Juhtimise tulemuslikkuse näitajad, kriteeriumid, tegurid - kursusetöö. Juhtimise tõhusus Määrake juhtimise tõhususe üldine tase

Juhtimise tõhususe hindavaid näitajaid on palju. Juhtimise efektiivsust hinnatakse sageli tootmise efektiivsusnäitajate kaudu: toote müügimahu tase, kasumlikkuse tase, toote kvaliteedi tase, tööviljakuse tase jne. Samas iseloomustab juhtimistõhusus juhtimise efektiivsuse suhet selle kuludesse, mis peegeldavad selle eripära.

Tootmise juhtimise efektiivsuse määramise probleem taandub juhtimiskulude ja saavutatud tulemuste kindlaksmääramisele. Tekkivad sõltuvused juhtimise efektiivsuse hindamisel peaksid selle siduma tootmise algse ja määrava efektiivsusega (kasumlikkusega), arvestama majandamiskulude orgaanilist seost kõigi tootmiskuludega ning lõpuks lähtuma majandamiskulude endi ühiskondlikult vajalikust tasemest.

Selle valdkonnaga seotud metoodilistes lähenemisviisides tehakse ettepanek kasutada üht või teist tootmistõhususe näitajat (absoluutne, suhteline, inkrementaalne), mis on integreeritud tootmistõhusust kajastavate näitajate komplekti (absoluutväärtused või tegelike näitajate kõrvalekalded kavandatust). . Valemi nimetajana kasutatakse juhtimiskulusid (absoluutsed, spetsiifilised, vähendatud). Näiteks:

kus E kontroll – kontrolli efektiivsus; DP – tootmistulemuse kasv; Z y – majandamiskulud.

Selliste näitajate majanduslik tähendus on tootmisressursside kasutamise mõju (tulu) ühe majandamiskulude rubla kohta. Piirang on üksuse halduskulude standardtase.

Kasutatakse tootmisjuhtimise efektiivsuse üldnäitajaid võrdlev hindamine sarnaste objektide juhtimissüsteemid tootmispotentsiaali kasutamise ja intensiivsete arendustegurite efektiivsuse tuvastamise seisukohast. Need näitajad näitavad kvalitatiivseid muutusi juhtimissüsteemides, mis on põhjustatud vastavatest muutustest

tootmine, kui juhtimisprotsesside sisu ja vorm oluliselt muutuvad. Sellised muudatused võivad olla tootmise kontsentreerimisel ja spetsialiseerumisel põhinevate uute organisatsiooniliste juhtimisvormide loomine, juhtimismehhanismi põhimõttelised muudatused, juhtimissüsteemide seoste vähendamine ja juhtimisprotsesside terviklik mehhaniseerimine.

Juhtimisressursside kasutamise efektiivsust saab mõõta netotoodangu kasvu ja juhtkonna töötajate arvu suhtega, tehniliste juhtimisvahendite maksumuse ja infomahuga. Hindamisel võetakse arvesse korrelatsiooninäitajate standardtaset:

· juhtivtöötajate arvu osakaal töötajate koguarvust antud perioodil;

· juhtivtöötajate palgafondi osakaal üldises palgafondis;

· tehniliste kontrollide maksumus põhivara kogumaksumuses tootmisvarad ja jne.

Tähelepanu tuleb pöörata asjaolule, et korrelatsiooninäitajate väärtusi võib pidada ka vajalik tingimus juhtimise tõhusust ja sellest tulenevalt tõhusate meetmete kasutuselevõttu juhtimise parandamiseks.

Seega arvutatakse juhtimise tõhususe hindamise käigus järgmised näitajad:

· juhtimise tõhususe kriteerium;

· majandamiskulude efektiivsuse näitajad;

· juhtimise efektiivsuse üldnäitajad;

· juhtimise efektiivsuse eranäitajad;

· juhtimis- ja tootmisressursside vahelise seose näitajad.

Tabel 16.2 esitab erinevat tüüpi tootmisjuhtimise efektiivsuse hinnangud.

Tabel 16.2 Tootmisjuhtimise efektiivsuse hindamine

	Indikaatori mõõtmine	Hindamistingimused (standardite täitmine, plaanide elluviimine)
Eesmärgi saavutamine	Toodete tarnekohustuste täitmine	Suurenenud kõrgeima kvaliteedikategooria toodete tootmine
Efekti saavutamine	Puhaskasumi kasv juhtimiskuludeks	Juhtimiskulude tase tootmiskuludes: Vähendatud tööjõu intensiivsus; Kulude vähendamine; Materiaalsete ressursside kokkuhoid; Vahetuste arvu suurenemine; Käibe kiirenemine käibekapitali; Juhtivate töötajate arvu vastavus maksimaalsetele eraldistele; Juhttöötajate palgafondi osakaal palgafondi kogulimiidis; tehniliste kontrollide kulude tase uute seadmete kuludes; Juhtivate töötajate osakaal töötajate koguarvust
Tootmispotentsiaali (ressursside) kasutamise efektiivsus	Suurenenud tööviljakus majandamiskulude suhtes Tööviljakuse ja kapitali ja tööjõu suhte kasvumäärade suhe majandamiskuludesse Puhaskasumi kasv: 1 juhtkonna töötajale; 1 hõõrumise eest. juhtkonna töötajate palgafond; 1 hõõrumise eest. tehniliste kontrollide maksumus Suhteline kokkuhoid juhtivtöötajate arvu vähendamisest Suhteline kokkuhoid juhtimiskuludelt

Juhtimise hindamisel on suurim raskus selle tulemuste mõistmisel. Ressurssi on võimalik hinnata, aega on lihtne mõõta, tulemust on raske hinnata.

On olemas lõpptulemus, milles kontroll avaldub vaid kaudselt ja me võime seda nimetada otseseks tulemuseks, mis on omane igat tüüpi inimtegevusele.

Juhtimise vahetut tulemust saab iseloomustada kriteeriumide ja tulemusnäitajate kogumiga.

Toimivuse kriteerium- märk, mille alusel midagi hinnatakse, määratakse või klassifitseeritakse; hinnangu mõõt, hindamine.

Toimivuse kriteerium- märk, mille alusel midagi hinnatakse, määratakse või klassifitseeritakse; mõõt, otsustusstandard, hindamine.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumi ei määra mitte ainult juhtimisobjekti optimaalne toimimine, vaid ka personalitöö kvaliteet ja sotsiaalne efektiivsus.

Vaatleme esmalt kontrolliobjektiga seotud tõhususe kriteeriume. Kaasaegne teadus määrab kindlaks juhtimise tõhususe üldised, kohalikud ja kvalitatiivsed kriteeriumid.

Üldine kriteerium– hallatava allsüsteemi kui terviku tegevuse majandustulemused, s.o. ettevõtte (või organisatsiooni) missiooni elluviimine madalaimate kuludega.

Rühm täpsemaid kohalikke kriteeriume:

Elutööjõukulud toodete tootmiseks või teenuste osutamiseks;

Materiaalsete ressursside kulud;

Rahaliste vahendite kulud;

Tootmispõhivara kasutamise näitajad;

Käibekapitali käibe kiirendamine;

Kapitaliinvesteeringute tasuvusaja lühendamine.

Kvaliteedikriteeriumide rühm:

Kõrgeima kvaliteedikategooria toodete osakaalu suurendamine;

Keskkonna puhtuse tagamine;

Ühiskonnale vajalike toodete tootmine;

Töötajate töö- ja elutingimuste parandamine;

Ressursi- ja energiasääst jne.

Lisaks võib teatud tingimustel juhtimistõhususe kriteeriumiks olla toodete maksimaalne toodang või teenuste maksimum.

Kõik need kriteeriumid peavad kajastuma teatud näitajate süsteemis majanduslik efektiivsus, mida vaatleme teises küsimuses.

Jõudlusnäitaja- ettevõtte töö kvantitatiivne tunnus, mis iseloomustab juhtimise tõhusust.

Sellised efektiivsusnäitajad nagu tööviljakus, materjalimahukus, tootmispõhivara kapitali tootlikkus, käibekapitali käive, investeeringutasuvus võib tinglikult ühendada era- või kohalike näitajate rühma.

Lisaks on välja toodud üldised näitajad: kasumlikkus ja likviidsus. Need peegeldavad tulemust majanduslik tegevus ja juhtimine üldiselt, kuid mitte täielikult iseloomustavad tööprotsesside, tootmisvarade ja materiaalsete ressursside juhtimise tõhusust ja kvaliteeti.

Juhtimisaparaadi tööd iseloomustavateks näitajateks on juhtimise strateegiline efektiivsus ning juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise õigeaegsus.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on vajalik kogu üld- ja erinäitajate süsteemi terviklik rakendamine.

Juhtimistegevuse tulemuslikkust juhtimise subjekti suhtes saab iseloomustada kvantitatiivsete (majanduslik mõju) ja kvalitatiivsete näitajatega (sotsiaalne efektiivsus).

Majandusefektiivsuse näitajad

Erinevate majandussektorite üksikettevõtete tasandil kasutatakse erinevaid majandusefektiivsuse näitajate rühmi. Igas ettevõttes hinnatakse aga materiaalsete ressursside, tootmispõhivara ja käibekapitali kasutamise majanduslikku efektiivsust, kapitaliinvesteeringud, personalitegevust ning arvutab välja ka üldise näitaja, mis iseloomustab ettevõtte kui terviku majanduslikku efektiivsust.

1. Materiaalsete ressursside kasutamise efektiivsuse näitaja. Toodete materjalikulu vähendamine on üks peamisi suundi tööstuse ja ehituse efektiivsuse tõstmiseks, kuna nendes tööstusharudes moodustab materjalikulu üle poole tootmiskuludest. Reeglina saavutatakse see uute ressursse säästvate tehnoloogiate kasutuselevõtuga ja kallite materjalide asendamisega odavamatega.

