Modern bir liderin gereksinimleri ve iş niteliklerini değerlendirme kriterleri. Liderin çatışmaları çözmedeki faaliyetleri Lider için temel gereksinimler
Yönetim çok dinamik bir bilim ve uygulamadır. Bundan, liderin gereksinimlerinin değişmediği sonucu çıkıyor. Yönetim teorisi gelişiyor ve uygulama geliştiriliyor. Modern bir liderin gereksinimleri sürekli olarak güncellenmekte ve tamamlanmaktadır.
Modern bir liderin gereksinimlerine ilişkin çalışmanın bir parçası olarak aşağıdakiler dikkate alınmaktadır: sorular :
1. Çağdaş liderin görevleri;
2. Liderin başarı faktörleri;
3. Liderin psikolojik yönelimi;
4. Etkisiz bir liderin sınırlamaları ve hataları;
5. Psikolojik kontrol yasaları.
Gereksinimler Modern bir lider için, bir yöneticinin başarılı yönetim faaliyeti için ihtiyaç duyduğu kişisel nitelikler ve mesleki özelliklerin bir kompleksidir.
Görevler Bölüm 1.3'teki ilk bölümde gösterildiği gibi, modern liderin özellikleri aşağıdaki gibidir:
1) kendi ilginçliğinizi yaratın profesyonel hayat;
2) astların mesleki yaşamını ilginç kılmak;
3) ekibin çalışmasının etkinliğini sağlamak;
4) kişisel ve aile yaşamınızı ilginç hale getirin.
Bu görevlerin başarılı bir şekilde çözülmesi, yöneticinin uygun iç özelliklerini, mesleki niteliklerini ve gerekli çabaları gerektirir. Topluma uzun süredir hakim olan yalnızca üçüncü görevi çözmeye yönelik yönelim, uzun süredir ve umutsuzca modası geçmiş durumda. Dünya değişti ve bununla birlikte yaşam kalitesine ve profesyonel çalışmaya yönelik yeni yaklaşımlar ortaya çıktı.
İnsanlar artık sadece almak istemiyor ücretler meslekte. Yaratıcı çalışma, kendini gerçekleştirme, toplumda değerli bir yer edinme, yüksek sosyal statülerini savunma için çabalıyorlar. Tüm bunların başarılmasında pek çok şey doğrudan amirin sorumluluğundadır.
Modern yönetim psikolojisi başarılı ve başarısız liderler arasındaki farkı aktif olarak kullanır. Uygun analiz, yöneticinin görevleriyle ilişkili başarı faktörlerini oluşturmanıza olanak sağlar.
Lider başarı faktörleri- bu, yönetim faaliyetinin etkili olacağı bir tür koşullardır. Başarı faktörleri dört koşulda özetlenebilir: Zevk için çalışmak, modern yaklaşımlar insanlarla çalışma, profesyonel yönetim eğitimi, kişisel yaratıcılık.
Zevk için çalışın yönetsel çalışmanın yöneticiye kişisel tatmin getirmesi, kendini gerçekleştirme fırsatı sağlaması gerektiği anlamına gelir. Yani, bu faktör ilk görevin çözümüyle bağlantılıdır - profesyonel yaşamınızı ilginç kılmak.
Yönetsel işler yük olmamalıdır. Aksi takdirde lider kendisine ve astlarına eziyet edecektir. Bu durumda farklı bir faaliyet alanı aramanız, başka bir meslekte “kendinizi bulmaya” çalışmanız gerekir.
Bu nedenle ünlü Amerikalı iş adamı Hammer şunları söyledi: “Benim için iş bir zenginleşme aracı değil. Alışılmışın dışında çalışmanın keyfi."
İşin zevki, işte yüksek vasıflara ulaşıldığında ortaya çıkar. Ve bir liderin profesyonelliği bir dizi bileşenden oluşur: iyi bir yönetim eğitimi, kendi iradesi ve belirli doğal veriler.
İlk iki bileşen tamamen insanın elindedir. Başka bir deyişle, bir arzuya (motivasyona) sahip olmak ve iradeyi göstermekle, yönetim faaliyetinde yüksek beceri elde edilebilir.
Büyük şirketleri ve tüm endüstrileri yönetmek için yükselen başarılı yöneticilere "altın yakalılar" denir. Modern ekonomiyi, siyaseti ve toplumu bir bütün olarak yönetenler bu insanlardır.
İnsanlarla çalışmaya modern yaklaşımlar liderlik tarzını, kişisel (gayri resmi) otoriteyi, insanları etkileme yeteneğini, hitabet ve dinleme becerilerini, modern motivasyon yöntemlerinin kullanımını ve çok daha fazlasını kapsar. Bu faktör, liderin ikinci görevinin çözümüyle bağlantılıdır - astların mesleki yaşamını ilginç kılmak.
İnsanlarla çalışmak lider olmanın en zor kısmıdır. Akışları, sistemleri, teknolojileri, ekipmanı nasıl yöneteceğinizi öğrenmek nispeten kolaydır, ancak hem bireyi hem de ekibi nasıl etkileyeceğinizi öğrenmek zordur. Ancak insanlara olan ilgi, onlara duyulan samimi sevgi, bu alanda başarılı olmamızı, keyif almamızı sağlar. iş iletişimi ve rehberler.
Milyonlarca insanı etkilemedeki en büyük başarı, zorlu krallar ve büyük fatihler tarafından değil, büyük yürekli insanlar tarafından elde edildi. Böylece Gandi, anavatanı Hindistan'ı "şiddet içermeyen politika" ile sömürgecilerden kurtarmayı başardı. Ve büyük hayırseverliği ona en yüksek unvanı kazandırdı: "mahatma", yani ulusun babası.
Profesyonel yöneticilik eğitimi bölgenin asimilasyonu ve yönetim uygulaması anlamına gelir, yani, yönetim eğitimi. Bu faktör, yöneticinin üçüncü görevinin çözümü ile bağlantılıdır - ekibin verimliliğini sağlamak.
Yöneticilerin yüksek profesyonelliği, kuruluşun başarısına ulaşmayı sağlar. Modern teori ve yönetim uygulaması, ilgili kişiye yönetim faaliyeti alanında mükemmel bir eğitim verilmesine olanak tanır. Bunun için itibarı yüksek bir üniversitede iyi bir eğitim almanız gerekiyor. Ve sonra, yaşam boyunca yönetim bilgisini kendi kendine eğitimle yenileyin.
