Projekti finantsjuhtimine. Sihtprogrammi projektide finantsjuhtimine Mida on võimalik ette näha enne projekti algust

Turumajanduses saab projekti elluviimisel ja selle tulemuste hindamisel määravaks kulutegur, mistõttu on maksumus projektijuhtimises üks peamisi objekte.

Kulujuhtimise funktsioon sisaldab projektiga kaasnevate kulude esialgset hinnangut, kulukalkulatsioonide, finantseerimisallikate ja projekti eelarve määratlemist, rahavoogude planeerimist, tulude ja kasumi prognoosimist, kontrolli kulu ja laekumise üle. Raha ja otsuste tegemine kulude ületamise ja muude finantsplaanidest kõrvalekaldumise korral.

Peamine ülesanne kulude juhtimine on projekti eelarveraamistiku järgimine ja selle elluviimisest oodatava kasumi saamine. Kulude juhtimine peaks põhinema meetoditel investeeringute efektiivsuse määramiseks ebastabiilses majanduses, mille moodustamine pole veel lõppenud. meetodid

ja kulude juhtimise tehnikaid turutingimustes käsitletakse kirjanduses laialdaselt.

Projekti kulude jaotus elutsükli jooksul on ebaühtlane ja tavaliselt struktureeritud.

Rakenda olenevalt projekti elutsükli etapist ja hindamise eesmärkidest erinevat tüüpi ja meetodid projekti kulude hindamiseks. Sõltuvalt hinnangute eesmärkidest on ka selliste hinnangute täpsus erinev.

Kulude hindamine algab projekti ressursi ja tööstruktuuri määratlemisest.

Need ülesanded lahendatakse projekti planeerimise raames ning kulude juhtimise süsteem (kuluhinnangu moodul) peaks saama selle protsessi tulemused.

Projekti maksumuse määravad tööde teostamiseks vajalikud vahendid, sealhulgas: tehnika (ost, rent, liising); inventar, seadmed ja tootmisrajatised; töötav tööjõud (lepingu alusel palgatud personalitöötajad); tarbekaubad (kirjatarbed jne); materjalid; koolitused, seminarid, konverentsid; alltöövõtulepingud; transport jne.

Kõik kulud võib liigitada: otsesed ja üldkulud; korduv ja ühekordne; fikseeritud ja muutuv töömahust sõltumise alusel; ületunnitöö tasu tööaeg.

Projekti maksumuse kalkulatsioon on sisuliselt kõigi projekti edukaks ja täielikuks elluviimiseks vajalike kulude hinnang. Nendel kuludel võib olla erinev esitus, mis on värvitud erinevate majandusnäitajate järgi.

tähendusi. Samal ajal on selliste esituste erinevused mõnikord väga peened.

Kulusid on kolme tüüpi: kohustused; eelarvekulud (tööde hinnanguline maksumus, jaotatud aja peale); tegelikud kulud (raha väljavool).

Lähtuvalt projekti elutsükli struktuurist sisaldab selle maksumus

kõik järgmised komponendid:

Uurimis- ja arenduskulud: investeeringueelsete uuringute läbiviimine, tasuvusanalüüs, süsteemianalüüs, prototüüptoodete detailne projekteerimine ja arendus, projektitoodete eelhindamine, disaini ja muu tootedokumentatsiooni väljatöötamine;

Tootmiskulud: projektitoodete tootmine, komplekteerimine ja katsetamine, tootmisruumide hooldus, logistika, personali koolitus jne;

Ehituskulud: tootmis- ja halduspinnad (uute ehitamine või vanade rekonstrueerimine);

Jooksvad kulud: palk, materjalid ja pooltooted, transport, infohaldus, kvaliteedikontroll jne;

Toodete eemaldamine tootmisest: tootmisruumide ümbervarustuse kulud, jääkide kõrvaldamine.

Ettevõtte rahavoogude juhtimise protsess põhineb teatud põhimõtetel, millest peamised on:

Informatiivse usaldusväärsuse põhimõte. Teatud raskusi valmistab infobaasi loomine, kuna puudub ühtsetel metoodilistel arvestuspõhimõtetel põhinev otsene finantsaruandlus.

Tasakaalu tagamise põhimõte. Sularaha haldamine

Ettevõtlusvood käsitlevad paljusid nende tüüpe ja sorte, mida nende klassifitseerimise käigus arvesse võetakse. Nende allutamine juhtimise ühistele eesmärkidele ja eesmärkidele nõuab ettevõtte rahavoogude tasakaalustamist liikide, mahtude, ajavahemike ja muude oluliste tunnuste kaupa. Selle põhimõtte rakendamine on seotud ettevõtte rahavoogude optimeerimisega nende juhtimise protsessis.

Efektiivsuse tagamise põhimõte. Ettevõtte rahavoogusid iseloomustab märkimisväärne ebaühtlus rahaliste vahendite laekumisel ja kulutamisel üksikute ajavahemike kontekstis, mis toob kaasa märkimisväärses koguses ettevõttes ajutiselt vaba raha. Sisuliselt on need ajutiselt vabad rahajäägid oma olemuselt mittetootlikud varad (kuni neid kasutatakse majandusprotsessis), mis aja jooksul, inflatsiooni ja muudel põhjustel kaotavad oma väärtust.

Ettevõtte rahavoogude juhtimise üks olulisemaid ja keerulisemaid etappe on nende optimeerimine.

Rahavoogude optimeerimine on nende organisatsiooni parimate vormide valimise protsess ettevõttes, võttes arvesse selle majandustegevuse elluviimise tingimusi ja omadusi.

Optimeerimise peamised eesmärgid on:

Rahavoogude tasakaalu tagamine;

Rahavoogude ajalise kujunemise sünkroonsuse tagamine;

Ettevõtte netorahavoo kasvu tagamine. Peamised optimeerimise objektid on: positiivne

rahavool; negatiivne rahavoog; rahaliste varade bilanss; Puhas rahavoog.

Ettevõtte rahavoogude optimeerimise aluseks on tasakaalu tagamine positiivsete ja negatiivsete mahtude vahel

Ettevõtete jaotamine projektidele eeldab projektijuhtimise meetodite rakendamist - projekti raames toimuvate protsesside integreeritud juhtimist. Projektijuhtimise meetodid erinevad operatiivjuhtimise tehnikatest eelkõige selle poolest, et tavajuhtimine toimib korduvate protsessidega, projektijuhtimine aga ainulaadse ülesannete kogumiga, mis tuleb lahendada piiratud aja jooksul. Näiteks pizzeria jaoks ei ole krevetipitsa menüüsse toomine tõenäoliselt projekt, sest pitsa keetmine on tema jaoks jooksev tegevus ega vaja radikaalset muutust. tehnoloogiline protsess. Samas toob suurtes kogustes külmutatud pitsat tootva ettevõtte jaoks kaasa krevettidega toodete toomine tootevalikusse muutuse hankestruktuuris ja tehnoloogilises protsessis tervikuna, mistõttu tuleks seda uuendust kaaluda alates 2010. aastast. seisukoht projekti juht.

Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen, OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskva) peafinantsdirektor. Ettevõtte strateegilise arendamise käigus oleme välja toonud kahte tüüpi projektitegevusi - programmid ja projektid. Programmid hõlmavad valdkondi, mis on korduvate standardprojektide komplektid, näiteks apteekide avamise programm, mille raames on standardprojektid avastused müügikohad. Eraldi projektidena tuuakse välja ühekordsed algatused, nagu uute tootekategooriate (näiteks optika) juurutamine, apteekide disainistandardi muudatus, IT-süsteemide juurutamine jne.
Projektijuhtimine hõlmab selliseid spetsiifilisi meetodeid nagu projekti eelarve ja ajakava haldamine, tööde dekomponeerimine jne. Kui konkreetse ettevõtte sees kasutatakse regulaarselt projektijuhtimise meetodeid, saame rääkida projektijuhtimisest ja projektijuhtimissüsteemi (PMS) loomisest, st. , reeglite ja protseduuride kogum, mis tagavad projektide tekkimise, arendamise, elluviimise ja kontrolli ettevõttesiseselt vastavalt projektijuhtimise meetoditele.

Projektijuhtimissüsteemi tõhusus

EMS-i tõhususe konkreetses ettevõttes määrab sellise süsteemiga kaasnevate kulude ja tulude kombinatsioon. Kolm peamist parameetrit, mis võimaldavad optimeerida projektijuhtimise kasutamist, on aeg, maksumus ja töö kvaliteet. Seetõttu on ettevõttes, mis uuenduste juurutamisel projektijuhtimise meetodeid ei kasuta, suure tõenäosusega kolme tüüpi kahjusid:
- uuenduste elluviimise venimisest;
- puuduliku planeerimise või ebavajalike tegevuste eksliku elluviimise tõttu eelarvete ületamise tõttu;
- tööde ebakvaliteetsest teostamisest ja nende muutmise vajadusest.