2. Tootmispõhivara kasutamise efektiivsuse näitaja. Peamiste tootmisvarade hulka kuuluvad: tööjõuvahendid (tööstushooned ja -rajatised, masinad, tööpingid, seadmed, sõidukid jms), kes osalevad tootmises. Olulisemad valdkonnad põhivara kasutamise efektiivsuse tõstmisel on: ettevõtte vahetuste suhte suurendamine, seadmete tööaja kao vähendamine jne.

3. Kapitaliinvesteeringute efektiivsuse näitaja. Nagu teada, ei tohiks kapitaliinvesteeringute optimaalne tasuvusaeg ületada kahte aastat.

4. Personalitegevuse tulemuslikkust iseloomustav näitaja. Tööviljakuse tõstmine sõltub mitmest tegurist: tootmise tehnilisest tasemest, töötajate kvalifikatsioonist, vajaliku koguse materjalide kvaliteedist ja kättesaadavusest jne.

Materjalimahukus, kapitali tootlikkus, investeeringutasuvus on üksikute ressursside kasutamise majanduslikku efektiivsust iseloomustavad näitajad. Samal ajal tuleb iga ettevõtte juures määrata üldine näitaja, mis võimaldab hinnata ettevõtte kui terviku efektiivsust. Turutingimustes on selliseks näitajaks kasumlikkus, kui saadud kasumi suhe kuludesse.

Kasumlikkus iseloomustab kvalitatiivselt ettevõtte tegevust ja peegeldab kasumi võrdlust kõigi kuludega. Erinevates tööstusharudes võivad spetsiifilised tunnused esineda üksikute ettevõtete tasandil.

Antud juhtimise majandusliku efektiivsuse näitajad on staatilised.

Tulemusnäitajate usaldusväärsus suureneb, kui juhtimise tulemuslikkuse vorme analüüsides võetakse arvesse selle dünaamilist aspekti.

Sellega seoses on soovitatav võtta arvesse juhtimise tõhususe näitajaid dünaamikas, registreerides ja võrreldes muutusi kahe või enama perioodi jooksul.

5. Juhtimise tõhususe dünaamiline näitaja. Juhtimise majandusliku efektiivsuse dünaamikat iseloomustab ka nende näitajate võrdlus kahe või enama perioodi kohta, mis annab indikaatori juhtimise efektiivsuse suhtelisest muutusest.

Antud dünaamilised näitajad on soovitatav välja arvutada ka organisatsiooni juhtimissüsteemi põhjapanevate muudatuste tegemisel, kui võrrelda erinevaid juhtimissüsteemi täiustamise võimalusi. Konkreetsete juhtimise tulemusnäitajate ja juhtimissüsteemi loetletud omaduste vahelise tegeliku seose hindamine võimaldab meil diagnoosida juhtimissüsteemi, paljastada selle potentsiaali ja määrata parendusviise.

Näitajad sotsiaalne tõhusus

Sotsiaalse efektiivsuse hinnang peegeldab juhtimistegevuse sotsiaalset tulemust ning iseloomustab meeskonna potentsiaalsete võimete ärakasutamist ettevõtte missiooni elluviimisel, selle sotsiaalset olulisust.

Sotsiaalse juhtimise efektiivsuse näitajaid iseloomustavad ainult sellest tulenevad komponendid, millest peamised on:

· juhtimise teadusliku ja tehnilise taseme tõstmine;

· juhtimisprotsesside integreerituse taseme tõstmine;

· juhtide täiendkoolitus;

· tehtud otsuste kehtivuse taseme tõstmine;

· organisatsioonikultuuri korralduse adekvaatse missiooni kujundamine;

· süsteemi juhitavuse suurendamine;

· tööga rahulolu taseme tõstmine;

· avalikkuse usalduse saavutamine;

· kasu sotsiaalne vastutus organisatsioonid;

· tegevuse keskkonnamõjude parandamine jne.

Organisatsiooni tulemusnäitajate parandamine on võimalik organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete väljatöötamise ja rakendamise tulemusena, mis kajastavad terviklikult juhtimise majandusliku efektiivsuse tõstmise võimalusi.

Pakutakse välja järgmine tulemuste suurendamise ja ressursikulude vähendamisega seotud tegevuste klassifikatsioon: tehniline, organisatsiooniline, sotsiaal-majanduslik.

· Tehnilised meetmed on suunatud tehnoloogiate, seadmete, tooraine töötlemise viiside ja kasutatavate ressursside kvaliteedi parandamisele.

· Korralduslikud üritused mille eesmärk on parandada raamatupidamise, tootmise ja tööjõu korraldust, vähendada tootmistsüklit, remonti ja säästa ressursse.

· Sotsiaalmajanduslik tegevus on suunatud töö- ja puhketingimuste parandamisele, stiimulite ja vastutusmeetmete rakendamisele, kvaliteedi ja tootlikkuse kasvu motiveerimisele ning korporatiivmeele arendamisele organisatsiooni eesmärkide nimel.

Juhtimise tõhususe hindamiseks võite kasutada mõisteid "tõhusus laiemas tähenduses" ja "tõhusus kitsamas tähenduses". Laiemas mõttes identifitseeritakse juhtimise efektiivsus süsteemi kui terviku efektiivsusega. Kitsas tähenduses peegeldab tõhusus juhtimistegevuse enda tulemuslikkust. Mõlemas mõttes kasutatakse efektiivsuse iseloomustamiseks üldnäitajaid ja eranäitajate süsteemi majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse kohta.

Juhtimise majandusliku efektiivsuse hindamiseks laiemas tähenduses kasutatakse üldnäitajaid. Kuni viimase ajani kasutati juhtimissüsteemi majandusliku efektiivsuse iseloomustamiseks riigi tasandil muu hulgas üldist näitajat - rahvatulu (uus loodud väärtus) teatud aja jooksul; tööstuse tasandil - tööviljakuse näitajat. ; ettevõtte tasandil - kasum.

Juhtimise (organisatsiooni kui terviku) majandusliku efektiivsuse kohta laiemas tähenduses on palju eranäitajaid; Nende hulgas on tasuvus, käive, investeeringutasuvus, kapitalimahukus, kapitali tootlikkus, tööviljakus, palgakasvu ja tööviljakuse suhe jne.

Sotsiaalse tõhususe üldised näitajad laiemas tähenduses võivad olla:

Tarbijatellimuste täitmise aste;

Ettevõtte müügimahu osakaal turul jne.

Sotsiaalse tõhususe konkreetsed näitajad on:

Tellimuse täitmise õigeaegsus;

Tellimuse täitmise täielikkus;

Lisateenuste pakkumine;

Müügijärgne teenindus jne.

Juhtimise majanduslikku efektiivsust (E) kitsamas tähenduses iseloomustavad järgmised näitajad:

1 . Kokkuvõttev indikaator:

kus D on organisatsiooni sissetulek;

2. Osalised näitajad:

Haldus- ja juhtimiskulude osakaal organisatsiooni kogukuludes;

Juhtivate töötajate arvu osakaal organisatsiooni töötajate koguarvust;

Kontrollitavuse norm (tegelik töötajate arv juhtimisaparaadi ühe töötaja kohta) jne.

Juhtimise töö tõhusust iseloomustavad konkreetsed näitajad hõlmavad ka:

1) juhtimisinfo töötlemise töömahukuse vähendamine;

2) juhtivtöötajate arvu vähendamine;

3) juhtivtöötajate tööaja kao vähendamine töökorralduse täiustamise, juhtimisvaldkonna töömahukate toimingute mehhaniseerimise ja automatiseerimise kaudu.

Sotsiaalse efektiivsuse üldistavad näitajad kitsamas tähenduses on: töökollektiivi töötajate ettepanekul tehtud otsuste osakaal; juhtimisotsuste väljatöötamisse kaasatud töötajate arv jne.

Konkreetsed sotsiaalse efektiivsuse näitajad on: juhtimistöö tehnilise varustatuse tase, juhtivtöötajate voolavus, personali kvalifikatsioonitase jne. Konkreetsed meetodid juhtimise tõhususe määramiseks. Juhtimistöö tulemuslikkuse hindamise keerukuse tõttu on üksikute tegevuste tulemuslikkuse hindamise meetodeid välja töötatud suuremal määral kui juhtimine tervikuna. Seega on teada meetodid rakendamise efektiivsuse hindamiseks uus tehnoloogia, automatiseeritud süsteemid juhtimine jne.

Kõige tüüpilisem viis majandamist parandavate meetmete majandusliku efektiivsuse määramiseks on iga-aastane kogunemine majanduslik mõju elluviimisest saadud tulu ja selle võrdlemine nende tegevuste kuludega. Juhtimise parandamise efektiivsuskoefitsient määratakse valemiga

To-_ Egod

°У

kus Egod on tegevuste tulemusena saadud aastane majanduslik efekt;

Zu - juhtimist parandavate meetmete kulud.

Aastast majanduslikku efekti saab arvutada valemi abil

Ego; ,=C – Z y xE„,

kus C on iga-aastane majandamise parandamise meetmetest tulenev sääst;

E„ - tööstusharu standardne efektiivsuskoefitsient.

Käimasolevate juhtimise parandamise meetmete tulemuslikkuse ligikaudseks hindamiseks kasutatakse ka KE üldise tulemuslikkuse indikaatori koefitsienti a (tähenduses lähedane Ke-le - juhtimise parandamise efektiivsuskoefitsient):

kus DE on juhtimise parandamise meetmete rakendamise tulemusel saavutatud kogusääst, hõõruda;

30 - kogukulud juhtimise parandamiseks.

