Organisatsiooni personali stabiilsuse peamine tunnus on personal. Personal kui organisatsiooni alus

Leping saidi materjalide kasutamise kohta

Palume teil saidil avaldatud teoseid kasutada eranditult isiklikel eesmärkidel. Materjalide avaldamine muudel saitidel on keelatud.
See teos (ja kõik teised) on täiesti tasuta allalaadimiseks saadaval. Võite vaimselt tänada selle autorit ja saidi meeskonda.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personali värbamise olemus, värbamissüsteemi efektiivsuse hindamise kriteeriumid, personali valik ja valik. Personali otsimine ja valimine kui ettevõtte rakendatav personalipoliitika vorm, personalijuhtimissüsteemi element. Värbamisprotsessi parandamine.

kursusetöö, lisatud 15.11.2013


Personalijuhtimissüsteemi kontseptsioon ja olemus, selle peamised elemendid, põhimõtted ja moodustamise meetodid Vector-Leasing OJSC näitel. Meetmete väljatöötamine värbamissüsteemi optimeerimiseks. Personali motivatsioonisüsteemi kujundamine ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 07.09.2013


Personalijuhtimissüsteemi aspektid organisatsioonis. Personalijuhtimise meetodid. Personali planeerimine organisatsioonis. Personali kui ettevõtte ressursi omadused. Personali tööd mõjutavad tegurid. Juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine.

kursusetöö, lisatud 01.02.2009


Personali palkamise olemus. Personalivaliku ja -valiku süsteemi tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid. Värbamisprotsessi täiustamine ettevõttes StroyKomplekt LLC. Värbamisallikate võrdlus. Organisatsioonide osalemine töömessidel.

kursusetöö, lisatud 25.06.2015


Teatud personalivaliku tehnoloogiate olemasolu, sealhulgas kaks erinevat tüüpi tegevust: personali värbamine ja valik. Personali valiku ja palkamise psühholoogiliste aspektide uurimine. Personalivaliku protsessi korraldamine. Värbamise allikad.

test, lisatud 22.06.2010


Inimressursi tähtsus organisatsioonis. Personali värbamise, hindamise, valiku ja vastuvõtmise tunnused organisatsioonis. Personali äritegevuse hindamise korraldamine Technoplaza LLC personalijuhtimissüsteemis. Konkursi kui personali meelitamise meetodi tutvustamine.

lõputöö, lisatud 11.01.2017


Organisatsiooni tegevused: kontseptsioon ja eesmärgid. Organisatsiooni personalijuhtimine. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi transformatsioonid: olemus ja meetodid. Personalijuhtimise efektiivsuse tõstmise võimalused. Personali sertifitseerimine.

kursusetöö, lisatud 03.03.2002

Personali stabiilsust ei tohiks segi ajada nende püsivusega. Stabiilsus eeldab pidevat erialast arengut, karjääriredelil tõusu, personali süstemaatilist uuendamist ning tagab optimaalse koosluse vanadest, kogenud ja noortest, energilistest, võimekatest töötajatest. Personali stabiilsuse probleemi uuritakse eelkõige sotsioloogiliste meetoditega.

Üldiselt võib personali stabiilsuse probleemi käsitleda eriala ja tööga rahulolu seisukohalt.

Tööga rahulolu on töötaja vaimne seisund, mis peegeldab tema tööhoiaku, ellusuhtumise, motivatsiooni ja tööalaste ootuste vastavust töö eripäradele.

Samas võib peamisteks rahulolu teguriteks pidada eriala ja töö prestiiži, populaarsust ja atraktiivsust.

Kutse prestiiž on kutse üldtunnustatud sotsiaalne tähtsus, selle autoriteet. M. Weberi teoorias on prestiiž rikkuse ja võimu kõrval üks sotsiaalse grupi staatuse komponente. Prestiiži saab objektiivselt määrata, anda vastavalt teatud väljakujunenud staatusele ja omandada.

Elukutse populaarsus on avaliku arvamuse julgustus, mis põhineb inimeste teadlikkusel ning aitab kaasa antud eriala valikule ja sellele järgnevale rahulolule.

Elukutse ja töö atraktiivsus on see, mil määral vastavad elukutse või töötegevuse tegelikud omadused üksikisikute võimetele, soovitud või üldtunnustatud omadustele. Kutsealal võib see meelitada populaarsust, prestiiži ja tööalases tegevuses - sissetulekuid, iseloomu, sisu ja töötingimusi.

Tänapäeval ei vasta kuni 40% kontoritest Maailma Terviseorganisatsiooni (WHO) standarditele. Inimökoloogia ja keskkonnahügieeni uurimisinstituudi ning tööhügieeni uurimisinstituudi andmetel on enamiku kontoriruumide õhk 4-6 korda mustem ja 8-10 korda mürgisem kui väljas. Mõnes kontoris on kahjulike ainete sisaldus õhus 20 korda kõrgem maksimaalsest lubatud kontsentratsioonist.

Paljuski jäävad oluliseks tööjõu ratsionaliseerimise valdkonnad, mis lahendavad kolm peamist probleemi:

Majanduslik - tagada tööjõu ja materiaalsete ressursside kõige tõhusam kasutamine, tööviljakuse pidev tõus;

Psühhofüsioloogiline - luua soodsad töötingimused, mis tagavad tervise säilimise ja suurendavad inimeste töövõimet;

Sotsiaalne - haridus tööprotsessis, töö muutmine eluliseks vajaduseks.

Peamised tegevusvaldkonnad nende ülesannete täitmiseks:

Tööjaotuse ja koostöö vormide täiustamine;

Töökohtade korralduse ja korrashoiu parandamine;

Töömeetodite ja -võtete täiustamine;

Töötajate kvalifikatsiooni ja kultuuritaseme tõstmine;

Töötingimuste parandamine;

Tööjõu reguleerimise ja tasustamise parandamine, materiaalse ja vaimse stimuleerimise vormide ja meetodite ratsionaliseerimine;

Töödistsipliini tugevdamine ja vajaliku töösse suhtumise kujundamine.

Need tegevusvaldkonnad said kaasaegse tähenduse seoses rahvusvaheliste standardite ISO süsteemi tekkimisega, mille hulka kuuluvad:

Juhtimisprotsessi korraldamine ja tulemuslikkuse hindamine;

Organisatsiooni kaasaegsetele nõuetele vastavuse hindamine;

Organisatsiooni kohanemisvõime hindamine turukeskkonna olukorra ja tarbijate nõudmiste muutumisel;

Personali kutsesobivuse hindamine;

organisatsiooni sertifitseerimine;

Tootmisprotsessi organiseerimine;

Infoökonoomika ja e-kaubanduse meetodite valdamine;

Organisatsioonisüsteemide loomise protsesside optimeerimine.

