กระบวนการทางธุรกิจการสร้างแบบจำลองการดำเนินงานการจัดการซื้อ Vladimir Repin - กระบวนการทางธุรกิจ

วลาดิมีร์ เรปิน

กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปปฏิบัติ การจัดการ

คำนำ

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการของบริษัทยุคใหม่ เทคนิคการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน เครื่องมือใหม่กำลังเกิดขึ้น และเครื่องมือที่มีอยู่กำลังได้รับการปรับปรุงเพื่ออธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ มีการใช้แนวทางและเครื่องมือสำหรับการจัดการกระบวนการตามตัวบ่งชี้ (ตัวชี้วัด) อย่างแข็งขัน แต่บางครั้งเจ้าของและผู้จัดการบริษัทก็ขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความสามารถของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปปฏิบัติ เพื่อปรับปรุงการจัดการจึงมีความจำเป็น อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงความเป็นไปได้ที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความสามารถของเทคนิคและเครื่องมือสมัยใหม่ เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็น และประสบการณ์การใช้งานจริง ฉันหวังว่าการทำความเข้าใจประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการและการฝึกอบรมพนักงานของบริษัทจะช่วยให้เราทำเช่นนี้ได้

บทที่ 1 เน้นไปที่แนวคิดทั่วไปของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ โดยอธิบายคำศัพท์หลักและคำจำกัดความ โดยให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ อภิปรายแผนโครงการนำไปปฏิบัติมาตรฐาน และวิธีการและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

บทที่ 2 กล่าวถึงหนึ่งในนั้น วิธีการที่สำคัญที่สุด– คำจำกัดความ การวิเคราะห์ และการจัดโครงสร้างใหม่ของกระบวนการตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง (ข้ามสายงาน) แนวทางในการจัดการการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ทั่วทั้งบริษัทได้รับการพิจารณา

บทที่ 3 เผยแนวทางการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้น ผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการยอดนิยม ค้นหาคำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับการสร้างระบบกระบวนการของบริษัทและตัวอย่าง

บทที่ 4 กล่าวถึงประเด็นการอธิบายกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการพูดคุยถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อยและปัญหาในการสร้างพื้นที่เก็บข้อมูลของบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ มีตัวอย่างไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์ให้ไว้

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบสำหรับการสร้างมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ ขั้นตอนในการจัดการวงจรชีวิตของเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีและการสร้างกฎระเบียบอัตโนมัติโดยใช้ ระบบที่ทันสมัยการสร้างแบบจำลองธุรกิจ

บทที่ 6 กล่าวถึงการกำหนดกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับการจัดการกระบวนการ มีการแสดงตัวอย่างตัวบ่งชี้ จะมีการหารือถึงประเด็นของกระบวนการติดตามและการดำเนินการแก้ไข การปรับปรุงกระบวนการตามวงจร PDCA

ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ต่อทั้งเจ้าของและผู้จัดการบริษัท ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญในแผนกพัฒนาองค์กร นักวิเคราะห์ธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

แนวทางกระบวนการ: แนวคิดของการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

เพื่อให้การนำแนวทางกระบวนการไปใช้เพื่อการจัดการประสบความสำเร็จ ผู้จัดการบริษัทจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะถูกระบุและจัดการอย่างไร และเหตุใดแนวทางนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ไม่ควรรับรู้โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดเงื่อนไขเฉพาะด้วย:

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

การควบคุมกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความหลงใหลในการจัดการกระบวนการเป็นอย่างมาก และรู้สึกภาคภูมิใจกับความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานพูดคุยเกี่ยวกับ "งานตามกระบวนการ" ของเขาและตั้งข้อสังเกตว่า "พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร" ที่ปรึกษาแนะนำให้ตรวจสอบ

พวกเขาร่วมกับประธานาธิบดีเดินไปรอบๆ สำนักงานและมองเข้าไปในห้องห้องหนึ่ง ประธานถามพนักงานว่า “บอกเราหน่อยว่ากระบวนการเป็นยังไงบ้าง” เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: “สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!”

ตัวอย่างอื่น. เมื่อถูกถามว่าพวกเขาได้นำแนวทางกระบวนการไปใช้หรือไม่ พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งก็ตอบว่า "ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้บรรยายถึงกระบวนการและกฎระเบียบที่พิมพ์ออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้ตรงนั้น…”

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรไม่เพียงแต่จะได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดการจัดการกระบวนการเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นให้กับพนักงานด้วย นั่นคือเหตุผลที่ระบบคำศัพท์และแนวคิดในการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จเกิดขึ้นได้โดยบริษัทเหล่านั้นที่ผู้นำสร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองในการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ และหลังจากใช้ความพยายามอย่างมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างระบบการจัดการ ซึ่งการจัดการกระบวนการจะเป็นส่วนสำคัญ ระบบดังกล่าวไม่สามารถใช้งานได้ตามคำสั่งซื้อหรือการซื้อ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานกับกระบวนการต่างๆ ของฝ่ายบริหารทุกระดับ

วลาดิมีร์ เรปิน

กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปปฏิบัติ การจัดการ

คำนำ

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการของบริษัทยุคใหม่ เทคนิคการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน เครื่องมือใหม่กำลังเกิดขึ้น และเครื่องมือที่มีอยู่กำลังได้รับการปรับปรุงเพื่ออธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ มีการใช้แนวทางและเครื่องมือสำหรับการจัดการกระบวนการตามตัวบ่งชี้ (ตัวชี้วัด) อย่างแข็งขัน แต่บางครั้งเจ้าของและผู้จัดการบริษัทก็ขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความสามารถของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปปฏิบัติ เพื่อปรับปรุงการจัดการจึงมีความจำเป็น อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงความเป็นไปได้ที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความสามารถของเทคนิคและเครื่องมือสมัยใหม่ เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็น และประสบการณ์การใช้งานจริง ฉันหวังว่าการทำความเข้าใจประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการและการฝึกอบรมพนักงานของบริษัทจะช่วยให้เราทำเช่นนี้ได้

บทที่ 1 เน้นไปที่แนวคิดทั่วไปของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ โดยอธิบายคำศัพท์หลักและคำจำกัดความ โดยให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ อภิปรายแผนโครงการนำไปปฏิบัติมาตรฐาน และวิธีการและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

บทที่ 2 กล่าวถึงหนึ่งในเทคนิคที่สำคัญที่สุด—การกำหนด การวิเคราะห์ และการออกแบบกระบวนการแบบ end-to-end (ข้ามสายงาน) ใหม่ แนวทางในการจัดการการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ทั่วทั้งบริษัทได้รับการพิจารณา

บทที่ 3 เผยแนวทางการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้น ผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการยอดนิยม ค้นหาคำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับการสร้างระบบกระบวนการของบริษัทและตัวอย่าง

บทที่ 4 กล่าวถึงประเด็นการอธิบายกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการพูดคุยถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อยและปัญหาในการสร้างพื้นที่เก็บข้อมูลของบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ มีตัวอย่างไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์ให้ไว้

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบสำหรับการสร้างมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ มีการพิจารณาขั้นตอนในการจัดการวงจรชีวิตของเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี และการสร้างกฎระเบียบอัตโนมัติโดยใช้ระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจสมัยใหม่

บทที่ 6 กล่าวถึงการกำหนดกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับการจัดการกระบวนการ มีการแสดงตัวอย่างตัวบ่งชี้ จะมีการหารือถึงประเด็นของกระบวนการติดตามและการดำเนินการแก้ไข การปรับปรุงกระบวนการตามวงจร PDCA

ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ต่อทั้งเจ้าของและผู้จัดการบริษัท ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญในแผนกพัฒนาองค์กร นักวิเคราะห์ธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

แนวทางกระบวนการ: แนวคิดของการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

เพื่อให้การนำแนวทางกระบวนการไปใช้เพื่อการจัดการประสบความสำเร็จ ผู้จัดการบริษัทจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะถูกระบุและจัดการอย่างไร และเหตุใดแนวทางนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ไม่ควรรับรู้โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดเงื่อนไขเฉพาะด้วย:

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

การควบคุมกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความหลงใหลในการจัดการกระบวนการเป็นอย่างมาก และรู้สึกภาคภูมิใจกับความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานพูดคุยเกี่ยวกับ "งานตามกระบวนการ" ของเขาและตั้งข้อสังเกตว่า "พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร" ที่ปรึกษาแนะนำให้ตรวจสอบ

พวกเขาร่วมกับประธานาธิบดีเดินไปรอบๆ สำนักงานและมองเข้าไปในห้องห้องหนึ่ง ประธานถามพนักงานว่า “บอกเราหน่อยว่ากระบวนการเป็นยังไงบ้าง” เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: “สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!”

