Niisiis, kes on piirkonna esindaja. Piirkondlikud esindajad: kohustused ja nõutavad oskused, kes on piirkondlik esindaja

esindusvõimu korraldamise põhimõte, mille kohaselt saadikud ei esinda mitte kogu rahvast, vaid riigi mõnda territoriaalset osa (enamasti föderatsiooni subjekte). Samal ajal on elundid R. p. moodustatakse kas otse elanikkonna poolt (USA, Brasiilia, Venezuela) või territooriumide riigivõimude (Saksamaa, RF) poolt nende liikmete määramisega. Föderatsioonides on R.P. organ reeglina parlamendi ülemkoda, alamkoda aga riigi esindusorgan.

Suurepärane määratlus

Mittetäielik määratlus ↓

PIIRKONDLIK ESINDUS

esindusvõimu korraldamise põhimõte, mille kohaselt esindusinstitutsioonide saadikud (liikmed) ei esinda kogu rahvast, vaid c.-l. osariigi territoriaalsed osad (tavaliselt - föderatsiooni subjektid). Samal ajal on elundid R. p. moodustatakse, valides neile asetäitjad otse vastava territooriumi elanike poolt (USA, Brasiilia, Venezuela) või nimetades oma liikmed territooriumide riigivõimude poolt (Saksamaa, RF). Föderatsioonides on R.P. organ reeglina parlamendi ülemkoda, alamkoda aga riigi esindusorgan.

Miks IT-ettevõtted avavad esindusi piirkondades? Põhjused võivad olla erinevad: turunduslikud, "poliitilised", majanduslikud. Keegi arvab nii peamine ülesanne piirkondlik filiaal - hoida ladu koos seadmete, kulumaterjalide ja varuosadega. Mõned keskenduvad teenindusele, teiste jaoks on olulisemad tehnilised spetsialistid ja abi projektides. Noh, mõne jaoks on oluline juba selles piirkonnas viibimine.

"Kõik ülaltoodud eesmärgid on meie jaoks olulised," rõhutab ESET Venemaa partneritega töötamise osakonna direktor Anton Korolev. - Lisan veel ühe - strateegilise. Teenusele orienteeritud ettevõttena on meie jaoks oluline kiirelt vastata ka väiksematele partnerite päringutele. Piirkondlike kontorite meeskonnad on alati olemas ja nendega ühenduses, valmis kohtuma ja aitama. Vaatamata veebimüügi osakaalu kasvule on meie äritegevus tihedalt seotud isikliku suhtlusega, pean silmas seminare, koolitusi, kohtumiste ühist planeerimist nii partnerite kui ka klientide ettevõtete juhtidega. Me paneme suurt rõhku näost näkku suhtlemisele ja siiani see toimib."

Schneider Electricu piirkondlik partnerjuht Dmitri Uspenski usub, et okste olemasolu on üks põhjusi stabiilseks heal tasemel müük piirkondades. Välitöötajad töötavad klientide, partnerite, disaineritega, koolitavad, abistavad spetsifikatsioonide koostamisel, lahendavad vaidlusi, abistavad partnereid ja kliente teenindustoega, korraldavad ja/või osalevad turundusüritustel. "Paljude küsimuste lahendamine keskkontori kaudu on keeruline ja sageli puudutavad need suhteliselt väikeseid tarneid või projekte," täpsustab Uspensky. - Te ei saa unustada isiklikku tegurit. Kohalikud töötajad tunnevad hästi kõiki turuosalisi, mis aitab kiiresti taotlusi menetleda ja vaidlusi lahendada.

"Meie ettevõttel on piirkondlikud kontorid, et olla partneritele lähedal ja tunda isiklikult mitte ainult nende ettevõtete juhte, vaid ka iga müüjat," ütleb Xerox Venemaa partneroperatsioonide direktor. Anton Borodikhin. - See aitab meil saavutada turunduslikke, majanduslikke ja poliitilisi eesmärke. Tänu oma piirkondlikule kohalolekule nõustame ja toetame partnereid projektide elluviimisel ja üldiselt nende töös klientidega.

System Software tegevjuhi sõnul Maksim Tikurkin, regionaalse esinduse põhieesmärk "peidub majanduse tasandil: toome osa ärifunktsioonidest piirkondadesse, et kulusid optimeerida, - kaasaegsed tehnoloogiad ja sujuvamad äriprotsessid teevad selle võimalikuks. Lisaks majanduslikule kasule viib ettevõte Maxim Tikurkini sõnul ka funktsiooni ellu sotsiaalne vastutus, moodustades regionaalse tööturu tehnoloogilises sfääris.

D-Linki turundusdirektor SRÜ ja Baltikumis Sergei Vasjuk kinnitab ka, et esinduse avamisel taotletakse eelkõige majanduslikke eesmärke. „Praeguses olukorras langevad ettevõtte toodete ja lahenduste tutvustamise ülesanded suures osas piirkondlikele esindustele, kes saavad teha kohapeal koostööd integraatorite ja klientidega kõigis projekti ettevalmistamise ja elluviimise etappides,“ rõhutab Vasjuk.

Kuid Naviconi personalidirektori sõnul Dmitri Kotov, "regioonibüroode loomise majanduslikud põhjused on üllataval kombel järk-järgult hääbumas." «Tööturg ühtlustub: praegu on palgatase väljaspool Moskvat ja Peterburi mõnevõrra madalam, kuid erinevus jääb üha vähem märgatavaks. Ma arvan, et see on tingitud asjaolust, et kaugjuhtimisrežiim töö muutub üha tuttavamaks ning regioonidest kandideerijatele on nüüd saadaval vabu töökohti nii Moskva ettevõtetest kui ka väliskorporatsioonidest. Meie piirkondlikke esindusi Kaasanis ja Stavropolis võib pidada pigem lahenduste arenduskeskusteks. Tahtsime luua "personali sepikoja" - ruumi, kus programmeerijad saaksid end realiseerida. Juba praegu oleme kokku pannud tugeva meeskonna oma ala spetsialistidest – nende jaoks pole vahet, millise kliendiga koostööd teha, kas kohaliku või föderaalse kliendiga. Pealegi osutus kaadrivoolavus neis väiksemaks kui Moskvas, nii et meil on seal lihtsam oma pädevusi arendada,” räägib Kotov.