Organisatsiooni tegevuse juhtimise parandamise majandusliku efektiivsuse põhjendamisele peaks lisanduma hinnang selle sotsiaalsele tulemuslikkusele. Sotsiaalse efektiivsuse määrab sotsiaalseid tulemusi kajastavate näitajate suhe nende saavutamiseks vajalikesse kuludesse. Sotsiaalsed tulemused avalduvad elanikkonna elutingimuste parandamises, inimeste tervise säilitamises ja tugevdamises, töö tegemise lihtsamaks ja sisukamaks muutmises. Ülaltoodud näitajate dünaamika arvutamine ja analüüs ei võimalda mitte ainult hinnata organisatsiooni toimimise tõhusust, vaid tuvastada ka need aspektid, mis on selle nõrgad kohad, suunates jõupingutusi selle prioriteetsete probleemide lahendamiseks.

Organisatsiooni tulemusnäitajate parandamine on võimalik tulemusfaktoreid igakülgselt kajastavate organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete väljatöötamise ja rakendamise tulemusena. Sellega seoses saate kasutada organisatsiooni tasandi efektiivsustegurite klassifikatsiooni, mis on esitatud joonisel fig. 15.1 (lk 220). Organisatsiooni efektiivsuse tõstmise kõige olulisemate valdkondade väljaselgitamise lähenemisviiside analüüs võimaldab ühendada need kahte rühma:

1) organisatsiooni tulemuslikkuse tõstmisega seotud tegevused;

2) ressursikulude vähendamisega seotud tegevused (ressursside säästmine, ettevõtte kulude vähendamine).

Kuna organisatsiooni juhtimise parandamine ja arvutiinfotehnoloogia kasutuselevõtt nõuavad teatud kapitaliinvesteeringuid, investeeringuid, saab juhtimise parandamise projektide majandusliku efektiivsuse (tõhususe hindamine) läbi viia vastavalt metoodilistele soovitustele. Venemaa Riikliku Ehituskomitee, Vene Föderatsiooni Majandusministeeriumi, Vene Föderatsiooni Rahandusministeeriumi, Venemaa Riikliku Tööstuskomitee poolt 31. märtsil 1994 kinnitatud investeerimisprojektid ja nende valik rahastamiseks nr 7-12/47 .

Kaubandusliku (rahalise) tõhususe näitajad, mis kajastavad projekti finantstagajärgi selle otsestele osalejatele;

eelarve tõhususe näitajad, mis kajastavad finantsmõju föderaal-, piirkondlikele ja kohalikele eelarvetele;

Majandusliku efektiivsuse näitajad, mis võtavad arvesse projekti elluviimisega kaasnevaid kulusid ja tulemusi, väljuvad investeerimisprojektis osalejate otsesest finantshuvist ja võimaldavad kulude mõõtmist.

Projektide tulemuslikkuse hindamise aluseks on kulude ja nende elluviimisest tulenevate tulemuste kindlaksmääramine ja korrelatsioon. Investeerimisprojektide tulemuslikkuse hindamisel on vaja (allahindlus)näitajaid taandada võrdluskuluks, kuna raha laekumine ja kulud erinevatel ajaperioodidel on ebavõrdsed. Seega on juhtimise efektiivsus inimeste tegevuse tulemuslikkus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.

Kontrollküsimused

1. Mis on juhtimise efektiivsus?

2. Mis on juhtimise efektiivsus?

3. Milline seos on mõistete “juhtimise tõhusus” ja “juhtimise tõhusus” vahel? 4. Nimeta juhtimistöö tulemuslikkuse kriteerium.

5. Milliseid raskusi esineb juhtimistöö tulemuste kvantitatiivsel hindamisel?

6. Mida hõlmab juhtimise efektiivsus laiemas tähenduses?

7. Millised näitajad iseloomustavad juhtimise efektiivsust kitsamas tähenduses?

8. Nimeta sotsiaalse efektiivsuse näitajad.

9. Nimeta võimalusi juhtimise majandusliku efektiivsuse tõstmiseks.

Juhtimise majandusliku efektiivsuse hindamiseks laiemas tähenduses kasutatakse üldnäitajaid. Kuni viimase ajani kasutati juhtimissüsteemi majandusliku efektiivsuse iseloomustamiseks riigi tasandil muu hulgas üldist näitajat - rahvatulu (uus loodud väärtus) teatud aja jooksul; tööstuse tasandil - tööviljakuse näitajat. ; ettevõtte tasandil - kasum.

Juhtimise (organisatsiooni kui terviku) majandusliku efektiivsuse eranäitajaid laiemas mõttes on palju (üle 60). Nende hulgas: kasumlikkus, käive, investeeringutasuvus, kapitalimahukus, kapitali tootlikkus, tööviljakus, kasvusuhe palgad ja tööviljakus jne.

Sotsiaalse tõhususe üldised näitajad laiemas tähenduses võivad olla:

Tarbijatellimuste täitmise aste;

Ettevõtte müügimahu osakaal turul jne.

Sotsiaalse tõhususe konkreetsed näitajad on:

Tellimuse täitmise õigeaegsus;

Tellimuse täitmise täielikkus;

Lisateenuste pakkumine;

Müügijärgne teenindus jne.

Juhtimise majanduslikku efektiivsust (E) kitsamas tähenduses iseloomustavad järgmised näitajad. Kokkuvõttev indikaator:

Eu = D/Z,

Kus D - ettevõtte tulu; Z - juhtimisaparaadi ülalpidamiskulud.

Osalised näitajad:

Haldus- ja majandamiskulude osakaal kogusummast ettevõtte kulud,

Juhtivate töötajate arvu osakaal ettevõtte töötajate koguarvust,

kontrollitavuse norm (tegelik töötajate arv juhtimisaparaadi ühe töötaja kohta) jne.

Sotsiaalse efektiivsuse üldnäitajad kitsamas tähenduses on: töökollektiivi töötajate ettepanekul tehtud otsuste osakaal; juhtimisotsuste väljatöötamisse kaasatud töötajate arv jne.

Konkreetsed sotsiaalse efektiivsuse näitajad on: juhtimistöö tehnilise varustatuse tase, juhtivtöötajate voolavus, personali kvalifikatsioonitase jne.

Juhtimise töö tõhusust iseloomustavad konkreetsed näitajad hõlmavad ka:

1) juhtimisinfo töötlemise töömahukuse vähendamine;

2) juhtivtöötajate arvu vähendamine;

Juhtivate töötajate tööaja kaotuse vähendamine töökorralduse, mehhaniseerimise ja automatiseerimise parandamise kaudu

3) töömahukad toimingud juhtimisvaldkonnas.

Juhtimissüsteemi muudatuste tulemuslikkuse hindamiseks on võimalikud kaudsed meetodid. Üks neist, skoor, pakuti välja Felix-Riggsi meetodi analüüsi põhjal.

Arengusuuna jälgimiseks peab ettevõte hoidma kontrolli all mitmeid tegureid. Iga parameetri kavandatud olekule lähenemise määr on konkreetse eesmärgi saavutamise aste. Vaadeldav lähenemisviis võimaldab saada lõpliku koguindeksi, kaaludes üksikuid näitajaid kasutades eksperthinnangud. Ka selliste näitajate koosseisu määravad eksperdid, lähtudes konkreetse ettevõtte tingimustest.

Kui ettevõtte juhtimisobjektide seisukorda täpsustatakse "olekunäitajate" graafikuga, mis kajastab objektide eesmärkide saavutamise astet nende elementide abil: "ressursid" - "tootmisprotsess" - "toode". Seejärel võib juhtimistõhususe hindamise metoodikas kontrollitavate parameetrite osana valitud tootmiskriteeriume pidada "olekunäitajate" väärtuste muutuste funktsiooniks:

Kj = f (D p i), i = 1, r; j = 1, n

kus K j on tootmiskriteerium;

Dp i - "olekunäitajate" väärtuse muutus;

i - olekuindikaatori indeks;

r on analüüsitud “olekunäitajate” arv;

j on tootmiskriteeriumi indeks;

n on kontrollitud tootmiskriteeriumide arv.

Kui Felix-Riggsi meetodi järgi saab j-nda tootmiskriteeriumi hetkeväärtust kuvada selle hinnanguga Q kj, siis juhtimise efektiivsuse väärtuse (juhtimisfunktsioonide täiustamisest tulenev efektiivsuse tõus) saab määrata erinevusena hinnangute koguväärtused, mis moodustavad indeksi I t (hetkel t pärast juhtimist parandavate meetmete rakendamist) ja indeksi I 0 (analüüsi algsel ajal):

E = I t - I 0

kus E on juhtimise efektiivsuse väärtus.

Seega hõlmab kavandatud lähenemisviis juhtivtöötajate tööviljakuse mõõtmiseks kaudselt, tootmisseisundi parameetrite kaudu, näitajate süsteemi moodustamist, mis sõltub ettevõtte individuaalsetest tingimustest.

Vaatamata kõikidele raskustele juhtimistöö tulemuslikkuse hindamisel, on üksikute tegevuste tulemuslikkuse hindamise teoreetilised, metoodilised ja metoodilised võtted välja töötatud suuremal määral kui juhtkond tervikuna. Seega on teada meetodid uue tehnoloogia, automatiseeritud juhtimissüsteemide jms juurutamise efektiivsuse hindamiseks.

Kõige tüüpilisem viis juhtimist parandavate meetmete majandusliku efektiivsuse määramiseks on arvutada nende rakendamisest saadav aastane majanduslik efekt ja võrrelda seda nende tegevuste kuludega.

Määratakse valemiga:

Kus K e- juhtimise parandamise tõhususe koefitsient;

E aasta- sündmuste tulemusena saavutatud iga-aastane majanduslik efekt;

Z y- juhtimise parandamise meetmete kulud.

