Информационные технологии в нлмк. Нлмк централизует управление холдингом Трудно ли продвигать японскую систему на российском предприятии? Все-таки можно наткнуться на непонимание

Три предприятия Группы НЛМК, крупнейшего в России и одного из самых эффективных в мире производителя стальной продукции, признаны лидерами по производительности труда в своих регионах. К тому выводу пришли организаторы первой Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности - 2015».

Лучшие результаты в своих регионах продемонстрировали предприятия Группы НЛМК:

• НЛМК-Калуга (Калужская область): производительность труда - 12,64 млн рублей на каждого работника в год;
• Новолипецкий металлургический комбинат (Липецкая область): производительность труда - 9,15 млн рублей на каждого работника в год;
• Алтай-Кокс (Алтайский край): производительность труда - 7,83 млн рублей на каждого работника в год.

Достигнутые показатели производительности - результат внедрения Производственной системы НЛМК, включающей набор рабочих инструментов, систему установления и каскадирования целей, систему мотивации персонала, уникальную базу данных, которая стала основой программ повышения операционной эффективности.

В 2014 году эффект от реализации программ повышения операционной эффективности одного только Новолипецкого металлургического комбината составил около 7 млрд рублей. В целом по Группе эффект от повышения эффективности превысил 11,5 млрд рублей.

Информация о Производственной Системе НЛМК

Работа над созданием Производственной системы НЛМК была начата в 2009 году. Первоначально были проанализированы производственные системы, успешно функционирующие на тот момент в мире: «Бережливое производство» Toyota, «Шесть Сигм» Motorola и другие.

На базе отобранных систем и собственных разработок была создана Производственная система НЛМК, включающая в себя набор рабочих инструментов, систему установления и каскадирования целей, систему мотивации персонала и уникальную базу данных, которая стала основой программ повышения операционной эффективности Группы НЛМК.

Производственная система НЛМК универсальна, ее применение позволяет максимально использовать резервы производительности, улучшая производственные процессы, минимизировать потери на всей технологической цепочке, начиная от добычи руды в карьере до поставки конечной продукции потребителю, тем самым, получая дополнительную прибыль.

Производственная система НЛМК получила распространение не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, охрана труда, промышленная безопасность и др.

В 2014 году более 400 сотрудников прошли обучение принципам бережливого производства, в том числе с привлечение специалистов «Toyota Engineering Corporation».

В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимают зарубежные площадки Группы, в частности NLMK Pennsylvania (США). В 2015 году запланировано дальнейшее распространение принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы НЛМК по всему миру.

Информация о Группе НЛМК

Группа НЛМК - вертикально-интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Металлопродукция Группы НЛМК используется в различных отраслях, от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок.

Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству жидкой стали компании превышают 17 млн тонн в год, из которых около 16 млн тонн расположены в России.

НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании - одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании в 1 полугодии 2015 года составила 4,4 млрд долларов, показатель EBITDA - 1,1 млрд долларов, чистая прибыль - 491 млн долларов.

Обыкновенные акции ОАО «НЛМК» торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции - на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»).

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.com/ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате Новолипецкий металлургический комбинат - основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США. Объем производства стали на Липецкой площадке составляет около 18% всего производства стали в России и около 80% всей стальной продукции Группы НЛМК. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра.

По итогам 2014 года объем производства стали на основной производственной площадке Группы НЛМК достиг 12,56 млн тонн - максимального показателя за все 80 лет работы комбината. Выпуск стали при 100% загрузке сталеплавильных мощностей увеличился на 1,3% к уровню предыдущего года. Рекордные показатели были достигнуты на всех переделах Новолипецкого комбината.

Информация об НЛМК-Калуга

НЛМК-Калуга - металлургическое предприятие нового поколения, которое входит в Сортовой дивизион Группы НЛМК (НЛМК-Сорт). Пуск НЛМК-Калуга, состоявшийся, в июле 2013 года, был признан главным событием года в металлургии России на открытии международной выставки «Металл-Экспо’2013» в Москве.