"Piirkonnas esinduste avamise põhieesmärk on korraldada "esimene klienditoe liini" 1C: Energy sarja toodete juurutamisel," märgib Best Group of Companies kommertsdirektor. Julia Protalinskaja.

Tegevjuhi sõnul tootmisgrupp Remer Alexandra Kiseleva, piirkondlikest kontoritest on sisuliselt saanud ettevõtte müügisaalid. Klientidel on raske valida usaldusväärset tootjat, mõista toodete mitmekesisust ja teha otsust keeruka ja kalli tööstusliku korpuse ostmiseks, ilma et nad oleksid selle omadustes ja kvaliteedis isiklikult veendunud. Kogu ettevõtte seadmete valikut tutvustatakse piirkondlikes müügisalongides ning töötajad ei osuta mitte ainult tehnilist tuge, vaid koostavad ka kommertspakkumisi ja määravad toote tarnekanali. „Esinduste kulude minimeerimiseks kutsusime projekti kaasatud tootjad (antud juhul siis metallaluse),“ selgitab Aleksander Kiselev.

„Meie kohalolek piirkondades on katse paremini mõista turgu ning meie piirkondlike partnerite ja nende klientide muresid: olukord regioonis, millised IT-ülesanded on siin prioriteetsed, kuidas elavad kohalikud turuosalised, kuidas saame aidata, edasimüüjana, täna või tulevikus, - rõhutab ettevõtte Axoft äriarenduse direktor Siberi ja Kaug-Ida piirkonnas Aleksei Kakunin. - Ja kui me nende ülesannetega hästi hakkama saame - see kajastub majandusnäitajad. Rohkem kui 40% Axofti käibest tuleb piirkondadest.

Regionaalarengu direktor Konica Minolta Business Solutions Venemaa Aleksander Suvorov kinnitab, et piirkondlike esinduste põhiülesanne on "pakkuda piirkonnas asjatundlikkust, mis vastab ettevõtte kvaliteedikriteeriumidele". „Piirkondades asuvad esindused aitavad meil iga kliendini otse-eetris jõuda ja rääkida meie kontseptsioonist, lähenemisest printimisele ja töövoost. Meie jaoks on piirkondlik partnerite võrgustik midagi enamat kui lihtsalt müügiterritooriumi laiendamine: koolitame partnereid, sertifitseerime, aitame neil tagada Konica Minoltas aktsepteeritud klientidega töötamise standardi,” ütleb Aleksander Suvorov.

"Oleme säilitanud oma piirkondliku struktuuri, sest see töötab," ütleb OCS-i asepresident Georgi Kozeletski. - Sest seda vajavad müüjad, edasimüüjad ja isegi lõpptarbijad. Ei-ei, me ei tööta endiselt viimasega, kuid nad hindavad lisateenuseid, mida piirkonna edasimüüja saab pakkuda. Ja kui läbirääkimistesse kaasatakse kolmepoolne liit, mida esindavad müüja, turustaja ja edasimüüja, siis konkurentide võimalused vähenevad kiiresti.

Esirinnas

See, kas sellised esitused peaksid end ise ära tasuma, pole ühemõtteline küsimus. Ühelt poolt oleneb kõik eesmärkidest, mida regioonidesse sisenevad ettevõtted taotlevad. Teisest küljest on üks peamisi "jumalaid", kelle poole äri tänapäeval "palvetab", efektiivsus. Ja seda näib kinnitavat fakt, et kriisi algusega sulgesid paljud ettevõtted (eelkõige müüjad) oma esindused.

Julia Protalinskaja märgib: „Regionaalsete kontorite tasuvus on keeruline küsimus. Viimasel ajal on selle üle palju poleemikat olnud. Usun, et need peaksid olema tõhus lüli toote või teenuse tarneahelas.

“Otsetasuvuse küsimus sõltub alati esinduse loomise eesmärkidest,” ütleb Maxim Tikurkin. - Näiteks avavad paljud ettevõtted piirkondlikke filiaale, et püsida klientidega samas ajavööndis ja vastata kiiresti nende päringutele. Sel juhul on otsest tasuvust raske arvutada, kuid kaugkontori efektiivsus võib olla kõrge. Täpselt sama olukord tekib siis, kui IT-ettevõte loob esinduse poliitilistel eesmärkidel - näiteks oma huvide lobimiseks piirkonnas. Kui esindus luuakse majanduslikel kaalutlustel, siis tuleb selle tasuvust jälgida dünaamikas.»

Anton Korolevi sõnul on olukordi erinevaid. „Meie esindused maksavad end ära ja see on oluline. Me ei sponsoreeri subsideeritud piirkondi, esindused teenivad oma territooriumil piisavalt raha. Võib-olla unistab iga müüja sellisest. Kui ettevõte investeerib, siis see võib olla tingitud sellest, et ta alles siseneb turule, üritab ettevõtlusega alustada,” täpsustab Korolev.

"Loomulikult on inimeste, kontorite, demoseadmete ja müügisalongi ülalpidamine kulukas äri, kuid meil on oma arusaam tasuvusest, mis ei pruugi regionaalse esinduse olemasolu esimeses etapis väljenduda kasumi teenimises," ütleb Aleksander Suvorov. - Me mõistame, et kui me ei asu mõnes strateegiliselt olulises piirkonnas, siis pole ka meie äri seal. Kõigepealt uurime turgu, hindame, kui suur osa selle võimsusest on esinduse avamiseks piisav, varustame seda personali või inseneridega. Piirkonda pikemas perspektiivis hinnates, kolme kuni viie aasta jooksul, ehitame sinna äri, mis katab kõik meie investeeringud. Sel aastal on meil piirkondlik esindaja Kaasanis. See on tüüpiline näide, miks on vaja töötada otse piirkonnas. Kuni selle hetkeni, kui Tatarstanis ilmusime, polnud meil ka müüki. Nüüd on aktiivsemaks muutunud nii partnerid kui ka kliendid, kes on valmis meie ettepanekuid kaaluma ja projektidesse kutsuma. See kehtib iga piirkonna kohta – isiklik kohtumine on oluline, projekti distantsilt maha müüa on võimatu.”