Seega mõistetakse majandusmõju all ettevõtja majandustegevuse tulemuse (ettevõtlusstruktuuri) absoluutväärtust. Kõige üldisemal kujul saab majandusliku efektiivsuse näitajat väljendada järgmise seosega:

Erinevus ressursi- ja kulumeetodite vahel seisneb selles, et ressursipõhise lähenemisviisi puhul on majanduslik efekt korrelatsioonis omandatud ressursside omahinnaga ja kulupõhise lähenemisviisiga - selle osaga ressursi maksumusest, mis sisaldub ressursside kuludes. vaadeldav periood. Nagu eespool juba selgus, puudub ettevõtluse majanduslikku efektiivsust iseloomustav universaalne näitaja. Selle hindamiseks on soovitav kasutada näitajate süsteemi, mis sisaldab äritegevuse erinevate aspektide tulemuslikkust iseloomustavaid üld- ja spetsiifilisi näitajaid, mis on süstemaatiliselt esitatud tabelis. 1.

Tabel 1 - Ettevõtluse majandusliku efektiivsuse näitajad

Indeks	Sisu	Arvutusprotseduur	Kommentaar
Majandusnäitajad
Kulude tase	Põhitegevuse kulud 1 hõõruda. tulu	Müüdud kaupade (tooted, töö) maksumuse ja müügitulu suhe	Iseloomustab äristruktuuri efektiivsust
Tulu töötaja kohta	Näitab mitu rubla tulu töötaja kohta	Müügitulu suhe aasta keskmisesse töötajate arvu	See on tööviljakuse näitaja, mis iseloomustab tööjõuressursside kasutamise efektiivsust
OPF-i aktiivse osa varade tootlus	Näitab, mitu rubla tulu annab avatud pensionifondi aktiivse osa väärtusühiku kasutamine	Müügitulu suhe avatud pensionifondi aktiivse osa keskmisesse aastakulusse	Iseloomustab tootmispõhivara aktiivse osa kasutamise efektiivsust
Näitajad finantsstabiilsus
Võla ja omakapitali suhe	Näitab, kui palju laenatud vahendeid kogutakse 1 varadesse investeeritud omakapitali rubla kohta	Ettevõtlusstruktuuri kõigi kohustuste (krediidid, laenud ja võlad) suhe omavahenditesse (omakapital)	Suhte väärtus peab olema väiksem kui 0,7. Määratud piiri ületamine tähendab sõltuvust välistest allikatest rahalised vahendid, finantsstabiilsuse kaotus
Omakapitali suhe	Finantsstabiilsuse tagamiseks vajaliku oma käibekapitali olemasolu	Oma käibekapitali suhe käibekapitali kogusummasse	Alumine piir on 0,1. Mida kõrgem on indikaator (umbes 0,5), seda parem rahaline seisukordäri struktuur
Võla suhe	See näitaja peegeldab varade finantseerimise taset laenatud vahenditega	Võlafinantseerimise ja bilansivaluuta suhe	Mida kõrgem on näitaja, seda kõrgem on laenufinantseerimise tase ja seega ka finantsrisk.
Likviidsusnäitajad
Üldine maksevõime suhe	Käibekapitali piisavus, mida saab kasutada oma lühiajaliste kohustuste tasumiseks	Käibevara (käibevara) ja lühiajaliste kohustuste (lühiajaliste kohustuste) suhe	Alates 1 kuni 2. Alumine piir on tingitud sellest, et käibekapital peab olema piisav oma lühiajaliste kohustuste katmiseks.
Kiire likviidsuskordaja	Ettevõtlusstruktuuri prognoositavad maksevõimed, kui võlgnikega arveldatakse õigeaegselt	Suhtumine Raha ja lühiajaline väärtuslikud paberid pluss lühiajaliste kohustuste võlgnikega arveldusteks mobiliseeritud vahendite summa	1 ja kõrgem. Madalad väärtused viitavad vajadusele töötada võlgnikega, et tagada võimalus konverteerida kõige likviidsem osa käibekapitalist sularahaks, et arveldada teie tarnijatega (töövõtjad, kliendid)
Äritegevuse näitajad
Debitoorsete arvete käibekordaja	Mõõdab, mitu korda on võimalik nõudeid analüüsitaval perioodil sularahaks konverteerida	Müügitulu suhe debitoorsete arvete keskmise väärtusega	Suhtarvu suurenemine tähendab nõuete kvaliteedi ja likviidsuse tõusu. Madala käibeväärtuse võib põhjustada tarbijatega arveldamise perioodi pikenemine.
Debitoorsete arvete käibeperiood	Iseloomustab keskmist kogumisperioodi (keskmist päevade arvu võlgade eest raha laekumiseks)	Päevade arv analüüsitud perioodil jagatuna saadaolevate arvete käibe suhtega	Kui keskmine kogumisperiood ületab müügitingimustes ette nähtud perioodi, tähendab see, et ostjad ei maksa arveid õigeaegselt
Võlakohustuste käibekordaja	Mõõdab, mitu korda on analüüsitud perioodi jooksul võlgnevusi käsitletud	Müügitulu ja võlgnevuste keskmise väärtuse suhe	Optimaalne suhe on ühtsusele lähedane. Debitoorsete arvete märkimisväärne ülejääk võlgnevustest ohustab finantsstabiilsust
Kasumlikkuse näitajad
Brutokasumi suhe põhitegevusest	Põhitegevuse liigi toodete tootmise ja müügi kuluefektiivsus	Põhitegevuse brutokasumi ja põhitegevuse müügitulu suhe	Koefitsiendi dünaamika võib viidata vajadusele vaadata läbi hindu või tugevdada kontrolli põhitoodete kulude üle
Müügitulu puhaskasumi alusel	Iseloomustab kogutulu jääkraha konkreetset väärtust	Puhaskasumi ja müügitulu suhe	Keskmine – 3,2%
Varade tasuvus (ROA)	Määrab varade kasutamise efektiivsuse, hindab investeeringute tasuvust	Puhaskasumi ja varade keskmise väärtuse suhe	Indikaatori kasv viitab äristruktuuri tootmisefektiivsuse tõusule.
Omakapitali tasuvus (ROE)	Määrab omavahendite kasutamise efektiivsuse	Puhaskasumi ja omakapitali keskmise maksumuse suhe	Selle näitaja dünaamikat on vaja võrrelda ROA dünaamikaga. Kui ROE kasvab ja ROA jääb muutumatuks, tähendab see äristruktuuri finantsriski suurenemist
Turunäitajad
Põhikasum aktsia kohta	Näitab, kui suur on kasum aktsia kohta	Põhitulu ja käibel olevate lihtaktsiate kaalutud keskmise arvu suhe	See näitaja mõjutab aktsiate turuväärtust. Üldiselt võib indikaatori tõus käivitada aktsiahinna tõusu.
Lahjendatud puhaskasum aktsia kohta	See suhtarv näitab maksimaalset võimalikku kasumi vähenemise (kahjumi suurenemise) astet lihtaktsia kohta	Lahjendatud kasumi ja käibel olevate lihtaktsiate kaalutud keskmise arvu suhe
P/E suhe	Näitab summat, mida investorid on nõus iga puhaskasumi rubla eest maksma	Suhtumine turuhind 1 lihtaktsia (OA) puhaskasumiks 1 OA kohta	Üldiselt võib selle näitaja kasvu tõlgendada kui positiivset turu suhtumist ettevõtte väljavaadetesse

12. teema. JUHTIMISE EFEKTIIVSUS: SUURENDAMISE VIISID.

Föderaalosariigi kutseharidusasutus

"PÕHJAKAUKASUSE AVALIKU TEENISTUSE AKADEEMIA"

Riigi- ja munitsipaalhalduse osakond

Kursuse töö

teemal: "Juhtimise efektiivsus: näitajad, kriteeriumid, tegurid."

Lõpetanud: Riikliku Meditsiiniülikooli kirjavahetuse osakonna II kursuse üliõpilane, rühm 616

Teadusnõustaja:

Sissejuhatus.

1. Juhtimise tõhusus: näitajad ja kriteeriumid

1.1 Üldine sissejuhatus

2. Juhtimise tõhususe tegurid

3. Juhi töötulemuste hindamine

3.1 Juhi töötulemuste hindamise vormid

3.2 Juhi panuse hindamine juhtimise efektiivsusesse

3.3 Juhtimise tõhususe planeerimise ja hindamise järjestusmeetod

4. Põhiline teoreetilised aspektid personalijuhtimissüsteemid

4.1 Personalijuhtimissüsteem

Järeldus.

Kasutatud allikate loetelu.

SISSEJUHATUS

Juhi tegevus on inimeste juhtimine (ehk siis juhtimine) suunatud organisatsioonile seatud eesmärkide saavutamisele. Kui juhtimistegevused lahendavad püstitatud ülesanded, tagavad eesmärkide elluviimise ja olemasolevate ressursside optimaalse kasutamise alusel, siis peetakse seda tulemuslikuks. Teisisõnu, efektiivsus näitab, mil määral juhtorgan oma eesmärke realiseerib ja selles mõttes on juhtimise efektiivsuse probleem juhtimisökonoomika lahutamatu osa, tootmisefektiivsuse osa. Sellega seoses on juhtimise tõhususe hindamine strateegilises ja strateegilises võtmes operatiivplaneerimine organisatsioonid.

Juhtimise tõhusus on keeruline ja mitmetahuline kategooria. Ta peegeldab omadused majanduslikke, sotsiaalseid ja muid nähtusi. Efektiivsuse kategooria ja seda määravate tegurite analüüs võimaldab järeldada, et tõhususe adekvaatne sisu ja avaldumisvormid on majandusliku efektiivsuse näitajate rühmad, mis võivad toimida organisatsiooni efektiivsuse mõõdiku, kriteeriumina. Efektiivsuse kategooria ja seda määravate tegurite analüüs võimaldab järeldada, et tõhususe adekvaatne sisu ja avaldumisvormid on majandusliku efektiivsuse näitajate rühmad, mis võivad toimida organisatsiooni efektiivsuse mõõdiku, kriteeriumina. Tootmise ja juhtimise efektiivsuse kriteeriumina kasutatakse erakasutusnäitajaid üksikud liigid ressursid: materiaalsed ressursid, tootmispõhivarad, kapitaliinvesteeringud, tööviljakus, iseloomustamine majanduslik tegevus personali ja lõpptulemusi iseloomustavate üldnäitajatega. Organisatsiooni tulemusnäitajate parandamine on võimalik juhtimise majandusliku efektiivsuse tõstmise viiside väljatöötamise ja juurutamise tulemusena.

