefas. O estudo constatou que a maioria das tarefas do aparelho são resolvidas “no último dia” devido ao atraso na conclusão, razão pela qual muitas delas caem no caminho crítico. Isso permite identificar o pior cenário de carregamento e melhorá-lo utilizando reservas de tempo.

5. Equivalência de perdas e sobrecargas. Considerando que a perda de tempo de trabalho e a sobrecarga do RSS indicam utilização ineficaz de mão de obra, o método dos “vasos comunicantes” prevê a cobertura de perdas por sobrecarga.

Algoritmo para distribuição de custos trabalhistas

1. Com base na data do calendário de fim de funções funcionais e no calendário do ano, é determinada a data de fim tardio de funções, tendo em conta a reserva de 1 dia. A reserva de 1 dia útil é efectuada de forma a aumentar a tempestividade e fiabilidade das decisões tomadas, e a eliminar possíveis “falhas” na gestão.

2. É calculada a data do início tardio das funções funcionais. Determinado contando à esquerda ao longo do eixo do tempo um número inteiro de dias igual à duração da responsabilidade funcional. A exceção são os FDs com valores de periodicidade iguais a 260 dias. Neste caso, nenhum deslocamento para a esquerda é feito.

3. É selecionado o valor numérico da complexidade do desempenho de uma responsabilidade funcional por unidade. Esta intensidade de trabalho é distribuída de acordo com a duração da sua implementação.

4. Depois de distribuir os custos trabalhistas por todas as responsabilidades funcionais, a intensidade total de trabalho da gestão é determinada por períodos de tempo do calendário.

5. A intensidade anual total de trabalho da gestão é calculada somando os custos trabalhistas para todos os períodos do calendário.

6. A precisão dos cálculos é verificada. Se a condição de confiabilidade for atendida, é feita a transição para o cálculo dos indicadores de uniformidade de carregamento.

Algoritmo para cálculo de indicadores de uniformidade de carregamento

1. Quantidade necessária de recursos trabalhistas em um período de calendário

2. Duração da jornada de trabalho

3. Intensidade de carregamento de RSS em um período de tempo do calendário

4. Tempo de trabalho perdido durante o período de calendário

5. Sobrecargas de RSS em um período de calendário

6. Cálculo do indicador integral do nível de uniformidade de carregamento

7. Coeficiente de uniformidade de carga de trabalho do aparelho de gestão, unidade estrutural e colaboradores individuais

Para uma solução automatizada de cálculo da carga de trabalho do pessoal de gestão, foi desenvolvida Programas para computadores. Os programas permitem gerar informações normativas e de referência para a construção de um aparato de gestão, desenvolver regulamentos sobre unidades estruturais e descrições de cargos do RSS com base na distribuição racional de procedimentos entre humanos e computadores, e calcular a carga de trabalho de pessoal e a eficiência de trabalho de unidades estruturais.

Foi estabelecido que a carga horária uniforme do pessoal afeta os resultados finais da produção e permite reduzir a perda de tempo de trabalho para 25% do fundo total. Foram desenvolvidos indicadores de cálculo e métodos de otimização da carga de trabalho do pessoal com base no critério de redução de perdas e sobrecargas de tempo de trabalho.

Métodos para otimizar a carga de pessoal:

1. Método baseado na determinação da parcela de participação nos processos de negócio

Este método pode ser facilmente aplicado em empresas com processos de negócios regulamentados ou com uma estrutura simples de processos de negócios não regulamentados. Cada divisão e cada cargo/funcionário contribuem para a implementação dos processos de negócio da empresa.

A essência do método é que:

• conhecer a lista de processos de negócios,
• conhecer (avaliar) a contribuição de cada unidade,
• tendo determinado o escopo de trabalho de cada departamento para contribuir com os processos de negócios,
• é possível determinar as competências profissionais necessárias ao desempenho da unidade (qualificações dos funcionários),
• e a quantidade de trabalho por funcionário de cada qualificação.

2. Método baseado na avaliação da rentabilidade dos recursos humanos

Todo trabalho realizado em uma empresa, independente do seu perfil, e todo trabalho realizado pelos colaboradores, independente do perfil do cargo, podem ser classificados em 4 tipos:

1. Tipos técnicos de trabalho;

2. Tipos de trabalho administrativo;

3. Tipos analíticos de trabalho;

4. Tipos de trabalho de gestão.

A influência da carga uniforme de pessoal nos resultados finais da produção

A uniformidade é uma propriedade distintiva de qualquer sistema altamente desenvolvido: biológico, social e econômico. É improvável que uma pessoa normal que prefira oito horas de descanso concorde em passar cinco horas por dia dormindo, como Margaret Thatcher, ou ficar acordada várias noites seguidas uma vez por mês, quebrando um recorde do Guinness. O resultado da maratona para uma pessoa não treinada que é forçada a correr todos os 42 km (195 m) é difícil de prever. Talvez possa tornar-se tão trágico quanto para o antigo grego, que correu para Atenas com a notícia da vitória sobre os persas.