“Kulutusi kulude pärast ei tehta,” meenutab Aleksander Kiselev. - Teine asi on see, et esindus on osalt turundus- ja osalt kommertstööriist ning see ei saa olla kasumikeskus kui selline. Seega üldiselt, nagu kõik sarnased tööriistad, mõjutavad esindused müügi kasvu ja sellest tulenevalt ka tootja piirtulu.

Tähelepanuväärne on, et suurem osa materjali koostamises osalenud müüjatest ja edasimüüjatest kinnitab, et piirkondliku esinduse olemasolu eelduseks on tasuvus.

"Kahtlemata võib kontori töö hindamise üheks olulisemaks kriteeriumiks pidada selle "tasuvust" kanali kaudu piirkonda tarnitud ettevõtte toodete mahu osas," rõhutab Sergei Vasjuk.

"Suurte linnade esindused peaksid ise maksma," ütleb Dmitri Uspensky. - Kui riiki ei paisuta, siis on see täiesti võimalik. Kui soovite kulusid kokku hoida, saate alati hoida vajaliku miinimumi spetsialiste. Väikelinnades on müügimahud sageli väikesed. Kohaliku töötaja või terve büroo pidamine on sellistel puhkudel kahjumlik ning linna esindajaks võib saada lähima piirkonna suure kontori töötaja. Sellest piisab."

Georgi Kozeletski ei kahtle, et piirkondlikud bürood peaksid “enese eest maksma”. "Kindlasti! Ja mida see tähendab, mõistavad või kaaluvad iga müüja ja turustaja erinevalt ja vastavalt sellele teeb otsuseid, mis taanduvad erinevat tüüpi "optimeerimisele" ja "vähendamisele".

Dmitri Kotovi sõnul peaks igasugune äri laiendamine, sealhulgas horisontaalne, lõpuks end ära tasuma. “Kui piirkonnas avatakse täisväärtuslikuks tööks esindus, peaks seal juba olema kliente, kui luuakse regionaalarengukeskus, siis peaks olema projekte, millesse programmeerijad tööle võetakse. Midagi tuleviku jaoks avada ei ole majanduslikult otstarbekas,” rõhutab Kotov.

"Tagasimaksmine on kohustuslik tingimus," nõustub Aleksei Kakunin kolleegidega. - Iga äriüksus, sealhulgas piirkondlik kontor, peab olema tõhus. Ja kui seda ei juhtu, tuleb see muuta kasumiks - moderniseerida või integreerida külgnevasse divisjoni. Ja ainult kõige äärmuslikumal juhul - sulgeda.

Anton Borodikhin on samuti kindel, et tasuvus on piirkondlike esinduste töö vältimatu nõue. “Muidugi on esinduste tootlikkus erinev, see sõltub turuolukorrast ja üksikute territooriumide majanduslikust potentsiaalist. Kuid tänu partnerite ja klientidega lähedase töö eelistele ei ole ükski meie piirkondlikest esindustest andnud põhjust kahelda selle tasuvuses. Oluline alus majandusele efektiivsus – töötajad, kellest igaüks on oma ala kõrgelt kvalifitseeritud ekspert miljonite dollarite väärtuses isikliku müügikogemusega,” täpsustab Borodikhin.

"Iga äriüksus peaks olema ühes või teises mõttes isemajandatud," leiab piirkonna ettevõtte esindaja. tegevdirektor Infocom (Vladivostok) Dmitri German. - Raske ja irratsionaalne on hoida kahjumlikku "ettevõtet" vara sees. Arvestades, et regionaalsed divisjonid on enamasti multifunktsionaalsed ja praktiliselt iseseisvad äriüksused, on nende tasuvus elujõulisuse eelduseks.

Autonoomia ja korporatiivsus

Teine huvitav küsimus on, kui sõltumatud on filiaalid? Iga ettevõte lahendab selle küsimuse omal moel ja juhtub, et ühe ettevõtte erinevad esindused võivad olla erineva sõltumatuse astmega.

Dmitri Kotovi sõnul on see küsimus "väga delikaatne". „Kliendile orienteerituse osas peaks esindus suutma teha otsuseid suure iseseisvusastmega,“ selgitab Kotov. - Ja äriturvalisuse mõttes võib selline autonoomne üksus hõlpsasti iseseisvalt käia. Seetõttu anname Naviconis ühelt poolt piirkondlikele esindustele suure autonoomia, teisalt toetame pidevalt oma esindusi, integreerime piirkondlikud töötajad kõigisse ettevõtte protsessidesse ja vastame viivitamatult nende soovidele. Kohalikud kontorid peaksid nägema “suure venna” väärtust, kes varustab neid ressurssidega, koormab neid piirkondliku turu rahulikel perioodidel.

Georgi Kozeletski on omakorda kindel, et küsimusele "kui sõltumatud peaksid piirkondlikud kontorid olema?" on lihtne vastata. “Peakontoris peab kõik vastama protseduuridele ja äriprotsessidele. Kui keskuses on kõik rangelt reguleeritud, siis piirkondades peaks see olema täpselt sama. Kui iseseisvust väärtustatakse keskuses, siis tuleb seda säilitada ka kohapeal. Ja kus on see peen piir, mis tuleb ületada, ja kus on see tasakaal – igaüks otsustab ise. Oleme seda teinud peaaegu veerand sajandit!”

Dmitri Uspensky selgitab, et Schneider Electricu piirkondlikud kontorid võivad olla kas sõltumatud või tihedalt integreeritud. „Peaasi, et projektijuhtidel oleksid vajalikud volitused ja sellest tulenevalt ka tõsine vastutus otsuste tegemisel,“ rõhutab Uspensky. - Projektide olukord võib muutuda väga kiiresti, piirkondlike filiaalide töötajad peaksid suutma kiiresti reageerida. Lisaks sõltub sellest otseselt kohalike partnerite usalduse tase. Partner peab teadma, et kokkulepped on vankumatud.»

„Piirkondlike kontorite aastate jooksul kogunenud kogemused ja pädevused võimaldavad neil olla eesmärkide ja igapäevatöö osas suures osas „sõltumatud”,“ ütleb Sergei Vasjuk. - Piirkonnad on klientide ja projektide struktuuri poolest väga erinevad (riik, õiguskaitseorganid, ettevõtted: nafta- ja gaasisektor, tegelik tootmine, energeetika, põllumajandussektor, teenused jne) ning just kohalik esindus suudab kõige õigemini prioriteedid määrata. oma töös eesmärgiga suurendada ettevõtte toodete müüki.

