Liiketoimintaprosessien mallinnus toteutuksen hallinta ostaa. Vladimir Repin - Liiketoimintaprosessit

Vladimir Repin

Liiketoimintaprosesseja. Mallintaminen, toteutus, hallinta

Esipuhe

Liiketoimintaprosessien hallinta on olennainen osa nykyaikaisen yrityksen johtamisjärjestelmää. Prosessinhallintatekniikat kehittyvät aktiivisesti. Uusia työkaluja syntyy ja olemassa olevia parannetaan liiketoimintaprosessien kuvaamiseen ja säätelyyn. Indikaattoriin (metriikka) perustuvia prosessien johtamisen lähestymistapoja ja työkaluja käytetään aktiivisesti. Mutta yritysten omistajilta ja johtajilta puuttuu joskus systemaattinen ymmärrys prosessilähestymistavan kyvyistä ja sen toteuttamismenetelmistä. Hallinnon parantamiseksi se on välttämätöntä järjestelmällisesti kuvitella olemassa olevia mahdollisuuksia. Tämä kirja kertoo toteutuksen käsitteestä ja nykyaikaisten tekniikoiden ja työkalujen kyvyistä. Tavoitteeni on välittää systeeminen kuva, tarvittavat tekniikat ja käytännön toteutuskokemus. Toivon, että kymmenien konsultointiprojektien kokemusten ymmärtäminen ja yritysten työntekijöiden koulutuksen järjestäminen mahdollistavat tämän.

Luku 1 on omistettu prosessilähestymistavan toteuttamisen yleiselle käsitteelle ja selittää tärkeimmät termit ja määritelmät. Se perustelee prosessilähestymistavan toteutuksen tehokkuutta, käsittelee standardinmukaista toteutusprojektisuunnitelmaa ja siihen tarvittavia menetelmiä ja työkaluja.

Luvussa 2 käsitellään yhtä niistä tärkeimmät menetelmät– päästä päähän (monitoimisten) prosessien määrittely, analysointi ja uudelleenjärjestely. Tarkastellaan lähestymistapoja päästä päähän -prosessien hallinnan organisoimiseksi koko yrityksessä.

Luku 3 paljastaa lähestymistavan liiketoimintaprosessijärjestelmän rakentamiseen. Siinä lukija tutustuu suosituimpiin menetelmiin, löytää käytännön suosituksia yrityksen prosessijärjestelmän rakentamiseen ja esimerkkejä.

Luku 4 on omistettu prosessien kuvaamiseen operatiivisella tasolla. Keskustellaan usein käytetyistä mallinnustekniikoista ja sähköisen yritysarkiston luomisesta. Esimerkkejä liiketoimintaprosessikaavioista Work Flow -muodossa tarjotaan.

Luvussa 5 kuvataan yksityiskohtaisesti organisaation liiketoimintaprosessien standardointijärjestelmän rakentaminen, sääntelyn edut ja haitat. Sääntely- ja metodologisten asiakirjojen elinkaaren hallinnan menettelyt ja säädösten automaattinen generointi käyttämällä nykyaikaiset järjestelmät liiketoiminnan mallinnus.

Luku 6 on omistettu johtamisprosessien määrittelyyn ja prosessien johtamisen indikaattoreiden kehittämiseen. Esimerkkejä indikaattoreista on annettu. Käsitellään prosessien seurantaan ja korjaavien toimenpiteiden toteuttamiseen liittyviä kysymyksiä, PDCA-sykliin perustuvien prosessien parantamista.

Toivon, että kirjasta on hyötyä sekä yritysten omistajille ja johtajille, että organisaation kehittämisosastojen asiantuntijoille, yritysanalyytikoille ja laadunhallinnan asiantuntijoille.

Prosessilähestymistapa: toteutuksen käsite organisaatiossa

1.1. Yrityksen kypsyys prosessihallinnan alalla

Menestyksekkäästi toteuttaakseen prosessilähestymistavan johtamiseen yritysjohtajien on ymmärrettävä selvästi, mitä prosessijohtaminen on, miten organisaation prosessit tunnistetaan ja hallitaan ja miksi tämä lähestymistapa on tehokas. Käsitettä ei tulisi vain havaita intuitiivisesti, vaan se on myös muotoiltava erityisillä termeillä:

Liiketoimintaprosessi (prosessi);

Prosessiarkkitehtuuri;

Prosessin omistaja;

Prosessin kuvaus;

Prosessin sääntely;

Prosessin vakaus;

Prosessien parantaminen;

Prosessiautomaatio jne.

Esimerkki. Erään yrityksen toimitusjohtaja oli erittäin intohimoinen prosessijohtamiseen ja oli ylpeä saavutuksistaan tällä alalla. Eräänä päivänä liikkeenjohdon konsultti tuli hänen toimistoonsa. Presidentti puhui "prosessityöstään" ja totesi, että "jokainen työntekijä tietää, mitä prosessi on". Konsultti ehdotti tarkistamista.

Yhdessä presidentin kanssa he kävelivät ympäri toimistoa ja katsoivat yhteen huoneista. Presidentti kysyi työntekijältä: "Kerro meille, mikä prosessi on?" Hän hyppäsi ylös ja purskahti selvästi: "Se, jolla on sisäänkäynti ja uloskäynti!"

Toinen esimerkki. Yhden yrityksen työntekijät, kun heiltä kysyttiin, olivatko he ottaneet käyttöön prosessilähestymistavan, vastasivat: ”Kyllä, totta kai. Kolme vuotta sitten kuvailimme prosesseja ja painimme säännöt. Siitä lähtien niitä on pidetty siellä kaapissa..."

Organisaation johtajan on tärkeää paitsi inspiroitua prosessijohtamisen ideasta, myös välittää vakaumuksensa työntekijöille. Siksi termijärjestelmä ja toteutuskonsepti ovat erittäin tärkeitä. Kokemus osoittaa, että menestystä saavuttivat ne yritykset, joiden johtajat loivat oman loogisen ja ymmärrettävän konseptin prosessilähestymistavan toteuttamiseksi ja pystyivät useiden vuosien mittaan panostettuaan sen toteuttamaan. Tärkeää on luoda johtamisjärjestelmä, johon prosessinhallinta tulee olemaan olennainen osa. Tällaista järjestelmää ei voi toteuttaa tilauksesta tai ostaa (esimerkiksi jonkinlaisena automaationa). Kysymys on pikemminkin tietynlaisen prosessien kanssa työskentelykulttuurin luomisesta kaikilla johtamistasoilla.