Rahalises mõttes on projekti elluviimise aja lühenemist üsna lihtne hinnata juba elluviidud projektide statistika põhjal.

Näide 1
Ettevõttel on tüüpiline ülesanne avada uus kauplus. Varem kulus selle lahendamiseks neli kuud ja pärast projektipõhise lähenemise kasutuselevõttu ja tähtaegadest rangelt kinni pidades kolm kuud. Sel juhul saab ettevõte täiendavat kasumit kaupluse varasemast käivitamisest. Kasumlikkusega 10% ja kavandatud müügimahuga esimesel kuul 500 tuhat rubla. täiendav kasum poe käivitamise aja lühendamisest ühe kuu võrra on 50 tuhat rubla.

Sarnane on olukord ka projektide eelarvete ja tööde teostamise kvaliteediga. Siin on võimalikud kaks viga: tulevaste kulude alahindamine ja ekslike tegevustega kaasnevad otsesed kahjud. Selliste vigade keskmine maksumus on tavaliselt 10-20% projekti eelarvest.

EMS-i kasutamise peamised kvalitatiivsed eelised ettevõttes on järgmised:

• kõrgem kontroll sihtotstarbeliste projektide üle. Igal projektil on selle eest vastutav juht, töögraafik ja eelarve. Projekti käik, sellele kulutatud vahendid ja saadav kasu on eraldatud ettevõtte põhitegevusest ja üldaruandlusest, mistõttu on saavutatud tulemus igas projekti etapis selgelt nähtav;
• projektide järjestamine olulisuse astme, seatud eesmärkide, oodatava tulemuse jms järgi võimaldab määrata strateegiliselt olulistele projektidele prioriteedid ressursside, personali, finantseerimise osas;
• projekti ajakava optimeerimine võimaldab ettevõtte ressursse kõige tõhusamalt jaotada mitte ainult projekti sees, vaid ka nende vahel. Samas on võimalik arvestada ressursside saadavust, projektide prioriteete, tooraine ja materjalide tarnegraafikuid, rahastamispiiranguid;
• üksikute projektide elluviimisel omandatud kogemusi saab kasutada tulevaste projektide vigade ennetamiseks, planeerimisele kuluva aja vähendamiseks, projekti elluviimiseks parima viisi valimiseks;
• tööde selge planeerimine, mis on vajalik projektijuhtimiseks, võimaldab reguleerida nende kvaliteeti.

Rakenduse tõhusus

EMS-i kasutamise tõhususe laiaulatuslikku hindamist Venemaa ettevõtetes ei ole tehtud, kuna vähe on ettevõtteid, kes kasutavad projektijuhtimist tõhusalt tavapärase juhtimise osana. Sarnasel tasemel uuringuid tehakse USA-s ja Euroopa riikides. Üks USA projektijuhtimise instituudi (PMI) koostatud uuring sisaldab andmeid enam kui 100 Põhja-Ameerika ettevõttelt ja projektijuhtimise spetsialistilt. Diagrammil on toodud PMI Instituudi PMBoK projektijuhtimise metoodikal põhineva CMS-i kasutamise efektiivsuse taseme uuringu tulemused.

Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen
Kuna meie EMS-i rakendamine oli järkjärguline, ei hinnanud me alternatiive. Sellegipoolest on projektijuhtimise juurutamise kvalitatiivsed tulemused ilmsed: näiteks laienemine piirkondadesse ilma seda tegevust vormistamata ja projektijuhtimise meetodeid rakendamata, st ilma selge võimude lahususeta, struktureeritud projektide elluviimise ajakava, dokumenteeritud äritegevus. protsessistandardite ja IT-tugi, oleks äärmiselt keeruline.

Sellel lähenemisviisil on mitmeid puudusi ja raskusi. Eelkõige nõuab projektijuhtimine, nagu iga parim juhtimistava lisateadmisi ja personali oskused, põhjustab suhtluse keerukust. Sellest tulenevalt kasvavad töötajate koolitus- ja töötasukulud.

Projektitegevuse koht ettevõtte töös

EMS-i kasutamise ulatus konkreetses organisatsioonis sõltub paljudest teguritest. Näiteks kui väike ettevõte otsustab avada uue kaupluse ja juhtkond soovib jälgida selle ettevõtmise tulemuslikkust, projektijuhtimissüsteemi loomise vajadusest pole vaja rääkidagi. On täiesti võimalik piirduda selle üksikute elementide kasutamisega, näiteks konkreetse probleemi lahendamise eest vastutava töörühma loomisega. Aga kui me räägime kümne kaupluse avamisest erinevates linnades (selle ettevõtte projektitegevus muutub püsivaks ja selle ulatus suureneb), on selle protsessi juhtimiseks vaja keerukamat struktuuri, see tähendab, et projektijuhtimise üksikud elemendid peaksid moodustama süsteem. Lisaks võetakse arvesse ettevõtte suurust, kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu, kes on võimelised seda süsteemi üles ehitama ja hooldama, juhtkonna valmisolekut olemasolevat juhtimisstiili muuta jne.

Riis. 1. Projektitegevuste esinemise võimalused ettevõtte tegevuses

Joonisel fig. 1 esimesel juhul on projektijuhtimine ettevõtte juhtimise aluspõhimõte. Selline olukord on tüüpiline näiteks tarkvara-, konsultatsiooni- ja ehitusettevõtetele. Kolmas võimalus viitab ettevõtetele, millel on väljakujunenud äri ja mis arenevad ulatuslikult. Nende jaoks on projektijuhtimise juurutamine isegi kahjulik, kuna juhtimise keerukuse korral ei too see antud juhul oodatavat kasu. Teine võimalus on kõige levinum, kuid ka kõige keerulisem: projektid viiakse ellu koos ettevõtte põhitegevusega. Tulevikus kaalume just sellist töökorralduse varianti.

EMS rakendamise etapid

Arendusdirektor vastutab tavaliselt PMS-i rakendamise eest kui inimene, kes jälgib ja juhib kõiki investeerimisprojekte. Just tema hindab tulevase süsteemi mastaape, täiendavaid vajadusi spetsialistide järele, nende ülalpidamise maksumust ja rakendamise mõju.

1. etapp. Organisatsiooni struktuuri muutmine

Algstaadiumis moodustatakse ettevõttes uus divisjon - projektibüroo. Tihtipeale algab see ühest spetsialistist, kes ühendab jooksvad tegevused projektijuhtimise funktsioonidega (see võimaldab optimeerida palgakulusid), seejärel võib järk-järgult areneda terve osakonnaks, olenevalt ettevõtte projektijuhtimise vajadusest.

Projektibüroo ülesannete hulka kuuluvad:

• projektide elektrooniliste mudelite haldamine;
• projektide arhiveerimine;
• projekti elluviimise kontroll;
• projektide kohta teabe koondamine;
• metoodiliste materjalide, standardite, juhendite koostamine;
• tüüpiliste teoste ja nende fragmentide tunnuste andmebaaside pidamine projektide ja ressursivajaduste jaoks;
• teiste osakondade töötajate koolitus ja täiendõpe.

Süsteemi moodustamise algfaasis saab osa projektitegevuste säilitamise tööst olemasolevate spetsialistide vahel ära jagada. Näiteks metoodiliste dokumentide koostamise ja projekti eelarve kontrolli saab usaldada planeerimis- ja majandusosakonnale, ressursihalduse - personaliosakonnale jne.

Projektitegevuse juhtimiseks moodustatakse ettevõtte tippjuhtide ja võimalusel ka aktsionäride hulgast investeerimiskomitee, kuhu kuuluvad tavaliselt müügi-, tootmis-, turva-, personali-, IT-, harvem - direktorid - tegevdirektor. Investeeringute komitee otsustab projektide vastuvõtmise, käivitamise ja lõpuleviimise ning tuleb kokku perioodiliselt või arutatavate küsimuste korral. Komisjoni tegevust ja otsuste staatust reguleerib vastav määrus.

Projektide operatiivjuhtimist teostavad kuraator ja projektijuht. Projekti ajakava, eelarve, ulatuse ja piiride muutmise volitused on juhtkonna kõrgeimal tasemel ja antud projekti sponsorile, kellele määratakse sageli sobiv tippjuht. Näiteks poe avamise projektis on kuraatoriks müügidirektor. Tavaliselt kinnitab projekti kuraatori kandidatuuri investeerimiskomisjon. Kuraator omakorda määrab projektijuhi ja kinnitab tema pakutud meeskonna koosseisu.