Aleksander Kiselevi sõnul jäävad kõik esindused juriidiliselt ühe suure ettevõtte osaks. Kuid juhtimise osas on igaühel terve rida piirkondlikke kompetentse – äriotsuste tegemine, kliendipubliku määramine, turundusüritused, millest tuleb osa võtta jne.

"Meie piirkondlikud kontorid vastutavad Xeroxi kohaliku äritegevuse eest, sealhulgas partnerite volitamise ja nendevahelise töö jaotamise eest kohalikul turul, võtmeklientide teenindamise ja muude valdkondade eest," rõhutab Anton Borodikhin. „Ometi on Xeroxi piirkondlikel esindustel sidusettevõtete staatus ja seetõttu on neil kohustus järgida meie ettevõtte töö põhiprintsiipe nii ärieetika, finants- kui ka strateegiliste prioriteetide osas.

Aleksei Kakunin leiab ka, et piirkondlikud struktuurid peaksid jääma sõltumatuks. Kuid samal ajal tegutsege vastavalt ettevõtte strateegilistele ja taktikalistele eesmärkidele ning vastuvõetud ettevõtte poliitika raames.

"Minu vaatenurgast peaksid kõige sõltumatumad juhid tundma end ettevõtte kaasomanikena," mõtiskleb Anton Korolev. - Probleem on selles, et väga raske on leida inimesi, kes oleksid valmis täie pühendumusega aastaid kaugtööd tegema, sageli 12 tundi päevas. Üks meie ettevõtte saavutusi on piirkondlike kontorite struktuuri väljaehitamine. Me ei paisuta kollektiivi, meil on väike meeskond, kuid tegemist on kogenud inimestega, kes on turul töötanud aastaid. Ekstreemsituatsioonid on õpetanud teemast hiilgavalt aru saama, nad võivad tegutseda turundusjuhi, tehnilise toe töötaja, eelmüügispetsialistina – universaalse inimorkestrina. Negatiivne külg on see, et näeme üksteist harva, üksiku meeskonna tunne läheb vahel kaotsi, kuid tänapäevased suhtlusvahendid võimaldavad siiski regulaarselt suhelda - videokonverentsid, konverentskõned, kiirsõnumid, CRM. Ja ärireisid, muidugi, Moskva juhtide jaoks on reis piirkonda alati huvitav ülesanne, teistsugune õhkkond, teised inimesed, kes pole nagu moskvalased. Lisaks on meil Moskva kontoris piirkondade päevad, mil inimesed tulevad meile külla ja jagavad oma kogemusi.

Julia Protalinskaja usub, et vastus sellele küsimusele sõltub turustaja või müüja kohaloleku eesmärkidest piirkonnas. “Kui esindus on logistikapunkt, siis loomulikult kontrollib kogu selle tegevust peakontor. Kui piirkondlik esindus avatakse eesmärgiga IT-teenuste turule siseneda, projekte ellu viia või tugikeskusi korraldada, siis esinduse juht peaks tegutsema üsna vabalt ja tegema iseseisvaid otsuseid. Kuid sisemisi protsesse tuleks sel juhul jälgida ülalt, et kontrollida teenuste kvaliteeti.

“Meil on piirkondliku esinduse arendamisel kaks etappi,” selgitab Aleksandr Suvorov. - Algstaadiumis on töötajad iseseisvad igapäevatöös, planeerimises, kuid tagasiside on üsna tihe: nendega peetakse regulaarselt veebipõhiseid aruandluskoosolekuid, lepitakse kokku klientide nimekirjad ja projekti sammud. Pärast esinduse juhi ametisse nimetamist kandub osa koormusest temale ja kontor muutub peaaegu autonoomseks - vaatame ainult müügiplaani täitmist ja enda poolt paika pandud kasvugraafikut. Püüdleme selle poole, et esindus muutuks täiesti iseseisvaks, välja arvatud mõned üldüritused, mida koordineeritakse keskusest.

Tagaküljel

Ja kuidas suhtuvad piirkondlikud ettevõtted esindustesse? Kas kohalike esinduste olemasolu mõjutab nende suhteid tootjate ja tarnijatega? Muidugi on esindusnõuded erinevad olenevalt piirkondliku ettevõtte profiilist, kuid üldpilt on üheselt mõistetav: filiaal pole luksus, vaid tõeline tööriist edukaks äriks.

"Piirkondlikud esindused on kõige tõhusamad, kui nad asuvad teiega samas linnas, mida kaugemal nad asuvad, seda vähem kasulik on," ütleb Fort Dialogi (Ufa) kommertsdirektor. Asia Nabiullina. - Kui esindus asub teises föderaalringkond Moskvaga on sageli mugavam, kiirem ja tõhusam töötada, pealegi on nende juurde pääsemine ebamugav, sageli on "lisalink" - läbi Moskva. Sageli jätavad müüjad otsuste tegemise piirkondliku kontori juhi otsustada ja see hägustab müüja üldist poliitikat. Selle tulemusena on ühes piirkonnas mõned aktsendid, teises - teised, nagu öeldakse, "igal onnil on oma kõristid". Müüjate piirkondlike esinduste traditsioonilise häda kohta tuleb öelda – personali värvatakse reeglina alates endised juhid kohalik IT-turg ja koos nendega venib “vanade manuste” saba ja vastupidi.

Kaubandus- ja teenindusettevõtte "Vita" (Samara) direktori sõnul Aleksandra Platonova, on turustaja piirkondliku esinduse olemasolu väga oluline aspekt. “Isikliku juhi toetus, harmoonia temaga tuleb alati ainult kasuks,” rõhutab Platonov. - Viimase aja trend viia tellimuste töötlemine üle "telemüügile" ei ole alati mugav, sest vahetuse juht ei ole mõnikord projekti olemusest ega tellimuse ajaloost täielikult teadlik. Teine oluline "pluss" on piirkondliku lao olemasolu. See kiirendab müüki 5-7 päeva võrra.

Nõustun oma kolleegi ja osakonnajuhatajaga tööks arvutite ja võrkude ettevõtete rühma (Novosibirsk) tootjatega. Igor Dorokhin: “Esindusi on vaja. Kõik integraatorid on harjunud, et nad saavad projekti kaasata nii müüjaid kui ka müüja tehnilisi spetsialiste.