Инвестиции в строительство завода составили 38 млрд рублей, из которых 7,5 направлены на внедрение передовых экологических технологий.

Производственные мощности НЛМК-Калуга по выпуску стали и сортового проката составляют 1,5 млн тонн стали и 0,9 млн тонн проката в год, причем предприятие обладает уникальным оборудованием в России, позволяющим выпускать самую широкую линейку сортового проката строительного назначения премиальных марок.

НЛМК-Калуга по эффективности превосходит средние показатели аналогичных российских предприятий. Например, потребление электроэнергии на тонну готовой продукции на 10% ниже, расход природного газа на 18% ниже, эффективность использования сырья выше на 4%.

Запуск НЛМК-Калуга позволил создать 1250 новых мест на заводе и 600 рабочих мест на предприятиях обслуживания, а также обеспечить работой смежные бизнесы в Калужской области.

За период с момента запуска завода НЛМК-Калуга освоил 15 видов сортового проката. На сегодняшний день сортамент завода включает арматурный прокат №10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 и 25 и фасонный прокат: уголки 25х4, 75х6, 63х5, 63х6, 100х7, 90х6 и 90х7. До конца текущего года планируется предложить потребителям также стальные уголки 50х5 и 100х9.

Информация об Алтай-Коксе

Алтай-Кокс является одним из крупнейших коксохимических предприятий России. Компания выпускает также широкий спектр химической продукции. Проектные производственные мощности предприятия составляют 4,4 млн. т кокса в сухом весе в год. С 2006 года Алтай-Кокс входит в группу компаний НЛМК.

Он был назначен вице-президентом по цифровой трансформации и ИТ. С октября 2018 года Холкин занимал в компании должность вице-президента по цифровой трансформации. Подробнее .

2018: Анджей Аршавский, НЛМК - о том, как анализ данных экономит сотни миллионов рублей

Директор по математическому моделированию и анализу данных Новолипецкого металлургического комбината Анджей Аршавский – .

2017

Кадровые изменения в блоке информационных технологий и НИОКР

Создание лаборатории инноваций совместно с SAP

Помимо этого, лаборатория располагает двумя масштабными «виртуальными» командами, включающими всех сотрудников SAP и группы НЛМК, которые будут по необходимости участвовать в разработке конкретного инновационного решения, добавили в компании, добавили в компании. Имеются в виду архитекторы, ИТ-специалисты, технические специалисты, логисты, энергетики и пр.

В SAP рассчитывают, что возможность консолидировать глобальный и российский технологический опыт в рамках совместных проектов с НЛМК позволит ей не только создавать эффективные решения для металлургических предприятий, но и способствовать повышению их конкурентоспобности на глобальном рынке благодаря новым подходам к ИТ, развитию специализированных решений и отраслевой цифровой платформы.

Продукты SAP широко используются в НЛМК. По данным базы проектов Tadviser, в компании внедрялись, например, такие продукты как SAP ERP , включая решение для техобслуживания и ремонтов , SAP HCM , SAP Business Suite , SAP BW/4HANA , SAP Supply Chain Management .

2016: Переход с СУБД Oracle на SAP Hana

В 2016 году был завершен переход на платформу SAP Hana c традиционной, дисковой СУБД Oracle , на которой компания работала раньше .

На основе платформы была разработана абсолютно новая система бюджетирования для группы, которая позволила существенно сократить трудоемкость процесса и в десятки раз уменьшить число его участников. От учетного бюджетирования НЛМК перешла к моделируемому, которое позволяет рассчитывать бюджет как для отдельных предприятий, так и для всего холдинга в целом.

По старой традиции представляю информационные материалы, которые публикуют компании-клинты. В мои руки попал журнал «Компания НЛМК», с целым рядом интересных статей. Предлагаю вашему вниманию первую из них — интервью с начальником управления развития производственной системы НЛМК.