Juhtimistegevuse tulemuslikkust juhtimise subjekti suhtes iseloomustavad mitte ainult kvantitatiivsed näitajad (majanduslik mõju), vaid ka kvalitatiivsed (sotsiaalne efektiivsus), mida iseloomustavad ainult põhinäitajatest tulenevad komponendid: avalikkuse usalduse võitmine, süsteem juhitavus, liikuvus jne.

Ka personalijuhtimissüsteemi kujunemine on keeruline ja töömahukas protsess, mis nõuab juhilt sügavaid teadmisi alates majanduslikest aspektidest kuni inimpsühholoogiani välja. Personalijuhtimissüsteemi põhieesmärk on tagada kõrgemate asutuste otsuste elluviimine ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimise efektiivsust, mis sisuliselt määrab ära ettevõtte eduka toimimise, kohanemisvõime väliste ohtude ja muutustega ning ellujäämise, hakkangi antud kursusetöös vaagima.

1. JUHTIMISE TÕHUSUS: NÄITAJAD JA KRITEERIUMID

1.1 Üldine sissejuhatus

Organisatsiooni juhtimise rakendamine ja täiustamine eeldab selle tegevuse tõhususe kindlaksmääramist. Sellega seoses tekib küsimus: "Milline on juhtimise või juhtimise tõhusus, millised on tõhususe liigid ja põhimõtted?"

Ükskõik, mis tegevust inimene ka ei teeks, püüab ta alati teha oma tööd tõhusalt ja tulemuslikult. Ratsionalism hõlmab kõige mugavamate ja produktiivsemate töömeetodite otsimist, tõhusus on parim tulemus, mis on võrreldav jõupingutuste või ressursside kuluga selle tulemuse saavutamiseks.

Sel juhul on loomulik küsimus, kui ökonoomne on teie organisatsioon (hind, mida pidite saadud tulemuse eest maksma) või kasumlik, ühesõnaga, mitu korda on tulemus kuludest suurem?

Tihti pole aga peamine mitte see, mitu korda on tulemus kuludest suurem, vaid see, kas see on väärtuslikum. Kuna tänapäeval on turumajanduses esikohal konkurentsivõime küsimused, peab juht hoolitsema tootlikkuse, juhtimise rolli suurenemise ja tegevuse sotsiaalse tähtsuse eest. Sellega seoses peame õppima hindama organisatsiooni juhtimistaset ja võimeid, kuid alati seisab ees ülesanne valida kõige tulusam juhtimisvõimalus.

Tulemuste ja kulude suhe on efektiivsuse kui juhtimiskategooria sisu.

Üldiselt väljendatakse juhtimistegevuste (E) efektiivsust järgmise valemiga:

Kus R - juhtimissüsteemi toimimise tulemus (tulemuskomponent);

3 - juhtimistegevuse kulud või kasutatud ressursside hulk (kulukomponent).

Juhtimise tõhususe all mõistetakse kompleksset mitmetahulist kategooriat, mis peegeldab majanduslike, sotsiaalsete, organisatsiooniliste ja muude nähtuste iseloomulikke jooni.

Juhtimise tõhusus kui sotsiaalmajanduslik kategooria on selle tegevuse efektiivsus, materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise määr. Juhtimise efektiivsuse funktsionaalne roll on kajastada selle arengu taset ja dünaamikat, selle protsessi kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid aspekte.

Tõhusust võib eristada kui potentsiaalset ja tegelikku. Potentsiaalset efektiivsust hinnatakse eelnevalt, tegeliku efektiivsuse määravad ära praktikas saadud tulemused.

Juhtimise tõhusus võib olla taktikaline või strateegiline. Taktikaline efektiivsus peegeldab lähitulevikus saavutatavat efekti, strateegiline efektiivsus tulevikus.

Kõrge juhtimise efektiivsuse saavutamisel suur roll mängida juhtimissüsteemi, mehhanismi ja protsessi (tehnoloogia) tunnuste järgi. Juhtimise tulemuslikkus on aga alati muutuv ja seda ei määra mitte ainult sisemised, vaid ka välised tegurid - majanduse olukord, konkurents, sotsiaalpoliitiline olukord jne. Samas on juhtimise väline ja sisemine efektiivsus peab olema tasakaalus.

Kaasaegne teadus eristab kolme põhiprintsiipide rühma, mis määravad juhtimise tõhususe. Neid nimetatakse juhtimises prioriteetide põhimõteteks. Peamised neist on:

· prioriteedid inimfaktor– motiveeritud tegevus, professionaalsus;

· kriitiliste tegurite põhimõtted - ajafaktori arvestamine, infotehnoloogia areng, korporatiivsus kui tõhusa koostöö ja partnerluse vorm;

· orienteerumise põhiprintsiibid - juhtimistegevused hõlmavad eesmärkide, missioonide ja juhtimisstrateegiate väljatöötamist, kvaliteedi tagamist, loovuseks tingimuste loomist (“mõtle ise” süsteem) jne.

Millised on juhtimise efektiivsuse hindamise probleemid?

Esiteks on probleemid juhtimise tulemuslikkuse hindamisel seotud sellega, et tulemus võib olla nii otsene (vahetu) kui ka kaudne (kaugjuhtimine), mis ei võimalda hetkel hinnata ettevõtte juhtimise tulemuslikkust (ajafaktor). ). Kuid pole aega “meeskonda” kontrollida, sest turumajanduses on vaja turumuutustele reageerida koheselt, kohe, valides samas kvalifitseeritud töötajad, kes suudavad kiiresti ümber ehitada ja muutuvate majandustingimustega kohaneda. Kõik see sunnib leidma üha uusi ja uusi meetodeid juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamiseks.

Teiseks võib tegevuse tulemus kaasa tuua sotsiaalmajanduslikke, sotsiaalpsühholoogilisi ja sotsiaalorganisatsioonilisi mõjusid, mida on raske kokkuvõttes hinnata. Iga tulemus on omamoodi positiivne, kuid konkreetse organisatsiooni jaoks on vaja välja tuua kõige olulisem ja olulisem.

Kolmandaks võime saavutada eranditult majandusliku, tootmisefekti, mis on muidugi hea, aga selleks, et rääkida organisatsiooni juhtimise tõhususest, ei piisa ainult majanduslikust edust. Lisaks tuleks hinnata majandusedu perioodi ja kestust, sest ettevõtte teatud tegevuse etapis võib jääda mulje, et see on majanduslikult tasuv, kuid see mulje võib olla petlik.

Sotsiaalsed ja majanduslikud mõjud on pidevas konfliktis. Sotsiaalse efekti suurenemine võib põhjustada majandusliku efekti vähenemist ja vastupidi.

1.2 Juhtimise tõhususe näitajad ja kriteeriumid

Juhtimise hindamisel on suurim raskus selle tulemuste mõistmisel. Ressurssi on võimalik hinnata, aega on lihtne mõõta, tulemust on raske hinnata.

On olemas lõpptulemus, milles kontroll avaldub vaid kaudselt ja me võime seda nimetada otseseks tulemuseks, mis on omane igat tüüpi inimtegevusele.

Juhtimise vahetut tulemust saab iseloomustada kriteeriumide ja tulemusnäitajate kogumiga.

Mis on juhtimise efektiivsuse kriteerium ja näitaja?

Tulemuslikkuse kriteerium on märk, mille alusel midagi hinnatakse, määratakse või klassifitseeritakse; hinnangu mõõt, hindamine.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumi ei määra mitte ainult juhtimisobjekti optimaalne toimimine, vaid ka personalitöö kvaliteet ja sotsiaalne efektiivsus.

Vaatleme juhtimisobjektiga seotud jõudluskriteeriume. Kaasaegne teadus määrab juhtimise tõhususe üldised, kohalikud ja kvalitatiivsed kriteeriumid.

Üldine kriteerium on hallatava allsüsteemi kui terviku tegevuse majanduslikud tulemused, s.o. ettevõtte (või organisatsiooni) missiooni elluviimine madalaimate kuludega. See kriteerium on kitsas, kuigi organisatsiooni tegevuse teatud etapis üsna täpne.

Rühm täpsemaid kohalikke kriteeriume:

· elujõukulud toodete tootmiseks või teenuste osutamiseks;

· materiaalsete ressursside kulud;

· rahaliste vahendite kulud;

· tootmispõhivara kasutamise näitajad;

· käibekapitali käibe kiirenemine;

· kapitaliinvesteeringute tasuvusaja lühendamine.

Kvaliteedikriteeriumide rühm:

· kõrgeima kvaliteedikategooria toodete osakaalu suurendamine;

· keskkonna puhtuse tagamine;

· ühiskonnale vajalike toodete tootmine;

· töötajate töö- ja elutingimuste parandamine;

· ressursi-energia säästmine jne.

Lisaks võib teatud tingimustel juhtimistõhususe kriteeriumiks olla toodete maksimaalne toodang või teenuste maksimum.

Kõik need kriteeriumid peavad kajastuma teatud majandusliku efektiivsuse näitajate süsteemis, mida me allpool vaatleme.

Tõhususe näitaja on ettevõtte tulemuslikkuse kvantitatiivne tunnus, mis iseloomustab kaudselt juhtimise efektiivsust.

Sellised efektiivsusnäitajad nagu tööviljakus, materjalimahukus, tootmispõhivara kapitali tootlikkus, käibekapitali käive, investeeringutasuvus võib tinglikult ühendada era- või kohalike näitajate rühma.