Standard keskendub mitte ainult lõpptoote kvaliteedile, vaid ka tootmisprotsessile, organisatsiooni sisekeskkonnale ja personali kvaliteedile. Personali voolavus sellele kaasa ei aita.

Potentsiaalne voolavus viitab ühel või teisel viisil väljendatud rahulolematusele tööga. Arvatakse, et tööga rahulolematuse info põhjal on võimalik prognoosida tegelikku kaadri voolavust. Seda olukorda saate kontrollida kahel viisil:

Võrrelge tööga rahulolematust ja töötajate tegelikku voolavust, mis määratakse samaaegselt samades töötajate rühmades;

Et jälgida, kuidas töötajad, kelle tööga rahulolu on erineval määral, aja jooksul käituvad.

Oluline on teada võimaliku voolavuse põhjuseid, kuna personalijuhtimise aluseks on juhi oskus mitte ainult öelda tegelikku personali voolavust, vaid seda ennetada ja ennetada.

Potentsiaalse käibe protsessil on mitu etappi ja see realiseerub tegelikus (reaalses) voolavuses.

Potentsiaalide realiseerimise raskused viivad esmalt potentsiaali ja seejärel tegeliku voolavuse tekkimiseni. Loomine vajalikud tingimused olemasoleva potentsiaali realiseerimine võib viia potentsiaalse käibe muutumiseni muudeks mobiilsuse vormideks ja isegi personali stabiilsuseks. See nähtus on personali liikumise protsesside teadusliku juhtimise aluseks. Nende protsesside juhtimiseks on aga vaja põhjalikult uurida mitte ainult potentsiaalset käivet, vaid ka mobiilsust üldiselt.

Raami liikumisel on neli vormi:

Q demograafiline (näiteks töötajate loomulik kaotus - 3-5%);

Seotud ühiskondlike liikumistega (tööline lõpetab ülikooli ja läheb oma erialale tööle);

Põhjuseks tehnika progress (uute erialade tekkimine ja vanade närbumine);

Personali voolavus.

Töötajate voolavuse definitsioone on erinevaid ja seda mõistet aetakse sageli segamini muude töötajate voolavuse vormidega. Anname kõige täpsema määratluse.

Personali voolavus on töötajate soovil või administratsiooni algatusel ettenägematu vallandamise protsess töötaja ja administratsiooni vaheliste lepinguliste kohustuste rikkumise korral.

Tavaliselt nimetatakse territoriaalseid liikumisi migratsiooniks ja seda personaliliikumise vormi, mille tulemusena töötajad mitte ainult ei vaheta oma töökohta, vaid siirduvad ka teise sotsiaalsesse gruppi, muudavad oma sotsiaalset kuuluvust, nimetatakse sotsiaalseteks liikumisteks.

Rändeprotsessid võivad olla nii personali liikumise põhjus kui ka tagajärg. Suutmatus eristada personaliliikumise vorme ning nende segiajamine müütide ja ühiskondlike liikumistega viib selleni, et kaadri voolavus omistatakse selle jaoks ebatavalistele omadustele: meeskonna uuenemine; töötajate kvalifikatsiooni ja haridustaseme tõstmine; uute, ebapiisavalt asustatud territooriumide arendamine jne.

Mitmete teadlaste hinnangul, mis ühtib käesoleva käsiraamatu autori arvamusega, on personali voolavus spontaanne ja ettevõtte või muu sotsiaalmajandusliku süsteemi seisukohalt ebasoovitav nähtus.

Veel 1932. aastal väitis N. G. Stremljanova: "Peaks saama täiesti ilmseks, et töötaja kogemuste sujuvus ja pidev hajumine on üks peamisi või õigemini kõige põhilisemaid tööjõukaotuse põhjuseid." Personali voolavuse kahjum koosneb üldkulude suurenemisest ja ettevõtte toodangu vähenemisest. Peamised kahjud on seotud palgatöötajate kvalifikatsiooni langusega. Nendele võib lisanduda kahjud, mis on põhjustatud kaadri voolavuse tõttu lahkujate töö katkemisest, aga ka töötajate tootlikkuse langusest vallandamisele eelneval ja pärast tööle asumist. Töötajate voolavuse kogukahjud on toodud tabelis. 6.1.

Tabel 6.1 Kahjud personali voolavusest

Kaotuse tüüp	Kahjude põhjus (töökatkestus, töötajate oskuste ja tootlikkuse vähenemine üleminekuperioodil)
Suurendama arveid kulud	Suurenenud töötajate palkamise ja vallandamise menetlemise kulud. Suurenenud kulud personali väljaõppele ja ümberõppele. Tööriistade ja seadmete kiirenenud kulumine. Töötajate kvalifikatsioonile mittevastava töö tegemine
Toodete puudus	Seadmete seisak. Vähenenud töökvaliteet. Töötajate kultuurilise ja tehnilise taseme kasvu aeglustumine. Keeldumine töödistsipliinid, töölt puudumine. Vähenenud innovatsioon. Töötajate haridustaseme tõstmise lõpetamine

Personali destabiliseerimisel on mitmeid majanduslikke ja sotsiaalsed tagajärjed. Eelkõige on need tingitud sellest, et isegi 100%-lise komplekteerimise korral ei ole osal töötajatest (äsja tööle võetud) piisav kvalifikatsioon ja töökogemus. Erinevat tüüpi koolituste (sealhulgas psühholoogilise) tõhusus, millele kulutatakse märkimisväärseid rahalisi vahendeid ja aega, väheneb, kuna eeldatava tulu saamise ajaks lahkub töötaja organisatsioonist. Tuleb märkida, et mõnes valdkonnas on kutse omandamise minimaalne periood 3-5 aastat. Mõnel juhul tähendab see, et koolitatud töötaja läheb teistesse, võib-olla konkureerivatesse organisatsioonidesse. Mingil määral saab elukutse, eriala või ametikoha omandamise perioodi hinnata tippspetsialistide ja kutsevõistluste võitjate isiku- ja kutseomadusi uurides. Suurenenud voolavus ja kaadri voolavus mõjutab ka kollektiivi sotsiaalpsühholoogilist kliimat, traditsioonide säilimist ja edendamist. 20% kaadri voolavus aastas tähendab, et 5 aastaga võib kõik 100% muutuda.