Группа НЛМК признана самой эффективной сталелитейной компанией мира. Ключом к мировому успеху стала реализация комплекса программ повышения операционной эффективности в рамках Производственной системы НЛМК. О том, что было сделано и что еще предстоит, – начальник управления развития Производственной системы НЛМК Екатерина Елетина.

1. Когда и с чего началось внедрение Производственной системы на липецкой площадке?

Работа в этом направлении была начата еще в 2009 году. Внедрение новых подходов осуществлялось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования. Затем, по мере развития системы, расширялась область распространения, трансформировалось сознание персонала предприятий, новые подходы становились для людей «нашим методом работы». В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимает NLMK Pennsylvania.

2. Какие задачи стоят перед вами в этом году?

В текущем году основными задачами Производственной системы НЛМК являются горизонтальное и вертикальное распространение знаний (обучение персонала различного уровня компетенций) и их закрепление, а также автономное функционирование инструментов Производственной системы.

Продолжается обучение новым принципам и инструментам как с привлечением внешних консультантов, так и подготовленными «внутренними тренерами» предприятия. В целом на текущий момент, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.

Что касается закрепления новых подходов, мы стремимся к тому, чтобы система была саморегулирующейся, не требовала «ручного управления». Это обеспечит ее устойчивость в будущем. В прошлом году с этой целью в подразделениях были созданы отделы повышения эффективности производства, подчиненные директорам по направлениям. В отделы были отобраны наиболее инициативные сотрудники из цехов и производств, которые стали проводниками новых подходов, движущей силой изменений.

В этом году осуществляется полная диагностика функционирования Производственной системы путем проведения аудитов в аглодоменном, сталеплавильном и прокатном производствах. В ходе аудитов выявлены основные проблемные места и дальнейшее развитие системы.

3. Насколько эффективны инструменты Производственной системы?

Если подвести промежуточные итоги использования инструментов Производственной системы НЛМК, в настоящее время реализуется более 130 проектов А3, направленных на достижение целевых уровней по простоям оборудования, несоответствующей продукции, расходу материалов, энергоносителей. Более 60% реализуемых проектов достигли своих целевых уровней на июль 2014 года. Лидирующих показателей в части эффективности проектов достигают сталеплавильное и ремонтное производство – более 75%. Эффект снижения затрат от реализации комплекса программ повышения операционной эффективности, основанных на внедрении производственной системы НЛМК на всех площадках Группы, составил за 2013 год 235 млн долл. к уровню 2012 года, во II квартале текущего года – 63 млн долл. к уровню 2013-го.

Новые подходы становились для людей «нашим методом работы»

4. Какие из инструментов развиваются наиболее активно?

Активно развивается направление картирования ремонтов и технологических операций. В июле по итогам картирований разработан ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать длительность технологических операций и плановых ремонтов без ухудшения качества на 10–20%. Тем самым высвобождается дополнительное время для производства металлопродукции.

Развивается направление по активизации производственного персонала. Так, в производстве холодного проката на участке полимерных покрытий благодаря повышенному вниманию руководства подразделения, информированию персонала о существующих проблемах и методологической поддержке отделов повышения эффективности прокатного производства в июле персоналом рабочих профессий было разработано 10 инициатив – предложений, направленных на улучшение качества продукции, обеспечение стабильной работы оборудования, сокращение расхода сырья и материалов.

Важно отметить распространение Производственной системы НЛМК не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, ОТиПБ. Например, дирекцией по операционной эффективности и службами логистики совместно реализуется проект по оптимизации длительности нахождения подвижного железнодорожного состава на территории НЛМК. Цель проекта – сокращение объемов незавершенного производства. По предварительной оценке, резервы по сокращению длительности перевозок готовой продукции внутри НЛМК составляют до 30%.

5. На какие идеи и принципы бережливого производства в первую очередь нацелен НЛМК?

Сначала все-таки хочу уточнить, что Производственная система НЛМК не копирует какую-либо из существующих производственных систем, будь то LEAN, 6 Sigma или что-то другое. Мы выбираем принципы и инструменты ведущих предприятий мира, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптируем к условиям Группы компаний. Что касается принципов Производственной системы, схожих с философией LEAN, это, безусловно, прозрачность и объективность используемой информации, непрерывность улучшений, последовательное выявление и устранение всех видов потерь и, главное, вовлечение персонала всех уровней и направлений деятельности в совместное решение проблем.