Örneğin Batı geleneğinde ve yönetim literatüründe profesyonelliğin görevi ve gereği “para kazanmak” olarak belirlenmiştir.
Yaratıcılık Bir liderin çalışmasındaki farklılık, yönetsel faaliyetin doğasından kaynaklanmaktadır. Yukarıda, bir liderin çalışmasında pratikte standart durumların bulunmadığı, her zaman belirli farklılıkların olacağı belirtilmişti. Bu nedenle klasik yönetim bilgisinin bile yönetici tarafından özgün bir durumda uygulanması gerekmektedir.
Lider için aile ve kişisel yaşamda yaratıcılık gereklidir. İşyerinde yüksek istihdam ve buna yönelik coşku, aile ve dostluk ilişkilerinde bazı zorluklar yaratır. Bir liderin hayatının diğer insanların hayatından farklı olduğu nokta burasıdır. Ve modern liderin dördüncü görevini - kişisel ve aile hayatını ilginç kılmak - çözmek için hatırı sayılır bir yaratıcılık göstermesi gerekiyor.
Psikolojik odaklanma liderin kendi iç öncelikleri vardır profesyonel aktivite.
İşinin etkinliği büyük ölçüde liderin yönüne bağlıdır. Dört tür psikolojik yönelimi ana olarak ayırmak mümkündür: kuruluşun görevleri, personel, yetkililerin görüşleri ve kişinin kendisi hakkında.
Liderin yönü kuruluşun görevlerine üretim faaliyetlerinin önceliği anlamına gelir.
Bu yönelimin liderleri mesleki hedeflere ulaşmaya büyük önem verirler. İşi dikkatlice planlıyorlar, uygulanması için programlar hazırlıyorlar, işi standartlaştırıyorlar. Astlar için bu tür liderler detaylı talimatlar, düzenli olarak üretim toplantıları yapın, eğitim ve kontrol yapın.
Bu nedenle, üretim yöneticileri çoğu zaman "işkoliktir". İş uğruna kişisel zamanlarını ve çabalarını dikkate almazlar. Genellikle astlarından da aynısını talep ederler. Ve bu her zaman anlayışla karşılanmaz. İşkoliklik günümüzde bir meslek hastalığı olarak algılanmaktadır.
Liderin yönü Personel için astlara öncelikli dikkat anlamına gelir.
Bu tür liderler, herhangi bir kuruluşun temel değerinin insanlar olduğuna haklı olarak inanıyorlar. Bu nedenle çabalarını çalışanlarının çalışma koşullarına, sosyal statülerine ve psikolojik rahatlıklarına yönlendirerek karşılıklı güvene dayalı ilişkiler kurarlar.
Örneğin insan odaklı yöneticiler iletişime açık, arkadaş canlısı ve çalışanların refahına odaklanmış kişilerdir. Astlarıyla çok iletişim kurarlar, aktif olarak "geri bildirimi", yani aşağıdan yukarıya gelen bilgileri kullanırlar. Tipik olarak bu tür liderler astlarının konumundan hoşlanırlar.
Liderin yönü yetkililerin görüşü üzerine yukarıdan gelen talimatlara dikkat önceliği anlamına gelir.
Tipik olarak bu yönelim, liderin pozisyonuna olan güven eksikliği, görevlerinin yanlış anlaşılması ve bunları çözme yollarının bilgisizliği ile ilişkilidir. Ancak aynı zamanda her ne şekilde olursa olsun liderlik pozisyonunda kalma konusunda güçlü bir istek var.
Çoğunlukla böyle bir "dalkavuk" yönelim, yetkilileri mümkün olan her şekilde memnun ederek kariyer yapma yönündeki aktif arzuyla ilişkilidir.
Liderin yönü kendime kişisel çıkarların önceliğidir.
Böyle bir lider, her şeyden önce işe değil, pozisyonuna önem verir. Kişisel hırslar ve arzular, her türlü üretim durumundaki konumunu belirler.
Böylece, Rusya'daki 1917 Ekim Devrimi'nde tarihçiler, Bolşevik Parti'deki ikinci kişi olan Leon Troçki'nin figürünü öne çıkardılar. Psikolojik yönelimi öyle değerlendiriliyor ki, devrimi değil, devrimde kendisini seviyor. Bu durum suiistimallere ve tek güç arzusuna yol açtı.
Bencil yöneticiler sıklıkla idari istismara izin verirler. Psikolojilerine göre kendi çıkarları, kişisel zenginleşme ön plandadır.
Yöneticilerin önceliklerini göz önünde bulundurarak özetlersek, personele odaklanmanın tercih edildiğini belirtmek gerekir. Başarılı liderler, etkili, yüksek performanslı çalışma ekipleri oluşturmalarına olanak tanıyan insanlara verdikleri önemle öne çıkarlar.
Liderin potansiyelinin gelişimini engelleyen faktörlere "sınırlamalar" denir. Gelişmiş kısıtlama kavramı- liderin profesyonelliğini geliştirmedeki engellerin teorik olarak doğrulanması.
Altı potansiyel sınırlama tanımlanabilir.
1. Kendini yönetememe. Lider baskı altında çalışır. seninkine sahip olmak duygusal durum verimliliği korumanıza, zor bir ortama "yapışmamanıza" ve bunun tersi de geçerli olur. Duygu yönetimi aynı zamanda liderin genel kültür düzeyi anlamına da gelir.
2. Bulanık kişisel değerler. Bir liderin eylemleri büyük ölçüde onun ilkelerine, hedeflerine ve yönüne bağlıdır. Kişisel öncelikleri yeterince derin değilse yargılarında, karar vermesinde şüpheler yaşayacaktır. Diğerleri bunu bir zayıflık olarak algılayacak.
3. Yaratıcılık eksikliği. Liderin sürekli yaratıcı bir yaklaşım kullanması gerekiyor çünkü. yönetimde tamamen aynı durumlar yoktur. Liderin sürekli olarak yeni fikirler ortaya koyması, zor kararlar alması, astlarını yaratıcı olmaya teşvik etmesi gerekir.
4. Yönetim işinin ayrıntılarının yanlış anlaşılması. Yöneticilerin çalışmalarının içeriği bir takım özelliklere sahiptir. Çalışmada bunların bilinmesi ve dikkate alınması gerekir.
