Eksperthinnang projekti näitele. Eksperthinnang projektijuhtimises

Kui usaldate ennast rohkem kui teisi, siis on see meetod teie jaoks õige.

Näide

Oletame, et projektijuht on kirjeldanud projektimeeskonna liikme määramiseks järgmist tunnuste loendit:

1. Vanus.

2. Tervis.

3. Oskus genereerida ideid ja valikuvõimalusi.

4. Arenguvõime.

5. Sündmuste ettenägemise oskus.

6. Rahaline jäikus.

7. Kriitiline suhtumine seadustesse.

8. Korrektsus partnerite suhtes.

9. Kavalus.

10. Otsuste tegemise kiirus.

Kokku on 10 omadust. Seame prioriteediks mitmeid: ideede ja võimaluste genereerimise oskus > tervis > sündmuste ettenägemise oskus > rahaline jäikus > korrektsus partnerite suhtes > kriitiline suhtumine seadustesse > kavalus > kiired otsused > arenemisvõime > vanus.

Nüüd, kui oleme otsustanud, mis on olulisem, paneme hinded, mis hindavad omaduste olulisust. Vaatleme kõige olulisemat omadust, mis sai 10 punkti: ideede ja võimaluste genereerimise oskus - 10; tervis - 9; sündmuste ettenägemise võime - 8; rahaline jäikus - 7; korrektsus partnerite suhtes - 6; kriitiline suhtumine seadustesse - 6; kaval - 5; otsuste kiirus - 5; arenemisvõime - 5; vanus - 5.

Määratud punktide summa on 66. Jagades punktides saadud hinded nende summaga ja ümardades tulemused, saame prioriteetsete koefitsientide vektor: 0,15; 0,14; 0,12; 0,11; 0,11; 0,1; 0,09; 0,09; 0,09; 0,09.

Lisades prioriteetvektori koefitsiendid, saame 1. See tähendab, et arvutus sooritati õigesti.

2.Rühmaekspertiis

Eriarvamused tekivad reeglina olulise otsuse prioriteetsete tegurite määramisel. Üks tunnustatud viise nende kõrvaldamiseks on statistiline lähenemine hinnangute saamiseks, mille jaoks kõige lihtsam tehnika on rühma erinevate ekspertide saadud tulemuste keskmistamine. Kõik punktid 1.1 kuni 1.4, kui neid hindab üks ekspert, peab rühma iga ekspert täitma üksteisest sõltumatult. Iga eksperdi saadud iga tunnuse prioriteetsete koefitsientide vektori väärtused tuleb liita ja jagada ekspertide arvuga. Seega saame prioriteetsete koefitsientide keskmised hinnangud ja tõde, nagu teate, on keskel.

Disaini alternatiivide eksperthinnang

Selle metoodika rakendamise esimene samm on tuvastada tulemuslikkuse kriteeriumid või tegurid, mis võivad projekti edukust oluliselt mõjutada.

Teine samm - tegurid on järjestatud prioriteetsuse kahanevas järjekorras.

Kolmas samm on iga loetletud teguri kaalu (järgu) hindamine.

Neljas samm – projekti(d) või ühe projekti variante tuleb hinnata iga hindamise teguri (kriteeriumi) osas.

Viies samm on eksperthinnang iga teguri mõju kohta.

Tabel 3.1

Projekti elluviimise võimaluste eksperthinnang

Projekti idee kujundamise etapis saadud tulemused vormistatakse nn. projekti kokkuvõte- analüütiline märkus, milles kirjeldatakse projekti olemust järgmistes aspektides:

projekti eesmärk,

projekti põhijooned ja alternatiivid,

organisatsioonilised, rahalised, poliitilised ja muud probleemid, millega tuleb tulevikus arvestada,

projekti arendamiseks vajalikke tegevusi.

Kuidas aru saada, kas teatud sotsiaalprojekti elluviimisel on mõju? Kuidas saab sellist mõju mõõta ja kelle poolt? HSE-s toimus teadusseminar "Assessment in sotsiaalne insener– sotsiaalse suunitlusega vabaühenduste arendamise, professionaalsemaks muutmise ja koolitamise probleemid”.

Seminaril osalejad, teoreetikud ja praktikud, arutasid mitte ainult Venemaa sotsiaalse suunitlusega vabaühenduste (edaspidi - SO-allohvitseride) sotsiaalse projektitöö hindamistegevuse arendamise põhiprobleeme ja väljavaateid, vaid ka teemal toimunud koolituse tulemusi. sotsiaalprojektide hindamine, mille viis läbi Heategevusorganisatsioonide Rahvuslik Liit Venemaa Majandusarengu Ministeeriumi rahalisel toel ning Kõrgema Majanduskooli organisatsioonilise ja metoodilise abiga.

18. veebruaril toimunud seminari avades märkis Riikliku Teadusülikooli Kõrgema Majanduskooli kodanikuühiskonna ja mittetulundussektori uuringute keskuse direktor Irina Mersiyanova, et sotsiaalprogrammide ja -projektide asjatundlikkus on praegu jätkuvalt üks Venemaa kaasaegse sotsiaalpoliitika kõige aktuaalsemad teemad ja elemendid: uue nähtuse lävel. Soov tagada projektide efektiivsuse kasv viitab võimalusele moodustada kokkuhoidev spetsialistide rühm, kes on valmis saama keskuseks, mis koondab kodanikuühiskonna aktivistide pingutusi riigile uue selliste projektide hindajate sotsiaalse kogukonna loomisel. . 2014. aastal suutsid enam kui 100 sotsiaalse suunitlusega vabaühenduste esindajat 44 Vene Föderatsiooni moodustavast üksusest tõsta oma projektikultuuri taset aastal 2014. sotsiaalsfäär ja tõusevad hindamistegevuses uuele professionaalsele tasemele.

Seminari teemal esinesid ettekannetega Riikliku Uurimisülikooli Kõrgema Majanduskooli direktor Aleksei Avtonomov ja Rahvusliku Heategevusorganisatsioonide Liidu asepresident Nodari Khananashvili. Seminaril esitleti ka autori metoodilist käsiraamatut "Sotsiaalsete projektide hindamine", mis oli enam kui viieteistkümne aasta pikkuse teoreetilise uurimistöö, õppetöö ja esinejate praktilise tegevuse tulemus sotsiaalsete projektide hindamise valdkonnas.