ตัวอย่างอื่น. เมื่อถูกถามว่าพวกเขาได้นำแนวทางกระบวนการไปใช้หรือไม่ พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งก็ตอบว่า "ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้บรรยายถึงกระบวนการและกฎระเบียบที่พิมพ์ออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้ตรงนั้น…”

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรไม่เพียงแต่จะได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดการจัดการกระบวนการเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นให้กับพนักงานด้วย นั่นคือเหตุผลที่ระบบคำศัพท์และแนวคิดในการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จเกิดขึ้นได้โดยบริษัทเหล่านั้นที่ผู้นำสร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองในการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ และหลังจากใช้ความพยายามอย่างมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างระบบการจัดการ ซึ่งการจัดการกระบวนการจะเป็นส่วนสำคัญ ระบบดังกล่าวไม่สามารถใช้งานได้ตามคำสั่งซื้อหรือการซื้อ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานกับกระบวนการต่างๆ ของฝ่ายบริหารทุกระดับ

บทที่ 1 แนะนำข้อกำหนดและคำจำกัดความที่จำเป็น จากนั้นอภิปรายแนวคิดของการนำการจัดการกระบวนการไปใช้ ผู้จัดการองค์กรสามารถใช้เนื้อหาในบทนี้เพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ แนวคิดในการนำไปปฏิบัติ และเพื่อพัฒนาเอกสารระเบียบวิธีขั้นพื้นฐานในด้านการจัดการกระบวนการ

บทนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะวางกิจกรรมของตนบนระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ

ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในโมเดลที่เป็นไปได้ แนวคิดเรื่องระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่ Software Engineering Institute (SEI) ที่มหาวิทยาลัย Carnegie Mellon ในปี 1990 มีพื้นฐานมาจากผลงานของวัตต์ ฮัมฟรีย์ พัฒนาขึ้นครั้งแรกเพื่อรองรับการวิเคราะห์ความพร้อมของกระบวนการซอฟต์แวร์ (CMM) ซึ่งเป็นเวอร์ชันล่าสุด Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ได้รับการปรับใช้ทั่วไปกับกระบวนการต่างๆ ที่หลากหลายในองค์กรต่างๆ (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.การทบทวนระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะพาคุณไป คำอธิบายสั้นแต่ละระดับดังแสดงในรูป 1.1.1.

ระดับ 1: กระบวนการไม่ได้ถูกกำหนดไว้

องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ พวกเขามักถูกเรียกว่าองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยฮีโร่ เมื่อปฏิบัติงาน พนักงานจะพยายามอย่างกล้าหาญเพื่อให้เสร็จตรงเวลาและรายงานต่อฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว ไม่สามารถคำนวณทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการบางอย่างได้

ระดับ 2: มีการกำหนดกระบวนการบางอย่าง

เมื่อองค์กรพิจารณากระบวนการเป็นครั้งแรก โดยทั่วไปแล้วพวกเขาจะเริ่มต้นด้วยการพยายามพิจารณาว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญหรือใช้บ่อยที่สุด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการไม่คิดว่าทั้งบริษัทเป็นเพียงชุดของกระบวนการโต้ตอบ แต่มุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่เฉพาะเจาะจง องค์กรระดับ 2 อาจมีกระบวนการหลักหลายกระบวนการที่กำหนดไว้

ระดับ 3: กระบวนการส่วนใหญ่ถูกกำหนดไว้

ในองค์กรระดับ 3 มีการระบุกระบวนการส่วนใหญ่แล้ว มีแบบจำลอง (คำอธิบาย) ของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ผู้บริหารมีความเข้าใจในวิธีการจัดการพวกเขา องค์กรระดับ 3 ส่วนใหญ่ได้พัฒนาสถาปัตยกรรมกระบวนการ (ระบบ) เมื่อเกิดปัญหาขึ้น จะมีการระบุกระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหา จากนั้นวิเคราะห์และกำจัดสาเหตุของปัญหา

ระดับ 4 กระบวนการอยู่ภายใต้การควบคุม

องค์กรระดับ 4 ได้ก้าวไปไกลกว่าแค่การกำหนดกระบวนการ ในนั้น ผู้จัดการจะตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้ และตัดสินใจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

ตัวอย่าง.บริษัทที่มีการนำระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจไปใช้มานานแล้ว มีการสร้างและใช้ที่เก็บกระบวนการทางธุรกิจ มีการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบของกระบวนการ และระบบการจัดการประสิทธิภาพ BPM ถูกนำไปใช้สำหรับการตรวจสอบการปฏิบัติงานและการจัดการกระบวนการ อยู่ในระดับ 4. ในบริษัทดังกล่าว (และมีแนวโน้มมากกว่าธุรกิจโดยรวม ขนาดใหญ่ และยั่งยืน) มีผู้เชี่ยวชาญประจำจำนวนหนึ่งซึ่งมีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในวิธีการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาและวิเคราะห์ KPI เป็นต้น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้สามารถ เชี่ยวชาญและใช้เทคนิคและเครื่องมือที่ซับซ้อนในด้านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ระดับ 5: กระบวนการได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในองค์กรระดับ 5 กระบวนการต่างๆ ไม่เพียงได้รับการจัดการเท่านั้น แต่ยังได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

บริษัท รัสเซียมีวุฒิภาวะในระดับใด

ผมคิดว่าคนส่วนใหญ่ องค์กรรัสเซียอยู่ที่ระดับวุฒิภาวะที่หนึ่งหรือสอง บางส่วนกำลังเข้าใกล้ระดับที่สาม ซึ่งเป็นส่วนเล็กๆ - สู่ระดับที่สี่ มีองค์กรน้อยมากที่ดำเนินงานในระดับที่ห้า

ในความเห็นของฉัน เกณฑ์ต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อกำหนดองค์กรที่มีกระบวนการครบถ้วนได้:

ความพร้อมใช้งานและการบำรุงรักษาสถาปัตยกรรมปัจจุบัน (ระบบ) ของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท (ระบบ BPA)

ระบบมาตรฐานปัจจุบัน (กฎระเบียบ) ของกิจกรรม (กระบวนการหลัก) การใช้ระบบคลาส ECM เพื่อรองรับวงจรชีวิตของเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี (กฎระเบียบ ข้อบังคับ คำแนะนำ)

ความพร้อมใช้งานและการใช้งานเชิงรุกสำหรับการติดตาม การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการกระตุ้นระบบตัวบ่งชี้ (ตัวชี้วัด) สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ ใช้ระบบ BI/BPM

ความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในด้านการสร้างแบบจำลอง การวิเคราะห์ และการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละหน่วยงาน

ความพร้อมของศูนย์ความสามารถ (แผนก/แผนก) เพื่อการพัฒนาองค์กรโดยมีตัวแทนในแต่ละแผนก (สายงาน)

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางที่สำคัญที่สุดใน BPMS

ข้าว. 1.2.1. โครงร่างโครงสร้างกระบวนการ

1.2. ข้อกำหนดและคำจำกัดความของแนวทางกระบวนการ

1.2.1. แผนภาพการไหลของกระบวนการ

ในรูป 1.2.1 แสดงบล็อกไดอะแกรมของกระบวนการ เป็นสากลและสามารถใช้เพื่อวิเคราะห์กระบวนการในทุกระดับ ไปจนถึงการปฏิบัติงานเบื้องต้น นี่เป็นแผนภาพพื้นฐานสำหรับการทำความเข้าใจแก่นแท้ของกระบวนการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมขององค์กร

กระบวนการนี้รวมถึงกิจกรรมการแปลงทรัพยากรและกิจกรรมการจัดการ มากำหนดคำจำกัดความ:

กระบวนการคือชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันที่มั่นคงและมีเป้าหมาย ซึ่งใช้เทคโนโลยีบางอย่างในการแปลงปัจจัยนำเข้าให้เป็นผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค (ลูกค้า)