Bu nedenle, bir yöneticinin çalışmasının etkinliğini doğrudan ölçmek zordur. Çoğu zaman bu yalnızca dolaylı olarak yapılabilir: İyi yönetim, ekibin üretken çalışması ve içindeki olumlu atmosferle kanıtlanabilir.
Sorunlar yönetimsel çalışmanın ayrılmaz bir parçasıdır. Ne kadar çabalarsanız çabalayın, onlardan tamamen kaçınamazsınız. Bu nedenle, üretimin karlılığını sağlamaktan çatışmaları yönetmeye kadar bunları çözebilmelisiniz.
5. İnsanları etkileyememek. Başkaları üzerindeki ustaca etki hem doğal hem de edinilmiş bir niteliktir. Hem astlardan hem de diğer insanlardan gerekli desteği ve katılımı almak çoğu zaman bir liderin başarısının önemli bir koşuludur. Bunun için de diğer insanların psikolojisini, iç dünyasını hissedebilmeniz ve onları etkileyebilmeniz gerekiyor.
Böylece lider, astlarına karşı açık ve anlaşılır emirler verebilir, görevlerin nasıl tamamlanacağını açıklayabilir ve net taleplerde bulunabilir. Ancak belirsiz emirler verebilir, ikna edebilir, ricalarda bulunabilir, flört edebilir, tehditlere başvurabilirsiniz. Bunlar tamamen farklı iki lider.
6. Kişisel gelişimi durdurdu. Kendi üzerinde çalışmak ve daha yüksek ustalığa yükselmek bir liderin yaşam normudur. Eğer belirli başarılara ulaşmışsa ve durmuşsa, "defne üzerine dayanıyorsa", o zaman taviz vermiyor demektir.
Yaygın hatalar Yönetimde vasıfsız yöneticilerin bulunmasına izin verilir. Daha iyi anlaşılması için, tipik hatalar Yönetim teorisindeki liderler bazen mecazi biçimde formüle edilir. Altı temel yönetim hatası var, onlara bakalım.
Masumun cezalandırılması.Çoğu zaman yöneticiler, durumu anlamadan cezalar konusunda "ateşli bir şekilde" karar verirler. Sonuç olarak, gerçek suçlular değil, olumsuz rolleri uygun bir analiz yapılmadan yüzeysel olarak tanımlananlar cezalandırılıyor. Çoğunlukla yöneticinin çalışana karşı subjektif olumsuz bir tutumu vardır.
Katılmayanların teşvik edilmesi. Bu, her çalışanın gerçek katkısının kolektif başarılarda belirlenmediği, başarının anahtar figürlerinin tek tek belirlenmediği anlamına geliyor. Sonuç olarak ödüller, genel başarıya en büyük katkıyı sağlayanlara değil, lidere yakın olanlara veriliyor.
Olgunlaşmamış kararlar. Bu hata, güvenilmez, doğrulanmamış, eksik bilgilere dayanarak aceleyle karar vermekle ilişkilidir. Aynı zamanda uzmanların görüşleri dikkate alınmıyor, uzmanlar dahil edilmiyor. Sonuç olarak çözümün başarısız olduğu, hatta tamamen yanlış olduğu ortaya çıkıyor.
kendi masumiyeti.Çoğu zaman liderler, özellikle de otoriter tipte olanlar, hatalarını kabul etmezler. Kendi eksiklikleri için herkesi suçlama eğilimindedirler, ancak kendilerini değil. Kendi hatalı kararlarının farkına varmazlar ve başarısızlıklar için “kötü performans gösterenleri” suçlarlar. Aynı zamanda astların bir kısmı, liderin suçlanmadığı, ancak asıl meselenin astlarda olduğu fikrine katılıyor.
Dolayısıyla, Slav zihniyetinde tarihsel olarak çarın iyi olduğu ve boyarların her şeyden sorumlu olduğu yönünde bir görüş vardı. Çevrenin kralı aldattığını ve gizlice halkı rahatsız ettiğini söylüyorlar.
İlişkilerin öznelliği. Bazı liderler astlarına karşı eşitsiz tutumlarını gizlemiyor, onları favoriler ve dışlanmışlar olarak ayırıyor. İlki özel bir mizaca sahiptir; tüm hatalar ve başarısızlıklar için affedilirler. Diğerleri sıklıkla kendi hataları olmasa bile suçlanırlar.
Tarihsel olarak yerleşmiş Fransız geleneğine göre, özellikle büyük bir lidere yakın olan kişilere "favoriler" deniyor.
"Etiketleme". Bazen liderler suçu değil, suçu işleyen kişinin kişisel niteliklerini değerlendirir. Başka bir deyişle kişiselleşiyorlar. Bu durumda özel olumsuz durum genelleştirilmiştir. Belirli bir ihmalin olumsuz değerlendirmesi, çalışanın kişiliğinin bir özelliği olarak sunulur - sorumsuz, beceriksiz, aylak vb.
İnsanların istemsizce kendilerine verilen özellikleri haklı çıkarmaya çalıştıklarını belirtmek gerekir. Bir kişi övülüyorsa, buna layık olmaya çalışır. Ve tam tersi. Bir Rus halk atasözü, "Bir kişiye uzun süre domuz denirse, sonunda homurdanır" diyor.
Eğer bir yönetici modern gereksinimleri karşılamak istiyorsa, tipik yönetim hatalarını bilmeli ve işinde bunlardan kaçınmalıdır.
Psikolojik kontrol yasaları- bunlar, belirli koşullar altında liderlikte mutlaka ortaya çıkan kalıplar ve eğilimlerdir. Yönetim yasalarını bilmek, etkili bir şekilde yönetmenize ve başarıya ulaşmanıza olanak tanır.
Yönetim yasaları, üst ve ast arasındaki iş etkileşimi ve mesleki faaliyetlerdeki yönetim iletişimi ile bağlantılıdır. Çoğu zaman figüratif biçimde sunulurlar.
Yönetim teorisinde yasaların mizahi bir biçimde sunulması popülerdir. Ancak mizaha rağmen yüksek oranda gerçek içeriyorlar. Bu nedenle bu tür açıklamalar ciddiye alınmalıdır. Pek çok yasanın, isimleriyle anılan yazarları vardır.
İdare kanunlarının en ünlüsünü mizahi bir dille aktaralım.
Khleid yasası:
"Zor bir görevi tembel bir çalışana bırakın; o kolay bir yol bulacaktır."
Hunt'ın yasası:
"Her harika fikrin, o fikrin büyüklüğüne eşit ya da ondan daha büyük bir kusuru vardır."