Oma kõnes rõhutas eelkõige Aleksei Avtonomov, et projektide hindamine pole Venemaale uus nähtus. Veel 1920. aastatel oli riik suunatud mitte ainult majandusprobleemide lahendamisele. Näiteks võib kirjaoskamatuse likvideerimist pidada üheks ambitsioonikamaks sotsiaalvaldkonnas ellu viidud projektiks. Loomulikult käis kõigi suuremate ettevõtmistega majandus- ja sotsiaalvaldkonnas kaasas planeerimine ja hindamine. Projektide hindamise arenguperioodiks riigis võib pidada aega 1920. aastate algusest 1930. aastate keskpaigani, mil töötati välja ja rakendati praktikas hindamismeetodeid, millega seoses tekkis nende esimene teoreetiline arusaam.

1950. aastate keskpaik – 1970. aastate keskpaik on taaselustamise periood teoreetiline uurimus hindamise valdkonnas uute hindamismeetodite ja -vahendite väljatöötamine ning katsed neid praktikas rakendada. Kuid aja jooksul hakkas planeerimine järk-järgult muutuma dogmatismiks ja kui sisse Riigikomitee planeerijad võisid planeerimist tõsiselt võtta, kohalikud võimud püüdsid kohati plaani üle hinnata, aga sagedamini alahinnata, pealegi "tagasi dateerimine". 1990. aastate alguses otsustati planeerimisest üldse loobuda, kuna see ei vastanud vajadustele ja tegelikkusele ning 1990. aastate keskpaigaks hindamistegevusest, mida nii riigihaldus, majandusareng kui ka mittetulundustegevus vajasid. olla tõhus – praktiliselt loobuti.

Esimestena tundsid hindamistegevuse valdamise vajadust rahvusvahelistelt ja lääne organisatsioonidelt toetusi saanud vabaühenduste aktivistid, kes olid valmis rahastama ainult reaalseid projekte, mis eeldas loomulikult projektipõhise lähenemise valdamist. , mis hõlmab ka projektide asjakohast hindamist. Alates 1990ndate lõpust uus etapp hindamistegevuse arendamine: perioodiliselt korraldatakse sotsiaalprojektide hindamise koolitusseminare, sealhulgas kaks Moskva valitsuse tellitud seminari (2004. ja 2009. aastal). 2004. aastal ilmus monograafia „Sotsiaalsed tehnoloogiad sektoritevahelise interaktsiooni in kaasaegne Venemaa”, milles oli peatükk, mis oli pühendatud sotsiaalsete projektide hindamisele (Avtonomov A.S., Vinogradova T.I., Zamyatina M.F., Khananashvili N.L. Sektoritevahelise suhtluse sotsiaalsed tehnoloogiad tänapäeva Venemaal. Õpik. A S. Avtonomova üldtoimetuse all, M. : Fond "NAS", 2003. - lk 274-287). “Meie läbitud teed toetas suuresti koostöö Majanduskõrgkooliga. Sotsiaaldisaini hindamistegevuse areng Venemaal on aga endiselt väga aeglane,” märkis Aleksei Avtonomov.

Hindamine on juhtimises üldiselt ja eriti projektijuhtimises üks olulisemaid ja kvaliteedi tagamise komponente. Juhtimiskvaliteedi puudujääk on eriti märgatav kriiside ja majandusliku ebastabiilsuse perioodidel, mil juhtimispuudujääke on raske kompenseerida lisaressursside “süstimisega”. Vajadus integreeritud lähenemisviisi järele sotsiaalsete probleemide lahendamisel, sotsiaalsfääri juhtimisprotsesside keerukus, sotsiaalseid probleeme tekitavate tegurite mitmekesisus, nende tagajärgede ebaselgus ja raske prognoositavus viitavad sellele, et paljud varem sõnastatud ja kaua kasutatud juhtimissüsteemid mudelid millegipärast ei tööta.

Hindamistehnoloogia tähtsus on samaaegselt seotud terve hulga probleemidega teel selle täiemahulise rakendamiseni. Tuleb märkida, et "enamasti hinnatakse sotsiaalprojekte taotlemise etapis ning sellise projekti eeliseid ja puudusi on võimalik hinnata, teha järeldusi selle rakendamiseks sobivuse astme kohta selle rakendamise ajal ja see on Eriti oluline on hinnata projekti tõhusust selle lõppemisel. "Samas," rõhutas Aleksei Avtonomov, "seiret ei tohiks segi ajada hindamisega. Järelevalve käigus ei tehta hinnangut vastava projekti eeliste ja puuduste kohta koos järeldusega selle rakendamise edenemise, saavutatud tulemuse, saavutatud mõju kohta, kuigi kogutakse ja uuritakse selleks vajalikke andmeid.

Kõneleja avaldas kindlustunnet, et Rahvusliidu koostöö heategevusorganisatsioonid ja Majanduskõrgkooli õppe- ja kasvatustegevuses peegeldub SO MTÜ töötajate teadmiste, praktiliste oskuste ja oskuste lünga täitmine sotsiaalses disainis ning viib lõppkokkuvõttes eelarvevahendite tõhusama kulutamiseni, konstruktiivse tegevuseni süstemaatiliselt parendamiseks. olukord.

Nodari Khananashvili märkis oma sõnavõtus, et projektikultuur kui üks juhtimiskultuuri tööriistu on riigi jaoks äärmiselt oluline ning avaldas veendumust, et projektikultuuri aluste tutvustamist tuleks alustada koolist. On vaja ületada olemasolevad teadvuse stereotüübid. Valdav osa eduaruannetest sisaldab teavet kulutatud vahendite, toimunud ürituste arvu, osalejate arvu kohta, kuid need andmed, formaalsed brutonäitajad, ei ole sugugi alati seotud projekti tulemuslikkusega. Äriprojekti puhul on ilmselge, et sõltumatu hindamine tõhusus võib olla kasumimäär. Milliste näitajate alusel saab hinnata sotsiaalprojekti tõhusust? Võttes arvesse asjaolu, et projekte viiakse ellu sotsiaalsfääris, on vaja osata hinnata projekti tulemusena toimuvaid muutusi; neil võivad olla erinevad "mõõtühikud": probleemi tõsiduse vähendamine, sihtrühma võimekuse suurendamine iseseisvalt oma probleeme lahendada. Kuna sotsiaalsete investeeringute valdkondi ja abivajavaid elanikkonna rühmi võib olla palju, võib efektiivsuse mõõtmise ühikuid olla palju. Teine probleem, millega sotsiaalprojektide hindaja silmitsi seisab, on selliste sotsiaalsete investeeringute "tasuvusaeg". Näiteks laste ja noorukite antisotsiaalse käitumise ennetamise meetmed võivad anda tulemusi mitme aastakümne pärast. Ettekandja peatus lähemalt Venemaa Föderatsiooni Majandusarengu Ministeeriumi dotatsiooniga toetatava sotsiaalprojekti "Ekspert-analüütilise tsiviilvõrgustiku moodustamine" elluviimisel.