Vladimir Repin

Liiketoimintaprosesseja. Mallintaminen, toteutus, hallinta

Esipuhe

Luvussa 2 käsitellään yhtä tärkeimmistä tekniikoista – päästä päähän (monitoimisten) prosessien määrittely, analysointi ja uudelleensuunnittelu. Tarkastellaan lähestymistapoja päästä päähän -prosessien hallinnan organisoimiseksi koko yrityksessä.

Luvussa 5 kuvataan yksityiskohtaisesti organisaation liiketoimintaprosessien standardointijärjestelmän rakentaminen, sääntelyn edut ja haitat. Tarkastellaan menettelyjä sääntely- ja metodologisten asiakirjojen elinkaaren hallintaan ja säännösten automaattiseen generointiin nykyaikaisilla liiketoimintamallinnusjärjestelmillä.

Toivon, että kirjasta on hyötyä sekä yritysten omistajille ja johtajille, että organisaation kehittämisosastojen asiantuntijoille, yritysanalyytikoille ja laadunhallinnan asiantuntijoille.

Prosessilähestymistapa: toteutuksen käsite organisaatiossa

1.1. Yrityksen kypsyys prosessihallinnan alalla

Liiketoimintaprosessi (prosessi);

Prosessiarkkitehtuuri;

Prosessin omistaja;

Prosessin kuvaus;

Prosessin sääntely;

Prosessin vakaus;

Prosessien parantaminen;

Prosessiautomaatio jne.

Luvussa 1 esitellään tarvittavat termit ja määritelmät ja käsitellään sitten prosessihallinnan toteutuskonseptia. Tämän luvun materiaalien avulla organisaation johtajat voivat selventää omaa näkemystään prosessilähestymistavan toteuttamisen tavoitteista ja tavoitteista, toteutuskonseptista sekä kehittää prosessijohtamisen alan metodologisia perusdokumentteja.

Luku on kirjoitettu niille, jotka ovat valmiita perustamaan toimintansa prosessilähtöiseen johtamisjärjestelmään.

Ennen kuin aloitat prosessinhallintamenetelmien hallinnan, arvioi organisaatiosi kypsyysaste. On olemassa useita tapoja tehdä tämä, ja annan esimerkin yhdestä mahdollisista malleista. Process Maturity Levels -konsepti luotiin Carnegie Mellonin yliopiston Software Engineering Institutessa (SEI) 1990-luvulla. Se perustuu Watts Humphreyn työhön. Ensin kehitetty tukemaan ohjelmistoprosessien kypsyysanalyysiä (CMM), uusin versio, Capability Maturity Model Integrated (CMMI), on yleistetty mihin tahansa monista eri organisaatioiden prosesseista (Kuva 1.1.1).

Riisi. 1.1.1. Katsaus pääkypsyystasoihin CMMI-mallin mukaisesti

Minä tuon sinulle Lyhyt kuvaus jokainen kuvassa näkyvä taso. 1.1.1.

Taso 1: Prosesseja ei ole määritelty

Tason 1 organisaatiot eivät käytä prosessiideologiaa. Niitä kutsutaan usein sankarivetoisiksi organisaatioiksi. Tehdessään työtä työntekijät tekevät sankarillisia ponnisteluja suorittaakseen sen ajallaan ja raportoidakseen johdolle. Tällaisessa yrityksessä on mahdotonta laskea, mitä resursseja tarvitaan tiettyjen prosessien suorittamiseen.

Taso 2: Jotkut prosessit on määritelty

Kun organisaatiot tarkastelevat ensimmäisen kerran prosesseja, ne yleensä aloittavat yrittämällä määrittää, mitkä prosessit ovat keskeisiä tai yleisimmin käytettyjä. Tässä vaiheessa johtajat eivät kuvittele koko yritystä vuorovaikutteisten prosessien joukkona, vaan keskittyvät tiettyyn prosessiin. Tason 2 organisaatioissa voi olla määritelty useita ydinprosesseja.

Taso 3: Useimmat prosessit määritelty

Tason 3 organisaatioissa suurin osa prosesseista on tunnistettu. Keskeisistä liiketoimintaprosesseista on olemassa malleja (kuvauksia). Johdolla on ymmärrys siitä, miten niitä hoidetaan. Useimmat tason 3 organisaatiot ovat kehittäneet prosessiarkkitehtuurin (järjestelmän). Kun ongelmia ilmenee, niitä aiheuttavat prosessit tunnistetaan. Sen jälkeen ongelmien syyt analysoidaan ja poistetaan.

Taso 4. Prosessit ovat hallinnassa

Tason 4 organisaatiot ovat menneet pidemmälle kuin pelkkä prosessien määrittely. Niissä esimiehet seuraavat ja analysoivat prosesseja mittausjärjestelmän avulla ja tekevät päätöksiä prosessien optimoimiseksi.

Esimerkki. Tasolle kuuluu yritys, jossa liiketoiminnan mallinnusjärjestelmä on otettu käyttöön pitkään, liiketoimintaprosessien arkisto on luotu ja käytössä, prosessimääräysten toteutumista seurataan ja BPM-suorituskyvyn hallintajärjestelmä on otettu käyttöön toiminnan seurantaan ja prosessien hallintaan. 4. Tällaisessa yrityksessä (ja tämä on todennäköisemmin kokonaisvaltaista, suurta ja kestävää liiketoimintaa) on vaadittu määrä kokopäiväisiä asiantuntijoita, jotka ovat ammattimaisesti taitavia liiketoimintaprosessien mallintamiseen, KPI:iden kehittämiseen ja analysointiin jne. Nämä asiantuntijat voivat hallita ja toteuttaa monimutkaisia tekniikoita ja työkaluja liiketoimintaprosessien hallinnan alalla.

Taso 5: Prosesseja kehitetään jatkuvasti

Tason 5 organisaatioissa prosesseja ei vain hallita, vaan niitä parannetaan jatkuvasti.

Millä kypsyysasteella venäläiset yritykset ovat?

Mielestäni suurin osa venäläiset järjestöt on ensimmäisellä tai toisella kypsyysasteella, jotkut lähestyvät kolmatta, pieni osa - neljättä. Viidennellä tasolla toimivia organisaatioita on hyvin vähän.