"Partneride müügieelsed ja kohapealsed tehnikud mõjutavad klientide nõudmistele reageerimise paindlikkust ja kiirust," ütleb Tehnikadirektor HOST ettevõtete grupp Deniss Prozorov. - Pärast turu langust ja mitmeid ümberkorraldusi vähendasid Cisco, IBMi, HPE, Veritase esindused Uuralites oma töötajaid või lakkasid eksisteerimast. Peame Moskva spetsialistid "välja kirjutama", mis suurendab ajakulu. Lisaks ei mõista suurlinna kolleegid alati kohalikku eripära, kliendiga suhtlemise iseärasusi. Paar korda muutis Moskva "külaliste" meelehärmi läbirääkimised keeruliseks ja venitas lepingu sõlmimist.

Deniss Prozorovi sõnul on viimase kolme aasta jooksul Uuralites tekkinud kohalike ladudega edasimüüjate esindusi. "Kuid meie jaoks pole see oluline tegur. Olulisem on paindlik logistika, mitmesugused finantsinstrumendid ning otsene juurdepääs tehnilistele spetsialistidele ja BDM-idele. Viimased aitavad vähendada müüjate lünki ja arendada äri,” rõhutab Prozorov.

"Meie jaoks on kõige olulisem müüja abi töötajate koolitamisel, koolitusseminaride läbiviimisel ja sertifitseerimisel," märgib Julia Protalinskaja. "Üldiselt on piirkondlike esinduste roll jätkuvalt oluline turundusürituste korraldamisel, infosisu kujundamisel. toote kohta ja parandada piirkondlike spetsialistide oskusi. Internetitehnoloogiate edasiarendamisel hakkavad aga kõik ülaltoodud funktsioonid töötama kaugjuhtimisega.

Anton Borodikhini "välistel" hinnangutel on "piirkondlikud ettevõtted tarnijate esindustesse positiivselt meelestatud eeldusel, et kumbki osapool kooskõlastab oma ülesannete täitmise teiste turustusahelas osalejatega. Näiteks müüja pakub tuge partneritele, turustaja aga logistika ja rahaasjad. Kui tarnija hakkab ilma tema osaluseta töötama otse piirkondliku partneri klientidega, tekitab see ärritust ja arusaamatust.

Aleksei Kakunin omakorda märgib: "Partnerid ja kliendid hindavad rohkem neid tootjaid, kelle esindajad asuvad piirkonnas. See on omamoodi signaal: meie turg on müüja jaoks strateegiliselt oluline."

„Kas esindusi on alati vaja? - peegeldab Anton Korolev. "Tõenäoliselt mitte alati, kuid meie kiiresti muutuval turul on neid vaja veel kaua."

"Kas sa sulged? Oh hästi!"

Filiaali toimimise vajaduse üheks kaudseks indikaatoriks võib ehk pidada ettevõtte ja piirkondlike partneritega suhtlemise dünaamikat pärast selle sulgemist. Kas suhe muutub nende mängijatega, kes oma kohaliku kontori likvideerivad (või vastupidi avavad)?

Dmitri German kinnitab: „Globaalses mõttes ei ole suhted tarnijatega, kes sulgesid oma esindused meie regioonis, muutunud. Tekib uusi sidemeid, interaktsioonimudel on mõnevõrra muutumas, kuid koostöö jätkub proportsionaalse efektiivsusega.

"Meie jaoks mitte, me saame traditsiooniliselt keskusest tuge ja reeglina on meil peamiste tarnijate jaoks isiklik juht," ütleb Asiya Nabiullina.

"Me jätkame äritegevust kõigi partneritega, olenemata nende kohalolekust või puudumisest Uuralites. Lihtsalt suhe on muutunud vähem mugavaks, - ütleb Denis Prozorov. - Telefoni- ja videosuhtlus lahendab sideprobleemi vaid osaliselt. Isiklikest kohtumistest ei piisa. Kontaktide sagedus on vähenenud, kuna pärast personali vähendamist jaotati töökoormus ümber müüja allesjäänud töötajate vahel. Sageli ei taha nad kulutada aega ärireiside ja teise linna lendude koordineerimisele. Seetõttu on muutunud keerulisemaks kliendi seatud tempoga sammu pidada. Te ei saa kiiresti meelitada müüja tehnilist spetsialisti teile tehnoloogia kohta rohkem rääkima või mittetriviaalsele küsimusele vastama.

Aleksandr Platonovi sõnul põhjustas mõne aasta eest toimunud ühe edasimüüja iseseisva filiaali sulgemine selle tarnija kaudu tehtud ostude mahu vähenemise. “Müüjad lihtsalt ei suutnud tellimuste mahuga õigel ajal sammu pidada. Kuid aja jooksul suurendati piirkondlike müügijuhtide personali, kõik jõudis järk-järgult heale tasemele, ”rõhutab Platonov.

Igor Dorokhini sõnul vähendab büroo sulgemine reageerimise operatiivsust ja projektides osalemise edukust. “Moskva juht ei saa alati teel olla ja reisib sageli piirkondadesse. See kehtib nii müüjate kui ka edasimüüjate kohta. Viimaste jaoks on üldiselt väga oluline piirkondlike ladude olemasolu ja täituvus,” täpsustab Dorokhin.

Abak-2000 direktor (Volgograd) Stanislav Vinnikov kinnitab: "Muu võrdsed tingimused(ja nüüd on need turul väga sarnased!) teeme tõenäolisemalt koostööd ettevõttega, kus on inimesi, keda saab otse-eetris näha, küsimusi esitada ja probleeme lahendada.

Anton Borodikhini sõnul muutuvad partnerite suhted tarnijatega, kui nad sulgevad oma piirkondlikud kontorid. Edasimüüjad, kes otsustavad, et nende kohalolek piirkonnas ei ole majanduslikel või muudel põhjustel õigustatud, kaotavad partneritega suhtlemise tasemes palju. See kehtib ka müüjate kohta, kes sulgevad esindused kulude ümberkorraldamisel. Piirkondlike ettevõtete jaoks on tarnija olemasolu „põllul“ väga oluline tegur, mis mõjutab otseselt koostööotsust ja partnerite valikut.

Igasugused emad...

Küsimus, milliseid esindusi on vaja – müüjaid või turustajaid – ei tundu nii retooriline, kui esmapilgul võib tunduda.