Seminaril osalejad märkisid, et selle mastaabiga projekte pole Venemaal seni sel teemal olnud. Projekti põhiliseks ja süsteemi kujundavaks elemendiks on 72-tunnine osalise koormusega koolituskursus hindamistegevuse aluste kohta MTÜ-de esindajatele, kellel on märkimisväärne praktiline kogemus sotsiaalprojektide koostamisel ja elluviimisel (ja mõnikord ka hindamisel) kaheksast. föderaalringkonnad RF.

Sotsiaalprojektide hindajad ei ole prokurörid ega kohtunikud, nende ülesandeks on faktide paljastamine, igakülgne analüüs ja lõppkokkuvõttes mitte kohtuotsuse väljakuulutamine, vaid soovituste kogumine.

Nodari Khananashvili
heategevusorganisatsioonide riikliku liidu asepresident

Üheksa kuud kestnud kursust (1. märtsist 30. novembrini 2014) võib kirjeldada kui eksperimentaalset, mitmeformaadilist, praktikale orienteeritud kursust. Projektipõhises lähenemises tuleb märkida metoodiliste soovituste ja ettepanekute uuenduslikku komponenti juhtimisvaldkonnas, kuna selles valdkonnas puudub täna peaaegu igasugune õiguslik, menetluslik, metoodiline regulatsioon. Võib lisada, et edenedes "osutus projekt iselaienevaks". "Oluline on, et sotsiaalprojektide hindajad ei oleks prokurörid ega kohtunikud, nende ülesanne on faktide paljastamine, igakülgne analüüs ja lõpuks mitte kohtuotsuse väljakuulutamine, vaid soovituste kogumine," märkis Nodari Khananashvili. .

Kursusel osalesid spetsialistid üle kogu Venemaa. Kursuse kultuurilise ja haridusliku komponendi suurenemist soodustas asjaolu, et toimusid väliüritused ja õpperühmad moodustati "kaksik" ringkondades - Kaug-Idas ja Siberis. föderaalringkonnad, Uural ja Volga, Põhja-Kaukaasia ja Lõuna, Loode- ja Kesk. Iga koolituskursus koosneb kahest kolmepäevasest näost-näkku töötoast ja praktilisest osast (mille planeerivad ja viivad ellu esimese töötoa käigus loodud väikesed rühmad), mis käsitleb käimasolevate piirkondlike projektide jälgimist.

Kursuse ülesehitus koosnes taotluste hindamise valdkonna ekspert- ja analüütilise tegevuse alustest (pilk sotsiaalprojektile, konkursitaotluste hindamise kriteeriumid, ekspertiisivormid, seire planeerimine), piirkondades elluviidavate projektide monitooringust kasutades Venemaa majandusarengu ministeeriumi poolt Vene Föderatsiooni moodustavatele üksustele väljastatud toetused SO MTÜde toetamiseks, samuti elluviidud projektide seire ja tulemuslikkuse otsese hindamise tulemuste analüüs.

Seega valdasid osalejad esimeses etapis hindamisvahendeid ning teises etapis toimus hinnatavate projektide vahetu jälgimine. Kursuse autorid juhtisid seminaril osalejate tähelepanu nii olulisele komponendile hindamises nagu tagasisidesüsteem. Vastavalt kutse-eetika reeglitele tuleks aruande projekt saata otse projekti elluviijale juhuks, kui info analüüsimisel ei arvestatud mingeid olulisi tegureid. Seejärel postitatakse seire tulemused ja aruanne selle rakendamise kohta Venemaa majandusarengu ministeeriumi veebisaidile.

Paljud teemad võivad olla pearoa lisaelementideks. Näiteks hindamise struktuur, hindamistegevuste algoritmid; dokumentide ja tekstidega tutvumine, konkursi korraldamise kord ning läbivaatamise ja atesteerimise koht. Oluline on õppida, kuidas töötada projekti eelarvega, omandada "läbipaistva eelarve" sotsiaaltehnoloogia. Lisateavet kursuse lisavõimaluste kohta leiate HSE Kodanikuühiskonna ja Mittetulundusuuringute Keskuse kodulehele postitatud esitlusest.

Kursuse tulemuste põhjal koostati Vene Föderatsiooni Majandusarengu Ministeeriumile suunatud konkreetsed soovitused teabe läbipaistvuse ja juurdepääsetavuse suurendamiseks SO-de toetamise programmide rakendamise kohta Vene Föderatsiooni moodustavates üksustes. ning ühtsete nõuete väljatöötamine võiduprojektide (täitjate) kohta teabe avaldamiseks. Need puudutasid ka MTÜ-de konkurentsile kohaldatavat kriteeriumisüsteemi, mille tulemusena satuvad piirkondlikud ja ülevenemaalised või võrgustiku MTÜ-d oluliselt ebavõrdsesse olukorda. Võib järeldada, et välise sõltumatu seire ja hindamise kord ja mehhanismid on hädavajalikud – mis põhinevad taastaval (mitte "repressiivsel") lähenemisviisil. Samal ajal on koolituse tähtsus ilmne mitte ainult SO-dele, vaid ka föderaal- ja piirkondlike avalik-õiguslike kodade esindajatele, kuna nad on kooskõlas föderaalseadusega „Avaliku kontrolli aluste kohta. Venemaa Föderatsioon» omavad ja hakkavad ellu viima tegevusi avaliku kontrolli valdkonnas, aga ka riigiasutustele ja kohalikule omavalitsusele, loomulikult juhul, kui nad sooviksid ellu viia tegevusi SO MTÜde tõhusamaks toetamiseks.