Projektijuht võib olla pühendunud juht või projekti algataja, kes ühendab selle tegevuse põhitööga. Juht teeb süüa projekti dokumentatsioon, vastutav operatiivjuhtimine projekti kulgu, tagab kavandatud tööde elluviimise, koostab ettepanekuid plaanide muutmiseks, koordineerib tehnilisi ja inimressursse.

Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen
Meie ettevõttel ei ole projektibürood as eraldi struktuur, sellest hoolimata on projektijuhtimise protsess vormistatud. Programmidesiseste projektide puhul on vormistatuse aste kõrge, neil on äriprotsessid, mis määratlevad lahendatavad ülesanded, vastutus nende ja otsustusprotsessi enda eest, projektide tähtajad, standardsed äriplaanid, kulumäärad, nõutav tootlikkus jm e Üksikprojektide puhul püüame võimalikult laialdaselt rakendada olemasolevaid standardeid, kuid vaatame lähemalt projekti elluviimiseks vajalikke ressursse ja selle elluviimist.

EMS-i loomisel on vaja lahendada töötajate aja jagamise küsimus põhi- ja projektitegevuste vahel. See on eriti oluline juhul, kui projektidele eraldatud töömaht hakkab võtma olulise osa töötajate ajast. Sellise jaotuse jaoks on mitu võimalust:

• projektijuhi poolt vajalike ressursside “ostmine” funktsionaalselt juhilt (osa vormis projektile pühendatud ajast);
• personali täielik allumine projektijuhile selle elluviimise ajaks või selle personali vajaduse ajaks;
• projektis tekkiva ülesande seadmine mitte konkreetsele täitjale, vaid funktsionaalse üksuse juhile.

Esimene võimalus on rakendamise mõttes keeruline, kuna see nõuab töötajate tasustamisskeemide väljatöötamist, kuid on ka kõige lähemal projektijuhtimise ideele. Teine võimalus võib olla ebaefektiivne töötajate alakasutamise tõttu. Seetõttu kasutatakse kõige sagedamini kolmandat võimalust, kui projekti üldine juhtimisstruktuur muutub vähem mobiilseks, kuid puudub töötajate kahekordne alluvus, mis põhjustab tavaliselt maksimaalseid probleeme. Selle meetodi eeliste hulka kuulub ka funktsionaalse juhi vabadus kasutada ülesande lahendamiseks üksuse ressursse.

2. etapp. Regulatiivse dokumentatsiooni väljatöötamine

Konkreetse ettevõtte projektijuhtimise standardites on vaja võimalikult konkreetselt kirjeldada: kes, millal ja mida peaks EMS-i toimimiseks tegema. See dokument peaks sisaldama järgmisi elemente:

• ettevõtte poliitika projektijuhtimise valdkonnas;
• projektide liigitamine ja üksikute algatuste projektiks väljatoomise kriteeriumid;
• projekti äriprotsessi kirjeldus organisatsioonis (kuidas projekti käivitatakse, kinnitatakse ja ellu viiakse ning kes selle eest vastutab).

Standardi detailsus sõltub ettevõtte projektide keerukusest ja arvust, samuti protsessi kaasatud töötajate arvust. Ettevõtte poliitika projektitegevuste valdkonnas kirjeldab projektijuhtimise kohta ettevõtte üldises juhtimises. See sisaldab reegleid põhitegevuse eraldamiseks projektitegevusest ja nende koostoime reegleid, vastutuse jaotust projektitegevuse, selle juhtide ja täitjate eest. Nii et ettevõtjad, kelle eelarve ületab teatud summa, saab suunata eraldi projekti. Teiseks kriteeriumiks võiks olla projekti ulatus. Kui ettevõtja ei nõua suuri investeeringuid ja hõlmab ettevõtte kahe allüksuse tegevust, siis seda eraldi projektina välja ei tooda, aga kui see puudutab kolme või enamat allüksust, siis tuuakse välja. Näiteks võiks tuua ettevõtte ümberstruktureerimise projekti, automatiseerimise, uue motivatsioonisüsteemi juurutamise vms.

Riis. 2. Projekti läbimise äriprotsessi kirjelduse lihtsustatud näide

Kuigi projektid on ainulaadsed ettevõtmised, võimaldab klassifikatsioon kasutada sarnaste projektide puhul olemasolevat kogemust ja statistikat. Sõltuvalt eesmärkidest on projekte:

• sortimendi arendamine;
• turustuskanalite arendamine;
• tootmise arendamine;
• tugiüksuste arendamine;
• juhtimise kvaliteedi parandamine;
• äritegevuse mitmekesistamine.

Klassifikatsioon võib olla ka hierarhiline (kõigepealt rakendusala, seejärel sisu järgi):

a) turundus:

• sortimendi arendamine;
• müügivõrgu arendamine;
• edendamismeetodite arendamine;
• logistika arendamine;

b) tootmine:

• olemasolevate tootmisruumide moderniseerimine;
• uute tootmiskohtade loomine;
• tootmisprotsessi täiustamine;

c) pakkudes:

• juhtimisprotsesside automatiseerimine;
• äriprotsesside ümberkorraldamine;
• tugiosakondade tõhususe parandamine.

Iga valitud tüüpi projekti puhul tüüpilised tööjärjestused, ressursivajadused, aeg, töö maksumus, võimalikud probleemid jne. Lisaks saab kirjeldada kuraatori ja projektijuhi määramise põhimõtet. Kuna ettevõttes viiakse ellu projekte, võib standard muutuda.

Järgmise sammuna kirjeldatakse projekti läbimise äriprotsessi ettevõttes. Äriprotsessi skemaatilise esituse näide on näidatud joonisel fig. 2.

Äriprotsessi üldine struktuur võib olla detailne ja keeruline kuni konkreetsete töötajate üksikute tegevuste kirjeldamiseni.

PMS-i loomise otsus tähendab, et ettevõttel on mitu samaaegselt ellu viidud projekti ehk projektide portfell. Enamasti viiakse ettevõttes projekte läbi paralleelselt jooksva tegevusega. Standardis on ette nähtud ka jooksvate ja projektitegevuste kooskõlastamise reeglid.

Projektiportfelli haldamine on tavaliselt üles ehitatud konkurentsipõhiselt. Saate luua portfellis olevate projektide vahel konkurentsi, määrates neile oleku ja prioriteedi. Näiteks võib olek võtta järgmisi väärtusi:

• arendamisel;
• käivitada;
• jooksmine;
• peatatud;
• lõpetatud;
• tagasi lükatud;
• edasi lükatud.

Projekti staatuse muutmine toimub pärast selle läbivaatamist investeerimiskomisjonis ettevõtte poolt vastu võetud piirtingimuste alusel. Näiteks võetakse täitmisele vastu projekt, mille tasuvusaeg on vähemalt kolm aastat, IRR väärtus vähemalt 25% jne. neid, siis on staatus “edatud”, kui projekt lükati tagasi, siis on edastatakse arhiivi staatusega "tagasi lükatud" ja kui projekt saadetakse läbivaatamiseks, siis staatus ei muutu.

Projektidele määratakse lisaks staatusele prioriteet. Näiteks vaikeprioriteet on kolm. Projektide puhul, mis on ettevõtte strateegiliste eesmärkide või suurema kasumlikkuse seisukohalt suurema tähtsusega, tõstetakse prioriteetsust kahele või ühele, teiste puhul võib selle langetada neljale-viiele. Lisaks võib projektide prioriteetsus nende elluviimisel muutuda. See aitab kaasa projektijuhtide efektiivsemale tööle, innustab konkureerima.

3. etapp. Automatiseerimine

Hoolimata asjaolust, et EMS-i automatiseerimiseks mõeldud tarkvaratoote valikule on pühendatud tohutult palju artikleid, tuleks praktikas juhinduda ettevõtte tegelikest vajadustest. Nii et suure ehitusorganisatsiooni jaoks, mis vajab täielikku materjalide arvestust, vahetustega tööd jms, on vaja professionaalsel tasemel süsteemi (Primavera Enterprise, Spider Project). Väiksema ettevõtte jaoks sobivad Microsoft Project ja OpenPlan Pro. Neil on rikkalikud rühmatöö võimalused: ühtse ressursside kogumi loomine, juurdepääs projektidele veebiliidese kaudu, integreerimine posti- ja raamatupidamisprogrammidega. Venemaal on ka süsteeme, mis rakendavad projektide eelarvestamise ja juhtimisarvestuse funktsioone ning automatiseerivad dokumendivoogu (TLÜ "Projektihaldus", mis põhineb "1C: Enterprise 8.0"). Kuid need ei asenda täielikult automatiseeritud PMS-i, kuna need ei ole mõeldud projekti ajakavade optimeerimiseks ja projektiressursside haldamiseks.