Personali voolavuse ja voolavuse taseme arvutamiseks kasutatakse vastavaid valemeid.

Töötajate voolavus:

TK = (Y/N) x 100%,

kus Y on aasta jooksul põhjendamatutel põhjustel vallandatud töötajate arv;

N on keskmine töötajate arv. Täielik käibemäär:

PS = 100/TK, kus TK on personali voolavus, %. Voolu intensiivsuse koefitsient:

NTK = TK (rühmad) / TK (üldine),

kus TK (grupp) on grupi personali voolavus, %.

TC (üldine) - personali voolavus organisatsioonis, %.

Antud koefitsientide kasutamise kogemuse põhjal märgime, et:

Personali liikumise protsess on mitmetahuline ning nõuab põhjalikku uurimist ja hindamist;

Töötajate voolavust ja stabiilsust tuleks vaadelda homogeensetes rühmades ning nende näitajaid omavahel ja üldiste keskmiste näitajatega võrrelda. Meeskondade personalikoosseisus on stabiilne tuumik ja kõige mobiilsemad töötajate rühmad.

Paljude autorite arvates on kõige informatiivsemad näitajad, mis põhinevad andmetel inimese töökogemuse kohta konkreetses ettevõttes, kajastades nii personali liikumise protsessi kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid aspekte.

Kui juhtkond ei ole huvitatud sellest, et kõik ametikohad oleksid prestiižsed, perspektiivsed, heade töötingimustega jne, või ei suuda seda saavutada ning tööülesannete täitmine eeldab vähemalt minimaalset kvalifikatsiooni, kaadri voolavust ja sellest tulenevat kahju organisatsioon on vältimatu.

Tööjõupuuduse probleem on kõige teravam algtaseme ametikohtadel. Vajalik töökogemuseta personal eriharidus. Nendes tingimustes võib personali voolavus muutuda tõeliseks katastroofiks: uued töötajad lahkuvad ettevõttest, ilma et neil oleks aega neisse investeeritud raha välja töötada. Kaadri voolavusest tulenevat kahjumit saab aga ekspertide sõnul vähendada, kuid ainult siis, kui see kontrolli alla võetakse.

Ametikohtadel ja töökohtadel, kus funktsionaalne mitmekesisus on vähe, on uute töötajate algpalgad madalad ja osakonnasisesed karjäärivõimalused piiratud. Töötajad, peamiselt üliõpilased ja noored spetsialistid, kes on omandanud kvalifikatsiooni või lõpetanud ülikooli, loobuvad sageli oma erialale tööle asumiseks. Käive nendel ametikohtadel on normaalne nähtus, sest pole selliseid inimesi, kes peavad enda kutsumuseks näiteks info sisestamist andmebaasi. Kuid see ei tee ettevõtte jaoks lihtsamaks. Töötaja läbib umbes kolm kuud koolitust. Temasse investeeritud raha tagasi saamiseks peab ta ettevõttes töötama vähemalt seitse kuud. Lisaks edasi kogenud töötajad Osakonnal on topeltkoormus, mis tuleneb vajadusest õigeaegselt menetleda suures mahus dokumentatsiooni ja koolitada uusi tulijaid.

Nende probleemide lahendamiseks kasutatakse järgmisi meetodeid.

Juhid püüavad huvitada töötajaid organisatsiooni põhitegevusega seotud dokumentide uurimise vastu; nende mitmekülgsuse soovi tõttu tõstetakse nende palku.

Mentoritele makstakse palgalisandeid.

Kaalutakse karjääri kasvuvõimalusi.

Teiste osakondade vabade ametikohtade puhul peetakse alati prioriteetseks sisereservi kandidaate, st selle osakonna töötajaid.

Ettevõte võtab kokkuleppel ülikoolidega tööle praktikante – abituriente; sõlmib nendega lepingu, mis sätestab poolte ja õpilaste kohustused

peab pärast koolitust ja praktikat teatud aja ettevõttes töötama.

Mõnes organisatsioonis peavad töötajad töötama aasta aega ettevõtte nõutud ametikohal, enne kui töötaja saab kandideerida perspektiivikamale ametikohale.

Teine tegur, mis võib madalast palgast hoolimata töötajat ettevõttes hoida, on hea psühholoogiline kliima: tunne, et töötajad teevad tähtsat tööd ja on ettevõttele väärtuslikud, on iga spetsialisti jaoks suure tähtsusega.

Oluline on töötajate ja tippjuhtide oskus omavahel otsekontakti hoida (näiteks ühes ettevõttes toimub igas kvartalis klienditoe keskuse parimatele töötajatele hommikusöögid klienditeeninduse eest vastutava tegevasepresidendiga; väljas. -toimuvad ka ettevõtte juhatuse kohapealsed koosolekud tugikeskuse klientides).

Personali stabiilsuse jaoks on oluline organisatsiooni ja selle allüksuste juhtide konsolideerumine ja hoidmine.

Eksperdid hoiatavad, et personali stabiilsuse suurendamiseks on vaja arvestada teatud programmide rakendamise kuludega, see tähendab kuludega, mis organisatsioonil nende programmide rakendamisega seoses tekivad. Lisaks on oluline kaalutud meetodeid asjatundlikult rakendada, võttes arvesse organisatsiooni tegevuse spetsiifilisi tingimusi, selle võimalusi, ettevõtte arenguetappi, piirkonda jne.

Eelmine

Personali juhtimine

Antud teemas saavad juhtimise valdajad ja juhtimisprobleemidest huvitatud inimesed vastused järgmistele küsimustele:

organisatsiooni personali omadused;

personali põhiparameetrid;

personali kasutamise tulemuslikkuse hindamine;

juhised personali kasutamise uurimiseks;

töötajate paigutuse kaart;

töötajate elukutsete kombinatsioon;

vajadus ja vajadus;

rahuldavad ja rahuldamatud vajadused;

ettevõtte töötajate vajadused;

personalivajaduste rahuldamine;

mida tähendab "personalijuhtimine"?

personalijuhid;

töötasu ja tööjõu stiimulid;

isiksus kui kontrollisüsteem;

isiksuse psühholoogiline struktuur;

töötajate hindamise meetodid.