Ekspert-analüütiline töö ja praktilised ülesanded, mida üliõpilased koolituse käigus sooritavad, aitavad kaasa ametiasutuste "tagasiside" süsteemi kujunemisele. Hindamisinfo võib olla väga kasulik avaliku ressursside haldamise süsteemi täiustamisel, juhtimise efektiivsuse tõstmisel, korruptsiooniriskide vähendamisel ja kodanike usalduse suurendamisel riigi käimasoleva sotsiaalpoliitika vastu. Mis tegelikult on sotsiaalse investeerimistehnoloogia aluseks, mis tagab positiivsed sotsiaalsed muutused ja jätkusuutliku sotsiaalse arengu.

Koosolekul pärast peaesinejaid märkis eelkõige Charles Stewart Motti fondi konsultant Vjatšeslav Bakhmin: „Projektide hindamiskoolitus on äärmiselt kasulik ettevõtmine, kuna MTÜ esindajate projektikultuuri tase on endiselt äärmiselt madal. Kuid kahekordselt oluline on sõnastada Venemaa majandusarengu ministeeriumile konkreetsed soovitused ja on lootust, et konkurentsipilti moonutavaid kriteeriume muudetakse.

Filiaali ekspertanalüütik mittetulundusühing"Evolutsioon ja filantroopia" Oleg Kazakov väljendas kahtlust erilise vajalikkuses kutsekoolitus hindajad, sest tema arvates peaksid sellised oskused olema igal pädeval juhil.

Publiku valdava enamuse arvamust avaldas pea Uurija Venemaa Teaduste Akadeemia Sotsioloogia Instituut Irina Gavrilova: „Arvan, et sotsiaalsete projektide hindamist tuleb õpetada ja õpetada kõigile ühiskonnakihtidele - nii valitsusväliste organisatsioonide juhtidele kui ka töötajatele. Muidugi mõistame, et tegemist on keerulise ja mahuka ülesandega, meie riigis napib hindajaid väga. Kolleegidega suheldes selgub sageli, et projektide hindamine käib “silma järgi”, spetsialistid ei tea paljusid meetodeid ja neil pole seda lihtsalt kusagilt õppida. Spetsialistina, kes pole hindamiseks koolitatud, kuid teeb seda, saan aru, et mul on veel palju õppida. Ja mul on hea meel väljas olla õppejuhend ja teaduste doktorina hakkan seda tehnikat kindlasti õppima, et seda oma töös kasutada.

Tatjana Bogoslovskaja, Nodari Khananashvili, eriti HSE portaali uudisteteenistuse jaoks

PROJEKTIJUHTIMISE EKSPERTHINNANG

Petrenko I.V.
Peterburi OOO GORIZONT tegevdirektor
info@ grznt. et

MÄRKUS

Artikkel käsitleb teoreetilised aspektid eksperthinnangute läbiviimine, samuti praktilised rakendused organisatsioonides.
Märksõnad: eksperthinnang, projektijuhtimine, tööde maht, toimingute kestus, projekti ressursid, projekti materjalid

Üldiselt põhineb projektijuhtimine hindamisel. Projekti kavandamisel kõigis projektiplaani osades on vaja hinnanguid:

PMI projektijuhtimise metoodika räägib järgmistest hindamismeetoditest:

• Ekspertide ülevaade
• Analoogide hindamine
• Parameetriline hinnang
• Kolmepunktiline hinnang

Kaaluge loetletud meetodite kava iga jaotise praktilist rakendamist.

Tööde sisu
Tööde maht – nimekiri töödest, mis tuleb edu saavutamiseks ära teha. Leppigem kokku, et teoste struktuuri nimetame sisu tervikuks, teoste hierarhiliseks struktuuriks ja nendevahelisteks seosteks. Rangelt võttes on ka töö struktuur hindamise tulemus. Kuna tööstruktuur ei kajasta mingeid kvantitatiivseid näitajaid, siis hindamismeetodite seisukohalt on ehk võimalik rakendada ainult eksperthinnangut ja hindamist analoogide järgi (tööstruktuurid sellistes projektides). Muud meetodid töötavad ainult kvantitatiivsete hinnangutega.

Kaks erinevat projektijuhti, kes koostavad iseseisvalt sama projekti tööstruktuure, saavad erinevaid tulemusi. Tehniliselt keeruliste projektide puhul ei ole projektijuht võimeline ise tööde mahtu koostama, mistõttu peab ta kaasama spetsialiste, sh tulevasi teostajaid. Üldiselt peaks töö struktuur kajastama järgmisi komponente:

• Saadud toote komponendid. Näiteks kui projekti eesmärk on ehitada maja, on selle osadeks vundament, seinad, katus ja kaunistused.
• Tehnoloogilised protsessid, mille järgi lõpptoode tegelikult saadakse. Ehitatava maja jaoks on see tehnoloogiliste toimingute jada: kaevu kaevamine, vaiade löömine, tugevduskonstruktsioonide ettevalmistamine, betooni valamine. Oluline on toimingute järjestus ja nende kestus.
• Juhtimistöö. Juhtimistöö on alati olemas ja kõikides projektides, kuid sageli ei võeta nendega tööstruktuuris arvesse, mis võib kaasa tuua arvestamata ja planeerimata ajakadusid, võtmeisikute puudumise vajalikul ajal. Maja ehitamisel võivad sellisteks töödeks olla: planeerimiskoosolekud, valminud mahtude kohta aruannete täitmine, materjalide, seadmete ja spetsialistide taotluste täitmine, teostajate juhendamine, kvaliteedikontroll, aruandlus.
• Juriidilised tingimused. Kui projekt viiakse läbi välise (organisatsiooni suhtes) tellija jaoks ja/või töövõtjate kaasamisel, on oluline, et töö struktuur kajastaks lepingu põhietappe. Näiteks võib maja ehitada lepingu alusel, etteantud etapiviisiliselt: 1. etapp. Kaev, 2. etapp. Vundament, 3. etapp. Seinad. Etappus võib kajastuda ühes lepingus, võib-olla erinevates lepingutes, kuid tööde struktuurist peaks selguma, millistel juriidilistel tingimustel tööd tehakse.