Hanlon yasası:
"Aptallıkla açıklanabilecek şeylerde kötülük görmeyin."
Hawkins Yasası:
"İlerleme, yanlış bir teoriyi doğru bir teoriyle değiştirmek değil, yanlış bir teoriyi yanlış ama rafine edilmiş bir teoriyle değiştirmektir."
Meyer yasası:
"Karmaşıklaştırmak kolaydır, basitleştirmek ise zordur."
Bu yüzden Modern bir liderin gereksinimleri, görevlerden ve bunlarla bağlantılı olan yetenekli yönetimin başarı faktörlerinden kaynaklanır. Başarı faktörleri şunları içerir: zevk olarak çalışmak; insanlarla çalışmaya modern yaklaşımlar, yönetsel eğitim, liderin yaratıcılığı.
Liderin dört ana psikolojik yönelim türü vardır: örgütün görevleri, personel, yetkililerin görüşleri ve kendisi hakkında. Başarılı bir lider, personele ve organizasyonun görevlerine önem vermeye odaklanır.
Modern bir lider, yönetim yasalarını bilmeli ve faaliyetlerinde bunları dikkate almalıdır.
Deneyimli bir lider, tipik yönetim hatalarından yola çıkmalı ve çalışmalarında bunlardan kaçınmalıdır.
Benzer bilgiler.
İngilizce "yönetici" terimi, işe alınan profesyonel yöneticiler anlamına gelir. Yöneticilerin temel görevi, "bireylerin grup hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak şekilde grup faaliyetleri için bir ortam yaratmaktır." minimum maliyet para, zaman, çaba ve malzemeyle ve minimum rahatsızlıkla."
Yöneticinin faaliyetinin özü planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonlarının uygulanmasıdır. Güçlerini birleştiriyor: "1) büyük resme ve büyük kâra, güçlü aktörlere ve hissedarların memnuniyetine vurgu yapan üst düzey yönetim; 2) üretim çalışanları ve onların daha memnun "yapanlar" ile daha fazlasını, daha hızlı, daha ucuza yapma hedefi; 3) gözleri her zaman kotalar, ikramiyeler ve yüzdeler üzerinde olan personel pazarlaması; 4) temettülere, yüzdelere ve hepsinden önemlisi bilançolara düşkün finansörler; 5) yönetimi memnun etmek için yukarıya, çalışanların devamını sağlamak için aşağıya bakan ustabaşılar. çalışmak ve 6) geçimlerini sağlamak ve ücretlerin verildiği Cuma gününe kadar hayatta kalabilmek için zanaatkarları memnun etmek için yalnızca kendi çabalarını yöneten işçiler"
Yöneticiler çeşitli roller üstlenirler. Rol, bir iş tarafından tanımlanan beklenen bir dizi eylem veya davranıştır. Sınıflandırması ve açıklaması ilk olarak G. Mintzberg tarafından yapılmıştır. Bunları üç geniş kategoriye ayırıyor: kişilerarası roller, bilgilendirici roller ve karar verme rolleri.
Kişilerarası roller şunları içerir:
İcra başkanı, görevleri yasal veya sosyal nitelikteki olağan görevlerin yerine getirilmesini içeren sembolik bir başkandır.
Lider - astları motive etmek ve harekete geçirmekten sorumludur, çalışanları işe almaktan, eğitmekten ve ilgili sorumluluklardan sorumludur.
Bağlantı bağlantısı - bilgi sağlayan ve hizmet sağlayan, harici kişiler ve bilgi kaynaklarından oluşan, kendi kendini geliştiren bir ağ sağlar.
Liderin bilgilendirici rolleri:
1. Bilgi alıcısı - organizasyonu ve dış koşulları anlayarak işinin çıkarları doğrultusunda başarıyla kullanan, özel nitelikteki çeşitli bilgileri (çoğunlukla güncel) arar ve alır; Organizasyona giren dış ve iç bilgilerin sinir merkezi olarak görev yapar.
2. Bilgi dağıtıcısı - alınan bilgileri iletir dış kaynaklar veya diğer astlardan, kuruluşun üyelerinden.
3. Temsilci - kuruluşun planları, politikaları, eylemleri, sonuçları hakkında kuruluşun dış bağlantılarına bilgi aktarır, bu sektördeki konularda uzman olarak hareket eder.
Karar verme rolleri:
Girişimci - kuruluş içinde ve dışında fırsatları arar, değişim getiren "iyileştirme projeleri" geliştirir ve başlatır, bireysel projelerin gelişimini denetler.
Ortadan Kaldırıcı - Kuruluş önemli ve beklenmedik ihlallere ihtiyaç duyulduğunda düzeltici eylemden sorumludur.
Kaynak Dağıtıcı - Bir kuruluşun çeşitli kaynaklarının tahsisinden sorumludur; bu, esasen kuruluştaki tüm önemli kararların alınması veya onaylanması anlamına gelir.
Müzakereci, tüm önemli ve önemli müzakerelerde kurumu temsil etmekten sorumludur.
Araştırmalar, liderlerin doğmadığını, uygulamaya dönüştüklerini, yönetim sanatındaki ustalıklarını her gün pratikte kanıtladıklarını doğruluyor. Bu sanatın öncelikle deneme yanılma yoluyla değil, teorik olarak anlaşılması arzu edilir. Her ne kadar bu durumda hatalar kaçınılmaz olsa da, daha azdır.
G. Mintzberg'e göre bir yöneticinin çalışmasıyla ilgili dört efsane vardır:
1. Yönetim hızla bir bilim ve meslek haline geliyor. Aslında yöneticiler arasında tesadüfen pozisyonlarına giren ancak oradan ayrılmak istemeyen çok sayıda amatör var.
2. Yöneticinin makul bir hesap makinesi olduğu görüşü. Aslında yöneticiler geleceği çok az düşünerek sorunları 5-10 dakikada çözüyorlar.
3. Her şeyi zaten planlamış, yetki devretmiş ve bu nedenle yalnızca karar veren bir kişi olarak yönetici imajı önemli konular. Ancak pratikte yöneticiler önemsiz şeylere ve temsile çok zaman harcıyorlar.
4. Yöneticilerin sistemleştirilmiş ve işlenmiş bilgiye ihtiyacı vardır. Aslında telefonla bile hızlı bir şekilde bilgi almaya çalışıyorlar (yöneticiler zamanın %70-80'ini iletişim için kullanıyor, emir komuta zincirini kırıyor, kuruluş için çoğu zaman önemli olmayan birçok sorunu çözüyor vb.).