Mielestäni prosessikypsän organisaation määrittelyssä voidaan käyttää seuraavia kriteerejä:

Yrityksen liiketoimintaprosessien nykyisen arkkitehtuurin (järjestelmän) saatavuus ja ylläpito (BPA-järjestelmä);

Nykyinen toimintojen (ensisijaisesti prosessien) standardointi (sääntely); ECM-luokkajärjestelmän käyttö säädösten ja metodologisten asiakirjojen (määräysten, määräysten, ohjeiden) elinkaaren tukemiseksi;

Liiketoimintaprosessien indikaattorijärjestelmän (metriikka) saatavuus ja aktiivinen käyttö seurantaan, analysointiin, parantamiseen ja stimulointiin; BI/BPM-järjestelmää käytetään;

Pätevien asiantuntijoiden saatavuus liiketoimintaprosessien mallintamisen, analysoinnin ja säätelyn alalla kussakin toiminnallisessa yksikössä;

Osaamiskeskuksen (osasto/jaosto) saatavuus organisaation kehittämiseen, jossa on edustajia jokaisella osastolla (toiminnallinen alaisuudessa);

BPMS:n tärkeimpien päästä päähän -prosessien automatisointi.

Riisi. 1.2.1. Rakennesuunnitelma käsitellä asiaa

1.2. Prosessilähestymistavan termit ja määritelmät

1.2.1. Prosessin vuokaavio

Kuvassa 1.2.1 näyttää prosessin lohkokaavion. Se on universaali ja sitä voidaan käyttää prosessin analysointiin millä tahansa tasolla alkeellisiin operaatioihin asti. Tämä on peruskaavio prosessin olemuksen ymmärtämiseksi osana organisaation toimintaa.

Prosessi sisältää resurssien muunnostoiminnot ja hallintatoiminnot. Muotoillaan määritelmä:

Prosessi on vakaa, tarkoituksenmukainen joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka tietyn teknologian avulla muuntaa syötteet kuluttajalle (asiakkaalle) arvokkaiksi tuotoksiksi.

Yksinkertaisesti sanottuna prosessi on määräajoin toistuva, kontrolloitu toiminta, jonka tuloksena on jokin resurssi, jolla on arvoa tietylle kuluttajalle (asiakkaalle).

Resurssi ymmärretään materiaaliksi tai tietoobjektiksi, joka on välttämätön prosessin suorittamiseksi.

Valtion näkökulmasta resurssit voivat:

Tallennetaan;

Liikkua;

Ole käsittelytilassa.

Esimerkki. Autolla myymälään tuodut tavarat puretaan ja siirretään vastaanottoalueelle. On selvää, että seuraavat resurssituotteen tilat muuttuvat peräkkäin: liike (autossa), liike (purku), varastointi (vastaanottoalue).

Esimerkki. Markkinoija ostaa analyyttisen markkinatutkimusraportin, tutkii sen ja tekee varman johtopäätöksen yrityksen tuotteiden myyntivolyymien ennusteesta. Tämä raportti on tietoresurssi, joka ensin siirretään, sitten tallennetaan (markkinoijan henkilökohtaiselle tietokoneelle tai hänen työpöydälleen paperimuodossa), sitten käsittelytilassa (tietojen etsiminen raportista ja sen myöhempi analyysi). Tämän seurauksena raportin sisältämät tiedot muunnetaan myyntiennusteeksi. Joten raporttia tarvitaan työn suorittamiseksi. Tämä asiakirja on Sisäänkäynti markkinoijan suorittamaan prosessiin.

Resurssin ja prosessin välinen yhteys voidaan määritellä käyttämällä käsitteitä "panos" ja "tuotos". Jos prosessin toteuttamiseen tarvitaan resurssia, sitä voidaan pitää syötteenä prosessin kannalta. Ja tämän prosessin aikana muunnettua ja kuluttajalle tietyn arvon saavaa resurssia käytetään tuotoksena. Siten resursseja siirretään, varastoidaan, käsitellään. Niitä voidaan kutsua tuloiksi tai lähdöiksi vain suhteessa tiettyyn prosessiin. Yhden prosessin tulos on toisen syöttö. Ei ole mitään järkeä puhua tuloista ja lähdöistä viittaamatta tiettyyn prosessiin.

Kuvassa 1.2.1 osoittaa, että prosessin näkökulmasta resurssit voivat olla muunnettavissa, muunnettavissa, tarjota ja hallinnoida resursseja. Annan tarvittavat määritelmät.

Muunnettavissa oleva resurssi on sellainen, joka muuttuu prosessin suorittamisen aikana.

Muunnettu resurssi on sellainen, johon lisätään arvoa prosessin suorittamisen aikana.

Prosessin suorittamiseen tarvitaan valmisteluresurssi, mutta sitä ei muunneta prosessin aikana.

Hallintaresurssi – välttämätön prosessin hallitsemiseksi.

Prosessisyöttö on muunnettava tai ohjausresurssi, jota tarvitaan prosessin suorittamiseen ja jota muut prosessit tarjoavat.

Prosessin tulos on prosessin suorittamisen aikana muunnettu resurssi.

Muunnettu resurssi tulee prosessisyötteeseen. Kun prosessi suoritetaan, resurssi saa lisäarvoa, muuttuu ja menee prosessin tuotoksi - sisäiselle tai ulkoiselle kuluttajalle. Kuluttaja puolestaan voi pitää muunnettua resurssia syötteenä prosessiinsa, toisin sanoen avoauto resurssi jne.

Prosessin suorittamiseen tarvitaan muunnettujen resurssien lisäksi myös tukiresursseja. Näitä ovat varusteet, ohjelmisto, infrastruktuuri, työntekijät. Resurssien tarjoaminen voi:

Ajoittain, tarpeen mukaan, syötetään prosessiin muilla prosesseilla;

Omistaudu prosessiin jatkuvasti.

Esimerkki. Vuokratoimisto kalusteineen, henkilökohtaiset tietokoneet ja muita laitteita voidaan pitää prosessille (prosessin omistajalle) jatkuvasti allokoituna tukiresurssina. Samalla johtajan pyynnöstä rajoitetun ajan toimitettua kokoustilaa voidaan pitää määräajoin (hallinnollisen palvelun) tarjoavana resurssina.

Muuttuvatko tukiresurssit prosessin aikana? Tarkasteltavan mallin näkökulmasta ei. Todellisessa elämässä tarjottavat resurssit muuttuvat:

Työntekijät saavat työkokemusta, ikää jne.;

Laitteet kuluvat;

Ohjelmisto on vanhentumassa.

Tätä mallia käytettäessä nämä ilmiöt voidaan kuitenkin jättää huomiotta. Päinvastoin, jos kuvaamme ja analysoimme henkilöstöjohtamisen prosesseja tai prosesseja Huolto ja laitteiden korjaus, niin toimitusresurssien muuttaminen on tärkeä tekijä. Ne ovat tällaisten prosessien pääasiallisia lisäarvon kohteita, ja ne tuotetaan muunnetuina resursseina.

Hallintoresurssi edustaa johtamiseen tarvittavaa tietoa. Virtaussuunnasta riippuen tämä voi olla todellista, suunniteltua tai johtamispäätöksiä sisältävää.