Igor Dorokhini sõnul on vastus mitmetähenduslik. "Keda sa rohkem armastad, isa või ema? Tavaliselt armastavad nad mõlemat. Igaüks peab olema omal kohal. Probleemid edasimüüjate/müüjatega tekivad vaid ühel juhul - kui kohalik ettevõte eemaldatakse kliendi tehingust ja töö läheb "otse," rõhutab Dorokhin.

Nõustun kolleeg Denis Prozoroviga: "Meil on üks müügikanal: müüja - turustaja - integraator. Iga selles skeemis osaleja on võrdne ja asendamatu. Ühe või teise mängija tähtsuse moonutused viivad Krylovi muinasjutu "Luik, vähk ja haug" variatsioonideni, mille all kannatab äri kogu kanalis.

Dmitri Uspenski on kindel, et mõlemad on olulised. „Väikepartneritel on oluline omada edasimüüjat, kuna kõigil müüjatel ei ole esindusi ning edasimüüja aitab suhtluses. Lisaks saab edasimüüja pakkuda kvalifitseeritud abi seadmete valikul ja seadistamisel ning piirkondlikud partnerid kasutavad seda teenust kindlasti ka siis, kui tegemist on väga väikese ostuga. Projektiäriga seotud suurte piirkondlike osalejate jaoks on oluline, et kohapeal oleks tarnija töötajaid, kes mõistavad käimasolevaid protsesse ja suudavad kiiresti otsuseid teha.

Kuid Stanislav Vinnikovi sõnul on piirkondades tootjate esindajaid rohkem vaja. «Esiteks abiks projektidega (kui räägime disainimüüjatest, jaemüüjaid puudutamata), täpsustab Vinnikov. - Müüja tunneb oma toodet paremini, suudab tuua kliendi ette täielikuma teabe, aidata tal langetada tema kasuks otsus. Telefoni teel on seda kaugjuhtimisega keeruline teha ja ühekordsed visiidid probleemi ei lahenda. Pluss igasugune keeruline ja suur projekt valmistatakse ette pikka aega, mille jooksul peetakse palju läbirääkimisi. Ja kui müüja on paigas, siis on tal partneri abiga palju suurem võimalus kliendiga kokkuleppele jõuda.“

Asiya Nabiullina usub ka, et müüjate esindajaid on rohkem vaja, "turustajalt piisab piirkondlikust laost."

Ja Aleksandr Platonovi sõnul on piirkonnas edasimüüjaid vaja. "Müüjad – nemad elektroonilised vahendid Peaaegu kõik suudavad luua sidemeid. Samal ajal rõhutab Platonov, et ettevõtted vajavad hankijate tuge "koolituse, autoriseerimise, projekti kinnitamise osas". "Me vajame müüjate koolitusseminare. Just neilt saavad töötajad teavet, vastuseid küsimustele, suhelda interaktiivselt. Loomulikult ühendavad sellised üritused nagu DIF(OCS) nii partnerite konverentsi kui ka hankijate koolituse, kuid kõik töötajad ei saa sellisest üritusest osa võtta,“ räägib Platonov.

Soovid

On märkimisväärne, et just koolitustest (müüjatelt ja edasimüüjatelt) piirkondlikud ettevõtted veel kõige rohkem puudust tunnevad. Ja seda hoolimata erinevate kaugõppevormide, veebiseminaride ja koolituste laialdasest kasutamisest.

Aleksander Platonovi sõnul on piirkondlike esinduste viimaste aastate töö ainus "miinus" "müüjatele suunatud koolituste arvu vähendamine (mitte turustajatele mõeldud mitme tootjaga ürituste korraldamine).

Stanislav Vinnikov rõhutab, et tema ettevõttel puudub „koolitus, nii müügi- kui ka tehniline. “Müüjaid on palju, tehnoloogiad arenevad kiiresti ja piirkonnas on alati suur probleem kogu riigile uute toodete tutvustamine. Tavaliselt peate minema Moskvasse ja see on aja- ja rahakulu, pluss inimesed katkestatakse töölt, ”räägib Vinnikov. Ettevõtte "Abac-2000" muude soovide hulgas - turundustugi. “Vaja on materjale, demoseadmeid, teste. Tihti teeme seda oma kuludega ja oma vahenditega, mida alati napib, kurdab Vinnikov. - Lisaks vajame läbirääkimistel tuge. Juhtub, et klient kõhkleb – kas usaldada probleemi lahendamine konkreetsele partnerile või mitte. Vajalikud müüja soovitused. Ja loomulikult ladu, eriti montaaž ja tarbekaubad. Ükskõik, kuidas tähtaegu planeerite ja kokku leppite, tuleb alati ette olukordi, kui mõnda pisiasja on hädasti vaja. Ja seda pole alati võimalik Moskvast kohale toimetada.

Asiya Nabiullina kurdab tehniliste spetsialistide puuduse üle piirkonnas.

"Tahan veelgi rohkem turundustegevusi ja tehnilisi kursusi, täis ladusid, täiuslikku teenindustuge ja suuri allahindlusi," ütleb Igor Dorokhin.

Dmitri Germani sõnul ei ole piirkondlikel esindustel sageli volitused mitmete ülesannete ja probleemide lahendamiseks. „Mõnikord aeglustavad kohalikud esindused teatud probleemide lahendamise protsessi, kuna neil on vaja ühendust võtta peakontoriga,“ selgitab Herman. - Samal ajal pakuvad mõned piirkondlikud bürood, isegi olles oma võimalustega piiratud, maksimaalset tuge ja lahendavad vaidlusi oma klientide kasuks. Kõik sõltub spetsialistide pädevusest. Positiivne näide edasimüüja suhtlusest piirkondliku ettevõttega on meie koostöö OCS Distributioniga. Aastate jooksul on OCS-st saanud meie peamine edasimüüja ja nüüd põhineb suur osa meie projekte OCS-i pakkumistel. Lahenduste paindlikkus, teenuse kvaliteet, keskendumine ühisele edule, turundustugi – see on see, millest OCS võidab ja millest partneritel piirkondades sageli puudu jääb.