พูดง่ายๆ ก็คือ กระบวนการคือกิจกรรมที่มีการควบคุมซ้ำๆ เป็นระยะๆ ซึ่งผลลัพธ์ก็คือทรัพยากรบางอย่างที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค (ลูกค้า) โดยเฉพาะ

ทรัพยากรถูกเข้าใจว่าเป็นวัตถุวัสดุหรือข้อมูลที่จำเป็นในการทำให้กระบวนการเสร็จสมบูรณ์

จากมุมมองของรัฐ ทรัพยากรสามารถ:

เก็บไว้;

เคลื่อนไหว;

อยู่ในสถานะกำลังประมวลผล

ตัวอย่าง.สินค้าที่นำโดยรถยนต์มาที่ร้านจะถูกขนถ่ายและย้ายไปยังบริเวณรับสินค้า เห็นได้ชัดว่าสถานะต่อไปนี้ของผลิตภัณฑ์ทรัพยากรเปลี่ยนแปลงตามลำดับ: การเคลื่อนไหว (ในรถยนต์) การเคลื่อนไหว (การขนถ่าย) การจัดเก็บ (บริเวณแผนกต้อนรับ)

ตัวอย่าง.นักการตลาดซื้อรายงานการวิจัยตลาดเชิงวิเคราะห์ ศึกษา และสรุปผลที่ชัดเจนเกี่ยวกับการคาดการณ์ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท รายงานนี้เป็นแหล่งข้อมูลที่ถูกย้ายก่อน จากนั้นจึงจัดเก็บ (ในคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของนักการตลาดหรือบนเดสก์ท็อปในรูปแบบกระดาษ) จากนั้นจึงอยู่ในสถานะของการประมวลผล (ค้นหาข้อมูลในรายงานและการวิเคราะห์ในภายหลัง) ด้วยเหตุนี้ ข้อมูลที่มีอยู่ในรายงานจึงถูกแปลงเป็นการคาดการณ์ยอดขาย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีรายงานเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง เอกสารนี้คือ ทางเข้าเข้าสู่กระบวนการที่นักการตลาดดำเนินการ

การเชื่อมต่อระหว่างทรัพยากรและกระบวนการสามารถกำหนดได้โดยใช้แนวคิดของ "อินพุต" และ "เอาต์พุต" หากจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรเพื่อดำเนินกระบวนการ ก็ถือได้ว่าเป็นข้อมูลนำเข้าจากมุมมองของกระบวนการนั้น และทรัพยากรที่ถูกแปลงในระหว่างกระบวนการนี้และรับมูลค่าที่แน่นอนสำหรับผู้บริโภคจะถูกใช้เป็นผลลัพธ์ ดังนั้นทรัพยากรจึงถูกย้าย จัดเก็บ และประมวลผล สามารถเรียกว่าอินพุตหรือเอาต์พุตเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเฉพาะเท่านั้น ผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งจะเป็นอินพุตของอีกกระบวนการหนึ่ง มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะพูดถึงอินพุตและเอาท์พุตโดยไม่มีการอ้างอิงถึงกระบวนการเฉพาะ

ในรูป 1.2.1 แสดงให้เห็นว่าจากมุมมองของกระบวนการ ทรัพยากรสามารถเปลี่ยน แปลง จัดหา และจัดการทรัพยากรได้ ฉันจะให้คำจำกัดความที่จำเป็น

ทรัพยากรที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้คือทรัพยากรที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการ

ทรัพยากรที่แปลงแล้วคือทรัพยากรที่มีการเพิ่มมูลค่าบางส่วนระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ

จำเป็นต้องมีทรัพยากรการเตรียมใช้งานเพื่อดำเนินการ แต่จะไม่ถูกแปลงในระหว่างกระบวนการ

ทรัพยากรการจัดการ – จำเป็นในการจัดการกระบวนการ

อินพุตกระบวนการเป็นทรัพยากรที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือควบคุมซึ่งจำเป็นในการดำเนินการกระบวนการ ซึ่งจัดหาโดยกระบวนการอื่น

ผลลัพธ์ของกระบวนการคือทรัพยากรที่ถูกแปลงระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ

ทรัพยากรที่แปลงแล้วจะเข้าสู่อินพุตของกระบวนการ เมื่อกระบวนการถูกดำเนินการ ทรัพยากรจะได้รับมูลค่าเพิ่มเติม จะถูกแปลงและไปยังผลลัพธ์ของกระบวนการ - ไปยังผู้บริโภคภายในหรือภายนอก ในทางกลับกัน ผู้บริโภคสามารถพิจารณาทรัพยากรที่ถูกแปลงเป็นข้อมูลป้อนเข้าสู่กระบวนการของตนได้ กล่าวคือ เช่น เปิดประทุนได้ทรัพยากร ฯลฯ

ในการดำเนินการตามกระบวนการ นอกเหนือจากทรัพยากรที่แปลงแล้ว ยังจำเป็นต้องมีทรัพยากรสนับสนุนอีกด้วย ได้แก่อุปกรณ์ ซอฟต์แวร์,โครงสร้างพื้นฐาน,พนักงาน. การจัดหาทรัพยากรสามารถ:

จัดหาให้กับกระบวนการโดยกระบวนการอื่นเป็นระยะตามความจำเป็น

อุทิศตนให้กับกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง.สำนักงานให้เช่าพร้อมเฟอร์นิเจอร์, คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและอุปกรณ์อื่นๆ ถือได้ว่าเป็นทรัพยากรสนับสนุนที่จัดสรรให้กับกระบวนการ (เจ้าของกระบวนการ) อย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกัน ห้องประชุมที่จัดให้ตามคำขอของผู้จัดการในระยะเวลาที่จำกัดถือได้ว่าเป็นทรัพยากรที่จัดหาเป็นระยะ (โดยบริการด้านการบริหาร)

ทรัพยากรสนับสนุนมีการเปลี่ยนแปลงในระหว่างกระบวนการหรือไม่? จากมุมมองของแบบจำลองที่กำลังพิจารณาไม่มี ในชีวิตจริง การจัดหาทรัพยากรจะเปลี่ยนไป:

พนักงานได้รับประสบการณ์การทำงาน อายุ ฯลฯ

อุปกรณ์เสื่อมสภาพ

ซอฟต์แวร์กำลังล้าสมัย

อย่างไรก็ตามเมื่อใช้โมเดลนี้สามารถละเลยปรากฏการณ์เหล่านี้ได้ ในทางตรงกันข้ามหากเราอธิบายและวิเคราะห์กระบวนการหรือกระบวนการบริหารงานบุคคล การซ่อมบำรุงและการซ่อมแซมอุปกรณ์ ดังนั้น การเปลี่ยนทรัพยากรการจัดหาจึงเป็นปัจจัยสำคัญ สิ่งเหล่านี้เป็นวัตถุหลักของการเพิ่มมูลค่าสำหรับกระบวนการดังกล่าวและส่งออกเป็นทรัพยากรที่ถูกแปลง

ทรัพยากรการจัดการแสดงถึงข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการ ขึ้นอยู่กับทิศทางของการไหล สิ่งนี้อาจเป็นเรื่องจริง วางแผนไว้ หรือมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

กลับไปที่รูป 1.2.1. กิจกรรมการควบคุมกระบวนการที่แสดงในแผนภาพประกอบด้วยการปรับปรุงกระบวนการและการควบคุมกระบวนการ (การควบคุมการปฏิบัติงาน)

ภารกิจหลัก การจัดการการดำเนินงาน– รักษากระบวนการให้อยู่ในสถานะที่มั่นคงและทำซ้ำได้โดยการระบุและกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน (รูปแบบ) ในทางกลับกัน การปรับปรุงกระบวนการจะมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายอย่างต่อเนื่องในกระบวนการโดยอิงตามเป้าหมายที่กำหนดโดยฝ่ายจัดการระดับสูง (ในแผนภาพคือ “กิจกรรมการจัดการสำหรับข้อมูลเพิ่มเติม” ระดับสูงลำดับชั้น") ให้ฉันอธิบาย: สำหรับแต่ละกระบวนการขององค์กร มีอยู่เสมอร่างกายการจัดการที่เหนือกว่าตามลำดับชั้น