Uniformidade de carregamento O aparato de gestão consiste na utilização de recursos humanos com intensidade constante, em que a necessidade difere o mínimo possível da disponibilidade de recursos de trabalho (números). A necessidade de organizar o trabalho do aparelho de gestão sem perda de tempo de trabalho e sobrecarga, com uma carga constante de gestores e colaboradores especializados, não requer provas especiais e parece óbvia. No entanto, na prática nem sempre é possível organizar um trabalho uniforme devido a uma série de razões internas e externas. Danos significativos são causados ​​pela carga desigual do aparelho às famílias, quando à noite, aos sábados e feriados filhos e cônjuges não veem o pai trabalhando até tarde.

Metodologia para cálculo da uniformidade da carga de trabalho do pessoal de gestão

O principal objetivo do cálculo é determinar a eficiência do aparelho de gestão (unidade estrutural, funcionário individual) durante o ano através de indicadores de uniformidade da carga de trabalho do pessoal de gestão. Estes indicadores estabelecem o padrão de distribuição e utilização dos recursos laborais ao longo do ano.

A uniformidade da carga de trabalho do aparelho de gestão consiste na utilização de recursos humanos com intensidade constante, em que a necessidade de pessoal difere o mínimo possível da disponibilidade de recursos de trabalho. A necessidade de organizar o trabalho do aparelho de gestão sem perda de tempo de trabalho e sobrecarga, com carga constante de gestores, especialistas e colaboradores, não requer provas especiais e parece óbvia. No entanto, na prática nem sempre é possível organizar um trabalho uniforme devido a uma série de razões internas e externas. Quase três quartos das perdas estão associadas a factores ambientais: prazos regulamentados para a resolução de problemas de planeamento e contabilidade, desequilíbrio dos planos e necessidade dos seus ajustamentos, interrupção das entregas, falta de fiabilidade do sistema de abastecimento, etc. o tempo e as sobrecargas podem ser usados ​​racionalmente, otimizando os prazos do calendário para a resolução de problemas.

Os investigadores identificaram três razões para a necessidade de carregamento uniforme do aparelho de controlo: em primeiro lugar, o carregamento desigual do aparelho de controlo é ineficaz do ponto de vista da protecção da saúde. A jornada de trabalho do diretor da empresa e de seus suplentes, igual a 12 a 14 horas diárias, é prejudicial à saúde e acarreta sobrecarga mental e física. A qualidade das decisões de gestão tomadas fora do horário normal de trabalho também está longe de ser ideal: em segundo lugar, P O excesso de trabalho de alguns especialistas e a subutilização de outros, os assaltos e as irregularidades levam a horas extraordinárias desnecessárias e a custos laborais adicionais. Como consequência, surgem na equipe de trabalho omissões, má vontade, insatisfação com o trabalho e conflitos psicológicos; em terceiro lugar, a carga de trabalho desigual do pessoal de gestão leva ao desenvolvimento de má qualidade das decisões de gestão e à violação dos prazos de calendário para a resolução de problemas e, portanto, afeta os resultados finais da atividade de trabalho.

Otimizando a carga de trabalho do pessoal de gerenciamento usando computadores

A carga de trabalho do pessoal de gestão é otimizada de forma a reduzir a perda de tempo de trabalho e a sobrecarga dos trabalhadores, e aumentar a eficiência na utilização dos recursos humanos do aparelho de gestão. As principais etapas da otimização de carga são: construir um diagrama da carga de trabalho de um funcionário, de uma unidade estrutural e do aparato de gestão como um todo; verificar a conformidade dos valores calculados e normativos de uniformidade; redistribuição de responsabilidades funcionais entre níveis e ao longo do tempo; desenvolvimento de recomendações para melhorar a carga de trabalho do pessoal; fazendo alterações nos diagramas de carregamento, descrições de emprego, regulamentos sobre divisões estruturais.

O método de otimização da carga de trabalho entre os níveis de gestão é realizado através da redistribuição de elementos individuais do processo (conjuntos de tarefas, tarefas, responsabilidades funcionais) entre divisões estruturais e funcionários individuais que desempenham funções de gestão inter-relacionadas.

O método de otimização da carga de trabalho ao longo do tempo baseia-se na alteração dos prazos do calendário para resolução de problemas (responsabilidades funcionais) dentro dos limites das reservas de tempo disponíveis. A distribuição das tarefas de gestão no cálculo da carga de trabalho é realizada com base na duração real das tarefas (responsabilidades funcionais).

Um método de otimização de carga baseado na automação de tarefas de controle que criam sobrecargas. É utilizado quando se esgotam as possibilidades de melhoria do carregamento através dos dois primeiros métodos (por nível e por tempo). A introdução de modernas ferramentas técnicas de gestão reduz a complexidade da gestão, reduz as sobrecargas, melhora a qualidade do planeamento, da contabilidade e do controlo e melhora a tomada de decisões.

Existem duas opções principais aqui: 1) reduzir a quantidade necessária de recursos de trabalho a um nível básico de uniformidade. Neste caso, a sobrecarga de trabalhadores é zero, mas há perda de tempo de trabalho e não há redução do número de trabalhadores; 2) reduzir a quantidade necessária de recursos de trabalho durante períodos de sobrecarga para valores mínimos durante os períodos em que há perda de tempo de trabalho. Neste caso, existe uma possibilidade real de redução do número de colaboradores do departamento para o nível médio.