Palataanpa kuvioon. 1.2.1. Kaaviossa esitetyt prosessinohjaustoiminnot sisältävät prosessin parantamisen ja prosessin ohjauksen (operaation ohjaus).

Päätehtävä operatiivinen hallinta– prosessin pitäminen vakaassa, toistettavassa tilassa tunnistamalla ja poistamalla poikkeamien (variaatioiden) syyt. Prosessin parantaminen puolestaan keskittyy jatkuvaan, kohdistettuun prosessin muutokseen korkeamman johtoelimen asettamien tavoitteiden pohjalta (kaaviossa tämä on ”Johtamistoimintaa enemmän korkeatasoinen hierarkia"). Selitän: jokaiselle organisaation prosessille aina olemassa hierarkkisesti ylin hallintoelin.

Prosessin hallitsemiseksi johtaja tarvitsee valtuudet hallita resursseja ja tietoja. Kaavio näyttää ns. hallintaresurssit. Ne edustavat yleensä suunniteltua ja todellista tietoa. Esimerkiksi tavoitteet ja suunnitellut suoritusindikaattorit saadaan ylemmältä johtoelimeltä, operatiivista faktatietoa syntyy prosessin toteutuksen aikana jne. Esimies ohjaa prosessia myös tietovaikutuksilla (suulliset viestit, tiedotuskirjeet, ohjeet, käskyt).

Ne ovat prosessinohjaustoimintojen tuotoksia.

Prosessinhallinnasta puhuttaessa määritellään "prosessin omistajan" käsite.

Prosessin omistaja - johtaja, joka on allokoinut käytössään resursseja, ohjaa prosessin etenemistä ja vastaa prosessin tuloksista ja tehokkuudesta.

Lähestymistapa, jossa prosessin omistaja määrätään jokaiselle allokoidulle prosessille, on ollut olemassa jo pitkään. Nykyään on monia erilaisia näkemyksiä siitä, mikä prosessin omistaja on ja mitä hänen pitäisi tehdä. Kuitenkin, mitä enemmän liikkeenjohdon konsultit puhuvat tästä, sitä vähemmän selkeyttä on toimijoille - esimiehille, joiden on otettava käyttöön prosessinomistajien instituutio yrityksessä.

Prosessin omistaja on pääsääntöisesti rakenneyksikön johtaja (tai hänen sijainen, avustaja). Yrityksen nykyinen johtamishierarkia rakenteelliset jaot ei romahda. Prosessien omistajien hierarkiaa ei luoda. Selvennetään: prosessin omistajan johdolle siirrettyjen resurssien määrä ja hänen vastuunsa prosessin tuloksista voivat olla erilaisia. Ne vaihtelevat riippuen prosessin tyypistä, sen tärkeydestä organisaatiolle jne.

Yleensä prosessin omistaja on esimies, joka voi ainakin:

Seuraa prosessin edistymistä;

Analysoi prosessiin vaikuttavia ja vaihteluihin johtavia tekijöitä;

Kehittää ehdotuksia prosessin parantamiseksi ja järjestää niiden keskustelut ja hyväksynnät;

Koordinoi (tai johda) sisäisiä prosessien parannusprojekteja.

Jotkut yritykset ovat ottaneet käyttöön kaksitasoisen prosessinhallintajärjestelmän. Prosessin omistajat nimetään huippujohtajien keskuudesta. Samalla suoraa työskentelyä prosessien kanssa (toiminnan seuranta, poikkeamien analysointi jne.) tekevät ns. prosessista vastaavat henkilöt.

1.2.2. Prosessin rajat

Prosessirajojen käsite on olennainen prosessilähestymistapaa toteutettaessa. Haluan korostaa, että rajojen asettaminen tapahtuu subjektiivisesti - useiden osapuolten (toimittajat ja kuluttajat) välisellä sopimuksella. Prosessin rajoista keskustelemiseksi on muotoiltava useita määritelmiä.

Prosessin rajat – tapahtuma (tapahtumien joukko), joka käynnistää ja päättää prosessin.

Tapahtuma - tietyn tilanteen esiintyminen (aika, vastuun siirto resursseista).

Liipaisutapahtuma on tapahtuma, joka käynnistää prosessin.

Lopetustapahtuma on tapahtuma, joka päättää prosessin.

Olkoon resurssi ”A” jonkin prosessin muunnoksen tulos (kuva 1.2.2). Tämän prosessin omistajan näkökulmasta resurssi "A" on tulos. Kulutusprosessin omistajan näkökulmasta resurssi "A" on syöte. Resurssin ”A” siirtämisessä prosessista toiseen tapahtuu vastuun siirto tästä resurssista prosessin omistajien välillä. Resurssin liikkumisen tosiasia, johon liittyy vastuun siirtyminen, voidaan tunnistaa tapahtuman avulla. Ensimmäisen prosessin omistajan näkökulmasta tämä tapahtuma päättää prosessin, toisen prosessin omistajan näkökulmasta se käynnistää sen. Sama tapahtuma voidaan muotoilla eri tavalla, kun kuvataan kahden tarkasteltavan prosessin rajoja. Ensimmäinen omistaja sanoo, että resurssi "A" on siirretty, ja toinen omistaja sanoo, että resurssi "A" on vastaanotettu. Jotta ne olisi helpompi linkittää yhteen järjestelmään prosesseja kuvattaessa, on parempi määritellä yksi tapahtuma ja antaa sille jotain näin: "Resurssi "A" siirrettiin prosessista 1 prosessiin 2. Tapahtumien sanamuodosta on joka tapauksessa sovittava prosessin omistajien kesken rajoja säädettäessä.

Riisi. 1.2.2. Prosessin rajat

Tässä on esimerkkejä aineellisten resurssien liikkumiseen liittyvien tapahtumien muotoilusta:

"Tavarat on sijoitettu varastoalueelle";

"Tuote on pakattu ja luovutettu ostajalle";

"Laitteet on asennettu."

Esimerkkejä tiedonsiirtoon liittyvistä sanamuototapahtumista:

"Asiakkaan tilaus vastaanotettu";

"Faksi lähetetty";

"Johtaja antoi luvan."

Viimeinen esimerkki on annettu vitsinä. Käytännön näkökulmasta tällaista tapahtuman muotoilua ei voida hyväksyä. On parempi muotoilla näin: "Esimies on saanut käskyn aloittaa työn suorittaminen" (mieluiten kirjallisesti tai ainakin sähköpostitse).

Huomaa, että myös resurssien vastuun siirtäminen on mahdollista prosessin sisällä, kun eri työntekijät tekevät töitä. Vastaavien tapahtumien avulla voidaan määrittää työntekijöiden vastuualueet prosessin sisällä.