ในการจัดการกระบวนการ ผู้จัดการต้องการอำนาจในการจัดการทรัพยากรและข้อมูล แผนภาพแสดงทรัพยากรการจัดการที่เรียกว่า มักจะแสดงถึงข้อมูลที่วางแผนไว้และเป็นข้อมูลจริง ตัวอย่างเช่น ได้รับเป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามแผนจากฝ่ายบริหารระดับสูง ข้อมูลข้อเท็จจริงในการปฏิบัติงานเกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการ เป็นต้น ผู้จัดการยังควบคุมกระบวนการผ่านอิทธิพลของข้อมูล (ข้อความปากเปล่า จดหมายข้อมูล คำแนะนำ คำสั่ง)

สิ่งเหล่านี้คือผลลัพธ์ของกิจกรรมการควบคุมกระบวนการ

เมื่อพูดถึงการจัดการกระบวนการ เราจะมานิยามแนวคิดของ "เจ้าของกระบวนการ" กัน

เจ้าของกระบวนการ - ผู้บริหารซึ่งได้จัดสรรทรัพยากรตามการกำจัด จัดการความคืบหน้าของกระบวนการ และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์และประสิทธิภาพของกระบวนการ

แนวทางในการกำหนดเจ้าของกระบวนการให้กับแต่ละกระบวนการที่ได้รับการจัดสรรนั้นมีมานานแล้ว ขณะนี้มีมุมมองที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับสิ่งที่เจ้าของกระบวนการคืออะไร และสิ่งที่เขาควรทำ อย่างไรก็ตาม ยิ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการพูดถึงเรื่องนี้มากเท่าใด ผู้ปฏิบัติงานก็จะยิ่งมีความชัดเจนน้อยลงเท่านั้น - ผู้จัดการที่ต้องดำเนินการตามสถาบันของเจ้าของกระบวนการในบริษัท

ตามกฎแล้วเจ้าของกระบวนการคือหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง (หรือรองผู้ช่วย) ลำดับชั้นการจัดการที่มีอยู่ในบริษัท การแบ่งส่วนโครงสร้างไม่ยุบ ไม่มีการสร้างลำดับชั้นของเจ้าของกระบวนการ ให้ฉันชี้แจง: จำนวนทรัพยากรที่ถ่ายโอนไปยังการจัดการของเจ้าของกระบวนการและความรับผิดชอบของเขาต่อผลลัพธ์ของกระบวนการอาจแตกต่างกัน ซึ่งจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของกระบวนการ ความสำคัญต่อองค์กร ฯลฯ

โดยทั่วไป เจ้าของกระบวนการคือผู้จัดการที่สามารถ:

ติดตามความคืบหน้าของกระบวนการ

วิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

พัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการและจัดระเบียบการอภิปรายและการอนุมัติ

ประสานงาน (หรือจัดการ) โครงการปรับปรุงกระบวนการภายใน

บริษัทบางแห่งได้นำแผนการจัดการกระบวนการสองระดับมาใช้ เจ้าของกระบวนการได้รับการแต่งตั้งจากผู้จัดการระดับบนสุด ในเวลาเดียวกัน งานโดยตรงกับกระบวนการ (การติดตามการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน ฯลฯ) ดำเนินการโดยบุคคลที่เรียกว่าผู้รับผิดชอบกระบวนการ

1.2.2. ขอบเขตกระบวนการ

แนวคิดเรื่องขอบเขตของกระบวนการถือเป็นสิ่งสำคัญเมื่อนำแนวทางกระบวนการไปใช้ ฉันอยากจะเน้นย้ำว่าการกำหนดขอบเขตนั้นดำเนินการตามอัตวิสัย - โดยการบรรลุข้อตกลงระหว่างหลายฝ่าย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค) เพื่อหารือเกี่ยวกับขอบเขตของกระบวนการ จำเป็นต้องมีการกำหนดคำจำกัดความหลายประการ

ขอบเขตกระบวนการ – เหตุการณ์ (ชุดของเหตุการณ์) ที่เริ่มต้นและสิ้นสุดกระบวนการ

เหตุการณ์ – ​​การเกิดขึ้นของสถานการณ์บางอย่าง (เวลา การโอนความรับผิดชอบต่อทรัพยากร)

เหตุการณ์ที่ทริกเกอร์คือเหตุการณ์ที่ทริกเกอร์กระบวนการ

เหตุการณ์การสิ้นสุดคือเหตุการณ์ที่สิ้นสุดกระบวนการ

ให้ทรัพยากร “A” เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในบางกระบวนการ (รูปที่ 1.2.2) จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการนี้ ทรัพยากร "A" คือผลลัพธ์ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการผู้บริโภค ทรัพยากร "A" คือข้อมูลนำเข้า ในขณะที่ถ่ายโอนทรัพยากร "A" จากกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง การโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากรนี้เกิดขึ้นระหว่างเจ้าของกระบวนการ ข้อเท็จจริงของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรพร้อมกับการโอนความรับผิดชอบสามารถระบุได้โดยใช้เหตุการณ์ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการแรก เหตุการณ์นี้จะสิ้นสุดกระบวนการ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการที่สอง เหตุการณ์นี้จะเริ่มต้น เหตุการณ์เดียวกันสามารถกำหนดได้แตกต่างกันเมื่ออธิบายขอบเขตของกระบวนการทั้งสองที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เจ้าของคนแรกจะบอกว่าทรัพยากร “A” ถูกโอนแล้ว และเจ้าของคนที่สองจะบอกว่าได้รับทรัพยากร “A” แล้ว เพื่อให้สะดวกยิ่งขึ้นในการเชื่อมโยงพวกมันเข้ากับระบบเดียวเมื่ออธิบายกระบวนการ เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดเหตุการณ์หนึ่งและกำหนดให้เป็นดังนี้: “ทรัพยากร “A” ถูกถ่ายโอนจากกระบวนการที่ 1 ไปยังกระบวนการที่ 2” ไม่ว่าในกรณีใด ถ้อยคำของเหตุการณ์จะต้องได้รับการตกลงระหว่างเจ้าของกระบวนการเมื่อควบคุมขอบเขต

ข้าว. 1.2.2.ขอบเขตกระบวนการ

นี่คือตัวอย่างของการกำหนดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายทรัพยากรวัสดุ:

“ สินค้าถูกวางไว้ในพื้นที่จัดเก็บ”;

“ สินค้าได้รับการบรรจุและส่งมอบให้กับผู้ซื้อ”;

"ติดตั้งอุปกรณ์แล้ว"

ตัวอย่างเหตุการณ์ถ้อยคำที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนข้อมูล:

“ ได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้า”;

"ส่งแฟกซ์แล้ว";

“ผู้จัดการให้การดำเนินการต่อไป”

ตัวอย่างสุดท้ายถือเป็นเรื่องตลก จากมุมมองเชิงปฏิบัติ การกำหนดเหตุการณ์ดังกล่าวเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดด้วยวิธีนี้: "ผู้จัดการได้รับคำสั่งให้เริ่มทำงาน" (ควรเป็นลายลักษณ์อักษรหรืออย่างน้อยก็ทางอีเมล)

โปรดทราบว่าการโอนความรับผิดชอบต่อทรัพยากรก็สามารถทำได้ภายในกระบวนการเช่นกัน เนื่องจากพนักงานแต่ละคนปฏิบัติงานกัน เหตุการณ์ที่สอดคล้องกันสามารถใช้เพื่อกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานภายในกระบวนการได้

ลองดูกรณีที่ซับซ้อนมากขึ้น โดยที่เหตุการณ์ที่ยุติกระบวนการหนึ่งไม่ใช่เหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการอื่น สมมติว่าในแผนกใดแผนกหนึ่งขององค์กร พนักงานได้จัดทำรายงานและวางไว้บนเซิร์ฟเวอร์ เหตุการณ์ที่เสร็จสิ้นกระบวนการสามารถกำหนดได้ดังนี้: “รายงานได้รับการจัดทำและโพสต์บนเซิร์ฟเวอร์” หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง (เช่น ตอนสิ้นเดือน) พนักงานของแผนกอื่นจะดาวน์โหลดหรือเปิดบนเซิร์ฟเวอร์และใช้งาน ข้อมูลที่จำเป็น. ดูเหมือนว่าเหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการสามารถบันทึกเป็น "รายงานของพอสมควร" ในความเป็นจริง รายงานอาจอยู่บนเซิร์ฟเวอร์เป็นเวลาหลายวันก่อนที่จะนำไปใช้ ฉันควรทำอย่างไรดี? คำตอบอยู่ที่การกำหนดเหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการที่สอง สามารถทำได้ดังนี้ “กำหนดเวลาในการจัดทำรายงานสรุปมาถึงแล้ว” จากนั้น พนักงานจะตรวจสอบว่ามีรายงานอยู่บนเซิร์ฟเวอร์หรือไม่ ผลลัพธ์คือเหตุการณ์ต่อไปนี้: “รายงานดังกล่าวและดังกล่าวปรากฏบนเซิร์ฟเวอร์” แน่นอนว่าคำจำกัดความของเหตุการณ์ประเภทนี้ขึ้นอยู่กับระดับของรายละเอียดในการอธิบายกระบวนการ