Kõiki komponente saab esitada hierarhiliste struktuuridena
Nelja hierarhilise struktuuri korraldamiseks on palju võimalusi, kuid levinumad neist on:
Variant 1. Peamine eesmärk on kontrollida kliendiga sõlmitud lepingu täitmist

Variant 2. Peamine eesmärk on kontrollida saadud toodet/toodet

Ideaalis, kui töö struktuuri saab dünaamiliselt teisendada mis tahes hierarhiliseks struktuuriks, on kõigi nelja komponendi juhtimise ülesanded lahendatud. Tarkvaratootes "GORIZONT.Professional" on iga komponendi jaoks neli hierarhilist kataloogi, projektitöö struktuuri kujundamisel on võimalik lisada nende kataloogide komponente, kusjuures komponendid muudetakse projektiülesanneteks. Projekti iga ülesande saab siduda kõigi nelja kataloogiga. Projektiplaani iga jaotise eriaruannete komplektiga on võimalik saada vajaliku komponendi jaoks "ümberpööratud struktuur", näiteks koostada tootekomponentide kaupa raha laekumise plaan, hinnata iga toote kasumlikkust. komponent, hinnata tehnoloogilise tsükli iga elemendi töömahukust hierarhias, hinnata juhtimistöö töömahukust ja kulusid projektide kaupa.
Oluline on mõista, et üldiselt on konkreetses organisatsioonis projektitöö struktuuri ülesehitamine individuaalne ja võib erineda sama valdkonna sarnastest organisatsioonidest. Pealegi peaks see lähenemine aja jooksul muutuma, kuna ümbritsevad tingimused muutuvad: koguneb meie enda teadmistebaas, ilmnevad heade otsuste ja vigade kogemus, personal muutub kvalifitseeritumaks, lisandub uusi töötajaid, kliendid on nõudlikumad aruannete ja kontrolli suhtes. , on konkurendid tõhusamad. Soovitame perioodiliselt üle vaadata ja kohandada/täpsendada lähenemisi tööstruktuuri kujundamisel.
Kui teie organisatsioon alles plaanib projektipõhist lähenemist kasutama hakata, siis tasub alustada lihtsast ülesehitusest: Kasumlike lepingute tööetapid – toote struktuur. Esimesel etapil on sellel juba tohutu mõju projekti elluviimise mõistmisele. Aja jooksul ilmneb vajadus projektide töö ülesehitust üksikasjalikult täpsustada - vastuseid on vaja üksikasjalikumatele ja konkreetsematele päringutele:

• Miks tähtaegadest mööda lasti, kui palju oli kriitilisi (organisatsiooni seisukohalt olulisi) projektiplaani muudatusi;
• Kust tulid ülekatted töö tegemisel;
• Kui palju aega kulub projekti aruandlusele, kuidas seda juhtida;
• Miks tegelikud kulud ei kattunud planeeritutega, mida ei arvestatud;
• Võrrelge projekte omavahel identsete tööde/komponentide osas;
• Ja nii edasi.

Peamine reegel tööstruktuuri ehitamisel on see, et tööstruktuur kajastaks kõiki sündmusi ja töid, mis on kontrolli seisukohalt olulised. Kui sündmus/töö ei ole oluline, siis ei tohiks seda tööstruktuuri lisada. Näiteks kui töö teostamise eest vastutab töövõtja või eraldi struktuurne alajaotus ja projekti seisukohast on selle teenus täielikult kätte saadud, siis pole mõtet seda tööd selle koostisosadeni üksikasjalikult kirjeldada - see muudab töö struktuuri ainult raskemaks, lisab vajadust planeerida iga komponenti, pidada arvestust selle kohta käivatest tegelikest andmetest. Tihti on ülesande täitjatelt lihtsalt füüsiliselt võimatu saada.
Projekti töö jaotuse struktuuri verstapostid on soovitavad, kuid mitte kohustuslikud. Põhimõtteliselt on kontrollpunktid vajalikud järgmistel eesmärkidel:

• Sisestage projekti välised sündmused. Näiteks kliendilt dokumentatsiooni saamine, teise projekti lõpetamine, võtmeseadmete remondi lõpetamine, kliendilt ettemaksu saamine. Pärast sellist sündmust algab teatud töö. Ajastaja eeldab algselt sündmuse kuupäeva ja koostab sellest kõik sõltuvad ülesanded. Kui sündmus hinnangulisel kuupäeval ei toimunud, sisestab planeerija välisandmete põhjal uue eeldatava kuupäeva ja kõigi sõltuvate ülesannete kuupäevad arvutatakse ümber. See meetod võimaldab mugavalt ja kiiresti uuendada ülesannete tähtaegu.
• Tähtsündmus tööde teostamiseks kõrgema juhtkonna poolt projekti kontrollimiseks. Projektibüroo direktor või juht kasutab vahe-eesmärke projekti kõrgetasemelise lõikena regulaarseks kontrolliks. Kui verstapost on hilinenud ja seda ei täideta, peate sekkuma ja kontrollima koos projektijuhiga, kas kõik on korras. Projekti struktuuri ei ole soovitatav kontrollsündmustega üle koormata, kuna kõrgeima taseme kontroll “kas meil on aega projekt õigeks ajaks valmis teha” ja projekti etappide ajastuse kontroll on põhimõtteliselt lahendatud võrdluse teel. baasi (lepinguplaani) tingimused kehtiva planeeringu tingimustega.

Projekti ülesannete kestus
Projektiülesannete kestuse hindamine on võimalik kõiki kirjeldatud meetodeid kasutades. Vaatleme igaüks neist üksikasjalikumalt.