Yönetim hiyerarşisindeki yere bağlı olarak üç tür lider vardır:
Üst düzey yöneticiler (iş dünyasında - şirket konseyinin başkanı, orduda - bir general, devlet adamları arasında - bir bakan, bir üniversitede - bir rektör). Kuruluşun misyonunu, hedeflerini, politikalarını, değerlerini ve temel performans standartlarını, yapısını ve yönetim sistemini tanımlar;
Orta düzey yöneticiler (iş dünyasında - bölüm başkanı, orduda - teğmenlikten albaya, üniversitede - dekan). Taban yöneticilerinin çalışmalarını koordine eder ve denetlerler. Ayrıca üst düzey yöneticilerin alacağı kararlara yönelik bilgi hazırlarlar;
Taban yöneticileri (ustabaşı, çavuş, bölüm başkanı) Esas olarak işçiler ve diğer çalışanların üretim görevlerinin performansını kontrol ederler. Liderlik grubunun büyük bir kısmını oluştururlar.
Kuruluş üzerindeki genel etkiye bağlı olarak aşağıdaki yönetici türleri ayırt edilir:
1. Aktif dönüştürücü - tüm yönetim süreçlerini aktif olarak etkiler ve yeni yönetim yöntemleri ve teknolojilerine, yenilikçi standart dışı yaklaşımların kullanımına dayalı olarak kuruluşun verimliliğini artırmak için bunları dönüştürmeye çalışır.
2. Uygulayıcı - tüm eylemlerini üst düzey liderlerden gelen talimatların tam olarak takip edilmesiyle sınırlar; Onun bakış açısına göre astların herhangi bir girişimi potansiyel olarak tehlikelidir.
3. Konformist - yönetiminin (veya kuruluşta en büyük etkiye sahip olan mikro grubun) tüm talimatlarını koşulsuz olarak tanır ve yerine getirir, şirketin çıkarları doğrultusunda fikrini ifade edemez ve savunamaz, bakış açısını göre değiştirir başkasının görüşüne göre.
4. Yıkıcı - hazırlıksızlığı veya öznel çıkarları nedeniyle kuruluşun mevcut kültürünü ve yönetim sistemini yok eder, konumunu kötüleştirir ve iflası hızlandırır.
Öğrenmenin doğasına göre, aşağıdaki yönetici türleri ayırt edilir:
1. Kendi kendini yetiştirmiş yöneticiler - aktif olarak yeni bilgiler ararlar, yeni olan her şey için çabalarlar. Yeni prensip ve kavramlara kolayca hakim olun. Bunlar herhangi bir organizasyonun başarısının temelidir.
2. Öğrenmeye açık değil - hiçbir şey öğrenmek istemiyorum. Belli bir konuma ulaştıktan sonra çalışmanın kendileri için utanç verici olduğunu düşünüyorlar. Her ne kadar bugün dünyada yönetim alanında sürekli eğitim, konumu ve yaşı ne olursa olsun her liderin doğrudan görevidir. Dünya yönetim sisteminde öğrenmek istemeyen yöneticiler en ufak bir tereddüt olmaksızın işten atılmaktadır. Rusya'da emekli olana kadar güvenle hizmet edebilir ve aynı eski bilgi tabanını koruyabilirsiniz. onlarca yıl önce kurulmuş olan. Rusya için bu en yaygın yönetici tipidir ve aynı zamanda ülkenin geri kalmışlığının ve sorunlarının ana nedenlerinden biridir.
Sahip olunması gereken nitelikler etkili liderlerçoğu uzman üç gruba ayrılır:
Profesyonel;
İşletme.
Mesleki nitelikler arasında en sık ayırt edilenler:
Yüksek seviye eğitim, yönetim deneyimi, mesleğinde yeterlilik;
İş planlama yeteneği;
Yeni çalışma biçimleri ve yöntemleri arayın;
Takım halinde çalışma becerisi;
Diğer liderlerle iyi geçinme yeteneği;
Hızlı karar verebilme ve sorumluluk alabilme becerisi.
Kişisel nitelikler şunları içerir:
Fiziksel ve psikolojik sağlık;
İnsanlara birey olarak muamele edilmesi, onlara özen gösterilmesi;
Kendine güven ve iyimserlik;
Kendini yönetme yeteneği;
Yüksek ahlaki standartlar.
İş nitelikleri şunları içerir:
Liderlik için çabalamak;
sosyallik;
Girişim;
Sorun çözmede verimlilik;
Hedeflere ulaşmada azim;
Yeni fikirlere açıklık.
İngiliz yönetim uzmanları Michael Woodcock ve Dave Francis, yöneticiler için aşağıdaki gereksinim listesini sunuyor: kendini yönetme yeteneği, makul kişisel değerler, açık kişisel hedefler, sürekli kişisel gelişime vurgu, problem çözme becerileri, beceriklilik ve yenilikçilik, başkalarını etkileme konusunda yüksek yetenek , modern yönetim yaklaşımları bilgisi, liderlik yeteneği, astlarını eğitme ve geliştirme yeteneği, etkili çalışma grupları oluşturma ve geliştirme becerisi.
Yöneticilere yönelik gereksinimler, bir liderin niteliklerine ilişkin belirli bir modeli formüle eder. Ancak hayatta çoğu zaman belirli bir lider belirtilen parametreleri tam olarak karşılamıyor. Ve bu çelişkide korkunç bir şey yoktur, çünkü herhangi bir model durumu basitleştirir, sorunun çözümünde bir tür kılavuzdur. Gerçek bir insan hiçbir zaman en mükemmel modele uyamaz.
Farklı yönetim seviyelerinde bir liderin niteliklerine ilişkin gereksinimler aynı değildir.
analiz edersek özel edebiyat Liderlik sorununa gelince, bir liderin temel nitelikleri konusunda bilim adamları arasında bir fikir birliğinin olmadığı görülmektedir. Dahası, V. I. Knorring, seçkin niteliklerin mutlak gerekliliği hakkındaki görüşe bağlı kalınırsa, liderlik pozisyonları için bu kadar çok sayıda değerli insan bulmanın kesinlikle imkansız olacağını iddia ederken haklıdır. Ve eğer Sezar, Büyük İskender, Napolyon, Hitler, Stalin gibi ünlü liderleri hatırlarsak, onları erdem örnekleri olarak görmek zordur.