อีกตัวอย่างหนึ่ง: ลองส่งเอกสารผ่านเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์ขององค์กร ความจริงที่ว่าพนักงานส่งเอกสารสามารถอธิบายได้ด้วยเหตุการณ์ "เอกสารที่ส่งทางอีเมล" อย่างไรก็ตาม พนักงานที่ส่งเอกสารนี้ให้อาจไม่ได้รับเอกสารในทันทีหรืออาจไม่ได้รับเลย (เครือข่ายขัดข้อง การลบโดยไม่ตั้งใจ ฯลฯ) ซึ่งหมายความว่ากระบวนการของพนักงานคนที่สองจะเริ่มต้นโดยเหตุการณ์ "เอกสารที่ได้รับทางอีเมล" แน่นอนว่านี่เป็นสองเหตุการณ์ที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้ คุณสามารถ:

ใช้ถ้อยคำของเหตุการณ์ที่แตกต่างกันสองคำ ดังที่แสดงไว้ด้านบน

พิจารณาการถ่ายโอนเอกสารผ่านเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์เป็นกระบวนการอิสระแต่ดำเนินการโดยอัตโนมัติซึ่งมีเจ้าของเป็นของตัวเอง เป็นต้น

เราได้พิจารณาเหตุการณ์กลุ่มสำคัญกลุ่มแรกแล้วว่า ระบุในระหว่างการวิเคราะห์การไหลของทรัพยากร(ทั้งวัสดุและข้อมูล) กลุ่มที่สองคือ เหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการมาถึงช่วงเวลาหนึ่งในระดับลำดับเวลาที่แน่นอนหรือสัมพันธ์กัน ตัวอย่างเช่น เหตุการณ์ “8 มีนาคมมาถึงแล้ว” ระบุวันที่ในปฏิทิน นั่นคือ เชื่อมโยงกับวันที่ในปฏิทิน (มาตราส่วนสัมบูรณ์) เหตุการณ์ “ผ่านไปสองวันทำการนับตั้งแต่ได้รับคำสั่งซื้อ” บ่งชี้ถึงการเริ่มต้นของเวลาในระดับสัมพัทธ์ โดยวัดเป็นวัน (จุดเริ่มต้นของมาตราส่วนจะเกิดขึ้นในเวลาที่ได้รับคำสั่งซื้อ) มาตราส่วนเวลาจะแตกต่างกันไป: เดือน วัน ชั่วโมง และแม้แต่นาที ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับกระบวนการ

ดังนั้นเพื่อกำหนดขอบเขตของกระบวนการให้ชัดเจนจึงจำเป็น:

กำหนดทรัพยากรที่เคลื่อนย้ายเข้าและออกจากกระบวนการ (อินพุตและเอาต์พุต)

ระบุการเริ่มต้นและสิ้นสุดเหตุการณ์

ตกลงเกี่ยวกับข้อกำหนดสำหรับอินพุต/เอาท์พุต และการกำหนดการเริ่มต้น/ยุติเหตุการณ์กับเจ้าของกระบวนการซัพพลายเออร์และกระบวนการผู้บริโภคที่เกี่ยวข้อง

1.2.3. ข้อมูลจำเพาะสำหรับอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการ

ข้อกำหนดสำหรับทรัพยากรที่ข้ามขอบเขตกระบวนการสามารถรวบรวมไว้ในเอกสารต่างๆ เช่น ข้อกำหนดสำหรับอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการ ข้อกำหนดเหล่านี้สามารถทำได้ในรูปแบบ เอกสารส่วนบุคคลหรือเป็นส่วนหนึ่งของเอกสารกำกับดูแลเกี่ยวกับกระบวนการ

ข้อมูลจำเพาะอาจมีรายละเอียดข้อกำหนดที่ต้องปฏิบัติตาม:

เอกสาร;

วัตถุดิบ วัสดุเสริม และวัสดุบรรจุภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

สินค้าสำเร็จรูป;

สถานที่อุตสาหกรรมและสำนักงานโครงสร้างพื้นฐาน

พนักงาน;

อุปกรณ์;

ซอฟต์แวร์;

ข้อมูลจำเพาะจะต้องบันทึกข้อกำหนดทั้งหมดที่กำหนดให้กับวัตถุโดยกระบวนการเฉพาะ (ตาราง 1.2.1–1.2.3)

ตัวอย่าง.บริษัทพัฒนาข้อกำหนดสำหรับอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการ ข้อมูลจำเพาะเวอร์ชันแรกมีอายุสองเดือน ในระหว่างนี้ เนื้อหาของเอกสารได้รับการตรวจสอบในทางปฏิบัติ ผู้ใช้ข้อกำหนดจะแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ เจ้าของกระบวนการจัดการประชุมเพื่อหารือเกี่ยวกับข้อกำหนด จากผลการอภิปราย มีการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดและเอกสารเวอร์ชันที่สองได้รับการอนุมัติ ระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้สำหรับข้อกำหนดรุ่นที่สองและรุ่นต่อๆ ไปคือหนึ่งปี

หากมีการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ใด ๆ เกิดขึ้นระหว่างการทำงาน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะรวมอยู่ในข้อกำหนด เธอได้รับการอนุมัติเมื่อ คำศัพท์ใหม่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น หากไม่มีการบันทึกการเปลี่ยนแปลง เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้ ข้อมูลจำเพาะจะได้รับการอนุมัติโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงสำหรับช่วงเวลาใหม่

ตารางที่ 1.2.1.โครงสร้าง BOM สำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ตารางที่ 1.2.2.โครงสร้างข้อกำหนดสำหรับสถานที่ผลิต

ตารางที่ 1.2.3.โครงสร้างข้อกำหนดด้านทรัพยากรบุคคล (บุคลากร)

1.2.4. การตรวจสอบอินพุต/เอาท์พุตของกระบวนการ

เมื่อพูดถึงขอบเขตของกระบวนการ จำเป็นต้องหารือถึงวิธีการควบคุมอินพุตและเอาต์พุต การควบคุมมีสองวิธี: ต่อเนื่องและแบบเลือก (ดูตัวอย่าง) ด้วยการควบคุมอย่างต่อเนื่อง แต่ละทรัพยากร (รายการ ผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์) ที่เข้าสู่กระบวนการจะถูกตรวจสอบ ในกรณีของการสุ่มตัวอย่าง จะมีการเลือกผลิตภัณฑ์หลายรายการและดำเนินการควบคุม จากนั้น โดยการใช้วิธีการทางสถิติ ประมาณการส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดในปริมาณทั้งหมด ไม่มีรูปแบบการควบคุมใดที่ให้การรับประกันโดยสมบูรณ์ว่าผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด (มีข้อบกพร่อง) จะไม่เข้าสู่กระบวนการ วิธีการที่น่าหวังคือสิ่งที่เรียกว่าการฝังการควบคุมเข้าไปในกระบวนการ เพื่อให้สามารถระบุความไม่สอดคล้องกันได้ทันทีเมื่อเกิดขึ้น ในกรณีนี้ ความน่าจะเป็นของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องที่ปรากฏที่ผลลัพธ์ของกระบวนการ (นั่นคือ ที่อินพุตของกระบวนการผู้บริโภคที่เกี่ยวข้อง) จะลดลงอย่างมาก

พร้อมกับกำหนดข้อกำหนดสำหรับทรัพยากรขาเข้าและขาออก (ตัวอย่างเช่นในข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง) ขอแนะนำให้พัฒนาวิธีการติดตามการปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ (ข้อกำหนด)

แนวคิดสำคัญที่จะใช้เมื่อทำงานกับขอบเขตของกระบวนการคือ "คำจำกัดความในการปฏิบัติงาน" (ดู)