Tarkastellaan monimutkaisempia tapauksia, joissa tapahtuma, joka lopettaa yhden prosessin, ei ole tapahtuma, joka käynnistää toisen prosessin. Oletetaan, että jossain organisaation divisioonassa työntekijä valmisteli raportin ja asetti sen palvelimelle. Prosessin päättävä tapahtuma voidaan muotoilla seuraavasti: "Raportti on laadittu ja lähetetty palvelimelle." Jonkin ajan kuluttua (esimerkiksi kuun lopussa) toisen osaston työntekijä lataa tai avaa sen palvelimella ja käyttää tarvittavat tiedot. Tapahtuma, joka käynnistää sen prosessin, voidaan ilmeisesti kirjata "Sen ja sen ilmoitukseksi vastaanotettu". Todellisuudessa raportti saattoi olla palvelimella useita päiviä ennen kuin sitä käytettiin. Mitä minun pitäisi tehdä? Vastaus on toisen prosessin käynnistävän tapahtuman muotoilussa. Tämä voidaan tehdä seuraavasti: "Yhteenvetoraportin laatimisen määräaika on saapunut." Seuraavaksi työntekijä tarkistaa, onko raportti palvelimella. Tuloksena on seuraava tapahtuma: "Ilmoita sellainen ja sellainen on palvelimella." Ilmeisesti tämän tyyppisen tapahtuman määritelmä riippuu prosessin kuvauksen yksityiskohtaisuudesta.

Toinen esimerkki: harkitse asiakirjan lähettämistä yrityksen sähköisen verkon kautta. Se tosiasia, että työntekijä lähetti asiakirjan, voidaan kuvata tapahtumalla "Sähköpostilla lähetetty asiakirja". Työntekijä, jolle tämä asiakirja on lähetetty, ei kuitenkaan välttämättä saa sitä heti tai ei saa sitä ollenkaan (verkkovika, vahingossa tapahtuva poisto jne.). Tämä tarkoittaa, että toisen työntekijän prosessi käynnistyy "Asiakirja vastaanotettu sähköpostitse" -tapahtumasta. Ilmeisesti nämä ovat kaksi eri tapahtumaa. Tässä tapauksessa voit:

Käytä kahta erilaista tapahtumien sanamuotoa yllä olevan kuvan mukaisesti;

Ajattele asiakirjan siirtämistä sähköisen verkon kautta itsenäisenä, mutta automaattisesti suoritettavana prosessina, jolla on oma omistaja jne.

Olemme tarkastelleet ensimmäistä merkittävää tapahtumaryhmää tunnistettu resurssivirta-analyysin aikana(sekä materiaalia että tietoa). Toinen ryhmä on tietyn ajan saavuttamiseen liittyvät tapahtumat absoluuttisella tai suhteellisella kronologisella asteikolla. Esimerkiksi tapahtuma "8. maaliskuuta on saapunut" osoittaa kalenteripäivämäärän, eli se on sidottu kalenteripäivään (absoluuttinen mittakaava). Tapahtuma "Kaksi arkipäivää on kulunut tilauksen vastaanottamisesta" ilmaisee jonkin ajan alkamista suhteellisella asteikolla päivinä mitattuna (asteikko alkaa tilauksen vastaanottamisesta). Prosessin mukaan aikaasteikko vaihtelee: kuukausia, päiviä, tunteja ja jopa minuutteja.

Joten prosessin rajojen selkeäksi määrittelemiseksi on välttämätöntä:

Selvitä, mitkä resurssit liikkuvat prosessissa sisään ja ulos (panokset ja tuotokset);

Tunnista alkavat ja lopettavat tapahtumat;

Sovi syötteiden/tulosten vaatimuksista ja aloitus-/lopetustapahtumien muotoilusta vastaavien toimittajaprosessien ja kuluttajaprosessien omistajien kanssa.

1.2.3. Prosessitulojen ja -lähtöjen tekniset tiedot

Vaatimukset resursseille, jotka ylittävät prosessirajat, voidaan kaapata erilaisiin asiakirjoihin, kuten prosessin tulojen ja tulosten määrityksiin. Nämä tiedot voidaan tehdä lomakkeella yksittäisiä asiakirjoja tai olla osa prosesseja koskevia sääntelyasiakirjoja.

Tekniset tiedot voivat sisältää yksityiskohtaisesti vaatimukset, jotka on täytettävä:

Dokumentointi;

Raaka-aineet, apu- ja pakkausmateriaalit;

Puolivalmiita tuotteita;

Valmiit tavarat;

Teollisuus- ja toimistotilat, infrastruktuuri;

Henkilökunta;

Laitteet;

Ohjelmisto;

Spesifikaatioon tulee kirjata kaikki tietyn prosessin kohteelle asettamat vaatimukset (taulukko 1.2.1–1.2.3).

Esimerkki. Yritys kehittää spesifikaatioita prosessipanoksille ja -tuotteille. Eritelmän ensimmäinen versio on voimassa kaksi kuukautta. Tänä aikana asiakirjan sisältö tarkistetaan käytännössä. Eritelmän käyttäjät antavat kommenttinsa ja ehdotuksensa. Prosessin omistaja järjestää kokouksia, joissa keskustellaan eritelmästä. Keskustelun tulosten perusteella spesifikaatioon tehdään muutoksia ja asiakirjan toinen versio hyväksytään. Eritelmän toisen ja myöhempien versioiden voimassaoloaika on yksi vuosi.

Jos työn aikana tapahtuu dokumentoituja muutoksia johonkin parametriin, ne sisällytetään spesifikaatioon. Hän on hyväksytty uusi termi tehtyjen muutosten kanssa. Jos muutoksia ei kirjata, niin voimassaoloajan päätyttyä spesifikaatio hyväksytään ilman muutoksia uudeksi ajanjaksoksi.

Taulukko 1.2.1. Lopputuotteen tuoteluettelorakenne

Taulukko 1.2.2. Tuotantotilojen eritelmän rakenne

Taulukko 1.2.3. Henkilöresurssien (henkilöstö) eritelmän rakenne

1.2.4. Prosessin tulojen/lähtöjen valvonta

Prosessin rajoista puhuttaessa on tarpeen keskustella tulojen ja lähtöjen ohjaamisen menetelmistä. Ohjaustapoja on kaksi: jatkuva ja valikoiva (katso esimerkiksi). Jatkuvalla ohjauksella jokainen prosessisyötteeseen tuleva resurssi (tuote, tuote, tuote) tarkistetaan. Näytteenoton yhteydessä valitaan useita tuotteita ja suoritetaan niiden valvonta. Seuraavaksi tilastollisilla menetelmillä arvioidaan vaatimustenvastaisten tuotteiden osuus niiden kokonaismäärästä. Kumpikaan valvonta ei anna täydellistä takuuta siitä, että vaatimustenvastainen (viallinen) tuote ei pääse prosessiin. Lupaava menetelmä on ns. kontrollien upottaminen prosessiin siten, että epäjohdonmukaisuudet tunnistetaan välittömästi niiden ilmaantuessa. Tässä tapauksessa viallisten tuotteiden todennäköisyys ilmaantua prosessin lähdössä (eli vastaavan kuluttajaprosessin sisääntulossa) pienenee merkittävästi.