V. I. Knoring, bir liderin temel nitelikleri arasında esnek, standart dışı düşünceye, karizmatik kişilik özelliklerine ve rakipleri ve takımı etkileme sanatında ustalığa dikkat çekiyor. Üstelik yukarıdaki nitelikler doğadan çok, sıkı çalışma ve kendini geliştirmeyle belirlenir.
Yüzlerce en iyi modern liderin psikoteşhis yöntemleriyle incelenmesi sonucunda psikologlar bunun aşağıdaki işaretlerini adlandırıyor:
Ø Güçlü iradeli - hedefe giden yolda engelleri aşabilir.
Ø Kalıcı - makul risklerin nasıl alınacağını bilir. Sabırlı, monoton, ilgi çekici olmayan işleri uzun süre ve iyi bir şekilde yapmaya hazır.
Ø Girişken ve küçük denetim olmadan çalışmayı tercih eder. Bağımsız.
Ø Zihinsel olarak stabildir ve gerçekçi olmayan tekliflere kapılmasına izin vermez.
Ø Yeni şartlara ve gereksinimlere iyi uyum sağlar.
Ø Özeleştirel, sadece başarılarını değil aynı zamanda başarısızlıklarını da ayık bir şekilde değerlendirir.
Ø Kendisine ve başkalarına talepkar, kendisine verilen işi nasıl isteyeceğini bilir.
Ø Kritik, cazip tekliflerdeki zayıflıkları görebilme.
Ø Güvenilirdir, sözünü tutar, kendisine güvenebilirsiniz.
Ø Hardy, aşırı yük koşullarında bile çalışabilir.
Ø Yeniye açık, geleneksel olmayan sorunları özgün yöntemlerle çözmeye yatkın.
Ø Strese dayanıklıdır, aşırı durumlarda otokontrolünü ve performansını kaybetmez.
Ø Zorlukların kaçınılmaz ve aşılabilir engeller olduğu konusunda iyimser.
Ø Kararlı, bağımsız ve zamanında karar verebilen, kritik bir durumda sorumluluk alabilen.
Ø Şartlara göre davranış değiştirebilen, hem talep edebilen hem de tezahürat yapabilen.
Durumu hisseden ve duyguları amaca tabi kılan lider, gerekli nitelikleri zamanında "açabilmelidir". Çalışma koşulları anormal olduğunda ve diğerleri sempati yaratmadığında bile.
Zorluk aynı zamanda gerçek bir liderin kendisinde zıt nitelikleri bir araya getirmesi gerektiği gerçeğinde de yatmaktadır. Örneğin bir liderin şunları yapabilmesi gerekir:
Ø Konuya ilişkin kesin bilgiler çerçevesinde kalarak geniş düşünün.
Ø Karşıt bakış açılarını anlayın ve ilkelerine sadık kalarak kullanın.
Ø Başkalarının baskısına boyun eğmeyin ve aynı zamanda destekçilerinizi kaybetmeyin.
Ø Sonuçsuz projelendirmelerle meşgul olmadan yeni fikirleri kabul edin.
Ø Katılmıyorum, rakiplerle normal ilişkileri sürdürüyorum.
Ø Risk alın ve mümkün olduğunca az hata yapın.
Ø Titizliği korurken kibar ve incelikli olun.
Modern bir liderin iyi bir psikolog olması mutlaka gereklidir. Bu, özel bilgiyle ilgili değil, ilgilendiği kişilerin bilgisiyle ilgilidir. Bir kişiyle başarılı bir şekilde işbirliği yapmak için aşağıdaki gibi nitelikleri açıkça hayal etmeniz gerekir:
Ø Sosyallik derecesi, yani. niteliğine bakılmaksızın ortaklarla iş ilişkilerini sürdürme yeteneği.
Ø Eylemlerini belirli bir ölçüde tahmin etmeye yönelik davranış biçimi.
Ø İşletme ve profesyonel kalite,
Ø Ve son olarak potansiyelleri ve kendilerini gösterebilecekleri koşullar.
Yönetim stilleri
1. Otoriter - aşırı güç kullanımı, yönetim yöntemlerini kullanamama, eleştiriye karşı hoşgörüsüz tutum, uzmanların uygunsuz kullanımı, başkalarının fikirlerini dinleyememe, bu nedenle çalışma kolektifinde inisiyatif söndürülür, olumsuz bir iklim yaratılır, Personel değişimi başlıyor, sosyal tatmin olmuyor.
2. Demokratik - karar vermede işgücünün rızasına dayanır, eksiksiz bilgi verir, çalışanların görüşlerini dikkate alır, yorumlara doğru yanıt verir, böylece işgücü kendi kendini yönetme ve öz kontrol için çaba gösterir.
3. Liberal - astların işlerine karışmaz, sorunları çözmekten kaçınır, astlarla dostane ilişkiler kurar.
6. Çatışma çözümü
İdari etki yöntemlerinin yardımıyla
İş çatışmalarının çözümü, yöneticinin uygulayabileceği tamamen idari yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir.
Gereksinimlerin açıklanması. Yönetici, görevi mümkün olduğunca açık bir şekilde tamamlama koşullarını formüle etmeye çalışır: tam olarak ne yapılması gerekiyor ve işten kişisel olarak kimin sorumlu olduğu. Çatışmaları bu şekilde düzenleme, astların deneyim ve disipline sahip olduğu durumlarda etkilidir. Çalışanlar gerekli profesyonelliğe sahip değilse, bu çatışma çözme yöntemi işe yaramayabilir.
Görev formülasyonu. Astlar arasında farklı mizaçlara sahip, eşit olmayan bilgi ve deneyim düzeyine sahip, işe ve liderin kendisine karşı farklı tutumlara sahip insanlar vardır. Bir üretim görevi verirken bu noktaların dikkate alınması gerekir.
"Sana soruyorum". Lider, görevi uygulamanın nesnel gerekliliğine dayanarak bir istek ve dilek şeklinde formüle eder. Astın yönetici olduğu, yardımsever olduğu ve işini sevdiği varsayılmaktadır. Bu tür bir görev verme şekli, işlerine önem veren yüksek vasıflı uzmanlarla işbirliği halinde kabul edilebilir.