คำจำกัดความในการปฏิบัติงานคือคำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์การปฏิบัติงานที่ช่วยให้พนักงานได้รับฉันทามติเกี่ยวกับการยอมรับผลลัพธ์นั้นในลักษณะที่เป็นกลางที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ตัวอย่าง.ตัวอย่างของคำจำกัดความการปฏิบัติงานที่ไม่ถูกต้องคือการกำหนดแนวคิด "ความเข้มข้นสูงสุดที่อนุญาต" (MPC) อย่างเป็นทางการดูเหมือนว่า: “ จำนวนเงินสูงสุดสารอันตรายต่อหน่วยปริมาตรหรือมวลซึ่ง ด้วยการเปิดรับรายวันอย่างไม่จำกัดเวลาไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอันเจ็บปวดในร่างกายมนุษย์… ใน สหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายกำหนดไว้สำหรับสารอันตรายแต่ละชนิด” มีใครเห็นคนที่มีชีวิตอยู่อย่างไม่มีกำหนดบ้างไหม? ในร่างกายใดก็ตาม การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เจ็บปวดซึ่งมีสาเหตุที่แตกต่างกันหลายร้อยประการ คำจำกัดความของ กนง. ดังกล่าวจะเรียกว่าชัดเจนและไม่คลุมเครือได้หรือไม่? อาจจะไม่.

ชื่อ: กระบวนการทางธุรกิจ - การควบคุมและการจัดการ

หนังสือเล่มนี้อุทิศให้กับหนึ่งในผู้ที่ก้าวหน้าที่สุด วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ - แนวทางกระบวนการซึ่งประกอบด้วยการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้เพื่อให้บรรลุ ประสิทธิภาพสูงสุดกิจกรรม. หนังสือเล่มนี้ครอบคลุมประเด็นของการแนะนำแนวทางกระบวนการในการจัดการ การควบคุมกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรอย่างครอบคลุม และให้วิธีการสำหรับการแนะนำแนวทางกระบวนการ ซึ่งครอบคลุมประเด็นที่สำคัญที่สุดของการจัดการ วิธีการที่นำเสนอช่วยให้คุณสามารถเตรียมองค์กรสำหรับการรับรองระบบการจัดการคุณภาพเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของมาตรฐาน MS ISO 9001:2000

สารบัญ
การแนะนำ 5
บทที่ 1.
กระบวนการทางธุรกิจ: ข้อกำหนดและคำจำกัดความ 9
1.1. สิ่งที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังแนวคิดของ “แนวทางกระบวนการ” 9
1.1.1. ผู้นำองค์กรคาดหวังอะไรจากการนำแนวทางกระบวนการไปใช้? 10
1.1.2. ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์การจัดการองค์กร 13
1.1.3. ระบบเงื่อนไขของแนวทางกระบวนการ 15
1.1.4. กระบวนการของแผนก (กระบวนการภายใน) 24
1.1.5. กระบวนการแบบครบวงจร (ข้ามสายงาน) 26
1.1.6. กระบวนการสลายตัว 36
1.1.7. ระบบการจัดการกระบวนการและฟังก์ชัน: เป็นไปได้ไหมที่จะรวมเข้าด้วยกัน 38
1.2. เครือข่ายกระบวนการขององค์กร 41
1.2.1. คุณสมบัติของการระบุกระบวนการในองค์กรและรวมไว้ในเครือข่ายเดียว 42
1.3. กฎเกณฑ์สำหรับการแยกกระบวนการขององค์กร 50
1.3.1. การจำแนกประเภทของกระบวนการ 52
1.3.2. ขนาดและจำนวนกระบวนการ 59
1.4. เทคนิคการระบุกระบวนการทีละขั้นตอน 76
1.4.1. การใช้กฎการจัดสรรกระบวนการ 76
1.4.2. การระบุกระบวนการขององค์กรทีละขั้นตอน 79
1.5. ตัวอย่างเชิงปฏิบัติในการระบุกระบวนการขององค์กรการค้าและการผลิต 85
1.5.1. ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับบริษัท 85
1.5.2. ผลการสำรวจบริษัทโดยที่ปรึกษา 87
1.5.3. โครงการเครือข่ายกระบวนการของบริษัท 90
1.5.4. รายการกระบวนการที่อัปเดตและเจ้าของ 92
1.6. การอ้างอิงสำหรับบทที่ 1 93
บทที่ 2.
การจัดการองค์กรตามกระบวนการทางธุรกิจ 95
2.1. การแบ่งส่วนกิจกรรมขององค์กรเป็นระบบกระบวนการ 95
2.1.1. หน้าที่ของระบบการจัดการกระบวนการ 98
2.1.2. การกำหนดข้อกำหนดของส่วนต่างๆ ของมาตรฐาน MS ISO 9001:2000 ในโครงการควบคุมกระบวนการ 104
2.1.3. การกระจายฟังก์ชันระหว่างกระบวนการ 107
2.1.4. ปัญหาในการระบุกระบวนการตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง 112
2.1.5. การแบ่งส่วนกิจกรรมโดยใช้ตัวอย่างกระบวนการจัดทำงบประมาณ 119
2.2. การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ) 127
2.2.1. กระบวนการจัดการองค์กร 134
2.2.2. ระบบตัวชี้วัดสำหรับการจัดการกระบวนการ 138
2.2.3. ประมวลผลทรัพยากร 142
2.3. การควบคุมกระบวนการ 144
2.3.1. ระบบเอกสารกระบวนการ 147
2.3.2. การแบ่งหน้าที่รับผิดชอบงานระหว่างทำ 150
2.4. การประสานงานอินพุตและเอาท์พุตระหว่างกระบวนการ 154
2.4.1. เทคนิคสำหรับการประสานอินพุตและเอาต์พุตระหว่างกระบวนการ 154
2.4.2. การประสานงานแบบตารางของอินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการซึ่งกันและกัน 159
2.5. ตัวอย่างเชิงปฏิบัติของการเลือกตัวบ่งชี้สำหรับกระบวนการ “การจัดการทางการเงิน” ของบริษัทการค้าและการผลิต 162
2.5.1. ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับบริษัท 162
2.5.2. รายการตัวชี้วัดที่แนะนำโดย CFO ในระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีการวัดความก้าวหน้าของกระบวนการ 163
2.5.3. รายการตัวบ่งชี้สุดท้ายที่รวมอยู่ใน “ใบรับรองความคืบหน้าของกระบวนการ” การจัดการทางการเงิน” 166
2.6. วรรณกรรมสำหรับบทที่ 2 167
บทที่ 3.
วิธีการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ 168
3.1. การทบทวนเทคนิคในการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจและคำแนะนำสำหรับการสมัคร 168
3.1.1. เหตุใดจึงใช้เทคนิคการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ 168
3.1.2. คำอธิบายของสัญกรณ์ ARIS eEPC 170
3.1.3. คำอธิบายของสัญกรณ์ IDEFO, IDEF3 173
3.1.4. การวิเคราะห์เปรียบเทียบสัญลักษณ์ ARIS และ IDEF 179
3.1.5. ฟังก์ชันการทำงานของผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ARISnBPWin 181
3.1.6. คำแนะนำในการใช้เทคนิคและผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ขึ้นอยู่กับงานทั่วไป 184
3.2. แบบจำลองกระบวนการ “แบน” และ “ปริมาตร” 186
3.2.1. เหตุใดแบบจำลองกระบวนการจึงควรเป็น "ปริมาตร" 186
3.2.2. โมเดล "ปริมาตร" ในรูปแบบ ARIS eEPC 187
3.2.3. โมเดล "ปริมาตร" ในรูปแบบ IDEF0 190
3.2.4. โมเดลกระบวนการทางธุรกิจใน ARIS eERS ที่ตรงตามข้อกำหนดของแนวทางกระบวนการในการจัดการ 192
3.3. ตัวอย่างของข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อพัฒนาแผนกระบวนการทางธุรกิจ 200
3.3.1. ข้อผิดพลาดเมื่อสร้างวงจรในรูปแบบ IDEF0 200
3.3.2. ข้อผิดพลาดในการสร้างแบบจำลองในรูปแบบ ARIS eEPC 202
3.4. ตัวอย่างคำอธิบายเชิงปฏิบัติของกระบวนการ 204
3.4.1. คำอธิบายของตัวอย่างและคำชี้แจงของปัญหา 204
3.4.2. การวิเคราะห์ตัวอย่างคำอธิบายกระบวนการ 209
3.5. กฎระเบียบที่ครอบคลุมของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร 215
3.5.1. การควบคุมกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้เทมเพลต 215
3.5.2. โครงสร้างของเทมเพลตกฎระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ 218
3.5.3. คำแนะนำสำหรับการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้เทมเพลต 244
3.6. การอ้างอิงสำหรับบทที่ 3 250
บทที่ 4
การพัฒนาและการนำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจไปใช้ 251
4.1. ระบบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวบ่งชี้: เชื่อมโยงกับกระบวนการทางธุรกิจ 251
4.2. การพัฒนาและการนำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และกระบวนการไปใช้ 278
4.3. ข้อมูลอ้างอิงสำหรับบทที่ 4