Lisaks on välja toodud üldised näitajad: kasumlikkus ja likviidsus. Need kajastavad majandustegevuse ja juhtimise tulemust tervikuna, kuid ei iseloomusta täielikult tööprotsesside, tootmisvarade ja materiaalsete ressursside juhtimise tõhusust ja kvaliteeti.

Juhtimisaparaadi tööd iseloomustavateks näitajateks on juhtimise strateegiline efektiivsus ning juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise õigeaegsus.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on vajalik kogu üld- ja erinäitajate süsteemi terviklik rakendamine. Vaid üksikuid tulemusnäitajaid arvesse võttes ei saa suure täpsusega öelda ettevõtte juhtimise kohta. Aktiivsus on ju heterogeenne – mõnes näitajas võid juhtida, teistes aga järjekindlalt maha jääda.

2. JUHTIMISE EFEKTIIVSUSE TEGURID

Juhtimise efektiivsuse tagamiseks on vaja arvestada kõigi selle tegurite mõjudega. Kuid seda saab teha ainult siis, kui need tegurid on süstematiseeritud ning peamised ja määravad tegurid on kindlaks tehtud.

Mis on tegur, milliste kriteeriumide järgi saab neid klassifitseerida?

Tegur on hetk, mingi protsessi või nähtuse oluline asjaolu. Juhtimise tõhusus kujuneb mitmete tegurite mõjul, mida saab klassifitseerida järgmiste kriteeriumide järgi:

1) mõju kestuse järgi;

2) mõju iseloomu järgi;

3) vormistatuse astme järgi;

4) sõltuvalt mõju skaalast;

6) mõjutamise vormi järgi;

Vaatleme üksikasjalikumalt peamisi juhtimise tõhusust mõjutavaid tegureid.

Mõju kestuse järgi eristatakse tegureid, mille mõju mõjutab pikema aja jooksul (tootmise tehniline tase, juhtimisstiil jne) ja mis toimivad lühiajaliselt (puudumised, seisakud, töödistsipliini rikkumised jne). ).

Mõju iseloomust lähtuvalt eristatakse tegureid intensiivseid ja ekstensiivseid. Esimesed tagavad juhtimise efektiivsuse tõstmise sisemiste ressursside mobiliseerimise, juhtkonna töötajate töökorralduse ja selle tingimuste parandamise ning juhtimispersonali koolitamise kaudu. Teine hõlmab täiendavate ressursside kaasamist - juhtimispersonali arvu suurendamist, juhtide tehnilise varustuse laiendamist kvalitatiivselt muutumatul tasemel jne.

Formaliseerituse astme järgi eristatakse kvantitatiivselt mõõdetavaid ja kvantitatiivselt mõõdetavaid tegureid. Kvantifitseeritavateks teguriteks on erinevad haldusdokumendid (korraldused, juhised), kirjalikult antud juhised. Sel juhul toimub hindamine pigem kvantitatiivse kui kvalitatiivse näitaja alusel. Mõõtmatu hulka kuuluvad suulised, mitteametlikud juhised.

Olenevalt mõju skaalast võib tegurid jagada: rahvamajanduslikuks, valdkondlikuks (mõjutab konkreetset majandusharu), organisatsiooni tasandil (mõju sisemine struktuur organisatsioon), divisjonide tasandil (mõjutab ainult organisatsiooni teatud divisjoni, laiendamata oma mõju kogu organisatsioonile).

· teaduslik ja tehniline (mehhaniseerimise ja töö automatiseerimise tase),

· organisatsiooniline (juhtimisaparaadi ratsionaalne struktuur, personali paigutus, dokumendivoog, töödistsipliini),

majanduslik (süsteem materiaalsed stiimulid Ja rahaline vastutus),

· sotsiaalpsühholoogiline (töömotivatsioon, inimestevahelised suhted),

· tehniline,

· füsioloogilised (sanitaarsed ja hügieenilised töötingimused) jne.

Mõjuvormist lähtuvalt eristatakse otseseid tegureid (personali kvalifikatsioon, varustuse seisukord) ja kaudseid tegureid (psühholoogiline kliima, rühmadünaamika). Esimesed mõjutavad otseselt juhtimistöö efektiivsust, teised - kaudselt.

Kõik need tegurid võivad juhtimissüsteemi mõjutada nii eraldiseisvalt kui ka koos teistega. Ühise positiivse mõjuga suurendavad nad oluliselt juhtimise efektiivsust (sünergistliku mõju tõttu), negatiivse mõjuga aga vähendavad seda. Juhtide roll on neid tegureid süstemaatiliselt mõjutada. Tõhususe suurendamine peaks saama pideva juhtimistegevuse objektiks kõigil organisatsiooni tasanditel.

3. JUHI TEGEVUSE MÕJUSUSE HINDAMINE

IN kaasaegsed tingimused Venemaa ettevõtete äritegevuses ei pöörata piisavalt tähelepanu tööjõuprobleemidele ja selle efektiivsuse ning eriti juhtide tulemuslikkuse hindamisele.

Juhi töö tulemuslikkuse hindamiseks on vaja kindlaks teha, milliste vormide abil ja millistes valdkondades juhi tegevust hinnatakse.

3.1. Juhi töötulemuste hindamise vormid

Sõltuvalt eesmärgi seadmisest valitakse juhi tegevuse tulemuse kindlaksmääramisel selle hindamise sobivad vormid. Hetkel kõige laialdasemalt kasutatav järgmised vormid juhi töötulemuste hindamine: küsimustikud, psühholoogilised auditid, intervjuud, grafoloogiline analüüs, personalidokumentide uurimine, hindamistestid.

Vormi alusel saab juhi töötulemuste hindamise jagada kahte põhivaldkonda. See on hinnang juhi töö efektiivsusele ja hinnang juhi omadustele.

Juhi töötulemuste hindamine on omakorda keeruline protsess ja koosneb järgmistest etappidest:

· hinnangu juhi isiklikule panusele organisatsiooni tegevusse;

· juhi tööaja kasutamise efektiivsuse hindamine;

· juhi töötulemuste hindamine;

Isiklik ja professionaalne kvaliteet juht on need tööriistad, mida ta kasutab iga päev juhtimisotsuste analüüsimisel ja tegemisel ning nende elluviimise jälgimisel. Töötajate sertifitseerimise läbiviimisel toimub hindamine reeglina kolme kvaliteedirühma järgi:

· professionaalsus ja kompetentsus;

· ärilised omadused;

· isikuomadused.

Juhi töötulemuste hindamisel on oluline koht juhi isikliku panuse kindlaksmääramise probleemil ettevõtte tegevuse tulemustesse. Praegu on selle probleemi lahendamiseks mitu lähenemisviisi, nimelt: isikliku panuse määramine erikaal juhtivtöötajate palgad kuludes valmistooted või mõõta isiklikku panust, kasutades väljundit töötaja kohta, võttes arvesse töö keerukust ja toote kvaliteeti. Kuid lõpuks taanduvad pakutud võimalused nende algsele eesmärgile - ettevõtte juhtimisaparaadi ülalpidamiseks tehtavate kulude arvutamine, mis ei vasta käesolevale ülesandele - juhi isikliku panuse määramine.

3.2. Juhi panuse hindamine juhtimise tulemuslikkusse

Huvitav lähenemine isikliku panuse hindamisele leiti Jaapani korporatsioonis Sony. See hõlmab juhi panuse mõõtmist juhtimislisandväärtuse abil.

Juhtimislisandväärtus on vahe ettevõtte juhtide ülalpidamiseks tehtud kulutuste ja nende poolt loodava väärtuse vahel. Juhtimislisandväärtuse arvutamisel võetakse arvesse ettevõtte lisandväärtust ja aktsionäride lisandväärtust:

UDS = DBS - DAS - OI - UI

kus: MVA - juhtimislisandväärtus; DBC – ettevõtte lisandväärtus; DAS – aktsionäride lisandväärtus; OI - tehingukulud; UI – juhtimiskulud.

Aktsionäri lisandväärtus on tootlus, mida aktsionärid võiksid saada alternatiivsest omakapitali investeeringust. Aktsionäride lisandväärtuse suurust saab väljendada pangaintressimääraga, mis on korrutatud omakapitali summaga.

Tegevuskulud hõlmavad palgaarvestust, amortisatsiooni ja tegevuskulusid.

Juhtimiskulud on juhtimispersonali ülalpidamise kulud.

Ettevõtluse lisandväärtus on vahe ettevõtte kaupade ja teenuste müügist saadud kogutulu ning kulude ja maksude summa vahel. Kulud sisaldavad: kulusid toorainele ja tarvikutele, varuosadele, elektrile, teenustele, pangalaenu makseid.

DBS = OD - ZN

kus: OD - kogutulu ettevõtted; ZN - kulud ja maksud.

UDS-i negatiivne väärtus näitab juhi ebaefektiivset tegevust

Juhi tegevuse täpsemaks analüüsiks tuuakse sisse juhtimise kasumlikkuse näitaja.

Juhtimise kasumlikkus on juhi lisandväärtuse suhe majandamiskulud, mis sarnaneb investeeringutasuvuse kontseptsiooniga:

Ru=UDS/UZ

kus: Ru - juhtimise kasumlikkus.

Juhtimise negatiivne kasumlikkus nõuab juhtimisstruktuuri optimeerimist.

Isikliku panuse määramise ühtse metoodika puudumisel saab seda lähenemist kõige tõhusamalt rakendada, kui määrata kindlaks kogu juhtivtöötajate divisjoni või juhtide rühma isiklik panus.

Tootmis- ja juhtimistegevuse praeguses etapis on inimfaktor saamas intellektuaalseks lisandiks majandusele ja erinevate tegevuste kaasaegsele korraldusele.