6. Трудно ли продвигать японскую систему на российском предприятии? Все-таки можно наткнуться на непонимание.

Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы, адаптированные к работе на нашем предприятии. Регулярно получая обратную связь из цехов, мы, конечно, знаем, что некое непонимание есть. Ведь в любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен, и пессимисты, готовые обвинить в неудачах некий «русский менталитет». Но с опытом успешных проектов у людей постепенно меняется отношение, появляется вера в эффективность наших методов и стремление к совершенствованию.

Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы.

7. Один из главных принципов японской системы – непрерывное плановое улучшение малыми шагами. Чем, на ваш взгляд, это лучше глобальных и резких изменений? Можете привести пример, в работе какой службы НЛМК это стало бы наиболее ощутимо в плане эффективности?

Нельзя однозначно сказать, что лучше: революционные изменения с быстрым получением эффекта или эволюционные со стабильным эффектом в долгосрочной перспективе. Все зависит от конкретных целей. Однако, на мой взгляд, резкие изменения могут вызвать непонимание и отторжение у людей. Производственная система медленно, но верно меняет психологию людей и делает процесс непрерывного совершенствования «формулой жизни».

8. Некоторые специалисты считают, что форма подачи инициатив напоминает старую добрую систему новаторства на промышленных предприятиях в советское время. Так ли это?

Да, эта процедура действительно напоминает советскую систему новаторства. Однако наш вариант подачи инициатив более простой в плане оформления и более быстрый в плане поощрения. Каждый работник, имея идею для улучшения, может заполнить одностраничный бланк в комнате сменно-встречных собраний и подать его на рассмотрение технического совета подразделения. Если совет одобрит инициативу, то вознаграждение до 2 тыс. руб. можно получить сразу – только за подачу предложения. Если впоследствии мероприятие даст положительный эффект, то работник получит дополнительное вознаграждение около 10 тыс. руб.

В любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен.

9. Считается, что, для того чтобы система распространилась на все производство, нужно 5–6 лет. Оправдает ли это себя в нынешних условиях, когда условия рынка меняются каждый квартал?

Коренная перестройка может быть и быстрой, если мы отдаем приоритет таким инструментам Производственной системы, как А3, картирование, внедрение новых материалов. Для получения стабильного эффекта каждое новое изменение должно стать «образом мыслей» и «методом работы». 5–6 лет и даже более – это нормальный срок для формирования «новых привычек» и встраивания новой философии в производство.

10. Определенный эффект достигнут, но его нужно не только сохранить, но и развить дальше. Что еще предстоит сделать для работы системы?

На 2015 год запланирован дальнейший трансфер принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы, определение внутри каждого основного направления деятельности функционала по повышению эффективности, адаптация инструментов повышения эффективности к специфике направлений. Будет продолжена дальнейшая координация Производственной системы с процессом бюджетирования.

Что касается долгосрочной перспективы, наша главная цель, безусловно, – сделать предприятие по-настоящему эффективным: чтобы были довольны клиенты, акционеры и сотрудники предприятия.

Интервью: Наталия Свириденко, Яна Ларина

3 факта о Производственной системе НЛМК

• внедрение Производственной системы – один из факторов, который помог Группе НЛМК стать самой эффективной сталелитейной компанией в мире;
• во II квартале 2014 года эффект снижения затрат от оптимизационных программ на всех площадках Группы составил 63 млн долл. по сравнению с 2013 годом;
• принципам Производственной системы, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.

Перепечатано с разрешения издания: «Компания НЛМК «, корпоративный журнал Группы компаний НЛМК, №5-6 (48) ноябрь-декабрь 2014.