กระบวนการแบบครบวงจร (ข้ามสายงาน).
กระบวนการทางธุรกิจแบบ end-to-end (หรือข้ามสายงาน) เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่รวมกิจกรรมทั้งหมดหรือบางส่วนที่ดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างขององค์กรที่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาด้านหน้าที่และการบริหารที่แตกต่างกัน

ระบบการจัดการใด ๆ ถูกสร้างขึ้นจากบนลงล่างขึ้นอยู่กับงานที่ฝ่ายบริหารและเจ้าขององค์กรเผชิญ ขอแนะนำให้เริ่มการระบุกระบวนการในองค์กรที่มีกระบวนการระดับบนสุดซึ่งมักจะถูกระบุบนพื้นฐานของห่วงโซ่ที่มุ่งเน้นลูกค้า (รูปที่ 1.6) หรือห่วงโซ่ผลิตภัณฑ์ (ห่วงโซ่มูลค่าเพิ่ม)

การระบุกระบวนการข้ามสายงานบนพื้นฐานของเครือข่ายที่มุ่งเน้นลูกค้าสามารถดำเนินการได้หากลูกค้าแต่ละรายใช้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำกัน การสร้างผลิตภัณฑ์จะดำเนินการแบบขนาน และในขณะเดียวกันกระบวนการก็ทับซ้อนกันเล็กน้อย .

ดาวน์โหลด e-book ฟรีในรูปแบบที่สะดวกรับชมและอ่าน:
ดาวน์โหลดหนังสือ กระบวนการทางธุรกิจ - กฎระเบียบและการจัดการ - Eliferov V.G. เรพิน วี.วี. - fileskachat.com ดาวน์โหลดได้รวดเร็วและฟรี

คำนำ

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการของบริษัทยุคใหม่ เทคนิคการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน เครื่องมือใหม่กำลังเกิดขึ้น และเครื่องมือที่มีอยู่กำลังได้รับการปรับปรุงเพื่ออธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ มีการใช้แนวทางและเครื่องมือสำหรับการจัดการกระบวนการตามตัวบ่งชี้ (ตัวชี้วัด) อย่างแข็งขัน แต่บางครั้งเจ้าของและผู้จัดการบริษัทก็ขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความสามารถของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปปฏิบัติ เพื่อปรับปรุงการจัดการจึงมีความจำเป็น อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงความเป็นไปได้ที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความสามารถของเทคนิคและเครื่องมือสมัยใหม่ เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็น และประสบการณ์การใช้งานจริง ฉันหวังว่าการทำความเข้าใจประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการและการฝึกอบรมพนักงานของบริษัทจะช่วยให้เราทำเช่นนี้ได้

บทที่ 1 เน้นไปที่แนวคิดทั่วไปของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ โดยอธิบายคำศัพท์หลักและคำจำกัดความ โดยให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ อภิปรายแผนโครงการนำไปปฏิบัติมาตรฐาน และวิธีการและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

บทที่ 2 กล่าวถึงหนึ่งในเทคนิคที่สำคัญที่สุด—การกำหนด การวิเคราะห์ และการออกแบบกระบวนการแบบ end-to-end (ข้ามสายงาน) ใหม่ แนวทางในการจัดการการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ทั่วทั้งบริษัทได้รับการพิจารณา

บทที่ 3 เผยแนวทางการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้น ผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการยอดนิยม ค้นหาคำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับการสร้างระบบกระบวนการของบริษัทและตัวอย่าง

บทที่ 4 กล่าวถึงประเด็นการอธิบายกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการพูดคุยถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อยและปัญหาในการสร้างพื้นที่เก็บข้อมูลของบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ มีตัวอย่างไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์ให้ไว้

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบสำหรับการสร้างมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ มีการพิจารณาขั้นตอนในการจัดการวงจรชีวิตของเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี และการสร้างกฎระเบียบอัตโนมัติโดยใช้ระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจสมัยใหม่

บทที่ 6 กล่าวถึงการกำหนดกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับการจัดการกระบวนการ มีการแสดงตัวอย่างตัวบ่งชี้ จะมีการหารือถึงประเด็นของกระบวนการติดตามและการดำเนินการแก้ไข การปรับปรุงกระบวนการตามวงจร PDCA

ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ต่อทั้งเจ้าของและผู้จัดการบริษัท ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญในแผนกพัฒนาองค์กร นักวิเคราะห์ธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

บทที่ 1
แนวทางกระบวนการ: แนวคิดของการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

เพื่อให้การนำแนวทางกระบวนการไปใช้เพื่อการจัดการประสบความสำเร็จ ผู้จัดการบริษัทจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะถูกระบุและจัดการอย่างไร และเหตุใดแนวทางนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ไม่ควรรับรู้โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดเงื่อนไขเฉพาะด้วย:

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

การควบคุมกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความหลงใหลในการจัดการกระบวนการเป็นอย่างมาก และรู้สึกภาคภูมิใจกับความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานพูดคุยเกี่ยวกับ "งานตามกระบวนการ" ของเขาและตั้งข้อสังเกตว่า "พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร" ที่ปรึกษาแนะนำให้ตรวจสอบ

พวกเขาร่วมกับประธานาธิบดีเดินไปรอบๆ สำนักงานและมองเข้าไปในห้องห้องหนึ่ง ประธานถามพนักงานว่า “บอกเราหน่อยว่ากระบวนการเป็นยังไงบ้าง” เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: “สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!”

ตัวอย่างอื่น. เมื่อถูกถามว่าพวกเขาได้นำแนวทางกระบวนการไปใช้หรือไม่ พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งก็ตอบว่า "ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้บรรยายถึงกระบวนการและกฎระเบียบที่พิมพ์ออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้ตรงนั้น…”

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรไม่เพียงแต่จะได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดการจัดการกระบวนการเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นให้กับพนักงานด้วย นั่นคือเหตุผลที่ระบบคำศัพท์และแนวคิดในการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จเกิดขึ้นได้โดยบริษัทเหล่านั้นที่ผู้นำสร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองในการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ และหลังจากใช้ความพยายามอย่างมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างระบบการจัดการ ซึ่งการจัดการกระบวนการจะเป็นส่วนสำคัญ ระบบดังกล่าวไม่สามารถใช้งานได้ตามคำสั่งซื้อหรือการซื้อ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานกับกระบวนการต่างๆ ของฝ่ายบริหารทุกระดับ

บทที่ 1 แนะนำข้อกำหนดและคำจำกัดความที่จำเป็น จากนั้นอภิปรายแนวคิดของการนำการจัดการกระบวนการไปใช้ ผู้จัดการองค์กรสามารถใช้เนื้อหาในบทนี้เพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ แนวคิดของการนำไปปฏิบัติ และเพื่อพัฒนาเอกสารระเบียบวิธีขั้นพื้นฐานในด้านการจัดการกระบวนการ

บทนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะวางกิจกรรมของตนบนระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ

ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในโมเดลที่เป็นไปได้ แนวคิดเรื่องระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่ Software Engineering Institute (SEI) ที่มหาวิทยาลัย Carnegie Mellon ในปี 1990 มีพื้นฐานมาจากผลงานของวัตต์ ฮัมฟรีย์ พัฒนาขึ้นครั้งแรกเพื่อรองรับการวิเคราะห์ความพร้อมของกระบวนการซอฟต์แวร์ (CMM) ซึ่งเป็นเวอร์ชันล่าสุด Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ได้รับการปรับใช้ทั่วไปกับกระบวนการต่างๆ ที่หลากหลายในองค์กรต่างๆ (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.การทบทวนระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะให้คำอธิบายโดยย่อของแต่ละระดับดังแสดงในรูปที่ 1 1.1.1.