Denis Prozorov märgib, et tema ettevõte sooviks saada rohkem müüki ja tehniline abi projekti arendamise etapis. “Ükskõik kui pädevad on meie enda töötajad, ei saa me toodet paremini tunda kui tootja. Kuigi loomulikult oli ka vastupidiseid pretsedente," täpsustab Prozorov. "Peamised nõuded HOST ettevõtete grupi edasimüüjatele on "piisavad rahalised tingimused ja logistika sujuvalt." “Esiteks soovin, et seadmed jõuaksid kliendini algsel kujul, veokid ei eksiks teele ega satuks õnnetustesse,” ütleb Denis Prozorov. – Teiseks vajame rahalist tuge ja riskijagamist. Nii valitsus kui äriorganisatsioonid, ja maksete edasilükkamine kahjustab integraatori äritegevust. Projektide elluviimiseks peame võtma laenu kas edasimüüjatelt või pankadest. Kui püüdled dialoogi poole ja leiad kompromisse, siis pole partneritega äris raskusi. Head suhted müüjameeskondadega on aidanud meil hoida oma osa ärist isegi kohalike kontorite sulgemise korral.

Kuid müüja esindaja Anton Borodikhini sõnul ootavad partnerid turustajalt eelkõige piirkondlike ladude olemasolu. "Turundustugi, kohalik asjatundlikkus ja muud sarnased turustaja eelised on kanali jaoks vähem olulised," ütleb Borodikhin. - Tootja peamine väärtus partnerite seisukohast on tema otsene osalemine tehingute sõlmimisel. Kui kõrgelt kvalifitseeritud hankijate esindaja käib piirkondliku partneriga lahenduste tutvustamisel kaasas ja julgustab klienti temaga koostööd tegema, muudab see müügi palju edukamaks. Tootja osalus on eriti oluline töötamisel suurettevõtetega, kes tajuvad seda lisatagatisena ettenägematutes olukordades. Sellisel juhul saab klient aru, et kui midagi läheb valesti, on partneri taga müüja, kellega saab samuti ühendust võtta. Lisaks müügis osalemisele ootavad partnerid müüjatelt samme koolituste vallas, konsultatsioone ja regulaarselt toimuvaid piirkondlikke üritusi. Kohaliku kohalolekuga on nende vajaduste rahuldamine palju lihtsam.

Aleksandr Suvorov nimetab kolm "kasvutsooni", millega tema ettevõte piirkondades tegeleb. Esiteks on see "selge sidusprogramm, millel on selgelt määratletud reeglid ja tugiprotseduurid". Teiseks “vajaliku teadmiste taseme tagamine”, mis hõlmab perioodiliste tehniliste ja tooteseansside korraldamist, millega saavad liituda kõik volitatud partnerid. Ja kolmandaks "teadmiste suurendamine piirkonnas tervikuna". Eelkõige räägime soovist "suruda" partnereid müüma keerukamaid lahendusi trükihalduse, dokumendihalduse, äriprotsesside automatiseerimise valdkonnas laiemalt.

Piirkondlik esindaja ehk müügiagent on erinevates ettevõtetes üks nõutumaid ameteid. Ja see pole absoluutselt juhus: piirkonna- või müügiesindaja töö on tegelikult nii füüsiliselt kui psühholoogiliselt üsna kurnav ning nõuab palju visadust, pingetaluvust ja suurepäraseid suhtlemisoskusi.

Kui arvate, et teil on kõik ülaltoodud omadused ja soovite end nii väga aktiivse töötajana tõestada, pole meie nõuanded teile üleliigsed.

Kes on siis piirkonna esindaja

Piirkondlik või müügiesindaja on peamiselt agent, kes tegeleb äritegevusega. Võib öelda, et tegemist on vabakutselisega, kelle ülesandeks on potentsiaalsetele klientidele või tema poolt esindatavale ettevõttele ostude või müügiga tegelemine või mitmesugused tehingud.

IN viimased aastad piirkondlike esindajate roll on oluliselt suurenenud. See kehtib eriti ettevõtete kohta, kes kasutavad erinevaid süsteeme ja kanaleid, mille eesmärk on meelitada lõpptarbijat. Selline spetsialist võib töötada konkreetses ettevõttes või tegutseda ühe konkreetse isiku nimel. Mõnikord töötab müügiagent korraga mitme ettevõtte või inimese heaks.

Milliseid teadmisi on vaja piirkonna esindajana töötamiseks

Tavaliselt teeb müügi- või piirkondlik esindaja konkreetse kaubandusharuga seotud tööd, omades ja rakendades teadmisi konkreetse kaubagrupi kohta. Tegemist võib olla seemnete müügiga – sel juhul oleks tore, et piirkonna esindajal oleks teadmisi agronoomia vallas. Ja kui ta esindab arvutiseadmete tootjat, siis on teadmised elektroonika vallas väga kasulikud.

Mis on piirkonna esindaja palk

Tema töötasu on intress või vahendustasu, mille suurus sõltub otseselt müügimahtudest. Harvem on see fikseeritud intressimäär, millele lisanduvad täiendavad intressid, boonused ja muud hüved.

Seotud artikleid pole

I. Üldsätted

1.1. Nimi struktuuriüksus: Esindus

1.2. Annab aru (peakoht): piirkonnajuht

1.3. Kas juht (otsete aruannete ametikohad): ei

1.4. Asendab (ametikohad, mille ülesandeid täidab töötaja, nende puudumisel): ei

1.5. Asetäitja (ametikohad, mis täidavad töötaja ülesandeid tema äraolekul): ei

2. Kohustused

2.1. Regulaarselt, vastavalt marsruudiloendile, külastab iga klienti vastavalt kinnitatud skeemile, et esitada tellimus järgmiseks tarnimiseks ja jälgida kauba jääki.

2.2. Kontrollib tellimuse saatmist müügikohta, õigeaegselt, müügimahu, sortimenti, komplektsuse ja kvaliteedi osas.

2.3. Jälgib oma klientide nõuete seisu ja teavitab juhtkonda viivitamatult võimalikest makseviivitustest ning muudest kliendi maksevõimet mõjutavatest teguritest.

2.4. Vajadusel kasseerib tarnitud kauba eest sularaha.

2.5. Vastab viivitamatult klientide pretensioonidele tarnitud kauba koguse ja kvaliteedi osas vastavalt tarnelepingule.

2.6. Selgitab välja lepingutingimuste rikkumiste põhjused, rakendab abinõusid nende kõrvaldamiseks ja põhjuste ennetamiseks.