Miinimumnõuded, millele automatiseeritud projektijuhtimissüsteem (sh selleks kohandatud MS Excel) peab vastama, on järgmised:

• teoste dekomponeerimise võimalus, nende kestuse planeerimine ja nendevahelised seosed;
• oskus planeerida tööde tegemiseks vajalikke ressursse;
• tekkiva töögraafiku optimeerimine ressursipiirangutega ja ilma;
• töögraafiku muutmise riskide hindamine;
• koostatud tööplaani täitmise jälgimine;
• aruannete koostamine lähtuvalt plaanidest ja töö faktidest.

Rakendamisel automatiseeritud süsteem mis toetab projektijuhtimist, tuleb see integreerida ettevõtte olemasolevate eelarve- ja juhtimisarvestussüsteemidega. Loomulikult toob see kaasa lisakulusid, kuid sellise integratsiooni puudumisel langeb süsteemi efektiivsus, kuna väheneb projektide edenemise tegelike andmete sisestamise efektiivsus.

Muutused finantsjuhtimises

Finantsjuhi jaoks on PMS-i seadistamisel kõige olulisem kirjeldus, kuidas projekti kulusid ja rahavooge juhitakse. Nende protseduuride kasutuselevõtt eeldab kehtivate eelarvestamise ja maksete tegemise reeglite muutmist. Kõige sagedamini eraldatakse ettevõtte projektide kogum eraldi CFU "Investeerimistegevus" või "Projektikeskus". CFU eelarved koondatakse kogu ettevõtte eelarvesse, justkui oleks tegemist eraldi divisjoniga. FSC-s säilitatakse iga projekti jaoks ka täielik eelarvete komplekt.

Näiteks alustab ettevõte tootmishalli kaasajastamise projekti. Plaanis on soetada lisavarustust, kehtestada täiendav vahetus ning juurutada kvaliteedikontrollisüsteem. Projekt viiakse läbi ilma kaupluse tööd peatamata. Projektist saadava majandusliku kasu arvutamisel võetakse arvesse toote lisamahtu, mida see töökoda suudab toota.

Siiski on problemaatiline eraldada eraldi projektile ainult täiendavat tootmismahtu. Seetõttu viiakse projekti elluviimise algusest peale kogu kauplus põhitegevuselt üle investeerimistegevusele ning poe maksumust hinnatakse nii, nagu oleks tegemist eraldi ettevõttega. Vastavalt CFS-ile, millele kauplus varem kuulus, koguneb tulu kaupluse maksumuse ulatuses, FSF-i järgi "Investeerimistegevus" - kulu sama summa ulatuses. Pärast projekti elluviimist tehakse pöördoperatsioon. Seejuures võib töötoa loodud lisandväärtuse hulk jääda investeerimistegevuse CFU-sse või minna algsesse CFU-sse.

Teise näitena võib tuua ettevõtte tootmisvõimsuse suurendamise projekti, mille käigus toodetud tooteid müüakse läbi oma turustusvõrgu. Projekti täielik mõju avaldub kasumis, mida ettevõte saab täiendavate toodete müügist jaehindadega. Juba olemasolevas müügivõrgus hakatakse müüma uusi tooteid. Ülesanne muutub veelgi keerulisemaks, kui tooteid müüakse hiljuti avatud kauplused, mida peetakse ka tasuvusfaasis investeerimisprojektideks. Tavaline viga sellises olukorras on tootmisprojekti tasuvuse arvutamine ettevõtete grupi kui terviku jaoks. See ei võimalda meil jagada uute müügikohtade avamise ja moderniseeritud tootmise mõju.

Projekti tegeliku mõju arvessevõtmiseks võite kasutada siirdehindade mehhanismi. Sel juhul määratakse hind, millega tootmine müüb tooteid oma kauplustesse, samalaadsete toodete olemasoleva hulgihinna tasemel. Tootmise lisandväärtus omistatakse ettevõtte investeerimistegevusele ja tasub ära tootmisvõimsuse suurendamise projekti, jaotusvõrgu lisandväärtus aga suunatakse vastavatele kauplustele ja projektidele.

Projektide elluviimisel osa töid viibib, ilmuvad uued, varem planeerimata tööd, lisaks võib tööde maksumuse esialgne kalkulatsioon muutuda. Selle tulemuseks on uus süsteem planeeritud ja tegelike andmete tavapärase analüüsi tulemused osutuvad ebaesinduslikeks, tuleb läbi viia kulude ja töömahu kõrvalekallete faktoranalüüs. Seetõttu on vaja lisaks eelarve täitmise aruandele esitada lisavorm (tööde tegemise aruanne) või need kaks vormi ühendada.

Näide 2
Oletame, et kuuks oli planeeritud kümme töökohta eelarvega 12 000 dollarit. Kuu lõpus selgus, et kasutatud eelarve ulatus 5000 USA dollarini. Pärast faktoranalüüsi tegemist selgus aga, et neli 8000-dollarise eelarvega tööd lükati järgmisesse kuusse ja ilmus uus 300$ maksev töökoht. Näha on, et algselt planeeritud töö järgi oli eelarveks 4 tuhat USA dollarit (12 tuhat miinus 8 tuhat) ning arvestades uus töökoht summaks saab olema 4,3 tuhat USA dollarit. Seega ulatus hinnatõusust tingitud eelarve ülejääk 700 USA dollarini. Kogu eelarve dispersioon 7 000 dollarit jaotatakse kulude erinevuseks, millele on lisatud 0,7 000 dollarit, ja ulatuse erinevuseks, millest on lahutatud 7,7 000 dollarit (8 000 miinus 0,3 000 dollarit). Teine raskus seisneb selles, et projekti ajakava kohandatakse pidevalt ja see toob kaasa maksete ja eelarves ette nähtud maksete ajastamise nihkumise ühele kuule. Seega, kui kuueelarve raames on veel võimalik saavutada vastuvõetav planeerimistäpsus, siis aastaeelarve aegub kahe-kolme kuuga. Sellises olukorras tasub kaaluda ettevõtetes jooksva eelarve kasutuselevõttu, mida vaadatakse regulaarselt üle.

Samuti muutub graafikuväliste maksete lahendamise kord. Projektijuhtimises ei ole harvad juhused, kus ette tuleb ootamatuid töid või tõuseb tööde maksumus. Sellise makse kohta otsuse tegemisel tuleks silmas pidada, kuidas see muudatus mõjutab üldeelarve projekt. Võimalik, et projektiga on varemgi kokku hoitud ja sellest tulenev töö jääb kinnitatud eelarve piiresse, kuid see ei pruugi nii olla. Selle probleemi lahenduseks on eelarve ülemäärase limiidi kehtestamine (näiteks 5%), mille piires on lubatud ületamised pärast nende kinnitamist projekti kuraatori poolt. Ja ainult selle piirmäära ületamisel algatatakse investeeringute komisjonis projekti eelarve läbivaatamise menetlus.

Automatiseeritud projektijuhtimissüsteemi ning juhtimis- ja raamatupidamissüsteemide integreerituse puudumine võib kaasa tuua EMS-i kasutamise efektiivsuse olulise languse. Projektijuhtimise spetsiifikast tulenevalt pole see ülesanne aga sugugi triviaalne. Seega on projektijuhtimise rakendamisel vaja jälgida olemasoleva kulude kodifitseerija asjakohasust - võib ka selguda, et mõne artikli puhul on vaja lisada täiendavaid üksikasju.

Projekti eelarve moodustatakse tulevaste maksete andmete importimisel ettevõttes kasutatavasse eelarvestamissüsteemi. Projekti töögraafiku koostamisel on vaja projektijuhtimissüsteemi sisestatud töödele koheselt määrata kuluartiklite koodid, et teha kindlaks nende selge vastavus eelarvepunktidele. See ülesanne langeb tavaliselt töötaja õlule. finants osakond või projektijuht. Võite kasutada ka valmis tööfragmentide teeki koos määratud koodide, esitajate ja konfigureeritud suhetega. Tegelike makseandmete automaatsesse EMS-i laadimise protseduur on mõnevõrra keerulisem. Probleemid on võimalikud, kui tekivad maksed, mis ei ole esialgses töögraafikus ette nähtud (st ei sisaldu perioodi alguses eelarvestamissüsteemi laetud eelarves). Sel juhul tuleb info uute töökohtade kohta käsitsi sisestada.

Konsultandi arvamus
Grigory Tzipes, IBSi projektijuhtimise peakonsultant.
Muudatused töögraafikus toimuvad muudatuste juhtimise osana vastavalt projektijuhtimise üldisele metoodikale. Kui ajakava muutmine toob kaasa eelarve korrigeerimise, tuleb see kokku leppida finantsosakonnaga ja vajadusel investeeringute komisjoniga. Ajakava muutmise võimalus ja töötajate vastav volitus peaks kajastuma ettevõttes kehtivates projektijuhtimise reeglites. Info maksete kohta sisestatakse on-line projekti eelarve täitmise aruandesse ja vajadusel kogu ettevõte. Planeeritud näitajates muudatusi ei tehta, vastasel juhul pole eelarve tegeliku täitmise analüüsil mõtet.