Кому это может быть интересно

Статья в источнике:up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Что помогло НЛМК преодолеть инертность человеческого мышления и каким образом укрепляется фундамент развития Производственной системы, беседуем с Екатериной Елетиной, руководителем направления «Операционная эффективность» ОАО «НЛМК».

– За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша система повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?

– Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат – за счет выявления внутренних резервов.

Что касается препятствий по достижению целей в области повышения эффективности, то раньше нам мешала, в основном, инертность человеческого мышления.

– Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?

– Внедрение новых подходов началось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.

– Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?

– Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.

После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» – от президента и генеральных директоров.

Фото 1-2. Примеры реализации подходов «6С» в ОАО «НЛМК»

– Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?

– Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.

– Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?

– Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования – хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости – А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.

Что касается результатов, их можно проиллюстрировать на примере внедрения методологии А3. Данный инструмент мы начали внедрять в феврале 2013 года с разработки документированных процедур, обучения персонала пилотного опробования (в качестве пилотного проекта было выбрано Прокатное производство ОАО «НЛМК»). Затем шла опытно-промышленная эксплуатация, распространение подхода на другие направления деятельности.

К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.

Фото 3-4. Работа над проектами А3 в производствах ОАО «НЛМК»

– Программа СПЭП включает три основных направления, среди них – совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?

– Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.

Один из КПЭ предприятия – себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) – несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха – несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) – стабильность технологии.

Что касается совершенствования КПЭ – это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.

– Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?

– С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.

В 2013 году линейным персоналом подано более 450 инициатив по повышению эффективности процессов, специалистами среднего звена реализовано более 130 проектов А3, инженерно-техническими специалистами реализовано более 180 проектов в рамках реализации комплексных программ.

– СПЭП предназначена не только для производства – система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?

– Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.

Фото 5. Оперативный контроль стабильности технологии с помощью контрольных карт (ИС «СПЭП») на рабочем месте

– В программе СПЭП есть и третье направление – распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?

– Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.

Что касается перехода на автономное использование инструментов Производственной системы, оно осуществляется после реализации всех названных мной выше стадий внедрения. Важным этапом здесь является закрепление персональной ответственности за использование отработанных практик.

Фото 6. Обучение у Toyota Engineering Corp по теме «Всеобщая система управления» (Total Management System,TMS)

– Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?

– Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.

– Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?

– Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.

Екатерина Елетина

Традиционно наиболее активными пользователями ИТ считаются предприятия розничной торговли, телекома и финансовой сферы. Однако и компании металлургического сектора, являясь в нашей стране одними из главных экспортеров и потому конкурируя с ведущими мировыми игроками в своей отрасли, обязаны поддерживать системы управления бизнесом на самом высоком уровне. О том, как для этого используются ИТ в группе компаний НЛМК, крупнейшем производителе стали в России, обозревателю PC Week Сергею Свинареву рассказал вице-президент НЛМК по информационным технологиям Вадим Урьяс .

PC Week : Что представляет собой НЛМК? Каковы его уникальные особенности по сравнению с другими компаниями, занимающимися добычей сырья и выпуском из него металлургической продукции?

Вадим Урьяс: НЛМК - это международная компания. В ее состав наряду с основной производственной площадкой - Новолипецким металлургическим комбинатом - входит еще более 20 заводов в России, США и странах Евросоюза. Причем, многие - крупнейшие в своем регионе либо самые современные или уникальные в своей области. И это без учета десятков ломозаготовительных площадок «Вторчермета» и сервисных центров «НЛМК Индия». Группа НЛМК является крупнейшей в России сталелитейной компанией: по предварительным оценкам выплавка нынешнего года составит около 16 млн. т стали, из них около 13 млн. - на заводах в нашей стране. Лидируем мы и по себестоимости производства в расчете на тонну металла, существенно опережая по данному показателю зарубежные компании.