Kasutusväärtuse tootmise juhtimise eesmärk on kvaliteetsete toodete, tööde ja teenuste mahu suurenemine inimvajaduste rahuldamise nimel, mida õpikutes tavaliselt nimetatakse "ühise töö tulemuse või ühise tulemuse saavutamiseks". Mis siis personalijuhtimise eesmärk, pidades meeles, et see on elav tööjõud, mis toodab kaupu ja teenuseid. Ilmselgelt muuta see töö väga tootlikuks ja selle kandjad - organisatsiooni töötajad - olla loominguliselt aktiivsed ja professionaalsed tööprotsesside teostajad, kes suudavad muuta ettevõtte maailmaturul konkurentsivõimeliseks.

Organisatsiooni töötajad, kes oma tööga rahuldavad arvukaid inimlikke vajadusi, ei tohiks tööl ja kodus viletsat eksistentsi loota, neile tuleks tagada kõik vajalik, elada väärikalt ja mitte mõelda tulevikule ärevusega. Seetõttu on personalijuhtimine ettevõtte töötajate vajaduste rahuldamine.

1. Organisatsiooni personal ja nende omadused

Iga organisatsiooni peamiseks kapitaliks on inimesed, elav tööjõud, inimressursid, mida käsitletakse kogu teema jooksul. Sotsiaal-majanduslik, tootmis- ja juhtimiselu organisatsioonis algab asju ajava inimese tegevusest, enda ja teiste inimeste tegevusest, ettevõtte tegevusvaldkondadest (protsessidest). Vastavalt inimese suurele rollile kutsutakse kõik organisatsiooni töötajad töötajad ja igaüks eraldi – inimesena – iseloom .

Töötajad (alates lat. isik – nägu, isiksus ) – rakendamisega tegeleva organisatsiooni, asutuse, ettevõtte, firma personal (või töötajad). teatud funktsioonid vastavalt kutsekvalifikatsioonile, töökohustustele ja ühisele tööjaotusele.

Organisatsiooni (ettevõtte) "personali" sünonüümid on sageli aruandluses ja raamatupidamisdokumentatsioonis kasutatavad mõisted "töötajad", "töötajad" ning õppe- ja teaduskirjanduses võib kasutada sarnase tähendusega mõisteid: "tööjõuressurss". ”, “inimressurss”, “inimfaktor”, rõhutades selgemalt osalemist organisatsiooni protsessides (tootmine ja juhtimine) elav töö ja ka selle kandja - inimene kui juhtiv komponent peamiste tootmistegurite hulgas.

Organisatsiooni personali omadused. Organisatsiooni personali saab iseloomustada järgmiste parameetritega (joonis 1.1.):

	PERSONAL		töö iseloom
			number
			kvalifikatsioon
			haridust
			elukutse
			töö nimetus
			töökogemus

Riis. 1.1.

Töö iseloom . Kõik tegutsevad ettevõtted (firmad) jagunevad kahte rühma:

tööstustoodangu personal (IPP), kes tegeleb kaupade tootmise, teenuste ja põhitoodangu hooldamisega;

mittetööstuslike organisatsioonide ja rajatiste personal (eluaseme- ja kommunaalteenuste, laste- ja meditsiiniasutuste, spordi- ja puhke- ja sanatooriumiorganisatsioonide, puhkekodude jne töötajad).

Tööstus- ja tootmispersonal jaguneb omakorda kahte rühma:

tootmispersonal (pea- põhitöölised, abi- abitöölised, teenindus-teenindajad);

juhtivtöötajad (töötajad).

Lisaks on tööstusliku tootmise personali hulgas üliõpilased, turvamehed, tunnimehed, korrapidajad ja liftioperaatorid. Viimased kolm ametit on koondatud gruppi nimega "junior service personnel" (JOP).

Majandusteadlaste, ettevõtete juhtide ja juhtide jaoks pakuvad suurimat huvi organisatsiooni kaks peamist töötajate rühma (joonis 2.2).

	ettevõtted		Tööstuslik		hädavajalikud töötajad				sinine
					abitöölised				värav-
					teenindustöötajad				põsed
			Juhtiv		töötajad		valge
							kaelarihmad

Riis. 2.2.

Tootmistöötajad (sinikraed) ja eriti põhitöötajad, kes on otseselt seotud kaupade ja teenuste tootmisega, on kõige olulisemad (põhilised) indikaator inimressurss, mida kasutatakse sageli mitmesugustes majandusarvutustes:

ettevõtte suuruse määramisel;

tööviljakuse arvutamisel;

tööjõukulustandardite väljatöötamisel jne.

Number . On organisatsioone, kus on kuni 5–10 inimest. ja nende arv on üle kümnete tuhandete töötajate. Turumajandusele üleminekuga on väikeste väikeettevõtete arv järsult kasvanud. 1995. aasta alguseks oli neid Vene Föderatsioonis 897 tuhat. Venemaa majandusministeeriumi hinnangul oleks tõhusa konkurentsikeskkonna loomiseks optimaalne suurendada väikeettevõtete arvu vähemalt 3,5 miljonini, st ligi 4 korda.

Töötajate arv– ettevõtte majanduse ulatusliku arengu näitaja, mis mõjutab kulumehhanismi ülesehitamist. On teada, et mida suurem on juhtimisaparaat (töötajate arv) või abi- ja teenindustöötajad, seda suurem on omahind toodanguühiku kohta, kui kõik muud asjad on võrdsed.

See kõige olulisem kvantitatiivne näitaja toimib objektina majandusanalüüs tootmis- ja juhtimisüksuste koosseis tootmis- ja juhtimishierarhia kõigil tasanditel, samuti sinikraede ja valgekraede, põhitööliste ja abitööliste suhe teenindustöötajatega. Samal ajal teab kogu maailm juhtivtöötajate arvu kasvutrendi koos kaasaegse tehnoloogia laialdase kasutamisega juhtimisaparaadis. Teisest küljest nõuab korralik juhtimine igat tüüpi ressursside mõistlikku kasutamist ja eelkõige organisatsiooni töötajate tööaja kokkuhoidu.

Personali arvu arvestamise praktikas on palgaarvestus, keskmine Ja valimisaktiivsus. Ettevõtte töötajate nimekirjas peavad olema nii teatud aja jooksul reaalselt töötavad kui ka mingil põhjusel töölt puudujad. Aruandeperioodi (kuu, kvartal) keskmine töötajate arv määratakse aruandeperioodi kõigi kalendripäevade töötajate arvu summeerimisel ja saadud summa jagamisel aruandeperioodi kalendripäevade arvuga. Valimisaktiivsus näitab, kui palju nimekirjas olevaid inimesi tööle ilmus.