Personali vastupanu

enamus peamine raskus projektijuhtimise elluviimisel, nagu ka muude juhtimissüsteemi muudatuste puhul, on personali vastupanu.

Sellise süsteemi juurutamise algatajaks võivad olla kolme juhtimistasandi töötajad: ettevõtte tippjuhtkond, projektijuhtimise spetsialistid või projektitäitjad ehk siis tavatöötajad. Esimesel juhul on rakendamine direktiivne ega koge rahapuudust. Loodud süsteem ei pruugi aga arvestada esinejate vajadustega ja olla ebaefektiivne. Teisel juhul on süsteem üsna funktsionaalne, kuid võib esinejate jaoks olla äärmiselt keeruline ja nõuda suure hulga andmete sisestamist. Kolmandal juhul on süsteemi lihtne kasutada, kuid tõenäoliselt ei rahulda see kahe esimese taseme vajadusi. Väljapääs olukorrast on katse arvestada kolme tasandi vajadusi ning kõik nad peaksid osalema süsteemi metoodika väljatöötamises. Näiteks esmase planeerimise viivad läbi professionaalid, kasutades ajakava, edasised toimingud ja tööde täpsustamine teostavad töövõtjad ning juhtkond saab infot kogu projektiportfellist.

Vastupanu põhjuseks on ka töö läbipaistvuse, tööviljakuse, vastutuse jaotuse suurendamine ning ettevõtte sõltuvuse vähendamine konkreetsetest spetsialistidest. Kui see juhtub samal palgatasemel, tekitab see kindlasti rahulolematust, mistõttu on hädavajalik luua projektidesse kaasatud personali motivatsioonisüsteem. Seetõttu võib töötajate vahel tekkida isegi konkurents võimaluse pärast projektides osaleda.

Projektijuhtimise rakendamisel algab erinevate projektide vahel konkurents ressursside (rahaliste, inimlike jne) pärast. Seda probleemi saab lahendada ainult nii projektide kui ka jooksvate tegevuste maksete selge prioriseerimisega. Kui seda ei tehta, otsustatakse ressursside jaotamine ainult juhtide tasandil ja see sõltub nende mõju määrast finants- või peadirektorile.

Projektijuhtimise juurutamine ettevõttes on iseenesest projekt. Seetõttu, nagu igal teisel projektil, peavad sellel olema selged eesmärgid, vastutavad isikud, tööplaan ja tulemus. Ainult sel juhul võime öelda, et projektijuhtimise meetodid ettevõttes on nõudlikud.

Konsultandi arvamus
Grigory Tzipes
Projektijuhtimise süsteemi rakendamisel näeme kolme peamist võimalust personali vastupanu ületamiseks - agitatsioon, sundimine ja motiveerimine.
Agitatsioon on selgitus tulevastele projektijuhtidele ja töötajatele, kes selle elluviimisse kaasatakse, milleks on projektijuhtimine ja mida need inimesed selle kasutamisest võidavad. Nagu kogemus näitab, on suurimaks vastupanuseks tegude vormistamine ehk vajadus täita suur hulk dokumente ja hirm tegevuste jälgimise ees. Muidugi, olukorras, kus projekt viiakse edukalt ellu, võib selline vormistamine tunduda ajaraiskamisena. Aga kui projekt ei lähe nii nagu plaanitud (mida juhtub mitte nii harva), võimaldab just formaalsuste järgimine säästa end sekeldustest ja ebaõiglastest süüdistustest ("Hoiatasin selle eest, siin on märkus"). Ja samal ajal suureneb järsult projekti läbipaistvus kõigi huviliste jaoks, vähenevad võimalused “probleemsetes vetes kalastada”.
Stimuleerimine(sund) tähendab selliste reeglite ja protseduuride loomist, mis ei võimalda projektis teatud toiminguid ellu viia ilma teatud vorminõudeid täitmata (näiteks ei maksta ilma finantsdirektori vastava avalduse ja viisata).
Motivatsioon tuleks üles ehitada objektiivse ülevaate põhjal iga töötaja panusest projekti edusse. Tavaliselt pakume lisatasusid töötajatele, kes ei ole mitte ainult projektiga seotud, vaid ka seda teenindajatele (finantsistid, juristid), et vältida asjatuid viivitusi otsuste tegemisel. Projektijuhtimise pilootrakenduse etapis saavad nad lisatasusid mitte isegi projekti õnnestumise eest, vaid lihtsalt selle eest, et nõustuvad uute reeglitega mängima ja projekti ellu viima. Tulevikus saavad boonuste aluseks projekti tulemused (sh rahalised), kuna praeguses etapis on oluline mitte ainult panna inimesi EMS-i järgi töötama, vaid ka suunata neid edule. Ja me ei tohi unustada motivatsiooni mittemateriaalset poolt. Projektijuhid on varem tavalised töötajad, kes on pärast projektijuhtimise juurutamist omandanud uue ametialase staatuse ja suurendanud järsult oma turuväärtust.

Kasutusefektiivsus tähendab SMS-i hindamist ettevõtte juhtide poolt.

Kui olete kindlaks määranud projekti jaoks vajalikud ressursid, nende hinna ja vajaliku koguse, tekib vajadus raha järele.

Jätame sügavad arvutused rahastajate hooleks. Sina ja mina peame suutma neile ülesande seada ja arvutuste tulemusi mõista. Siin peamised küsimused, mis juhile huvi pakuvad.

Kui palju raha vajame ja millal?

Kas me saame seda endale lubada?

Kust saada puuduolevad vahendid: emafirma, muud projektid, välisinvestorite kaasamine, laenud?

Millal me projekti investeeritud raha tagastame?

Millal saavutame planeeritud kasumimahu?

Loomulikult on projekt alati mingil määral riskantne sündmus. Seetõttu on rahalisest vaatenurgast mõtet vaid siis, kui selle tootlus ületab selle, mida saame suhteliselt riskivabadesse instrumentidesse investeerides, näiteks hoiused suurtes riigipankades.

Projekti finantsjuhtimise kaks alusdokumenti on kalkulatsioon ja eelarve.

Projekti kalkulatsioon- projekti kulude loetelu punktide kaupa.

Näide. "Premium klass" kategooria P-44T seeria maja kahetoalise korteri remondi kalkulatsioon (ilma materjalikuluta) c.u.

Parketilaua paigaldamine	38,5	M 2		346,5
Põrandaliistu seade		m/n
Köögis põrandal keraamiline plaat	9,6	m 2		201,6
Kompleksne remont c / a ("Võtmed kätte") vannitoa seinte muudatusega (hind sõltub projekti täiusest)		PC
Kogu korteri elektrijuhtmestiku terviklik vahetus koos elektrikilbi paigaldamisega (maksumus sõltub projekti täiusest)	51,3	m 2		1795,5
Radiaatorite täielik vahetus		PC
Ukse paigaldamine (väärtus kuni 300 dollarit)		PC
Pöörduste paigaldamine (kuni 300 dollarit)	-	PC		-
Kallakute kompleksne paigaldus (krohvimine, pahteldamine poleerimisega, värvimine)	15,7	m/n		251,2
Aknalaudade vahetus (uute paigaldus)	5,2	m/n
Kokku			10563,9

Eelarve- dokument, mis kajastab projekti raames kirjete kaupa jaotatud planeeritud kulude ja tulude ajakava. Peamine erinevus eelarve ja kalkulatsiooni vahel on mitte ainult kulude, vaid ka tulude osa olemasolu, samuti jaotus perioodide kaupa.

Eelarve näide:

Konverentsi eelarve

№	Artikkel	1. oktoober	2. oktoober	3. oktoober	4. oktoober	Kokku
	Sponsorite panused
	Liikmete panused
	Kogutulu (1+2)
	Osalejatele meened
	Ruumide eest tasumine
	Seadmete tasumine
	Õhtusöögid
	kohvipausid
	Kulud kokku (4+5+6+7+8)	140D
	Kasum (9-3)
	Brutokasum

MegaCon LLC peadirektor Andreev A.N.

Pearaamatupidaja 000 MegaCon Karaseva B.C.

Oleme ka huvitatud rahavoogude graafik (DDS, netorahavoog, netorahavoog, rahavoog) 1 projekti järgi.

1 Näide on võetud saidilt www.profitd.ru.

1 Vt jaotist 4.1.2 Projekti elutsükkel.

Kuidas see moodustub?

Enne kui seda teada saame, vajame ühte terminit,

Praegune puhasväärtus- NPV)- projekti eluea jooksul igal aastal saadud diskonteeritud tulude summa, millest on maha arvatud diskonteeritud kulud.