ระดับ 1: กระบวนการไม่ได้ถูกกำหนดไว้

องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ พวกเขามักถูกเรียกว่าองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยฮีโร่ เมื่อปฏิบัติงาน พนักงานจะพยายามอย่างกล้าหาญเพื่อให้เสร็จตรงเวลาและรายงานต่อฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว ไม่สามารถคำนวณทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการบางอย่างได้

ระดับ 2: มีการกำหนดกระบวนการบางอย่าง

เมื่อองค์กรพิจารณากระบวนการเป็นครั้งแรก โดยทั่วไปแล้วพวกเขาจะเริ่มต้นด้วยการพยายามพิจารณาว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญหรือใช้บ่อยที่สุด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการไม่คิดว่าทั้งบริษัทเป็นเพียงชุดของกระบวนการโต้ตอบ แต่มุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่เฉพาะเจาะจง องค์กรระดับ 2 อาจมีกระบวนการหลักหลายกระบวนการที่กำหนดไว้

ระดับ 3: กระบวนการส่วนใหญ่ถูกกำหนดไว้

ในองค์กรระดับ 3 มีการระบุกระบวนการส่วนใหญ่แล้ว มีแบบจำลอง (คำอธิบาย) ของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ผู้บริหารมีความเข้าใจในวิธีการจัดการพวกเขา องค์กรระดับ 3 ส่วนใหญ่ได้พัฒนาสถาปัตยกรรมกระบวนการ (ระบบ) เมื่อเกิดปัญหาขึ้น จะมีการระบุกระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหา จากนั้นวิเคราะห์และกำจัดสาเหตุของปัญหา

ระดับ 4 กระบวนการอยู่ภายใต้การควบคุม

องค์กรระดับ 4 ได้ก้าวไปไกลกว่าแค่การกำหนดกระบวนการ ในนั้น ผู้จัดการจะตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้ และตัดสินใจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

ตัวอย่าง.บริษัทที่มีการนำระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจไปใช้มานานแล้ว มีการสร้างและใช้ที่เก็บกระบวนการทางธุรกิจ มีการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบของกระบวนการ และระบบการจัดการประสิทธิภาพ BPM ถูกนำไปใช้สำหรับการตรวจสอบการปฏิบัติงานและการจัดการกระบวนการ อยู่ในระดับ 4. ในบริษัทดังกล่าว (และมีแนวโน้มมากกว่าธุรกิจโดยรวม ขนาดใหญ่ และยั่งยืน) มีผู้เชี่ยวชาญประจำจำนวนหนึ่งซึ่งมีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในวิธีการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาและวิเคราะห์ KPI เป็นต้น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้สามารถ เชี่ยวชาญและใช้เทคนิคและเครื่องมือที่ซับซ้อนในด้านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ระดับ 5: กระบวนการได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในองค์กรระดับ 5 กระบวนการต่างๆ ไม่เพียงได้รับการจัดการเท่านั้น แต่ยังได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

บริษัท รัสเซียมีวุฒิภาวะในระดับใด

ฉันเชื่อว่าองค์กรรัสเซียส่วนใหญ่อยู่ในระดับวุฒิภาวะที่หนึ่งหรือสอง บางองค์กรกำลังเข้าใกล้ระดับที่สาม และส่วนเล็กๆ อยู่ที่ระดับที่สี่ มีองค์กรน้อยมากที่ดำเนินงานในระดับที่ห้า

ในความเห็นของฉัน เกณฑ์ต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อกำหนดองค์กรที่มีกระบวนการครบถ้วนได้:

ความพร้อมใช้งานและการบำรุงรักษาสถาปัตยกรรมปัจจุบัน (ระบบ) ของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท (ระบบ BPA)

ระบบมาตรฐานปัจจุบัน (กฎระเบียบ) ของกิจกรรม (กระบวนการหลัก) การใช้ระบบคลาส ECM เพื่อรองรับวงจรชีวิตของเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี (กฎระเบียบ ข้อบังคับ คำแนะนำ)

ความพร้อมใช้งานและการใช้งานเชิงรุกสำหรับการติดตาม การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการกระตุ้นระบบตัวบ่งชี้ (ตัวชี้วัด) สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ ใช้ระบบ BI/BPM

ความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในด้านการสร้างแบบจำลอง การวิเคราะห์ และการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละหน่วยงาน

ความพร้อมของศูนย์ความสามารถ (แผนก/แผนก) เพื่อการพัฒนาองค์กรโดยมีตัวแทนในแต่ละแผนก (สายงาน)

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางที่สำคัญที่สุดใน BPMS

ข้าว. 1.2.1.แผนภาพการไหลของกระบวนการ

กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปปฏิบัติ การจัดการวลาดิมีร์ เรปิน

(ยังไม่มีการให้คะแนน)

หัวเรื่อง: กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปปฏิบัติ การจัดการ

เกี่ยวกับหนังสือ “กระบวนการทางธุรกิจ” การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ" วลาดิมีร์ เรปิน

กิจกรรมใดๆ บริษัทที่มีประสิทธิภาพถูกสร้างขึ้นจากกระบวนการ จะระบุกระบวนการสำคัญได้อย่างไร จะจัดแนวและบรรลุการปรับปรุงได้อย่างไร ทั้งหมดนี้มีการกล่าวถึงในหนังสือเล่มใหม่โดย Vladimir Repin ผู้เชี่ยวชาญด้านกระบวนการทางธุรกิจชั้นนำ

สิ่งที่คุณมีอยู่ในมือไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เป็นหนังสือที่ต้องใช้รายละเอียดและความเข้าใจ ประกอบด้วยรูปภาพ ตาราง ผังงาน และเทมเพลตเอกสารมากมายที่ไม่สามารถพบได้ในโอเพ่นซอร์สอื่น

บนเว็บไซต์ของเราเกี่ยวกับหนังสือ คุณสามารถดาวน์โหลดเว็บไซต์ได้ฟรีโดยไม่ต้องลงทะเบียนหรืออ่าน หนังสือออนไลน์"กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ" โดย Vladimir Repin ในรูปแบบ epub, fb2, txt, rtf, pdf สำหรับ iPad, iPhone, Android และ Kindle หนังสือเล่มนี้จะทำให้คุณมีช่วงเวลาที่น่ารื่นรมย์และมีความสุขอย่างแท้จริงจากการอ่าน ซื้อ เวอร์ชันเต็มคุณสามารถทำได้จากพันธมิตรของเรา นอกจากนี้คุณจะได้พบกับ ข่าวล่าสุดจากโลกแห่งวรรณกรรม เรียนรู้ชีวประวัติของนักเขียนคนโปรดของคุณ สำหรับนักเขียนมือใหม่ มีส่วนแยกต่างหากพร้อมเคล็ดลับและลูกเล่นที่เป็นประโยชน์ บทความที่น่าสนใจ ซึ่งคุณเองสามารถลองใช้งานฝีมือวรรณกรรมได้

คำคมจากหนังสือ “กระบวนการทางธุรกิจ” การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ" วลาดิมีร์ เรปิน

กระบวนการคือกิจกรรมที่ได้รับการควบคุมซ้ำๆ เป็นระยะๆ ผลลัพธ์ที่ได้คือทรัพยากรบางอย่างที่มีคุณค่าสำหรับผู้บริโภคเฉพาะราย (ลูกค้า)

ระดับ 1: กระบวนการไม่ได้ถูกกำหนดไว้
องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ พวกเขามักถูกเรียกว่าองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยฮีโร่ เมื่อปฏิบัติงาน พนักงานจะพยายามอย่างกล้าหาญเพื่อให้เสร็จตรงเวลาและรายงานต่อฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว ไม่สามารถคำนวณทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการบางอย่างได้
ระดับ 2: มีการกำหนดกระบวนการบางอย่าง
เมื่อองค์กรพิจารณากระบวนการต่างๆ เป็นครั้งแรก พวกเขามักจะเริ่มต้นด้วยการพยายามพิจารณาว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญ

Eliferov V. G. , Repin V. V. กระบวนการทางธุรกิจ กฎระเบียบและการจัดการ

หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความสามารถของเทคนิคและเครื่องมือสมัยใหม่