Kvalifikatsioon – igat tüüpi tööks sobivuse aste, valmisoleku tase. Praegu kõige levinum kvalifikatsiooni näitaja töötajad ja töötajad on tühjenemine.

Töölistele

Kogu töö rahvamajanduse töötleva tööstuse sektorites jaguneb vastavalt kvalifikatsioonitasemele 6 kategooriasse, välja arvatud masinaehitus ja mustmetallurgia (8 kategooriat) ning elektrienergia tööstus (7 kategooriat).

Kehtestatakse töötajate kvalifikatsioonikategooriad kvalifikatsioonikomisjon, mis, juhindudes kvalifikatsiooniomaduste nõuetest (vastavalt tariifi- ja kvalifikatsiooniteatmikutele), kehtestab pärast töötajate teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kontrollimist neile tariifikategooriad vastavalt nende kvalifikatsioonile ja võttes arvesse nende poolt tehtavat tööd.

Töötajate jaoks

Kasutab 18-bitist tariifigraafik, loodud jaoks eelarvelised organisatsioonid, kuid see kehtib tegelikult paljude kaubanduslike kohta. Töötajatele määratakse kvalifikatsioonikategooriad sertifitseerimiskomisjon loodud organisatsiooni juhi korraldusel.

Haridus . Eristatakse järgmisi töötajate ja töötajate haridustüüpe:

põhiharidus;

• keskeriharidus;

  keskeriharidus (tehniline, majanduslik);

Elukutse . Kutse all mõistetakse tavaliselt spetsiaalsete teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kompleksi, mille inimene omandab selle valdkonna eriväljaõppe ja kogemuse tulemusena. Näiteks võib rääkida arsti, õpetaja, agronoomi, inseneri, juristi, majandusteadlase, juhi, treial, mehaaniku, kaevuri jne erialast.

Kitsam mõiste kui elukutse on eriala , mille määrab edasine tööjaotus eriala piires. Sellest tulenevalt võib õpetajaametis eristada järgmisi erialasid: bioloog, matemaatik, ajaloolane; arsti kutsealal - kirurg, terapeut, silmaarst; mehaaniku erialal - remondimees, plekksepp, monteerija, torustiku paigaldaja, elektrik.

Kõik ettevõtte töötajad omavad ühekordselt omandatud kutset (eriala), mis on kantud töötaja isikutoimikusse.

Töö nimetus . Töötaja õiguste ja kohustuste kogumit, mis on määratud tema tööülesannete ja pädevuse piiridega, nimetatakse positsiooni. Olles seaduslikult talle määratud, teeb see töötaja ametnik juhtimise või organisatsiooniliste ja administratiivsete kohustuste täitmisega seotud (alaliselt või ajutiselt) funktsioonide täitmine.

Kommertsorganisatsioonide töötajad (juhid, spetsialistid ja tehnilised teostajad) reeglina määratakse teatud ametikohale ja see on teatud mõttes valgekraede - juhtivtöötajate - privileeg. Sinikrae - kõikide erialade ja erialade tootmistöötajaid ei määrata ametikohale ja nad palgatakse (teatud töövormi alusel) teatud ametiülesannete täitmiseks (puusepp, torumees, treial jne), mida igaüks tootmisprotsessis täidab. .

Iga ametikoha õiguslik seisund määratakse kindlaks töötajate kvalifikatsioonitunnuste kogu, mis sisaldab teatud positsiooni nõuete kogumit. See dokument koosneb kolmest põhiosast.

In pe kraavi lõik– « Töökohustused“- antakse teavet vastava ametikoha järgu ja koha kohta ettevõtte struktuuris, sellele töötavatele isikutele esitatavate kvalifikatsiooninõuete taseme, samuti nende kohustuste kohta, alustades peamistest.

sisse teine ​​osa– „Peab teadma“ – sisaldab põhitegevuse tunnuste tundmise nõuete loetelu ja sellega seotud regulatiivseid, metoodilisi materjale, ohutus- ja töökaitseeeskirju.

IN kolmas osa– “Kvalifikatsiooninõuded” (“Peab suutma”) – kajastab nõudeid töötaja eriväljaõppe tasemele ja profiilile, tööstaažile ja kogunenud kogemustele, mis võimaldavad tal täita talle pandud tööülesandeid nõuetekohaselt.

Kvalifikatsiooni omadused- see on omamoodi töötaja töömudel, mis on aluseks organisatsiooniliste ja regulatiivsete dokumentide, eriti ametijuhendite väljatöötamisel.

Töökogemus . Eristatakse töötaja kogustaaži ja tööstaaži tehtud töö(ametid, erialad, ametikohad).

Põrand . Personali hindamine soo järgi võib viidata kas kutseala tunnustele (seda valivad valdavalt mehed või naised) või meeste ja naiste olemasolevat suhet meeskonnas teatud tegurite mõjul. Sotsiaalpsühholoogilisest vaatenurgast peetakse meeskonda ratsionaalselt moodustatuks, kui mehed ja naised töötavad selles võrdsel arvul.

Vanus . See parameeter sattus kogemata loendi lõppu, kuigi rolli osas, mille tööandjad sellele määravad äriorganisatsioonid, peaks olema peaaegu esimesel kohal. Prestiižseks peetud noor meeskond(vanus kuni 35 aastat) ja kõige professionaalsem – küps(vanus üle 45 aasta). Meeskonna kiire vananemise ja noorendamise probleemid on igavesed. Vanusepõhises personalijuhtimises on kõige mõistlikum taktika noorte ja kogenud töötajate optimaalne kombinatsioon.

Sissetulekud . Henry Ford kirjutas: "Kui soovite, et keegi pühendaks oma aega ja energiat ettevõttele, siis veenduge, et tal ei tekiks rahalisi raskusi." See parameeter iseloomustab organisatsiooni iga töötaja ja kogu personali materiaalset heaolu.

Sujuvust mõistetakse töösotsioloogias kui spontaansete muutuste sotsiaal-majanduslikku protsessi personal Töötajad ettevõtetes, organisatsioonides, tööstusharudes teatud kindla aja jooksul mitmesuguste sotsiaalsete, majanduslike, psühholoogiliste ja muude tegurite mõjul, mis tegutsevad peamiselt vastavates ettevõtetes ja tööstusharudes.

Käibe aluseks on lahknevus või vastuolu üksikisiku huvide ja ettevõtte võime vahel neid realiseerida. Personali voolavus sisaldab kõiki töötajate koondamisi, mille põhjuseks tahte järgi ja vallandamist töödistsipliini rikkumise eest.