"Bunu yapmanızı tavsiye ederim." Burada bir ast üzerinde hafif bir kişisel etki biçimi kullanılıyor. Bu tür bir görev verme şekli, yalnızca ekipte tartışılmaz otoriteye sahip, deneyimli bir lider için etkili olabilir. Bu formda, deneyim ve mesleki bilgi eksikliği olan yönetici astları, örneğin genç profesyoneller veya bir nedenden dolayı işten uzun süre ara veren çalışanlarla etkileşime girilmelidir.
"Bunu yapman emredildi." Görev, liderin yeterli miktarda kişisel etkisiyle formüle edilir. Bu formda görevler, yüksek sorumluluk gerektiren, görevi tamamlamak için zaman kısıtlaması olan bir durumda verilmelidir.
"Sana emrediyorum." Lider, idari nüfuzunu ve baskısını kullanır. Dikkatli kontrol bekleniyor. Bu tür görev verme, katı disipline uyma eğiliminde olmayan zorunlu olmayan çalışanlar için etkilidir.
“Size bu görevi yerine getirmenizi kesinlikle emrediyorum. Uyulmaması halinde tarafınıza karşı aşağıdaki tedbirler alınacaktır...''. Bu görev verme şekli ihlal edenler için kullanılır iş disiplini. Sıkı düzenli kontrol sağlanır.
Ceza ve ödül sistemi. İş etkileşimleri alanında, başkanın suçlu çalışanı ikramiyeden mahrum bırakma emirleri ve emirleri etkilidir. Ve ödül olarak başarılı çalışmaşükran, çeşitli yollar mali teşvikler, terfi.
Negatif derecelendirme formülü. Bir astın eylemlerinin olumsuz değerlendirmesinin etkili olabilmesi için liderin beyanının dört ana bölümden oluşması gerekir.
İlk bölüm: Çalışanın bir çalışan ve bir kişi olarak genel olumlu değerlendirmesinin sabitlenmesi.
İkinci bölüm: eleştirel bir değerlendirmenin formüle edilmesi.
Üçüncü kısım: Hata yapmış olmasına rağmen çalışanın iyi bir profesyonel olduğunun kabul edilmesi.
Dördüncü bölüm: geleceğe olumlu bir bakış açısı oluşturmak.
Yönetimin etkinliği ve dolayısıyla organizasyonun verimliliği büyük ölçüde yöneticilerin yeterliliği ve kişisel nitelikleri tarafından belirlenir.
Bir organizasyonu yönetmenin karmaşık fonksiyonlarını ve fonksiyonlarını yerine getirebilmek için yöneticilerin özel bilgiye sahip olması ve bunu günlük işlerinde kullanabilmesi gerekir.
Uygun özelliklere sahip olmaları gerekiyor profesyonel bilgi ve beceriler, insanlarla çalışma ve kendilerini yönetme becerisi, belirli özelliklere sahip olma kişisel nitelikleri Meslektaşlarınızdan ve astlarınızdan güven uyandırmak.
Enerji üretiminde yöneticilerin kişiliği ve mesleki yeterliliği için bir takım gereksinimler vardır:
Sektördeki mesleki bilgi;
Yönetsel işin ve yönetim süreçlerinin doğasını anlamak;
Enerji üretimi ekonomisi bilgisi;
Personel yönetiminin sosyo-psikolojik yöntemleri bilgisi;
Organizasyon becerileri;
Sürekli kendini geliştirme;
Yüksek görev duygusu ve özveri;
İnsanlarla ilişkilerde nezaket ve dürüstlük ve ortaklara güven;
Organizasyondaki kişilere, özellikle de astlarına karşı saygılı ve şefkatli tutum;
Faaliyetlerini eleştirel bir şekilde değerlendirme yeteneği, doğru sonuçları çıkarma yeteneği;
Öğretmen ve eğitimci olma becerisi;
Kuruluşun dış ilişkilerini kurma yeteneği;
Gücü dengeli kullanma yeteneği;
Bir takımda lider olun.
Gücü kullanma yeteneği çok önemlidir. Güç, bir kişinin çevredeki insanları ve onların davranışlarını etkileme ve onları kendi iradesine tabi kılma yeteneği anlamına gelir. Güç resmi ve gerçek olabilir.
Biçimsel güç, pozisyonun gücüdür: ona sahip olan kişinin kuruluşun yönetim yapısındaki resmi yeri tarafından belirlenir ve ya doğrudan ya da dolaylı olarak onun emirlerine uymakla yükümlü olan astların sayısıyla ölçülür ya da bu yetkilinin tasarrufunda olan maddi kaynakların miktarına göre.
Gerçek güç, bir memurun hem konumunun hem de nüfuzunun ve yetkisinin gücüdür: bir kişinin yalnızca resmi makamda değil, aynı zamanda gayri resmi ilişkiler sistemindeki yeri ile belirlenir ve kişi sayısıyla ölçülebilir. Bu kişiye gönüllü olarak itaat etmeye hazır olanların yanı sıra başkalarının ona bağımlılık derecesi.
Her liderin belirli bir liderlik tarzı vardır (seçer) - bu, bir dizi tuhaf yönetim tekniğidir, liderin astlarıyla ilgili günlük davranış biçimidir. Liderlik tarzı astları etkilemenin yollarını geliştirir. Liderlik tarzı, ekibin karşı karşıya olduğu görevlerin niteliğine, gelişim düzeyine ve liderin kişiliğine göre belirlenir. Bir ortamda iyi işleyen bir liderlik tarzı başka bir ortamda işe yaramayabilir. Genel olarak dört liderlik stili vardır:
Demokratik (kolektivist, ortaklık) - astlara saygı, liderin karar alma süreçlerine minimum düzeyde katılımı, sağlayarak otorite kazanma arzusu
astlara yönelik ayrıcalıklar ve hoşgörüler, işteki başarısızlıkların sorumluluğunun başkalarına devredilmesi;
Liberal-anarşist (müsamahakâr, tarafsız) - bir yanda süper demokratik, diğer yanda - minimum kontrol, bunun sonucunda kararların uygulanmaması, iş sonuçlarının düşük olması, takımdaki psikolojik iklimin elverişsiz olması , anlaşmazlık;
Durumsal - astların ve bir bütün olarak ekibin gelişim düzeyi esnek bir şekilde dikkate alınır, liderliğin etkinliği, liderin hareket ettiği durum üzerinde sahip olduğu kontrol derecesine aracılık eder. Hiçbir liderlik tarzı en saf haliyle öne çıkmıyor.
Koşullara bağlı olarak farklı stiller farklı kombinasyonlarda kullanılabilir.