НЛМК - вертикально-интегрированная компания, предприятия которой добывают и производят все необходимые компоненты для выпуска металлопроката за исключением коксующегося угля. К числу таких предприятий относятся Стойленский горно-обогатительный комбинат, добывающий и перерабатывающий руду, «Алтай-Кокс», который производит коксохимическую продукцию, «Стагдок» и «Доломит», выпускающие флюсы. Из этого сырья на Новолипецком комбинате выплавляют сталь, которая либо там же перекатывается в рулонный прокат, либо направляется на наши европейских и американские (США) предприятия для выпуска готовой продукции рядом с клиентом. Такая цепочка позволяет нам обеспечить практически полную загрузку своих сталеплавильных мощностей. И вот что ещё отличает НЛМК от остальных игроков российской отрасли черной металлургии: все упомянутые зарубежные предприятия интегрированы в общую производственную цепочку и полностью управляются менеджментом компании. На зарубежных предприятиях группы выпускается ряд уникальных видов проката, пользующихся большим спросом на мировом рынке, например, для изготовления оснований офшорных ветрогенераторов. Кроме того, в группе компаний НЛМК есть предприятия, производящие арматуру для строительной индустрии, и компания «ВИЗ-Сталь», которая выпускает трансформаторную сталь - самый высокотехнологичный продукт в металлургии, и занимает вместе с НЛМК около 11% мирового рынка этого вида стали.

PC Week : Какие основные задачи стоят перед ИТ-департаментами компаний вашей отрасли? И есть ли какие-то особые специфические задачи у ИТ-департамента НЛМК? Занимается ли он разработкой ПО и системной интеграцией или эта деятельность возлагается на внешние организации?

В. У.: Определенная специфика есть, разумеется, у каждой металлургической компании, но в целом все они решают одни и те же задачи. Развитие ИТ в НЛМК во многом определяется инициированной в 2008 г. стратегией по переводу всех компаний группы в единое информационное пространство и централизации их информационных систем. Подобного уровня централизации сегодня не достигли даже ведущие западные компании нашей отрасли. Цель - создать единую систему управления всеми предприятиями группы компаний НЛМК на базе ERP-решения SAP. Для этого на некоторых производствах пришлось отказаться от унаследованных бизнес-приложений и перевести их на развернутую в общем дата-центре единую для всех SAP ERP. В результате удалось вдвое сократить число используемых в группе ИС. Сегодня к ERP-системе подключены все наши российские предприятия и ряд зарубежных. К 2019-2020 гг. планируется обеспечить работу всех предприятий группы на одной ERP-системе и поддержку единых методологических принципов в отношении учета и организации бизнес-процессов.

Иное дело системы управления производственными процессами уровня MES. Здесь широко используются исторически унаследованные продукты и системы, но появившиеся в последнее время идеи цифровой трансформации бизнеса стимулируют создание инновационных решений, использующих технологии больших данных, потоковой обработки и т. п. В то же время централизация подобных систем подобно тому, как это сделано в ERP, нецелесообразна в силу высокого риска остановки критически важных производственных циклов. Поэтому MES-системы на наших предприятиях, даже одного профиля, развиваются самостоятельно и отличаются друг от друга. Тем не менее определенная унификация их была бы полезна, и сейчас мы рассматриваем возможности такой унификации. В частности, изучаем концепцию Smart MES, которая предполагает не только реактивный способ управления, но еще и проактивный, позволяющий предсказывать события, прогнозировать изменения в качестве продукции и т. д. Эта концепция предполагает совершенно иной подход к работе с данными, которые собираются различными системами, функционирующими на разных уровнях (АСУТП, MES, ERP).

PC Week : Какие ключевые ИТ-проекты НЛМК последних лет вы могли бы выделить?

В. У.: Любому проекту, прежде чем он стартует, предшествует этап обсуждения с бизнес-подразделениями, которые должны четко сформулировать, какие он призван решить задачи и что принесет бизнесу. Делается это с тем, чтобы не плодить системы, не способные обеспечить существенного результата для компании и рискующие так и остаться не востребованными.