2.7. Aruandeperioodil külastab kõiki vastutusalas olevaid jaemüügipunkte (aktiivseid ja potentsiaalseid).

2.8. Ta otsib pidevalt uusi kliente ja sõlmib nendega tarnelepinguid.

2.9. Nõustab kliente toodete tarbijaomaduste osas, mis aitavad kaasa lõpptarbijate vajaduste rahuldamisele.

2.10. Teatab otsesele juhtkonnale kõigist töö käigus tuvastatud muutustest turuseisundis ja kogub turundusteave kui vajalik.

2.11. Viib läbi motivatsiooniprogramme alamturustajatele / võtmeklientidele, mille eesmärk on suurendada levitamise kvantiteeti ja kvaliteeti

3. Administratiivne töö

3.1. eelarvestamine: ei

3.2. Ajakava: iga päev, nädal, kuu.

3.3. Aruandlus: iga päev, kord nädalas, kuus.

3.4. Personalitöö: Ei

3.5. Dokumendi arendus: ei

3.6. Hoiab infot, andmebaase ajakohasena: kontaktisikud ja nende haldamine, funktsioonid müügikohtades, täpsed aadressid, telefoninumbrid, tööaeg.

4. Omab küsimustes otsustusõigust

4.1. Finants: ei

4.2. Partnerite valik: uute klientide otsimine

4.3. Dokumentide kinnitamine: ei

5. Tööd reguleerivad dokumendid

5.1. Välisdokumendid: Õigusaktid ja normatiivaktid.

5.2. Sisedokumendid: Tsiviilkaitsestandardid, Filiaali eeskirjad, Ametikirjeldus, Sisereeglid töögraafik, Hulgi- ja jaemüügisuuna töötajate tööstandardid.

6. Tööjõu efektiivsuse hindamise kriteeriumid

6.1. Nädala ja kuu planeerimise tegevuste elluviimine, mille eest ta vastutab.

6.2. Tema vastutusalasse kuuluvate iganädalaste ja igakuiste planeerimistegevuste kvaliteedi elluviimine.

6.3. Iganädalaste ja igakuiste planeerimistegevuste läbiviimine, mille eest ta vastutab.

6.4. Siseklientide rahulolu.

6.5. Väliste klientide rahulolu.

7. Kvalifikatsiooninõuded

8.1. Haridus: kõrgem, mittetäielik kõrgharidus, keskeri eri

8.2. Eriharidus, tolerantsid: B-kategooria õigused

8.3. Oskused: läbirääkimised

8.4. Töökogemus: vähemalt 1 aasta toiduturul

8.5. Professionaalsed teadmised:
- Kaubanduse ja turunduse progressiivsed vormid ja meetodid;
- Ostu-müügilepingute sõlmimise ja vajalike dokumentide vormistamise kord;
- Äritehingute tegemise tingimused ja kauba tarbijateni toimetamise viisid;

Muud juhised jaotises:
-

Inimese igapäevaste vajaduste rahuldamine on võimatu ilma turusüsteemita. Just tänu kaubandusele saavad inimesed müüa ja osta seda, mida neil parasjagu vaja läheb. Sellise mõiste nagu "turusuhted" tekkis nii palju sajandeid tagasi, et seda peetakse millekski täiesti lahendatuks. Tegelikult pole turul midagi uut pakkuda – nii arvab enamik inimesi, kes ei ole ettevõtlusega kursis. Kuid just ägeda konkurentsi tingimustes sünnivad geniaalsed ideed. Edukaks tegutsemiseks vajavad oma tooteid müüvad ettevõtted ja organisatsioonid turu maksimaalset katvust, selleks on ka riigi kõige vähegi olulisemas ettevõttes ettevõttes loetletud töötaja. tööraamat või leping "piirkondliku esindajana".

Kes sa oled?

Tänapäeval pole keeruline Venemaalt USA-st või Euroopast pärit kaupa osta. Mitte iga tootja ei suuda luua uut ettevõtet teise riigi territooriumil: kõrge hind, maksu omadused ja õiguslik raamistik, standardid ja normid, sobiva tooraine puudumine ei võimalda tehaste ehitamist üle maailma. Aga kui nõudlus konkreetse toote järele on kõikjal, siis tuleb see rahuldada. Seejärel tuleb ostjale ja tootjale appi piirkondlik esindaja - palgatud töötaja, kes on ettevõtte ametlik ja volitatud esindaja klientide ees talle usaldatud territooriumil.

Vajadus selliste spetsialistide järele ei ole ainult välismaiste ettevõtete jaoks. Kohalikul, piirkondlikul tasandil on võimatu saavutada täisväärtuslikku koostööd suure hulga klientidega, välja arvatud juhul, kui osa ülesandeid viiakse üle müügijuhile, agendile (piirkondlikku esindajat võib nii nimetada).

"Regionaalse" tegevused ja kohustused

See võib väljenduda kaubamärgiga sümboolika (aksessuaarid, riided) kandmises, kaubamärgiga fraaside hääldamises tervitamise või hüvastijätmise ajal. Ükskõik millisel tasemel ettevõte on, on vastuvõetamatu, et tema piirkondlik esindaja ilmub tööle säärtes ja lühikestes pükstes või venitatud T-särgis: äriline stiil riietuses on kliendi tõsise suhtumise tagatis. Oskus pidada läbirääkimisi, oma seisukohta õrnalt kaitsta ja konfliktiolukorda lahendada on omadused, mis on karjäärile heaks abiks.

Mitte ainult leivast

Kaubandus on keeruline tegevusala, kuid sellegipoolest töötab selles tohutult palju inimesi. See on kasumlik, huvitav ja paljutõotav. Sündmusterohkemat tööd on raske leida, lisaks on selline töö sageli hästi hinnatud. Piirkondlike esindajate mitme tuhande dollari suurused palgad pole tühi lause. Suured ettevõtted julgustada oma töötajaid, arendada neid, korraldades koolitusi ja seminare, korraldades ettevõtete puhkusi (sageli ekstreemseid). Töö saamine, kuigi keeruline, on täiesti võimalik ka ilma kõrgharidus. Levitamise kogemus, inimestega koostööoskus ja lõtv keel kui mitte pealinna toodud, siis regionaalsele tasemele toodud.