NÄIDE 60. Sergei Baguzin, suure IT-ettevõtte arendusdirektori asetäitja:"Äril on palju mõõtmeid. Omanik alustab reeglina kaupmehest. Analoogiliselt mehaanikaga (füüsika haru) võime öelda, et kasumi juhtimine on äritegevuse esimene mõõde (ühemõõtmeline ruum). Edasi, äri arenedes hakkab omanik (juhataja) mõistma rahanduse, personali, tegevuse, kvaliteedi juhtimise tähtsust... Tekib mitmemõõtmeline ruum. Mida rohkem dimensioone juht suudab hallata, seda kompetentsem ta on.

Mida tähendab "allahinnatud"? Fakt on see, et raha väärtus ajas muutub: reeglina see väheneb. Tänasel dollaril ja dollaril 10 aastat tagasi (rääkimata 20. sajandi algusest) on täiesti erinev kaal. Diskonteeritud - tähendab "arvestades raha väärtuse muutust ajas".

Lühiprojektide puhul (tavaliselt kuni 3 aastat) võib raha väärtuse muutuse tähelepanuta jätta 1 . Ülejäänud osas peame sellega arvestama. Kõigepealt peate määratlema allahindlus. Selle määravad ettevõtte rahastajad. Kui teil on väike ettevõte ja teete kõik arvutused ise, saate keskenduda intressimäärale, millega saate oma raha näiteks Sberbanki paigutada.

Summa diskonteerimine 1000 c.u. 10% määraga:

Allolevas näites eeldatakse, et tulude ja väljaminekute arvud on diskonteerimist arvesse võttes juba arvesse võetud (joonis 40). NPV arvutamise näide

Periood	Tulemas	Tarbimine	NPV	Kumulatiivne NPV
			-50	-50
	KOHTA		-800	-850
			-500	-1350
			-450	-1800
				-1670
				-1200
				-50

See on NPV kumulatiivse kogusummaga, mis on joonistatud DDS-diagrammil vertikaalselt. Investorit huvitavad järgmised peamised projekti seaded 1 .

NPV, mis näitab meile, kui palju raha me projektiga teenime.

PI (kasumlikkuse indeks, kasumlikkuse indeks)- projektist saadava tulu summa jagatud projekti kulude summaga.

РВР (tasuvusaeg, tasuvusaeg), need. perioodi, mille möödudes tagastame oma projekti investeeritud raha. Tavaliselt arvutatakse see diskonteerimist arvesse võttes.

IRR (sisemine tulumäär, sisemine tulumäär)- allahindlus
mille juures NPV on võrdne nulliga 2 .

Kui võrrelda IRR-i mis tahes normiga, näiteks laenude kaasamise turumääradega või ettevõttes vastu võetud projektide tulumääraga, siis võimaldab IRR-i väärtus määrata, kas analüüsitav projekt annab finantsressursside kasutamisel vastuvõetava efektiivsuse.

aasta
Koefitsient	1,000	0,90S	0,826	0,751	0,683	0,621	0,564	0,513
Summa täna	1000,00	909,09	326,45	751,31	683,01	620,92	564,47	513,16

See tähendab, et projekti elluviimise seitsmendal aastal saadud või kulutatud 1000 USD väärtus võrdub 51–3,16 USD väärtusega baas(esialgsel) perioodil.

Erinevate intressimäärade ja perioodide allahindluskoefitsiente saab arvutada iseseisvalt või määrata spetsiaalsete tabelite alusel, mis on toodud finantsteatmetes.

Seega, enne kui võtame arvutustes arvesse teatud summat tulevasel perioodil, peame selle korrutama selle perioodi koefitsiendiga. See võimaldab realistlikumalt hinnata projekti tasuvusaega ja kasumit.

1 Kuigi mõned ettevõtted kaaluvad allahindlust isegi ühe aasta jooksul: see on nõutava täpsuse ja tööjõukulude küsimus.

NÄIDE 61. Sergei Baguzin, suure IT-ettevõtte arendusdirektori asetäitja:„Oleme turustaja ja kasutame tooteäri juhtimise efektiivsuse peamise indikaatorina IRR-i (Excelis on see IRR-i funktsioon - sisemine tulumäär). Fantastiliselt mahukas indikaator! See on tundlik peaaegu igasuguste juhtimismõjude suhtes, mille eesmärk on suurendada jaotamise efektiivsust: laenude edasilükkamise suurenemine, nõuete vähenemine, varude jääkide vähenemine, müügimarginaalide suurenemine ... "

1 Annan sihilikult lihtsustatud definitsioonid. Teema põhjalikuks uurimiseks vaadake spetsiaalset
kirjandust.

2 Saan aru, et definitsioon pole päris selge. Tema selgitus jääb aga raamatu raamidest välja. Otsi sõbrast
stokers.

Joonis 40. NPV arvutamine: aastate kaupa ja aastate kaupa kumulatiivse kogusummaga

Loomulikult sõltuvad ülaltoodud näitajad arvutustest, mis on arvutuste aluseks: konstantne ja muutuvkulud projekt, eeldatav müügimaht jne.

Kui olete mõne projekti investor, peab teie poole raha saamiseks pöörduja esitama teile mitte ainult ülaltoodud näitajad, vaid ka nende arvutamise edenemise ja nende aluseks olevad arvud. Ja teie ja teie meeskond peate neid kontrollima. Siin pole vaja mitte ainult rahastajat, vaid ka turundajat ja võib-olla ka teisi spetsialiste, näiteks majandusjulgeoleku alal.

HARJUTUS 54

Koostage oma projekti jaoks suurendatud eelarve (kõige olulisemate üksuste järgi). Koostage rahavoo diagramm.

Kuidas see sulle sobib?

1. Projekti- ja projektikeskne ettevõte, majandusmudel.
   • Projekt (tellimus) kui kontrollobjekt. Projekti sidusrühmad. Investeerimis- ja äriprojektid. Tellija ja projekti teostaja eesmärgid. Prioriteet: ajastus, maksumus, kvaliteet.
   • Organisatsiooni majandusliku efektiivsuse ja finantsstabiilsuse peamised näitajad, nende juhtimise hoovad. Projektile orienteeritud ettevõtte majandusmudel.
   • Organisatsiooniressursside kasutamine projektides: projekti kulud ja ettevõtte kulud. Projektijuhi ja funktsionaalüksuse juhi vastutusvaldkonnad.
   • Projekti teostamise maksumuse hindamine täis- ja muutuvkuludega. Kogumaksumuse arvutamise meetodid, püsikulude jaotamise aluste dispersioon.
   • Ettevõtte tööjõuressursi ja põhivara kasutamise kuluarvestus ja arvestus projektides.
   • Projekti rahalise teostatavuse tagamine. Ettevõtte ja projekti finantseerimise allikad, kapitali maksumus. Käibekapitali vajadust mõjutavad tegurid.
2. Projekti kulude juhtimine selle elutsükli erinevatel etappidel.
   • Projekti elutsükkel: planeerimine, elluviimine, lõpuleviimine. Ülesanded ja finantsjuhtimise tööriistad projekti elutsükli erinevatel etappidel: eelarve koostamine, raamatupidamine, jõudluse optimeerimine ja kontroll. Projekti kalkulatsioon ja eelarve.
   • Projekti kulude eelarvestamine: artiklite koosseis, prognoosimeetodid, kuluprognooside varieeruvus ja üksikute eelarveartiklite kajastamise hetked. Kulude optimeerimine tooraine ja materjalide ostmiseks.
   • Kulude eelarve, tulude ja kulude eelarve, projekti rahavoogude eelarve seotuses. Projektijuhi juhtimisotsuste mõju modelleerimine majanduslik efektiivsus projekt.
   • Eelarve järelevalve ja kontroll selle täitmise etapis. Teenitud väärtuse meetod kui vahend projekti kulude ja saavutatud tulemuste vastavuse hindamiseks. Projekti vabade vahendite arvutamine kaudsel meetodil.
   • Projektijuhtimise aruandlus. Nõuded näitajate koostisele ja aruandlusvormidele. Projekti tulemuste ja juhi motivatsiooni vastastikune seos.
3. Projekti maksumuse arvutamine ja lähenemisviisid hinnakujundusele.
   • Kulude prognoosimise raamatupidamis- ja majanduskäsitlused. Asjakohased ja ebaolulised kulud. Projekti müügihind: strateegiline ja taktikaline otsus. Turusituatsiooni ja ettevõtte tootmisvõimsuste rakendusastme arvestamine projekti kliendile müügihinna alampiiri määramisel.
   • Raha väärtus ajas. Projekti finantseerimise tingimuste arvestamine kliendi poolt hinnakujunduses.
4. Arendusprojektid (investeering) - planeerimine ja hindamine.
   • Projekti investeerimis- ja tegevusfaasid. Mitme aja rahavoogude viimine võrreldavate väärtusteni, diskonteerimise protseduur. Kapitali maksumus ja diskontomäära valik. Finantseerimistingimuste arvestamine laenuraha projektide hindamisel.
   • Projekti finantstulemusnäitajad: investeeringu tasuvusaeg, nüüdispuhasväärtus, projekti sisemine tootlus, investeeringutasuvuse indeks. Projekti igakülgne hindamine.
5. Projekti riskid.
   • Riskide tuvastamise ja järjestamise meetodid. Kvalitatiivne ja kvantitatiivne riskihindamine. Riskile reageerimise võimalused.
   • Projekti riskijuhtimise planeerimine. Stsenaariumi eelarvestamine kui riskijuhtimisvahend.
6. Projektile orienteeritud ettevõtte finantsjuhtimine.
   • Ettevõtte strateegiate tüübid ja nende elluviimist toetavad finantsjuhtimise ülesanded. Finants- ja majandusteenistuse roll projekti tegevuste korraldamisel.
   • Rahavoogude skeem. Voogude tasakaalustamine projektide kontekstis tegevusliigi järgi: tegevus, investeering, finants.
   • Varade ja nende hankimise allikate optimeerimine. Koondanalüüs finantstulemus vastavalt selle kujunemise etappidele.
   • Planeerimise ja kontrolli tasemed, indikaatorite süsteemi kaskaad. Juhtkonna sisemine aruandlussüsteem. Juhtimisarvestuse ja eelarvestamise arvestuspoliitika. Tööriistad raamatupidamise ja eelarvestamise automatiseerimiseks "projekti" ettevõtetes.