В рамках упомянутого мной перевода всех предприятий холдинга на единую ERP-систему SAP мы два года назад осуществили ее миграцию на высокопроизводительную in-memory-платформу SAP HANA, что позволило нам не только существенно ускорить целый ряд процессов, но и реализовать генерацию в разумные сроки отдельных сложных отчетов (скажем, отчет по отгрузке рулонов), которые мы попросту не могли получать в системе SAP, базирующейся на традиционной дисковой СУБД Oracle. Не могли мы и калькулировать номенклатуру ремонтного подразделения, содержащую сотни тысяч наименований. Поменяв платформу, мы получили целый ряд возможностей, которые в рамках прежней платформы потребовали бы коренного технического перевооружения и закупки новых аппаратных средств. Сейчас инициирован проект по переходу на ERP-систему нового поколения SAP S/4HANA; его завершение планируется на первую половину 2017 г. Переход этот не требует повторного внедрения, а выполняется в рамках стандартного для SAP технического апгрейда.

Еще один важный проект - реализация методологически нового подхода к бюджетированию на базе SAP ERP с возможностью моделирования разных сценариев и быстрого пересчета вариантов. Система бюджетирования стала более эффективной и гибкой. По запросу сбытовых подразделений в этом году была внедрена построенная нами новая система управления взаимодействием с заказчиками «Клиент инфо», в которой есть существенные отличия от классических систем CRM. Все клиенты имеют возможность передавать нам необходимые спецификации и заказы, а также оперативно получать всю необходимую информацию и документы. Серверная часть решения базируется на Microsoft CRM, а клиентская - это наша собственная разработка на основе SharePoint. С внедрением «Клиент инфо» заметно ускорились прием и обработка заказов. Аналогичная система для управления взаимодействия с поставщиками реализована на основе SAP SRM (Supplier Relationship Management).

Для высшего руководства предприятий предназначена введенная в эксплуатацию в нынешнем году информационно-аналитическая система, позволяющая контролировать показатели производственных процессов цехового уровня (MES, транспорт, технологические нормативы). Она в режиме реального времени предоставляет все необходимые балансы сырья, материалов, мощностей и дает полную картину производства на текущий момент. Пока что такая система внедрена только на липецкой площадке, но со временем мы хотим распространить ее на все предприятия холдинга.

Создана также система статистического моделирования, позволяющая контролировать показатели качества готовой продукции и прогнозировать их исходя из характеристик исходного сырья (угля, кокса, руды, окатышей и т. д.) и множества иных факторов, косвенным образом влияющих на параметры продукции. Система дает возможность подбирать партии сырья из имеющихся на складе для обеспечения необходимого уровня качества конечной продукции. Допускается также решение обратной задачи: подбор сырья и режимов работы, обеспечивающих выпуск продукта с заранее заданными нужными свойствами и ценовыми характеристиками. Основные статистические алгоритмы разработаны бельгийскими специалистами.

PC Week : Каков ИТ-бюджет НЛМК и на что он в основном тратится? Как он изменился за последние годы? Использует ли ваша компания ИТ-аутсорсинг?

В. У.: Абсолютные цифры мы не раскрываем, но сокращения бюджета в последние годы не было. Наш ИТ-бюджет состоит их трех частей. Самая большая выделяется на программы развития (новые проекты) и в среднем составляет 40% от всего ИТ-бюджета. Год от года эта статья увеличивается, поскольку растет количество проектов: в 2015-м их было 25, в нынешнем - 50, а в 2017 г. планируется около семидесяти. Вторая часть выделяется на программы поддержания: регулярные затраты на поддержку инфраструктуры, покупку лицензий и др. Ее доля в ИТ-бюджете относительно стабильна (около 40%), и в абсолютном выражении она растет приблизительно с темпом инфляции. И третья часть - это расходы на эксплуатацию, главным образом на зарплату сотрудников. Ее доля - около 20%.

Если говорить об ИТ-аутсорсинге в классическом понимании, то он у нас используется в процессе эксплуатации системы SAP ERP, развернутой на инфраструктуре венского ЦОДа Atlas, которая поддерживается и эксплуатируется облачным провайдером и оплачивается нами ежемесячно как услуга с заданным уровнем SLA. Лицензии на SAP ERP куплены нами в рамках отдельного контракта и оплачены полностью. Все остальные ИТ-услуги (не связанные с ПО SAP) мы покупаем как заказчик у подрядчика на проектной основе с четко определенными объемом и сроками исполнения.