3.3 Juhtimise tõhususe planeerimise ja hindamise järjestusmeetod

Kaasaegsetes tingimustes pakub suurt huvi ettevõtete efektiivsuse hindamise meetod, mis põhineb süstemaatilisel lähenemisel tulemustulemuste analüüsimisele. Enamasti lahendatakse see probleem, kaasates analüüsi üha rohkem näitajaid ja leides nende hulgast need, mis on suuremal määral kajastama ettevõtte meeskonna tulemuslikkust. Indikaatorite arvu kasvuga kerkib aga paratamatult küsimus nende olulisuse ja rolli määramisest efektiivse tulemuslikkuse saavutamisel. Indikaatorite samaväärsuse arvestamiseks kasutatakse nende järjestust - määrates näitajatele fikseeritud skoor, mida kõrgem, seda olulisem on kõnealune näitaja.

NEED. Syroezhin pakkus välja juhtimise tõhususe hindamise meetodi.

Metoodika aluseks on normatiivne näitajate süsteem (NSI). NSP korraldab näitajad, määrates näitajatele vastavad nende kasvumäärade suhtarvud. Mida kõrgem on ühe näitaja kasvutempo võrreldes teiste kasvutempodega, seda kõrgem on selle asetus.

NSP ehitamise reeglid:

· ei ole kaasatud tuletatud näitajaid, s.t. need näitajad, mis on arvutatud tuletisinstrumentidena või on osa muudest näitajatest, näiteks kulu, tööviljakus.

· indikaatorite kogumit hinnatakse nende mõju järgi kontrollitava muutuja väärtusele, selle kiirendusele.

· edasisest analüüsist jäetakse välja näitajad, mille registreerimissagedus on suurem kui režiimi reguleerimise intervall.

· võib sisaldada väga erinevaid näitajaid, nii looduslikke kui ka kulunäitajaid, kuna nende suhteline väärtus on fikseeritud – kasvutempo.

· NSP on dünaamiline süsteem: võttes arvesse muutuvate prioriteetide nõudeid, on indikaatorite süsteemi võimalik muuta.

Järgmine NSP moodustamise reegel on määrata indikaatorite prioriteedid, luues seosed nende kasvu vahel. Sel eesmärgil kasutatakse efektiivsuse kasvu majanduslikke mustreid. Seega tuleneb kasumi kasvu mustrist kui tootmise efektiivsust tagavast tingimusest, et selle näitaja kasv peaks ületama kõigi teiste näitajate kasvu.

Lisaks tuleneb tööviljakuse kasvumustrist, et müügimahu kasv peaks ületama töötajate arvu kasvu; kapitali tootlikkuse kasvu mustrist järeldub, et müügimahu kasv peaks ületama põhivara kasvu; tööjõufondi kasvumustrist - põhivara kasv peaks ületama arvu kasvu. Nendest neljast mustrist kokkuvõttes järeldub, et kasumi kasv peaks ületama müügikasvu, mis omakorda peaks ületama põhivara kasvu ning põhivara kasv töötajate arvu kasvu. Seega on kasumi aste vanem kui müügi väärtust kajastava näitaja auaste ja see omakorda on vanem kui tootmisvarade aste, mis on vanem kui näitaja auaste. keskmine arv töötavad. Palgafondi kasv peab ületama tööstustootmise töötajate arvu kasvu, vastasel juhul ei ole keskmise palga kasv tagatud.

Seega näeb meie poolt käsitletud näitajate normatiivne süsteem välja selline.

Sel viisil koostatud NSP näeb ette, et kui näitajate kasvu tegelikud väärtused on NSP-s korrelatsioonis nende tähtsuse järjekorras, siis sel juhul on efektiivsustingimused täidetud. Tõhususe arvulise hindamise ülesanne taandub sel juhul NSP-s sisalduvate näitajate optimaalsete ja tegelike kasvuväärtuste vahelise suhte hindamisele.

Sellel hindamisel on teiste tõhususe arvutamise meetodite ees järgmised eelised:

· juurutatakse süsteemne lähenemine ettevõtete tegevuse analüüsimisele, kuna NSP sisaldab näitajaid, mis kajastavad efektiivsuse kasvu peamisi tegureid;

· teadaolevad efektiivsuse kasvu mustrid üldistatakse üheks efektiivsuse kasvu kriteeriumiks, mille väljendus on NSP;

· kuna NSP sisaldab näitajaid, mis kajastavad nii ettevõtte tegevuse tulemusi kui ka tema käsutuses olevaid ressursse, siis selle metoodika kasutamisel võetakse arvesse tootmistingimusi, milles ettevõte asub;

· kuna antud metoodika ei põhine mitte saavutatud taseme analüüsil, vaid peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate dünaamika ja muutuste hindamisel, siis on võimalik nii efektiivsete kui ka kahjumlike ettevõtete hindamisele läheneda ühtselt positsioonilt;

· kuna NSP-s on kirjas ainult suhteline väärtus – näitajate kasvutempo, võib see hõlmata väga erinevaid, nii looduslikke kui kulunäitajaid;

· NSP on väga dünaamiline, kuna saame hõlpsasti muuta NSP-s sisalduvate näitajate järjekordi ja seega võtta arvesse uusimaid tööstusele esitatavaid nõudeid, näiteks tõsta toodete konkurentsivõimet või keskendudes toodete ja muude näitajate turgude laiendamisele. .

Selle meetodi tõhususe analüüsimise protsess hõlmab järgmisi samme:

· väljatöötamisel on normatiivne näitajate süsteem;

· Analüüsib NSP-s sisalduvate näitajate aruandlusandmeid;

· analüütiliste arvutuste põhjal määratakse näitajate kasv ja selle alusel moodustatakse tegelikud pingeread;

· võrreldakse optimaalset (määratletud NSP-s) ja tegelikku auastet.

4. SÜSTEEMI PEAMISED TEOREETILISED ASPEKTID

HR JUHTIMINE

4.1 Personal kui juhtimisobjekt

Personal on iga organisatsiooni selgroog. See elab ja toimib ainult sellepärast, et tal on inimesed, kes loovad selle toote, kujundavad organisatsiooni kultuuri, sisekliima ja neist sõltub see, milline organisatsioon on.

Organisatsioonis töötavad inimesed erinevad üksteisest väga paljudes aspektides: soo, vanuse, hariduse, perekonnaseisu jne. Kõik need erinevused võivad oluliselt mõjutada nii konkreetse töötaja tööomadusi ja käitumist kui ka organisatsiooni teiste liikmete tegevust ja käitumist. Seetõttu on juhtimise ülesanne soodustada iga inimese tegevusest positiivsete tulemuste kujunemist ja püüda kõrvaldada tema tegevuse negatiivsed tagajärjed.

Personal on töötajad, kes teostavad tootmis- või juhtimistoiminguid ja tegelevad tööobjektide töötlemisega tööjõuvahendite abil. Personal - organisatsiooni töötajad, kes töötavad palgal ja kellel on teatud omadused. Mõiste "personal" ühendab kõiki ettevõtte tööjõu komponente.

Vaatleme mõistet “personal” kaubandusettevõtte näitel. Seda iseloomustab selles töötavate töötajate arv ja koosseis. Selleks, et tõhus juhtimine Kaubandusettevõttes personali moodustamise ja kasutamise protsessis kasutatakse töötajate klassifikatsiooni järgmiste põhikriteeriumide järgi:

· ametikoha ja elukutse järgi (juhid, spetsialistid, müüjad, kassapidajad, laadurid jne);

· erialade kaupa (ökonomistid, finantsistid, raamatupidajad, toidumüüjad, mittetoiduainete müüjad jne);

· kvalifikatsioonitaseme järgi (müüja, teise kategooria müüja, esimese kategooria müüja jne);

· soo ja vanuse järgi (mehed: alla 30-aastased, 30-60-aastased, üle 60-aastased; naised: alla 30-aastased, 30-55-aastased, üle 55-aastased);

· vastavalt töökogemusele kaubanduses (kuni 1 aasta, 1 kuni 3 aastat, 3 kuni 10 aastat, üle 10 aasta);

· seoses varaga (töötajad, kes on ettevõtte vara omanikud, palgasaajad);

· loodus töösuhted(alalised töötajad, ajutised töötajad).

Personalijuhtimine tegeleb töötajate võimete kasutamisega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Personalijuhtimine tähendab personali moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise planeerimist, organiseerimist, motiveerimist ja kontrollimist. Personalitöö sisaldab järgmisi elemente:

· personali valik ja paigutamine;

· personali koolitus ja arendamine;

· tehtud töö hüvitamine;

· tingimuste loomine töökohal;

· töövaidluste lahendamine;

80ndatel NSV Liidu Riiklik Töökomitee pakkus välja töötajate kvalifikatsioonid, mis on tänapäevalgi elementaarsed. See hõlmab kahe peamise personalirühma kindlaksmääramist sõltuvalt nende osalemisest tootmisprotsessis: töötajad ja töötajad.

Töölised või tootmispersonal, teostada töötegevust materjalitootmises valdava füüsilise töö osakaaluga. See jaguneb põhiliseks (ettevõtte jaoks võtmetööde tootmine) ja abistavaks (täiendav, mitte nii). oluline töö). Nende töö tulemuseks on tooted materiaalsel kujul.

Töötajad või juhtivtöötajad teostavad tootmisjuhtimise protsessis töötegevust, kus valdav osa on vaimsest tööst. Nende tulemus töötegevus on juhtimisprobleemide uurimine, juhtimisotsuste ettevalmistamine ja pärast seda, kui juht valib kõige tõhusama võimaluse - rakendamise ja täitmise jälgimise.

Juhtivad töötajad jagunevad kahte põhirühma: juhid ja spetsialistid. Juhi ja spetsialisti põhimõtteline erinevus on seaduslik otsustusõigus ja teiste neile alluvate töötajate kohalolek.