Ekstensiivse arengutüübiga plaanimajanduses kujunes elanikkonna tööhõive kiire töökohtade arvu kasvu tingimustes, mis ületas tööjõuressursi kasvu. Liigne vabade ametikohtade arv määras ette töötajate ülemineku ühest ettevõttest teise ja aitas kaasa käibe kasvule. Samas olid ettevõtted huvitatud püsiva töötajate arvu säilitamisest, kuna neile oli ette nähtud garanteeritud palgafond. Lisaks peeti voolavust riigi tööprotsessi korraldusele vastupanu vormiks, töötaja individuaalse vabaduse ilminguks.

Üleminekuga turumajandus Muutunud on nii käibe motiivid kui ka hinnang avalikkuse teadvuses. Tootmise intensiivistamine, ettevõtete täielikule omafinantseeringule ja omafinantseeringule üleminek kaotab (peaks kaotama) üleliigsed töökohad; Asemele tulevad teised tegurid – liigne tööjõud, vabadus valida, kus töötada. Tekivad uued sotsiaalse tõmbekeskused - nn väikemajandus (ühistud, rendi-, väike-, sega- ja muud ettevõtted). Neil pole mitte ainult paremad töötingimused ja kõrgem palk, vaid ka suuremad võimalused tööl iseseisvust ja loovust demonstreerida. Kahtlemata aitab see kõik kaasa siinsele tööjõuvoolule.

Organiseerimata liikuvuse vormis töötajate hõlmatuse iseloomustamiseks kasutatakse voolavuse määra. Seda mõõdetakse ühiku murdosades ja protsentides, arvutatuna nii kogu valdkonna või piirkonna kui ka eraldi ettevõtte või töötajate rühma kohta.

Personali voolavuse vähendamist ei saa pidada eesmärgiks omaette. Sujuvus 8-10%. keskmine arv töölised. Nii ülemäärane (12-25% aastas) kui ka alahinnatud (3-5%) käive on ettevõtte jaoks ebasoovitavad. Esimesel juhul viib see tööjõu destabiliseerumiseni, teisel juhul vananemiseni, mis takistab personali kvaliteedi või tööjõu kvaliteedi (haridus, tegelik kvalifikatsioon, intellektuaalsed võimed, füüsilised oskused, psühholoogiline stabiilsus) taastumist. tootmiskogemus).

Koos tegeliku ehk tegeliku käibe mõistega kasutatakse ka terminit potentsiaalne käive, mis tähistab inimeste kategooriat, kes ei ole veel ettevõttest lahkunud, kuid on juba otsustanud töökohta vahetada, kuigi pole teada, kas nad saavad oma kavatsusest aru või mitte, ja kui nad seda teevad, siis kus: ettevõttes või väljaspool seda. Potentsiaalne käive ei muutu alati reaalseks käibeks, sest lisaks subjektiivsele loobumiskavatsusele on vajalik kohalolek vabu kohti paremate töötingimustega ettevõtetes juurdepääs teabele selliste kohtade kohta, administratsiooni kunstlike piirangute puudumine teise ettevõttesse kolimisel. Potentsiaalne voolavus kujutab endast tööjõu liikumise protsessi esialgset etappi. Tõelise voolavuse intensiivsus ja suurus sõltuvad selle arengust.

Töösotsioloogias kasutatakse diferentseeritud lähenemist erinevat tüüpi käive, eriti arvestades nende sotsiaalseid põhjuseid ja tagajärgi. Näiteks Saksa teadlane R. Stolberg tuvastab järgmised personali voolavuse tüübid * 101:

* 101: (Vt: Stolberg R. Sociology of Labor. M., 1982. Lk 178.)

Vältimatu (tööjõu loomulik väljavool surma, puude, pensionile jäämise tõttu);

sotsiaalselt vajalik (teenistus kaitseväes, väljaõpe, kuritegude eest karistamine jne);

sotsiaalselt vastuvõetav (töö vahetamine pere loomise, ametialase kasvu, teadmiste ja kogemuste laiendamise, oma võimete parema kasutamise jms eesmärgil);

Sotsiaalselt vastuvõetamatu (ebasoovitav) (töökoha vahetus tormaka otsuse tõttu, ebaolulistel põhjustel, ebakonstruktiivsete konfliktide tõttu ehk teisisõnu, me räägime töökoha muutusest, mis ei too kasu ühiskonnale ja ilma oluliste positiivsete tagajärgedeta töökohale. töötaja ise).

Plaanimajanduses on kujunenud stereotüüp kaadri voolavuse tagajärgede negatiivsest hinnangust. See tähendas materiaalseid kulutusi, mis olid seotud töötaja üleviimisega teise ettevõttesse ja raskusi uuel töökohal kohanemisel. Usuti, et kaadri voolavus õõnestab tööjõu üht kõige olulisemat omadust – selle stabiilsust. Samas ei arvestatud, et voolavus, taastamine ja tööjõu voolavus on täiesti loomulik ja paratamatu protsess. See on vajalik eelkõige selleks edukas areng meeskond ise. Tõepoolest, praeguse tehnoloogilise muutuse tempo juures aeglustab madal personali voolavus kvalifikatsiooni kasvu, viib meeskonna vananemiseni, vähendades selle loominguline potentsiaal ning see omakorda aitab vähendada teaduse ja tehnika arengut, loodushoidu ja inimeste psühholoogilist vastupanuvõimet uuendustele.

Lisaks on majanduses endiselt (ja lähiajal tulemas) raskete ja kahjulike töötingimustega töökohti. Sellistes piirkondades ei ole vaja saavutada personali stabiliseerimist, vaid tagada nende planeeritud rotatsioon, mis põhineb ajutisel töötamisel või piirata töötajate maksimaalset ühes kohas viibimise aega. Seega nähakse personali stabiilsust kui voolavuse vastandit.

Personali stabiilsus kui nende stabiilsuse ja muutumatuse tunnus sai ühelt poolt NSV Liidu tööjõuressursisüsteemi jäikuse ja ebapiisava dünaamilisuse tagajärjeks, teisalt aga tõendiks enesearengu tingimuste puudumisest. realiseerimine ja töötajate arendamine, kuna vaba liikumise võimalus vastavalt võimetele ja loomingulise potentsiaali tasemele ning on selle arengu üks peamisi tingimusi.