Belirli bir liderin gerçek tarzı her zaman birçok tarzın birleşimidir, ancak elbette bunlardan birinin baskın olmasıyla. "Otoriterlik - demokrasi" aralığında en uygun tarzın seçiminin kolay bir iş olmadığı söylenmelidir. her birinde özel durumİyi bir lider, ortaya çıkan durumdan yararlanabilecek kişi olacaktır. Bunu yapmak için astlarınızın yeteneklerini, bir görevi yerine getirme yeteneklerini, yeteneklerini ve güçlerini bilmeniz gerekir. Görevin yerine getirilmesi sürecinde durum değişebilir, bu da astları etkilemenin farklı bir yolunu gerektirecektir; liderlik tarzı değişir.
Lider, lider olmalıdır. Liderlik, bir kuruluştaki insanları harekete geçirme yeteneği, örgütün hedeflerine ulaşması için insanları takip etme ve etkileme konusunda örnek oluşturma yeteneğidir. Bu nedenle liderlik bir sanattır. Gerektiğinde liderlik tarzını ayarlayabilen liderin etkili olduğu ortaya çıkar. gerçek üretim koşullarına ve çevreye odaklanın. Bir lider, insanlara coşkuyla ilham verir ve ilham verir, geleceğe dair vizyonunu aktarır ve onların yeniye uyum sağlamalarına, organizasyondaki zor bir değişim aşamasından geçmelerine yardımcı olur. Liderler, kendi görüşlerini anlayan ve paylaşan, duygu ve sezgilerine sahip olan ve bunları nasıl kullanacağını bilen kişilerden oluşan bir ekip seçerek organizasyonda daha fazlasını başarabilirler.
Bir kuruluştaki herhangi bir kişi lider olabilir, yalnızca onu yönetenler değil. Liderlik en iyi ihtimalle bile kendini gösterebilir daha düşük seviyeler hiyerarşiler; Liderler, işe ve insanlara karşı tutumlarıyla rol model teşkil eden ustabaşı, ustabaşı ve işçi olabilir.
Kontrol soruları
1. Hangi kavram: "yönetim" veya "yönetim" daha geneldir ve neden?
2. Yönetim nedir?
3.Yönetim konusu nedir ve yönetimin öznesi kimdir?
4. Kontrol nesnesi nedir ve kontrol nesnesi nedir?
5.Yönetim kavramını tanımlayıp genişletebilecektir.
6. Yönetim biliminin yapısı.
8. Yönetsel işlerin dikey ve yatay bölümü nedir?
9. Yönetim ilişkileri, türleri. Resmi ve gayri resmi yönetim ilişkileri.
10. "Lider", "uzman", "yardımcı işçi" kavramlarını genişletin.
11. Bir liderin hangi niteliklere sahip olması gerekir?
12. Liderin yetkinliği ne olmalıdır?
13. Liderlik stilleri.
14. Güç nedir?
15. Takımın lideri kimdir?
Ayrıca okuyun:
|
Lider yönetici gerçek yetkiye sahip, belirli sayıda çalışanı kontrolü altında bulunduran ve ilgili yönetim organının çıkar alanına ilişkin konularda karar alma hakkına sahip olan kuruluştur.
Başkan neyin ve nasıl yapılacağına karar verir ve bununla orantılı bir sorumluluk taşır. Yönetici, karar verme hakkını kullanarak, yönetilen nesnenin işleyişini etkileme fırsatına sahip olur.
Bir yönetici pozisyonu için adayı değerlendirme kriterleri:
Dürüstlük açısından.
Siyasi bir konumdan.
Bilgi açısından.
İdari açıdan.
İş nitelikleri - yeterlilik ve organizasyonel becerilerin bir simbiyozu vardır ve bu, organizasyonun duruma uygun hedeflerine ulaşmanın bir yolunu bulmanızı sağlar.
Bir liderde aranan nitelikler:
1. Yönetilen sistemi dış ortama uyarlama becerisi.
2. Yeterlilik, belirli bir alanda yeterli ve tanınmış faydalı deneyimin varlığı.
3. Sistemin gelişimindeki eğilimleri belirleme, tahmin etme, astların faaliyetlerini organize etme, motive etme, yönlendirme, koordine etme ve kontrol etme yeteneği.
4. Ahlaki erdemler - dürüstlük, doğruluk, alçakgönüllülük, basitlik, kendine ve başkalarına yönelik yüksek talepler, görev ve sorumluluk duygusu, eksikliklere karşı hoşgörüsüzlük.
5. Söz ve eylem birliği, verimlilik ve esneklik, bağımsız ve zamanında bilinçli kararlar verme yeteneği, astlar üzerinde uygun etkiler yoluyla bunların proaktif ve ısrarcı bir şekilde uygulanmasını sağlama yeteneği.
6. İnsan psikolojisi bilgisi, insanlarla çalışmanın ve yaratıcı potansiyeli yüksek, amaca yönelik bir ekip oluşturmanın yolları.
7. Çalışanlar arasında işlevlerin makul bir şekilde dağıtılması arzusu, faaliyetlerin sonuçlarının (kendi ve çalışanlar) objektif bir değerlendirmesi.
8. Astlarla ilişkilerde adalet, onların güvenini ve sempatisini kazanma armağanı, takımda bir ruh hali yaratma.
9. İşinizi doğru bir şekilde organize etme, mevcut ve gelecekteki görevleri çözmek için zaman ayırma, sakinlik için koşullar yaratma becerisi, olumlu iş takım.
10. Ekibin ve bireysel çalışanların günlük ihtiyaçlarına, sağlıklarının ve performanslarının kapsamlı bir şekilde korunmasına özen gösterilmesi.
Bir liderin gerekli nitelikleri, liderin gerçekleştirdiği ana işlevlere bağlı olarak gruplar halinde birleştirilebilir: ("Giriş" dersine bakın).
Lider bir yöneticidir.
Sosyal lider (lider).
Entelektüel merkez.
Lider için aklın gerekliliği nesneldir çünkü "Her şeyi anlayan zihin genellikle barışçıllık ve küçümseme ile karakterize edilirken, aptallık ve cehalet militandır, araçları anlamadan kendilerini savunur."
Bilimsel düşünme, analiz ve sentez eğilimini, gerekli olanı (ana) gereksizden (ikincil) ayırma, fenomeni bir bütün olarak, bir sistem olarak vb. ele alma yeteneğini gerektirir.