Ekspertide ülevaade- klassikaline universaalne meetod, kui teatud ekspert hindab operatsiooni kestust. Eksperdi roll võib olla ka projektijuht, teostaja või üksik töötaja, mis toimib täpselt seda funktsiooni. Vastastikuse eksperdihinnangu täpselt teostaja on mitu olulist punkti:

• Eksperdi huvi (positiivne või negatiivne) projekti tulemuste vastu. Esialgne hinnang on kõige olulisem, kuna see määrab põhimõtteliselt, kas projekt saab olema või mitte. Kui kalkulatsiooni koostab isik, kellel on huvi projekti käivitamisest, siis võib kalkulatsioon olla alahinnatud. Sarnane on olukord, kui inimene ei ole huvitatud projekti käivitamisest või, vastupidi, on huvitatud projekti tähtaja pikendamisest, võib kalkulatsioon olla ülehinnatud. Projekti alustamisest ja lõpetamata jätmisest (ajaliselt või rahaliselt) huvitatud isikuid võib olla, siis antakse alahinnang lootuses, et projekt läheb käima ja ebaõnnestub. Põhjused võivad olla erinevad, kuid sellega tuleb arvestada. Huvi mõju on võimalik neutraliseerida, kogudes erinevatelt ekspertidelt mitu hinnangut. Sellest räägime selle artikli eraldi jaotises.
• Ekspertide sõltumatus. Põhimõtteliselt on sõltuvus/sõltumatus väga sarnane huvile/mittehuvile, kuid erineb selle poolest, et ekspert võib olla projekti olemasolu suhtes organisatsioonis põhimõtteliselt ükskõikne, kuid selle käivitamise korral nii-öelda maandada. Reeglina kehtib see esinejate kohta, kelle motivatsioonisüsteem on seotud nende endi hinnangutega. Võib-olla on sel juhul hinnang ise ülesande keerukuse hinnang, kuid keerukus on põhimõtteliselt kergesti kestuseks teisendatav.
• Hinnangu puhtus. Oluline on mõista, et ekspert võib hinnangu andmisel arvestada ülesande täitmisega kaasnevate lisakuludega või mitte. Näiteks kui programmeerija hindab TOR-i, siis ei pruugi ta arvestada testimise, dokumenteerimise, demonstreerimise ja kliendile tarnimise aega. Oluline on mõista, kes hindab, ja ette näha hinnangu puhtus. Projektijuht saab kalkulatsiooni muuta (tavaliselt ülespoole), kuna see arvestab täiendavaid tööjõukulusid ja vastavalt ka kestust. Hindamist taotledes öelge hindajale, mida lisada ja mida mitte, või küsige ärakirja.

Analoogide hindamine- üldiselt ei erine see palju eksperdist, kuna see taandub eksperdi oskusele tõmmata analoogiaid kahe erineva projekti vahel ja teisendada varem lõpetatud projekti kestus planeeritud projektiks. Tuleb meeles pidada, et projektide kui terviku võrdlemine ja projekti osade võrdlemine ei ole sama asi, kuna projekti erinevate osade vahel võib esineda olulisi sõltuvusi. Näiteks kui me ehitame samasse suvilakülla täpselt samad majad, siis on sellises külas suvilate ehitusaeg sarnane, kuid seda on raske ka projektiks nimetada, sest toode (suvila) lakkab olemast unikaalne , samas kui küla ise on projekt. Kui ehitame uut küla, kuhu tulevad erinevad suvilad ja üks neist on sama, mis eelmises, siis on selle ehitustingimused sarnased, kuid võivad logistika, prioriteedi, materjalide tõttu oluliselt erineda. . Seda tuleb analoogide järgi hindamisel arvesse võtta. Üldiselt on see meetod eksperthinnanguga hästi kombineeritud - saadud eksperthinnanguid võrreldakse varem ellu viidud sarnaste projektidega ning oluliste kõrvalekallete korral viiakse läbi põhjuste analüüs.

Parameetriline hinnang- tegelikult põhineb meetod ka vastastikusel eksperdihinnangul, kuid millele rakendatakse erinevaid matemaatilisi tehteid. Kõige sagedamini kasutatakse seda lihtsalt mõõdetava tulemuse (meetrites, tonnides, tükkides) saamise puhul ja praktiliselt ei proovita selga, kus tulemust ei saa ette mõõta (dokumentatsioon, programmikood, artiklid).
Näiteks 10 * 10 meetri ja 2 meetri sügavuse kaevu kaevamine ressursi tootlikkusega 20 kuupmeetrit. meetrit tunnis nõuab 10 tundi. Tegelikult seisneb hindamise asjatundlikkus ressursi toimivuse hindamises.

Kolmepunktiline hinnang(PERT) - sarnaselt eksperthinnangu alusel, kuid hindamine toimub mitte ühes, vaid kolmes versioonis:

• Pessimistlik
• optimistlik
• realistlik

Selle meetodi olemus taandub üldiselt mõistmisele, kui palju eeldab hinnangu koostav ekspert kõrvalekaldeid oma realistlikest hinnangutest. Siiski on vaja meeles pidada eksperdi antud hinnangu huvist, sõltumatust, puhtust.
Üldjuhul on meetod kasulik eelkõige tegijatele (ekspertidele) kriitilise mõtlemise tutvustamise, töösoorituse erinevate aspektide arvestamise, riskide ja nende mõju projekti edenemisele arvestamise seisukohalt. .

Vajadus tööjõuressursside järele
Enamik projektiülesandeid nõuavad inimressursse. Tegelikult on need need, kelle jõududega tööd tehakse ja need pole mitte ainult töötajad, vaid ka töö tegemiseks kasutatavad masinad ja mehhanismid.
Peate mõistma, et projekti mis tahes töid saab teha iseseisvalt (organisatsiooni tööjõuressurss) või osta teiselt organisatsioonilt (alltöövõtt/alltöövõtt). Otsus, kas teha ülesanne ise või osta, ei ole triviaalne ja sõltub järgmistest teguritest:

• Võimalus teostada töid põhimõtteliselt seadusest tulenevalt (litsentseeritud tegevuseks);
• Vajaliku ülesande täitmiseks vajalike ressursside (tööjõud ja seadmed) olemasolu organisatsioonis;
• Kui ressursse on, kas neid jätkub ülesande täitmiseks vajalikuks perioodiks;
• Tööülesande täitmise tasuvus ettevõttesiseselt või lepingu alusel
• Seda tüüpi tööde korratavus (kui töö on ühekordne või väga haruldane, siis omal käel tegemine ei ole tulus);
• Garantiikohustused töödele (garantiitööd tehakse reeglina omal jõul organisatsiooni kulul ja töövõtja poolt teostatud töövõtja kulul);
• Nõutava kvalifikatsiooniga töövõtjate olemasolu;
• Töövõtjaga töötamise riskid (puudub operatiivne kontroll teostuse, selle laadimise üle);
• Töö teostamise hooajalised ja ilmastikupiirangud;
• Organisatsiooni strateegiline positsioon turul (ei pruugi olla võimalik töid sisse osta, kuna see toetab konkurente);
• Muud tingimused.