Vaatamata sellele, et riigi poliitilise ja sotsiaal-majandusliku elu demokratiseerumise, sotsiaalse (sh tööjõu) mobiilsuse piirangute kaotamise tõttu on kaadri voolavus kaotamas oma negatiivset kuvandit, kehastab stabiilsuse mõiste jätkuvalt. see negativism oma sisus . Seda võivad kinnitada Ukraina Riikliku Teaduste Akadeemia Sotsioloogia Instituudi poolt läbiviidud sotsioloogilise monitooringu uuringu tulemused * 102. Liikuvate töötajate grupis (vahetanud töökohta kord aastas või sagedamini) läbiviidud uuringute kohaselt eraisikute sektori töötajaid ja neid, kes töötavad kombineerides tööd avalikus ja erasektoris, kaks korda rohkem kui tallitöötajate rühmas. Lisaks on mobiiligrupp noorem: kaks kolmandikku sellest moodustavad alla 40-aastased. Stabiilses grupis töötab valdav enamus (75%) avalikus sektoris, vaid 3% ühendab tööd avalikus ja erasektoris. Arvestades asjaolu, et paljud ettevõtted on kriisiseisundis ega suuda veel pakkuda tootmist kasumlike toodetega, on personali stabiilsus nendes ettevõtetes sunniviisilise iseloomuga. Selle stabiilsuse üheks põhjuseks võib olla töötajate vähene konkurentsivõime tööturul. Tõsi, lahknevus mõistete "personali stabiilsus" ja "tööjõu stabiilsus" vahel uute dünaamiliste tingimustega kaasaegne tootmine sotsioloogilises kirjanduses varjatakse seda viidetega tõsiasjale, et stabiilset meeskonda iseloomustab töötajate koosseisu teatav püsivus koos ratsionaalse liikuvusega seoses töötajate ametliku ja ametialase tõusuga, nende kvalifikatsiooni tõusuga. See tähendab, et töökollektiivide stabiilsus on töötajate isikliku koosseisu teatav püsivus, mis on kombineeritud töötajate ratsionaalse liikuvusega seoses töötajate kutse- ja tööalase edenemisega nende kvalifikatsiooni kasvu tõttu.

* 102: (Vt: Ukraina ühiskond: sotsiaalsete muutuste monitooring (1994 - 1999): Info- ja analüütilised materjalid / Toimetanud V. M. Vorona, A. A. Ruchka. M., 1999. Lk 66 - 69. )

Meie hinnangul on jätkusuutlikkuse kontseptsioon paremini kooskõlas uue arusaamaga kaadri voolavuse rollist. See sisenes kodumaisesse töösotsioloogiasse 80ndate keskel. Seega tegi V.S. Panjukov ettepaneku mõista jätkusuutlikkust kui tootmismeeskonna omadust (võimet) säilitada ja arendada oma sotsiaalset ja tootmispotentsiaali personali dünaamika (vähendamine, muutus, areng, käive, edutamine jne) tingimustes.

Nagu näeme, peetakse stabiilseks meeskonda sellist, kus tööjõu dünaamika viib meeskonna sotsiaalse ja tootmisvõime säilimiseni või kasvuni või muude tööprotsessi tagavate toiminguteni. Ebastabiilne meeskond on selline, kus töötajate vähendamine, ümberpaigutamine või vallandamine viib selle potentsiaali languseni. Ka väliselt stabiilseid (püsivaid) meeskondi, mille tootmispotentsiaal kipub sisemiste varjatud protsesside tulemusena vähenema, tuleks pidada kõikumatuks.

Jätkusuutlikkust ei tohiks samastada tootmismeeskonna stabiilsusega, sest see on seeläbi vastuolus töötajate voolavusega – meeskonnast lahkumine omal soovil või vallandamine töödistsipliini rikkumise tõttu.

V.S. Panjukovi sõnul pole selline vastandumine midagi muud kui üksikute teadlaste ja ettevõtete juhtide nägemuses puhtmajanduslik lähenemine, mis on tingitud ulatusliku tootmistüübi traditsioonidest. Teatud rolli mängib siin voolavusprotsesside mõistmise mehaaniline ülekandmine uutesse ajalootingimustesse. Uutes tingimustes moodustavad voolavus koos personali värbamise ja kohandamise protsessidega ettevõttes koos potentsiaalse (varjatud) ja tehasesisese (reaalse) mobiilsuse protsessidega ettevõtte ühtse personali jätkusuutlikkuse süsteemi. Tootmismeeskonna personali jätkusuutlikkuse süsteemi iga element peab toimima optimaalselt, võttes arvesse kõigi võimaluste ärakasutamist, mis tagavad kõrge kvaliteediga personali valiku ja võimetele ja kvalifikatsioonile vastava paigutuse, töötajate ratsionaalse liikumise ettevõtte sees, et maksimeerida. meeskonna sotsiaalse ja tootmispotentsiaali moodustavate töötajate tööjõupotentsiaali kasutamine * 103.

* 103: (Vt: Panjukov V.S. Personali stabiilsus tööstuses (sotsiaalse juhtimise teooria ja meetodid). K., 1976. Lk 11–26.)

Seega loob tööjõu jätkusuutlikkuse süsteem väga soodsad tingimused tööjõu liikuvuse juhtimiseks.

Materjali õppimise hõlbustamiseks jagame artikli teemadeks:

5. Olenevalt töötaja vanusest ja soost. Vanuselise koosseisu uurimisel on soovitatav kasutada järgmisi rühmitusi: 16-17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60— 64, 65 aastat ja vanemad. Asjakohasuse suhe vanuserühmad töötajate koguarvus on esitatud personali vanuselise struktuuri kujul. Organisatsiooni personali sooline ja vanuseline struktuur arvestab lisaks vanusele ka töötajate sugu.

6. Haridustaseme järgi eristatakse kõrg-, mittetäieliku kõrg-, keskeri- ja kesk-üldharidusega töötajaid.

Lisaks ülaltoodule võib organisatsiooni personali struktuuri käsitleda ka teistes kategooriates.

Personalijuhtimise tehnoloogia arendamine. Personalijuhtimise tehnoloogiate hulka kuuluvad: värbamise korraldamine, valik, personali vastuvõtt, selle äri hindamine, karjäärinõustamine ja kohanemine, koolitus, tema ärikarjääri juhtimine ja ametialane tõus, motivatsioon ja töökorraldus, konfliktide ja stressi juhtimine, pakkumine sotsiaalne areng organisatsioonid, töötajate vabastamine, suhtlemine ametiühingute ja tööhõiveteenistustega.