PC Week : Какие направления входят в сферу ответственности вашего ИТ-департамента? Решает ли он задачи управления отдельными предприятиями группы и, в частности, вопросы цехового управления и АСУТП?

В. У.: На предприятиях Группы НЛМК нет своих айтишников. Хотя физически они могут находиться на местах, организационно они подчиняются единому ИТ-департаменту и не могут самостоятельно инициировать какие-либо проекты. ИТ-департамент решает широкий круг задач по эксплуатации существующих систем (кроме производственного оборудования и АСУТП), их поддержке и сопровождению, разработке и внедрению новых решений. Разумеется, его ресурсов не хватает на всё, поэтому мы привлекаем внешние компании разного профиля. При общей численности персонала группы более 55 тыс. в штате нашего ИТ-департамента примерно 700 человек. Из них около трёхсот отвечают за системы связи, остальные занимаются ИТ.

В прошедшем году мы всерьез занялись оптимизацией своей ИТ-архитектуры, и эту работу выполняют только наши собственные специалисты. А при реализации множества проектов, инициируемых бизнес-подразделениями, используем ресурсы внешних консультантов и системных интеграторов. Поскольку количество проектов ежегодно удваивается, а численность ИТ-департамента остается неизменной, внешние ресурсы с каждым годом привлекаются все чаще.

PC Week : Есть ли у НЛМК собственный ЦОД? Использует ли компания услуги облачных провайдеров?

В. У.: Я не стал бы говорить о ЦОДе, но на липецкой площадке НЛМК есть современный мощный вычислительный центр, в полной мере использующий технологии виртуализации. В нем эксплуатируются все ИС за исключением бизнес-приложений SAP и систем, которые по объективным причинам нецелесообразно централизовывать и которые размещены на предприятиях холдинга локально. В нашем ВЦ установлено около четырёхсот серверов, которые благодаря виртуализации образуют частное облако.

PC Week : Каковы планы компании относительно применения технологий Интернета вещей (IoT )? Насколько эта тематика актуальна для предприятий металлургической отрасли?

В. У.: В принципе нам эта тематика очень интересна. Мы понимаем, что данное направление сулит большие преимущества и поэтому следим за ним и анализируем его возможности. Сдерживающим фактором является неготовность к таким технологиям большей части используемого производственного оборудования, но, например, на нашей новой фабрике окомкования, оснащенной современной техникой, мы планируем тестировать подобные решения. В частности, пытаемся строить модели для прогнозирования сроков технического обслуживания и ремонта оборудования на основе информации, собираемой в реальном времени с разнообразных датчиков.

Сегодня в группе формируется «Стратегия НЛМК 2022», и в соответствии с ней технологии Интернета вещей займут должное место в разделе, посвященном созданию цифрового предприятия. К сожалению, в металлургии даже на международном уровне сегодня крайне мало примеров применения IoT, на которые мы могли бы равняться как на референсные.

PC Week : Ставит ли НЛМК перед собой задачи импортозамещения в ИТ? Чем такие задачи могут стимулироваться - потенциальным снижением затрат или экономической политикой государства?

В. У.: Напрямую задачу импортозамещения мы себе не ставим. Рассматривая возможные выгоды от этого, выражающиеся в снижении расходов, нужно тщательно анализировать все достоинства и недостатки, а также все риски. В частности, наряду с техническими характеристиками и ценой продуктов для нас важное значение имеет и уровень предоставляемых вендором сервиса и технической поддержки. К сожалению, далеко не все отечественные производители оборудования и софта способны сегодня обеспечить конкурентоспособный уровень в этом отношении. Надеюсь, со временем он вырастет. С учетом возможных рисков не готовы мы и к широкому использованию решений Open Source.

PC Week : Благодарю за беседу.