Samanaikaisesti tulevien ja lähtevien resurssien vaatimusten määrittelyn kanssa (esim. asiaa koskevissa eritelmissä) on toivottavaa kehittää menetelmiä näiden vaatimusten (spesifikaatioiden) noudattamisen valvontaan.

Tärkeä käsite prosessirajojen kanssa työskenneltäessä on "toiminnallinen määritelmä" (katso).

Operatiivinen määritelmä on kuvaus suoritustulokselle asetettuista vaatimuksista, jonka avulla työntekijät voivat saada konsensuksen tuloksen hyväksyttävyydestä mahdollisimman objektiivisella tavalla.

Esimerkki. Esimerkki virheellisestä toiminnallisesta määritelmästä on käsitteen "suurin sallittu pitoisuus" (MPC) muotoilu. Virallisesti se kuulostaa tältä: " Enimmäismäärä haitallinen aine tilavuus- tai massayksikköä kohti, joka rajoittamattoman ajan päivittäinen altistuminen ei aiheuta tuskallisia muutoksia ihmiskehossa… SISÄÄN Venäjän federaatio jokaiselle haitalliselle aineelle on säädetty laissa." Onko kukaan nähnyt ihmistä, joka elää loputtomasti? Missä tahansa kehossa tapahtuu jatkuvasti muutoksia, myös tuskallisia, jotka johtuvat sadasta eri syystä. Voidaanko tällaista MPC:n määritelmää kutsua selkeäksi ja yksiselitteiseksi? Luultavasti ei.

Nimi: Liiketoimintaprosessit - Sääntely ja hallinta.

Kirja on omistettu yhdelle edistyksellisimmistä, nykyaikaisia menetelmiä hallinta - prosessilähestymistapa, joka koostuu organisaation liiketoimintaprosessien järjestelmän rakentamisesta ja näiden liiketoimintaprosessien hallinnasta saavuttamiseksi maksimaalinen tehokkuus toimintaa. Kirja kattaa kattavasti prosessilähestymistavan käyttöönoton johtamiseen, organisaatioiden liiketoimintaprosessien säätelyyn ja tarjoaa metodologian prosessilähestymistavan käyttöönottoon kattaen johtamisen tärkeimmät näkökohdat. Ehdotetun menetelmän avulla voit valmistella organisaation laadunhallintajärjestelmän sertifiointia varten MS ISO 9001:2000 -standardin vaatimusten mukaisesti.