Personalijuhtimise aluspõhimõtted - reeglid, põhisätted ja normid, mida juhid ja spetsialistid peavad personalijuhtimise protsessis järgima, hõlmavad:

Teaduslik lähenemine, demokraatlik tsentralism, planeerimine, juhtimise ühtsus;

Kombinatsioon käsu ühtsusest ja kollegiaalsusest, tsentraliseerimisest ja detsentraliseerimisest; lineaarne, funktsionaalne ja sihtjuhtimine;

Otsuste täitmise jälgimine.

Kõik personalijuhtimise põhimõtted viiakse ellu koostöös, igakülgselt ja operatiivselt.

Ettevõtte personalijuhtimise meetodid jagunevad kolme rühma:

Administratiivne: personalijuhtimisstruktuuri moodustamine; vertikaalsete ja horisontaalsete sidemete loomine juhtide ja spetsialistide vahel, personali värbamine ja valimine jne;

Majanduslik: rahalised stiimulid materiaalsete toetuste kehtestamine; majandusnormide ja -standardite kehtestamine jne;

Sotsiaalne ja psühholoogiline: meeskonnatöötajate sotsiaalne ja psühholoogiline analüüs; moraalsed stiimulid töötajatele jne.

Personali käitumise reguleerimine toimub järgmiste institutsioonide abil:

Jäigad institutsioonid on harta, samuti organisatsiooni juhtorganite poolt nõuetekohaselt vastu võetud sisedokumendid;

Areng organisatsiooniline struktuur juhtimine;

Personali korraldamine;

Kutseõppe korraldamine;

Ettevõtte personali hindamine;

Konfliktide juhtimine ettevõttes. Vaatame neid funktsioone lähemalt.

Personalipoliitika kujundamine

Personalijuhtimine algab ettevõtteid ja tööturu kujunemise tingimusi arvestava personalipoliitika väljatöötamisega. Personalipoliitika Organisatsioon peab olema tihedalt seotud tehniliste ja investeeringutega. Vastasel juhul on kapitaliinvesteeringute ebaefektiivne kasutamine vältimatu (puuduvad valdavad töötajad uus tehnoloogia), või inimressursi kadu (võimekad ja kvalifitseeritud inimesed ei leia organisatsioonis nende vajadustele vastavat tööd).

Personali planeerimine

Personaliplaneerimine on element ühine süsteem ettevõtmise planeerimine, mille raames ülesanded selle tagamine tööjõud vajalik kogus ja kvaliteet, samuti sotsiaalsete suhete parandamine.

Personaliplaneerimine võimaldab määrata: kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus neid vaja läheb; millised nõuded kehtivad teatud töötajate kategooriatele; kuidas meelitada vajalikku personali ja vähendada ebavajalikku; kuidas kasutada personali vastavalt nende potentsiaalile; kuidas tagada selle potentsiaali areng ja parandada töötajate oskusi; kuidas tagada õiglane töötasu ja seda lahendada sotsiaalsed probleemid; milliseid kulusid tegevused nõuavad?

Personali värbamine ja valik

Personali värbamise ja valiku protsessi rakendatakse vabade kohtade olemasolul, mis vajavad täitmist.

See protsess koosneb tavaliselt mitmest etapist:

Nõuete määramine vabale töökohale ja vabale töökohale kandideerijale;

Kandidaatide valik;

Vastutuste, tööülesannete ja konkreetsete ülesannete ümberjaotamine lähtuvalt uue töötaja isikuomadustest ja võimetest;

Kavandatav tööjõupotentsiaali taastootmise mehhanism võimaldab tuvastada, arendada ja suurendada neid komponente, mis tagavad töötaja konkurentsivõime. See annab talle kindlustunde tuleviku ja organisatsioonile oma eesmärkide saavutamise suhtes.

Motivatsiooni funktsioonid juhtimises

Juhtimisstruktuuri tõhus toimimine sõltub suuresti teatud ülesandeid täitvate inimeste huvist selle vastu.

Motivatsioon on tegevus, mille eesmärk on aktiviseerida tööjõudu ja kõiki organisatsioonis töötavaid ning innustada neid tõhusalt töötama plaanides sõnastatud eesmärkide saavutamiseks.

Juhtide kogemus kaasaegne äri näitab, et nad saavutavad edu, kui tunnistavad inimesi organisatsiooni tõhusa arengu peamiseks allikaks. Samal ajal on ebaõnnestumised oma plaanide elluviimisel kõige sagedamini seotud personali toetuse puudumisega. Sageli töötab juhtkond strateegia välja üksikasjalikult ja edastab põhjused kõigile töötajatele, kuid ei täpsusta neid iga töötaja kohta. Tippjuhtide ettevõtteplaanid ja missioonid jäävad sageli tühjaks retoorikaks. Esinejad saavad palgad lühiajaliste eesmärkide saavutamiseks ja tegevusplaanide elluviimiseks.

Organisatsioonides töötavate inimeste potentsiaali ja intellektuaalsete ressursside alahindamine on juhtimise oluline puudujääk Venemaa ettevõtted. Enamiku Venemaa ettevõtete inimpotentsiaal kujutab endast tänapäeval peamist ja ainsat konkurentsieelist.

Motivatsiooniprotsess hõlmab:

Rahuldamata vajaduste tuvastamine või hindamine;

Vajaduste rahuldamisele suunatud eesmärkide sõnastamine;

Vajaduste rahuldamiseks vajalike toimingute kindlaksmääramine.

Motivatsiooniprotsess on individuaalne inimlik vajadus(füsioloogiline või psühholoogiline), mille rahuldamine saavutatakse teatud käitumise või tegevusega. Seetõttu defineeritakse motivatsiooni ka enda ja teiste motiveerimise protsessina tegutsema isiklike eesmärkide või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. See protsess hõlmab mitut etappi inimese teadvustamata vajadustest ja nende rahuldamise vahel.

Motiveerivad tegevused hõlmavad majanduslikku ja moraalset stimuleerimist, töö sisu rikastamist ning tingimuste loomist töötajate loomingulise potentsiaali avaldumiseks ja enesearenguks. Seda funktsiooni täites peavad juhid pidevalt mõjutama töötajate tõhusa töö tegureid.

Kaasaegsed juhid pööravad suurt tähelepanu sellistele teguritele nagu:

Töö sisu mitmekesisus;

Kasv ja laienemine kutsekvalifikatsiooni töötamine;

Rahulolu töö ja selle tulemustega;

Suurenenud vastutustunne;

Initsiatiivi võtmise tingimused;

Enesekontrolli teostamine.

Tagasi | |