Täienduskoolituse tunnistus mahus 32 tundi (litsents nr 3053 07.03.2017).

Sertifikaadi saamiseks peate esitama:

• kõrg- või keskerihariduse diplomi koopia (väljaspool Vene Föderatsiooni diplomi omandamise korral palun täpsustada välisriigi diplomi tunnustamise korra vajalikkust Vene Föderatsioonis vastavalt kontaktnumbrid või email)
• perekonnanime muutmist kinnitava dokumendi koopia (kui muudetud).

Liikmepakett sisaldab:

• koolitus vastavalt deklareeritud programmile;
• teabe- ja teatmematerjalide komplekt;
• ekskursiooniprogramm;
• igapäevased lõuna- ja kohvipausid.

Seminari täisprogrammiga saab tutvuda ja registreeruda kodulehel.

Võib olla ettevõtte koolitus(ainult teie ettevõtte töötajatele) või eripakkumised äriklientidele.

Riigiprogrammide finantsjuhtimise tunnused
Riiklike sihtprogrammide raames elluviidavatele projektidele, nagu juba märgitud, kehtivad kõrgendatud nõuded läbipaistvuse ning rahaliste vahendite kasutamise kontrolli ja arvestuse osas. Need nõuded on veelgi karmimad, kui rahastamisprogrammidesse kaasatakse välisinvestorid, näiteks Maailmapank.
Iga programmi elluviimist kontrolliv asutus (investorid, valdkonnaministeeriumid jne) toob projekti eelarve moodustamise, täitmise ja kontrollimise reeglitesse sisse oma nõuded, standardid ja juhised, millest peaksid juhinduma täitjad.
Töös on ära märgitud veel üks oluline sihtprogrammide rahastamise tunnusjoon. See seisneb selles, et sihtprogrammide jaoks võetakse vastu iga-aastane rahastamistsükkel, kusjuures kogu selle elluviimise perioodiks tuleb määrata projekti eelarve, mis vastab nii RBB metoodikale kui ka Maailmapanga nõuetele ning muidugi projektijuhtimise metoodika.
Need omadused mõjutavad oluliselt sihtprogrammide raames elluviidavaid protsesse ja panevad meid vaatama selliseid projekti kulude juhtimise põhiülesandeid veidi teise nurga alt, nagu näiteks: programmi kui terviku ja üksikute projektide eelarve kujundamine. ;
projektide finantseerimine, sh tegelike kulude arvestus, laekumised, kuluseisundi aruandlus ja projekti finantseerimine; projektide ja programmi kui terviku maksumuse analüüs ja reguleerimine, sealhulgas finantsauditid.
Vaatleme põhiprotsesse, mille raames lahendatakse sihtprogrammide osana projektide maksumuse juhtimise ülesandeid.
Programmi eelarve moodustamine
Projekti eelarve moodustamise protsessi põhieesmärgid on: iga-aastane üksikute projektivaldkondade rahastamisvajaduse väljaselgitamine ja planeeritavate projektikulude arvestus konkreetsete töövaldkondade, teostajate ja rahastamisallikate kontekstis; projekti finantseerimisplaani koostamine, mis kirjeldab projekti rahavoogusid, näidates ära rahaliste vahendite laekumise ja kulutamise aja; projekti kontoplaani koostamine, mis on aluseks projekti kulude autoriseerimisele, kuluarvestusele ja finantsanalüüsile.
Finantseerimise vajadus määratakse konkreetsete ülesannete täitmiseks vajalike ressursside maksumuse hinnangu alusel, arvestades kalenderplaani. Ressursid, mida tuleks projektis planeerida ja eelarves arvesse võtta, kuuluvad järgmistesse põhikategooriatesse: esinejate tööaeg; finantsilised vahendid; tootmisvahendid ja tootmisvõimsus; Seadmed ja materjalid.
Finantseerimiskavas on kajastatud nõuded investorile kuluartiklite kaupa kalendriperioodide lõikes. Nendele andmetele tuginedes kehtestatakse rahastamiskavas programmi igakuiste (kvartaalsete) kulude tase ja vastav kõigi programmi projektide elluviimiseks vajalik rahastuse tase.

Projektide kontoplaan võimaldab mitte ainult vormistada projekti kuluarvestuse protseduure ja ühtlustada neid raamatupidamise ja aruandluse nõuetega, vaid määrata ka projektisiseselt konkreetsete kululiikide vastutuskeskused.
Eraldi on vaja välja tuua kolm eelarve moodustamise etappi: Esialgne eelarve moodustatakse lepingueelses etapis töövõtja valimiseks konkursi või hanke läbiviimiseks. Raameelarve moodustatakse lepingu sõlmimise etapis ja see määrab kogu projekti finantseerimise summa. Aastaeelarve moodustatakse igaks projekti elluviimise aastaks ja see määrab raamlepingu raames planeeritava aasta rahastamise suuruse.
Rakendamise alus finantsplaneerimine on projekti plaan ja töövõtjate taotlused tööde rahastamiseks planeeritud aastal.
Projekti esialgne eelarve moodustatakse vastavalt Maailmapanga või muu investori nõudmistele ja see määrab kõik kulu põhikomponendid tegevusliikide kaupa (vt tabel 6.6).
Projekti raameelarve moodustatakse kulukalkulatsioonina hinnakokkuleppe protokolli lisana. Projekti eelarve struktuuri määratlevate dokumentide kogum võib olenevalt valdkonna nõuetest erineda. Näiteks sisaldab see vastavalt Venemaa Majandusarengu ja Kaubandusministeeriumi nõuetele ja metoodilistele soovitustele: hinnaläbirääkimiste protokolli; kuluprognoos (vt tabel 6.7); kulude jaotus kirje "Materjalid" all; kulude jaotus kirjel "Eriseadmed"; kulude jaotus kirjete “Põhipalk”, “Lisapalk”, “Sotsiaalvajaduste mahaarvamised” all; kulude jaotus kirjel "Reisikulud"; tõend üldkulude suuruse kohta hinnastruktuurile; kulude jaotus kirjel "Muud otsesed kulud"; kulude jaotus kirjel „Kolmandast osapoolest organisatsioonide ja ettevõtete tehtud tööde kulud“ (struktuur sarnaneb kulukalkulatsiooniga) (vt tabel 6.7).