SISÄLLYSLUETTELO
JOHDANTO 5
LUKU 1.
LIIKETOIMINTAPROSESSIT: TERVIT JA MÄÄRITELMÄT. 9
1.1. MITÄ ON PIILOTTAVAA "PROSESSILÄHESTYMISTÄ"-KÄSITTEEN TAKAAN. 9
1.1.1. Mitä organisaation johtajat odottavat prosessilähestymistavan toteuttamiselta? 10
1.1.2. Yritysjohdon ohjelmistotuotteet. 13
1.1.3. Prosessilähestymistavan termijärjestelmä. 15
1.1.4. Osastoprosessit (intrafunktionaaliset prosessit). 24
1.1.5. Päästä päähän (ristitoiminnalliset) prosessit. 26
1.1.6. Prosessin hajoaminen. 36
1.1.7. Prosessi- ja toiminnanhallintajärjestelmät: onko mahdollista yhdistää? 38
1.2. ORGANISAATIOPROSESSEIDEN VERKKO. 41
1.2.1. Ominaisuudet organisaation prosessien tunnistamiseen ja yhdistämiseen yhdeksi verkostoksi. 42
1.3. ORGANISAATIOPROSESSIEN EROTTELUA KOSKEVAT SÄÄNNÖT. 50
1.3.1. Prosessien luokittelu. 52
1.3.2. Prosessien koko ja lukumäärä. 59
1.4. VAIHEITTAISEEN PROSESSIN TUNNISTAMISEN TEKNIIKKA. 76
1.4.1. Prosessin allokointisääntöjen soveltaminen. 76
1.4.2. Organisaation prosessien vaiheittainen tunnistaminen. 79
1.5. KÄYTÄNNÖN ESIMERKKI KAUPPA- JA TUOTANTO-ORGANISAATIOJEN PROSESSEIDEN TUNNISTAMISESTA. 85
1.5.1. Alustavat tiedot yrityksestä. 85
1.5.2. Konsulttien tekemän yrityskyselyn tulokset. 87
1.5.3. Yrityksen prosessiverkkoprojekti. 90
1.5.4. Päivitetty luettelo prosesseista ja niiden omistajista. 92
1.6. VIITTEET LUKUON 1. 93
KAPPALE 2.
LIIKETOIMINTAPROSESSEISIIN PERUSTUVA ORGANISAATIO HALLINTA. 95
2.1. ORGANISAATIOJEN TOIMINTAJÄRJESTELMÄN SEGMENTOINTI. 95
2.1.1. Prosessinhallintajärjestelmän toiminnot. 98
2.1.2. ISO 9001:2000 -standardin osien vaatimusten asettaminen prosessinohjausjärjestelmälle. 104
2.1.3. Toimintojen jakautuminen prosessien kesken. 107
2.1.4. Ongelmat päästä päähän -prosessien tunnistamisessa. 112
2.1.5. Toimintojen segmentointi budjetointiprosessin esimerkin avulla. 119
2.2. LIIKETOIMINTAPROSESSIEN HALLINTA (PROSESSIT). 127
2.2.1. Organisaation johtamisprosessi. 134
2.2.2. Prosessinhallinnan indikaattorijärjestelmä. 138
2.2.3. Prosessin resurssit. 142
2.3. PROSESSIN SÄÄNTÖ. 144
2.3.1. Prosessin dokumentointijärjestelmä. 147
2.3.2. Vastuun jakaminen keskeneräisistä töistä. 150
2.4. PROSESSEIDEN VÄLISEN SYÖTTÖJEN JA TULOSTEN KOORDINOINTI. 154
2.4.1. Tekniikka tulojen ja tulosten koordinoimiseksi prosessien välillä. 154
2.4.2. Prosessien tulojen ja lähtöjen taulukkokoordinointi keskenään. 159
2.5. KÄYTÄNNÖN ESIMERKKI KAUPPA- JA TUOTANTOYHTIÖN "TALOUSARVIOHALLINTO"-PROSESSIIN INDIKAATTOREIDEN VALINTA. 162
2.5.1. Alustavat tiedot yrityksestä. 162
2.5.2. Luettelo mittareista, joita talousjohtaja ehdotti keskustelun aikana prosessin edistymisen mittaamisesta. 163
2.5.3. Lopullinen luettelo indikaattoreista, jotka sisältyvät "Todistus "Talousjohtamisprosessin" edistymisestä. 166
2.6. LUKU 2 KIRJALLISTA. 167
LUKU 3.
LIIKETOIMINTAPROSESSIEN SÄÄNTELYMENETELMÄT. 168
3.1. TARKASTUS LIIKETOIMINTAPROSESSIEN MALLINTAKEKNIIKKOIHIN JA SUOSITUKSET NIIDEN KÄYTTÖÖN. 168
3.1.1. Miksi liiketoimintaprosessien mallinnustekniikoita käytetään? 168
3.1.2. ARIS eEPC -merkinnän kuvaus. 170
3.1.3. Kuvaus IDEFO, IDEF3-merkinnästä. 173
3.1.4. Vertaileva analyysi ARIS- ja IDEF-merkinnät. 179
3.1.5. ARISnBPWin-ohjelmistotuotteiden toimivuus. 181
3.1.6. Suosituksia tekniikoiden ja ohjelmistotuotteiden käyttöön tyypillisistä tehtävistä riippuen. 184
3.2. PROSESSIJÄRJESTELMÄN "LITTEET" JA "VOLUMETRISET" MALLIT. 186
3.2.1. Miksi prosessimallin pitäisi olla "volumetrinen"? 186
3.2.2. "Volume" -mallit ARIS eEPC -merkinnässä. 187
3.2.3. "Volume" mallit IDEF0-merkinnällä. 190
3.2.4. ARIS eERS:n liiketoimintaprosessimalli, joka täyttää johtamisen prosessilähestymistavan vaatimukset. 192
3.3. ESIMERKKEJÄ TYYPILLISISTÄ VIRHEISTÄ LIIKETOIMINTAPROSESSIA KEHITTÄESSÄ. 200
3.3.1. Virheitä generoitaessa piirejä IDEF0-merkinnällä. 200
3.3.2. Virheitä muodostettaessa mallia ARIS eEPC -merkinnässä. 202
3.4. ESIMERKKI PROSESSIN KÄYTÄNNÖLLISESTÄ KUVAUKSESTA. 204
3.4.1. Esimerkin kuvaus ja ongelman kuvaus. 204
3.4.2. Prosessikuvauksen esimerkin analyysi. 209
3.5. ORGANISAATIOJEN LIIKETOIMINTAPROSESSIEN KATTAVA SÄÄNTELY. 215
3.5.1. Liiketoimintaprosessien säätely mallipohjalla. 215
3.5.2. Liiketoimintaprosessisääntömallin rakenne. 218
3.5.3. Suosituksia liiketoimintaprosessien kuvaamiseen mallipohjan avulla. 244
3.6. VIITTEET LUKUUN 3. 250
LUKU 4.
STRATEGISEN JOHTAMISJÄRJESTELMÄN JA LIIKETOIMINTAPROSESSIEN HALLINTAJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN JA KÄYTTÖÖNOTTO. 251
4.1. STRATEGISET TAVOITTEET JA INDIKAATTORIT JÄRJESTELMÄ: LINKKI LIIKETOIMINTAPROSESSeihin. 251
4.2. STRATEGISTEN JA PROSESSINHALLINTAJÄRJESTELMIEN KEHITTÄMINEN JA KÄYTTÖÖNOTTO. 278
4.3. VIITTEET LUKUUN 4.

Päästä päähän (ristitoiminnalliset) prosessit.
Päästä päähän (tai poikkitoiminnallinen) liiketoimintaprosessi on liiketoimintaprosessi, joka sisältää kokonaan tai osittain toimintoja, joita suorittavat organisaation rakenteelliset yksiköt, joilla on erilainen toiminnallinen ja hallinnollinen alisteisuus.

Mikä tahansa johtamisjärjestelmä rakennetaan ylhäältä alas riippuen organisaation johdon ja omistajien tehtävistä. Prosessien tunnistaminen organisaatiossa on suositeltavaa aloittaa huipputason prosesseista, ne tunnistetaan usein asiakaslähtöisten ketjujen (kuva 1.6) tai tuoteketjujen (lisäarvoketju) perusteella.

Poikkitoimisten prosessien tunnistaminen asiakaslähtöisten ketjujen pohjalta voidaan toteuttaa, jos jokainen asiakas kuluttaa ainutlaatuista tuotetta, tuotteiden luominen tapahtuu rinnakkain ja samalla prosesseilla on vähän päällekkäisyyttä keskenään. .

Lataa e-kirja ilmaiseksi kätevässä muodossa, katso ja lue:
Lataa kirja Liiketoimintaprosessit - Sääntely ja hallinta - Eliferov V.G. Repin V.V. - fileskachat.com, nopea ja ilmainen lataus.

Esipuhe

Toivon, että kirjasta on hyötyä sekä yritysten omistajille ja johtajille, että organisaation kehittämisosastojen asiantuntijoille, yritysanalyytikoille ja laadunhallinnan asiantuntijoille.

Luku 1
Prosessilähestymistapa: toteutuksen käsite organisaatiossa

1.1. Yrityksen kypsyys prosessihallinnan alalla

Liiketoimintaprosessi (prosessi);

Prosessiarkkitehtuuri;

Prosessin omistaja;

Prosessin kuvaus;

Prosessin sääntely;

Prosessin vakaus;

Prosessien parantaminen;

Prosessiautomaatio jne.

Esimerkki. Erään yrityksen toimitusjohtaja oli erittäin intohimoinen prosessijohtamiseen ja oli ylpeä saavutuksistaan tällä alalla. Eräänä päivänä liikkeenjohdon konsultti tuli hänen toimistoonsa. Presidentti puhui "prosessityöstään" ja totesi, että "jokainen työntekijä tietää, mitä prosessi on". Konsultti ehdotti tarkistamista.

Yhdessä presidentin kanssa he kävelivät ympäri toimistoa ja katsoivat yhteen huoneista. Presidentti kysyi työntekijältä: "Kerro meille, mikä prosessi on?" Hän hyppäsi ylös ja purskahti selvästi: "Se, jolla on sisäänkäynti ja uloskäynti!"