Konkreetse ülesande ressursivajaduse hindamiseks on vaja määrata ressursside koosseis ja hinnata nende vajalikku suurust. Sellel ülesandel võib olla mitte üks, vaid mitu lahendust, kuna sama töö tegemiseks võib olla mitu ressurssi, kuid erineva jõudluse ja erinevate kuludega.
Koguse hinnangut saab väljendada erinevates ühikutes, kuid kõige õigem ja mugavam ühik on tööaja tund järgmistel põhjustel:

• Töömahukuse ja kestuse mõistete eraldamine (80 tundi saab 2 nädala jooksul teha 1 inimene 8-tunnise tööpäevaga või võimalusel kaks 1 nädala jooksul). Samas on hindamine tundides lahti seotud kalendrist ja ressursside mahust, mis tavaliselt ei ole hindamise hetkel teada;
• Võimalus teisendada tööpanus kestuseks etteantud hulga ressursside ja töökalendri jaoks;
• Võimalus konverteerida omahinnaks 1 tunni maksumusega;
• Võimalus rakendada parameetritega hindamist ja väljendada ka tootlikkust vajalikes töötundides. Sel juhul väljendatakse tootlikkust mõnes ühikus tunnis;
• Faktiandmete kogumine toimub mugavalt ka tundides (mugav tööajaarvestuse, laekunud aruannete kontrollimise ja kinnitamise osas), mis võimaldab lisaks toota plaan-fakti analüüs planeeritud tööjõukulud

Üldiselt saab meetodeid ja nende kombinatsioone kasutada ka tööjõukulude hindamiseks:

• Ekspertide ülevaade
• Analoogide hindamine
• Parameetriline hinnang
• Ülesande kestuse, ressursside arvu ja kalendri järgi (nii kaua kui ülesanne kestab, nii palju ressursse töötab)
• Vastavalt ressursi tootlikkusele, nende kogusele ja vajalikule toodangu mahule (mõne mõõdetav toode)
• Kolmepunktiline hinnang

Vajadus materjalide järele
Mõned projektiülesanded võivad toote valmistamiseks vajada materjale. Nende loetelu ja hinnang mahule määratakse sarnaselt tööjõuressurssidega. Osa materjale võidakse osta konkreetse ülesande jaoks ning osa võib olla juba ostetud ja laos hoitud, seega on vaja reservi.
Materjalinõuded on tarnepoegimise lähtepunktiks. Vastavalt vajadusele otsitakse tarnijaid, viiakse läbi hankemenetlusi, planeeritakse kauba tarneid, mida saab tarnida pikalt.

Hindamismeetodi valik
Ideaalne variant on rakendada igale ülesandele kombineeritud täielikku lähenemist, st teha hinnanguid erinevate meetoditega (ekspert, analoogia põhjal, parameetriline), läbi viia mitme töötaja hinnang ja igaüks neist teeks 3 tüüpi hinnanguid (realistlik, pessimistlik ja optimistlik). Kuid praktikas on see väga kulukas võimalus.

Hindamiste tüübid
Olenevalt sellest, millises etapis projekt on, erinevat tüüpi hinnangud. Põhimõtteliselt võib eristada järgmisi tüüpe:

• Tellimuse hindamine – kasutatakse umbkaudseks analüüsiks, et teha põhimõtteline otsus, kas konkreetne projekt on oma põhiparameetrite poolest huvitav või mitte tegemist väärt (nii töövõtja kui ka tellija jaoks). parim meetod sellise hindamise jaoks - hinnang analoogide järgi, kuna see ei ole töömahukas, kuid annab aimu projekti peamistest parameetritest;
• Lepingu hindamine on hindamine, mis tehakse hinnapakkumise koostamiseks ja mis peaks seejärel olema lepingu aluseks. Selle alusel luuakse ja fikseeritakse projektiplaanide lepingulised versioonid. Äärmiselt oluline hinnang, kuna projekti üldine edu ja kasumlikkus organisatsiooni jaoks sõltuvad selle truudusest ja täpsusest. Parim variant on kõigi hindamismeetodite kombinatsioon;
• Operatiivhindamine - hinnang, mis koostatakse ja täpsustatakse töö käigus. Selle alusel koostatakse, ajakohastatakse ja fikseeritakse projekti tegevuskavad. Võrreldes lepinguplaanidega saate aru projekti peamiste parameetrite (tingimused, maksumus, ressursside ja materjalide hulk) kõrvalekalded.

Järeldus
Kokkuvõtteks tasub märkida, kui oluline on projektide kavandamisel koguda töövõtjatelt hinnanguid. Põhimõtteliselt on juba hindamisprotseduurist endast organisatsioonile palju kasu, sest tegijad mõtlevad, kuidas nad tööd teevad, kui palju aega ja ressursse sellele kulutavad. Praktikas ei koguta sageli hinnanguid üldse või toimub hindamine ainult lepingulise müügi etapis, kuid teostajad ei osale hindamises. Pidage meeles, et hindamisoskus on projektijuhtimise võtmeoskus.

Kui taotlus on koostatud, tuleks enne toetuse andvale organisatsioonile saatmist selle sisu võrrelda selle vastastikuse eksperdihinnangu eeldatavate kriteeriumidega. Tuletage meelde, et iga ekspert hindab projekti hinnates samaaegselt selle rakendamisega (või selle tagasilükkamisega) seotud riski. Kõrge hinde pannes võtab ekspert osa vastutusest ja nagu teate, ei taha keegi vigu teha. See selgitab, miks ekspert püüab alati mõista mõnda "lihtsat" asja:

• ? kas taotleja on professionaal;
• ? kas ta saab kõnealusest teemast aru;
• ? kas ta teab täpselt, mida ta teeb ja mis järjekorras;
• ? kas tal on sarnase töö kogemus, st. kas ta suudab kavandatud projekti ellu viia;
• ? kas tema taotluse kohta tehtud positiivne otsus kahjustab eksperdi mainet.