Tabel 6.6. Projekti eelarve struktuur

Komponent hinnad	Hindade jaotus	Dey tüübid		Telns 3 "	sti i --- Ainult 4!
Palk	Põhiriik
	kohalik personal
	Konsultandid
	Kokku
Hüvitatav kulud	Rahvusvahelised lennud
	Mitmesugused saatmiskulud
	päevaraha
	Kohalikud transpordikulud
	Ruumide rent, eluase, bürooteenused
	Kokku
Erinevad kulud	Sidekulud
	Aruannete koostamine, kopeerimine
	/>Varustus: autod, arvutid jne.
	Tarkvara
	Kokku
Kokku

Projekti aastaeelarve moodustatakse kulukalkulatsioonina sarnaselt raameelarvele, kulude jaotusega kvartalite ja kuude kaupa.
Projekti finantsanalüüs
Projekti finantsanalüüsi protsessi eesmärk on kontrollida tööplaani täitmist ja projekti finantseerimist, et lahendada järgmised ülesanded: kulude võrdlemine ette nähtud eelarvega ja eelarvest kõrvalekallete määramine; vajalike parandusmeetmete võtmine eelarvest kõrvalekaldumise korral.
Kulude arvestust teostatakse jooksvalt nii üksikülesannete tasandil kui ka kõrgematel projektitasanditel, sh

Tabel 6.7. Kulud

№	Kuluartiklite nimetus	Summa, tuhat rubla
1	materjalid
2	Erivarustus (ainult rubriigi "T&A" all rahastatavate projektide puhul)
3	Põhipalk
4	Mahaarvamised sotsiaalseteks vajadusteks
5	Tarkvara (ainult "Muud vajadused" või "Investeeringud" all rahastatavate projektide puhul)
6	Üldkulud
7	Sõidukulud
8	muud kulud
Kokku
Käibemaks (ainult "Muud vajadused" või "Investeeringud" alt rahastatavate projektide puhul)
Koos käibemaksuga (ainult "Muud vajadused" või "Investeeringud" alt rahastatavate projektide puhul)

projekti tasandil tervikuna. Arvestada tuleb järgmiste kululiikidega: jooksval perioodil tehtud reaalsed otsesed kulud (tööjõud, materjalid jne); edasilükkunud kulud, mis ei kajastu veel raamatupidamisdokumentatsioonis, kuid mille vajadus on juba tuvastatud; "hilinenud" kulud, mis hõlmavad eelmiste perioodide kulusid, ühel või teisel põhjusel (haldusvead, arvete hiline esitamine jne), mis langesid jooksvale kalendriperioodile.
Finantsanalüüsiks kasutatakse infot projekti planeeritud ja tegeliku seisu ning projekti eelarve kohta.
Finantsanalüüsi protsessi tulemuseks on aruanne finantsanalüüs projekt, mis sisaldab järgmisi jaotisi: peamine finantsnäitajad projekt (sellisteks näitajateks võivad olla näiteks üldtuntud teenitud väärtuse näitajad);
vajalikud parandustoimingud, mille vastuvõtmine on projektijuhi pädevuses; kavandatavad muudatused eelarves, mis tuleb esitada kõrgematele asutustele.
Projekti finantsaudit
Selle protsessi eesmärk on kontrollida, kas projekt vastab projektilepingute rahastamise protseduuridele ja reeglitele.
Protsessi põhiülesanded on: projektiga seotud finantsaruannete ning makse- ja arveldusdokumentide kontrollimine; projekti aruannetes ja muudes dokumentides sisalduvate andmete usaldusväärsuse kinnitamine, raamatupidamise korra rikkumiste faktide tuvastamine; seaduse nõuete täitmise kontrollimine finantsmajanduslike toimingute tegemisel projekti elluviimisel.
Projekti finantsaudit viiakse läbi kokkuleppel investori esindajaga valitud audiitorfirma kaasamisel.
Projekti finantsauditi käigus uuritakse: projektilepingute finantseerimisega seotud dokumente; raamatupidamisdokumendid.
Selle protsessi tulemuseks on projekti auditiaruanne. Finantsaudit tuleks läbi viia igal aastal, samuti projekti lõpus.
Finantsaruanne investorile
Selle protsessi eesmärk on esitada Investorile projekti finantsaruanded.
Aruanne peaks kajastama projekti kulusid projekti kui terviku ja tööstruktuuri vahetasanditel (projekti etapid) ning tegelike ja eelarveliste kulude suhet.
Aruanne peaks sisaldama järgmist teavet: teave tehtud tööde ja kavandatava tööde mahu kohta;
tegelikult kulutatud vahendid ja prognoositavad maksed kululiikide kaupa; laekumised ja maksed finantsressursside allikate kaupa; planeeritud ja prognoositud maksete ja laekumiste võrdlus.
Aruanne peaks sisaldama ka tulevaste perioodide prognoositavaid kulusid, mis ei ole veel raamatupidamisdokumentatsioonis kajastatud.
Selle protsessi lähteandmed on esmaste finantsdokumentide näitajad ja teave projektitöö elluviimisega seotud tööjõukulude kohta. Selle protsessi tulemuseks on kvartaalne (eri projektide puhul võib sagedus erineda) aruanne Investorile.
Näide finantsaruande ülesehitusest on toodud tabelis 6.8.
Tabel 6.8. Projekti finantsaruande vorm

PROJEKTI FINANTSARUANNE
Täidesaatva organisatsiooni nimi				Projektijuht: täisnimi, e-post
				Koostanud: PP.KK.AA
projekti nimi Projekti eduaruanne koos PP.KK.AA. vastavalt PP.KK.AA. üldkirjeldus projekti staatus Selles jaotises peaks projektijuht andma projektile üldhinnangu. 1. Projekti etappide teostamine
Etapid	sterg (leek/fakt)	Lõpetama (plaani fakt)	Praegune olek			Vastutav		Põhjus kõrvalekalded
1. etapp
Lava...
2. Projekti etappide eelarve täitmine
Etapid	Projekti kontoplaan		Plaan		Fakt		Prognoos	Plaan/prognoos
1. etapp	materjalid
	Spetsiaalne varustus
	Põhipalk
	Sotsiaalkindlustusmaksed
	Tarkvara
	Üldkulud
	Sõidukulud
	muud kulud
	Maksed kokku
	Laekumised kokku
	Kviitungid – maksed				-

colspan="2">
Projekti kontoplaan

Lava...	materjalid
	Spetsiaalne varustus
	Põhipalk
	Sotsiaalkindlustusmaksed
	Tarkvara
	Üldkulud
	Sõidukulud
	muud kulud
	Maksed kokku Laekumiste kogusumma – maksed		" . ¦¦¦ "L:			-
3. Projekti eelarve täitmine
Etapid	Plaan	Fakt	Prognoos	Plaan/prognoos
materjalid		1. etapp
		Lava...
		Kokku:.
Spetsiaalne varustus		1. etapp
		Lava...
		Kokku;" - ¦ V
Põhipalk		1. etapp
		Lava...
		Kokku:
Sotsiaalkindlustusmaksed		1. etapp
		Lava...
		, Kokku: .¦
Tarkvara		1. etapp
		Lava...
		Kokku:
Üldkulud		1. etapp
		Lava...
		Kokku:
Sõidukulud		1. etapp
		Lava...
		Kokku: - ¦
muud kulud		1. etapp
		Lava...
		Kokku: ;	. .		¦ ~
Maksed kokku - -_- Laekumised kokku "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Laekumised – maksed		1. etapp –				‘
			-	.		-
		": 1. etapp" --¦ - Sr 1. etapp	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Kirjandus Scott G. Tulemuspõhine juhtimine ja avaliku ja erasektori partnerlus // Intern. Sümpoosion “Projektijuhtimine: äri. Ideed. Praktika”, Peterburi, 17.-18. mai 2005 Ekluf J.A. Projektijuhtimine suurtes sotsiaaleetiliste reformiprogrammides (koos näidetega Rootsi kogemusest) // Intern. Sümpoosion “Projektijuhtimine: äri. Ideed. Praktika”, Peterburi, 17.-18. mai 2005. Samoštšenkov S., Soshnin A., Tzipes G. Programmid ja projektid kehades valitsuse kontrolli all// Laup. Toimetised IV Vseros. praktiline konf. "Standardid kaasaegsete projektides infosüsteemid”, Moskva, 21.-22. aprill 2004. M.: FOSTAS, 2004. Tulemuslikkusele orienteeritud eelarvestamine: eesmärgid ja põhimõtted. Öko-riis-NEI. 2002. 16 lk. (www.nei.ru) Tulemuspõhine eelarvestamine: rahvusvaheline kogemus ja rakendamisvõimalused Venemaal. Fiskaalpoliitika keskus, 2002. 59 lk. (www.nei.ru) Poznyakov V, Projektijuhtimine in rahvusvahelised organisatsioonid töötamine Venemaal // Projektijuhtimine. 2005. nr 3 (3). Soshnin A. Projektijuhtimise meetodite rakendamine föderaalsete sihtprogrammide ettevalmistamisel ja rakendamisel // Intern. Sümpoosion “Projektijuhtimine: äri. Ideed. Praktika”, St.-Peterburg, 17.-18. mai 2005. Nõuded ja metoodilised soovitused organisatsioonidele - FTP “Elektrooniline Venemaa (2002-2010)” raames sõlmitavate riiklike lepingute täitjatele. Min. Vene Föderatsiooni arendus ja kaubandus, 31. mai 2004 Archibald R. Kõrgtehnoloogiliste projektide juhtimine. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tzipes G. Projektijuhtimine: standardid, meetodid, kogemused. M.: CJSC "Olimp-Business", 2003.