Toinen esimerkki. Yhden yrityksen työntekijät, kun heiltä kysyttiin, olivatko he ottaneet käyttöön prosessilähestymistavan, vastasivat: ”Kyllä, totta kai. Kolme vuotta sitten kuvailimme prosesseja ja painimme säännöt. Siitä lähtien niitä on pidetty siellä kaapissa..."

Luvussa 1 esitellään tarvittavat termit ja määritelmät ja käsitellään sitten prosessihallinnan toteutuskonseptia. Tämän luvun materiaalien avulla organisaation johtajat voivat selventää omaa näkemystään prosessilähestymistavan toteuttamisen tavoitteista ja tavoitteista, toteutuskäsityksestä sekä kehittää prosessijohtamisen alan metodologisia perusdokumentteja.

Luku on kirjoitettu niille, jotka ovat valmiita perustamaan toimintansa prosessilähtöiseen johtamisjärjestelmään.

Riisi. 1.1.1. Katsaus pääkypsyystasoihin CMMI-mallin mukaisesti

Annan lyhyen kuvauksen jokaisesta kuvassa esitetystä tasosta. 1.1.1.

Taso 1: Prosesseja ei ole määritelty

Taso 2: Jotkut prosessit on määritelty

Taso 3: Useimmat prosessit määritelty

Taso 4. Prosessit ovat hallinnassa

Esimerkki. Tasolle kuuluu yritys, jossa liiketoiminnan mallinnusjärjestelmä on otettu käyttöön pitkään, liiketoimintaprosessien arkisto on luotu ja käytössä, prosessimääräysten toteutumista seurataan ja BPM-suorituskyvyn hallintajärjestelmä on otettu käyttöön toiminnan seurantaan ja prosessien hallintaan. 4. Tällaisessa yrityksessä (ja tämä on todennäköisemmin kokonaisvaltaista, suurta ja kestävää liiketoimintaa) on vaadittu määrä kokopäiväisiä asiantuntijoita, jotka ovat ammattimaisesti taitavia liiketoimintaprosessien mallintamiseen, KPI:iden kehittämiseen ja analysointiin jne. Nämä asiantuntijat voivat hallita ja toteuttaa monimutkaisia tekniikoita ja työkaluja liiketoimintaprosessien hallinnan alalla.

Taso 5: Prosesseja kehitetään jatkuvasti

Tason 5 organisaatioissa prosesseja ei vain hallita, vaan niitä parannetaan jatkuvasti.

Millä kypsyysasteella venäläiset yritykset ovat?

Uskon, että suurin osa venäläisistä organisaatioista on ensimmäisellä tai toisella kypsyysasteella, osa lähestyy kolmatta ja pieni osa neljättä. Viidennellä tasolla toimivia organisaatioita on hyvin vähän.

Mielestäni prosessikypsän organisaation määrittelyssä voidaan käyttää seuraavia kriteerejä:

Yrityksen liiketoimintaprosessien nykyisen arkkitehtuurin (järjestelmän) saatavuus ja ylläpito (BPA-järjestelmä);

Liiketoimintaprosessien indikaattorijärjestelmän (metriikka) saatavuus ja aktiivinen käyttö seurantaan, analysointiin, parantamiseen ja stimulointiin; BI/BPM-järjestelmää käytetään;

Pätevien asiantuntijoiden saatavuus liiketoimintaprosessien mallintamisen, analysoinnin ja säätelyn alalla kussakin toiminnallisessa yksikössä;

Osaamiskeskuksen (osasto/jaosto) saatavuus organisaation kehittämiseen, jossa on edustajia jokaisella osastolla (toiminnallinen alaisuudessa);

BPMS:n tärkeimpien päästä päähän -prosessien automatisointi.

Riisi. 1.2.1. Prosessin vuokaavio

Liiketoimintaprosesseja. Mallintaminen, toteutus, hallinta Vladimir Repin

(Ei vielä arvioita)

Otsikko: Liiketoimintaprosessit. Mallintaminen, toteutus, hallinta

Tietoja kirjasta "Business Processes. Mallintaminen, toteutus, hallinta" Vladimir Repin

Kaikenlaista toimintaa tehokas yritys on rakennettu prosesseille. Kuinka tunnistaa keskeiset prosessit, miten ne kohdistetaan ja saavutetaan parannuksia? Kaikkea tätä käsittelee uudessa kirjassa johtava liiketoimintaprosessien asiantuntija Vladimir Repin.

Käsissäsi oleva ei ole helppoa luettavaa, vaan kirjaa, joka vaatii viimeistelyä ja ymmärtämistä. Se sisältää kymmeniä kuvia, taulukoita, vuokaavioita ja asiakirjamalleja, joita ei löydy muista avoimista lähteistä.

Kirjoja käsittelevältä verkkosivustoltamme voit ladata sivuston ilmaiseksi ilman rekisteröitymistä tai lukemista online kirja"Liiketoimintaprosesseja. Mallintaminen, toteutus, hallinta" Vladimir Repin epub-, fb2-, txt-, rtf-, pdf-muodoissa iPadille, iPhonelle, Androidille ja Kindlelle. Kirja tarjoaa sinulle paljon mukavia hetkiä ja todellista lukemisen iloa. Ostaa täysversio voit kumppaniltamme. Täältä löydät myös viimeiset uutiset kirjallisesta maailmasta, opi suosikkikirjailojesi elämäkerta. Aloitteleville kirjoittajille on erillinen osio, jossa on hyödyllisiä vinkkejä ja temppuja, mielenkiintoisia artikkeleita, joiden ansiosta voit itse kokeilla kirjallisia käsitöitä.

Lainauksia kirjasta "Business Processes. Mallintaminen, toteutus, hallinta" Vladimir Repin

Prosessi on määräajoin toistuva, kontrolloitu toiminta, jonka tuloksena syntyy tietty resurssi, jolla on arvoa tietylle kuluttajalle (asiakkaalle).

Taso 1: Prosesseja ei ole määritelty
Tason 1 organisaatiot eivät käytä prosessiideologiaa. Niitä kutsutaan usein sankarivetoisiksi organisaatioiksi. Tehdessään työtä työntekijät tekevät sankarillisia ponnisteluja suorittaakseen sen ajallaan ja raportoidakseen johdolle. Tällaisessa yrityksessä on mahdotonta laskea, mitä resursseja tarvitaan tiettyjen prosessien suorittamiseen.
Taso 2: Jotkut prosessit on määritelty
Kun organisaatiot tarkastelevat ensimmäisen kerran prosesseja, ne yleensä aloittavat yrittämällä määrittää, mitkä niistä ovat avainasemassa.