Nagu märkis V.V. Radajev: “Iga rakendus on omamoodi põrsas kotis. Ja ekspert on hellitatud ja usin olend. Ja kui kott on kõvasti seotud, ei murra asjatundja selle lahtiharutamiseks sõrmi. Peame ise koti avama ja sisule pilgu heitma. Vastasel juhul lükkab ekspert suure tõenäosusega vaikse ohkega meie avalduse edasi ja liigub selle unustades edasi järgmise juurde.

Järgnevalt on loetletud "kontrollpunktid", mis juhendavad eksperti otseselt või kaudselt kavandatava projekti hindamisel. Enne taotluse saatmist on taotlejal mõistlik kontrollida selle vastavust käesoleva nimekirja punktidele.

Probleem, mida projekti eesmärk on lahendada:

• ? kas on hästi esitatud ja analüüsitud probleemipüstitus;
• ? kas kirjeldatud probleem on kooskõlas teie esindatava organisatsiooni eesmärkidega;
• ? kui põhjalikult ja veenvalt viidi läbi analüüs, et selgelt mõista peamisi põhjuslikke tegureid, mis põhjustasid probleemi avaldumise;
• ? kas probleemipüstitus annab kvantitatiivseid andmeid või muid meetmeid, mille abil on võimalik määrata lähteseisukohti;
• ? kas probleemipüstitus põhineb varasematel uuringutel ja praktikal;
• ? kas probleemipüstitus viitab kirjeldamiseks ja analüüsiks kasutatud usaldusväärsetele allikatele.

Projekti eesmärk ja selle avalikustamine ülesannetes:

• ? kas projekti eesmärk on realistlik;
• ? kas eesmärgid on täpsed, jälgitavad ja mõõdetavad;
• ? kas ülesanded on loogiliselt ja empiiriliselt seotud eesmärgi saavutamisega;
• ? kas esitatakse mõõdetavad näitajad, mille abil on võimalik projekti lõpus hinnata ülesannete täitmise astet;
• ? kas projekti eesmärgid tulenevad loogiliselt ja empiiriliselt probleemi kirjeldamisest ja analüüsist;
• ? kas projekti kasusaajad (kasusaajad), nende kategooriad ja arv on selgelt määratletud;
• ? kas projekti tulemusi on võimalik toetuse saajate jaoks hinnata ja mõõta;
• ? kas eesmärgid on projekti aja- ja rahalisi piiranguid arvestades realistlikud;
• ? kui on sõnastatud rohkem kui üks ülesanne, kas ülesanded on omavahel loogiliselt seotud ja prioriteetsuse järjekorras;
• ? kas eesmärgid on loogiliselt ja empiiriliselt seotud, et saavutada sünergia ja suurem kumulatiivne mõju.

Tegevusmeetodid (liigid). Projekti fookus ja selle elluviimise loogika:

• ? kas tegevused on ülesannetega loogiliselt ja empiiriliselt seotud;
• ? kas projekti elluviimisel on lünki loogikas;
• ? kas tegevuste väljatöötamisel ja elluviimisel on uuenduslikke aspekte;
• ? kas tegevuste ulatus ja ulatus on eelarvet ja ajakava arvestades realistlikud;
• ? kas on sätteid ja terminoloogilisi pöördeid, mis võivad erialaringkonnale arusaamatuks jääda.

Riskid:

• ? kas eeldused projekti edukuse kohta on selgelt välja toodud;
• ? millised projekti elluviimise riskid on võimalikud;
• ? kas projekti sotsiaalses ja poliitilises keskkonnas on potentsiaalseid ohte, millega ei tegeleta, kuid mis võivad kogu projekti nullida;
• ? kas projekti eeldused on liiga optimistlikud; kas keskkonnas, kus projekt toimima, on positiivsete tegurite ümberhindamine.

Kogemus/asjakohasus/maine:

• ? kas kavandatavad tegevused vastavad taotleja olemasolevale juhtimiskogemusele ja võimalustele;
• ? kas taotlejal on finantsjuhtimise kogemus; kuidas rahaasju hallatakse; kas projekti raamatupidamisarvestus on organisatsiooni üldkontost eraldi;
• ? kas on olemas süsteem finantskontroll; kas teiste rahastajate finantsaruanded koostatakse õigeaegselt ja täpselt;
• ? kas nimetatud täitjate poolt on võimalik projekti ellu viia; kas nende kvalifikatsioon on projekti elluviimiseks piisavalt kõrge;
• ? kas taotlejal on tõendeid positiivsete saavutuste kohta, mis märgitakse läbi sõltumatute ja objektiivsete hindamiste läbiviimise; milline on taotleja maine teiste toetuste andjate seas.

Projekti rakendamise jälgimine:

• ? kas projekt esitab omavahel seotud lähtealused, seire- ja hindamisplaani;
• ? kas hindamisplaan on projekti tulemuste mõõtmiseks täielikult välja töötatud või on see peamiselt suunatud tegevuskava alusel üksikute tegevuste hindamisele;
• ? kas organisatsioonil on praktika viia läbi sõltumatute ekspertide hinnanguid või kas see hoiab ära sekkumise oma tegevusse.

Projekti eelarve:

• ? kas eelarveread kajastavad projekti dokumentatsioonis kavandatud tegevuste läbiviimise tegelikke kulusid;
• ? Kas projekti eelarveread tunduvad liiga “paisutatud”, s.t. suurendatud, et suurendada toetuse kasutamise paindlikkust;
• ? kas toetuse saaja on kavandatud kulud täpselt jaotanud otsesteks, kaudseteks ja üldkuludeks;
• ? kas projekti prognoos on kavandatud tulemuste seisukohalt põhjendatud; Kas see projekt on tasuv? finantsilised vahendid nt kas palgatakse kalleid välisesindajaid täitma ülesandeid, mida saavad täita kohalikud töötajad;
• ? kas reisi- ja päevaraha on täpselt arvutatud;
• ? Kas üldeelarve on piisavalt üksikasjalik?

• Radaev V. V. Kuidas korraldada ja esitada uuringuprojekt: 75 lihtsat reeglit. M.: GU-HSE: Infra-M, 2001.