Sõltuvalt juhtimise skaalast eristatakse otseseid juhte, kes vastutavad otsuste tegemise eest kõigi juhtimisfunktsioonide kohta, ja funktsionaalseid juhte, kes rakendavad üksikuid juhtimisfunktsioone. Lisaks on kohal tippjuhid (direktor ja tema asetäitjad), keskastme juhid (osakondade ja osakondade juhid) ja madalam tase(sektsioonide juhatajad, meistrid).

Personalijuhtimise tulemuslikkus sõltub suuresti organisatsiooni valitud personalijuhtimissüsteemist. Seega tuleks käsitleda personalisüsteemi tervikuna.

4.2 Personalijuhtimissüsteemi kujundamine

Võttes arvesse väljatoodud klassifitseerimise põhimõtteid, on üles ehitatud kaubandusettevõtte personalijuhtimise protsess. Personalijuhtimise põhieesmärk on kujundada töötajate arv ja koosseis, mis vastaks antud kaubandusettevõtte spetsiifikale ning suudaks ellu viia selle arendamise põhiülesanded järgneval perioodil.

Kaubandusettevõtte personalijuhtimise protsess põhineb järgmistel põhimõtetel:

· alluvus kaubandusettevõtte üldisele arengustrateegiale;

· tööjõu stabiliseerimise tagamine;

· keeldumine jäigast tööde klassifitseerimisest;

· võtmetöötajate valimine konkursi alusel;

· võtmetöötajate töömotivatsiooni arvestamine;

· võttes arvesse õigusnorme ja valitsuse määrus tööhõive ja töötasud.

Väljatoodud aluspõhimõtteid arvestades moodustatakse konkreetses kaubandusettevõttes personalijuhtimise süsteem, mille ülesanded on diferentseeritud.

Personalijuhtimissüsteem hõlmab eesmärkide, funktsioonide, organisatsiooniline struktuur personalijuhtimine, juhtide ja spetsialistide vahelised suhted juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessis. Personalijuhtimissüsteem on põhimõtete ja meetodite kogum töötajate ja töötajate personalijuhtimiseks ettevõttes. Personalijuhtimine eeldab juhtkonna, osakonnajuhatajate ja spetsialistide sihipärast tegevust, sealhulgas personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite väljatöötamist.

Personali arvu ja koosseisu juhtimise põhieesmärk on optimeerida inimtööjõu maksumust kaubandusettevõtte tegevusega seotud põhitööde tegemiseks ning tagada vajalike töökohtade täitmine vastavate ametite, erialade ja töötajatega. oskuste tasemed. Personali arvu ja koosseisu juhtimine hõlmab mitmeid järjestikuseid tööetappe:

· tööprotsesside kavandamine ettevõttes;

· tööjõukulude normeerimine teatud tüüpi tööde tegemiseks;

· töötajate arvu planeerimine üksikutele ametikohtadele, ametitele ja oskuste tasemele;

· Ettevõtte personali moodustamine.

Kaubandusettevõttes moodustatud personali tõhusa kasutamise tagab suures osas tööviljakuse tõstmisele suunatud meetmete süsteemi väljatöötamine.

Tööviljakuse all mõistetakse kaubandusettevõtte ja selle üksikute töötajate tegevuse põhitulemuste suhet personali tööjõukuludesse selle rakendamiseks teatud perioodil. Kaubandusettevõtte tööviljakuse juhtimise põhieesmärk on leida ja rakendada võimalikud reservid selle kasvuks, tagades samas kõrge tase kaubandusteenus ostjaid. See haldamine hõlmab järgmisi järjestikuste tööetappide seeriat:

· antud ettevõtte personali tööviljakust kõige paremini iseloomustava näitajate süsteemi ülesehitamine;

· võimalike reservide otsimine ja hindamine tööviljakuse tõstmiseks ettevõttes;

· meetmete väljatöötamine kasvureservide realiseerimise tagamiseks.

Tööjõu stiimulite juhtimissüsteem on loodud selleks, et luua uus motivatsioonimehhanism personali tööjõuks kõigis omandivormides ning organisatsioonilistes ja juriidilistes tegevusvormides.

Tööjõu stiimulite juhtimise põhieesmärk on tagada töötajate sissetulekute kasv ja nende maksete diferentseerimine vastavalt üksikute töötajate panusele tööjõule. üldised tulemused kaubandusettevõtte tegevus. Tööjõu stimuleerimise juhtimine hõlmab mitmeid järjestikuseid tööetappe:

· töötasu vormide ja süsteemide valik;

· tariifse palgasüsteemi väljaehitamine ettevõttes;

· töötajate töötegevuse teatud aspektide täiendava stimuleerimise süsteemi loomine;

· tingimuste individualiseerimine rahalised stiimulid kõige kvalifitseeritud töötajad;

· vahendite planeerimine tööjõu stimuleerimiseks.

Personalijuhtimise eesmärgid organisatsioonis on:

· organisatsiooni personalivajaduste rahuldamine;

· personali ratsionaalse paigutuse tagamine;

· kõige tõhusam personali kasutamine.

Järeldus

Personal on organisatsiooni personal, kes töötab rendil, teostab tootmis- ja juhtimistoiminguid ning kellel on teatud omadused.

Personalijuhtimine tähendab ettevõtte personali moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise planeerimist, organiseerimist, motiveerimist ja kontrollimist.

Personal on juhtimissüsteemi peamine lüli. Personal jaguneb tootmiseks ja juhtimiseks, millest igaühel on oma funktsioonid.

Organisatsiooni personalijuhtimise põhifunktsioonid on: arvu, tootlikkuse ja tööjõu stiimulite juhtimine.

Personalijuhtimine lähtub järgmistest põhimõtetest: inimesed on aluseks ärikultuuri, juhtimine kõigile, tõhusus, suhted ja kvaliteet on organisatsiooni edu kriteeriumid, õppimine on arengu ja muutuste võti.

Personalijuhtimissüsteem on ettevõtte töötajate ja töötajate personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite kogum (halduslik, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline).

Organisatsiooni personalivajaduste rahuldamine, personali ratsionaalne paigutamine ja efektiivne kasutamine on ettevõtte personalijuhtimise peamised eesmärgid.

Personalijuhtimise süsteemi uuringu eesmärk on välja selgitada organisatsiooni tööjõupotentsiaalile avaldatava mõju positiivsed ja negatiivsed aspektid ning määrata tõhusam mõju tulevikus.

Juhtimise tõhusus on organisatsiooni juhitavuse astme, juhi tehtud otsustele reageerimise kiiruse ja vormi tunnus. juhtimisotsused; mil määral juhtorgan saavutab oma eesmärgid ja kavandatud tulemused.

Tõhususe hindamine on disaini- ja planeerimisotsuste väljatöötamise oluline element, mis võimaldab kindlaks teha praeguse struktuuri, väljatöötatavate projektide või kavandatavate tegevuste progressiivsuse taseme ning seda viiakse läbi eesmärgiga valida kõige ratsionaalsem variant. struktuuri või selle täiustamise meetodi jaoks.

Järeldus

Juhtimise tõhusus kui sotsiaalmajanduslik kategooria on selle tegevuse efektiivsus, materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside optimaalse kasutamise määr. Juhtimise efektiivsus kujuneb mitmete tegurite mõjul, mida saab liigitada järgmiste kriteeriumide järgi: mõju kestus; mõju olemus; vormistamise aste; sõltuvus mõju skaalast; sisu; mõju vorm.

Juhtimise majanduslikku efektiivsust saab määrata põhinäitajate abil: materiaalsete ressursside, tootmisvarade, kapitaliinvesteeringute, personalitegevuse kasutamise majanduslik efektiivsus, aga ka üldised ja dünaamilised tulemuslikkuse hindamise näitajad.

1) Peamised meetmed juhtimise majandusliku efektiivsuse parandamiseks on: tehnilised, organisatsioonilised ja sotsiaalmajanduslikud.

Sotsiaalse efektiivsuse hindamine peegeldab juhtimistegevuse sotsiaalset tulemust ja iseloomustab seda, mil määral kasutatakse meeskonna potentsiaalseid võimeid organisatsiooni missiooni saavutamiseks.

Juhi panust organisatsiooni tegevusse saab hinnata indikaatorite abil: juhtimislisandväärtus; äritegevuse lisandväärtus ja kasumlikkus. Personali hindamise näitajad võimaldavad luua juhtkonna töötajate motivatsioonisüsteemi ja muuta nende töötasu sõltuvaks juhtimise efektiivsusest.

Infotehnoloogia kasutuselevõtt aitab parandada organisatsiooni juhtimist ning nõuab teatud kapitaliinvesteeringuid ja investeeringuid.

Kirjandus:

1. Korotkov E.M. Venemaa juhtimise kontseptsioon. - M.: LLC kirjastus- ja konsultatsiooniettevõte "DeKA", 2004.

2. Rumjantseva Z.P. Üldine juhtimine organisatsioon. Teooria ja praktika: Õpik. -M.: INFRA-M, 2004.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: Õpik. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 1995.

4. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Juhtimissüsteemid. Õpik.- M.: “Majandus ja rahandus”, 2002.

5. Vaskin A.A. Juhtkonna hindamine. Õppe- ja praktiline käsiraamat - M.: Sputnik+ Company, 2000.

6. Meskon M.H., Albert M, Khedouri F. Juhtimise alused: tõlge. inglise keelest - M.: “Delo”, 1992.

7. Gerald Greenberg, Robert Baron. Organisatsiooni käitumine: teooriast praktikani. - M.: LLC Vershina, 2004.

8. Bovykin V.I. Uus juhtkond. Õpik.- M.: “Majandus”, 2004.

9. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik M.: -TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2004.

10. Tšerkassov Yu.M. Infotehnoloogia juhtimine. Õpik.- M: “INFRA-M”, 2001.